GESTION DE LA CADENA

DE SUMINISTROS

Tema :
MEDICIÓN DE LA
SC

Expositor : Mg. Jorge Vergiú Canto

LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CS

Constantemente las empresas deben

examinar su funcionamiento para poder
estar en posibilidades de sanear aquellas
áreas que puedan presentar alguna clase
de conflicto.

En este sentido, la evaluación de una cadena de suministro, debe

garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la
cadena entera y de cada uno de sus eslabones.

La empresa reconoce el impacto que el desempeño de la cadena de

suministro tiene sobre la satisfacción del cliente y las ventas futuras.
MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA CS

• Medición a través de las Prioridades

Competitivas

• Medición a través de los Controladores

de Desempeño

• Medición a través del Flujo de

Inventario

• Medición a través de los Ratios

Financieros
MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA CS

• Medición a través de las Prioridades

Competitivas

• Medición a través de los Controladores

de Desempeño

• Medición a través del Flujo de

Inventario

• Medición a través de los Ratios

Financieros
PRIORIDADES COMPETITIVAS

PRIORIDADES CAPACIDADES
COMPETITIVAS COMPETITIVAS

También se las denomina «trade offs»

Son las dimensiones de las
porque se trata de objetivos que las
prioridades competitivas que
organizaciones de la empresa deben
un proceso o cadena de valor
alcanzar no solo para ganar clientes
posee y puede ofrecer en
en el presente, sino también en el
realidad
futuro.

• OPERACIONES DE
• COSTO
BAJO COSTO
CAPACIDADES COMPETITIVAS

Para la medición de la cadena de suministro se debe de tener en cuenta las

principales CAPACIDADES COMPETITIVAS, por cada PRIORIDAD EVALUADA.

• Costo de manufactura como porcentaje de ventas

COSTO • Rotación de inventarios
• Productividad (Salidas/Ingresos)

• Tasa de desarrollo
CALIDAD • Porcentaje de desperdicio y re trabajo
• Costo de garantía como porcentaje de ventas

• Ajustarse a los cambios (adaptabilidad)

FLEXIBILIDAD • Desarrollo de productos nuevos
• Tasa de éxito para nuevos productos

• Entregas a tiempo
TIEMPO • Lead Time
• Ciclo Operativo y Efectivo del negocio
MEDICIÓN DE LA CS

La Cadena de Suministros

Costo Costo Costo Costo

Calidad Calidad Calidad Calidad

Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

MEDICIÓN DE LA CS -…. Fui a los servicios un tok

La Cadena de Suministros

Costo Costo Costo Costo

• Rango de precios de • Costo de • Costos de transporte • Costo de garantía como %

compra manufactura como como % de las ventas de ventas
% de las ventas

Tiempo Flexibilidad Calidad

• % de pedidos
• Lead Time en la especiales atendidos • Satisfacción del cliente
entrega de insumos con existencias
MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA CS

• Medición a través de las Prioridades

Competitivas

• Medición a través de los Controladores

de Desempeño

• Medición a través del Flujo de

Inventario

• Medición a través de los Ratios

Financieros
LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CS

Estrategia de la empresa

Estrategia de la cadena
Capacidad
de
de suministro
Eficiencia
Respuesta Estructura de la cadena de suministro

Variables Logísticas
Instalaciones Inventario Transporte

Objetivo: Mejorar el servicio al cliente

Información Aprovisionamiento Fijación de precios

Variables Interfuncionales
¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la cadena de
suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia?
CONTROLADORES DEL DESEMPEÑO DE LA CS

INSTALACIONES
Tener más instalaciones y bien ubicadas provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena
de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia.

INVENTARIO
Tener más inventarios (MP, WIP y PT) provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de
suministro, mientras que menores niveles de inventarios crean una alta eficiencia.

TRANSPORTE
Las diferentes opciones de transporte tienen diferentes impactos en la capacidad de
respuesta y en la eficiencia de la cadena de suministro.

INFORMACIÓN
Es la variable más importante del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a
cada una de las demás variables. Permite mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia.

APROVISIONAMIENTO
Es la variable que está referida al planeamiento y control de los inventarios. Estas decisiones
elevan las utilidades de la cadena al determinar que funciones llevará a cabo la empresa.

PRECIOS
Los precios diferenciados se utilizan para atraer a clientes que valoran la capacidad de
respuesta como también a los que exigen mayor eficiencia.
 EVALUANDO UNA CS…

INS - Instalaciones
INV - Inventario
TRA - Transporte
INF - Información
APR - Aprovisionamiento
PRE - Precios

• Nivel de servicio de • Rotación de Inventario (INV)

• Ciclo de Efectivo (INV) • Rango del precio de venta (PRE)
• Lead Time (APR) producción (INS) • Periodo promedio de cobranzas (PRE)
• Cantidad de compra • Costo de producción • Error de Pronostico (INF)
• Precio de venta promedio • Rango de ventas periódicas (PRE)
promedio (APR) por unidad (INS)
• Periodo promedio de • Horizonte de (PRE)
pago (APR) Pronostico (INF) • Costo Promedio de
• Margen de utilidad Transporte (TRA)
(PRE) • Tamaño promedio de envío
(TRA)
 Aplicación
¿Como analizar las necesidades de
efectivo a través de los
controladores de desempeño?
EL CICLO DE EFECTIVO

“Toda empresa operativa compra 1.

mercadería o materia prima para procesarla COMPRAR
y convertirla en productos terminado; luego
vende los productos, recupera el efectivo
mediante la cobranza a los clientes y paga 2.
sus cuentas para volver a comprar VENDER
mercadería o materia prima. Estas
operaciones se repiten formando así un
ciclo…” 3.
COBRAR

¿Qué es entonces el ciclo de 4.

PAGAR
efectivo y como se determina?
EL CICLO DE EFECTIVO

“Es un indicador financiero que permite determinar el tiempo que transcurre

desde la compra de los inventarios sea para fabricación o comercialización,
hasta la cobranza de los productos vendidos.”

Donde:
PPC = Periodo Promedio de cobranzas
Ciclo Efectivo = PPI + PPC - PPP PPI = Periodo Promedio de Inventarios
PPP = Periodo Promedio de pagos

Ciclo Operativo
COMPRA VENTA COBRO Estos ciclos
permitirán estimar si
PPI PPC
se tiene capacidad
de pago o si se
requieren
financiamientos.
PPP Ciclo de
Ciclo de pago Efectivo/Caja
PAGO
EJEMPLO:

Una empresa manufacturera compra materias primas a un crédito de 25 días, se sabe que
para convertir estas materias primas en producto terminado tarda 20 días y 10 días mas
para poderlos vender. Las ventas se han realizado a crédito por un plazo de 30 días.

Donde:
PPC = Periodo Promedio de cobranzas
Ciclo Efectivo = PPC + PPI - PPP PPI = Periodo Promedio de Inventarios
PPP = Periodo Promedio de pagos

Ciclo Operativo

COMPRA VENTA COBRO

PPI = 30 días PPC = 30 días
¿Qué significa
un CE de 35
PPP = 25 días días?
Ciclo de pago
CE = 35 días
PAGO

Ciclo Efectivo = 30 días + 30 días – 25 días = 35 días

PARA TOMAR DECISIONES…

¿Qué se busca en finanzas? ¿Cómo se logra?

CE PPP PPI PPC

Reducir el ciclo de efectivo

¿Qué sucede si el CE es ¿Cuándo sucede esto?

negativo?
Los plazo negociados con los proveedores son
amplios (PPP)

Las cobranzas se están realizando manera

efectiva.(PPC)

La mercadería esta rotando bastante. (PPI)

EL CICLO DE EFECTIVO

Ciclo Operativo

COMPRA VENTA COBRO

PPI PPC
Donde:
PPC = Periodo Promedio de cobranzas
PPI = Periodo Promedio de Inventarios
PPP = Periodo Promedio de pagos
PPP Ciclo de
Ciclo de pago Efectivo/Caja
PAGO

Rotación del ciclo de Efectivo

¿Cuántas veces se repite 𝟑𝟔𝟎
este ciclo? 𝑹𝑪𝑬 =
𝑪𝑬

¿Cuanto necesito como mínimo Saldo mínimo de efectivo

para financiar este ciclo? 𝑫𝑻𝑨
𝑺𝑴𝑬 =
𝑹𝑪𝑬
*DTA = Desembolso Total Anual - Adquisición
 EJEMPLO:

Una empresa manufacturera compra

materias primas a un crédito de 25 días,
se sabe que para convertir estas materias
primas en producto terminado tarda 20
días y 10 días mas para poderlos vender.
Las ventas se han realizado a crédito por
un plazo de 30 días.

Por parte del área financiera se presupuestó en el año un desembolso total de S/. 185,000

Determinar:
𝟑𝟔𝟎 𝟑𝟔𝟎
1. La rotación del ciclo de efectivo 𝑹𝑪𝑬 = = = 𝟏𝟎. 𝟐𝟖 𝒗𝒆𝒄𝒆𝒔/𝒂ñ𝒐
𝑪𝑬 𝟑𝟓

2. El saldo mínimo de efectivo

𝑫𝑻𝑨 𝑺/. 𝟏𝟖𝟓, 𝟎𝟎𝟎
𝑺𝑴𝑬 = = = 𝑺/. 𝟏𝟕𝟗𝟗𝟔
𝑹𝑪𝑬 𝟏𝟎. 𝟐𝟖
CASO PRÁCTICO

EMPRESA ISA
A continuación se presenta la siguiente información de la Empresa ISA

CUENTAS SALDO SALDO

BALANCE GENERAL INICIAL FINAL
Existencias S/.75,500 S/.80,000
Cuentas por cobrar S/.66,000 S/.69,000
Cuentas por pagar S/.58,200 S/.60,500
Datos Adicionales:
• Las ventas del año fueron de S/.495,000 y se tuvieron egresos por S/.381,450
• El costos de ventas representa el 75% de los egresos.
• Las compras realizadas fueron de S/.195,000.
• El desembolso total hecho en el ejercicio fue de S/.300,000
• Se consideran 360 días al año.

Se pide
1. PPI, PPC y PPP.
2. Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo
3. Rotación de ciclo de efectivo
4. Saldo mínimo de efectivo
CASO PRÁCTICO

EMPRESA ISA
A continuación se presenta la siguiente información de la Empresa ISA

CUENTAS SALDO SALDO

BALANCE GENERAL INICIAL FINAL
Existencias S/.75,500 S/.80,000
Cuentas por cobrar S/.66,000 S/.69,000
Cuentas por pagar S/.58,200 S/.60,500
Datos Adicionales:
• Las ventas del año fueron de S/.495,000 y se tuvieron egresos por S/.381,450
• El costos de ventas representa el 75% de los egresos.
• Las compras realizadas fueron de S/.195,000.
• El desembolso total hecho en el ejercicio fue de S/.300,000
• Se consideran 360 días al año.

Se pide
1. PPI, PPC y PPP. Rpta.- 97.84 días, 49.09 días y 71.22 días
2. Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo
3. Rotación de ciclo de efectivo
4. Saldo mínimo de efectivo
MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA CS

• Medición a través de las Prioridades

Competitivas

• Medición a través de los Controladores

de Desempeño

• Medición a través del Flujo de

Inventario

• Medición a través de los Ratios

Financieros
MEDICIÓN DEL FLUJO DE INVENTARIO

 El inventario afecta a los activos que se conservan, los costos en que se

incurre y la capacidad de respuesta provista en la Cadena de Suministros.

 El inventario tiene también un impacto significativo en el tiempo de flujo del

material en SCM. Por ejemplo en una Cadena de Suministro de Prendas de
Vestir:

 Los altos niveles de inventario mejoran la capacidad

de respuesta -> dejando vulnerable a la necesidad
de rebajas, al reducir márgenes de utilidad.

 Los bajos niveles de inventario mejoran las

rotaciones de este pero pueden dar lugar a venta
perdidas.
LEY DE LITTLE
 El inventario tiene también un impacto
significativo en el tiempo de flujo del
material en SCM.
 Para esta medición esta La ley de Little,
probada por John Little en 1961, la cual
es útil para evaluar el desempeño de un
sistema en términos de su capacidad.
 El promedio, en el largo plazo, del
número de unidades en un sistema en
estado estable es proporcional a la tasa
de arribo o flujo y el tiempo promedio
de dicha unidad en el sistema.
 Es robusta ya que no está influenciada
por las distribuciones de llegada o
servicio, orden o política de servicio.
 Es válida para cualquier ventana de
tiempo
LEY DE LITTLE

I=RxT
I = Inventario. R = Tasa de Flujo. T = Tiempo de flujo

• Vueltas de inventario = Tasa de Flujo / Inventario = 1/ T

APLICACIONES DE LA LEY DE LITTLE

Flujo de clientes:
El restaurante atiende un promedio de 500 clientes al día(durante 15 hrs al día), el
promedio de clientes presentes en el restaurante (ordenando, en espera para
ordenar, en espera de la orden comiendo en alguna de las mesas) es de 25.
Se desea saber el tiempo promedio que permanecen los clientes en el restaurante,

R = 500 clientes/15 horas

I = 25 cte

T = ???????
𝑰 𝟐𝟓 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑻= = = 𝟎. 𝟕𝟓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑹 𝟓𝟎𝟎 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
𝟏𝟓 𝒉𝒓𝒔
APLICACIONES DE LA LEY DE LITTLE

Flujo de materiales:

Un restaurante de comida rápida procesa un promedio de 400 kg de carne molida por

semana.
a) ¿En cuánto tiempo se consume un lote de 1 tonelada de carne?
b) Determinar en un tiempo de 3 semanas, a que tasa de flujo se debe procesar la carne,
si se desea consumir un total de 1500 kg.

Respuestas:
a) 2.50 semanas
b) 500 kg/semana
CASO

EMPRESA
DELMEX SA
CASO

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Ventas 320.30
Costo de Ventas -210.00
Utilidad Bruta 110.30
Gastos Operativos -45.20
Utilidad Operativo 65.10
Intereses -4.50
Utilidad AIR 60.60
Impuestos -25.20
Utilidad Neta 35.40

INVENTARIOS (ANUAL) CUENTAS DE BALANCE

Efectivo y Caja 2.50 COSTO VENTAS (ANUAL)
Proveedor 4.50
Inversiones temporales 3.80 Proveedor 80.00
Fabricante 4.00 Fabricante 40.00
Cuentas por cobrar 30.40
Distribuidor 7.00 Distribuidor 60.00
Inventarios 18.00
Mayorista 2.50 Otros Activos Circulantes 2.60 Mayorista 30.00
Costo Total de Inventarios 18.00 Total Acitvo Circulante 57.30 Costo DE Venta Total 210.00

a) Hallar el tiempo de flujo total

CASO

SOLUCIÓN
MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA CS

• Medición a través de las Prioridades

Competitivas

• Medición a través de los Controladores

de Desempeño

• Medición a través del Flujo de

Inventario

• Medición a través de los Ratios

Financieros
CONÉXIÓN DE LA CS Y LAS FINANZAS

“La cadena de suministros desempeña una función crucial para determinar el

nivel de rentabilidad de una organización: cuanto mas eficiente y productiva
sea, mayor será la rentabilidad; por el contrario cuando sea menos eficiente y
productiva incrementaran los costos reduciendo la rentabilidad.”

¿Cómo se refleja el impacto de las decisiones de GCS en las Finanzas?

1. El impacto repercute de manera directa en el ciclo de efectivo a través

de la administración de los inventarios.

2. El impacto repercute de manera indirecta en el rendimiento de la

empresa (ROA y ROE). Esto se evidencia a través del análisis Dupont.
ESTADOS FINANCIEROS

Son los documentos que muestran un

diagnóstico de la situación de una
empresa, en un periodo determinado y
constituyen herramientas indispensables
para la toma de decisiones a fin de
mejorar la posición económica y
financiera de la empresa
 INTERRELACIÓN
DEL
ESTADO DE
RESULTADOS
Y EL
BALANCE GENERAL
CONÉXIÓN DE LA CS Y LAS FINANZAS

¿Cómo se refleja el impacto de las decisiones de GCS

en las Finanzas?

1. El impacto repercute de manera directa en el ciclo de efectivo de

la organización, a través de la gestión del ciclo operativo
(administración de inventarios).

2. El impacto repercute de manera indirecta en el rendimiento de

la empresa (ROA y ROE). Esto se evidencia a través del análisis
Dupont.
ANALISIS DUPONT

Es un análisis financiero que muestra las relaciones que existen entre la rotación de los
activos, el margen de utilidad y el apalancamiento; de forma que se pueda identificar de
donde esta surgiendo la rentabilidad de la empresa.

Utilidad Neta x Ventas

ROA =
Ventas Activo Total
Margen Neto Rotación de Activo Total

Utilidad Neta x Ventas x Activo Total

ROE =
Ventas Activo Total Patrimonio
Multiplicador del apalancamiento

Activo Total
ROE = ROA x
Patrimonio
ANALISIS DUPONT

Utilidad Neta x Ventas

ROA =
Ventas Activo Total

Margen Neto Rotación de

Activo Total

EJEMPLO:
¿Qué empresa tiene la mejor rentabilidad?
ROA A = 5% x 2 = 10%
ROA B = 10% x 1 = 10%
ANALISIS DUPONT

Utilidad Neta x Ventas x Activo Total

ROE =
Ventas Activo Total Patrimonio

Margen Neto Rotación de Multiplicador del

Activo Total apalancamiento
EJEMPLO:
¿Qué empresa tiene la mejor rentabilidad?

ROE C = 5% x 2 x 1 = 10%
ROE D = 5% x 1 x 2 = 10%
MODELO DUPONT

Costos de
Ventas
+

Gastos de
Operación
Costos totales
+

Intereses
- Utilidad Neta
+
Se presenta una
Impuestos
versión del análisis Ventas
/
Margen Neto
Dupont ampliada para
mostrar el impacto de Ventas x
Rentabilidad
sobre los activos
las cuentas que (ROA)
intervienen en la /
Rotación de
gestión, que afectan al Activo Fijo
Activo
ROE.
Efectivo + Activo Total x Rentabilidad
sobre el
+
patrimonio (ROE)
S/. 0
Cuentas por Activo
Activo Total
cobrar Circulante
+
/ Multiplicador del
Inventario apalancamiento

Capital
(Patrimonio)
CASO

SONIC
DISTRIBUITORS
SA
ESCENARIO BASE

COSTO DE PRODUCCIÓN VENTAS NETAS Y OTROS

MD S/. 350,000 Inventario Inicial S/. 80,000
MOD S/. 200,000
Costo Producción S/. 685,000
CIF S/. 135,000
Inventario Final S/. 60,000
Costo Prod S/. 685,000
Costo de Ventas S/. 705,000
Costo Log S/. 27,000

COSTO DE VENTAS
Ventas S/. 950,000
Devoluciones S/. 0
Ventas Netas S/. 950,000

Gastos Op. 5% S/. 47,500

C x Cobrar 10% S/. 95,000

Aplicando DUPONT, determinar el ROE

ESCENARIO BASE
S/. 705,000
Costos de DATO
Ventas
+
S/. 47,500
Gastos de
Operación Costos totales
+
S/. 20,000
Intereses
- Utilidad Neta
+
S/. 5,000
Impuestos
/
Ventas Margen Neto

Rentabilidad
Ventas x
sobre los activos
(ROA)
/
Rotación de
Activo Fijo
Activo
S/. 40,000
Rentabilidad
Efectivo + Activo Total x
sobre el
+ patrimonio
S/. 95,000 (ROE)
Cuentas por Activo
Activo Total
cobrar Circulante
+
S/. 60,000
/ Multiplicador del
Inventario apalancamiento

Capital
(Patrimonio)
ESCENARIO BASE
S/. 705,000
Costos de DATO
Ventas
+
S/. 47,500
Gastos de S/. 777,500
Operación Costos totales
+
S/. 20,000 S/. 172,500
Intereses
- Utilidad Neta
+
S/. 5,000
Impuestos S/. 950,000 18.16%
/
Ventas Margen Neto
S/. 950,000 38.76%
Rentabilidad
Ventas x
sobre los activos
(ROA)
S/. 250,000 2.13
/
Rotación de
Activo Fijo
Activo
S/. 40,000 S/. 445,000
Rentabilidad
Efectivo + Activo Total x
sobre el
+ patrimonio
S/. 95,000 S/. 195,000 (ROE)
Cuentas por Activo
Activo Total
cobrar Circulante
+
S/. 60,000
/ Multiplicador del
Inventario apalancamiento

Capital
(Patrimonio)
ESCENARIO BASE
S/. 705,000
Costos de DATO
Ventas
+
S/. 47,500
Gastos de S/. 777,500
Operación Costos totales
+
S/. 20,000 S/. 172,500
Intereses
- Utilidad Neta
+
S/. 5,000
Impuestos S/. 950,000 18.16%
/
Ventas Margen Neto
S/. 950,000 38.76%
Rentabilidad
Ventas x
sobre los activos
(ROA)
S/. 250,000 2.13
/
Rotación de
Activo Fijo
Activo
S/. 40,000 S/. 445,000 57.50%
Rentabilidad
Efectivo + Activo Total x
sobre el
+ patrimonio
S/. 95,000 S/. 195,000 S/. 445,000 (ROE)
Cuentas por Activo
Activo Total
cobrar Circulante
+ 1.48
S/. 60,000
/ Multiplicador del
Inventario apalancamiento
S/. 300,000
Capital
(Patrimonio)
OTROS ESCENARIOS …

¿Qué sucede con la rentabilidad de la empresa si?

1. Se presentan devoluciones de ventas por 8%.

2. Se decide disminuir las devoluciones de ventas a un 5%, por lo que

los costos logísticos incrementarían en 20%.

3. Se decide adquirir activos fijos por S/85,000 a fin de incrementar

las ventas en un 10%.
OTROS ESCENARIOS …

¿Qué sucede con la rentabilidad de la empresa si?

1. Se presentan devoluciones de ventas por 8%.

2. Se decide disminuir las devoluciones de ventas a un 5%, por lo que

los costos logísticos incrementarían en 20%.

3. Se decide adquirir activos fijos por S/85,000 a fin de incrementar

las ventas en un 10%.
OTROS ESCENARIOS …

¿Qué sucede con la rentabilidad de la empresa si?

1. Se presentan devoluciones de ventas por 8%.

2. Se decide disminuir las devoluciones de ventas a un 5%, por lo que

los costos logísticos incrementarían en 20%.

3. Se decide adquirir activos fijos por S/85,000 a fin de incrementar

las ventas en un 10%.
 ESCENARIO 1

COSTO DE PRODUCCIÓN S/. 705,000

Costos de DATO
MD S/. 350,000
Ventas
MOD S/. 200,000 +
CIF S/. 135,000 S/. 43,700
Costo Prod S/. 685,000 Gastos de S/. 773,700
Operación Costos totales
Costo Log S/. 27,000 +
S/. 20,000 S/. 100,300
Intereses
- Utilidad Neta
+
S/. 5,000
Impuestos S/. 874,000 11.48%
/
COSTO DE VENTAS Ventas Margen Neto

Inventario Inicial S/. 80,000 S/. 874,000 22.93%

Rentabilidad
Costo Producción S/. 685,000 Ventas x
sobre los activos
Inventario Final S/. 60,000
(ROA)
Costo de Ventas S/. 705,000 S/. 250,000 2.00
/
Rotación de
Activo Fijo
Activo
S/. 40,000 S/. 437,400 33.43%
Rentabilidad
VENTAS NETAS Y OTROS Efectivo + Activo Total x
sobre el
+ patrimonio
S/. 87,400 S/. 187,400 S/. 437,400 (ROE)
Ventas S/. 950,000 Cuentas por Activo
Activo Total
Devoluciones 8% S/. 76,000 cobrar Circulante
Ventas Netas S/. 874,000 + 1.46
S/. 60,000
/ Multiplicador del
Gastos Op. 5% S/. 43,700 Inventario apalancamiento
C x Cobrar 10% S/. 87,400
S/. 300,000
Capital
(Patrimonio)
OTROS ESCENARIOS …

¿Qué sucede con la rentabilidad de la empresa si?

1. Se presentan devoluciones de ventas por 8%.

2. Se decide disminuir las devoluciones de ventas a un 5%, por lo que

los costos logísticos incrementarían en 20%.

3. Se decide adquirir activos fijos por S/85,000 a fin de incrementar

las ventas en un 10%.
 ESCENARIO 2

COSTO DE PRODUCCIÓN S/. 710,400

Costos de DATO
MD S/. 350,000 Ventas
MOD S/. 200,000 +
CIF S/. 140,400 S/. 45,125
Costo Prod S/. 690,400 Gastos de S/. 780,525
Operación Costos totales
Costo Log 20% S/. 27,000 +
S/. 20,000 S/. 121,975
S/. 32,400 Intereses
- Utilidad Neta
+
S/. 5,000
Impuestos S/. 902,500 13.52%
/
COSTO DE VENTAS Ventas Margen Neto
S/. 902,500 27.71%
Inventario Inicial S/. 80,000 Rentabilidad
Ventas x
sobre los activos
Costo Producción S/. 690,400
(ROA)
Inventario Final S/. 60,000 S/. 250,000 2.05
Costo de Ventas S/. 710,400 /
Rotación de
Activo Fijo
Activo
S/. 40,000 S/. 440,250 40.66%
Rentabilidad
Efectivo + Activo Total x
sobre el
VENTAS NETAS Y OTROS + patrimonio
S/. 90,250 S/. 190,250 S/. 440,250 (ROE)
Cuentas por Activo
Ventas S/. 950,000 Activo Total
cobrar Circulante
Devoluciones 5% S/. 47,500 + 1.47
Ventas Netas S/. 902,500 S/. 60,000
/ Multiplicador del
Inventario apalancamiento
Gastos Op. 5% S/. 45,125
C x Cobrar 10% S/. 90,250 S/. 300,000
Capital
(Patrimonio)
OTROS ESCENARIOS …

¿Qué sucede con la rentabilidad de la empresa si?

1. Se presentan devoluciones de ventas por 8%.

2. Se decide disminuir las devoluciones de ventas a un 5%, por lo que

los costos logísticos incrementarían en 20%.

3. Se decide adquirir activos fijos por S/85,000 a fin de incrementar

las ventas en un 10%.
 ESCENARIO 3

COSTO DE PRODUCCIÓN S/. 710,400

Costos de DATO
Ventas
MD S/. 350,000 +
MOD S/. 200,000 S/. 49,638
CIF S/. 140,400 Gastos de S/. 785,038
Costo Prod S/. 690,400 Operación Costos totales
+
Costo Log 20% S/. 27,000 S/. 20,000 S/. 207,713
Intereses
S/. 32,400 - Utilidad Neta
+
S/. 5,000
Impuestos S/. 992,750 20.92%
/
COSTO DE VENTAS Ventas Margen Neto
S/. 992,750 38.88%
Rentabilidad
Inventario Inicial S/. 80,000 Ventas x
sobre los activos
Costo Producción S/. 690,400 (ROA)
Inventario Final S/. 60,000 S/. 335,000 1.86
/
Costo de Ventas S/. 710,400 Rotación de
Activo Fijo
Activo
S/. 40,000 S/. 534,275 69.24%
Rentabilidad
VENTAS NETAS Y OTROS Efectivo + Activo Total x
sobre el
+ patrimonio
S/. 99,275 S/. 199,275 S/. 534,275 (ROE)
Cuentas por Activo
Activo Total
Ventas 10% S/. 1,045,000 cobrar Circulante
Devoluciones 5% S/. 52,250 + 1.78
Ventas Netas S/. 992,750 S/. 60,000
/ Multiplicador del
Inventario apalancamiento
Gastos Op. 5% S/. 49,638
S/. 300,000
C x Cobrar 10% S/. 99,275 Capital
(Patrimonio)
ANALIZANDO ESCENARIOS…

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO

BASE 1 2 3
Margen Neto 18.16% 11.48% 13.52% 20.92%
Rotación Activo Total 2.13 2.00 2.05 1.86
Multiplicador Apalancamiento 1.48 1.46 1.47 1.78

ROA 38.76% 22.93% 27.71% 38.88%

ROE 57.50% 33.43% 40.66% 69.24%

Donde:

1. Se presentan devoluciones de ventas por 8%.

2. Se decide disminuir las devoluciones de ventas a un 5%, por lo que los costos logísticos incrementarían en
20%.
3. Se decide adquirir activos fijos por S/85,000 a fin de incrementar las ventas en un 10%.
Muchas gracias!

Mg. Jorge Vergiú Canto

jvergiuc@unmsm.edu.pe