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Serie:
Apoyando los
esfuerzosSerie:
en
Apoyando los esfuerzos
el manejo yen
el manejo yprotección
proteccióndede
la biodiversidad
la biodiversidad tropical
tropical

The Nature Conservancy Misión

Somos una organización que ha trabajado por más de 50 Preservar las plantas, animales y comunidades naturales que

La Gestión del
años con personas, comunidades, gobiernos y empresas, representan la diversidad de la vida en la tierra, a través de
para proteger los ecosistemas que aseguran nuestra la protección de las tierras y aguas que ellos necesitan para
existencia y mejoran nuestra calidad de vida. sobrevivir.

En estas cinco décadas de existencia, TNC se ha destacado Visión

por su importante labor de protección de los recursos
naturales, a través de la implementación de proyectos de
conservación en 30 países del planeta; y la protección de
más de 47 millones de hectáreas y 8.000 kilómetros de ríos
Conocimiento para la
TNC visualiza un mundo en donde los bosques, praderas,
desiertos, ríos y océanos se encuentran saludables, en donde
la conexión entre los sistemas naturales y la calidad de vida
humana tienen un alto valor; y en donde los lugares que

alrededor del mundo.
Nuestro trabajo en Costa Rica inició hace más de 30
años, tiempo durante el cual hemos logrado proteger
alrededor de 129.000 hectáreas en diversos sectores del
territorio nacional. Con nuestro aporte, hemos asegurado
la protección de lugares como la Reserva Bosque Nuboso
Monteverde, los Parques Nacionales Corcovado, Braulio
Carrillo y Cahuita; así como importantes zonas protegidas
del Área de Conservación Guanacaste.
Toma de Decisiones
mantienen la vida perduran para las futuras generaciones.
Por esta razón, utilizamos el mejor conocimiento científico
disponible, un espíritu creativo y un enfoque conciliatorio
para crear soluciones innovadoras, significativas y perdura-
bles para los complejos problemas de conservación.
Nuestra meta
Para el año 2015, TNC trabajará con otros para asegurar la
conservación efectiva de sitios que representen al menos el
10% de cada tipo de hábitat principal sobre la Tierra.

Gabriel Coronado Guardia

La Serie Técnica de The Nature Conservancy se basa en la información científica y la promueve Fernán Cañas Soto
con el propósito de mejorar el conocimiento en conservación, para así lograr incidir de una
Bernal Herrera Fernández
manera positiva en la toma de decisiones e incrementar la participación efectiva de los
diferentes grupos y actores claves mediante la disponibilidad y acceso a la información.
 5
Serie:
Apoyando los esfuerzos en
el manejo y protección de
la biodiversidad tropical

La Gestión del
Conocimiento para la
Toma de Decisiones

Gabriel Coronado Guardia

Fernán Cañas Soto
Bernal Herrera Fernández
 333.782
C8221g Coronado Guardia, Gabriel
La Gestión del conocimiento para la toma de decisiones /
Gabriel Coronado Guardia, Fernán Cañas Soto y Bernal
Herrera Fernández. – 1 ed.— San José, C.R. : Asociación
Conservación de la Naturaleza, 2007.
32 p. : 22 X 28 cms. (Serie Apoyando los Esfuerzos en
el Manejo y Protección de la Biodiversidad Tropical ; n 5)

ISBN: 978-9968-9660-2-3

1. Áreas Protegidas – Conservación. 2. Gestión del

Conocimiento. 3. Toma de Decisiones. I. Herrera Fernández,
Bernal. II. Cañas Coto, Fernán. III. Título.

Acerca de esta publicación:

La Serie Técnica de The Nature Conservancy se basa en la información científica y la promueve con el
propósito de mejorar el conocimiento en conservación, para así lograr incidir de una manera positiva en
la toma de decisiones e incrementar la participación efectiva de los diferentes grupos y actores claves
mediante la disponibilidad y acceso a la información.

Las denominaciones empleadas en este documento y la forma en que aparecen presentados los datos no
implican de parte de los miembros de TNC y sus socios juicio alguno sobre la condición jurídica de países,
territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites.

Las opiniones aquí expresadas pertenecen a los autores y no reflejan, necesariamente, las de The Nature
Conservancy.

Coordinador Serie Técnica: Bernal Herrera

Revisión y Edición Técnica: Elizabeth Mora y Bernal Herrera

Diagramación: Kerigma Comunicación

Impresión: Impresos Ruiz

Citar como:
Gabriel Coronado, Fernán Cañas y Bernal Herrera. 2007. La Gestión del Conocimiento para la
toma de decisiones. Serie Técnica No 5: Apoyando los esfuerzos en el manejo y protección de la
biodiversidad tropical. The Nature Conservancy. San José, Costa Rica 50 pp.

Se permite la reproducción total o parcial del presente documento, siempre y cuando se cite la fuente.
AGRADECIMIENTO
Se desea agradecer la participación de las siguientes personas en una sesión
de trabajo donde se presentó y sometió a su juicio el modelo de gestión del
conocimiento. Sus comentarios críticos fueron sumamente valiosos, originados
en su vasta experiencia en organizaciones de diferente naturaleza que realizan
diversas formas de gestión del conocimiento en nuestro país.

Alejandro Gutiérrez, Instituto Nacional del Océano

Anabelle Ulate, Observatorio Social Universidad de Costa Rica
Debbie Ponchner, Aldea Global-Periódico La Nación
Jimena Miranda, Fundación Omar Dengo
José Joaquín Campos, CATIE
Miguel Gutiérrez Saxe, Estado La Nación

Nuestro agradecimiento también a Randall García, del INBio, quien gentilmente

compartió aspectos de su experiencia en el Proyecto GRUAS I.
CONTENIDO
Agradecimiento.............................................................................................................. 3

Lista de acrónimos......................................................................................................... 7

1. Introducción................................................................................................................8

2. El proceso de toma de decisiones...........................................................................9

3. Modelo de gestión del conocimiento para superar las barreras.......................13

3.1 Introducción al modelo.......................................................................................13
3.2 El ciclo del conocimiento...................................................................................13
3.3 Interfases de sinergia........................................................................................... 14
3.4 Modelo de gestión del conocimiento..............................................................15

4. Protocolo de la información.................................................................................. 17
4.1 Insumos...................................................................................................................17
4.2 Proceso................................................................................................................... 18
4.3 Resultados de impacto........................................................................................ 19
4.4 Recomendaciones generales............................................................................. 19

5. La experiencia del análisis de vacíos ecológicos.

(GRUAS I) -Análisis de caso-............................................................................. 20
5.1 Objetivo y lógica de este análisis..................................................................... 20
5.2 El Proyecto GRUAS I....................................................................................... 20
5.3 Conclusiones.........................................................................................................29

6. Literatura citada.......................................................................................................30

Anexo: Hipótesis de trabajo que orientaron la indagación teórica.

para la construcción del modelo de gestión del conocimiento...............31
Hipótesis 1:...................................................................................................................31
Hipótesis 2:...................................................................................................................31
Hipótesis 3:...................................................................................................................31
Hipótesis 4:...................................................................................................................31
Hipótesis 5:...................................................................................................................31
Hipótesis 6:...................................................................................................................31
Hipótesis 7....................................................................................................................31
Hipótesis 8:.................................................................................................................. 32
Hipótesis 9:.................................................................................................................. 32
Hipótesis 10:............................................................................................................... 32
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. La toma de decisiones como un proceso individual y subjetivo...........9

Figura 2. El proceso de toma de decisiones.............................................................10

Figura 3. Continuum subjetivo de quien toma decisiones....................................11

Figura 4. Control gerencial y toma de decisiones...................................................11

Figura 5. Fuentes de información a las que se ve expuesto.

el tomador de decisiones............................................................................. 12

Figura 6. Barreras para una toma de decisiones acertada..................................... 12

Figura 7. Dimensiones que identifican el ciclo del conocimiento.......................13

Figura 8. Modelo propuesto de gestión del conocimiento....................................15

LISTA DE ACRÓNIMOS
CATIE Centro Agrónomo Tropical de Investigación y Enseñanza
CCT Centro Científico Tropical
FNUAP Fondo de Población de Naciones Unidas
ICAA Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
INBio Instituto Nacional de Biodiversidad
MINAE Ministerio de Ambiente y Energía
MIDEPLAN Ministerio de Planificación
MGC Modelo Gestión del Conocimiento
ONG Organización no Gubernamental
OPSA Oficina de Planificación Sectorial Agropecuaria
SINAC Sistema Nacional de Áreas Protegidas de Costa Rica
TNC The Nature Conservancy
 8 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
1. Introducción
En el medio institucional costarricense, las instituciones
cuyo mandato es atender necesidades de la población en
diversas áreas como salud, educación, ambiente y programas
sociales, diariamente tienen que resolver múltiples proble-
mas y tomar decisiones. Al mismo tiempo, muchas entidades
públicas y organismos no gubernamentales (ONG) tienen
la misión de producir información científica que ofrezca,
en el proceso de toma de decisiones, un fundamento sólido
para la adecuada comprensión y solución de problemas. La
experiencia dice, sin embargo, que existe una tendencia al
divorcio entre quienes requieren de la información (o mejor
dicho, entre quienes deberían utilizarla) y quienes la generan.
Para muchas organizaciones relacionadas con la gestión
del conocimiento, les interesa explorar las condiciones y
mecanismos mediante los cuales, los resultados de informa-
ción científica, que se ha generado mediante la investigación,
y que se plasma en informes y publicaciones científicas, así
como en la formulación de planes y estrategias de uso y
conservación, son aprovechados por diversos usuarios para
la toma de decisiones y orientar la formulación de políticas
nacionales.
Esta necesidad institucional se visualiza como una
forma de mejorar las condiciones para producir y transferir
información a los socios actuales y potenciales con quienes
desarrolla iniciativas de conservación. Aunque puede parecer
que esta necesidad se confine a aquellos departamentos en-
cargados del componente científico, es, al mismo tiempo, una
necesidad de múltiples ámbitos institucionales y por lo tanto
trasciende el interés particular de cualquier institución.
A continuación se exploran las dimensiones críticas del
problema y se formula una propuesta de modelo que oriente
una práctica diferente de gestión del conocimiento en forma
inmediata y aplicable a TNC. No obstante, este modelo bien
pudiera servir a cualquier organización en cuya misión esté el
proveer información y conocimiento científico a diferentes
usuarios.
Adicionalmente, se presenta la aplicación del modelo de
gestión del conocimiento a una experiencia concreta más con
el afán de ilustrar su lógica, y no con el fin de evaluar dicha
experiencia, lo cual está lejos de nuestra intensión y , por lo
demás, fuera del alcance de la base empírica con la que conta-
ríamos para dicho propósito.
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
2. El proceso de toma de
decisiones
En el contexto de este trabajo, el proceso de toma de
decisiones interesa no desde la perspectiva psicológica o
de la informática, sino desde el punto de vista gerencial y,
más específicamente, de la gerencia social. Esto es, la toma de
decisiones en contextos organizacionales para la solución de
problemas sociales o ambientales que afectan el desarrollo
de las comunidades y sociedades. Desde este punto de vista,
la toma de decisiones se orienta a la solución de problemas;
o sea, el proceso mediante el cual, quienes toman las deci-
siones valoran diferentes opciones para decidir por un curso
de acción que apunte a resolver (o atenuar) el problema, y
que afecta el comportamiento de la organización en parte o
en su conjunto. Siguiendo esta lógica, el proceso de resolver
problemas requiere necesariamente de conocimiento para
identificar síntomas, comprender causas y valorar acciones
correctivas (Fig. 1).
En este proceso – aun tan simplificado como aquí se for-
mula intervienen “n” número de barreras que pueden afectar
su optimización. Algunas tienen que ver con la “gestión del
conocimiento”, sobre el cual se profundizará en este trabajo;
otras se relacionan más con el proceso mismo de toma de
decisiones. En el Anexo se formulan las principales barreras,
a manera de hipótesis. El proceso de toma de decisiones se
puede representar gráficamente (Blas 1991) como se ve en la
Fig. 2.
La esencia del proceso de decisión humana se entiende
como un acto que se presenta típicamente en cinco fases:
Barreras
Propósito Conocimiento Resolver Problemas
Barreras
Figura 1. La toma de decisiones como un proceso individual y subjetivo
9
1. El individuo percibe una situación que genera una
señal de necesidad, en la medida en que cada acto de
decisión comienza como una respuesta del sujeto a un
estímulo que le incita a actuar. Puesto que este es el
inicio del proceso que potencialmente evolucionará
hacia una decisión, esta es la fase más importante
y determinante, pues dependiendo de qué y cómo
se perciba la situación, así serán las siguientes etapas
del proceso y eventualmente su culminación en una
decisión x ó y.
2. En la conciencia del sujeto surgen diferentes opciones
de respuesta, claras o vagas, las cuales suelen contener
diferentes matices emocionales y de vinculación con
sus necesidades.
3. El sujeto evoca un conjunto de criterios o valores, con
mayor o menor nivel de conciencia, relacionados con
las diferentes opciones. Al igual que en la fase ante-
rior, esta fase dista mucho de ser meramente “racio-
nal”, y se ve afectada profundamente por la realidad
vital y emocional de cada agente de decisión.
4. De manera simultánea, o inmediatamente después de
la fase anterior, se produce una evaluación y selección
de la alternativa preferida la decisión. Esta fase recibe
una fuerte influencia de la intuición; es una acción
“casi instintiva”, aunque también puede tener un
carácter más racional y sistemático. Esto sucede en los
ejercicios de solución de problemas en donde, mediante
el apoyo de ciertas herramientas conceptuales, se
sigue una secuencia lógica de pasos y criterios para el
análisis y la toma de decisiones.
5. Como resultado del acto de decisión queda un re-
cuerdo y experiencia que constituye el aprendizaje, el
cual influye desde el inicio en la situación decisoria al
evocar ideas y sentimientos del pasado que la situa-
ción original estimula.
Toma
Decisiones
 10 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
5.
Aprendizaje
4.
Evaluación y
selección
-Decisión-
3.
Evocación de
criterios y valores
Figura 2. El proceso de toma de decisiones
El ciclo se cierra al volver a la primera y más determi-
nante etapa del proceso. Este esquema evidencia el carác-
ter subjetivo del proceso de toma de decisiones, ya que la
percepción que tenga de una situación específica quien toma
una decisión varía de una persona a otra, aún bajo las mismas
circunstancias. Ello tendrá importantes repercusiones a
la hora de establecer las “mejores” condiciones para que el
decisor optimice el proceso; muchas de esas condiciones son
enteramente subjetivas y, en consecuencia, la percepción de
los insumos necesarios para una “buena” decisión variará
también.
Obsérvese el problema que se ilustra en la Fig. 3 (Mata
Montero 2006). El gráfico distingue entre los diferentes ni-
veles de elaboración de los insumos de conocimiento, desde
el “dato bruto”, pasando por la información propiamente (dato
interpretado), el conocimiento (dato sistematizado) hasta el
“expertise” como forma superior de elaboración. Según el
análisis de Mata Montero, lo que para un experto puede ser
una información altamente elaborada e integral al servicio
de los decisores, para ese decisor no es más que un dato al
que deben luego integrarse otras variables de información de
índole política, institucional u otras, que moldearán la valora-
ción y la decisión final. Es decir que su percepción de la situación
decisoria es muy diferente a la del grupo experto, y opera con un modelo
mental diferente.
1.
Percepcion de la
situación
2.
Surgimiento de
opciones
Este ejemplo ilustra la necesidad de contar con una
interfase donde se establezca la consistencia entre “ambas
subjetividades”, de manera que permita resolver la necesidad
inicial; se trata de un resultado que es casi una “negociación”
entre las dos visiones. Es necesario, entonces, alcanzar una
consistencia entre las características del producto final que
construye el que genera el dato y las características del usua-
rio y la naturaleza de la necesidad (decisión).
La función esencial del decisor en el ámbito de la organi-
zación es el control de los sistemas claves; es decir, regular y
coordinar los flujos de insumos, procesos y productos y ma-
nejar la información correspondiente. Esa regulación supone
una constante toma de decisiones en los más diversos niveles
desde cuestiones muy operativas hasta los asuntos más gene-
rales y estratégicos, dependiendo de las características de la
organización, del estilo gerencial y de muchas otras variables.
En un enfoque sistémico, ese proceso se puede diagramar
como se representa en la Fig. 4.
La organización se compone de la interacción entre un
conjunto de personas y determinados recursos materiales y
bienes “intangibles”, tales como conocimientos e informa-
ción; todo ello cohesionado por una finalidad común: generar
un producto o servicio que permita satisfacer una demanda
social, bajo un control gerencial cuya función principal es la
toma de decisiones para garantizar el óptimo funcionamiento
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones 11

Dato Información Conocimiento Expertise

Dato “crudo” Dato Dato Conocimiento

interpretado sistematizado aplicado

A B C D

Figura 3. Continuum subjetivo de quien toma decisiones.

Personas

Demandas Bienes Intangibles Recursos Materiales Productos

Entorno Métodos Equipo Servicios
Información Financiero

Figura 4. Control gerencial y toma de decisiones

del sistema. En otras palabras, su manejo adaptativo para so-
brevivir y desarrollarse (razón última de toda organización).
Obsérvese que la función gerencial controla y toma
decisiones sobre el conjunto del flujo –insumos-procesos-
productos , lo que significa percibir adecuadamente tanto
el entorno como a lo interno y su dinámica de intercambio.
Desde ese punto de vista, recuérdese la importancia de la
primera fase que condiciona el resto del proceso de toma de
decisiones. La percepción de la situación – qué y cómo se
percibe la realidad – afecta, entonces, el tipo de respuesta o
decisión que se genere.
Los decisores, entonces, se ven expuestos a una gran can-
tidad de información, la cual deben procesar y filtrar. Debido
a la ausencia de un sistema adecuado de gestión del cono-
cimiento, en una situación decisoria típica el decisor tiene
que vérselas - más que con la información científica que
 12 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
le brinde opciones de decisión/actuación -, con insumos
relacionados con el manejo de la información misma. La
mayor parte del volumen de información a la que el decisor
está expuesto de manera más o menos directa se relaciona
con los procesos de gestión (administración) Ello obedece
al paradigma dominante en nuestra cultura organizacional,
de atender y priorizar “lo urgente” antes que lo “importante”
(Fig. 5).
Otra barrera en el proceso de toma de decisiones es que
los insumos de información que recibe el gerente social
típico se originan, en muchos casos, en las opiniones de sus
allegados; sean estos miembros del equipo de trabajo (staff) o
miembros de estructuras informales de poder (por ejemplo,
asesores). Debido a las insuficiencias ya mencionadas en la
gestión del conocimiento, los insumos principales son las
opiniones, las cuales pueden tener diverso grado de funda-
mento y veracidad, y no los hechos, que aunque puedan estar
disponibles no se valoran ni se perciben como necesarios.
Evidentemente, la solidez de dichas opiniones puede ser muy
variable; en todo caso, dependiendo de cómo se integren y
gestionen estos grupos, así será el nivel de pertinencia de los
insumos que se aporten al decisor.
Durante un proceso se dan dos tipos de decisiones: las
genéricas, que son una respuesta programada a una polí-
Opiniones
Información
Relevante
Aucencia de Gestión Conocimiento
Figura 5. Fuentes de información a las que se ve expuesto el
tomador de decisiones.
tica establecida en la organización, y las estratégicas, que
responden a una circunstancia específica. Por lo general, las
organizaciones incorporan en sus decisiones ya programadas,
insumos de conocimiento anterior. Por ejemplo, un proce-
dimiento establecido para asignar un beneficio a un usuario
contiene un conjunto de supuestos que, en la medida en que
se cumplan, permiten decidir si se asigna o no dicho bene-
ficio. Tal lógica ha sido construida a partir de determinada
información acumulada durante cierto tiempo; sin embargo,
las decisiones programadas o rutinarias son poco permeables
a la nueva información. Así, los aprendizajes que se origi-
nan con la nueva información pasan a formar parte de una
estructura que, como cualquier otra, es resistente al cambio.
Las rutinas organizacionales pueden constituirse en nuevas
barreras para una toma de decisiones acertada (Fig. 6).
Debido a la ausencia de un sistema adecuado de gestión
del conocimiento, en una situación decisoria típica el decisor
tiene que vérselas más que con la información científica que
le brinde opciones de decisión/actuación, con insumos rela-
cionados con el manejo de la información misma. La mayor
parte del volumen de información a la que el decisor está
expuesto de manera más o menos directa se relaciona con los
procesos de gestión (administración).
Antecedentes
Información as
Es nic
ad
tra as
Ú
am
te
Barrera
gr
gi
o
as
Pr
Decisiones
Resistencia al cambio
Rutina
Organizacional Nueva Información
Figura 6. Barreras para una toma de decisiones acertada
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
3. Modelo de gestión del
conocimiento para superar
las barreras
3.1 Introducción al modelo
Los últimos años se han caracterizado por el gran interés
que la gestión del conocimiento ha despertado entre docen-
tes, directivos de empresas, instituciones y organizaciones
de variada índole. La obtención de ventajas competitivas
basadas en el conocimiento se ha convertido en la búsqueda
de una panacea que asegure el éxito y subsistencia a lar-
go plazo. Se han hecho grandes aportes para conceptuar y
estructurar modelos de pensamiento que permitan una com-
prensión más integral del tema. Sin embargo, aun persiste
cierta confusión en cuanto a cómo desarrollar la gestión del
conocimiento y cómo hacerla útil para la toma de decisiones
cotidianas de las organizaciones.
El eje fundamental de esta propuesta se basa en la necesi-
dad de concebir un modelo de pensamiento que sea capaz de
generar y difundir el conocimiento científico ambiental, como
medio para asegurar la toma de decisiones oportuna. Además,
apunta a resolver las barreras que hemos identificado en el
apartado anterior, las cuales dificultan una toma de decisiones
adecuada a la naturaleza de los problemas que se enfrentan.
El ciclo de gestión del conocimiento tiene elementos de
muy diversa índole. Por un lado, los procesos de gestión del
conocimiento se basan en dos planos conceptualmente dife-
rentes: el plano de los individuos y el plano de la organiza-
ción. Por otra parte, la gestión del conocimiento contempla
elementos motivacionales y cognitivos que hacen de ella un
proceso de alta complejidad. Los instrumentos disponibles
para dar soporte a la gestión del conocimiento (protocolos,
bases de datos, software) son independientes de los modelos
mentales de comprensión y asimilación del conocimiento,
propios de cada individuo. Esto hace que los modelos no sean
fácilmente trasladables al contexto de la organización. Es por
ello que surge la necesidad de definir modelos eficientes de
gestión del conocimiento en las organizaciones.
Algunos autores enfatizan que solo los seres humanos
pueden asumir el papel central en el proceso de creación del
conocimiento (Nonaka et al. (1995). Este supuesto que se ha
convertido casi en un axioma en las comunidades de expertos,
investigadores y practicantes del tema ubica al individuo en el
centro del proceso de gestión del conocimiento. Sin embargo,
este proceso creativo denota las continúas interacciones de
este ente con otros entes, fuentes de información, conoci-
miento, experiencias previas o necesidades explícitas. Los
individuos son una condición necesaria pero no suficiente.
13
Es indispensable que exista un vínculo que permita, facilite,
propicie y estimule el proceso de creación. Como sugiere Plaz
Landaeta (2003), el conocimiento es una mezcla y básica-
mente el producto de un proceso de socialización entre indi-
viduos en un contexto determinado; es decir, no se crea de la
nada. En este sentido, crear y aprender son dos procesos que
van de la mano. De hecho, los procesos de creación y absor-
ción de conocimiento en las organizaciones están estrecha-
mente vinculados a las dinámicas de aprendizaje ligadas a los
individuos y también a los mecanismos de absorción y asimi-
lación por parte de la organización. Esto conduce a pequeños
ciclos de producción y de aprendizaje que se retroalimentan
mutuamente y que le dan un carácter dinámico y evolutivo a
los procesos de gestión del conocimiento.
Plaz Landaeta (2003) plantea que “La gestión del conoci-
miento supone un proceso de administración y tratamiento de informa-
ción para su reutilización dentro de la organización. No obstante, su
verdadero valor está en los mecanismos de asimilación y absorción de
información para resolver problemas y generar a partir de allí nuevo
conocimiento”.
El conocimiento es información en acción y, desde esta
perspectiva, la gestión del conocimiento actúa como una
capa superior de inteligencia que se superpone a los sistemas
tradicionales de gestión de la información.
3.2 El ciclo del conocimiento
De acuerdo con Plaz Landaeta (2003), en la gestión
del conocimiento no existe un orden lineal, sino espirales
positivas (positive loops) que retroalimentan permanentemen-
te el sistema y permiten a su vez su auto-sustentación. Con
base en este argumento se proponen cuatro dimensiones que
identifican el ciclo del conocimiento (Fig. 7).
Capturar
Renovación Inteligencia
Generar
Adquirir
Capturar
Toma de
Generar
decisiones
Adquirir
Asimilar y
Aprendizaje aplicar Distribución
Figura 7. Dimensiones que identifican el ciclo del conocimiento
Fuente: Adaptado de Plaz Landaeta (2003)
 14 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
Un ciclo es una secuencia en cadena de procesos, acciones
o elementos. Según plantea Plaz Landaeta (2003), la noción
de procesos encadenados de conocimiento se asocia a una
secuencia de acciones que de forma estructurada o no, agrega
valor al conocimiento. Como consecuencia, se puede decir
que existen ciclos continuos que se retroalimentan perma-
nente, iterativa y progresivamente para incrementar el valor
del conocimiento en la organización.
El modelo que proponemos (Fig. 7) distingue cuatro
tipos de procesos medulares en la gestión del conocimiento:
la captura o adquisición, la distribución, la asimilación y la
toma de decisiones. Adicionalmente se describen las interfa-
ses de sinergia que se derivan de cada uno de estos procesos:
inteligencia (captura a distribución), accesibilidad (distri-
bución a asimilación), aprendizaje (asimilación a toma de
decisiones) y renovación (toma de decisiones a captura).
• La captura está enfocada en la búsqueda, el registro
y la codificación de nuevo conocimiento (interno y
externo) que la organización requiere; contempla la
estructuración, contextualización y clasificación de los
contenidos y la generación de bases de conocimiento
organizativo.
• La distribución se preocupa por hacer disponible o
distribuir el conocimiento registrado a los individuos
interesados, a través de esquemas o canales específicos.
• La asimilación pasa por reconocer la existencia,
interpretación y análisis del contenido disponible en
las estructuras o bases de conocimiento de la organi-
zación.
• La toma de decisiones está orientada al aprovecha-
miento y puesta en práctica del conocimiento adqui-
rido. La toma de decisiones puede llevar a mejoras
e innovaciones que al fin y al cabo logren un aporte
distintivo, o bien que se conviertan en nuevo conoci-
miento organizativo y entren al ciclo de retroalimen-
tación, recorriendo de nuevo el ciclo.
3.3 Interfases de sinergia
Plaz y González (2003) han planteado interfases entre
los procesos del ciclo del conocimiento. Esto se debe a que
los procesos de conocimiento están íntimamente relaciona-
dos y agregan valor al conocimiento en cada etapa. De esta
manera, la complementariedad entre procesos de conoci-
miento conduce a la definición de interfases de conocimien-
to que persiguen propósitos específicos y que alimentan el
ciclo de la gestión del conocimiento.
• Inteligencia (de captura a distribución). Esta inter-
fase se vincula con actividades de búsqueda, registro,
codificación y estructuración del conocimiento para
su consumo. La inteligencia está asociada a los proce-
sos de reconocimiento y valoración del nuevo cono-
cimiento creado dentro de la organización; la captura,
en fuentes internas y externas, de conocimiento útil y
relevante y la captura para la creación de la memoria
de conocimiento corporativo como una expresión de
los conocimientos explícitos codificados. Se contem-
plan, igualmente, en esta interfase la identificación de
las fuentes de conocimiento tácito disponible dentro
y fuera de la organización (bases de expertos).
Una organización que gestiona el conocimiento
deberá contemplar en esta etapa la estructuración de
mecanismos para recopilar y codificar publicaciones,
investigaciones y cualquier otro tipo de reseña relacio-
nada con la conservación de la naturaleza. Las personas
involucradas deberán estar en constante búsqueda en
medios escritos, radiales, televisivos y sobre todo en
Internet. En este punto el contenido no es lo impor-
tante sino encontrar y tamizar el conocimiento.
• Accesibilidad (de distribución a asimilación). Esta
interfase cubre todas aquellas actividades enfocadas
en poner a disposición el conocimiento de una ma-
nera eficiente dentro de la organización. La accesibi-
lidad está vinculada con mecanismos de tratamiento,
codificación y transmisión que facilitan el acceso,
transferencia y difusión del conocimiento disponible
en la organización. El conocimiento codificado se
convierte en información para el que lo consume. Es
importante destacar que una determinada informa-
ción codificada puede conseguir diversos resultados,
dependiendo del receptor de dicha información. En
este sentido, la información no tiene contexto y es
muy importante dotarla de una taxonomía apropiada
para orientar su aprovechamiento.
Una organización que cumple con esta interfase está
permanentemente publicando (por vía escrita o elec-
trónica) los diferentes hallazgos obtenidos del proce-
so de captura de información. El aporte fundamental
de la organización que gestiona el conocimiento radi-
ca en saber a quién le puede ser útil un conocimiento
en particular y ponerlo a su disposición. Además, es
importante dotar a la información del contexto en el
cual sea indicado para la organización interesada, ya
que de otra forma carece de validez.
• Aprendizaje (de asimilación a toma de decisiones). Los
procesos de asimilación y toma de decisiones, de manera
combinada, se sitúan en un contexto de aprendizaje.
El aprendizaje organizativo tiene que ver con aquellas
actividades de gestión que favorecen la asimilación
del conocimiento, su interiorización por parte de los
individuos y grupos dentro de la organización, su puesta
en práctica y aplicación para la resolución de problemas
y toma de decisiones.
El aprendizaje se relaciona con mecanismos de asi-
milación e interiorización de la información que se
comunica, se transmite y se comparte, ya sea de manera
tácita o explícita. Es por ello que no se puede hablar
de transferencia de conocimiento sin que ocurra de
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
manera intrínseca un proceso de aprendizaje en el plano
del individuo y también en el plano de la organización.
Absorber y asimilar el conocimiento en el plano del
individuo supone una estructura de modelos mentales
que facilitan la compresión de dicha información para su
aplicación en situaciones y problemas concretos. En este
sentido, los modelos de asociación permiten trasladar el
conocimiento de un contexto a otro para lograr poten-
ciarlos y reutilizarlos.
Aunque es difícil determinar si un conocimiento parti-
cular ha sido asimilado y utilizado por un individuo, una
organización que promueve la gestión del conocimiento
debe medir los resultados conseguidos con la aplicación
de un nuevo conocimiento. Esto resulta difícil, ya que
solamente el decisor o el usuario final son capaces de
brindar dicha información. Esta información es de índo-
le subjetiva pues el conocimiento aplicado es un proceso
intrínseco y asociativo dentro de la mente del decisor.
De cualquier manera, una organización con un modelo
de gestión del conocimiento debe evaluar la calidad y
utilidad de la información. La mejor forma de hacerlo es
estableciendo mecanismos de evaluación directos para
que el usuario conteste preguntas tales como:
- ¿Le resultó de utilidad la información?
- ¿De no haber tenido la información, habría tomado
una decisión diferente?
- ¿Tuvo la información en el momento y por los
medios que la necesitaba?
• Renovación (de toma de decisiones a captura).
La renovación es concebida como el conjunto de
actividades que permiten hacer explícito un nuevo
conocimiento y su posterior captura en la memoria de
conocimiento organizativo, ya sea en la forma de una
Insumos Modelo de gestión
Barreras
Internos
Retroalimentación
Externos Captura Ditribución
Ciclo del conocimiento
Lecciones
aprendidas Barreras
Espacios de
Motivación
diseminación
Figura 8. Modelo propuesto de gestión del conocimiento.
15
mejor práctica, una lección aprendida o una innova-
ción reconocida como un estándar o rutina de trabajo
dentro de la organización.
La renovación está organizada a través de los procesos
de aplicación y creación de nuevo conocimiento a par-
tir del conocimiento existente, experiencias prácticas
y lecciones aprendidas. La renovación del conocimien-
to se relaciona estrechamente con los procesos de
repetición, que conducen a su reutilización en otros
contextos y que se traducen en mejoras.
En una organización que ha logrado establecer un pro-
ceso formal de gestión del conocimiento, el proceso de
renovación es constante. Este proceso debe caracteri-
zarse por recopilar las experiencias del uso de la infor-
mación en diferentes contextos para su posterior aná-
lisis y repetición en otros contextos. La organización
debe retroalimentarse de sus experiencias siguiendo el
ciclo de mejora continua de Demming (Planear-Ha-
cer-Verificar-Actuar) para sacar el máximo provecho
de los resultados de una investigación.
3.4 Modelo de gestión del
conocimiento
Un modelo es una representación de la realidad cuyo fin
es facilitar la comprensión y el tratamiento de la compleji-
dad de los sistemas. Las organizaciones son sistemas sociales
compuestos de variables de diversa índole cuyas relaciones
son muy complejas. La Fig. 8 presenta el modelo de gestión
del conocimiento propuesto para la organización. Este mo-
delo consiste de tres etapas básicas: los insumos, el modelo
de gestión y los resultados de impacto.
Impacto
Barreras
Indicadores de
conocimiento
Toma de Comunidades
Asimilación
decisiones de usuarios
Tomadores
de decisiones
Barreras
Tecnología Tipología de
y medios decisiones
 16 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
3.4.1 Los insumos
Los insumos son el requisito fundamental para poder
realizar una gestión eficiente del conocimiento dentro de la
organización. Los principales insumos que alimentan el mo-
delo son los internos, los externos y las lecciones aprendidas.
A continuación se detalla cada uno:
Insumos internos.- Son todos aquellos elementos a lo
interno de la organización que deben ser considerados. Entre
ellos están:
• Carencias o necesidades de conocimiento, manifiestas
o tácitas, que tiene la organización.
• Procesos finales en los cuales se desea tener un resul-
tado positivo.
• Objetivos de la investigación, o logros que se desea
alcanzar con la investigación.
• Áreas funcionales que intervienen en el proceso de ges-
tión del conocimiento y su relación con la investigación.
• Objetivos de la organización a los que responde el co-
nocimiento; hay que asegurarse de que no se generen
conflictos de intereses.
Insumos externos.- Los insumos externos se relacionan
con los elementos fuera de la organización que tienen algún
efecto sobre la gestión del conocimiento. Estos son:
• Dimensión, plazo y oportunidad: se debe analizar el
tamaño de la investigación, el momento en el cual
estará disponible y la oportunidad que resuelve o
subsana.
• Relevancia y necesidades de los usuarios: las nece-
sidades del usuario final y la relevancia dentro de su
entorno son factores primordiales para que la infor-
mación sea de utilidad.
• Credibilidad y aceptación de la información: el
emisor de la información, así como su reputación y
aceptación, influyen fuertemente en la decisión de
utilizar el conocimiento gestionado.
• Accesibilidad y utilidad de la información: se refiere a
la facilidad con la cual se puede encontrar y utilizar la
información, así como la conveniencia del momento y
lugar para acceder a ella.
• Entorno: son las condiciones existentes al momento
de realizar la investigación.
• Comunicación e incentivos: la(s) forma(s) en que se
pretende dar a conocer la información y los incentivos
que median para que el creador o recopilador ponga a
disposición dicha información.
Lecciones aprendidas.- Estas lecciones constituyen la
memoria organizacional y personal relacionada con la gestión
del nuevo conocimiento, de tal manera que se pueda apren-
der de los errores y los aciertos. Los elementos que se deben
considerar son los siguientes:
• Desempeño histórico: resultados positivos y negati-
vos de la utilización del conocimiento en el pasado.
• Investigaciones anteriores: deben considerarse los te-
mas investigados en el pasado para mejorar su alcance,
aprovechar sus resultados y no caer en la duplicidad.
• Errores y fallas: se debe aprender a no cometer los
mismos errores y fallas del pasado y así lograr un
mejor producto.
• Retroalimentación: se debe mantener una actitud
positiva y receptiva a los comentarios y sugerencias de
quienes hayan participado en experiencias anteriores,
de tal manera que haya un proceso de mejora continua.
3.4.2 La gestión
El segundo elemento del modelo incluye el ciclo del co-
nocimiento (ya comentado) y su interacción con algunos ele-
mentos del entorno. Uno de los elementos primordiales que
limitan este modelo son las barreras. Existen gran cantidad de
barreras que pueden afectar el proceso de conocimiento en
una organización. Puede haber resistencia al cambio, líderes
negativos, falta de dinero y muchas otras razones que impidan
la adecuada transferencia del conocimiento. En el apartado
del protocolo se analizarán las principales causas que impiden
el desarrollo del ciclo del conocimiento. Aquí destacaremos
cuatro elementos que afectan el ciclo del conocimiento:
• Motivación: qué incentivos individuales y grupales
existen para fomentar la creación, divulgación y utili-
zación del conocimiento.
• Espacios de diseminación: qué disponibilidad de
sitios y audiencias existen para poner a disposición la
información.
• Tecnología y medios: qué medios de comunicación
y tecnologías de información están disponibles para
conseguir, difundir y utilizar la información.
• Tipología de decisiones: la forma en que el decisor
utiliza la información para lograr resultados.
3.4.3 Los resultados de impacto
Es difícil proponer o sugerir indicadores relacionados con
el conocimiento ya que el contexto es fundamental en cada
caso. Por esto se establecen tres áreas generales de análisis
por parte del gestor:
• Indicadores de conocimiento: se refiere a la evalua-
ción de las mejoras en el desempeño organizacional y
capacidad resolutiva a raíz del uso de la información.
• Comunidades de usuarios: se debe considerar la res-
puesta de los principales usuarios y beneficiarios de la
información.
• Decisores: corresponde al aumento de la informa-
ción veraz, disponible y relevante para el decisor y su
impacto.
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
Insumos externos
4. Protocolo de la
información
Además del modelo presentado en la Fig. 8, se ha de-
sarrollado un protocolo de preguntas para garantizar que
no se olviden consideraciones en el proceso de gestión del
conocimiento. Estas preguntas corresponden a cada una de
las áreas de insumos y resultados de impacto. El objetivo del
protocolo no radica en establecer un único patrón de pensa-
miento para gestionar el conocimiento. Más bien, su objetivo
es despertar la imaginación sobre posibles dificultades y
alcances del conocimiento para llegar a ser de utilidad para el
decisor. De ninguna manera representa una lista completa de
las consideraciones que debe tener en cuenta la organización
cuando gestione el conocimiento.
4.1 Insumos
Insumos internos
Necesidades de conocimiento
1. ¿Cuáles carencias de conocimiento viene a satisfacer
la investigación?
2. ¿Qué indicadores se tienen de dicha necesidad?
3. ¿Se ha ampliado el espectro de otras investigaciones, o
se está duplicando información existente?
4. ¿Se puede mejorar la investigación con otros estudios
previamente realizados?
5. ¿Existen mecanismos formales para determinar las
necesidades de conocimiento de los usuarios o deci-
sores?
Procesos por impactar
1. ¿Se han definido claramente los procesos que van a
ser impactados?
2. ¿Existe un responsable de la implementación de los
cambios y sugerencias que resulten del estudio?
3. ¿Se tiene el apoyo de los “dueños” de los procesos para
lograr los resultados previstos?
Objetivos de la organización
1. ¿Están los objetivos de la investigación alineados con
los objetivos organizacionales?
2. ¿Podría haber conflicto de intereses entre los objeti-
vos de la organización y los de la investigación?
3. ¿Responde la investigación a algún objetivo específi-
co de la organización, o más bien a un interés de un
socio o decisor?
17
Entorno
1. ¿Cómo limitan las leyes y las regulaciones el ámbito
de opciones disponibles para quien toma las decisio-
nes?
2. ¿Qué tan difícil es cambiar el contexto institucional?
3. Dentro de la institución, ¿cuáles son las políticas, pro-
cedimientos y precedentes relacionados con este tipo
de decisión o actividad? ¿Existen reglas de decisión
que no pueden ser cambiadas por el decisor?
4. ¿Cómo se ven afectados los decisores por sus com-
pañeros y supervisores, en términos de expectativas
de comportamiento? ¿Existe algún desestímulo para
utilizar técnicas sin precedentes en la institución?
5. ¿Tiene el decisor suficientes recursos (tiempo y
dinero) para integrar adecuadamente la información
científica en la toma de decisiones y procedimientos
de operación? Si no es así, ¿es esto un problema real o
percibido?
6. ¿Existe una historia de interacción personal o institu-
cional entre el científico y el decisor?
7. ¿El rango de opciones técnicamente factibles es muy
distinto del rango de opciones prácticamente factibles?
8. ¿Cuáles son las preguntas claves que enfrenta el deci-
sor diaria, semanal y mensualmente?
9. ¿Cuáles son los roles históricos de la política en este
espacio de decisiones?
Necesidades del usuario
1. ¿Está el usuario potencial involucrado en decisiones
operacionales del día a día o a largo plazo? ¿Es un
decisor operativo o estratégico?
2. ¿Son los usuarios investigadores o están principal-
mente enfocados en el desarrollo e implementación
de políticas?
3. ¿Existe un potencial real para mejorar la toma de de-
cisiones relacionadas con nueva información científica
y su entendimiento?
4. ¿Debe diseñarse la investigación para usuarios parti-
culares o para uso general?
5. ¿Existe alguna expectativa de que la investigación se
use directamente por los decisores o hay intermedia-
rios involucrados?
6. ¿Se espera que los usuarios sean empleados guberna-
mentales o del sector privado?
7. ¿Existe la posibilidad de que haya interés de parte de
otros grupos públicos o de ONG?
8. ¿Se encuentra disponible el equipo (capacidad infor-
mática), plataforma y otros, o se necesitará de equipo
especializado u organizaciones para poner a disposi-
ción de los usuarios la investigación?
 18 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones

Credibilidad y aceptación de la información 4.2 Proceso

1. En el contexto del tipo de información producida,
¿cuál es el nivel de riesgo e incertidumbre aceptable
para los decisores? ¿Es este un espectro amplio de
aceptación, o la mayoría de los decisores en esta área
Identificar
concuerdan que el nivel de riesgo es aceptable?
Generar
2. ¿Existe alguna preocupación de que la información
Adquirir
estadística generada carezca de valor?
3. ¿Qué constituye información creíble? ¿Depende de la Inteligencia
organización que la produce, de los individuos que la
crearon o de los que la divulgaron?
4. ¿Cómo puede difundirse fácilmente información
sobre la credibilidad de la información?

Plazo y oportunidad
1. Para conseguir la atención de un decisor muy ocupa-
do, es necesario que él/ella sienta que el riesgo es tan-
gible o no prioriza la situación. Sin tener que esperar
a que ocurra un desastre, ¿cómo se puede lograr esto? Distribuir y
2. ¿El alcance de la investigación responde a las necesi- compartir
dades de los decisores según sus plazos temporales?

Incentivos y motivación
1. ¿Qué puede causar que investigadores, científicos o
individuos trabajen juntos o cambien su manera de • Se centra en la búsqueda, registro y codificación del
trabajo, en vez de recibir órdenes de un superior o nuevo conocimiento (interno y externo) para la orga-
producto de una crisis? nización. Contempla la estructuración, contextualiza-
2. ¿Cómo pueden las necesidades de todos los partici- ción y clasificación de los contenidos y la generación
pantes ser incorporadas en una situación percibida de de bases de conocimiento organizativo.
ganar-ganar? • Pone a disposición de los individuos interesados el
3. Las nuevas técnicas no se aplican hasta que los deciso- conocimiento registrado a través de ciertos esquemas
res se involucren. ¿Cómo puede satisfacerse el interés o canales específicos (jalar y empujar).
personal de los decisores? Para académicos y científi-
cos gubernamentales quienes tienen trabajos seguros,
¿qué incentivo los puede llevar a salirse de su “zona de
confort”?
4. Para los decisores, ¿cuáles son buenas razones para
participar? ¿Cuál es el “gancho” para atrapar su inte- Reutilizar
rés? y renovar

▲ Lecciones aprendidas

1. ¿Se han tomado en cuenta las experiencias anteriores

y la retroalimentación?
2. ¿Se han consultado las fuentes de mejores prácticas?

Aprendizaje

Asimilar y
aplicar
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
• Conjunto de actividades que permiten hacer explícito
un nuevo conocimiento y su posterior captura en la
memoria de conocimiento organizativo como lección
aprendida, estándar o rutina de trabajo.
• Se vincula con la conciencia de la existencia, inter-
pretación y análisis del contenido disponible de las
estructuras o bases de conocimiento de la organiza-
ción. También se orienta al aprovechamiento y puesta
en práctica del conocimiento adquirido.
4.3 Resultados de impacto
Decisores
1. ¿Ha aumentado la demanda de servicios de investiga-
ción/información de parte de los decisores?
2. ¿Se han fortalecido los nexos institucionales con los
decisores?
3. ¿Se conocen mejor sus intereses y preocupaciones?
4. ¿Se han creado espacios, estructuras o mecanismos de
colaboración con las instituciones?
5. ¿Se han incorporado nuevas instituciones en las ini-
ciativas existentes o en nuevas?
6. ¿Ha mejorado la capacidad del decisor para enfocarse
en los temas estratégicos?
7. ¿Han mejorado las posibilidades de alcanzar consen-
sos y sinergias entre instituciones para enfrentar los
problemas?
8. ¿Ha aumentado la inversión financiera de los deciso-
res en investigación científica?
9. ¿Ha aumentado la referencia a la investigación, en el
discurso institucional de los decisores?
10. ¿En qué grado es demostrable que las políticas na-
cionales se sustentan en conocimientos científicos
sólidos y garantizan el impacto final buscado?
Indicadores de conocimiento
1. ¿Estamos hoy en mejores condiciones de enfrentar los
problemas prioritarios que antes?
2. ¿Ha mejorado la disposición de los actores científicos
a compartir información y trabajar en forma colabo-
rativa?
3. ¿Han mejorado las prácticas científicas (metodologías
y herramientas) en el campo específico?
4. ¿El resultado obtenido ha generado discusiones y
retroalimentación en círculos científicos?
5. ¿Ha mejorado la capacidad de aprendizaje organiza-
cional1?
1 Combinación entre estudio, reflexión y práctica que conduce al
perfeccionamiento en el desempeño y desarrollo de capacidades;
es producto de un esfuerzo consciente de la organización para
promover condiciones que beneficien dicho proceso.
19
6. ¿Ha mejorado la capacidad del investigador de comu-
nicarse con públicos diversos?
7. ¿Ha evolucionado la teoría y la estrategia de abordaje
hacia enfoques más multidisciplinarios?
Comunidades de usuarios
1. ¿Cómo y en qué están cambiando los comportamien-
tos de los grupos meta?
2. ¿Cuántos y dónde?
3. ¿En qué grado ha mejorado el reconocimiento del
aporte institucional por parte de los usuarios?
4. ¿Se han organizado nuevos actores que pueden influir
en la resolución de problemas?
5. ¿Los grupos meta han ampliado su capacidad de siste-
matizar y transferir conocimiento (hacer gestión del
conocimiento)?
6. ¿Los medios de comunicación están usando esta
información en sus contenidos?
4.4 Recomendaciones generales
• Establezca puntos de control y medidas de éxito antes
de empezar el proyecto.
• Recolecte información mediante un formato accesible
y estandarizado para garantizar la calidad.
• Provea oportunidades para que los investigadores y
los decisores manipulen la información y prueben
ellos mismos los insumos.
• Documente las interacciones entre los investigadores
y los decisores, observando las maneras en las que
cambian con el tiempo y por qué.
• Desarrolle mecanismos de respuesta y retroalimenta-
ción iterativos.
• Solicite la evaluación de éxito de los participantes,
incluyendo retroalimentación sobre las conclusiones.
• Identifique las lecciones aprendidas y maneras de
mejorar el enfoque en aplicaciones posteriores.
• Desarrolle y mantenga una lista actualizada de con-
tactos interesados entre la comunidad de investigado-
res y decisores.
• Distribuya en forma regular actualizaciones del avan-
ce de los nuevos proyectos y sus hallazgos.
• Encuentre espacios de diseminación diferentes de los
boletines académicos y desarrolle productos de valor
agregado que ofrezcan algo más que solo compartir
información.
 20 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
5. La experiencia del análisis
de vacíos ecológicos
(GRUAS I)
-Análisis de caso-
5.1 Objetivo y lógica de este
análisis
El propósito de este análisis es ilustrar la puesta en prác-
tica y la aplicabilidad del modelo propuesto en una situación
específica; se utiliza un mínimo de información de referen-
cia y se evita la profundización detallada en el proceso objeto
del análisis. Se seguirá una lógica de descripción del “análisis
de brechas” existentes entre, por un lado, lo que sucedió en
el proceso objeto del análisis (proceso GRUAS I) y lo que se
pudo haber hecho siguiendo el modelo de gestión del conoci-
miento. El análisis se centrará únicamente en los aspectos
de la experiencia que se relacionan de manera directa con
el tema de gestión del conocimiento; otras dimensiones del
mismo no serán abordadas (por ejemplo, circunstancias ins-
titucionales y gerenciales que influyeron en los resultados).
Por otra parte, al tratarse de una ilustración de algunos de
los aspectos más relevantes del modelo y no de una evalua-
ción de la experiencia el análisis se ha limitado a dos fuen-
tes de referencia que sí informan de dicha evaluación: García
(1996) e Induni (2006). En el análisis subsiguiente no se
volverán a anotar las fuentes. Por lo tanto, al ser este estudio de caso
ilustrativo, no necesariamente la información que se reporta aquí es
coincidente con el proceso interno de implementación de GRUAS I, al
haberse visto la necesidad de adaptar algunos elementos (ante la ausen-
cia de información por ejemplo) a las necesidades de este estudio de caso.
5.2 El Proyecto GRUAS I
El Proyecto GRUAS I inició en 1995, con los siguientes
objetivos:
Objetivo general
Determinar la extensión territorial del Sistema Nacional
de Áreas de Conservación (SINAC) requerida para lograr
la conservación de al menos el 90% de la biodiversidad del
país.
Objetivos específicos
1. Elaborar una propuesta técnica referente a las áreas
que, para fines de conservación de la biodiversidad y
para el desarrollo sostenible del país, deben poseer
una categoría de manejo equivalente a parque nacio-
nal o reserva biológica.
2. Identificar áreas que deben mantener su cubierta
forestal bajo diversas opciones de manejo por parte
de particulares, como requisito para lograr las metas
nacionales de conservación.
3. Analizar la compatibilidad de la propuesta de exten-
sión territorial con otras acciones de conservación y
desarrollo sostenible.
4. Elaborar un mapa base de la extensión territorial
requerida para que el SINAC cumpla su misión de
“conservar y garantizar la biodiversidad de Costa Rica para el
desarrollo sostenible del país”.
El proyecto incluía una serie de propuestas de agregación
de tierras a algunas áreas protegidas, cambios de categoría en
otras y tierras a incluir en programas de conservación priva-
da. Algunas de esas propuestas han sido ejecutadas, pero la
gran mayoría no. Según la evaluación realizada:
“… de las 44 iniciativas propuestas por GRUAS I, un 7% (3) fueron
ejecutadas completamente, un 20% (9) se ejecutaron de manera parcial,
un 27% (12) no pasaron de ser simples ideas, un 7% (3) fueron vertidas
en documentos técnicos pero no tuvieron mayor seguimiento, un 4% (2)
llegaron a ser consultadas con la sociedad civil aunque no se ejecutaron,
otro 2% (1) llegó a ser remitida a la Dirección Superior del SINAC
sin mayor éxito y del 33% restante (14) no se dispone de información
concluyente. Al parecer, la mayoría de las propuestas fueron ejecutadas
sólo parcialmente o bien contaron con muy poco o ningún nivel de
seguimiento después de que fueron realizados los talleres de consulta
para la formulación del informe GRUAS, en cada una de las áreas de
conservación” (Induni 2006).

Análisis de la experiencia GRUAS I a partir de un modelo de gestión del conocimiento
Modelo Gestión del
Conocimiento (MGC)
Necesidades de conocimiento
• ¿Cuáles carencias de cono-
cimiento viene a satisfacer
la investigación?
• ¿Qué indicadores se tienen
de dicha necesidad?
• ¿Se ha ampliado el espectro
de otras investigaciones o
se está duplicando informa-
ción existente?
• ¿Se puede mejorar la inves-
tigación con otros estudios
previamente realizados?
• ¿Existen mecanismos forma-
les para determinar las ne-
cesidades de conocimiento
de los usuarios o decisores?
Procesos por impactar
• ¿Se han definido claramen-
te los procesos que van a
ser impactados?
• ¿Existe un responsable de
implementar los cambios y
sugerencias que resulten
del estudio?
• ¿Se cuenta con apoyo de los
“dueños” de los procesos
para lograr los resultados
previstos?
Objetivos de la organización
• ¿Están los objetivos de la in-
vestigación alineados con los
objetivos organizacionales?
• ¿Podría haber conflicto de
intereses entre los objetivos
de la organización y los de
la investigación?
• ¿Responde la investigación
a algún objetivo específico
de la organización o más
bien a un interés de un
socio o decisor?
5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones 21
Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
se cuenta con información
Insumos
En general, esta dimensión
se atendió satisfactoriamente;
evidentemente existía carencia
de conocimiento y se encon-
traron indicadores de ello. Se
aprovecharon mecanismos
formales para recuperar
información, a nivel de las
estructuras institucionales
del SINAC. Se aprovecharon
también estudios previos rea-
lizados por ICE, ICAA, OPSA,
MIDEPLAN, FNUAP, CCT
De manera general, sí se tenía En la práctica no se tomó en
claro que el resultado del cuenta la complejidad del pro-
estudio debía permitir la toma ceso de toma de decisiones
de decisiones sobre “propues- involucrado y se enfatizó más
tas que incluyen la agre- en la dimensión técnica del
gación de tierras a algunas estudio que en la dimensión
áreas protegidas, cambios de político - institucional.
categoría para otras y tierras Este aspecto fue una de las
en programas de conservación principales limitaciones del
privada estudio y causa principal de
que solo 7% y 20% de las
propuestas fueran implemen-
tadas total o parcialmente.
“Al parecer ha existido cierto
desinterés por parte de algunos
de los directores regionales (de
las áreas de conservación) del
SINAC, así como del personal
técnico y profesional destacado
en el campo.”
Con la información disponible,
y tomando en cuenta que el
principal responsable del es-
tudio era el SINAC, se asume
que esta dimensión fue satis-
factoriamente atendida desde
que se formuló la iniciativa;
se trataba de un interés de
política nacional de conserva-
ción y del ente responsable de
generarla e implementarla.
continúa
 22 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
Modelo Gestión del
Conocimiento (MGC)
Entorno
• ¿Cómo limitan las leyes y las
regulaciones el ámbito de
opciones disponibles para el
decisor?
• ¿Qué tan difícil es cambiar el
contexto institucional?
• Dentro de la institución,
¿cuáles son las políticas,
procedimientos y preceden-
tes relacionados con este
tipo de decisión o actividad?
¿Existen reglas de decisión
que no pueden ser cambia-
das por el decisor?
• ¿Cómo se ven afectados los
decisores por sus compa-
ñeros y sus supervisores en
términos de expectativas de
comportamiento? ¿Existe al-
gún desestímulo para utilizar
técnicas sin precedentes en
la institución?
• ¿Tiene el decisor suficientes
recursos (tiempo y dinero)
para integrar adecuadamente
la información científica en la
toma de decisiones y procedi-
mientos de operación? Si no
es así, ¿es esto un problema
real o percibido?
• ¿Existe una historia de inte-
racción personal o institu-
cional entre el científico y el
decisor?
• ¿El rango de opciones que
es técnicamente factible es
muy distinto al que es prácti-
camente factible?
• ¿Cuáles son las pregun-
tas claves que enfrenta el
decisor diaria, semanal y
mensualmente?
• ¿Cuáles son los roles histó-
ricos de la política en este
espacio de decisiones?
Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
se cuenta con información
Muchos de los aspectos que
deben ser tomado en cuenta
como parte del “entorno” ins-
titucional, fueron limitaciones
en el estudio, que no fueron
oportunamente atendidas en
la fase de planificación.
Se hace referencia a algunas:
“No se logró obtener el apoyo
político necesario para su plena
implementación. Hubo un cam-
bio en las prioridades (políticas
e institucionales) del país”.
“Los cambios institucionales en
el MIRENEM (hoy Minae), que
desembocaron en la creación
del SINAC en 1995, represen-
taron una coyuntura que, de
alguna manera, afectó la conti-
nuidad del proceso iniciado con
GRUAS I”.
“Faltó mayor apoyo técnico a
las áreas de conservación (¿por
parte de las oficinas centrales
del SINAC?), lo que se eviden-
cia en el escaso seguimiento
que tuvieron las propuestas
de GRUAS I después de su
formulación inicial. Al no contar
con un programa institucional
formalmente establecido (con
respaldo jurídico y recursos
operativos) que asumiera
la implementación de sus
propuestas, GRUAS I no logró
integrar las iniciativas dentro
de las actividades operativas
del SINAC (planes anuales de
trabajo). De hecho, no hubo
ninguna directriz ministerial
formal para la implementación
del proyecto”.
continúa

Modelo Gestión del
Conocimiento (MGC)
Necesidades del usuario
• ¿Está el usuario potencial
involucrado en decisiones
operacionales del día a día o el estudio.
a largo plazo? ¿Es un deci-
sor operativo o estratégico?
• ¿Son los usuarios inves-
tigadores o están princi-
palmente enfocados en el
desarrollo e implementación
de políticas?
• ¿Existe potencial real para
mejorar la toma de decisio-
nes relacionadas con nueva
información científica y su
entendimiento?
• ¿Debe diseñarse la investi-
gación para usuarios parti-
culares o para uso general?
• ¿Existe alguna expectativa
de que la investigación se
use directamente por los
decisores o hay intermedia-
rios involucrados?
• ¿Se espera que los usuarios
sean empleados guber-
namentales o del sector
privado?
• ¿Existe la posibilidad de que
haya interés de parte de
otros grupos públicos o de
ONG?
• ¿Se encuentra disponible
el equipo o se necesitará
de equipo especializado u
organizaciones para poner a
disposición de los usuarios
la investigación?
5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones 23
Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
se cuenta con información
Estos aspectos fueron efecti-
vamente resueltos, al diseñar
Se tenía claro que los usuarios
principales serían los respon-
sables de la implementación
de los resultados.
Es claro que sí.
No se cuenta con información
para evaluar este aspecto.
No se cuenta con información
para evaluar este aspecto.
Se sabía que la mayoría de
las decisiones involucraban a
agentes públicos pero también
se contempló a los actores
privados que implementarían
opciones de conservación.
Sí fue contemplado y maneja-
do en el estudio.
Antes del estudio se cono-
cían las limitaciones de los
medios de diseminación;
dichas condiciones no fueron
modificadas.
continúa
 24 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones

Modelo Gestión del Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
Conocimiento (MGC) se cuenta con información
Credibilidad y aceptación de la información
• En el contexto del tipo de No se cuenta con información
información producida, para evaluar estos aspectos
¿cuál es el nivel de riesgo
e incertidumbre aceptable
para los decisores? ¿Es
este un espectro amplio de
aceptación, o la mayoría de
los decisores en esta área
concuerdan que el nivel de
riesgo es aceptable?
• ¿Existe alguna preocupación
de que la información esta-
dística generada carezca de
valor?
• ¿Qué constituye informa-
ción creíble? ¿Depende
de la organización que la
produce, de los individuos
que la crearon o de los que
la divulgaron?
• ¿Cómo puede difundirse
fácilmente información
sobre la credibilidad de la
información?
Plazo y oportunidad
• Para conseguir la atención No se cuenta con información
de un decisor muy ocu-
pado, es necesario que
él/ella sienta que el riesgo
es tangible o no prioriza
la situación. Sin tener que
esperar a que ocurra un
desastre, ¿cómo se puede
lograr esto?
• ¿El alcance de la inves-
tigación responde a las
necesidades de los de-
cisores según sus plazos
temporales?
continúa
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones 25

Modelo Gestión del Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
Conocimiento (MGC) se cuenta con información
Incentivos y motivación
• ¿Qué puede causar que No se cuenta con información
investigadores, científicos o
individuos trabajen juntos
o cambien su manera de
trabajo, en vez de recibir
órdenes de un superior o
producto de una crisis?
• ¿Cómo pueden las necesi-
dades de todos los partici-
pantes ser incorporadas en
una situación percibida de
ganar-ganar?
• Las nuevas técnicas no se
aplican hasta que los deci-
sores se involucren. ¿Cómo
puede satisfacerse el interés
personal de los decisores?
Para académicos y científi-
cos gubernamentales que
tienen trabajos seguros,
¿qué incentivo los puede
llevar a salirse de su “zona
de confort”?
• Para los decisores, ¿cuáles
son buenas razones para
participar? ¿Cuál es el
“gancho” para atrapar su
interés?
Lecciones aprendidas
• ¿Se han tomado en cuenta Aunque no existía una
las experiencias anteriores y experiencia previa similar en
la retroalimentación? Costa Rica, la metodología
• ¿Se han consultado las adoptada sí era reconocida a
fuentes de mejores prácti- nivel internacional y existían
cas? experiencias con ella.
Modelo de gestion
Inteligencia (de captura a distribución)
• Una organización que No se cuenta con información
gestiona el conocimiento
deberá contemplar en esta
etapa la estructuración de
mecanismos para recopilar
y codificar publicaciones,
investigaciones o cualquier
tipo de reseña relacionada
con la conservación de la
naturaleza. Las personas
involucradas deberán estar
en constante búsqueda en
medios escritos, radiales,
televisivos y sobre todo en
Internet. En este punto el
contenido no es importante
sino solamente encontrar y
tamizar el conocimiento.
continúa
 26 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones

Modelo Gestión del Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
Conocimiento (MGC) se cuenta con información
Accesibilidad (de distribución a asimilación)
Una organización que cumple En lo fundamental, durante
con esta interfase está perma- estos diez años no se ha cum-
nentemente publicando (por plido de manera significativa
vía escrita o electrónica) los con esta exigencia.
diferentes hallazgos obtenidos
del proceso de captura de
información. El aporte fun-
damental de la organización
que gestiona el conocimiento
radica en saber a quién le
puede ser útil un conocimiento
particular y ponerlo a su dis-
posición. Es importante dotar
a la información del contexto
en el cual sea indicado para
la organización interesada, ya
que de otra forma carece de
validez.
Aprendizaje (de asimilación a toma de decisiones)
Una organización que pro- En lo fundamental, durante es- Sobre estos temas no se cuen-
mueve la gestión del conoci- tos 10 años no se ha cumplido ta con información.
miento debe medir los resul- de manera significativa con
tados conseguidos de aplicar esta exigencia.
nuevo conocimiento. Esto
resulta difícil ya que solamen-
te el decisor o el usuario final
son capaces de brindar dicha
información. Esta información
es de índole subjetiva pues el
conocimiento aplicado es un
proceso intrínseco y asociativo
dentro de la mente del decisor.
Una organización con un
modelo de gestión del conoci-
miento debe evaluar la calidad
y utilidad de la información.
La mejor forma de hacerlo es
estableciendo mecanismos de
evaluación directos para que
el usuario conteste preguntas
tales como:
• ¿Le resultó de utilidad la
información?
• ¿De no haber tenido la
información, habría tomado
una decisión diferente?
• ¿Tuvo la información en el
momento y por los medios
que la necesitaba?
continúa
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones 27

Modelo Gestión del Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
Conocimiento (MGC) se cuenta con información
Renovación (de toma de decisiones a captura)
En una organización que Aunque diez años después, y
ha logrado establecer un sin que se hubiese producido
proceso formal de gestión del de manera formal una reno-
conocimiento, el proceso de vación durante ese período,
renovación es constante. Este debe reconocerse la iniciativa
proceso debe caracterizarse de GRUAS II como parte del
por recopilar las experiencias ciclo de renovación del cono-
del uso de la información en cimiento.
diferentes contextos para su
posterior análisis y repetición
en otros contextos. La organi-
zación debe retroalimentarse
de sus experiencias siguiendo
el ciclo de mejora continua
de Demming (Planear-Hacer-
Verificar-Actuar) para sacar el
máximo provecho de los resul-
tados de una investigación.
Impacto
Decisores
• ¿Ha aumentado la demanda Según la información de que
de servicios de investigación se dispone, estos aspectos
e información por parte de los no fueron significativamente
decisores? influidos.
• ¿Se han fortalecido los nexos
institucionales con los deci-
sores?
• ¿Se conocen mejor sus inte-
reses y preocupaciones?
• ¿Se han creado espacios,
estructuras o mecanismos de
colaboración con las institu-
ciones?
• ¿Se han incorporado nuevas
instituciones en las iniciativas
existentes o en nuevas?
• ¿Ha mejorado la capacidad
del decisor de enfocarse en
los temas estratégicos?
• ¿Han mejorado las posibilida-
des de alcanzar consensos y
sinergias entre instituciones
para enfrentar los problemas?
• ¿Ha aumentado la inversión
financiera de los decisores en
investigación científica?
• ¿Ha aumentado la referen-
cia a la investigación en el
discurso institucional de los
decisores?
• ¿En qué grado es demostra-
ble que las políticas naciona-
les se sustentan en conoci-
mientos científicos sólidos y
garantizan el impacto final
buscado?
continúa
 28 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones

Modelo Gestión del Consistencia con MGC Inconsistencia con MGC No se pudo determinar / No
Conocimiento (MGC) se cuenta con información
Indicadores de conocimiento
• ¿Estamos hoy en mejores La experiencia que se está
condiciones de enfrentar los obteniendo con GRUAS II
problemas prioritarios que sugiere un impacto en estos
antes? aspectos, aunque resulta difícil
• ¿Ha mejorado la disposición establecer el peso relativo de
de los actores científicos a este factor sobre muchos otros
compartir información y tra- más que sin duda han opera-
bajar en forma colaborativa? do para un cambio favorable.
• ¿Se han mejorado las prácti-
cas científicas (metodolo-
gías y herramientas) en el
campo específico?
• ¿El resultado obtenido ha
generado discusiones y re-
troalimentación en círculos
científicos?
• ¿Ha mejorado la capacidad
de “aprendizaje organiza-
cional”?
• ¿Ha mejorado la capacidad
del investigador de comuni-
carse con públicos diversos?
• ¿Ha evolucionado la teoría
y la estrategia de abordaje
hacia enfoques más multi-
disciplinarios?
Comunidades de usuarios
• ¿Cómo y en qué están cam- Aún cuando es posible identi-
biando los comportamientos ficar cambios que se han dado
de los grupos meta? en los últimos diez años en
• ¿Cuántos y dónde? estos aspectos, difícilmente es
• ¿En qué grado ha mejorado posible atribuirlos al proyecto.
el reconocimiento del aporte
institucional por parte de los
usuarios?
• ¿Se han organizado nuevos
actores que pueden influir
en la resolución de proble-
mas?
• ¿Los grupos meta han
ampliado su capacidad de
sistematizar y transferir
conocimiento (hacer gestión
de conocimiento)?
• ¿Los medios de comuni-
cación están usando esta
información en sus conte-
nidos?
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
5.3 Conclusiones
GRUAS I tuvo poco impacto. Algunas de las causas pue-
den rastrearse en no haberse contemplado ciertos requisitos
de un protocolo de gestión del conocimiento, aunque otros sí
lo fueron. Al diseñar el proceso, la necesidad sentida de cono-
cimientos y la claridad de los objetivos fueron fortalezas desde el
punto de vista del MGC. Sin embargo, no se clarificó el entor-
no institucional, las necesidades de cambio y el apoyo político, y no
29
se contó con los “dueños” del proceso; estas fueron debilidades
sentidas. Tampoco se contempló la necesidad de diseminar
resultados a los usuarios, ni interés por la accesibilidad de la
información. Solamente diez años después se está evaluando
el impacto producido y generando una renovación del mismo
(GRUAS II). Si bien el país ha logrado avances en materia
de información para la toma de decisiones en conservación,
estos son difícilmente atribuibles a GRUAS I.
 30 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones

6. Literatura citada
Enrique, BF. 1998. Organización de empresas: análisis, diseño y estructura. México, McGraw-Hill Interamericana.

Blas, L. 1991. La decisión: un problema contemporáneo. Madrid, ES, Espasa-Calpe.

Fred, D. 1993. Administración estratégica. México, Prentice Hall.

García, R. 1996. Propuesta técnica de ordenamiento territorial con fines de conservación de biodiversidad - Proyecto
GRUAS. San José, CR, CCAD-PNUD/GEF. Informe de país: Costa Rica.

Induni, G. 2006. Informe de evaluación de GRUAS I. San José, CR, SINAC-Minae. Gerencia de Áreas Silvestres Protegi-
das.

Kaplan, R; Norton, D. 1996. The balanced scorecard: measures that drive performance. Boston, Mass., Harvard Business
School Press.

Mata Montero, E. 2006. Informatización del conocimiento para la conservación de la biodiversidad. Ecosistemas 2006/2.

Nonaka, I. et al. 1995. The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New
York, Oxford University Press.

Plaz Landaeta, R. 2003. Gestión del conocimiento: una visión integradora del aprendizaje organizacional. Revista de Investi-
gación en Gestión de la Innovación y Tecnología (ES) 18. En línea.

Plaz Landaeta, R; González Aure, N. 2003.La gestión del conocimiento organizativo: dinámicas de agregación de valor en la
organización. Revista de Investigación en Gestión de la Innovación y Tecnología (ES) 357. En línea.
 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
Anexo: Hipótesis de trabajo
que orientaron la indagación
teórica para la construcción
del modelo de gestión del
conocimiento
Hipótesis 1:
Las organizaciones generadoras de conocimiento científi-
co operan con un paradigma de producción de conocimiento
centrado en los individuos generadores – como sumatoria de
partes– y no cuentan con espacios y estrategias para que es-
tos interactúen con los usuarios, que son los otros eslabones
del proceso productivo de conocimiento. Esto hace que las
necesidades de investigación (los objetos de investigación)
no las establece el usuario sino el que produce la investiga-
ción.
El razonamiento anterior lleva a formular la siguiente
consideración:
La gestión del conocimiento supone un proceso de administración
y tratamiento de información para su reutilización dentro de la orga-
nización. No obstante, su verdadero valor está en los mecanismos de
asimilación, absorción y diseminación de la información para resolver
problemas y generar a partir de allí, nuevo conocimiento.
Conocimiento es información en acción para la toma de
decisiones y desde esta perspectiva, la gestión del conoci-
miento actúa como una capa superior de inteligencia que
se superpone a los sistemas tradicionales de gestión de la
información.
Hipótesis 2:
Las instituciones generadoras de conocimiento científico,
tanto a nivel individual como las que funcionan en redes,
desarrollan en forma aislada e independiente, actividades
propias de cada una de esas dimensiones y momentos y no
cuentan con una definición clara sobre cómo encadenarlas
para obtener un mayor valor agregado.
Hipótesis 3:
El tratamiento de información en el ámbito de la gestión
del conocimiento es, ante todo, un proceso de aprendizaje.
No obstante, un importante número de organizaciones con-
cibe la formación y el aprendizaje como procesos aislados.
31
Estas organizaciones no desarrollan estrategias para poten-
ciar el aprendizaje organizacional, ni tampoco, consideran el
aprendizaje como parte integral de los procesos de gestión
del conocimiento. Su acción se sitúa solo en el plano de los
individuos y con una óptica de desarrollo personal. No existe
aún una clara conexión entre aprendizaje y gestión del cono-
cimiento; en consecuencia, no se crea una cadena de transmi-
sión del conocimiento entre los actores.
Hipótesis 4:
Las instituciones generadoras de conocimiento han en-
fatizado la dimensión de diseminación, sin desarrollar las de
motivación y coordinación.
Hipótesis 5:
Debido a la ausencia de un sistema adecuado de gestión
del conocimiento, el decisor no posee, en la situación deci-
sional típica, la información científica necesaria que le brinde
diferentes opciones de decisión/actuación; los insumos de
información que maneja son más relacionados con la gestión
que con la materia sustantiva.
Una consideración fundamental es que el decisor, en la
inmensa mayoría de situaciones organizacionales, basa sus
decisiones en opiniones – las suyas y las de otros – y no en
hechos, como se suele creer. Es decir que la situación deciso-
ria es, básicamente, de carácter subjetivo.
Hipótesis 6:
Debido a las insuficiencias ya mencionadas en cuanto a
la gestión del conocimiento, y dada la naturaleza del proceso
de toma de decisiones, los insumos principales que el decisor
recibe son opiniones, las cuales pueden tener diverso grado
de fundamento y veracidad; los hechos, aunque puedan estar
disponibles, no se valoran como necesarios.
Hipótesis 7
Por razones diversas y complejas (históricas, culturales,
sociales), los decisores predominantes en nuestro medio
son de los tipos A, B, C (Fig. 3). Estos tipos de decisores
se enfocan exclusivamente en resolver problemas, lo cual
no requiere ni es consistente con la utilidad potencial de la
información científica, que por naturaleza está orientada más
al largo plazo y a alimentar la formulación de políticas.
 32 5 | La gestión del conocimiento para la toma de decisiones
Hipótesis 8:
La gran mayoría de las decisiones que interesan en este
estudio, y que se espera que tomen en cuenta los insumos de
conocimiento existentes, son de los tipos siguientes:
A1- Afectan a personas, recursos naturales, estructuras
A2- Son de las áreas sustantivas
A3- Cruciales
A4- Únicas
B1- Tomadas por la alta gerencia o los niveles técnicos
intermedios
B2- Programáticas, integradas, genéricas
B3- Están referidas tanto a actividades como a la defini-
ción de políticas
B4- Con duración variable, aunque la mayoría puede ser
de mediano y largo plazo
C1-Tienen una lógica emocional compleja
Según la tipología anterior, se trata entonces de decisio-
nes del más complejo nivel.
Hipótesis 9:
Considerando que existen dos tipos de decisiones (ge-
néricas y estratégicas) según la naturaleza del acto, es posible
suponer que las organizaciones incorporan en sus decisio-
nes ya programadas insumos de conocimiento anterior. Sin
embargo, dichas decisiones programadas o “rutinizadas” son
poco permeables a la nueva información y el nuevo apren-
dizaje, pues se convierten en una estructura “resistente al
cambio”.
Hipótesis 10:
Los esfuerzos por aportar insumos de naturaleza científi-
ca para resolver problemas se comportan como si la realidad
funcionara como lo sugiere el paradigma racional, donde se
asume que la información científica afecta en forma “de-
ductiva” los procesos de toma de decisiones. Las estrategias
para influir en los procesos de toma de decisiones, entonces,
deben reconocer la naturaleza interdisciplinaria, multisecto-
rial y política de los problemas que preocupan a los decisores
y la necesidad de abordarlos en espacios con diversidad de
actores involucrados, además de los espacios propiamente
científicos.
 5
Serie:
Apoyando los
esfuerzosSerie:
en
Apoyando los esfuerzos
el manejo yen
el manejo yprotección
proteccióndede
la biodiversidad
la biodiversidad tropical
tropical

The Nature Conservancy Misión

Somos una organización que ha trabajado por más de 50 Preservar las plantas, animales y comunidades naturales que

La Gestión del
años con personas, comunidades, gobiernos y empresas, representan la diversidad de la vida en la tierra, a través de
para proteger los ecosistemas que aseguran nuestra la protección de las tierras y aguas que ellos necesitan para
existencia y mejoran nuestra calidad de vida. sobrevivir.

En estas cinco décadas de existencia, TNC se ha destacado Visión

por su importante labor de protección de los recursos
naturales, a través de la implementación de proyectos de
conservación en 30 países del planeta; y la protección de
más de 47 millones de hectáreas y 8.000 kilómetros de ríos
Conocimiento para la
TNC visualiza un mundo en donde los bosques, praderas,
desiertos, ríos y océanos se encuentran saludables, en donde
la conexión entre los sistemas naturales y la calidad de vida
humana tienen un alto valor; y en donde los lugares que

alrededor del mundo.
Nuestro trabajo en Costa Rica inició hace más de 30
años, tiempo durante el cual hemos logrado proteger
alrededor de 129.000 hectáreas en diversos sectores del
territorio nacional. Con nuestro aporte, hemos asegurado
la protección de lugares como la Reserva Bosque Nuboso
Monteverde, los Parques Nacionales Corcovado, Braulio
Carrillo y Cahuita; así como importantes zonas protegidas
del Área de Conservación Guanacaste.
Toma de Decisiones
mantienen la vida perduran para las futuras generaciones.
Por esta razón, utilizamos el mejor conocimiento científico
disponible, un espíritu creativo y un enfoque conciliatorio
para crear soluciones innovadoras, significativas y perdura-
bles para los complejos problemas de conservación.
Nuestra meta
Para el año 2015, TNC trabajará con otros para asegurar la
conservación efectiva de sitios que representen al menos el
10% de cada tipo de hábitat principal sobre la Tierra.

Gabriel Coronado Guardia

La Serie Técnica de The Nature Conservancy se basa en la información científica y la promueve Fernán Cañas Soto
con el propósito de mejorar el conocimiento en conservación, para así lograr incidir de una
Bernal Herrera Fernández
manera positiva en la toma de decisiones e incrementar la participación efectiva de los
diferentes grupos y actores claves mediante la disponibilidad y acceso a la información.