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Monitoreo y Evaluación de Proyectos: Cuadernos de Cooperación para El Desarrollo No. 3
Monitoreo y Evaluación de Proyectos: Cuadernos de Cooperación para El Desarrollo No. 3
de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn
La Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo
E
s un proyecto colombo-italiano, fruto del con- trabajo interinstitucional con las organizaciones que
venio entre la Universidad de San Buena- promueven el desarrollo de la región.
ventura de Cartagena de Indias, Colombia, la
La Escuela posee una estructura interna conformada
Universidad de Pavia y el Instituto Universita- por dos unidades operativas interdependientes: for-
rio de Estudios Superiores de la Universidad mación e investigación.
de Pavia, Italia. Además de un consorcio de las
- La Unidad de Investigación tiene como ob-
nanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores jetivo realizar investigaciones en el campo de la
de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana. Cooperación Internacional para el Desarrollo que
!
"
Su propósito es contribuir al fortalecimiento de en herramientas básicas en los procesos de gestión
la Cooperación Internacional para el Desarrollo, de proyectos. Los trabajos de investigación guardan
a través de la formación de profesionales autóc- correspondencia con las áreas que conforman el pro-
tonos que operen en programas de cooperación grama académico de la Especialización en Cooperación
internacional, la realización de investigaciones en Internacional para el Desarrollo: Economía del desa-
esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al rrollo, Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.
Página 7
Tabla de contenido
Prólogo ...................................................................................................... 11
Presentación ............................................................................................. 13
Contenido y organización del manual ..................................................... 15
Capítulo 1
Fundamentos del monitoreo y la evaluación ........................................... 19
1.1 Importancia y función del monitoreo y la evaluación .............................................21
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'
.....................................................22
1.3 Monitoreo y evaluación en el ciclo del proyecto ....................................................24
1.4 El Monitoreo y la Evaluación en la etapa de formulación del proyecto ..............25
1.5 La planeación a través del Marco Lógico ..................................................................25
Capítulo 2
Monitoreo .........................................................................................................29
2.1 Planeación del monitoreo ............................................................................................31
2.2 Formatos para el monitoreo .......................................................................................33
2.3 Desarrollo del monitoreo por niveles de la organización .....................................35
Capítulo 3
Evaluación ........................................................................................................37
3.1 Criterios básicos de la evaluación ..............................................................................39
3.2 Tipos de evaluación .......................................................................................................41
3.3 Desarrollo de la evaluación .........................................................................................42
3.4 La evaluación participativa ...........................................................................................46
Capítulo 4
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación ...49
4.1 Preguntas de desempeño .............................................................................................51
*$
+
'
'
......................................................................53
4.3 Líneas base y metas .......................................................................................................59
**/
'
..................................................................................................60
Capítulo 5
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación .............61
5.1 Muestreo .........................................................................................................................63
5.2 Categorías de información ...........................................................................................64
5.3 Métodos de recolección de datos ..............................................................................65
5.4 Técnicas de Valoración Participativa Rápida (VPR) ..................................................73
5.5 Cómo mejorar la calidad de la información .............................................................77
Página 8 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Capítulo 6
Análisis y empleo de la información ..............................................................79
6.1 Sistematización y organización de datos ...................................................................81
6.2 Análisis e interpretación de datos ..............................................................................81
6.3 Empleo de la información ............................................................................................84
Capítulo 7
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia ....87
7.1 Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia ...............................................89
7.2 Monitoreo y evaluación en proyectos de emergencia ............................................93
Referencias ................................................................................................ 97
Anexos ..............................................................................................................99
Anexo I. .....................................................................................................................101
Anexo 2. ......................................................................................................................107
Anexo 3. ......................................................................................................................111
Anexo 4. .....................................................................................................................117
Anexo 5. .....................................................................................................................125
Página 9
Prólogo
L
as actividades de monitoreo se realizan du-
rante el periodo de ejecución de un pro-
yecto y están a cargo fundamentalmente del
equipo que lo está ejecutando, sirven sobre todo
para averiguar si se están logrando los objetivos
y los resultados esperados, y si es necesario mo-
;<=
+
Las actividades de evaluación se realizan en un
momento determinado, están a cargo fundamen-
talmente de un experto o de un equipo externo al
proyecto, y sirven sobre todo para entender si el
proyecto cumplió con los criterios de pertinencia,
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Sin embargo, a pesar de las diferencias, se trata de
dos caras de la misma moneda. Ambas actividades
están orientadas a aprender de la experiencia pa-
sada, a través de la formalización de las lecciones
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mejorar la formulación y la ejecución de nuevos
proyectos, por un lado, y de orientar las políticas
y las programaciones futuras, por el otro.
Por eso su importancia nunca se evidenciará lo
>
donantes como a los demás actores involucrados
en la formulación de las políticas y la realización de
los proyectos de cooperación internacional para
el desarrollo para que no escatimen esfuerzos y
recursos para el monitoreo y la evaluación.
Página 12 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Este manual es una herramienta de mucha utilidad con el levantamiento de la información esencial
para los dirigentes y los operadores que trabajan para medirlos de manera simple y efectiva.
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- Adopción de una política orgánica de evaluación:
diariamente el desafío de diseñar y realizar pro-
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yectos con un impacto relevante sobre la calidad
una organización decide evaluar cierta cantidad
de vida de miles de hombres y mujeres; para los
de los proyectos que realiza y las modalidades
cuales la cooperación internacional representa una operativas para hacerlo.
oportunidad concreta de tener acceso a servicios
educativos y sanitarios de buena calidad, disponer - Formación: más allá de los especialistas, que son
de microcrédito, oportunidades de ingresos, o necesarios y aseguran un valor agregado im-
fortalecer sus organizaciones de base. portante, todo el personal que trabaja en un
proyecto tiene que contar con una formación
Este manual representa además uno de los resul- esencial sobre los conceptos, las metodologías
tados concretos de un esfuerzo, interinstitucional >
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e internacional, orientado a la creación de una a monitoreo y evaluación.
escuela y de un centro de excelencia para la for-
mación de jóvenes especialistas latinoamericanos - Participación: todas las partes interesadas de
que decidieron dedicar su vida profesional a la un proyecto tienen que involucrarse en la
cooperación para el desarrollo. realización de las actividades de monitoreo y
evaluación y, sobre todo, tener la oportunidad
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- de conocer sus informes y demás productos
mas de monitoreo y evaluación sean efectivos, es ne- para opinar sobre ellos.
cesario que cumplan por lo menos con los requisitos y
principios generales que se mencionan a continuación: - Sistematización y retroalimentación: hay que ga-
rantizar el acceso de todos los operadores de
- Viabilidad: no es oportuno diseñar sistemas en una organización que trabaja en la cooperación
extremo complejos, que normalmente requie- para el desarrollo a la información producida.
ren una enorme cantidad de tiempo y recursos La disponibilidad y la circulación de la informa-
humanos y materiales. La experiencia nos indica ción representan una herramienta importante
que estos sistemas se resuelven muy a menudo para aprender de la experiencia, evitar así los
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N - errores del pasado y aprovechar las buenas
trario, es recomendable concentrar la atención prácticas para el futuro.
sobre una pequeña cantidad de procesos e in-
Carlo Tassara1
dicadores y asegurar que se cumpla cabalmente
1. Experto, asesor y docente de cooperación internacional. Profesor de Monitoreo y evaluación de la Escuela Latinoamericana de
Cooperación y Desarrollo (ELACID) y de Estrategias para la cooperación internacional de la Universidad La Sapienza de Roma.
Página 13
Presentación
E
l monitoreo y la evaluación son reconocidos
como dos fases fundamentales del ciclo del
proyecto por todos los actores de la coope-
ración al desarrollo, incluidas las ONG, pero estas
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=&
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como su modus operandi. Urgencias o cargas de
trabajo excesivas se imponen y no consienten
dedicar tiempo y recursos adecuados a la reco-
pilación y el análisis de datos para el monitoreo
regular de los proyectos; otras veces, resistencias
a poner en tela de juicio las propias acciones y
'
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o internos, obstaculizan una verdadera cultura de
la evaluación, percibida erróneamente como un
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diálogo, un veredicto no negociable, una intrusión
para robar poder, etc.
Por lo tanto, es absolutamente importante acercar
conceptos y sobre todo herramientas para que
las ONG puedan aplicarlos en su diario accionar
al comprender el gran valor del monitoreo y la
evaluación como oportunidad de aprendizaje y
apertura a nuevas perspectivas de mejoramiento
de la gestión y organización del trabajo. El “Ma-
nual de monitoreo y evaluación de las ONG de
Forum Solint” (Gosparini, Russo, Sirtori y Valma-
rana, 2004) ostenta la gran calidad de surgir de
la experiencia de las ONG y de estar basado en
sus realidades.
Página 14 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
2. Evaluadora y docente sobre monitoreo y evaluación. Profesora del “International Master Program in Cooperation and Develo-
pment, Institute for Advanced Study” (IUSS), Pavia, Italia.
Página 15
Contenido
y organización
del manual
P
or mucho tiempo prevaleció la ingenua con-
vicción de que un proyecto de “ayuda” so-
cial, al ser producto de buenas intenciones,
garantizaba buenos resultados. Sin embargo, la
experiencia en el campo de la cooperación y el
desarrollo ha demostrado que no basta la buena
voluntad: en ocasiones los proyectos no generan
los efectos deseados o incluso pueden llegar a
tener impactos negativos sobre la población y el
medio en el que intervienen. Los procesos so-
ciales son difíciles de predecir, por lo que debe-
mos estar preparados para cuando las cosas no
salgan exactamente como lo planeamos. Si bien
esto puede parecer un escenario bastante incier-
to, es también una oportunidad para aprender
de los procesos, adaptarse al cambio, desarrollar
soluciones creativas y propiciar que el mismo
aprendizaje sea un resultado positivo de la inter-
vención, que sirva a la organización, a la teoría
y a la experiencia, y de forma más importante a
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las instituciones y personas involucradas en estas
intervenciones dediquen una atención especial al
diseño y seguimiento de la intervención al igual
que a la evaluación de sus efectos e impactos.
Los procesos de MyE nos permiten medir el im-
pacto real, como un proceso de introspección y
autocrítica en el que podamos mejorar nuestra
acción y promover una mayor calidad de los pro-
Página 16 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros, consultar los documentos, investigaciones, guías,
en medio de un contexto en el que hay poca manuales y recursos en línea incluidos para ahon-
^
=
- dar más en los contenidos.
venciones de la cooperación para el desarrollo. La
El Manual está dividido en dos partes. La primera
participación y solidaridad de la población general
sección revisa de forma general el monitoreo y la
en estos procesos de cambio dependen en buena
evaluación, enfocándose en la parte conceptual y
parte de nuestra capacidad de demostrar que es
operativa. Esta revisión se hace en los primeros
posible lograr un avance hacia mayor bienestar y
tres capítulos. En el capítulo 1 se desarrollan los
equidad en la sociedad. Esto sólo se puede hacer
fundamentos conceptuales y la importancia del
midiendo y evaluando nuestra acción, adoptando
los aprendizajes y difundiendo los resultados. monitoreo y la evaluación. Se describe además la
inclusión del MyE en el ciclo del proyecto, haciendo
El presente manual ha sido elaborado con el obje- particular énfasis en la etapa de formulación. Si
tivo de proporcionar una herramienta básica que bien la intención de este manual es servir de guía
sirva de guía para el monitoreo y la evaluación de para el MyE (y no para el diseño general de los
proyectos sociales. Busca reunir, en un solo lugar, proyectos), aquí se hace un breve resumen del
conceptos, descripciones de procesos y herra- diseño de proyectos a través de la metodología
mientas que permitan facilitar el MyE, así como de Marco Lógico. Esto debido a la importancia de
mejorar su calidad para que los proyectos logren la calidad en la etapa de formulación para todo el
impactos sociales positivos y sostenibles. MyE que se realizará durante la vida del proyecto.
El manual está formulado y dirigido a personas El capítulo 2
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W
involucradas en el diseño y la implementación de el Monitoreo, desde un enfoque más operativo.
programas y proyectos: personal de Organiza- Se describen las principales preguntas que se han
ciones No Gubernamentales (ONG), que incluye de responder cuando se hace la planeación del
a directores y equipo de proyecto en el lugar monitoreo y se ofrecen algunas herramientas para
de implementación, así como a coordinadores y facilitar su desarrollo. El capítulo 3 se enfoca
dirigentes en las sedes principales; personal de en la evaluación, profundizando más sobre algu-
agencias de cooperación internacional; servido- nos conceptos básicos como criterios y tipos de
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;
evaluación. Asimismo, aquí se describe el proce-
estudiantes.
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de los términos de referencia, la selección del
La información del manual ha sido reunida de evaluador, la elaboración del plan de evaluación,
diversas fuentes. Al tener el objetivo de adap- >
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tar y profundizar los contenidos del “Manual de evaluación participativa y sus principales caracte-
monitoreo y evaluación de las ONGs de Forum rísticas y ventajas.
Solint” (Gosparini et al., 2004), gran parte de la
información incluida aquí ha sido retomada de La segunda parte del manual profundiza más sobre
este manual. Otras secciones se han elaborado el sistema de MyE. Los siguientes tres capítulos se
con base en la información del libro “Sharpening enfocan a detallar los componentes y medios para
the Development Process, guide to Monitoring la selección, la recolección, el análisis y el uso de la
and Evaluation” (Bakewell, 2003), publicado por información. Así, en el capítulo 4, se desarrollan
INTRAC. Se ha hecho una recopilación de la in-
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- de información: las preguntas de desempeño, los
sos y publicaciones disponibles, pero se invita a indicadores, las líneas base, las metas y los medios
Página 17
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capítulo 5 se profundiza
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las categorías de información y se explica el pro-
ceso de muestreo. Posteriormente se presenta
una lista de los distintos métodos de recolección
de datos, y se describe brevemente cada uno, sus
ventajas y sus desventajas. Se presentan asimismo
algunas técnicas complementarias de valoración
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-
pítulo se dan algunos consejos para mejorar la
calidad de la información. En el capítulo 6 se
describe el proceso necesario para el análisis de
la información obtenida: sistematización, organiza-
ción, interpretación y recomendaciones. También
se hace una revisión del empleo y la difusión de
la información.
Finalmente, en el capítulo 7 del manual, se des-
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en emergencias. Aquí se describen las principales
diferencias y posibles obstáculos en el diseño, el
monitoreo y la evaluación de este tipo de inter-
venciones. Se incluyen recomendaciones y ejem-
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tipo de proyectos. Los anexos del manual buscan
profundizar el contenido y proporcionar insumos
adicionales que puedan facilitar el trabajo de MyE.
Se incluyen entonces un glosario, formatos de
MyE, algunas guías de indicadores, ejemplos de un
marco lógico, el plan y el informe de monitoreo
correspondientes.
Capítulo 1
Fundamentos
del monitoreo y la evaluación
Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 21
s )NCORPORAR
s %VALUACIØN Y APRENDIZAJES DE
EMPLEO DE LOS OTROS PROYECTOS
RESULTADOS
Evaluación Identificación
s $EFINICIONES
DE LA -ETODOLOGIA
Ejecución Diseño o DE -Y%
s -ONITOREO y Seguimiento Formulación
2ECOLECCIØN
!NÉLISIS Y
s $ISE×O DEL
3ISTEMATIZACIØN
3ISTEMA DE -Y%
DE $ATOS
datos. Posteriormente, se lleva a cabo el proceso - Que los planes del proyecto prevean activida-
de evaluación, como una etapa misma del ciclo del des de monitoreo y evaluación adecuadas, y
proyecto. La evaluación producirá información que exista un plan de monitoreo y evaluación
que es fundamental para la rendición de cuentas, con métodos, procedimientos y personas res-
la implementación de recomendaciones y mejo- =
rar el desempeño. Estos aprendizajes pueden ser
- Que las lecciones y las buenas prácticas apren-
valiosos tanto para determinar las necesidades de didas de los proyectos anteriores se incluyan
reformulación del mismo proyecto o para ser con- en el proyecto actual.
siderados en la formulación de otros proyectos.
1.5 La planeación a través
1.4 El Monitoreo y la
del Marco Lógico
Evaluación en la etapa de
Existen distintos enfoques para la planeación de
formulación del proyecto proyectos o programas de desarrollo, siendo algu-
Los primeros pasos de MyE se toman desde la etapa nos de los más comunes el Enfoque de Marco Lógi-
de formulación del proyecto. En esta etapa, las per- X`/[
sonas que formulan el proyecto tienen la responsa- Objetivos (ZOPP, por su sigla en alemán) y la Ges-
bilidad de asegurar que su diseño lo haga evaluable tión Basada en Resultados (GBR)3. En este manual,
y que disponga de un buen sistema de MyE. Un nos centraremos en el Enfoque de Marco Lógico,
proyecto bien diseñado, con una cadena de efectos por ser uno de los más ampliamente utilizados por
clara, será fácilmente monitoreado y evaluado. Un diversos donantes bilaterales y multilaterales y por
facilitar el diseño, la ejecución de los proyectos y
proyecto que no cumpla con esta característica
procesos paralelos de MyE.
muy probablemente fallará en la consecución de
sus objetivos (o en la demostración de los mismos). La Metodología de Marco Lógico es un enfoque de
análisis, diseño, planeación, ejecución y evaluación
Asegurar la evaluabilidad es por lo tanto el primer
de proyectos que busca, a través de una matriz,
control de calidad que se debe realizar sobre los resumir de manera global la lógica de funciona-
documentos de formulación de un nuevo proyec- miento de todo un proyecto o programa. Esta
to. Incluye cuatro momentos principales, que se metodología está basada en la planeación por ob-
recomienda asegurar en la etapa de diseño: jetivos y orientada a facilitar la participación de los
- Que la lógica de intervención sea coherente ;=
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y clara, que el diseño de los resultados, los >
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objetivos, las actividades y las estrategias esté =
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de desempeño del proyecto, puntos de referencia
e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
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tivo con relación a los resultados y objetivos blecen las condiciones para futuras evaluaciones y
del proyecto, y que existan los medios para ajustes al proyecto. Esto ayuda a formular, desde
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un inicio, el plan de MyE del proyecto que incluye
el proceso de evaluación (Ortegón et al., 2005).
3. Para un análisis más detallado sobre los distintos enfoques de gestión de proyectos de desarrollo, ver el capítulo 1 del manual
“Formulación de proyectos: enfoques, procesos y herramientas” (Londoño, 2009), en donde se explican los antecedentes his-
tóricos, las herramientas y las características principales de cada uno.
Página 26 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
LOGICA HORIZONTAL
LOGICA VERTICAL
- Resultados Ob
responde al problema cen-
@
- Actividades
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;
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4. Para más información ver: CE, 2002; Food and Agriculture Organisation [FAO], 2001; Guijt y Woodhill, 2002, y Ortegon et
al., 2005. Varios ejemplos sobre los ejercicios de árbol de problemas, así como tipos de Marco Lógico se pueden encontrar en
Fundación CIDEAL, 2001.
Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 27
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"
- de la Comisión Europea, por ser una de las más
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W utilizadas en la cooperación internacional. Sin
está dirigido a reducir las causas que generan el embargo, es recomendable tener en cuenta que
problema central que el proyecto busca resolver. existen diferencias en la terminología de cada
organización o donante: algunos denominan al
Resultados: son los componentes que deberá
Objetivo general como Fin, Finalidad (CIDA, DFID)
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^
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u Objetivo de desarrollo (PNUD). Los Objetivos
de vida. Si se producen los resultados, se podrá
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una formulación correcta, todos los resultados diatos (PNUD) u Objetivos del proyecto (SIDA).
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; Finalmente, los resultados también son denomi-
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= XK% ]
conseguirlo. Si un resultado planteado depende Mundial, CIDA y DFID).
más de factores externos que del propio proyecto, La lógica horizontal de la matriz permite evaluar o
no es un resultado adecuado. Los responsables medir los alcances del proyecto y es, por lo tanto,
del proyecto deben responder por la consecución la parte central del monitoreo y de la evaluación.
de cada uno de los resultados. Está formada por:
Un objetivo o resultado correctamente planteado, Indicadores: son descripciones operativas de
debe ser: los objetivos y resultados del proyecto en tér-
`=
W X
@=- minos de cantidad, calidad, grupos metas, tiempo
ticular deseada). y localización. Los indicadores sirven para medir
y dar seguimiento a lo que queremos lograr con
- Medible.
el proyecto, presentando información necesaria
- Realista en el contexto y con los recursos dis- para determinar el progreso hacia el logro de
ponibles. las metas establecidas. Los indicadores de activi-
dades se representan con los recursos y medios
- Pertinente (responde a los problemas pre-
empleados para llevar a cabo las actividades. Por
>
ser un componente fundamental del sistema de
;
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MyE, los indicadores se verán con mayor detalle
K
=
@
> en el capítulo 4.
límite de cumplimiento.
establecen en dónde
Actividades: son todas las acciones que se de- y cómo se pueden obtener los datos y comprobar
berán llevar a cabo para producir los resultados la información para el cálculo de los indicadores.
=
=
-
Supuestos o hipótesis: a partir de un análisis
teriales y humanos. Las actividades dependerán
;
de las estrategias seleccionadas en el diseño del
y políticos que pueden limitar o hacer que fra-
proyecto. Deben ser realistas en tiempo y recur-
case el proyecto, se desarrollan los supuestos,
sos y considerar el contexto local, así como las
expresados como hipótesis positivas que deben
condiciones previas necesarias.
cumplirse para poder avanzar en las actividades,
Los términos empleados por distintos donantes resultados y objetivos. Los supuestos son exter-
para cada nivel de la lógica de intervención pueden nos: no dependen ni pueden ser controlados por
'
`
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el proyecto. El MyE debe prestar especial atención
Página 28 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
En esta sección se revisa el monitoreo desde una ¿Qué políticas y procesos deben
perspectiva general, y se enfoca sobre todo en sus guiar el monitoreo?
características y procesos operativos. El diseño
del sistema de MyE se basa en la selección de la `=
;
información que será requerida durante todo el detalles acerca del procedimiento de monitoreo.
proceso posterior de seguimiento y evaluación N;
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del proyecto, así como en la recolección de los la priorización que tendrá el MyE en el proyecto, las
datos, su sistematización y su análisis. Dada su im- =W
;
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portancia, estos temas se verán con mayor detalle
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W
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en los capítulos 4, 5 y 6.
utilizadas, quién lo prepara y quién lo lleva a cabo.
El monitoreo es una continua comprobación de la N
?"=
ejecución del proyecto de acuerdo a lo planeado /`
;&==
y de su impacto inicial a través del proceso de otros involucrados en el proyecto.
recolección y análisis de los datos, de elaboración
de los informes y del uso de la información. Es ¿Qué tipo de información
un proceso continuo y estructurado de obtención será necesaria? ¿Qué se va
y análisis de datos e información que involucra a monitorear?
;
^
Es fundamental discutir con los responsables y
proyecto. El monitoreo debe ser visto como un
=
?"
@
proceso integral de la ejecución del proyecto, que requiere y determinar las preguntas y los indi-
se lleva a cabo de forma paralela a las actividades, cadores relevantes para obtenerla. Si bien la se-
las cuales son revisadas y actualizadas constante lección de los indicadores es importante desde
y sistemáticamente durante toda la vida del pro- la planeación, no siempre se podrán determinar
yecto. El monitoreo está entonces tan ligado a las todos los indicadores desde el inicio del proyecto,
mismas actividades del proyecto que en muchas y será necesario irlos adaptando conforme éste
ocasiones es visto como una labor cotidiana de se desarrolle. La información que se determine
la implementación y no como un proceso inde- para el monitoreo será esencial para la evaluación
pendiente y adicional.
=
tres categorías que corresponden a diferentes
2.1 Planeación del monitoreo
Para realizar un seguimiento adecuado del pro- - Información sobre la ejecución de las
yecto, se recomienda contar con un plan de mo- actividades planeadas y nivel de participación
nitoreo que debe ser acordado entre los invo-
= =
X
=
[
gestión cotidiana de los proyectos sobre el
hacerse desde la etapa de diseño del proyecto, terreno. Estos datos se obtienen con un moni-
pensando estratégicamente tanto en los procesos toreo sistemático sobre la marcha que permite
de monitoreo como en los de evaluación. Esto es
=
fundamental para que puedan considerarse los surgen.
recursos necesarios y para posibilitar la operación - Información sobre los resultados obte-
del monitoreo desde el inicio de las actividades.
=
=
Este marco debe facilitar el monitoreo sistemático comprobar los avances y revisar los planes de
y debe responder a las siguientes preguntas: trabajo. Esta información se puede obtener a
Página 32 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
través de un monitoreo periódico, que permita =
=
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analizar los problemas y obstáculos principales Se recomienda considerar los costos de personal e
y sugerir medidas correctivas. instalaciones, talleres y reuniones de capacitación y
costos de la recolección de datos (dependiendo de
- Información sobre la consecución del ob-
la técnica que se emplee, se deberán contemplar
para revisar
los recursos humanos y materiales necesarios).
la lógica de intervención y el avance hacia la
transformación de problemas. Para este tipo de ¿Cómo se recolectará
información se realiza el monitoreo en momen-
la información? ¿Qué métodos
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W
'
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caso, a través de evaluaciones intermedias), de se emplearán para llevar a cabo
manera que pueda sugerir ajustes en el diseño las actividades de monitoreo?
o la intervención. `!
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la recolección de información, la selección de las
¿Quiénes serán
más adecuadas dependerá de la naturaleza del
los responsables de levantar proyecto, así como de la capacidad del personal y
la información? de los involucrados, entre otros factores. Al deci-
Desde la etapa de diseño, es necesario que las funcio- dir sobre la técnica para obtener información, es
nes y procedimientos del monitoreo sean conside- bueno tener en cuenta que dicha herramienta será
;<;
;
^
empleada de forma sistemática y periódica, dado
del proyecto. Dependiendo del tipo de información que el monitoreo es un proceso continuo. Tener
que se vaya a recolectar, las fuentes y los métodos, esto en mente ayudará también a considerar la
habrá distintas personas responsables de reunirla. disponibilidad de recursos humanos y materiales.5
La asignación de responsabilidades debe estar clara
y ser aceptada por todos los que van a intervenir. ¿Cuándo se planea la realización
Es necesario determinar si las actividades de mo- de las actividades de monitoreo?
nitoreo y evaluación serán realizadas por personal
Si bien el monitoreo es un proceso continuo y
en terreno, por personal externo al proyecto (de
sistemático durante toda la vida del proyecto, la
la misma organización) o por personas externas
recolección de datos debe ser realista, lo cual
;
^
`
=
&
^
implica asegurar que la frecuencia y la cantidad
administrativa, la credibilidad, la objetividad, el cono-
de herramientas y datos requeridos no se vuelva
cimiento del proyecto y el potencial para utilizar los
una carga para los responsables del proyecto o
resultados. No debe olvidarse que un proceso de
=
;;
-
monitoreo requiere recursos humanos capacitados,
comienda una mayor frecuencia para indicadores
;
?
==
=
;
y datos de proceso y una menor frecuencia para
recursos para la capacitación del personal.
obtener información acerca del efecto o impacto
del proyecto. Los cambios sociales por lo general
¿Qué presupuesto se requiere para
toman mucho tiempo, e intentar comprobar los
las actividades de monitoreo?
@
@
`
=- ver la diferencia de un momento a otro. En la
yecto para el monitoreo y la evaluación y asignar mayor parte de los casos, la información sólo es
5. Para más información sobre los distintos tipos de métodos de recolección de datos, ver el capítulo 5.
Monitoreo Página 33
relevante cuando permite ver una tendencia, lo un inicio quién puede y quiere estar involucrado;
cual puede observarse solo a partir de la recolec- así como aclarar las expectativas de los participan-
ción de datos en distintos momentos de la vida tes en los procesos. Un buen monitoreo sólo se
del proyecto (Bakewell et al., 2003). podrá efectuar si los involucrados lo consideran
importante y valioso. Por esto, es recomendable
¿Quiénes se encargarán de organizar que se tomen en cuenta los intereses de los bene-
y analizar la información?
=
desde la etapa de diseño y preparación.
En la mayor parte de los casos, el personal a cargo
de la ejecución del proyecto es el responsable de
organizar y analizar la información obtenida del
2.2 Formatos
monitoreo. Sin embargo, dependiendo de la orga- para el monitoreo
nización, diferentes personas tendrán un rol distinto
en el análisis de los datos. De tal forma que el Como ya se mencionó, el proceso de monitoreo
personal sobre terreno podrá tener la función de involucra a distintos actores; sin embargo, el per-
organizar la totalidad de la información y hacer un sonal responsable de la ejecución sobre el terreno
primer nivel de análisis, mientras que el personal de es el que debe llevar el registro de las actividades
;
^
X
y los resultados. Esta labor puede facilitarse si se
país o región) se encargará de hacer un análisis de tienen herramientas para registrar la información,
la información seleccionada y previamente analizada tales como:
(Bakewell et al., 2003).
- Formatos del Plan de Monitoreo
¿Cómo se emplearán los resultados - Formatos de reporte estandarizados (para in-
del monitoreo? @
'
[
La difusión de los resultados del monitoreo es - Reportes y minutas de reuniones
importante para el aprendizaje, pues sirve tanto
para el mejoramiento del proyecto en ejecución - Reportes de visita
como para proyectos futuros. Por lo tanto, es
- Reportes de las actividades de recolección de
fundamental que el plan de monitoreo contemple
mecanismos, tiempos y recursos de difusión de datos
resultados, de lecciones aprendidas y de mejo- - Diarios del equipo, en donde se registra infor-
res prácticas (Bakewell et al., 2003). Asimismo,
'
=
W
al diseñar el plan de monitoreo se recomienda
de monitoreo
considerar e incluir los riesgos posibles que pue-
den presentarse durante el proceso. El análisis y - Registro del proyecto por medios diversos
la difusión de resultados se explicarán con más como fotografías o notas en medios de co-
detalle en el capítulo 6. municación (prensa, entrevistas, video)
Participación de las partes Como vemos, existen diversos formatos que pue-
involucradas en el proceso den ayudar a organizar las actividades del moni-
de monitoreo toreo, así como los tiempos, recursos y objetivos
El monitoreo debe contar con la participación de de las mismas. Estos formatos pueden ser elabo-
las partes implicadas en el proyecto de tal forma rados con la periodicidad que se estime necesaria
que estén involucradas en su diseño y ejecución (mensual, semestral, etc.). Es importante desa-
desde el comienzo y comprendan claramente sus rrollar instrumentos y prácticas de monitoreo
=
que respondan a las estructuras y estrategias de
Página 34 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
intervención de cada organización, adaptando los diseño de un plan de monitoreo y el segundo para
formatos de acuerdo a las necesidades del propio un registro o informe de monitoreo, los cuales
proyecto u organización. =
=
;<
cada organización6.
En la Tabla 3 se muestran dos ejemplos de for-
?
=
<
=
=
Y
"=
<
@
@
?
=
=
;<
;
^
El registro de los resultados del monitoreo se de MyE (ya sea en los indicadores, la técnica de
puede organizar de acuerdo a la lógica de inter- recolección de datos o la revisión de la fuente).
vención del proyecto, ordenando los indicadores
N=
@
+
@-
para cada nivel y reportando sobre los avances
to se puede hacer un análisis esquemático del
y resultados de cada uno. En los comentarios y progreso logrado en el periodo, los puntos que
observaciones se pueden incluir explicaciones de se deben cuidar, las condiciones externas que es-
la diferencia entre lo planeado y lo logrado, así W
=
=
como recomendaciones de cambios en el sistema de los indicadores y la utilidad de los métodos
de recolección de datos. Con este resumen se las actividades diarias, para tener la información
=
?
requerida en análisis posteriores (ya sea en este
cuidar y hacer recomendaciones para cambios en nivel o en el de los coordinadores regionales o
la implementación y en el sistema de monitoreo. nacionales).
De esta forma, el monitoreo puede servir no solo
para alimentar la evaluación, sino también para la Nivel de coordinadores nacionales
toma de decisiones en el día a día. o regionales
`
;
'
-
2.3 Desarrollo del monitoreo na de coordinación (del país o región), que se
por niveles de la basa en los informes y reportes entregados por
los responsables del proyecto y otros materia-
organización les relacionados con la planeación. En esta etapa
Por lo general, el monitoreo de una organización se hace una primera apreciación de la estrategia
se realiza en tres niveles diferentes: de ejecución, se revisan avances y limitantes y
se sugieren posibles medidas correctivas para el
- Equipo del proyecto sobre terreno seguimiento. A partir de este análisis, los coor-
dinadores deciden si es necesario llevar a cabo
- Coordinadores nacionales o regionales
misiones de monitoreo para visitar los proyectos
- Responsables de la sede principal (por sec- que presentan problemas.
&
;
;& [
Este tipo de monitoreo pretende valorar la efec-
Distintos niveles de gestión son responsables de tividad de las actividades, los avances hacia la sos-
distintos tipos y actividades de monitoreo, de tenibilidad del proyecto, el sentido de apropiación
acuerdo a las necesidades de información de la
=
+
organización. Cada área determinará qué acto- institucional y de gestión operativa, y la coherencia
res deben estar involucrados y las técnicas de y complementariedad con otras acciones realiza-
recolección de datos más adecuadas. General- das en la misma región o país. Permite además
mente, conforme los reportes del monitoreo son generar conclusiones generales sobre la ejecución
enviados a niveles más altos de la organización la
=
@
&
=
- hacer recomendaciones para el siguiente periodo
da. En cada área se analiza la información recibida
+
Y
@
<
y se incluye un nuevo análisis. breve informe para los directores del proyecto y
para la sede principal. Este informe revisa los cro-
Nivel del equipo del proyecto ;
=
sobre terreno es necesaria una extensión del plazo del proyecto
o una reasignación del presupuesto.
El primer nivel del monitoreo es responsabilidad
del director y de los administradores del proyecto, Nivel de sede principal
que mantienen actualizados los documentos de
'
^
registro y los archivos administrativos y de gestión.
La información obtenida se resume en un formato informes que llegan del proyecto y los transmite
de informe de monitoreo, aproximadamente cada
=
=<
=
=
mes o cada tres meses. El propósito principal del organiza misiones al lugar del proyecto con el
monitoreo en este nivel es el de apoyar la gestión objetivo de revisar la lógica global de intervención
cotidiana a través de la reunión de datos sobre
;
=
@
=-
Página 36 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
blemas que se hayan presentado. Estas misiones La Tabla 4 ayuda a tener una idea sobre cómo se
"=
<
=
'
pueden distribuir las actividades del monitoreo
=
bajo la responsabilidad de distintos actores com-
de hacer o no una misión sobre terreno depen- prometidos en la gestión del proyecto, desde el
derá de la duración, el presupuesto del proyecto, terreno hasta la sede principal.
la importancia estratégica de la iniciativa o la di-
=
La evaluación es una apreciación, lo más sistemá- - Pertinencia: está relacionada con la formula-
tica y objetiva posible, de un proyecto en curso o ción del proyecto, esto es, qué tanto el diseño
ya realizado, de su planeación, ejecución y resul- de la intervención responde a las necesidades
tados. Su propósito es determinar la pertinencia,
=
+
'
busca avanzar hacia la solución de los proble-
^
=
=
'
y la sostenibilidad (OECD/DAC, 2002). a la consistencia de diseño de acuerdo a la
La evaluación se construye a partir del monito- situación local y a las prioridades de desarro-
reo periódico y puede efectuarse en diferentes llo. Algunos factores para tomar en cuenta y
momentos del ciclo del proyecto, o incluso años asegurar la pertinencia de la acción son:
después de completada la acción (en el caso de
cación y selección de grupos meta
evaluaciones de impacto o sustentabilidad)(Or-
tegon et al., 2005).
=
-
Una buena evaluación se caracteriza por:
;=
- Ser imparcial y transparente - Participación de las partes interesadas lo-
- Tener credibilidad: ofrece información con- cales en la fase de formulación y en el ciclo
!
del proyecto en general.
entre resultados, conclusiones y recomenda- - Calidad del Marco Lógico, incluyendo las
ciones. >
=
;
- Ser útil: contribuye oportunamente al pro- - Realismo en la selección de los objetivos y
ceso de decisión de aprendizaje organizativo de los servicios que se pretende ofrecer.
y de los involucrados.
!
=
- Tener elementos participativos:
+
intereses, necesidades y percepciones de las - Apreciación de las capacidades locales de
partes involucradas. absorción y de ejecución.
- Coherencia con otras iniciativas de desa-
relación equilibrada entre el
rrollo en el mismo país, región o sector.
- Retroalimenta la toma de decisiones y el
proyecto produce los resultados esperados y
aprendizaje organizativo y social: a través
=
;
+
'
=
W
del análisis de la información y la difusión de
del proyecto. Se valoran:
los resultados.
@
?
3.1 Criterios básicos
+
'
=
W
@ -
de la evaluación tores externos.
- La capacidad de gestión para asegurar que
La evaluación sirve para revisar si un proyecto está
los resultados conseguidos permitan lograr
funcionando y si se están logrando los objetivos
+
'
=
W
planteados. Esta valoración del avance y la calidad
del proyecto se fundamenta en cinco criterios
==
-
básicos (OECD/DAC 2002): rios.
Página 40
- Los efectos potenciales obtenidos sobre que se inscribe el proyecto, es decir, tomando
los temas transversales (en diferentes casos en cuenta el papel de otros actores y variables
podrán ser, por ejemplo, temas de género, sociales, económicas, políticas y medioambienta-
medio ambiente, fortalecimiento de capa- les nacionales o globales. El análisis del impacto
cidades, etc.) normalmente se concentra en:
- La medida en la cual se han logrado los
brindan y gestionan los servicios y se realizan objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecución.
las actividades previstas del modo más apro-
piado de acuerdo con los medios, recursos y @
!
?
>
-
bre el impacto global.
tiempo disponibles para producir los resultados
=
`&
- - El impacto no planeado del proyecto.
tra en la calidad de la gestión del proyecto y en - Los posibles efectos a largo plazo del pro-
el uso de la alternativa económicamente más yecto y su sostenibilidad.
efectiva para conseguir los mismos resultados. - El impacto del proyecto sobre temas trans-
versales.
Este análisis se puede hacer a partir de:
- Sostenibilidad:
- Gestión del presupuesto.
cual los impactos de la intervención tienen la
==
'
;< posibilidad de continuar después del cierre
el cronograma establecido.
=
%
'<
;=
?
=
- Aprovechamiento de los recursos locales e
dar continuidad a los objetivos del proyecto
involucramiento y alianzas con otros actores.
(desarrollando actividades, gestionando apo-
- Calidad de los procedimientos y las prácticas. yos, incidiendo en el gobierno local, etc.) aun
después de la salida del personal del proyecto.
N&
=
'
relación con otros proyectos similares. Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
- Impacto:
@
=
naturaleza del proyecto y de su relación con el
(positivos y negativos; intencionales o no; direc-
contexto local. Los análisis de sostenibilidad
tos e indirectos) sobre los grupos meta o bene-
W
@
;
pueden centrarse en:
<
=
- Sentido de apropiación de los objeti-
&
;
;&
`
=
vos por parte de las personas involucradas
;
'=
" - (dependerá en parte de su participación en
nico, económico, sociocultural e institucional. el diseño y la ejecución del proyecto).
El impacto está vinculado a la relación entre el - Sostenibilidad institucional la medida en la
+
'
=
W +
';
=
=
-
proyecto (aunque algunos donantes u organiza- terísticas de las organizaciones o instituciones
=
=
^
locales y en la capacidad de éstas de desempe-
'
+
'
=
W [`
=
ñar su papel después del cierre del proyecto.
tener en cuenta que en este nivel el proyecto es
sólo una de muchas variables que contribuyen
si los servicios
a un resultado más amplio. Así, el impacto se pueden seguir funcionando cuando se ago-
'<
!;
ten los fondos externos, y si se genera una
Evaluación Página 41
capacidad local para sostener los gastos de factibilidad o mejorar el diseño del proyecto
operaciones después del cierre del proyecto. que se pretende implementar.
- Sostenibilidad sociocultural si el proyec- - Evaluación sobre la marcha: se realiza du-
to tiene en cuenta el contexto social y cultu- rante la ejecución del proyecto para evaluar
ral, así como la percepción local de las necesi- las actividades del proceso mientras estas se
Y
"'
otras partes interesadas han aceptado y adop-
=
tado los cambios producidos por el proyecto. la introducción de ajustes.
- Sostenibilidad técnica si la tecnología y - Evaluación al cierre:
^
el conocimiento brindados se concilian con =
^
;
las tradiciones, capacidades, conocimientos resultados y efectos tempranos de la interven-
>
!
- ción.También puede dar recomendaciones para
ciarios pueden mantener la tecnología ad- intervenciones futuras.
quirida sin asistencia externa.
- Evaluación ex post: se realiza después (des-
de meses hasta varios años después) de con-
3.2 Tipos de evaluación cluido el proyecto, evaluando los resultados con
En el marco de un proyecto, programa, sector la intención de valorar el impacto del proyecto
o país se pueden hacer diversos tipos de eva- en el largo plazo y deducir indicaciones para
luaciones. De forma general, se suelen dividir las futuras intervenciones similares.
evaluaciones en formativas y sumativas. Las eva-
luaciones formativas son evaluaciones intermedias Por agente
y periódicas sobre el desempeño del proyecto, se - Autoevaluación: la realizan personas in-
consideran formativas porque su objetivo básico volucradas directamente en la ejecución del
es mejorar el desempeño del proyecto. La evalua- proyecto. Las autoevaluaciones se llevan a ca-
ción sumativa o postproyecto examina el impacto bo para fortalecer las capacidades internas y
=
'
^?
>
^
empoderar el equipo del proyecto y los socios
!
{
;
- locales. Existe una modalidad de autoevalua-
nes introducidas como resultado del monitoreo ción asistida, en la que un externo apoya las
u otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al acciones de evaluación, pero ésta es realizada
objetivo de desarrollo del proyecto.También exis- por los actores locales, fomentando su empo-
ten las evaluaciones o apreciaciones de impacto, deramiento.
que valoran los efectos positivos o negativos de
un proyecto o programa sobre individuos, ho- - Evaluación interna: la realizan personas que
gares, instituciones o el medio ambiente. Estas forman parte del equipo de la organización,
evaluaciones pueden medir impactos de mediano pero que son externas al proyecto.
o largo plazo. Otras distinciones de los tipos de - Evaluación externa: La realizan personas
evaluaciones son las siguientes: externas al proyecto y a la organización (sin
;<
"
[
Por etapas en el ciclo del proyecto
'
?
@
< =
!-
- Evaluación Ex ante: es un análisis del con- ternas, a menudo se consideran más objetivas
texto, de estudios preliminares o de inter- y se llevan a cabo con
=
venciones anteriores que permitan valorar la responsabilidad (ver Tabla 5).
Página 42 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
de una organización. Este manual se centra en el plear, si se requiere llevar a cabo actividades parti-
MyE de proyectos, pero los criterios y principios culares, preguntas clave, nivel de participación de
pueden ser aplicables también para otros ámbitos.
@
@
'
También se debe tener claro cuál será el propósito etc.), y condiciones del contrato de evaluación
de la evaluación, ya sea que esté en función de las (capacidades requeridas en el evaluador, respon-
necesidades de la agencia implementadora, de la sabilidades, tiempos y costos).
;
^
^
de la evaluación pueden estar relacionadas con Selección del evaluador
la gestión del proyecto, para introducir medidas Una vez que se tengan los términos de referencia,
correctivas; con el aprendizaje, para fortalecer el se puede seleccionar al evaluador o al equipo de
conocimiento de las organizaciones y mejorar el evaluación. Tanto en una evaluación interna como
desempeño, o con el fortalecimiento de las capa- en una externa, es recomendable que el equipo de
cidades de socios locales, el equipo del proyecto
evaluación esté formado por personas externas y
personas involucradas directamente en la ejecu-
La evaluación requiere asignación de tiempo y ción del proyecto. En la selección del evaluador es
recursos para un trabajo especial, que puede in- importante considerar la combinación de cualida-
volucrar la participación de profesionales espe- des, habilidades (de evaluación o de conocimiento
cializados no asignados al proyecto. En este caso, "
=
W [
!=
la organización que solicite una evaluación debe =
?
=
'
;<
tener claro los objetivos y metodologías, lo cual características del proyecto, el objetivo de la eva-
se puede facilitar mediante la elaboración de tér- luación y los métodos seleccionados. En cualquier
minos de referencia y la selección adecuada del caso, es necesario lograr un buen equilibrio entre
evaluador. capacidades de evaluación, experiencia técnico-
sectorial y conocimiento del contexto local.
Términos de referencia
Los términos de referencia (TdR) son elaborados Conviene preguntarse si el evaluador…
por la organización que está solicitando la evalua- - ¿Tiene las capacidades de evaluación solici-
ción, sea ésta interna o externa. Sirven para guiar tadas?
toda la evaluación al determinar su enfoque y pro- - ¿Posee los requisitos de conocimiento téc-
pósito, y lo que se espera del evaluador. Los TdR nico-sectorial?
deben desarrollarse en coordinación cercana con - ¿Tiene experiencia en evaluaciones similares?
=
%
+
- - ¿Tiene una comprensión adecuada del con-
tivo (por qué se realiza la evaluación); el alcance texto sociocultural local?, ¿habla el idioma
(qué se debe evaluar), y los parámetros generales local?
para llevarla a cabo (actividades y metodología). - ¿Demuestra capacidades de liderazgo y de
comunicación?
Los términos de referencia de una evaluación por
- ¿Tiene capacidad de facilitación y manejo de
lo general incluyen: información básica sobre el
grupos?
proyecto (datos, antecedentes, alcance, caracterís-
- ¿Es asertivo para establecer sus propias con-
ticas, e información básica de la organización que
=&
lo implementa); propósito y enfoque de la eva-
Y
!=
"
=
W-
X+
';
+
'
=
W [~
cos de la organización (por ejemplo métodos
metodología (parámetros generales para realizar
participativos)?
la evaluación: qué metodologías se necesita em-
Página 44 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
=
@
Al desarrollar la evaluación, es posible que el
W
W
'
;
- evaluador se enfoque en:
nes y documentos sobre la problemática o el
- Aspectos técnicos y de proceso del proyecto
contexto, etc.). X
'
- Programar que el evaluador o el equipo realicen en el uso de los recursos).
al menos una visita previa al lugar del proyecto - Nivel de cumplimiento con la lógica de inter-
para recolectar información que no esté dis- '
=
^
ponible, y para asegurar una contextualización
=
+
'
adecuada si el evaluador es externo. En esta
=
W +
';
visita puede haber una reunión con las perso-
- Los resultados o impactos que se generaron
nas que estarán involucradas en la evaluación
en relación con las intenciones del proyecto.
(responsables de la ejecución del proyecto, y
quienes darán la información). También es posible que el evaluador establezca pun-
tos de análisis más pertinentes o alternativos a los
- Entregar a los responsables del proyecto el cro- diseñados en el sistema de MyE del proyecto, puede
nograma, los itinerarios y el plan de evaluación. por ejemplo enfocarse en un tema transversal o una
- Considerar aspectos logísticos y organizativos =
&
=
W X
'
nivel de cumplimiento con parámetros de equidad
antes de la salida, y planear agendas alternas a
de género, o una evaluación para medir el impacto
partir de un análisis de riesgos.
ambiental). Durante el desarrollo de la evaluación
- Seleccionar y revisar las técnicas para la reco- quizá sea necesario incluir nuevos parámetros de
lección de datos y los distintos métodos de
=
=
evaluación, de acuerdo a los resultados de las no considerados anteriormente y no incluidos en
visitas y reuniones preliminares. el diseño del proyecto. En este caso, el evaluador
puede desarrollar nuevas preguntas de evaluación
Durante el desarrollo de la evaluación se reco- e indicadores que respondan a las necesidades de
mienda la participación activa de diversos acto- información que considere más importantes.
?
=
proyecto, otras organizaciones, donantes y otras Indicadores de evaluación
partes interesadas, sobre todo del nivel local. El Los indicadores de evaluación sirven para ayudar a respon-
=
;
'
=
W
;-
gestor de la evaluación deberá decidir sobre el
dar relación con la lógica de intervención o estar enfoca-
'
dos en nuevas necesidades, problemas o desafíos que han
si es pertinente y existen las condiciones nece- +
'
'
sarias para realizar una evaluación participativa. pueden ser los propuestos en el sistema de MyE duran-
te el diseño del proyecto o pueden construirse después,
Para guiar el trabajo de la evaluación se puede
=
W
=
'
&
=
&
X=
- allá de los indicadores formulados en el sistema de MyE.
= [=
La construcción de indicadores nuevos durante la etapa
cada uno a los objetivos y estrategias generales de evaluación normalmente se da cuando se busca iden-
=
W
=
=
=
=
W
=
=
;
'
=
-
que el enfoque de la evaluación se concentre en
versales, los factores de sostenibilidad, los efectos no es-
una parte del proyecto, un tema transversal, un perados, la evolución de las necesidades o la coherencia
problema o un solo criterio de evaluación (por del proyecto. Sin embargo, es muy recomendable emplear
+
=
=
[ los indicadores propuestos en el diseño del proyecto, y
después, si es necesario, incluir otros indicadores nuevos.
Página 46 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
K'
^
@?
?
- Resultados de la evaluación: es el texto
tendrá la evaluación, se pueden seleccionar y principal del informe. Esta sección debe res-
desarrollar los instrumentos necesarios para la ponder los objetivos y las preguntas concre-
recolección de datos que permitan reunir la in-
>
=
"
formación necesaria. Esta etapa del proceso de referencia y en la matriz de evaluación. Aquí
evaluación es la que requiere más tiempo y trabajo, se desarrollan al detalle los resultados de la
por lo que es fundamental planearla y llevarla a evaluación y las recomendaciones, incluyen-
cabo cuidadosamente. Después de la recolección do evidencia concreta de la información y las
de datos, es necesario hacer una recopilación y conclusiones.
análisis de los datos obtenidos y evaluarlos en
- Conclusiones y recomendaciones: puede
relación con los criterios y objetivos establecidos
<
=
anteriormente, para poder interpretar los resulta- los criterios de evaluación y las recomenda-
dos, deducir conclusiones y lecciones aprendidas.7 ciones en términos del objetivo general del
proyecto, los objetivos y las estrategias espe-
Informe final de evaluación
W ?
=
?
>
El resultado de todo el proceso de evaluación se surgido como importante en los hallazgos de
+
@
'
`
la evaluación.
coherente con los requisitos de contenido de los
- Anexos: Términos de Referencia (TdR), cu-
términos de referencia y la propuesta del Plan
W
';
de Evaluación. Si bien los informes son extensos,
basados en información diversa a partir de las !"
<
=
@
@
!
del informe debe ser lo más claro y conciso po- 3.4 La evaluación
sible, e incluir solo la información más relevante
de la evaluación y las recomendaciones a futuro.
participativa
Esta claridad es importante para que la evaluación “Es una dimensión participativa del desarro-
pueda ser realmente una herramienta de apren- llo que abarca muchos conceptos similares,
^+
=;
^
involucra a las partes interesadas y a los be-
Algunos elementos esenciales que debe conside-
=; =
rar un informe de evaluación son: análisis colectivo y la evaluación del mismo.
Está centrada en las personas: las partes in-
- Resumen ejecutivo: en esta sección se res-
=
=
'
=
;
actores clave del proceso de evaluación, y no
los términos de referencia y en la matriz de solamente un objeto de esto (PNUD, 1997)”.
evaluación, y se exponen las principales con- La experiencia ha demostrado que los proyectos
clusiones y recomendaciones de la evaluación. sociales tienen más posibilidades de éxito cuando la
población local se apropia del proyecto y se involucra
- Metodología: descripción de la metodolo-
en los procesos de diseño, implementación, monito-
gía usada durante la fase preparatoria de la
reo y evaluación. Ya se ha mencionado la importancia
evaluación y de la misión sobre el terreno, los
de que los proyectos sean diseñados e implementa-
métodos de recolección de datos y de análisis
dos en respuesta a una necesidad expresada por los
de la información.
7. En el capítulo 6 se desarrollan en detalle las diversas técnicas de recolección de datos, y se dan algunas recomendaciones ge-
nerales tanto para este proceso como para la interpretación de resultados.
Evaluación Página 47
propios implicados. Si las iniciativas responden a una que los distinguen de los enfoques de evaluación
necesidad planteada por la población local, necesa- convencionales:
riamente las mismas personas deberán determinar
- Intervención: el mismo diseño del proyecto lo
"?"
?
;
'
-
abre a la participación e intervención de las per-
jora sustancial en cuanto a dicha problemática. Por
sonas directamente afectadas por un problema
eso es fundamental que las personas impactadas por
'
=
el proyecto participen en determinar los parámetros
debe estar involucrada en todas las etapas de
del monitoreo y la evaluación. Así, la participación
la implementación del proyecto, incluso en el
debe ser una parte fundamental y natural del proceso
seguimiento de las actividades y en la evaluación.
de evaluación, tanto en los procesos de diseño, como
en las actividades de recolección de datos, el análisis - Negociación: se negocia y acuerda con los
y la evaluación de los resultados y la formulación e
?"
&
'
implementación de recomendaciones. así como los métodos y las herramientas de re-
Algunas de las ventajas de un proceso de evalua- colección de datos. Por otro lado, las estrategias
ción participativo son: y los procedimientos para el análisis de infor-
mación y la difusión de los resultados también
- Pro
'
=&
- deben retomar los aportes de la población local.
partidos de resultado y desempeño.
- Aprendizaje: se acuerda con las personas in-
- Fomenta la corresponsabilidad. volucradas cómo se retomarán las lecciones
_
^
=
aprendidas para lograr mejoras sustanciales en
el futuro. En este proceso, es fundamental tener
- Crea compromiso entre los involucrados.
@
&
-
- Fomenta el aprendizaje, la gestión y otras ca- nas prácticas y su promoción, de manera que
=
el aprendizaje permanezca y sea apropiado por
- Al incluir a las partes involucradas en el análisis
de problemas y en la propuesta de soluciones se - Flexibilidad: los proyectos de desarrollo se
refuerza el sentido de apropiación. Esto genera afectarán por una diversidad de factores fuera
mayor apertura a las recomendaciones de la del control de los responsables. Por lo tanto, es
evaluación y facilita la introducción de cambios. importante estar conscientes de la necesidad de
!
adaptarse a cambios inesperados.
Principios básicos de la evaluación
La evaluación participativa se distingue de las eva-
participativa
luaciones convencionales en diferentes aspectos
Existen diferentes enfoques de evaluaciones parti- (ver Tabla 7).
cipativas, que comparten ciertos principios básicos
Página 48 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
En esta sección veremos en mayor profundidad que se quieren responder (preguntas de desem-
los procesos y las herramientas necesarias tanto =
{ '
[
/`~
para el monitoreo como para la evaluación. El cambios que se espera observar (indicadores); la
diseño del sistema de MyE se realiza desde el comparación de la situación inicial (línea base) con
=
X =
X
[
>[
='
;X
'
[
y la selección del tipo de información que será
necesaria para el MyE y los medios para obte- 4.1 Preguntas de desempeño
nerla. Un sistema completo de MyE consta de
<
^
{
6 fases (Guijt y Woodhill, 2002).8 Veamos:
sistema de MyE, se pasa directamente de elaborar
#
=
;
=
{ los objetivos de la intervención a la formulación
de los indicadores. Esto puede ser problemático,
$
@-
pues existe el riesgo de perderse en el detalle
mación e indicadores
de los indicadores y su adecuado diseño, y no
3. Conocer la información base que se requiere nos detenemos a pensar por qué los indicadores
4. Seleccionar los métodos de recolección de que proponemos son de utilidad y de qué forma
datos podrían apoyar el proceso de adopción de deci-
siones. Formular preguntas de desempeño claves
==&
= para cada nivel de objetivos (ver Tabla 8), antes
la recolección de datos de la elaboración de indicadores, puede ayudar
6. Organizar el análisis, la retroalimentación
;
';
/`
@-
y el cambio ma que realmente sirva a nuestras necesidades
y permita mejorar el desempeño del proyecto
=
W
@
=
-
(Guijt y Woodhill, 2002).
!
=
;
8. En esta sección nos enfocaremos en las primeras tres fases, y las subsiguientes se verán en los capítulos 6 y 7.
Página 52 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
9. /NZY=
;"
=
/
N
Z
'Y
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 55
cooperación emplean información de encuestas Por lo general, a medida que se pasa de las acti-
sobre la percepción del nivel de corrupción en el vidades al objetivo general o meta en la jerarquía
país como un indicador alternativo. De forma simi- de intervención, la información del MyE tiende a
lar, la medición del Índice de Desarrollo Humano perder concreción. En el nivel de las actividades
por agencias de la ONU emplea el indicador de y los resultados es mucho más fácil de medir y
“expectativa de vida al nacer” como un indicador mostrar avances en los indicadores al ser informa-
sustituto de las condiciones de vida y de servicios ción sobre procesos y productos. Sin embargo, el
de salud (se puede hacer una correlación entre impacto del conjunto de productos o resultados
<
{?
'
'
;
- es por lo general más difícil de determinar y más
ciones de vida y de servicios de salud en un país) complicado de medir (Guijt y Woodhill, 2002).
(PNUD, 2009).
Indicadores de Proceso
¿Cómo mejorar la calidad Son indicadores sobre la realización de las activi-
de los indicadores? dades, enfocados en medir eventos importantes
K
<
@
- ?
=
+
+
>
;
<
- de varias actividades. Si bien estos indicadores
camente cuantitativos, por ejemplo: un indicador describen acciones, etapas y procesos que condu-
<
/
?
cen a los resultados, por sí mismos no aseguran
tienen una estrategia de equidad de género” no
considera si esta estrategia es adecuada, si se apli-
que se logren los resultados. Sin embargo, son
ca correctamente, si ha tomado en consideración importantes, debido a que son insumos básicos
las necesidades planteadas por la sociedad civil, etc. del proceso de MyE. Las fallas o el mal desempeño
Un indicador más completo podría complemen- de resultados u objetivos muchas veces dependen
tar lo cuantitativo con elementos cualitativos, por de fallas en la implementación de las actividades, y
+
=<
/
?
=
tienen una fuerte estrategia de género, desarrollada
en consulta con la sociedad civil”. Como se puede Los indicadores de proceso permiten además
'
=
?
+
precisar la estrategia que se sigue al monitorear
que es realmente importante, para saber si realmen- la calidad de los procesos en curso con la parti-
te hemos logrado nuestros objetivos. Así, para que
cipación de la población involucrada. El nivel de
un indicador sea lo más completo posible, es ne-
cesario que esté desagregado e incluya indicadores cumplimiento con los tiempos y el presupuesto
tanto cuantitativos como cualitativos (PNUD, 2009). programado se puede medir como un indicador
paralelo de proceso.
Por el nivel de intervención
La matriz de marco lógico no prevé la inclusión
Se requieren diferentes tipos de indicadores para de indicadores de proceso (en la sección de ac-
analizar y revisar el avance en cada etapa de la tividades se incluye, en lugar de indicadores, un
jerarquía de intervención (ver Tabla 12). Así, en resumen de los recursos y costos del proyecto),
@?
;
=
aunque pueden ser incluidos para facilitar el mo-
tres tipos de indicadores: nitoreo de los avances.
- Indicadores de Proceso para las Actividades Ejemplos de indicadores de proceso:
- Indicadores de Efecto (o impacto) para los <
=
=
Resultados
<
=
=
- Indicadores de Impacto para el Objetivo
<
;
;
+
'
=
W
ayuda alimentaria
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 57
+
@
?
litros/persona por día de servicio continuo de
produce, se recomienda considerar:
agua potable (Ortegón et al., 2005).
- Descripción de la calidad: no basta con que
Indicadores de Impacto
;
=^
?
`
necesario que este cambio o logro tenga las cua- Son indicadores que miden el cambio logrado en
lidades que consideramos adecuadas. Así, los in-
;=^
=
dicadores cuantitativos deben ir acompañados incluso después de su cierre. Están directamente
=
'?
relacionados con la medición de nuestro objetivo
=
;
X
;
+
'
=
W-
- Sostenibilidad: un indicador esencial para co) y ayudan a revisar que el cambio positivo que
medir la calidad es su capacidad de producir se buscaba realmente se haya logrado. El impacto
efectos aun después del cierre del proyecto. puede ser un cambio social, económico, político,
Algunos factores relacionados con la soste- ambiental o de comportamiento y se puede dar
nibilidad son: aceptación cultural, social e a nivel local, regional o nacional. Cuando se habla
institucional de las soluciones y los cambios de indicadores de impacto más amplios, de con-
propuestos e introducidos; continuidad econó- tribución a un objetivo general a nivel regional o
~ =
nacional, su medición puede ser más complicada,
adquiridos; variables organizativas, y participa- debido a que involucra datos y estadísticas macro
ción de la población involucrada en el diseño sobre niveles de bienestar social y económico
y la ejecución del proyecto. que en algunos países o en ciertos momentos no
- Fortalecimiento de capacidades: aunque están disponibles. Además porque al ser proble-
no todos los proyectos tienen como compo- máticas más amplias, es muy complejo determinar
nente central el fortalecimiento de capacidades
=
=
W
=
+
=
<
=
en la medición, pues está directamente vincu- factores. En estos casos, para mejorar el alcance y
lado con el empoderamiento de la población la posibilidad de reunir los indicadores de impacto,
local y la sostenibilidad de los resultados. se pueden emplear indicadores proxy o substitu-
tos y es muy recomendable emplear indicadores
- Participación: en la medida en que los grupos
complementarios, cuantitativos y cualitativos.
=
=
=
Página 58 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
El proceso de MyE se basa primordialmente en la 3. Comparar las diferencias entre dos grupos:
=
?
Uno que haya trabajado con el proyecto y
permitirán obtener información sobre la situación otro que no (grupo de referencia).
generada por la intervención del proyecto. Para
conocer el nivel de impacto de nuestra acción Para hacer una comparación de los indicadores
esta información debe ser comparada, y esta com- y medir nuestro impacto, es recomendable em-
paración puede hacerse de tres formas (Guijt y plear información de línea base, ya sea que ha-
Woodhill, 2002): ya sido recopilada antes de la intervención, en
la primera medición de avances, o a través de
1. Comparar la situación “inicial” o anterior
fuentes secundarias (documentación existente:
a la del proyecto con la situación “después
encuestas nacionales o estudios e investigaciones).
de la intervención”.
Y
"
= ^
2. Comparar los cambios percibidos en el estableciendo claramente el nivel de cambio que
contexto o territorio del proyecto con los se espera conseguir (PNUD, 2009).
cambios en otros lugares similares.
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 59
"
=
&
<
;= en una población predeterminada y seleccionada
el margen de error aceptable para la muestra. por el mismo evaluador.
- Seleccionar el método de muestreo: una
vez determinado el tamaño de la muestra, se
5.2 Categorías
debe optar por un método de muestreo: aleato- de información
rio o delimitado. El muestreo aleatorio consiste
en seleccionar a la población sin conocimiento Categorías de información por tipo
previo o delimitación de las características repre-
@
?
=
sentativas de la selección. Este tipo de muestreo en cualitativa y cuantitativa. La selección del tipo de
=
<
=
- datos dependerá de la variable que queremos medir
lección de datos más amplios y no se recomienda y el tipo de análisis que queremos hacer. La infor-
cuando el tamaño de la muestra es reducido, pues mación cuantitativa es por lo general más simple y
=
&
consiste en datos numéricos (como edad o ingreso),
representativo. El muestreo delimitado o inten-
'?
=
cional (no aleatorio) consiste en seleccionar a la (categorías a las que se les puede asignar un valor,
población con base en criterios determinados. como sexo). La información cualitativa es más com-
El muestreo delimitado se emplea más en ejer- pleja y difícilmente se puede reducir en categorías
cicios de recolección de datos pequeños. Tiene
=
=
la desventaja de no ofrecer la información más respuestas a preguntas abiertas, opiniones a par-
representativa, diversa u objetiva al estar basada tir de encuestas o entrevistas, etc. (ver Tabla 14).
'
+
'
=
W ;
- Métodos básicos
nerales. Es asimismo una fuente de información de A. Recopilación de mediciones
bajo costo, en comparación con la obtención de
Es la medición física de cambios en el tiempo
datos primarios. Sin embargo, en muchas ocasio-
con relación a un indicador, mediante el empleo
nes las fuentes secundarias no proveen los datos
de una unidad de medida y un procedimiento e
=
W
?
=
=
X=
=
W `+
=
=
general, son datos más macro y sobre indicadores
de información son: peso y talla de niños y niñas
más amplios), y la información disponible difícil-
=
~<
mente estará actualizada. Por estas debilidades,
monto de préstamos para indicadores de crédito;
y por la necesidad de obtener información estre-
toneladas de producción o calidad de los suelos
chamente vinculada con el proyecto, las fuentes
para indicadores de producción agrícola. Es una
secundarias siempre deben ser complementarias
a la información primaria. herramienta fundamental de MyE, pues permite
;
W
'
-
Información primaria: es información que se
?
@
=
observa o se obtiene directamente de las perso- cambio logrado y el impacto generado. El método
nas involucradas o vinculadas a la intervención, que se emplee dependerá de los instrumentos
acerca de su situación o experiencia directa con el disponibles y de la especialización de la persona
=
=;
@
=
K'
^?
<
sobre circunstancias, opiniones, valores, actitudes, los datos necesarios, se pueden vaciar en tablas
comportamientos, motivaciones, prácticas, conoci-
; <
!=
-
miento y experiencia. Es información crucial que riormente esta misma información se utiliza como
por lo general no está disponible en las fuentes de marco de comparación en periodos posteriores
información existentes y que se debe construir (Guijt y Woodhill, 2002).
como una tarea del mismo proceso de MyE. Por
lo general, es información de un nivel más local, `
"
<
=
=
@-
cercano al proyecto. ción muy precisa. Sin embargo, es difícil emplear
10. La mayor parte del contenido de esta sección fue tomado del Anexo D de Guijt y Woodhill, 2002. Es un material muy completo
y extenso que detalla más de 30 métodos de recolección de datos. Se recomienda consultarlo si se quiere obtener ejemplos y
más información sobre técnicas adicionales.
Página 66 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
@W
=
W =;
- directa se recomiende como un método comple-
dores de proyectos sociales. Otra desventaja es mentario a otros métodos.
que puede ser muy costoso y requerir en algunos
La observación participativa
casos una alta especialización técnica.
Una alternativa a la observación directa es la
B. Observación directa observación participativa, la cual implica que el
Implica la observación de eventos, sucesos, pro- observador se involucra en las actividades y en el
cesos, relaciones y comportamientos. Antes de la contexto, en vez de mantener su distancia. Por lo
observación se debe realizar un análisis sobre la general se recomienda que el observador tome
información que se quiere obtener. Se recomien- '
^
'
=?
>
'
=
?
pueda introducirse de forma más natural. Para un
considere los objetivos del ejercicio y los puntos o ejercicio de observación directa más profundo, el
=
=
;<
@
observador se inserta en el lugar de estudio por
la programación del proyecto. Estos instrumentos =
'
base se pueden retomar en ejercicios de obser- cotidiana o la experiencia de un grupo en relación
vación posteriores, para comparar los resultados con el proyecto, desde el interior del mismo grupo.
en el tiempo. Al tomar como base estas líneas El objetivo es que el observador pueda introdu-
guía, el observador se ubica en el lugar de interés cirse en el contexto y entre las personas, siendo
y hace anotaciones sobre actividades, procesos, aceptado como parte del grupo, con lo cual logrará
discusiones, comportamientos, interacciones, pro- un conocimiento mucho más profundo y relevante.
ductos materiales y cualquier otra observación
pertinente. Es importante que las valoraciones La desventaja es que es difícil combinar los pro-
hechas sean precisas, enfocadas y lo más objetivas cesos de observación y registro de información
posible.También se recomienda que el observador con los de participación. Además, que el obser-
comparta y analice sus anotaciones y conclusiones vador sea aceptado como parte del grupo puede
de la observación con otras personas involucra- tomar mucho tiempo, y es difícil asegurar que su
das, ya sea miembros del equipo de trabajo o los =
=
=
del entorno.
Este método es fundamental para el MyE, porque Algunas recomendaciones
@
'
= para el observador (Bailey, 1995)
"`"
<
- Recuerde que observar va más allá de la vista: es nece-
pues permite revisar la operación de un proyecto sario emplear todos los sentidos.
mientras está en práctica.También tiene la ventaja - Hay que observar todo, el contexto físico, los compor-
!
=
=
@&
tamientos y prácticas: quién viene, quién hace qué, con
circunstancias cambiantes. Es además un método quién, cuándo, cómo, por qué, patrones, costumbres,
sucesos inesperados, etc.
relativamente sencillo, que se emplea fácilmente
sin necesidad de una especialización técnica. - Poner atención al lenguaje no verbal puede ser una
>
<
= =
+
-
Su desventaja es que existe el riesgo de que sea tudes y opiniones de las personas.
muy subjetivo o parcial, dependiendo mucho del
lugar, el momento o la población que se decida ob- - Al anotar sus observaciones, tome en cuenta que el
+
'<
=
servar. Igualmente puede ser muy difícil interpre- mejor forma de lograr esto es a través de una inmer-
tar comportamientos observados o una situación sión profunda en el medio.
ajena al observador. De ahí que la observación
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 67
- Es necesario leer entre líneas y observar no sólo lo Sin embargo, se recomienda poco su uso en con-
que está presente, sino también lo que está ausente. textos en donde puede haber altas tasas de analfa-
¿Quién no está? ¿Qué no se dice? betismo. Por lo general los cuestionarios emplean
- Recuerde siempre ser respetuoso con las personas y preguntas cerradas, que ofrecen poca información
el entorno. Se debe tener el permiso explícito de las
cualitativa y con datos casi siempre descontextua-
personas para estar en un lugar y para observar un
evento o una situación. lizados. En resumen, se puede obtener una fotogra-
fía general de la situación, pero quizá no se logre
C. Cuestionarios y encuestas obtener información de análisis más profundo.
Consiste en la obtención de datos mediante pre-
guntas en cuestionarios entregados a la población. D. Entrevistas
Las preguntas pueden ser de respuesta cerrada (sí La entrevista es un diálogo con las personas a par-
– no), o abiertas.También pueden formularse pre-
=
;@X
^
;
=
+?
previamente, y adaptadas a las circunstancias o al
información para ser analizada estadísticamente. curso de las circunstancias) para obtener informa-
Algunos puntos para tener en mente: ción sobre su experiencia o su opinión acerca de
una situación, problemática o proyecto. Depen-
- La lista de preguntas en un cuestionario diendo de la información que se quiere obtener, las
nunca será exhaustiva y debe estar abierta entrevistas pueden ser individuales o colectivas (en
a recuperar información adicional, no ne-
grupos pequeños o grandes). Si se necesita infor-
cesariamente incluida desde un principio.
mación personal, conviene hacer entrevistas indivi-
- Es fundamental que la lista sea empleada duales. Cuando son temas que requieren un análi-
y comparada en momentos distintos del sis más profundo o incluso conocer percepciones
proyecto para medir el avance. y actitudes colectivas, las entrevistas grupales son
más adecuadas. Las entrevistas se pueden hacer a
- Las preguntas son elaboradas de acuerdo a
informantes clave (personas muy involucradas, que
las necesidades de cada proyecto u objeti-
pueden tener una percepción y una experiencia
'
=
W `
=
?
?
'
[
-
elabore tenga un conocimiento profundo
ganizaciones, equipo encargado del proyecto, etc.
sobre el tema y esté contextualizado con
los procesos del proyecto. `>
<
=
-
@
Los cuestionarios y las encuestas se emplean
reducir las posibilidades de una interpretación
normalmente para un amplio grupo de personas.
subjetiva (aunque siempre existe el riesgo de un
N"<
=
-
sesgo por parte del entrevistador). Asimismo,
formación personal que difícilmente se comparte
=
@
=
W ?
en una entrevista o un diálogo abierto. La mayor siempre se puede obtener por otros medios, ade-
ventaja de las encuestas y los cuestionarios es más de que la información de las entrevistas suele
que se puede obtener información variada, sobre ser de mayor profundidad al ser un proceso que
temas distintos y de muestras de población más @
&;=
^
grandes. Es también información fácil de analizar a Las desventajas de las entrevistas es que requieren
costos relativamente bajos, aunque poco profun- mucho tiempo y pueden ser bastante costosas
da o analítica en términos cualitativos. Por estas
"
>
razones es un método fundamental para muchas Finalmente, por lo general la información obtenida
estrategias de MyE de proyectos. es muy valiosa pero difícil de analizar.
Página 68 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
`
"<
Después de un periodo determinado, se regresa
libertad de elegir cuándo y cómo se registra la al lugar y se vuelve a tomar la foto o video. Las
información. Es un buen mecanismo para la au- distintas imágenes o grabaciones se ubican una
toevaluación; sin embargo, llevar un diario requie- después de otra, y se genera una discusión con las
re mucha disciplina (para cumplir con el registro personas involucradas sobre los cambios que se
de entradas con una periodicidad determinada), observan, las causas de los cambios, el impacto,
así como una buena capacidad de redacción. El las acciones que se requieren, etc.
análisis de los diarios requiere además una lectura
enfocada y muy analítica de los registros, lo cual Este método se puede combinar con otros, co-
puede demandar mucho tiempo. Por esto se re- mo el uso de diarios, o puede ser un insumo
=
=
para incentivar la discusión de los participantes
el tipo de información que se incluirá y sistema- en métodos como grupos focales. Las imágenes
tizarla en el diario de forma ordenada (Guijt y =
<
=
Woodhill, 2002). antes y después del proyecto, como medios de
'
=
=
=
I. Monitoreo fotográfico o de video la rendición de cuentas con el donante. Sin em-
Este método permite revisar los cambios a partir bargo, no se debe caer en el error de emplear
de una serie de fotografías o videos tomados en @;@W;
<
diferentes momentos. Puede basarse en indica-
'
'
?
=
=
W =
==- del análisis mismo.
cionando la cámara a las personas participantes
del proyecto para que registren los cambios que J. Reportes del proyecto
consideren más importantes.
=
@
=
W
en una serie de preguntas, todas dirigidas a evaluar
Hay una serie de pasos para este ejercicio: des-
los indicadores correspondientes a los resultados
pués de analizar los indicadores que se quieren
y objetivos de un proyecto. Los reportes pueden
monitorear, se toma la foto o la grabación de
ser los mismos formatos donde se registran las
la situación actual de dichos parámetros. Es im-
actividades y las observaciones de dichas acciones.
=
?
?
{+X?
mantenga en el tiempo, como un poste de luz, Como herramienta tienen la ventaja de ser muy
una construcción o una marca sobre una piedra) accesibles, por ser una extensión del trabajo co-
?
=
;
@ tidiano. Es por lo general una herramienta muy
grabación en años posteriores. Se toman las fo- económica y no requiere dedicarle demasiado
tografías o el video y se hacen anotaciones sobre tiempo. Su desventaja es depender mucho de
cuándo y en dónde fueron tomadas. Una vez que que los encargados del proyecto en campo sean
se tiene la fotografía o la grabación, se discute muy disciplinados y recojan los datos para los
con las personas involucradas para comprender reportes sistemáticamente; además, es necesario
'
- que sean muy analíticos y objetivos al reportar
chos cambios, y cualquier otro análisis pertinente. sus propias actividades.
Página 72 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
- Permite al observador
acercarse a conocer la - Es difícil combinar los
El observador se involucra en las vida cotidiana o la expe- procesos de observa-
B.1 Observación partici-
actividades y en el contexto en riencia de un grupo en ción y de participación.
pativa
vez de mantener su distancia. relación con el proyec- - Es un proceso que toma
to, desde el interior del tiempo.
mismo grupo.
- Es un método económico.
- Puede emplearse para
- Puede ser un proceso
Consiste en realizar una excur- obtener tanto informa-
G. Caminata transver- muy largo.
sión planeada en una determina- ción cualitativa como
sal participativa - No siempre se logra
^;
;& =
' cuantitativa.
obtener la información
ciertos indicadores. - Se puede obtener infor-
planeada en un principio.
mación difícilmente acce-
sible por otros métodos.
- Permite obtener - Requieren de mucha
información al detalle disciplina (cumpliendo
?
=
<
= con el registro de entra-
Registro de datos, eventos,
entender el contexto das con una periodici-
reacciones y opiniones en el
y las razones detrás de dad determinada).
H. Diarios tiempo a partir de las entradas
los procesos de cambio. - Requiere una lectura
redactadas por personas o gru-
`"<
enfocada y muy analítica
pos involucrados en el proyecto.
accesible. de los registros para
- Es un buen mecanismo hacer el análisis en el
para la autoevaluación. tiempo.
- Se puede combinar
fácilmente con otros
métodos.
- Confusión del método
I. Monitoreo Permite revisar los cambios a
<
=-
como mecanismo de
!"
partir de una serie de fotografías trar la situación antes y
rendición de cuentas y
o de video o videos tomados en diferentes después del proyecto.
no como un método de
momentos. - Sirve también como
análisis en sí mismo.
'
o para la rendición de
cuentas con el donante.
- Depende mucho de
Reportes basados en un formato - Es muy accesible, al
que los encargados del
=
W
=
- ser una extensión del
proyecto en campo
J. Reportes del guntas, todas dirigidas a evaluar trabajo cotidiano.
sean muy disciplinados y
proyecto los indicadores correspondientes - Por lo general, es muy
recojan los datos siste-
a los resultados y objetivos de un económico y no requie-
máticamente, de forma
proyecto. re demasiado tiempo.
analítica y objetiva.
Fuente: elaboración propia con base en diversos documentos de referencia.
11. Para información más detallada y ejemplos concretos de estas técnicas, ver Guijt y Woodhill, 2002 o Department for International
Development [DFID], 2002.
Página 74 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
* ACTOR B
Lider de
la comunidad Iglesia
Escuelas
Junta de
primarias
Padres
Educación
Gobierno Alumnos
Tradicional
Estatal
- Diagrama de causa y efecto: en esta técnica y consecuencias del hecho, actividad o problema.
;=
@
=
=
W Estas se anotan de forma esquemática arriba y
(puede ser una actividad del proyecto, un proble- abajo (o antes y después) de la idea central, y se
ma en la comunidad, una situación, o cualquier
;
>?
-
otro relevante) como imagen central en un lugar sal. Si se mencionan consecuencias indirectas, el
visible. Posteriormente, se les pide a los partici- facilitador debe intentar llegar a la consecuencia
pantes que comenten cuáles han sido las causas directa, incluyendo ambas en el diagrama.
Página 76 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
escrita o por medio de grabaciones. Esta es (!) Siempre se debe considerar el contexto en el
>
<
=
@
que se aplicará un método o técnica determinados
cualitativa sobre un tema, pero antes de imple-
mentarla es importante tener presente qué tan del lugar, la población y los recursos disponibles.
cómodos se sienten los participantes haciendo Esto es especialmente importante cuando se está
trabajando con población que no sepa leer o escribir,
en cuyo caso se deberán seleccionar los métodos
5.5 Cómo mejorar la calidad
de la información focales o juegos de roles) o adaptar los métodos
(por ejemplo, usando símbolos o imágenes en lugar
Para aumentar las posibilidades de que la informa- de palabras escritas). Además del contexto, es muy
=
=
'
-
evitar errores e inconsistencias en el proceso de formación que se quiere obtener, para seleccionar
recolección de datos y en su posterior análisis.Al- el método adecuado y para considerar el nivel de
gunos de los errores más comunes y algunas pro- sensibilidad sobre ciertos temas.
puestas para minimizarlos se muestran en laTabla 16.
-
?
car los datos obtenidos periódicamente. Puede ser útil
=
=
- con una metodología rigurosa y pertinente de
acuerdo a las necesidades de información. Los
de recolección de datos, por ejemplo, cuando:
=
-
lección de una muestra representativa y de la
- No se perciben problemas (en la mayor parte de los
casos, los problemas serán inevitables y el no repor-
unidad de análisis adecuada.
tarse puede ser señal de alguna inconsistencia). - Validación de la información: los datos
- Los datos son demasiado precisos. obtenidos con un método de seguimiento, se
- Se presentan grandes cambios de forma repentina. '
@
- Hay vacíos de información.
método.
Algunos consejos generales - Triangulación de las fuentes: para asegurar
la calidad de la información, es muy importante
@
- contar con diferentes fuentes, con distintos
tenida en el proceso de MyE son fundamentales tipos de métodos e informantes diversos, para
para asegurar la credibilidad de los resultados. obtener una visión completa de la situación.
Algunos consejos básicos para asegurar la calidad
en la información se enlistan a continuación: - Combinar datos cuantitativos con infor-
mación cualitativa: esto facilita el análisis,
- Recoger únicamente la información que pues permite explicar, a través de la informa-
será útil y que podrá emplearse.<- ción cualitativa, algunos de los resultados que
mente se cae en el error de reunir demasiados se obtienen con los datos cuantitativos.
datos y de baja calidad y formulamos un sistema
esto es fun-
/`
=
+
damental para asegurar la pertinencia de los
un análisis adecuado. Menos datos (de mayor métodos y de la información obtenida.
calidad) pueden ofrecer información mucho
- Capacitación y preparación de quienes
&<
=
= participan en la recolección: los encues-
posteriores del proceso de manejo de infor- tadores y entrevistadores deben estar capa-
mación. citados para hacer bien su trabajo. Previo al
- Realizar una planeación adecuada: como ejercicio de recolección de información, se
se mencionó anteriormente, un diseño adecua- recomienda tener preparados los apoyos mate-
do del proyecto así como del sistema de MyE riales (formatos y bases de datos para guardar
es esencial para obtener información de cali- la información) y de capacitación, asegurando
dad, esto incluye: formulación de indicadores que todos tengan las herramientas necesarias
'
necesidades de información de línea base, dise-
ño cuidadoso del plan de monitoreo, selección - Flexibilidad en la revisión de indicadores:
de los métodos y las técnicas de recolección conforme se desarrolle el proyecto, será necesa-
de datos más convenientes. rio revisar las necesidades de información y los
" + indicadores formulados en un inicio. Es nece-
aunque no sea un enfoque riguroso o cientí-
!
'
o eliminar aquellas que ya no sean relevantes.
Capítulo 6
Análisis y empleo
de la información
Análisis y empleo de la información Página 81
Una vez que los datos de monitoreo y evaluación ;& ?
@
&
;
hayan sido reunidos, deben ser sistematizados y variable o pregunta de evaluación.
organizados para facilitar su interpretación y aná-
lisis posterior. Este análisis permite convertir los 6.2 Análisis e interpretación
“datos brutos” en “conocimiento” para facilitar la
de datos
toma de decisiones y el aprendizaje de la organi-
^
12. Idealmente, los resultados obtenidos del MyE se
analizan en comparación con los datos de las lí-
6.1 Sistematización neas base establecidas al inicio del proyecto y en
relación con los indicadores establecidos en la
y organización de datos
planeación. Si la línea base no existe, el análisis
Los datos pueden ser sistematizados de diversas tenderá a ser más descriptivo, mostrando una
maneras, dependiendo de la técnica de recolección fotografía de la situación presente pero no un
que se haya empleado (por ejemplo, algunas quizá análisis de cómo las circunstancias han cambiado
requieran llenar formatos, otras podrán requerir a partir de la intervención.
grabaciones o notas detalladas). Es importante
El análisis de la información consiste en identi-
determinar desde un inicio cómo se registrarán
'"
los diversos datos, de forma que puedan compa-
la valoración de hallazgos importantes (análisis)
rarse y analizarse fácilmente. Además de saber
o a partir de la agrupación de diversas fuentes
cómo recopilar datos, el personal debe saber có-
de información para llegar a una comprensión
mo registrar la información obtenida. Para esto
global (síntesis). En este proceso de análisis se
se recomienda llevar a cabo una capacitación que
recomienda preguntarse:
prepare al personal para vaciar los datos y manejar
>
=
- ¿Los hallazgos son realistas?
en dónde se almacenará la información de tal for-
`&
ma que se guarde en un lugar seguro y accesible.
involucrados con los resultados?
Una vez que los datos hayan sido reunidos, se - ¿La información demuestra que se han alcan-
;
^
@
=
W
zado los objetivos del proyecto?
datos electrónicas. Esta organización de la infor-
<
==
=
@- - ¿Cuáles son los efectos deseados y no desea-
mación distinta: cuando se quiere pasar de una dos?
unidad de análisis mayor a una más pequeña o =
=
W ?
?
-
para homogeneizar información proveniente de ción?
distintas fuentes y recopilada a través de distintos
métodos. En los formatos se vacía la información - ¿Qué elementos explican el éxito o fracaso del
por unidades de análisis, que pueden ser valores de proyecto en cada nivel de intervención?
medición o valores asignados a los distintos datos - ¿Existen otros factores externos para ser con-
cualitativos. Una vez organizada bajo categorías o siderados en los logros y fracasos?
unidades, la información puede resumirse en tablas
12. Esta sección está en su mayor parte basada en los capítulos 7 y 8 de Bakewell et al., 2003, Sharpening the Development Process: a
Practical Guide to Monitoring and Evaluation. Oxford, UK: International NGO Training and Research Centre (INTRAC).
Página 82 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
- ¿Fueron las preguntas y los indicadores los más pretada en hojas de cálculo con el apoyo de pro-
adecuados? gramas como Microsoft Excel, EPI-INFO o SPSS.
- ¿Se emplearon los métodos correctos de re- Análisis cualitativo: este tipo de análisis suele
colección de datos? considerarse más complejo que el cuantitativo y
consiste en leer y examinar la información obte-
Consideraciones importantes
=
;W
=
para el análisis de datos obtener una “fotografía” general de lo que signi-
- El análisis de la información debe hacerse en todos
'
-
los niveles, desde el lugar de implementación del pro-
'
&
;<;
=
>
;
^
- Asegurar, en la medida de lo posible, que las personas subjetiva, por lo que es importante asegurar que
involucradas en la recolección de información estén estas interpretaciones no estén sesgadas hacia la
involucradas también en el análisis (si las personas obtención de resultados positivos del proyecto.
?
<
@
=
& Para evitar esto, se recomienda que el análisis
;<
"
;?
; [ sea realizado por más de una persona o en una
- El análisis debe ser participativo e involucrar tanto al
evaluación participativa.
equipo responsable de la ejecución del proyecto co-
`&
=
?
Entre la gran cantidad de datos, es posible en-
>
!=
!
contrar mucha información interesante. Para no
=
'
- El análisis debe hacerse de forma regular, de prefe- perderse entre tanta información, es importante
rencia después de la recolección de datos, para per-
@
?
=
W -
mitir una mayor compresión sobre el desarrollo del mente con los objetivos del MyE. Esto se logra
proyecto. revisando la evidencia de cambio para cada uno
- La información no debe manipularse para producir de los indicadores.
resultados “correctos”.
` &
+
=
=
' Además de revisar los datos sistematizados y or-
!
=
W ganizados, se recomienda regresar a las fuentes de
X=
+
=
?
;
'
X
;;
éxito o un fracaso pueden variar sustancialmente
desde distintos enfoques). fotografías, etc.), que pueden dar más informa-
ción sobre puntos que no quedan claros con la
Categorías de análisis información disponible.
Existen dos tipos distintos de análisis de la infor- Existe también la posibilidad de “traducir” la infor-
mación, el cuantitativo y el cualitativo. mación cualitativa en datos cuantitativos. Esto se
hace asignando un valor numérico a las respuestas
Análisis cuantitativo: consiste en la interpreta-
=
;
?
;
^
a partir de un análisis cualitativo previo.
u otros valores numéricos, que son analizados
a partir de operaciones sencillas como sumas, Ejemplo de asignación de valores cuantitativos
porcentajes y promedios o por medio de méto- datos cualitativos:
W
&
{= Pregunta: ¿En dónde ha perci-
comprobar la relación entre distintas variables. Se bido un mayor impacto a partir Valor asignado
recomienda mantener el análisis cuantitativo lo del apoyo crediticio?
más sencillo posible para asegurar la exactitud y En el ingreso +1
` ?
En la educación +1
En la salud +1
la información cuantitativa puede ser fácilmente
No ha habido impacto - 1
organizada en distintas categorías, cruzada e inter-
Análisis y empleo de la información Página 83
- ¿Qué impacto tendrán estos cambios sobre la Esto permitirá que la organización pueda conti-
;
X
> nuamente mejorar su capacidad de alcanzar ob-
y de tiempo)? jetivos y metas y logre satisfacer las necesidades
!=
'
- ¿Qué posibles resistencias se pueden enfrentar
demás involucrados. Si esto no ocurre, se corre el
y cómo se manejarán?
riesgo de malgastar los recursos, repetir los mis-
Una evaluación debe contar con un mecanismo mos errores y no aprender de la experiencia para
para seguir las recomendaciones e implementar las mejorar el desempeño y fortalecer la organización.
acciones necesarias para reencaminar el proyecto.
Actualmente hay diferentes factores que afectan
`
<&
'
los procesos de aprendizaje de las actividades de
tienen que ver con la gestión y administración de MyE al interior de las organizaciones. Veamos:
la organización, el uso inadecuado de los recursos
=
' %
=
+
@
cuando puede poner en riesgo la continuidad
Si bien la implementación de cambios puede ayu- de los proyectos o las probabilidades de apro-
dar a mejorar sustancialmente el desempeño del
'
proyecto, se debe evitar hacer demasiados cam-
bios con demasiada frecuencia, pues se puede - Limitada cultura de evaluación, al no reconocer
poner en riesgo la estabilidad del proyecto. Al- las ventajas del MyE para el proyecto o para la
gunas veces, puede ser más recomendable dejar organización.
que las circunstancias se desarrollen por sí solas: - Debilidades organizativas, como la falta de es-
=
=
;
tandarización de los procesos de MyE, la al-
el paso del tiempo, o su misma resolución puede ta rotación de personal o priorización de las
fortalecer a los actores involucrados. acciones cotidianas, y poca inversión de tiempo
o recursos para la planeación del MyE.
K@<
=
;
=
las recomendaciones se presenta en la Tabla 17. - Falta de apropiación de las conclusiones y re-
comendaciones por parte de los encargados de
Aprendizaje la planeación y ejecución de nuevos proyectos.
Responder a las recomendaciones para mejorar - Valor limitado del mismo MyE, ya sea porque
el proyecto en marcha puede ser más fácil que los resultados y recomendaciones no están
asegurar que el aprendizaje sirva para el futuro. vinculados a la realidad del proyecto, las reco-
Las lecciones aprendidas tendrán que institucio- mendaciones no son pragmáticas o realistas, o
nalizarse para que haya cambios en los proyectos, =?
>
;
'
programas, prácticas, procedimientos y políticas el contexto que hacen que los resultados de
futuras de la organización. la evaluación sean irrelevantes.
En esta sección revisaremos algunas considera- mo objetivo de cambio la incidencia en una ley, en
ciones importantes del MyE para proyectos de =W
=<
=
=
@
campañas e incidencia y proyectos de atención y participación de la sociedad civil, apertura de-
a la población en situación de emergencia. El mocrática y defensa de derechos, etc.
análisis de estas intervenciones es relevante, pues
%?
+
'
-
representa dos extremos de la cooperación in-
cidencia consiste en generar cambios en las vidas
ternacional, uno de ayuda inmediata y otro de
de las personas, las acciones también deben estar
atención de las causas estructurales de problemá-
basadas en el conocimiento y en la experiencia
ticas sociales. Además, por su propia naturaleza,
=
NW
son intervenciones generalmente más difíciles de
igual que en cualquier otro tipo de iniciativa, se
monitorear y evaluar e involucran procesos de
recomienda que la incidencia sea esencialmente
MyE distintos a las intervenciones tradicionales.
participativa, que retome necesidades reales y esté
Sin embargo, dada su relevancia y generalización,
dirigida a empoderar a individuos y comunidades
es fundamental medir los avances y el impacto de
para que incidan en las decisiones que les afectan.
este tipo de iniciativas.13
Las razones para monitorear y evaluar proyectos
7.1 Monitoreo y evaluación de incidencia son las mismas que para otros pro-
yectos de desarrollo: rendición de cuentas, mejora
en proyectos de en el desempeño, aprendizaje y difusión. Poder
incidencia evaluar el impacto de este tipo de intervenciones
es fundamental, pues lograr un objetivo de inci-
Ante las limitantes que pueden tener los pro-
dencia no necesariamente se traduce en un cambio
yectos sociales que se desarrollan en medio de
positivo en la vida de las personas (por ejemplo, si
un contexto más amplio de inequidad, injusticia
se logra la aprobación de una política en defensa
y limitado acceso a la participación ciudadana,
de los derechos de las personas con discapacidad
la necesidad de lograr cambios de fondo en las
en las escuelas primarias, pero no se asigna pre-
estructuras políticas, económicas y sociales ha
supuesto para la capacitación del personal escolar
sido cada vez más evidente. Diversas organiza-
en el tema, habrá pocos cambios para la población
ciones han afrontado esta necesidad por medio
infantil con discapacidad). Es posible además que
de estrategias de campañas e incidencia (ya sea
> ^
+
'<
-
como su estrategia central o complementaria a
dencia, pero se logre un impacto secundario a
los proyectos), enfocadas a generar los cambios
raíz de la estrategia implementada (por ejemplo,
estructurales requeridos.
;=
=W
=<
La incidencia es el empleo estratégico de la in- pero se genera mayor concientización sobre las
@
=
=W
necesidades y los derechos de las personas con
acciones de quienes detentan el poder, con el discapacidad). Por estas razones, es importante
objetivo de lograr cambios positivos en las vidas desarrollar una evaluación que mida el impacto
de las personas.Así, una campaña puede tener co- de este tipo de acciones.
13. Esta sección se basa en su mayor parte en dos publicaciones de INTRAC: Capítulos 9 y 11 de Bakewell Adams y Pratt, 2003, y
el documento de O´Flynn 2009, así como de “A Guide to Measuring Advocacy and Policy” de Reisman, Gienapp y Stachowiak,
2007. Aquí se desarrolla tan solo de manera breve el tema de MyE en proyectos de incidencia y de emergencia, por lo que se
recomienda consultar estas fuentes para más información, así como los recursos adicionales electrónicos adjuntos a este manual.
Página 90 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
La labor de monitorear y evaluar el trabajo de - Existen diversas fuerzas externas que pueden
incidencia es compleja, sobre todo al diseñar un sis- contribuir u obstaculizar el logro de los ob-
/`
<
'
^
+
'
de los avances, logros o fracasos a la propia
- El diseño de objetivos claros puede resultar organización.
más complicado que para otro tipo de pro-
- En comparación con otros proyectos de de-
yectos. Esto es especialmente cierto en el caso
sarrollo, la incidencia es de largo plazo: toma
del diseño de objetivos intermedios o de corto
más tiempo comprobar cambios sustantivos.
plazo, pues por lo general aparecen como lo-
gros de proceso y no de impacto. ` <?
>
@
en las estrategias y hasta en los objetivos: el
- Las estrategias de incidencia no se adaptan fácil- contexto y los actores clave están en constante
mente a la matriz de marcó lógico, ya que la re- cambio. Aun cuando la formulación de objeti-
lación entre actividades, resultados y objetivos vos sea la más adecuada, es casi imposible iden-
no es tan directa al depender de otros (aliados,
=
'
'
?
=
grupos objetivo de la incidencia, sociedad civil,
=
?
;
^
medios, etc.).
+
'
^
determinado momento, puede ser completa-
- Si bien puede emplearse también la metodolo-
mente irrealizable poco tiempo después.
gía de marco lógico, la lógica de intervención
> &
!
- Los impactos en muchas ocasiones son más
objetivos de incidencia de una campaña son difíciles de medir, pues los cambios deseados
revisados y adaptados de forma más frecuente suelen ser en un nivel mucho más amplio (ma-
que en otro tipo de intervenciones. yor población, varios territorios, etc.), y por lo
tanto más costosos de monitorear y evaluar
- A diferencia de proyectos de desarrollo, que en términos de recursos y tiempo.
son generalmente apoyados por la mayor parte
de los involucrados, los proyectos de incidencia, - Por lo general, es difícil contar con informa-
por su propia naturaleza, parten del supuesto ción de línea base (por ejemplo, para un tema
de que habrá oposición abierta a sus objetivos. políticamente sensible es más difícil tener in-
formación sobre las posiciones u opiniones de
- Mientras que los objetivos de proyectos tra- =
?
ir.
dicionales son formulados como un logro de
“progreso”, los objetivos de incidencia pueden, Recomendaciones claves para
en ocasiones, formularse en términos de “de- Monitoreo y Evaluación en proyectos
fensivos” (por ejemplo, evitar que pase una ley de incidencia
que atenta contra la seguridad alimentaria de
Las siguientes consideraciones pueden ayudar a
la población).
facilitar el MyE de proyectos de incidencia:
Diferencias para el monitoreo y la Diseño y formulación de objetivos de
evaluación incidencia claros
<
+
'
Al igual que con otros proyectos, las estrategias
intangibles y por lo tanto más difíciles de me- de incidencia (ver Tabla19) requieren una formu-
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia Página 91
lación clara de objetivos y resultados, así como nacional y global). De tal forma que al desarrollar
un sistema de MyE adecuado. Para desarrollar los los objetivos es fundamental entender claramente
objetivos de incidencia, es necesario preguntarse: cuál es la situación actual y qué es realmente alcan-
¿Qué cambios se quieren lograr con el proyecto? zable durante el periodo del proyecto. Cualquiera
¿Qué está mal, qué debe cambiar? ¿Qué soluciones que sea el nivel de impacto que se busque, los
alternativas pueden adoptarse? objetivos de incidencia deben ser claros y realistas,
lo cual puede facilitarse con un análisis detallado
Los objetivos de cambio de una campaña pueden
de la realidad a través de distintas herramientas,
ubicarse dentro de las siguientes categorías:
como los mapas de poder y las teorías de cambio14.
- Lograr mayor concientización sobre un tema.
Desarrollo de metas e indicadores
- Contribuir al debate sobre un asunto en parti-
medibles
cular.
Se recomienda establecer indicadores y metas es-
- Fortalecer las capacidades de incidencia de la
=
W
?
=
'-
propia organización o de organizaciones aliadas
luar el avance y logro de los objetivos de incidencia
o socias.
y la calidad de lo que se ha hecho (actividades). Dada
;
=
=<
ha encontrado de gran utilidad emplear indicadores
;
=W
=<
substitutos o “proxy” (ver sección 5.2). Asimismo
- Conseguir la implementación de políticas (nue- es importante tener en mente que para responder
vas o existentes). a circunstancias cambiantes, es muy probable que
Uno de los errores más comunes de los proyec- los objetivos y las actividades de un proyecto de
tos de incidencia es que se plantean objetivos incidencia tengan que adaptarse con el transcurso
demasiado ambiciosos e irrealizables de acuerdo del tiempo, para lo cual también tendrán que adap-
al contexto social, económico y político (local, tarse los indicadores.
/
=<
=-
- Porcentaje de personas que conocen la problemática,
&
=W
=<
porcentaje de personas que conocen las propuestas de
relacionadas.
la campaña.
- Cambio en la percepción sobre el proble-
2. Sensibilización y - Cantidad registrada de acciones colectivas.
ma (se considera positivo o negativo, se
participación de - Cantidad registrada de acciones individuales.
conocen riesgos, se le da mayor importan-
la ciudadanía <
W
=
?
cia, etc.).
favor de las demandas de la campaña.
- Mayor conocimiento de las propuestas y
<
=
= ={
objetivos de la campaña.
<
;
^
'
=
^
- Mayor disposición de la ciudadanía a actuar
de la campaña.
para incidir en las políticas gubernamentales.
<
=<
ante instancias gubernamentales.
- Nivel de comunicación y colaboración con funcionarios
=<
=
&;~ =
= =
={=
enviar el mensaje correspondiente a las autoridades. - Desarrollo de políticas o leyes
<
;
?
==- - Adopción o cambios en políticas o leyes
2. Incidencia en
puesta - Implementación de políticas o leyes
gobierno
- Cambio en percepciones y opinión, en porcentaje, de - Observancia de políticas o leyes
=
@'
+
'
- - Incremento o redistribución de presupues-
dencia tos
- Investigaciones, diagnósticos e informes entregados, pro-
puestas presentadas a instancias de gobierno.
W
?
=W
nuestras demandas
- Nivel de colaboración y coordinación con
aliados (reuniones, estructura, rol de la di-
<
=
=
rección, rol de la propia organización en
- Fortalecimiento de las capacidades de cada organiza- la alianza, participación activa de todos los
3. Generación o
ción y de la alianza en su conjunto miembros, etc.).
fortalecimiento
- Logros conjuntos en acciones de concientización so- - Capacidad para alinear esfuerzos (coin-
de alianzas
=
=<
cidencia de prioridades y objetivos; re-
=W
=<
partición de actividades; acuerdo sobre el
trabajo que corresponde a cada quien; ne-
gociaciones, cabildeo y actividades de inci-
dencia realizadas en conjunto).
- Nivel de colaboración y coordinación con aliados (reu-
niones, estructura, rol de la dirección, rol de la propia <
=
=
organización en la alianza, participación activa de todos tema
3. Generación o
los miembros, etc.). - Fortalecimiento de las capacidades de cada
fortalecimiento
- Capacidad para alinear esfuerzos (coincidencia de organización y de la alianza en su conjunto
de alianzas
prioridades y objetivos; repartición de actividades; - Logros conjuntos en acciones de concien-
acuerdo sobre el trabajo que corresponde a cada tización sobre un tema, cambios en la opi-
quien; negociaciones, cabildeo y actividades de inciden-
=<
=W
=<
cia realizadas en conjunto).
Fuente: Elaboración propia con información de Reisman et. al, 2007.
para el diseño de la intervención como para el campaña. Si bien parece algo sencillo, es algo que
diseño del sistema de monitoreo y evaluación. En <
+
`
&;
=
este sentido, se recomienda hacer monitoreo en hacer en los espacios regulares de reunión entre
varios niveles: el equipo encargado de la labor y miembros de
organizaciones aliadas, y es un momento ideal para:
- Monitoreo del grupo objetivo
- Actualizar información sobre los indicadores
- Monitoreo de relaciones y aliados
y el progreso logrado.
- Monitoreo de medios
- Revisar otra información que muestre los avan-
/
=
=<
ces o limitantes.
Por lo general, son circunstancias que inician de - Mala administración de la ayuda (ante situacio-
forma repentina, sin posibilidades de detenerse nes de emergencia, suelen incrementarse los
a planear cuidadosamente la intervención.15 En +
=
momentos tan críticos, la planeación del MyE es
<
<
=
?
mismos).
entrega de la ayuda equivale a una acción positiva
Una planeación y un proceso de monitoreo y
por sí misma, sin necesidad de evaluar el efecto de
evaluación adecuados son cruciales para evitar
dicha acción. Sin embargo, la práctica ha demos-
o minimizar este tipo de problemas. Incluso se
trado que esto no es necesariamente cierto, y en
podría decir que el monitoreo y la evaluación son
muchas ocasiones los proyectos de intervención
=
<&
'
en situaciones de emergencia no alcanzan sus
emergencia que en circunstancias normales, pues
objetivos o incluso pueden llegar a causar ma-
las consecuencias negativas de una intervención
yor daño. Veamos algunos ejemplos de posibles
inadecuada son más inmediatas y pueden ser más
efectos negativos de este tipo de intervenciones:
=
+
;>
- Se entrega la ayuda inadecuada (alimentos que que es importante tener en cuenta.
no pueden ser preparados o medicinas inapro-
piadas para el tipo de padecimiento). Dificultades relacionadas al MyE en
acciones de emergencia
- La ayuda de emergencia incrementa la vulnera-
bilidad económica de una comunidad al dete- - El equipo de trabajo está completamente con-
riorar el tejido productivo local (por ejemplo, centrado en la entrega de ayuda inmediata.
al introducir alimentos bajan los precios de - Existe por lo general un cambio constante de
los alimentos, perjudicando a los productores personal, por lo que es difícil mantener y apro-
locales). vechar los aprendizajes.
- La respuesta humanitaria menoscaba las insti- - Es probable que la comunidad afectada tenga
tuciones locales, como instancias de gobierno, pocas posibilidades para participar activamente
organizaciones o líderes locales (al responsa- en la intervención o en el MyE.
bilizarse de la situación, las organizaciones que
intervienen no permiten que las instituciones - La población puede estar desplazada de sus
locales adopten y fortalezcan su conocimiento >;
=
;
sobre cómo actuar ante crisis futuras). al impacto del proyecto.
15. Muchos proyectos de emergencia, incluyen también componentes de prevención o gestión de desastres y reconstrucción de
medios de vida. Estas intervenciones pueden considerase más similares a proyectos de desarrollo tradicionales, por lo que las
W
/`
;
=
`
=W
'
=
W
-
tres, y no a proyectos de prevención o gestión de riesgos o de restitución de medios de vida.
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia Página 95
<
=
- Adecuación (pertinencia):
;
sólo asegurar la pertinencia del proyecto, sino
N
'
<
-
también su adecuación a las prioridades, formas
porte.
=&
- Cambios en el plan del proyecto y razones de adaptación de las actividades humanitarias a las
estos cambios. necesidades locales para asegurar su apropia-
Es muy probable que estos reportes sean ela- ción (por ejemplo entrega de ayuda alimentaria
=
=
adecuada, de tal forma que pueda ser preparada
embargo, la participación debe ser considerada en el contexto local).
;<
=-
- Articulación (sostenibilidad): necesidad de
yecto, por ejemplo levantando encuestas entre
garantizar que las actividades de emergencia
la población sobre la calidad y los efectos de la
a corto plazo tomen en cuenta el largo plazo
intervención. Otro aspecto que debe cuidarse con
y el contexto más amplio, considerando todas
especial atención en proyectos de emergencia es
las interrelaciones, los efectos e impactos que
` >
puede tener la acción inmediata en la situación
ocasiones, ante la situación de urgencia y la re-
posterior de estabilidad (por ejemplo, contra-
lativa disponibilidad de recursos, los controles
tar a personal local capacitado puede generar
!
^
< ?
existan vacíos de información sobre cómo se ha su salida de escuelas u hospitales locales). Para
gastado el recurso. poder atender las necesidades inmediatas hay
que considerar el impacto de las actividades
Evaluación de proyectos de en un contexto más amplio.
emergencia - Coherencia: analizar la forma en que el pro-
En este tipo de proyectos de corto plazo es mucho yecto de la propia organización se introduce
más difícil hacer una distinción entre los procesos en coordinación con otras organizaciones, con
de monitoreo y los de evaluación. Por lo general, el gobierno local y otras autoridades. Es im-
'
>&>
- portante evaluar si la intervención logra evitar
vención. Los objetivos de la evaluación son los mis- o duplicar esfuerzos y no obstaculizar la labor
mos que en otro tipo de proyectos, con grandes de otros actores.
posibilidades de aprovechar el aprendizaje para
- Cobertura: es necesario valorar qué tanto
futuras situaciones de emergencia. En este caso,
alcanza la intervención a llegar a toda la po-
'
X
blación afectada, y si todos los grupos fueron
= =
[
incluidos sin distinción de género, grupo étnico
reformulados para adaptarlos a las necesidades
de evaluación en circunstancias de crisis.Veamos: o posición política.
Página 97
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= =
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resultados, París, DAC, Evaluation and Aid Effec- and Evaluation (1996). Performance Monitoring
'
£W and Evaluation: TIPS.
O’Flynn (2009).Tracking Progress in Advocacy:Why
Anexos
Página 101
;=
=
los nuevos proyectos.
de ser afectados (de manera positiva o negativa) Coherencia: conformidad con las políticas, líneas
==
~
&
;W =
=
sus intereses, problemas potenciales, y otros. Sus una institución.
16. Tomado de Gosparini et al., 2004, OECD/DAC 2002, y Anexo A de Guijt y Woodhill, 2002.
Página 102 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
*
coherencia nibles y realizar las actividades para obtener los
y consistencia de los datos recolectados y utili- resultados.
zados y de las apreciaciones que se desprenden
Estudio de factibilidad: estudio realizado du-
de su análisis. Está relacionada con la calidad de
@
= '
los instrumentos y procedimientos empleados.
propuesta de proyecto está bien fundamentada,
Creación de capacidades: proceso a través y si es susceptible de cumplir con las necesidades
del cual se crean capacidades nuevas, tanto a nivel
%
personal como institucional. Es un tema trans- todos los aspectos políticos, técnicos, económicos,
versal cada día más importante en los proyectos
;
orientados a la reducción de la pobreza. socioculturales y de género.
Cronograma o calendario de actividades: Estudio de línea base: análisis que describe
=
;& ?
=
la situación previa a la recepción de la ayuda. Se
periodo, la secuencia y la duración de las actividades utiliza para determinar los resultados y su cum-
=
"
= plimiento, y sirve de referencia para el monitoreo
importantes para el monitoreo de los avances y de los avances y la evaluación.
repartir las responsabilidades con vistas a lograrlas.
Evaluabilidad: medida en que puede evaluarse
Efecto: cambio, intencional o no, originado directa un proyecto (sus acciones, prestaciones, impactos,
o indirectamente de un proyecto.
[
W
`'
evaluabilidad depende mucho de la manera como
Efecto directo: cambio intencional producido
haya sido formulado el proyecto.
directamente por un proyecto para cumplir con
+
'
=
W Evaluación: análisis, lo más sistemático y objetivo
posible, de un proyecto en curso o ya terminado,
Efecto indirecto: cambio no planeado que se ha
de su formulación, ejecución y resultados. El pro-
producido como resultado de una intervención.
pósito es determinar el cumplimiento de los obje-
Empoderamiento: proceso de fortalecimiento tivos y las prestaciones del proyecto (pertinencia,
de la capacidad de las personas para tomar decisio-
=
[
nes y generar cambios en el entorno físico y social.
Gestión del ciclo del proyecto: metodología
Enfoque participativo:
^= para la preparación, implementación y evaluación
indicar la participación activa de los grupos y de las de proyectos basada en el enfoque del marco ló-
partes directamente interesadas en una tarea (por gico.
+=
{
=
el monitoreo y la evaluación de un proyecto). Es Grupo de control: grupo que no está expuesto
muy apropiado para proyectos orientados a la directa o indirectamente a las actividades de un
generación de procesos sociales, pero requiere proyecto. Se utiliza normalmente en el marco de
=
=
W &
=
=
la evaluación de impacto para medir y evaluar las
Su uso aumenta la apropiación del proyecto por diferencias respecto al grupo meta del proyecto.
=
=
- Grupo(s) meta: ;=
=
W
nibilidad potencial de sus resultados. = ?
=
>
=
Estrategia de proyecto: marco general que diseñado y que serán afectados positivamente por
formaliza los métodos y las modalidades previstas
;
+
'
=
W `X[
por un proyecto para utilizar los recursos dispo- los interlocutores más importantes del proyecto.
Anexos Página 103
Anexo 2.
Formatos de monitoreo y evaluación
+
'`=
W
Resultado 1:
Adaptado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos. Gestión orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
I. Resumen ejecutivo
Número de páginas: 5-6
`
+
'
=
@
>
?
&@&
de consultar que las otras partes. Se debe enfocar en los propósitos y temas principales de la evaluación,
enfatizar los puntos de mayor interés sobre el rendimiento, e indicar de manera clara las conclusiones, las
=
=
W
@
'
>
=&;
<
=&@
=
!=
=
El resumen ejecutivo debe contener la siguiente información sobre la evaluación: (a) Propósito(s); (b) Con-
texto; (c) Metodología; (d) Análisis de los resultados; (e) Conclusiones y recomendaciones.
II. Introducción
Número de páginas: 1-2
Describe brevemente el propósito del informe, el alcance y el contexto del proyecto evaluado. Puede incluir
reconocimientos a quienes contribuyeron en la realización de la evaluación.
III. Conclusiones
Número de páginas: 30. Esta es la sección más larga del informe.
@
;
`
=
@
;
'
>
>
=
^
;<=
;
clave relativas a cada criterio.
@
=
;
'W
;
=
=
+
=
=
=
`
=W
;
@
~
>W
diferentes y más apropiadas para conseguir los mismos resultados.
`
'
;
;
+
'
=
W
=
-
'=
'
~
;
>
'
'+
'
=
W
del proyecto.
iv. Impacto: detectar si existen las condiciones para introducir cambios a largo plazo en el entorno. Se re-
&;
=
grupo más amplio de personas o toda una sociedad; el éxito y el fracaso en la consecución de los objetivos
generales, y sus razones principales.
'
+
=
'=
=
;
puede continuar o no después del cierre del proyecto, y por qué.
Anexos Página 109
IV. Metodología
Número de páginas: 3
Indica cómo se elaboraron las preguntas relativas a la evaluación y cuáles limitaciones se encontraron al
=
%
"
^=
W @
@
"
^=
&
@
%
=
también el nivel de participación y la contribución de las partes interesadas a la evaluación.
V. Conclusiones y recomendaciones
Número de páginas: 3-6
;
=
!=
'
=
@
=
?
'
las evidencias registradas y determinan quién debería hacer qué cosa en el futuro, y brindan sugerencias
=
+
=
?
?
=
;
posterior. Si es posible, para cada conclusión debería haber una recomendación correspondiente.
`'
'
=
-
daciones deben ser lo más realistas, pragmáticas y operativas posible; o sea, deben tener cuidadosamente
en cuenta las circunstancias que prevalecen en el contexto del proyecto en el momento de la evaluación, y
los recursos disponibles para implementarlas.
;
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-
tintos niveles, especialmente al interior de la estructura operativa de las ONG (coordinadores nacionales o
regionales, responsables del proyecto, dirigentes y responsables de área en la sede principal, administración
en la sede principal, responsable de la evaluación).
Anexos
El informe debe generalmente incluir los siguientes anexos:
1. Términos de referencia de la evaluación.
2. Composición del equipo de evaluación (las hojas de vida deben estar incluidas, mejor si están formuladas
en una versión sintética).
3. Matriz de marco lógico (la versión original y, si es posible, las versiones posteriores con las mejoras o
actualizaciones eventualmente introducidas).
4. Anexos técnicos (por ej.: análisis estadístico).
5. Mapa del área del proyecto, si es relevante.
6. Listado de las personas u organizaciones encontradas o consultadas.
7. Literatura y documentos consultados.
Anexos Página 111
Anexo 3.
Guías de indicadores
Objetivo 2:
Lograr la enseñanza primaria universal
Meta 2A:Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo comple-
to de enseñanza primaria
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Meta 2A:Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo comple-
to de enseñanza primaria
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W
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+
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^
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;
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¦ $Y
@
^
+
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#$*{
Objetivo 3:
Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer
Meta 3A: Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundaria, preferiblemente
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Objetivo 4:
Reducir la mortalidad infantil
Meta 4A: Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los niños menores de 5 años
¦ *#Y
{
{
¦ *$Y
@
¦ *
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{
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Objetivo 5:
Mejorar la salud materna
Meta 5A: Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes
4. 5.1 Tasa de mortalidad materna
5. 5.2 Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario especializado
Meta 5B: Lograr, para 2015, el acceso universal a la salud reproductiva
¦ Y
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¦ *Y
¦
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>
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Objetivo 6:
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
Meta 6A: Haber detenido y comenzado a reducir, para el año 2015, la propagación del VIH/sida
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Meta 6B: Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento de la infección por VIH a quienes lo necesiten
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Meta 6C: Haber comenzado a reducir, para el año 2015, la incidencia del paludismo y otras enfermedades
graves
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+
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Anexos Página 113
Objetivo 7:
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Meta 7A: Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales e inver-
tir la pérdida de recursos del medio ambiente
¦ ¢#=
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de pérdida
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^
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Meta 7C: Reducir a la mitad, para el año 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a
agua potable
¦ ¢¡=
=
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^@
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+
¦ ¢§=
=
?
^
'
+
Meta 7D: Haber mejorado considerablemente, para el año 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habi-
tantes de tugurios
¦ ¢#=
=
?
'
'
;
¨==
=
?
'
'
de tugurios se mide mediante una variable sustitutiva representada por la población urbana que vive en hogares con al
menos una de las cuatro características siguientes: a) falta de acceso a un mejor abastecimiento de agua; b) falta de acceso
a un mejor saneamiento; c) hacinamiento (3 o más personas por habitación); y d) viviendas construidas con material de
corta duración.]
Objetivo 8:
Fomentar una asociación mundial para el desarrollo
$X<' Y" +
+ -
criminatorio.
=
;
;
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=
^
en cada país y en el plano internacional.
Meta 8B: Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados. Se incluye el acceso libre de arance-
les y cupos de las exportaciones de los países menos adelantados; el programa mejorado de alivio de la deuda de los países
=
=
&
generosa a los países que hayan expresado su determinación de reducir la pobreza.
Meta 8C: Atender las necesidades especiales de los países sin litoral y de los pequeños Estados insulares en
desarrollo (mediante el Programa de Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños Estados insulares en desarrollo y
los resultados del vigésimo segundo periodo de sesiones de la Asamblea General).
Meta 8D: Encarar de manera general los problemas de la deuda de los países en desarrollo con medidas nacio-
Z !
%[
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N
para el Desarrollo (CAD) de la OCDE
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-
ción, abastecimiento de agua potable y servicios de saneamiento)
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Acceso a los mercados
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Desarrollo Económicos (OCDE)
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=
Página 114 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Sostenibilidad de la deuda
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de los países muy endeudados
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para el Alivio de la Deuda Multilateral
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+
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Meta 8E: En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales
en los países en desarrollo
¦ ¡#=
=
=
^
$X
\
Z
-
vas tecnologías, en particular de las tecnologías de la información y de las comunicaciones.
¦ ¡#*W
"@= #>
¦ ¡#N
"@
= #>
¦ ¡#£K
= #>
Una manera de combinar las dos dimensiones de la participación es la de utilizar conjuntamente los indicadores de
participación (medidas cuantitativas) y de madurez socio-institucional (medidas cualitativas). Por ejemplo, en un
proyecto de desarrollo comunitario, el siguiente listado puede representar los aspectos clave (cuantitativos y cuali-
tativos) que deben ser tomados en consideración:
¦<
;=@
¦_
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¦<
;=?
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¦
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+;
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'
=
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=
;=X
-
nes, equipos, instalaciones para el agua, etc.).
¦=
;=
'
!
=
¦`+
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;
'
¦N
!
=
==
;=
Anexos Página 117
Anexo 4.
Ejemplos de marco lógico, plan de monitoreo
y formato de monitoreo
Los materiales presentados en este anexo hacen parte del curso de “Monitoreo y Evaluación: enfoques,
métodos e instrumentos” que el Profesor Carlo Tassara dicta en la Especialización en Cooperación
internacional para el desarrollo de la ELACID desde el 2004. En el año 2010, los materiales fueron
publicados en italiano en el libro “Formulazione e gestione dei progetti nella cooperazione internazio-
nale”, del mismo autor.
Marco lógico del proyecto “Rehabilitación de las comunidades rurales del Distrito de Kedaf
involucrado por la guerra civil en el Kualand meridional”
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
@
&
@
@
=
?W;=>
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
- El porcentaje de familias
- Ausencia de
que dependen de la ayuda
otras sequías.
alimentaria disminuye del
- Se mantiene la
50% al 25%. - Archivos de las agencias
paz en el área
- La disponibilidad de de emergencia.
Reducir la inseguridad alimen- de operaciones
alimentos esenciales en - Encuestas muestrales
Objetivo taria a corto plazo y mejorar del proyecto.
los mercados locales realizadas por el pro-
los estándares de vida de la - El gobierno
aumenta del 20% al 50% yecto.
población. local asegura
de la demanda. N >
'
las condicio-
- Los precios de los princi- Distrital de Agricultura.
nes logísticas
pales productos agrícolas
necesarias para
en los mercados locales
operar.
disminuyen el 20%.
Página 118 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
- Disponibilidad
- El porcentaje de niños
en los merca-
1. Resueltos los problemas menores de 5 años que
- Archivos de monitoreo dos locales de
de inseguridad alimentaria a presenta síntomas de
del proyecto. alimentos no
corto plazo. malnutrición disminuye
producidos en el
del 60% al 25%.
área.
- Ausencia de
Resultados 2. Asegurada la producción - El área regada durante la sabotajes de los
- Archivos de monitoreo
agrícola también fuera de la estación seca aumenta canales de riego
esperados del proyecto.
temporada de lluvias. de 25 a 750 hectáreas. por parte de los
actores armados.
- El área cultivada au-
menta de 1.500 a 7.500 N >
'
- Los campesinos
3. Rehabilitada la producción hectáreas. Distrital de Agricultura. aceptan el mé-
agrícola. - La producción de maíz - Archivos de monitoreo todo “alimentos
aumenta de 2 a 6 quinta- del proyecto. por trabajo”.
les por hectárea.
1.1 Distribución de 250 ton. de
ayuda alimentaria a los grupos
vulnerables.
1.2 Activación de 75.000 días
de trabajo comunitario con el
método “alimentos por traba- - Oportuna
Costos (€) [ver Presu-
jo” (food for work). disponibilidad de
puesto]
2.1 Rehabilitación de 6 km de los recursos de
Recursos 100.000,00
canales de riego con métodos contrapartida a
- Recursos humanos. 75.000,00
de alta intensidad de trabajo. cargo del gobier-
- Vehículos y otros equi- 450.000,00
2.2 Realización de 20 cursos (15 no local.
pos. 85.000,00
participantes c/u) en manejo - Ausencia de
- Ayuda alimentaria. 120.000,00
del agua.
-
- Semillas. 180.000,00
Actividades 2.3 Edición de 3 folletos de sen- nitarios sobre
- Herramientas agrícolas. 85.000,00
sibilización sobre la importan- los derechos de
- Capital de trabajo para 75.000,00
cia del pago de los servicios uso del agua.
microcrédito. 45.000,00
==
- Pleno apoyo de
- Actividades formativas. - Presupuesto del proyec-
3.1 Distribución de 1.000 q. las organizacio-
- Gastos de operaciones. to.
de semillas y 5.000 juegos de nes de base en la
- Imprevistos. - Informes del proyecto.
herramientas agrícolas. implementación
- Reuniones con las comu-
3.2 Realización de 30 cursos (15 de las activida-
nidades.
participantes c/u) en gestión y des previstas.
cultivo de tierras áridas.
3.3 Siembra de 100 ha. de
árboles (50 ha producción, 50
ha bosque y lucha contra la
erosión).
Condiciones
previas
- Las autoridades
internacionales
con jurisdicción
sobre el área
(fuerza multina-
cional) otorgan
los permisos.
Anexos Página 119
Indicadores objetivamente
Lógica de intervención Responsabilidad Actividades y Cronograma
#
- a. Elaborar cada mes una hoja elec-
- El porcentaje de familias trónica con los datos de las fami-
que dependen de la ayuda
X
=
alimentaria disminuye del Consejo de Distrito local) y de las
- Responsable
50% al 25%. ayudas distribuidas. b. Transmitir
distribución de las
Reducir la inseguridad - La disponibilidad de alimen- cada tres meses los datos respecti-
ayudas.
alimentaria a corto plazo y tos esenciales en los merca- vos al Director del proyecto.
- Responsable
mejorar los estándares de dos locales aumenta del 20% - a. Visitar cada mes los mercados
administrativo.
vida de la población. al 50% de la demanda. locales, medir la dinámica de los
- Responsable
- Los precios de los princi- productos (vendido, no vendido,
administrativo.
pales productos agrícolas demanda insatisfecha) y los precios
en los mercados locales respectivos. b. Elaborar y transmitir
disminuyen del 20%. cada tres meses los datos respecti-
vos al Director del proyecto.
Resultados esperados
- a. Visitar cada mes los puestos de
salud y levantar los datos sobre
el estado nutricional de los niños
atendidos. b. Elaborar y transmitir
cada tres meses los datos respec-
tivos al Director del proyecto.
- El porcentaje de niños me- %
?
=
-
1. Resueltos los problemas - Responsable
nores de 5 años que presen- to, un muestreo de niños de las
de inseguridad alimenta- distribución de las
ta síntomas de malnutrición @
ria a corto plazo. ayudas.
disminuye del 60% al 25%. alimentaria. b. Levantar, al momen-
to de la distribución de alimentos,
los datos nutricionales relativos a
los niños del muestreo. c. Elaborar
y transmitir cada tres meses los
datos respectivos al Director del
proyecto.
2. Asegurada la producción - El área regada durante la
agrícola también fuera de estación seca aumenta de 25 - (…) - (…)
la temporada de lluvias. a 750 hectáreas.
Página 120 Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Actividades
1.1 Distribución de
250 ton. de ayuda
alimentaria a los
grupos vulnera-
bles.
1.2 Activación de - La ayuda alimentaria llegó tar-
75.000 días de de y no será posible distribuir
- 140 ton. de ayuda alimenta-
trabajo comunita- - Toneladas de ayuda alimentaria
=
X'
Z
-
ria distribuida.
rio con el méto- distribuida.
=
#[ /
- 20.000 días de trabajo acti-
do “alimentos por - Días de trabajo activados. el presupuesto: disminuir los
vados.
trabajo” (food for - Km de canales de riego rehabili- recursos para los alimentos y
- 3 Km de canales de riego re-
work). tados. aumentarlos para los cursos,
habilitados.
2.1 Rehabilitación de 6 <
^ que han tenido gran éxito.
- 25 cursos realizados con
km. de canales de <
=
=
- (...)
500 participantes en total.
riego con métodos - (...)
de alta intensidad - (...)
de trabajo.
2.2 Realización de 20
cursos (15 partici-
pantes c/u) en ma-
nejo del agua.
Recursos
- Además del atraso antes se-
ñalado, los precios de compra
fueron inferiores. Solicitar al
§ Ayuda alimentaria. - € 450.000,00 previstos.
- € 150.000,00 gastados. donante la disminución de este
(...) (...)
(...)s- € 80.000,00 gastados. rubro.
§ Actividades formativas. - € 85.000,00 previstos.
(...)
- Solicitar el aumento de este
rubro.
Anexos Página 125
Anexo 5.
Recursos adicionales