Monitoreo y Evaluacin

de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Especializacin en Cooperacin Internacional para el desarrollo
 Monitoreo y Evaluacin
de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo
 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 3

Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo

Con la ejecucin de: Con la financiacin de:

Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, 2010
Director del proyecto
Sebastian Vadal
Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda
Coordinador de la Unidad de Investigacin
Gustavo Rodrguez Albor
Autora
Jaqueline Berumen Milburn
Profesional en Relaciones Internacionales
Especialista en Cooperacin Internacional
para el Desarrollo
Asesores
Carlo Tassara
Silvia Favaron
Primera edicin
Medelln (Colombia), noviembre de 2010
ISBN: 978-958-8590-10-3
Diagramacin e Impresin:
Pregn Ltda
 Pgina 5

La Escuela Latinoamericana
de Cooperacin y Desarrollo

E
s un proyecto colombo-italiano, fruto del con-
venio entre la Universidad de San Buena-
ventura de Cartagena de Indias, Colombia, la
Universidad de Pavia y el Instituto Universita-
rio de Estudios Superiores de la Universidad
de Pavia, Italia. Adems de un consorcio de las
mayores ONG italianas, COOPI, CISP y VIS. Cofi-
nanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores
de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana.
Su propsito es contribuir al fortalecimiento de
la Cooperacin Internacional para el Desarrollo,
a travs de la formacin de profesionales autc-
tonos que operen en programas de cooperacin
internacional, la realizacin de investigaciones en
esta rea del conocimiento, el apoyo a redes y al
trabajo interinstitucional con las organizaciones que
promueven el desarrollo de la regin.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes: for-
macin e investigacin.
La Unidad de Investigacin tiene como ob-
jetivo realizar investigaciones en el campo de la
Cooperacin Internacional para el Desarrollo que
contribuyan a la reflexin acadmica y se constituyan
en herramientas bsicas en los procesos de gestin
de proyectos. Los trabajos de investigacin guardan
correspondencia con las reas que conforman el pro-
grama acadmico de la Especializacin en Cooperacin
Internacional para el Desarrollo: Economa del desa-
rrollo, Sociopoltica y Metodologas sobre proyectos.
 Pgina 7

Tabla de contenido

Prlogo....................................................................................................... 11
Presentacin.............................................................................................. 13
Contenido y organizacin del manual...................................................... 15
Captulo 1
Fundamentos del monitoreo y la evaluacin............................................ 19
1.1 Importancia y funcin del monitoreo y la evaluacin..............................................21
1.2 Definiciones bsicas de monitoreo y evaluacin......................................................22
1.3 Monitoreo y evaluacin en el ciclo del proyecto.....................................................24
1.4 El Monitoreo y la Evaluacin en la etapa de formulacin del proyecto...............25
1.5 La planeacin a travs del Marco Lgico...................................................................25
Captulo 2
Monitoreo..........................................................................................................29
2.1 Planeacin del monitoreo.............................................................................................31
2.2 Formatos para el monitoreo........................................................................................33
2.3 Desarrollo del monitoreo por niveles de la organizacin......................................35
Captulo 3
Evaluacin.........................................................................................................37
3.1 Criterios bsicos de la evaluacin...............................................................................39
3.2 Tipos de evaluacin........................................................................................................41
3.3 Desarrollo de la evaluacin..........................................................................................42
3.4 La evaluacin participativa............................................................................................46
Captulo 4
Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin....49
4.1 Preguntas de desempeo..............................................................................................51
4.2 Indicadores objetivamente verificables.......................................................................53
4.3 Lneas base y metas........................................................................................................59
4.4 Medios de verificacin...................................................................................................60
Captulo 5
Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin..............61
5.1 Muestreo..........................................................................................................................63
5.2 Categoras de informacin............................................................................................64
5.3 Mtodos de recoleccin de datos...............................................................................65
5.4 Tcnicas de Valoracin Participativa Rpida (VPR)...................................................73
5.5 Cmo mejorar la calidad de la informacin..............................................................77
Pgina 8 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Captulo 6
Anlisis y empleo de la informacin...............................................................79
6.1 Sistematizacin y organizacin de datos....................................................................81
6.2 Anlisis e interpretacin de datos...............................................................................81
6.3 Empleo de la informacin.............................................................................................84
Captulo 7
Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia.....87
7.1 Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia................................................89
7.2 Monitoreo y evaluacin en proyectos de emergencia.............................................93
Referencias................................................................................................. 97
Anexos...............................................................................................................99
Anexo I. ......................................................................................................................101
Anexo 2........................................................................................................................107
Anexo 3........................................................................................................................111
Anexo 4. ......................................................................................................................117
Anexo 5. ......................................................................................................................125
 Pgina 9

ndice de figuras y tablas

Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto............................................................................................24

Figura 2. Esquema para el Anlisis de las partes interesadas.....................................................74
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Venn.............................................................................................75

Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluacin...............................................................23

Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lgico..........................................................................26
Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo...................................................................34
Tabla 4. Organizacin de las actividades de monitoreo por niveles de la organizacin........36
Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas.........................................42
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluacin.................................................................................44
Tabla 7. Distincin entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas............48
Tabla 8. Preguntas de desempeo para cada nivel de intervencin............................................51
Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo).........52
Tabla 10. Pasos para la formulacin de indicadores (texto de ejemplo).....................................54
Tabla 11. Caractersticas de los indicadores......................................................................................54
Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervencin........................................................58
Tabla 13. Indicadores, Lneas Base y Metas (texto de ejemplo).....................................................60
Tabla 14. Diferencias entre informacin cualitativa y cuantitativa................................................64
Tabla 15. Cuadro resumen de mtodos de recoleccin de datos................................................72
Tabla 16. Errores comunes en la recoleccin de informacin.......................................................77
Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones..................................................................................85
Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusin......................................................................................86
Tabla 19. Tabla gua de indicadores para estrategias de incidencia...............................................91
Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atencin humanitaria..............................95
 Pgina 11

Prlogo

L
as actividades de monitoreo se realizan du-
rante el periodo de ejecucin de un pro-
yecto y estn a cargo fundamentalmente del
equipo que lo est ejecutando, sirven sobre todo
para averiguar si se estn logrando los objetivos
y los resultados esperados, y si es necesario mo-
dificar o reorientar algn aspecto de la ejecucin.
Las actividades de evaluacin se realizan en un
momento determinado, estn a cargo fundamen-
talmente de un experto o de un equipo externo al
proyecto, y sirven sobre todo para entender si el
proyecto cumpli con los criterios de pertinencia,
eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad.
Sin embargo, a pesar de las diferencias, se trata de
dos caras de la misma moneda. Ambas actividades
estn orientadas a aprender de la experiencia pa-
sada, a travs de la formalizacin de las lecciones
aprendidas y de las buenas prcticas, con el fin de
mejorar la formulacin y la ejecucin de nuevos
proyectos, por un lado, y de orientar las polticas
y las programaciones futuras, por el otro.
Por eso su importancia nunca se evidenciar lo
suficiente, haciendo necesario estimular tanto a los
donantes como a los dems actores involucrados
en la formulacin de las polticas y la realizacin de
los proyectos de cooperacin internacional para
el desarrollo para que no escatimen esfuerzos y
recursos para el monitoreo y la evaluacin.
Pgina 12 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Este manual es una herramienta de mucha utilidad
para los dirigentes y los operadores que trabajan
en entidades pblicas y privadas que enfrentan
diariamente el desafo de disear y realizar pro-
yectos con un impacto relevante sobre la calidad
de vida de miles de hombres y mujeres; para los
cuales la cooperacin internacional representa una
oportunidad concreta de tener acceso a servicios
educativos y sanitarios de buena calidad, disponer
de microcrdito, oportunidades de ingresos, o
fortalecer sus organizaciones de base.
Este manual representa adems uno de los resul-
tados concretos de un esfuerzo, interinstitucional
e internacional, orientado a la creacin de una
escuela y de un centro de excelencia para la for-
macin de jvenes especialistas latinoamericanos
que decidieron dedicar su vida profesional a la
cooperacin para el desarrollo.
Una ltima reflexin: en mi opinin, para que los siste-
mas de monitoreo y evaluacin sean efectivos, es ne-
cesario que cumplan por lo menos con los requisitos y
principios generales que se mencionan a continuacin:
- Viabilidad: no es oportuno disear sistemas en
extremo complejos, que normalmente requie-
ren una enorme cantidad de tiempo y recursos
humanos y materiales. La experiencia nos indica
que estos sistemas se resuelven muy a menudo
en ejercicios tericos y poco tiles. Al con-
trario, es recomendable concentrar la atencin
sobre una pequea cantidad de procesos e in-
dicadores y asegurar que se cumpla cabalmente
1. Experto, asesor y docente de cooperacin internacional. Profesor de Monitoreo y evaluacin de la Escuela Latinoamericana de
Cooperacin y Desarrollo (ELACID) y de Estrategias para la cooperacin internacional de la Universidad La Sapienza de Roma.
con el levantamiento de la informacin esencial
para medirlos de manera simple y efectiva.
- Adopcin de una poltica orgnica de evaluacin:
definir claramente los criterios segn los cuales
una organizacin decide evaluar cierta cantidad
de los proyectos que realiza y las modalidades
operativas para hacerlo.
- Formacin: ms all de los especialistas, que son
necesarios y aseguran un valor agregado im-
portante, todo el personal que trabaja en un
proyecto tiene que contar con una formacin
esencial sobre los conceptos, las metodologas
y las herramientas bsicas en lo que se refiere
a monitoreo y evaluacin.
- Participacin: todas las partes interesadas de
un proyecto tienen que involucrarse en la
realizacin de las actividades de monitoreo y
evaluacin y, sobre todo, tener la oportunidad
de conocer sus informes y dems productos
para opinar sobre ellos.
- Sistematizacin y retroalimentacin: hay que ga-
rantizar el acceso de todos los operadores de
una organizacin que trabaja en la cooperacin
para el desarrollo a la informacin producida.
La disponibilidad y la circulacin de la informa-
cin representan una herramienta importante
para aprender de la experiencia, evitar as los
errores del pasado y aprovechar las buenas
prcticas para el futuro.
Carlo Tassara1
 Pgina 13

Presentacin

E
l monitoreo y la evaluacin son reconocidos
como dos fases fundamentales del ciclo del
proyecto por todos los actores de la coope-
racin al desarrollo, incluidas las ONG, pero estas
ltimas, en la prctica, no siempre los adoptan
como su modus operandi. Urgencias o cargas de
trabajo excesivas se imponen y no consienten
dedicar tiempo y recursos adecuados a la reco-
pilacin y el anlisis de datos para el monitoreo
regular de los proyectos; otras veces, resistencias
a poner en tela de juicio las propias acciones y
confiarlas en las manos de evaluadores externos
o internos, obstaculizan una verdadera cultura de
la evaluacin, percibida errneamente como un
lujo intil, un espa del donante, una inquisicin sin
dilogo, un veredicto no negociable, una intrusin
para robar poder, etc.
Por lo tanto, es absolutamente importante acercar
conceptos y sobre todo herramientas para que
las ONG puedan aplicarlos en su diario accionar
al comprender el gran valor del monitoreo y la
evaluacin como oportunidad de aprendizaje y
apertura a nuevas perspectivas de mejoramiento
de la gestin y organizacin del trabajo. El Ma-
nual de monitoreo y evaluacin de las ONG de
Forum Solint (Gosparini, Russo, Sirtori y Valma-
rana, 2004) ostenta la gran calidad de surgir de
la experiencia de las ONG y de estar basado en
sus realidades.
Pgina 14 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Cuando me preguntaron sobre apoyar a Jaque-
line Berumen en la construccin de un nuevo
manual a partir de la revisin y actualizacin del
Manual del Forum Solint acept la invitacin con
mucho gusto, porque crea que algo faltaba en el
Manual del Forum Solint que haba encontrado en
el Manual Sharpening the Development Process:
a practical guide to Monitoring and Evaluation
(Bakewell, Adams y Pratt, 2003), publicado por
The International Training and Research Center
(INTRAC), o sea una profunda reflexin sobre
el concepto de informacin, base fundamental
de cualquier sistema de Monitoreo y Evaluacin
(MyE). La construccin de este nuevo manual ofre-
ca la oportunidad de reflexionar conjuntamente
sobre la posible fusin de estos dos enfoques, y
fue acogida con gran entusiasmo e inters por
Jaqueline Berumen, especialmente en nuestros
encuentros de apasionado intercambio durante los
das en Cartagena en la Escuela Latinoamericana
de Cooperacin y Desarrollo (ELACID).
A partir de la reflexin sobre los enfoques de los
dos manuales nace el acompaamiento al lector,
en un camino que va desde la identificacin de las
cuestiones hasta la elaboracin de indicadores y
2. Evaluadora y docente sobre monitoreo y evaluacin. Profesora del International Master Program in Cooperation and Develo-
pment, Institute for Advanced Study (IUSS), Pavia, Italia.
herramientas de recopilacin de datos, utilizando
dos supuestos del enfoque participativo: la trian-
gulacin y la ignorancia ptima (no recoger ms
informacin de la que se necesita o se puede
analizar); estas llaves de lectura son esenciales para
guiar a los operadores de ONG que luchan todos
los das con recursos limitados para recopilar y
analizar datos en los sistemas de monitoreo, o
a los evaluadores que en un corto plazo tienen
que ejecutar la evaluacin general de un proyecto.
El trabajo exhaustivo de investigacin realizado
por Jaqueline Berumen no slo ha confirmado la
validez de esta perspectiva de integracin entre
enfoques, sino que la ha enriquecido y ampliado
con otros enfoques y herramientas, explorando
mltiples manuales y documentos para llegar con
este nuevo manual a un producto innovador. Al
mismo tiempo, esta investigacin se ha convertido
en una importante coleccin de material sobre
MyE, a disposicin del lector en el CD-ROM ane-
xo, otro valor agregado de este manual que espe-
ramos pueda devenir una herramienta de trabajo
tan til como ha sido el Manual del Forum Solint.
Silvia Favaron2
 Pgina 15

Contenido
y organizacin
del manual

P
or mucho tiempo prevaleci la ingenua con-
viccin de que un proyecto de ayuda so-
cial, al ser producto de buenas intenciones,
garantizaba buenos resultados. Sin embargo, la
experiencia en el campo de la cooperacin y el
desarrollo ha demostrado que no basta la buena
voluntad: en ocasiones los proyectos no generan
los efectos deseados o incluso pueden llegar a
tener impactos negativos sobre la poblacin y el
medio en el que intervienen. Los procesos so-
ciales son difciles de predecir, por lo que debe-
mos estar preparados para cuando las cosas no
salgan exactamente como lo planeamos. Si bien
esto puede parecer un escenario bastante incier-
to, es tambin una oportunidad para aprender
de los procesos, adaptarse al cambio, desarrollar
soluciones creativas y propiciar que el mismo
aprendizaje sea un resultado positivo de la inter-
vencin, que sirva a la organizacin, a la teora
y a la experiencia, y de forma ms importante a
los beneficiarios. Para esto es fundamental que
las instituciones y personas involucradas en estas
intervenciones dediquen una atencin especial al
diseo y seguimiento de la intervencin al igual
que a la evaluacin de sus efectos e impactos.
Los procesos de MyE nos permiten medir el im-
pacto real, como un proceso de introspeccin y
autocrtica en el que podamos mejorar nuestra
accin y promover una mayor calidad de los pro-
Pgina 16 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros,
en medio de un contexto en el que hay poca
confianza en los beneficios e impactos de las inter-
venciones de la cooperacin para el desarrollo. La
participacin y solidaridad de la poblacin general
en estos procesos de cambio dependen en buena
parte de nuestra capacidad de demostrar que es
posible lograr un avance hacia mayor bienestar y
equidad en la sociedad. Esto slo se puede hacer
midiendo y evaluando nuestra accin, adoptando
los aprendizajes y difundiendo los resultados.
El presente manual ha sido elaborado con el obje-
tivo de proporcionar una herramienta bsica que
sirva de gua para el monitoreo y la evaluacin de
proyectos sociales. Busca reunir, en un solo lugar,
conceptos, descripciones de procesos y herra-
mientas que permitan facilitar el MyE, as como
mejorar su calidad para que los proyectos logren
impactos sociales positivos y sostenibles.
El manual est formulado y dirigido a personas
involucradas en el diseo y la implementacin de
programas y proyectos: personal de Organiza-
ciones No Gubernamentales (ONG), que incluye
a directores y equipo de proyecto en el lugar
de implementacin, as como a coordinadores y
dirigentes en las sedes principales; personal de
agencias de cooperacin internacional; servido-
res pblicos de instituciones gubernamentales, y
estudiantes.
La informacin del manual ha sido reunida de
diversas fuentes. Al tener el objetivo de adap-
tar y profundizar los contenidos del Manual de
monitoreo y evaluacin de las ONGs de Forum
Solint (Gosparini et al., 2004), gran parte de la
informacin incluida aqu ha sido retomada de
este manual. Otras secciones se han elaborado
con base en la informacin del libro Sharpening
the Development Process, guide to Monitoring
and Evaluation (Bakewell, 2003), publicado por
INTRAC. Se ha hecho una recopilacin de la in-
formacin ms relevante de los mltiples recur-
sos y publicaciones disponibles, pero se invita a
consultar los documentos, investigaciones, guas,
manuales y recursos en lnea incluidos para ahon-
dar ms en los contenidos.
El Manual est dividido en dos partes. La primera
seccin revisa de forma general el monitoreo y la
evaluacin, enfocndose en la parte conceptual y
operativa. Esta revisin se hace en los primeros
tres captulos. En el captulo 1 se desarrollan los
fundamentos conceptuales y la importancia del
monitoreo y la evaluacin. Se describe adems la
inclusin del MyE en el ciclo del proyecto, haciendo
particular nfasis en la etapa de formulacin. Si
bien la intencin de este manual es servir de gua
para el MyE (y no para el diseo general de los
proyectos), aqu se hace un breve resumen del
diseo de proyectos a travs de la metodologa
de Marco Lgico. Esto debido a la importancia de
la calidad en la etapa de formulacin para todo el
MyE que se realizar durante la vida del proyecto.
El captulo 2 est centrado especficamente en
el Monitoreo, desde un enfoque ms operativo.
Se describen las principales preguntas que se han
de responder cuando se hace la planeacin del
monitoreo y se ofrecen algunas herramientas para
facilitar su desarrollo. El captulo 3 se enfoca
en la evaluacin, profundizando ms sobre algu-
nos conceptos bsicos como criterios y tipos de
evaluacin. Asimismo, aqu se describe el proce-
so mismo de una evaluacin, desde la definicin
de los trminos de referencia, la seleccin del
evaluador, la elaboracin del plan de evaluacin,
hasta el informe final. Finalmente, se describe la
evaluacin participativa y sus principales caracte-
rsticas y ventajas.
La segunda parte del manual profundiza ms sobre
el sistema de MyE. Los siguientes tres captulos se
enfocan a detallar los componentes y medios para
la seleccin, la recoleccin, el anlisis y el uso de la
informacin. As, en el captulo 4, se desarrollan
los medios para la definicin de las necesidades
de informacin: las preguntas de desempeo, los
indicadores, las lneas base, las metas y los medios
 Pgina 17

de verificacin. En el captulo 5 se profundiza

sobre la recoleccin de informacin. Se definen
las categoras de informacin y se explica el pro-
ceso de muestreo. Posteriormente se presenta
una lista de los distintos mtodos de recoleccin
de datos, y se describe brevemente cada uno, sus
ventajas y sus desventajas. Se presentan asimismo
algunas tcnicas complementarias de valoracin
participativa rpida. En la ltima seccin del ca-
ptulo se dan algunos consejos para mejorar la
calidad de la informacin. En el captulo 6 se
describe el proceso necesario para el anlisis de
la informacin obtenida: sistematizacin, organiza-
cin, interpretacin y recomendaciones. Tambin
se hace una revisin del empleo y la difusin de
la informacin.
Finalmente, en el captulo 7 del manual, se des-
criben los procesos especficos del MyE para pro-
yectos de incidencia pblica y proyectos de accin
en emergencias. Aqu se describen las principales
diferencias y posibles obstculos en el diseo, el
monitoreo y la evaluacin de este tipo de inter-
venciones. Se incluyen recomendaciones y ejem-
plos de sistemas de MyE especficos para este
tipo de proyectos. Los anexos del manual buscan
profundizar el contenido y proporcionar insumos
adicionales que puedan facilitar el trabajo de MyE.
Se incluyen entonces un glosario, formatos de
MyE, algunas guas de indicadores, ejemplos de un
marco lgico, el plan y el informe de monitoreo
correspondientes.
Captulo 1
Fundamentos
del monitoreo y la evaluacin

1.1 Importancia y funcin
del monitoreo y
la evaluacin
Es bien sabido que la implementacin de un pro-
grama o proyecto social o de desarrollo, de aten-
cin humanitaria, de fortalecimiento de capaci-
dades o de incidencia no garantiza por s mismo
la consecucin de los objetivos planteados ni un
impacto positivo en la vida de las personas. Las
buenas intenciones, los programas o proyectos de
gran tamao y los abundantes recursos financieros
por s solos no garantizan resultados positivos.
Para aumentar las posibilidades de efectividad de
cualquier programa o proyecto social es necesario
contar con un diseo y una planeacin cuidadosos,
una participacin activa de los beneficiarios y un
MyE apropiados. Si bien la planeacin adecuada
de un proyecto es fundamental, no es algo fijo o
inalterable: si nuestro proyecto no est funcio-
nando o si las circunstancias han cambiado, los
planes deben cambiar tambin. El MyE permite
darnos cuenta si los planes estn fallando o si hay
cambios significativos en el contexto, y nos dan la
oportunidad de analizar y tomar decisiones sobre
las modificaciones que debemos hacer al proyecto.
El monitoreo y la evaluacin generan informacin
para mejorar la accin, reorientarla o hacer una
planeacin futura mucho ms asertiva y efectiva.
Sin un monitoreo y una evaluacin efectivos, no
es posible identificar si nuestro trabajo se est
encaminando en la direccin correcta, si el pro-
greso o los cambios logrados se deben a nuestra
accin especfica, o si es necesario hacer cambios
en la planeacin a futuro (Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2009).
El monitoreo y la evaluacin sirven para:
- Mejorar el desempeo: permiten la
deteccin de problemas de un proyecto en
etapas iniciales de la implementacin, y de es-
Fundamentos del monitoreo y la evaluacin Pgina 21
ta forma reducen las posibilidades de fracaso
y ahorran recursos y tiempo al posibilitar la
adopcin oportuna de medidas correctivas.
- Fortalecer la toma de decisiones y la pla-
neacin: permiten aprender de los logros y las
dificultades pasadas; contribuyen con la toma
de decisiones y al diseo de iniciativas presen-
tes o futuras (para suspender, reformular o
multiplicar un proyecto). Asimismo, permiten
aproximar los proyectos a la realidad y a los
resultados alcanzables.
- Contribuir al aprendizaje: permiten a la
organizacin y a los involucrados en el proceso
aprender de la experiencia, con lo cual no slo
se mejoran las acciones posteriores sino que
se contribuye al aprendizaje institucional y al
aprendizaje social.
- Avanzar hacia el empoderamiento: el
monitoreo y la evaluacin permiten fortalecer
las capacidades de la poblacin involucrada, de
los socios locales, del equipo encargado de la
ejecucin y de la misma organizacin, ya que
favorece el conocimiento de la problemtica,
de los procesos y de las estrategias.
- Mejorar la rendicin de cuentas: permiten
a las organizaciones responsables informar a
los donantes y a los beneficiarios sobre el uso
de los recursos y el impacto de los proyectos.
Esto puede tambin fomentar el apoyo pblico
y poltico de las iniciativas.
- Contribuir al conocimiento general: el
anlisis de la evaluacin permite compartir con
otros, difundir los aprendizajes y las mejores
prcticas, contribuyendo al conocimiento gene-
ral de los procesos y proyectos de desarrollo.
Esto puede servir tanto a la misma organizacin
como a otras organizaciones o instituciones
gubernamentales y acadmicas.
Pgina 22 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
1.2 Definiciones bsicas de
monitoreo y evaluacin
El monitoreo es un proceso continuo y sistem-
tico para obtener y analizar informacin sobre el
avance hacia la consecucin de las metas y obje-
tivos de un proyecto.El monitoreo se refiere a la
verificacin continua de la implementacin del pro-
yecto y de su primer impacto a travs del proceso
de recoleccin de datos y de sus anlisis, informe
y uso de la informacin (Gosparini et al., 2004).
El monitoreo es un proceso continuo durante
toda la vida de un proyecto y proporciona a las
personas involucradas los insumos necesarios para
identificar a tiempo logros, oportunidades, debili-
dades y amenazas, de manera que se faciliten los
ajustes al proyecto y se direccionen.
El monitoreo nos sirve, entre otras cosas, para
conocer:
- Si los recursos materiales y financieros son
suficientes;
- Si el personal encargado de la ejecucin tiene
la calificacin y las capacidades necesarias;
- Si el plan de trabajo ha sido implementado en
los tiempos y en la forma planeada;
- Si las actividades realizadas son coherentes con
los planes de trabajo;
- Si estamos progresando para avanzar hacia los
resultados u objetivos propuestos;
- Si la respuesta de la poblacin involucrada en
las actividades del proyecto es positiva;
- Si hay participacin y aceptacin de las activi-
dades y los procesos, y
- Si existen circunstancias o eventos inesperados.
La evaluacin se define como una apreciacin, lo
ms sistemtica y objetiva posible, de un proyecto
en curso o ya realizado, sobre su planificacin, eje-
cucin o resultados. Su propsito es determinar
la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos,
la eficiencia en la realizacin, la eficacia, el impacto
y la sostenibilidad (Organisation for Economic
Development /Development Assistance Commi-
tee [OECD/DAC], 2002). La evaluacin, adems
de determinar la medida en que se ha logrado el
cumplimiento de los objetivos de un proyecto ya
finalizado, permite conocer el impacto (deseado
o no deseado) del proyecto; as como verificar si
la accin se ha implementado de manera eficiente,
eficaz y sostenible. La evaluacin es un instrumen-
to fundamental para la toma de decisiones, pues
permite reflexionar sobre la calidad y las estrate-
gias del propio trabajo, proporcionando valiosos
insumos para la planeacin futura.
Los criterios bsicos para la evaluacin de un pro-
yecto tienen que ver con la pertinencia (de los
problemas y necesidades identificadas en relacin
a la formulacin de las posibles soluciones), la efi-
ciencia (de los procesos de conversin de insumos
en resultados), la eficacia (en qu medida el pro-
yecto puede producir los resultados esperados),
el impacto (cmo contribuye a la introduccin de
cambios a largo plazo) y sostenibilidad (perma-
nencia o durabilidad de los cambios introducidos).
Como se puede ver, el monitoreo y la evaluacin
estn interrelacionados pero son procesos dis-
tintos. Mientras que el monitoreo es un proceso
continuo y permanente en la ejecucin del pro-
yecto, la evaluacin se realiza en periodos esta-
blecidos, entre lapsos ms largos. El monitoreo
es un proceso continuo de anlisis, observacin
y sugerencias de ajustes para asegurar que el pro-
yecto est encaminado a alcanzar su objetivo. La
evaluacin, por su parte, permite la formulacin
de conclusiones acerca de lo que se observa a
una escala mayor, del diseo del proyecto y sus
impactos (Ortegn, Pacheco y Prieto, 2005).
Los procesos de monitoreo y de evaluacin son
complementarios: la evaluacin depende en gran
medida de la informacin reportada y recolec-
tada de forma peridica a travs de los sistemas
de monitoreo. Sin embargo, cada proceso tiene
funciones especficas, y existen algunas diferencias
fundamentales que se resumen en la Tabla 1.
 Fundamentos del monitoreo y la evaluacin Pgina 23

Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluacin

Monitoreo Evaluacin
Valoracin ms profunda enfocada en el aprendi-
Funcin Informacin para la gestin del proyecto.
zaje y la rendicin de cuentas.
Enfoque en los resultados, objetivos e impacto
Enfoque Revisin del progreso del proyecto.
ms amplio y a largo plazo.
Informacin proviene de la recoleccin de datos
Insumos Levantamiento de datos/informacin.
para el monitoreo, para la lnea base, etc.
Continuo, durante toda la implementacin
Tiempo En momentos especficos del ciclo del proyecto.
del proyecto.
Evaluadores internos o externos al proyecto (o a
Responsable Equipo responsable del proyecto.
la organizacin ejecutora).
Presentacin menos estandarizada y enfocada en
Presentacin directa con base en formatos
Presentacin menos temas, pero analizados con mayor profun-
estandarizados.
didad.
Ms amplia: partes involucradas, donantes, opinin
Difusin Entre el equipo del proyecto y los usuarios.
pblica, etc.
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin de Gosparini et al., 2004.

Otros instrumentos nanciamiento e implementacin. La valoracin

est encaminada a determinar la pertinencia,
Existen otras actividades de revisin de proyectos
la viabilidad tcnica, financiera, institucional y
que tienen una funcin especfica y un enfoque
socioeconmica, as como la sostenibilidad pre-
particular, y por lo tanto no deben confundirse
vista de la propuesta.
con el monitoreo y la evaluacin. Estas son:
- Revisin: es una valoracin peridica de todo
- Auditora: valoracin de los procesos y pro-
el diseo metodolgico del proyecto para re-
cedimientos administrativos para asegurar el
troalimentar la planeacin y la gestin y hacer
uso eficiente de recursos, el cuidado de los
recomendaciones de acciones correctivas. Una
bienes, la confiabilidad de la informacin y el
revisin puede devenir en una evaluacin sobre
respeto a las polticas, normas y criterios pre-
la marcha, si se llega a un nivel suficiente de
viamente establecidos. El objetivo de la audi-
profundidad y de anlisis.
tora se limita a examinar la conformidad con
las obligaciones contractuales. La pregunta gua - Investigacin: una bsqueda y un anlisis pro-
de la auditora es: Estamos siguiendo los pro- fundo y sistemtico para desarrollar un tema
cedimientos adecuados? especfico o contribuir a su conocimiento. Ge-
neralmente la investigacin documental sirve
- Estudio de factibilidad: es una valoracin
de insumo para la evaluacin, pero por s sola
crtica de una propuesta de proyecto con el
no es suficiente para la toma de decisiones.
fin de tomar una decisin sobre su eventual fi-
Pgina 24 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto
Evaluacin y
empleo de los
resultados
Evaluacin
Ejecucin
Monitoreo: y Seguimiento
Recoleccin,
Anlisis y
Sistematizacin
de Datos
Fuente: Elaboracin propia con base en Comisin Europea (CE), 2002
1.3 Monitoreo y evaluacin
en el ciclo del proyecto
En esta seccin analizamos el papel del monitoreo
y la evaluacin en el proceso de diseo y desa-
rrollo de un proyecto. Revisamos las definiciones
y los principios bsicos de la formulacin y la
planeacin del proyecto con base principalmente
en la metodologa del marco lgico. Si bien este
tema por s solo conformara un manual, es nece-
sario mencionarlo para poder comprender todo
el proceso de MyE en cada nivel de la lgica de
intervencin del proyecto.
El proceso de diseo y desarrollo de un proyecto
puede resumirse de manera sencilla en el Ciclo del
Proyecto. Este ciclo consiste en una serie de pasos
estrechamente vinculados entre s y acomodados
por el orden en que se desarrollan: la identifica-
cin del problema, la planeacin del proyecto, su
ejecucin y seguimiento, y la evaluacin que nor-
malmente alimenta el anlisis y la identificacin
de futuros proyectos (ver Figura 1).
Incorporar
aprendizajes de
otros proyectos
Identificacin
Definiciones
de la Metodologia
Diseo o de MyE
Formulacin
Diseo del
Sistema de MyE
En el ciclo del proyecto, el MyE se debe considerar
desde la etapa de diseo y formulacin, planeando
los componentes del proyecto de tal forma que
se tomen en cuenta, se faciliten y garanticen pro-
cesos de MyE. La etapa de planeacin y diseo es
crucial para todo el desarrollo del proyecto, pues
es en este momento cuando se define el sistema
de MyE, estableciendo claramente la informacin
disponible antes de la intervencin (lnea base) y
determinando las necesidades de informacin (a
travs de la formulacin de indicadores) que per-
mitan ir midiendo avances, efectividad e impacto.
Antes de la ejecucin del proyecto, se define el
plan de MyE, proponiendo de manera especfica
cmo se debern organizar las actividades, respon-
sabilidades y recursos para realizar el monitoreo
durante el desarrollo del proyecto.
Este monitoreo se realizar peridica y sistem-
ticamente durante todo el tiempo de implemen-
tacin del proyecto. Esto implica el seguimiento
de las actividades y revisin de los objetivos, as
como la recoleccin, sistematizacin y anlisis de

datos. Posteriormente, se lleva a cabo el proceso
de evaluacin, como una etapa misma del ciclo del
proyecto. La evaluacin producir informacin
que es fundamental para la rendicin de cuentas,
la implementacin de recomendaciones y mejo-
rar el desempeo. Estos aprendizajes pueden ser
valiosos tanto para determinar las necesidades de
reformulacin del mismo proyecto o para ser con-
siderados en la formulacin de otros proyectos.
1.4 El Monitoreo y la
Evaluacin en la etapa de
formulacin del proyecto
Los primeros pasos de MyE se toman desde la etapa
de formulacin del proyecto. En esta etapa, las per-
sonas que formulan el proyecto tienen la responsa-
bilidad de asegurar que su diseo lo haga evaluable
y que disponga de un buen sistema de MyE. Un
proyecto bien diseado, con una cadena de efectos
clara, ser fcilmente monitoreado y evaluado. Un
proyecto que no cumpla con esta caracterstica
muy probablemente fallar en la consecucin de
sus objetivos (o en la demostracin de los mismos).
Asegurar la evaluabilidad es por lo tanto el primer
control de calidad que se debe realizar sobre los
documentos de formulacin de un nuevo proyec-
to. Incluye cuatro momentos principales, que se
recomienda asegurar en la etapa de diseo:
- Que la lgica de intervencin sea coherente
y clara, que el diseo de los resultados, los
objetivos, las actividades y las estrategias est
definido adecuadamente.
- Que el marco de MyE sea factible y significa-
tivo con relacin a los resultados y objetivos
del proyecto, y que existan los medios para
verificar el avance y el resultado de la accin.
3. Para un anlisis ms detallado sobre los distintos enfoques de gestin de proyectos de desarrollo, ver el captulo 1 del manual
Formulacin de proyectos: enfoques, procesos y herramientas (Londoo, 2009), en donde se explican los antecedentes his-
tricos, las herramientas y las caractersticas principales de cada uno.
Fundamentos del monitoreo y la evaluacin Pgina 25
- Que los planes del proyecto prevean activida-
des de monitoreo y evaluacin adecuadas, y
que exista un plan de monitoreo y evaluacin
con mtodos, procedimientos y personas res-
ponsables claramente definidos.
- Que las lecciones y las buenas prcticas apren-
didas de los proyectos anteriores se incluyan
en el proyecto actual.
1.5 La planeacin a travs
del Marco Lgico
Existen distintos enfoques para la planeacin de
proyectos o programas de desarrollo, siendo algu-
nos de los ms comunes el Enfoque de Marco Lgi-
co (EML), la Planificacin de Proyectos Orientada a
Objetivos (ZOPP, por su sigla en alemn) y la Ges-
tin Basada en Resultados (GBR)3. En este manual,
nos centraremos en el Enfoque de Marco Lgico,
por ser uno de los ms ampliamente utilizados por
diversos donantes bilaterales y multilaterales y por
facilitar el diseo, la ejecucin de los proyectos y
procesos paralelos de MyE.
La Metodologa de Marco Lgico es un enfoque de
anlisis, diseo, planeacin, ejecucin y evaluacin
de proyectos que busca, a travs de una matriz,
resumir de manera global la lgica de funciona-
miento de todo un proyecto o programa. Esta
metodologa est basada en la planeacin por ob-
jetivos y orientada a facilitar la participacin de los
grupos beneficiarios. La matriz empleada es una
herramienta til para hacer un diseo adecuado,
pues permite definir y organizar los parmetros
de desempeo del proyecto, puntos de referencia
e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
correspondientes medios de verificacin, se esta-
blecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto. Esto ayuda a formular, desde
un inicio, el plan de MyE del proyecto que incluye
el proceso de evaluacin (Ortegn et al., 2005).
Pgina 26 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lgico
LOGICA HORIZONTAL
Lgica de Intervencin
LOGICA VERTICAL
Objetivo General
Objetivo Especfico
Resultados
Actividades
Esta metodologa provee herramientas tiles para
la etapa de identificacin y formulacin. La etapa
de identificacin del problema se basa comnmen-
te en cuatro tipos de anlisis: el de involucrados, el
de problemas, el de objetivos y el de estrategias.
Cada uno de estos anlisis se puede desarrollar a
travs de talleres y ejercicios participativos con la
poblacin involucrada4. En la etapa de planeacin,
estos anlisis se retoman para disear el proyecto
y el plan operativo para su ejecucin.
Todo este trabajo de diseo se resume en la matriz
de marco lgico (ver Tabla 2), que sintetiza lo que
el proyecto pretende hacer (Resultados, Objeti-
vo especfico y Objetivos generales), cmo lo va
a hacer (Actividades), cules son los supuestos
claves (Hiptesis) y cmo sern monitoreados y
evaluados (Indicadores y Fuentes de verificacin)
los insumos y productos del proyecto.
1.5.1 La lgica de inter vencin
La lgica de intervencin indica la estructura de
todo el proyecto y permite analizar las relaciones
de causalidad de forma vertical:
- Objetivo general
- Objetivo especfico
- Resultados
- Actividades
4. Para ms informacin ver: CE, 2002; Food and Agriculture Organisation [FAO], 2001; Guijt y Woodhill, 2002, y Ortegon et
al., 2005. Varios ejemplos sobre los ejercicios de rbol de problemas, as como tipos de Marco Lgico se pueden encontrar en
Fundacin CIDEAL, 2001.
Indicadores Medios de Verificacin Supuestos
Medios Costes
Condiciones Previas
Las actividades que se llevarn a cabo para produ-
cir los resultados; los resultados que se producen
a partir del proyecto permitirn la realizacin del
objetivo especfico una vez finalizado el proyecto,
y si se logra el objetivo especfico, se podr con-
tribuir al objetivo general. En la ltima columna,
los supuestos o hiptesis especifican aquellas cir-
cunstancias ajenas al proyecto que deben existir
para que puedan implementarse las actividades
y puedan producirse los resultados y objetivos
especficos y el objetivo general. A continuacin
se describen de forma breve los componentes de
esta lgica vertical.
Objetivo general: es la descripcin de la con-
tribucin del proyecto a un problema ms amplio
(sectorial, regional o nacional). El objetivo general,
tambin llamado fin o meta, ayuda a tener presen-
te el contexto y la problemtica general en la cual
el proyecto se introduce, y describe el impacto
que se espera tener en el largo plazo. Se espera
que el proyecto contribuya de manera significativa
a este fin, pero no implica que el proyecto, en s
mismo, ser suficiente para lograrlo (diversos pro-
yectos o medidas, desde distintos actores, pueden
contribuir a la solucin del problema identificado).
Objetivo especfico: responde al problema cen-
tral identificado y describe el efecto o cambio
directo que se quiere lograr al final del proyecto.

Este se define en trminos de beneficios sosteni-
bles para la poblacin meta. El objetivo especfico
est dirigido a reducir las causas que generan el
problema central que el proyecto busca resolver.
Resultados: son los componentes que deber
producir el proyecto una vez finalizado su ciclo
de vida. Si se producen los resultados, se podr
alcanzar el objetivo especfico del proyecto. En
una formulacin correcta, todos los resultados
son los necesarios y los suficientes para el logro
del objetivo especfico y no falta ninguno para
conseguirlo. Si un resultado planteado depende
ms de factores externos que del propio proyecto,
no es un resultado adecuado. Los responsables
del proyecto deben responder por la consecucin
de cada uno de los resultados.
Un objetivo o resultado correctamente planteado,
debe ser:
- Especfico (describe una condicin futura par-
ticular deseada).
- Medible.
- Realista en el contexto y con los recursos dis-
ponibles.
- Pertinente (responde a los problemas pre-
sentes identificados y hace una contribucin
significativa).
- Ubicado en un tiempo definido, con una fecha
lmite de cumplimiento.
Actividades: son todas las acciones que se de-
bern llevar a cabo para producir los resultados
e implican el empleo de recursos financieros, ma-
teriales y humanos. Las actividades dependern
de las estrategias seleccionadas en el diseo del
proyecto. Deben ser realistas en tiempo y recur-
sos y considerar el contexto local, as como las
condiciones previas necesarias.
Los trminos empleados por distintos donantes
para cada nivel de la lgica de intervencin pueden
variar. En este manual se emplea la clasificacin
Fundamentos del monitoreo y la evaluacin Pgina 27
de la Comisin Europea, por ser una de las ms
utilizadas en la cooperacin internacional. Sin
embargo, es recomendable tener en cuenta que
existen diferencias en la terminologa de cada
organizacin o donante: algunos denominan al
Objetivo general como Fin, Finalidad (CIDA, DFID)
u Objetivo de desarrollo (PNUD). Los Objetivos
especficos pueden ser tambin Objetivos inme-
diatos (PNUD) u Objetivos del proyecto (SIDA).
Finalmente, los resultados tambin son denomi-
nados comnmente productos (PNUD, Banco
Mundial, CIDA y DFID).
La lgica horizontal de la matriz permite evaluar o
medir los alcances del proyecto y es, por lo tanto,
la parte central del monitoreo y de la evaluacin.
Est formada por:
Indicadores: son descripciones operativas de
los objetivos y resultados del proyecto en tr-
minos de cantidad, calidad, grupos metas, tiempo
y localizacin. Los indicadores sirven para medir
y dar seguimiento a lo que queremos lograr con
el proyecto, presentando informacin necesaria
para determinar el progreso hacia el logro de
las metas establecidas. Los indicadores de activi-
dades se representan con los recursos y medios
empleados para llevar a cabo las actividades. Por
ser un componente fundamental del sistema de
MyE, los indicadores se vern con mayor detalle
en el captulo 4.
Fuentes de verificacin: establecen en dnde
y cmo se pueden obtener los datos y comprobar
la informacin para el clculo de los indicadores.
Supuestos o hiptesis: a partir de un anlisis
de los riesgos sociales, financieros, ambientales
y polticos que pueden limitar o hacer que fra-
case el proyecto, se desarrollan los supuestos,
expresados como hiptesis positivas que deben
cumplirse para poder avanzar en las actividades,
resultados y objetivos. Los supuestos son exter-
nos: no dependen ni pueden ser controlados por
el proyecto. El MyE debe prestar especial atencin
Pgina 28 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

al cumplimiento de las hiptesis pertinentes y

darles seguimiento a lo largo del proyecto, y en
la evaluacin revisar si han cambiado las hiptesis
planteadas en un principio. El tener en cuenta las
hiptesis ayuda a revisar y prever lo necesario para
una mayor viabilidad del proyecto y sostenibilidad
de sus resultados e impacto.
Como ya se mencion, un diseo de calidad de
la Matriz de Marco Lgico es fundamental para
poder llevar a cabo un monitoreo y una evaluacin
adecuados y pertinentes. Si el diseo de la lgi-
ca de intervencin no es claro y los indicadores
estn mal formulados, el proceso de MyE ser
sumamente complejo y ser muy difcil para el
equipo y el responsable del proyecto analizar el
progreso del proyecto e identificar las necesidades
de cambios en la accin.
Captulo 2
Monitoreo

En esta seccin se revisa el monitoreo desde una
perspectiva general, y se enfoca sobre todo en sus
caractersticas y procesos operativos. El diseo
del sistema de MyE se basa en la seleccin de la
informacin que ser requerida durante todo el
proceso posterior de seguimiento y evaluacin
del proyecto, as como en la recoleccin de los
datos, su sistematizacin y su anlisis. Dada su im-
portancia, estos temas se vern con mayor detalle
en los captulos 4, 5 y 6.
El monitoreo es una continua comprobacin de la
ejecucin del proyecto de acuerdo a lo planeado
y de su impacto inicial a travs del proceso de
recoleccin y anlisis de los datos, de elaboracin
de los informes y del uso de la informacin. Es
un proceso continuo y estructurado de obtencin
y anlisis de datos e informacin que involucra
a toda la organizacin y a los beneficiaros del
proyecto. El monitoreo debe ser visto como un
proceso integral de la ejecucin del proyecto, que
se lleva a cabo de forma paralela a las actividades,
las cuales son revisadas y actualizadas constante
y sistemticamente durante toda la vida del pro-
yecto. El monitoreo est entonces tan ligado a las
mismas actividades del proyecto que en muchas
ocasiones es visto como una labor cotidiana de
la implementacin y no como un proceso inde-
pendiente y adicional.
2.1 Planeacin del monitoreo
Para realizar un seguimiento adecuado del pro-
yecto, se recomienda contar con un plan de mo-
nitoreo que debe ser acordado entre los invo-
lucrados (responsables y beneficiaros) y debe
hacerse desde la etapa de diseo del proyecto,
pensando estratgicamente tanto en los procesos
de monitoreo como en los de evaluacin. Esto es
fundamental para que puedan considerarse los
recursos necesarios y para posibilitar la operacin
del monitoreo desde el inicio de las actividades.
Este marco debe facilitar el monitoreo sistemtico
y debe responder a las siguientes preguntas:
Monitoreo Pgina 31
Qu polticas y procesos deben
guiar el monitoreo?
En primer lugar, se recomienda definir y acordar los
detalles acerca del procedimiento de monitoreo.
Algunas definiciones generales tienen que ver con
la priorizacin que tendr el MyE en el proyecto, las
polticas de la organizacin sobre MyE, la definicin
de tiempos y responsables. Otras definiciones ms
especficas tienen que ver con las tcnicas que sern
utilizadas, quin lo prepara y quin lo lleva a cabo.
Asimismo, se recomienda definir qu aspectos del
MyE se delegarn a los propios beneficiarios o a
otros involucrados en el proyecto.
Qu tipo de informacin
ser necesaria? Qu se va
a monitorear?
Es fundamental discutir con los responsables y
beneficiarios del proyecto qu informacin se
requiere y determinar las preguntas y los indi-
cadores relevantes para obtenerla. Si bien la se-
leccin de los indicadores es importante desde
la planeacin, no siempre se podrn determinar
todos los indicadores desde el inicio del proyecto,
y ser necesario irlos adaptando conforme ste
se desarrolle. La informacin que se determine
para el monitoreo ser esencial para la evaluacin
y la toma de decisiones, y se puede clasificar en
tres categoras que corresponden a diferentes
finalidades del monitoreo:
- Informacin sobre la ejecucin de las
actividades planeadas y nivel de participacin
de los beneficiarios, reunida para apoyar la
gestin cotidiana de los proyectos sobre el
terreno. Estos datos se obtienen con un moni-
toreo sistemtico sobre la marcha que permite
identificar y subrayar los problemas cuando
surgen.
- Informacin sobre los resultados obte-
nidos y la respuesta de los beneficiarios, para
comprobar los avances y revisar los planes de
trabajo. Esta informacin se puede obtener a
Pgina 32 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
travs de un monitoreo peridico, que permita
analizar los problemas y obstculos principales
y sugerir medidas correctivas.
- Informacin sobre la consecucin del ob-
jetivo especfico e impactos, para revisar
la lgica de intervencin y el avance hacia la
transformacin de problemas. Para este tipo de
informacin se realiza el monitoreo en momen-
tos especficos de la vida del proyecto (o en su
caso, a travs de evaluaciones intermedias), de
manera que pueda sugerir ajustes en el diseo
o la intervencin.
Quines sern
los responsables de levantar
la informacin?
Desde la etapa de diseo, es necesario que las funcio-
nes y procedimientos del monitoreo sean conside-
radas en algn lugar de la estructura organizacional
del proyecto. Dependiendo del tipo de informacin
que se vaya a recolectar, las fuentes y los mtodos,
habr distintas personas responsables de reunirla.
La asignacin de responsabilidades debe estar clara
y ser aceptada por todos los que van a intervenir.
Es necesario determinar si las actividades de mo-
nitoreo y evaluacin sern realizadas por personal
en terreno, por personal externo al proyecto (de
la misma organizacin) o por personas externas
a la organizacin. Esto depender de la confianza
administrativa, la credibilidad, la objetividad, el cono-
cimiento del proyecto y el potencial para utilizar los
resultados. No debe olvidarse que un proceso de
monitoreo requiere recursos humanos capacitados,
lo cual significa que el propio proyecto debe asignar
recursos para la capacitacin del personal.
Qu presupuesto se requiere para
las actividades de monitoreo?
Es necesario incluir recursos financieros del pro-
yecto para el monitoreo y la evaluacin y asignar
5. Para ms informacin sobre los distintos tipos de mtodos de recoleccin de datos, ver el captulo 5.
un presupuesto especfico para estas actividades.
Se recomienda considerar los costos de personal e
instalaciones, talleres y reuniones de capacitacin y
costos de la recoleccin de datos (dependiendo de
la tcnica que se emplee, se debern contemplar
los recursos humanos y materiales necesarios).
Cmo se recolectar
la informacin? Qu mtodos
se emplearn para llevar a cabo
las actividades de monitoreo?
Existen mltiples mtodos y herramientas para
la recoleccin de informacin, la seleccin de las
ms adecuadas depender de la naturaleza del
proyecto, as como de la capacidad del personal y
de los involucrados, entre otros factores. Al deci-
dir sobre la tcnica para obtener informacin, es
bueno tener en cuenta que dicha herramienta ser
empleada de forma sistemtica y peridica, dado
que el monitoreo es un proceso continuo. Tener
esto en mente ayudar tambin a considerar la
disponibilidad de recursos humanos y materiales.5
Cundo se planea la realizacin
de las actividades de monitoreo?
Si bien el monitoreo es un proceso continuo y
sistemtico durante toda la vida del proyecto, la
recoleccin de datos debe ser realista, lo cual
implica asegurar que la frecuencia y la cantidad
de herramientas y datos requeridos no se vuelva
una carga para los responsables del proyecto o
para los beneficiarios. Como regla general, se re-
comienda una mayor frecuencia para indicadores
y datos de proceso y una menor frecuencia para
obtener informacin acerca del efecto o impacto
del proyecto. Los cambios sociales por lo general
toman mucho tiempo, e intentar comprobar los
cambios de forma demasiado frecuente dificulta
ver la diferencia de un momento a otro. En la
mayor parte de los casos, la informacin slo es

relevante cuando permite ver una tendencia, lo
cual puede observarse solo a partir de la recolec-
cin de datos en distintos momentos de la vida
del proyecto (Bakewell et al., 2003).
Quines se encargarn de organizar
y analizar la informacin?
En la mayor parte de los casos, el personal a cargo
de la ejecucin del proyecto es el responsable de
organizar y analizar la informacin obtenida del
monitoreo. Sin embargo, dependiendo de la orga-
nizacin, diferentes personas tendrn un rol distinto
en el anlisis de los datos. De tal forma que el
personal sobre terreno podr tener la funcin de
organizar la totalidad de la informacin y hacer un
primer nivel de anlisis, mientras que el personal de
la organizacin en la oficina central (en un estado,
pas o regin) se encargar de hacer un anlisis de
la informacin seleccionada y previamente analizada
(Bakewell et al., 2003).
Cmo se emplearn los resultados
del monitoreo?
La difusin de los resultados del monitoreo es
importante para el aprendizaje, pues sirve tanto
para el mejoramiento del proyecto en ejecucin
como para proyectos futuros. Por lo tanto, es
fundamental que el plan de monitoreo contemple
mecanismos, tiempos y recursos de difusin de
resultados, de lecciones aprendidas y de mejo-
res prcticas (Bakewell et al., 2003). Asimismo,
al disear el plan de monitoreo se recomienda
considerar e incluir los riesgos posibles que pue-
den presentarse durante el proceso. El anlisis y
la difusin de resultados se explicarn con ms
detalle en el captulo 6.
Participacin de las partes
involucradas en el proceso
de monitoreo
El monitoreo debe contar con la participacin de
las partes implicadas en el proyecto de tal forma
que estn involucradas en su diseo y ejecucin
desde el comienzo y comprendan claramente sus
responsabilidades. Se recomienda identificar desde
Monitoreo Pgina 33
un inicio quin puede y quiere estar involucrado;
as como aclarar las expectativas de los participan-
tes en los procesos. Un buen monitoreo slo se
podr efectuar si los involucrados lo consideran
importante y valioso. Por esto, es recomendable
que se tomen en cuenta los intereses de los bene-
ficiarios y se les sensibilice sobre su importancia
desde la etapa de diseo y preparacin.
2.2 Formatos
para el monitoreo
Como ya se mencion, el proceso de monitoreo
involucra a distintos actores; sin embargo, el per-
sonal responsable de la ejecucin sobre el terreno
es el que debe llevar el registro de las actividades
y los resultados. Esta labor puede facilitarse si se
tienen herramientas para registrar la informacin,
tales como:
- Formatos del Plan de Monitoreo
- Formatos de reporte estandarizados (para in-
formacin narrativa y financiera)
- Reportes y minutas de reuniones
- Reportes de visita
- Reportes de las actividades de recoleccin de
datos
- Diarios del equipo, en donde se registra infor-
macin adicional a las actividades especficas
de monitoreo
- Registro del proyecto por medios diversos
como fotografas o notas en medios de co-
municacin (prensa, entrevistas, video)
Como vemos, existen diversos formatos que pue-
den ayudar a organizar las actividades del moni-
toreo, as como los tiempos, recursos y objetivos
de las mismas. Estos formatos pueden ser elabo-
rados con la periodicidad que se estime necesaria
(mensual, semestral, etc.). Es importante desa-
rrollar instrumentos y prcticas de monitoreo
que respondan a las estructuras y estrategias de
Pgina 34 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

intervencin de cada organizacin, adaptando los
formatos de acuerdo a las necesidades del propio
proyecto u organizacin.
En la Tabla 3 se muestran dos ejemplos de for-
matos que pueden ser tiles, el primero para el
diseo de un plan de monitoreo y el segundo para
un registro o informe de monitoreo, los cuales
pueden ser adapatados segn las necesidades de
cada organizacin6.

Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo

Plan de monitoreo
Nombre del Proyecto:
Duracin del Proyecto:
Equipo del Proyecto:
Lgica de Intervencin Indicadores Responsable Actividades Tiempos

Tambin puede ser til resumir el monitoreo en un formato de informe de monitoreo, que puede ser
adaptado segn las necesidades de cada organizacin:

Registro o Informe de Monitoreo

Nombre del Proyecto: Fecha:
Tcnica: Fuente: Periodo de Informe:
Lgica
Indicadores Estado de Avance Comentarios o Recomendaciones
de Intervencin

Fuente: Tassara, 2010

El registro de los resultados del monitoreo se
puede organizar de acuerdo a la lgica de inter-
vencin del proyecto, ordenando los indicadores
para cada nivel y reportando sobre los avances
y resultados de cada uno. En los comentarios y
observaciones se pueden incluir explicaciones de
la diferencia entre lo planeado y lo logrado, as
como recomendaciones de cambios en el sistema
de MyE (ya sea en los indicadores, la tcnica de
recoleccin de datos o la revisin de la fuente).
A partir de la informacin reflejada en el forma-
to se puede hacer un anlisis esquemtico del
progreso logrado en el periodo, los puntos que
se deben cuidar, las condiciones externas que es-
taran influyendo en el proyecto, la pertinencia
de los indicadores y la utilidad de los mtodos

6. Ver tambin el Anexo 4, donde se encuentran un ejemplo de un plan y un formato de monitoreo.


de recoleccin de datos. Con este resumen se
pueden identificar las cuestiones que se deben
cuidar y hacer recomendaciones para cambios en
la implementacin y en el sistema de monitoreo.
De esta forma, el monitoreo puede servir no solo
para alimentar la evaluacin, sino tambin para la
toma de decisiones en el da a da.
2.3 Desarrollo del monitoreo
por niveles de la
organizacin
Por lo general, el monitoreo de una organizacin
se realiza en tres niveles diferentes:
- Equipo del proyecto sobre terreno
- Coordinadores nacionales o regionales
- Responsables de la sede principal (por sec-
tor o rea geogrfica)
Distintos niveles de gestin son responsables de
distintos tipos y actividades de monitoreo, de
acuerdo a las necesidades de informacin de la
organizacin. Cada rea determinar qu acto-
res deben estar involucrados y las tcnicas de
recoleccin de datos ms adecuadas. General-
mente, conforme los reportes del monitoreo son
enviados a niveles ms altos de la organizacin la
informacin tiende a ser ms resumida y simplifica-
da. En cada rea se analiza la informacin recibida
y se incluye un nuevo anlisis.
Nivel del equipo del proyecto
sobre terreno
El primer nivel del monitoreo es responsabilidad
del director y de los administradores del proyecto,
que mantienen actualizados los documentos de
registro y los archivos administrativos y de gestin.
La informacin obtenida se resume en un formato
de informe de monitoreo, aproximadamente cada
mes o cada tres meses. El propsito principal del
monitoreo en este nivel es el de apoyar la gestin
cotidiana a travs de la reunin de datos sobre
Monitoreo Pgina 35
las actividades diarias, para tener la informacin
requerida en anlisis posteriores (ya sea en este
nivel o en el de los coordinadores regionales o
nacionales).
Nivel de coordinadores nacionales
o regionales
El segundo nivel de monitoreo es el de la ofici-
na de coordinacin (del pas o regin), que se
basa en los informes y reportes entregados por
los responsables del proyecto y otros materia-
les relacionados con la planeacin. En esta etapa
se hace una primera apreciacin de la estrategia
de ejecucin, se revisan avances y limitantes y
se sugieren posibles medidas correctivas para el
seguimiento. A partir de este anlisis, los coor-
dinadores deciden si es necesario llevar a cabo
misiones de monitoreo para visitar los proyectos
que presentan problemas.
Este tipo de monitoreo pretende valorar la efec-
tividad de las actividades, los avances hacia la sos-
tenibilidad del proyecto, el sentido de apropiacin
de los beneficiarios, las capacidades de manejo
institucional y de gestin operativa, y la coherencia
y complementariedad con otras acciones realiza-
das en la misma regin o pas. Permite adems
generar conclusiones generales sobre la ejecucin
de la accin, identificar problemas y limitantes y
hacer recomendaciones para el siguiente periodo
de ejecucin.Toda esta informacin se rene en un
breve informe para los directores del proyecto y
para la sede principal. Este informe revisa los cro-
nogramas y el empleo de recursos, e identifica si
es necesaria una extensin del plazo del proyecto
o una reasignacin del presupuesto.
Nivel de sede principal
La oficina de coordinacin revisa y analiza los
informes que llegan del proyecto y los transmite
a la sede principal. Comnmente, la sede principal
organiza misiones al lugar del proyecto con el
objetivo de revisar la lgica global de intervencin
e identificar estrategias para enfrentar los pro-
Pgina 36 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

blemas que se hayan presentado. Estas misiones
tambin pueden ser tiles para revisar la eficacia
del sistema de monitoreo adoptado. La definicin
de hacer o no una misin sobre terreno depen-
der de la duracin, el presupuesto del proyecto,
la importancia estratgica de la iniciativa o la di-
mensin de los problemas identificados.
La Tabla 4 ayuda a tener una idea sobre cmo se
pueden distribuir las actividades del monitoreo
bajo la responsabilidad de distintos actores com-
prometidos en la gestin del proyecto, desde el
terreno hasta la sede principal.

Tabla 4. Organizacin de las actividades de monitoreo por niveles de la organizacin

Informes Frecuencia Finalidad
Registros y reportes Regulares (mensual Apoyar la gestin coti-
de monitoreo o trimestral) diana
Apreciar los avances
Lapsos intermedios
hacia los resultados pla- programa ms amplio
Informes sintticos (de trimestrales a
neados y analizar cambios u otros proyectos de la
semestrales)
en los planes de accin
Apreciar la pertinencia
del proyecto o de la
Informes generales Anuales lgica de intencin y
hacer recomendaciones
a futuro
Fuente: Gosparini et al., 2004
Contenido Responsables
Avances en el desarrollo Directores y ad-
del proyecto, participa- ministradores del
cin de los beneficiarios proyecto y equipo
Calidad de los resulta-
dos y coherencia con un
Coordinador/a a
nivel regional o
nacional
misma regin. Respuesta
de los beneficiarios
Revisin del proyecto,
coherencia con estrategia Director/a de la
de la organizacin, impac- organizacin
to en los beneficiarios
Captulo 3
Evaluacin

La evaluacin es una apreciacin, lo ms sistem-
tica y objetiva posible, de un proyecto en curso o
ya realizado, de su planeacin, ejecucin y resul-
tados. Su propsito es determinar la pertinencia,
el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en
la realizacin del proyecto, la eficacia, el impacto
y la sostenibilidad (OECD/DAC, 2002).
La evaluacin se construye a partir del monito-
reo peridico y puede efectuarse en diferentes
momentos del ciclo del proyecto, o incluso aos
despus de completada la accin (en el caso de
evaluaciones de impacto o sustentabilidad)(Or-
tegon et al., 2005).
Una buena evaluacin se caracteriza por:
- Ser imparcial y transparente
- Tener credibilidad: ofrece informacin con-
fiable y de calidad y existe una clara relacin
entre resultados, conclusiones y recomenda-
ciones.
- Ser til: contribuye oportunamente al pro-
ceso de decisin de aprendizaje organizativo
y de los involucrados.
- Tener elementos participativos: refleja
intereses, necesidades y percepciones de las
partes involucradas.
- Ser eficiente: relacin equilibrada entre el
costo y el beneficio.
- Retroalimenta la toma de decisiones y el
aprendizaje organizativo y social: a travs
del anlisis de la informacin y la difusin de
los resultados.
3.1 Criterios bsicos
de la evaluacin
La evaluacin sirve para revisar si un proyecto est
funcionando y si se estn logrando los objetivos
planteados. Esta valoracin del avance y la calidad
del proyecto se fundamenta en cinco criterios
bsicos (OECD/DAC 2002):
Evaluacin Pgina 39
- Pertinencia: est relacionada con la formula-
cin del proyecto, esto es, qu tanto el diseo
de la intervencin responde a las necesidades
de los beneficiarios, y con la medida en la cual
busca avanzar hacia la solucin de los proble-
mas identificados. Puede evaluarse con relacin
a la consistencia de diseo de acuerdo a la
situacin local y a las prioridades de desarro-
llo. Algunos factores para tomar en cuenta y
asegurar la pertinencia de la accin son:
- Identificacin y seleccin de grupos meta
o beneficiarios.
- Identificacin de las necesidades y priori-
dades de grupos meta o beneficiarios.
- Participacin de las partes interesadas lo-
cales en la fase de formulacin y en el ciclo
del proyecto en general.
- Calidad del Marco Lgico, incluyendo las
hiptesis y los riesgos identificados.
- Realismo en la seleccin de los objetivos y
de los servicios que se pretende ofrecer.
- Grado de flexibilidad en el proyecto.
- Apreciacin de las capacidades locales de
absorcin y de ejecucin.
- Coherencia con otras iniciativas de desa-
rrollo en el mismo pas, regin o sector.
- Eficacia: se refiere a la medida en la cual el
proyecto produce los resultados esperados y
estos permiten lograr el objetivo especfico
del proyecto. Se valoran:
- Los factores que influyen en la consecucin
del objetivo especfico, incluyendo los fac-
tores externos.
- La capacidad de gestin para asegurar que
los resultados conseguidos permitan lograr
el objetivo especfico.
- La reaccin y apropiacin de los beneficia-
rios.
Pgina 40
- Los efectos potenciales obtenidos sobre
los temas transversales (en diferentes casos
podrn ser, por ejemplo, temas de gnero,
medio ambiente, fortalecimiento de capa-
cidades, etc.)
- Eficiencia: se refiere a la medida en la cual se
brindan y gestionan los servicios y se realizan
las actividades previstas del modo ms apro-
piado de acuerdo con los medios, recursos y
tiempo disponibles para producir los resultados
esperados. El anlisis de la eficiencia se concen-
tra en la calidad de la gestin del proyecto y en
el uso de la alternativa econmicamente ms
efectiva para conseguir los mismos resultados.
Este anlisis se puede hacer a partir de:
- Gestin del presupuesto.
- Oportuna prestacin de los servicios segn
el cronograma establecido.
- Aprovechamiento de los recursos locales e
involucramiento y alianzas con otros actores.
- Calidad de los procedimientos y las prcticas.
- Anlisis comparativo del costo beneficio en
relacin con otros proyectos similares.
- Impacto: se refiere a los efectos del proyecto
(positivos y negativos; intencionales o no; direc-
tos e indirectos) sobre los grupos meta o bene-
ficiarios, as como sus efectos globales sobre un
mayor nmero de personas, en un sector o un
rea geogrfica determinada. El impacto es un
cambio durable y significativo y puede ser tc-
nico, econmico, sociocultural e institucional.
El impacto est vinculado a la relacin entre el
objetivo especfico y los objetivos globales del
proyecto (aunque algunos donantes u organiza-
ciones se refieren al impacto empezando desde
el nivel del objetivo especfico). Es importante
tener en cuenta que en este nivel el proyecto es
slo una de muchas variables que contribuyen
a un resultado ms amplio. As, el impacto se
evala considerando el contexto general en el
que se inscribe el proyecto, es decir, tomando
en cuenta el papel de otros actores y variables
sociales, econmicas, polticas y medioambienta-
les nacionales o globales. El anlisis del impacto
normalmente se concentra en:
- La medida en la cual se han logrado los
objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecucin.
- Los factores externos que han influido so-
bre el impacto global.
- El impacto no planeado del proyecto.
- Los posibles efectos a largo plazo del pro-
yecto y su sostenibilidad.
- El impacto del proyecto sobre temas trans-
versales.
- Sostenibilidad: se refiere a la medida en la
cual los impactos de la intervencin tienen la
posibilidad de continuar despus del cierre
del proyecto. Del mismo modo, evala si los
grupos meta o beneficiarios quieren y pueden
dar continuidad a los objetivos del proyecto
(desarrollando actividades, gestionando apo-
yos, incidiendo en el gobierno local, etc.) aun
despus de la salida del personal del proyecto.
Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
naturaleza del proyecto y de su relacin con el
contexto local. Los anlisis de sostenibilidad
pueden centrarse en:
- Sentido de apropiacin de los objeti-
vos por parte de las personas involucradas
(depender en parte de su participacin en
el diseo y la ejecucin del proyecto).
- Sostenibilidad institucional la medida en la
cual el proyecto respeta e influye en las carac-
tersticas de las organizaciones o instituciones
locales y en la capacidad de stas de desempe-
ar su papel despus del cierre del proyecto.
- Sostenibilidad financiera si los servicios
pueden seguir funcionando cuando se ago-
ten los fondos externos, y si se genera una

capacidad local para sostener los gastos de
operaciones despus del cierre del proyecto.
- Sostenibilidad sociocultural si el proyec-
to tiene en cuenta el contexto social y cultu-
ral, as como la percepcin local de las necesi-
dades.Tambin valora si los beneficiarios y las
otras partes interesadas han aceptado y adop-
tado los cambios producidos por el proyecto.
- Sostenibilidad tcnica si la tecnologa y
el conocimiento brindados se concilian con
las tradiciones, capacidades, conocimientos
y herramientas existentes, y si los benefi-
ciarios pueden mantener la tecnologa ad-
quirida sin asistencia externa.
3.2 Tipos de evaluacin
En el marco de un proyecto, programa, sector
o pas se pueden hacer diversos tipos de eva-
luaciones. De forma general, se suelen dividir las
evaluaciones en formativas y sumativas. Las eva-
luaciones formativas son evaluaciones intermedias
y peridicas sobre el desempeo del proyecto, se
consideran formativas porque su objetivo bsico
es mejorar el desempeo del proyecto. La evalua-
cin sumativa o postproyecto examina el impacto
del proyecto una vez que este ha finalizado. Se
examina el diseo original, con las modificacio-
nes introducidas como resultado del monitoreo
u otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al
objetivo de desarrollo del proyecto.Tambin exis-
ten las evaluaciones o apreciaciones de impacto,
que valoran los efectos positivos o negativos de
un proyecto o programa sobre individuos, ho-
gares, instituciones o el medio ambiente. Estas
evaluaciones pueden medir impactos de mediano
o largo plazo. Otras distinciones de los tipos de
evaluaciones son las siguientes:
Por etapas en el ciclo del proyecto
- Evaluacin Ex ante: es un anlisis del con-
texto, de estudios preliminares o de inter-
venciones anteriores que permitan valorar la
Evaluacin Pgina 41
factibilidad o mejorar el diseo del proyecto
que se pretende implementar.
- Evaluacin sobre la marcha: se realiza du-
rante la ejecucin del proyecto para evaluar
las actividades del proceso mientras estas se
desarrollan, e identificar los aciertos, errores
y dificultades y brindar recomendaciones para
la introduccin de ajustes.
- Evaluacin al cierre: se realiza al final del
proyecto con el fin de analizar y registrar los
resultados y efectos tempranos de la interven-
cin.Tambin puede dar recomendaciones para
intervenciones futuras.
- Evaluacin ex post: se realiza despus (des-
de meses hasta varios aos despus) de con-
cluido el proyecto, evaluando los resultados con
la intencin de valorar el impacto del proyecto
en el largo plazo y deducir indicaciones para
futuras intervenciones similares.
Por agente
- Autoevaluacin: la realizan personas in-
volucradas directamente en la ejecucin del
proyecto. Las autoevaluaciones se llevan a ca-
bo para fortalecer las capacidades internas y
empoderar el equipo del proyecto y los socios
locales. Existe una modalidad de autoevalua-
cin asistida, en la que un externo apoya las
acciones de evaluacin, pero sta es realizada
por los actores locales, fomentando su empo-
deramiento.
- Evaluacin interna: la realizan personas que
forman parte del equipo de la organizacin,
pero que son externas al proyecto.
- Evaluacin externa: La realizan personas
externas al proyecto y a la organizacin (sin
ningn inters o relacin en los resultados).
Las evaluaciones que efectan personas ex-
ternas, a menudo se consideran ms objetivas
y se llevan a cabo con fines de transparencia y
responsabilidad (ver Tabla 5).
Pgina 42 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas
Evaluacin Interna
Ventajas
- El evaluador conoce la manera de operar de la organi-
zacin.
- Genera menos preocupacin y rechazo.
- Se desarrollan capacidades internas.
- Conclusiones y recomendaciones ms adaptadas a la
realidad y por lo tanto ms fciles de implementar.
Desventajas
- Es ms difcil mantener una opinin objetiva frente
al proyecto (se pueden evitar valoraciones crticas o
negativas).
- Posibilidad que el evaluador carezca de las capacidades
necesarias.
- Posible tiempo limitado para comprometerse con la
evaluacin.
Fuente: Gosparini et al., 2004.
3.3 Desarrollo
de la evaluacin
Criterios de seleccin de los
proyectos para evaluar
Por lo general, es difcil contar con recursos pa-
ra evaluar todos los proyectos de un programa
de una organizacin. Por otro lado, puede que
no sea necesario evaluar todos los proyectos y
bastar con algunas evaluaciones especficas de
slo algunos (United Nation Educational, Scientifc
and Cultural Organization [UNESCO], 2009). Los
siguientes son posibles criterios de seleccin de
los proyectos a evaluar:
- Cuando un proyecto tiene un presupuesto muy
alto.
- Cuando se est proponiendo una segunda fase
o una ampliacin del proyecto.
- Cuando un proyecto es considerado nuevo o
estratgico, y se quiere ampliar el conocimiento
para mejorar otras acciones futuras.
Evaluacin Externa
Ventajas
- Al no haber intereses personales, es ms objetiva.
- Libre de influencias organizativas.
- Al ser especialista, el evaluador tiene las capacidades y
los conocimientos tcnicos necesarios.
- Puede dedicarle ms tiempo.
Desventajas
- El evaluador puede estar descontextualizado sobre las
polticas, procedimientos y caractersticas de la organiza-
cin o el entorno.
- No siempre se est en condiciones de dar seguimiento a
la efectiva implementacin de las recomendaciones.
- Por lo general es ms costosa.
- Si bien es ms objetiva, tambin puede haber un sesgo
del evaluador por quedar bien con la organizacin y ser
menos crtico en las conclusiones.
- Cuando un proyecto est teniendo muchas limi-
taciones, atrasos o no ha logrado avanzar hacia
la consecucin de los objetivos planteados.
- Cuando un proyecto tiene una larga duracin.
- Cuando un proyecto se lleva a cabo bajo mo-
dalidades operativas particulares (por ejemplo,
si es cofinanciado por diferentes donantes).
Al determinar qu proyecto se va a evaluar, es
necesario preguntarse: Qu nos interesa evaluar
en particular? Se quiere evaluar todo un proyecto
o slo un componente? Se quieren evaluar todos
los temas del proyecto o slo una estrategia o
tema transversal del mismo?
Planeacin de la evaluacin
Es fundamental que el mbito de la evaluacin sea
claro desde un inicio, para asegurar resultados y
recomendaciones precisas y realmente tiles. Si
bien las evaluaciones pueden enfocarse en distin-
tos aspectos o temas; por lo general, se centran
en un proyecto, un programa, un sector, una es-
trategia, un tema transversal o en las relaciones

de una organizacin. Este manual se centra en el
MyE de proyectos, pero los criterios y principios
pueden ser aplicables tambin para otros mbitos.
Tambin se debe tener claro cul ser el propsito etc.), y condiciones del contrato de evaluacin
de la evaluacin, ya sea que est en funcin de las
necesidades de la agencia implementadora, de la
organizacin matriz o del donante. Las finalidades
de la evaluacin pueden estar relacionadas con
la gestin del proyecto, para introducir medidas
correctivas; con el aprendizaje, para fortalecer el
conocimiento de las organizaciones y mejorar el
desempeo, o con el fortalecimiento de las capa-
cidades de socios locales, el equipo del proyecto
y los beneficiarios.
La evaluacin requiere asignacin de tiempo y
recursos para un trabajo especial, que puede in-
volucrar la participacin de profesionales espe-
cializados no asignados al proyecto. En este caso,
la organizacin que solicite una evaluacin debe
tener claro los objetivos y metodologas, lo cual
se puede facilitar mediante la elaboracin de tr-
minos de referencia y la seleccin adecuada del
evaluador.
Trminos de referencia
Los trminos de referencia (TdR) son elaborados
por la organizacin que est solicitando la evalua-
cin, sea sta interna o externa. Sirven para guiar
toda la evaluacin al determinar su enfoque y pro-
psito, y lo que se espera del evaluador. Los TdR
deben desarrollarse en coordinacin cercana con
los beneficiarios del proyecto. Describen el obje-
tivo (por qu se realiza la evaluacin); el alcance
(qu se debe evaluar), y los parmetros generales
para llevarla a cabo (actividades y metodologa).
Los trminos de referencia de una evaluacin por
lo general incluyen: informacin bsica sobre el
proyecto (datos, antecedentes, alcance, caracters-
ticas, e informacin bsica de la organizacin que
lo implementa); propsito y enfoque de la eva-
luacin (objetivo general y objetivos especficos);
metodologa (parmetros generales para realizar
la evaluacin: qu metodologas se necesita em-
Evaluacin Pgina 43
plear, si se requiere llevar a cabo actividades parti-
culares, preguntas clave, nivel de participacin de
beneficiarios, formatos de informes de evaluacin,
(capacidades requeridas en el evaluador, respon-
sabilidades, tiempos y costos).
Seleccin del evaluador
Una vez que se tengan los trminos de referencia,
se puede seleccionar al evaluador o al equipo de
evaluacin. Tanto en una evaluacin interna como
en una externa, es recomendable que el equipo de
evaluacin est formado por personas externas y
personas involucradas directamente en la ejecu-
cin del proyecto. En la seleccin del evaluador es
importante considerar la combinacin de cualida-
des, habilidades (de evaluacin o de conocimiento
tcnico especfico) y experiencia necesarias. Las
capacidades requeridas pueden variar segn las
caractersticas del proyecto, el objetivo de la eva-
luacin y los mtodos seleccionados. En cualquier
caso, es necesario lograr un buen equilibrio entre
capacidades de evaluacin, experiencia tcnico-
sectorial y conocimiento del contexto local.
Conviene preguntarse si el evaluador
- Tiene las capacidades de evaluacin solici-
tadas?
- Posee los requisitos de conocimiento tc-
nico-sectorial?
- Tiene experiencia en evaluaciones similares?
- Tiene una comprensin adecuada del con-
texto sociocultural local?, habla el idioma
local?
- Demuestra capacidades de liderazgo y de
comunicacin?
- Tiene capacidad de facilitacin y manejo de
grupos?
- Es asertivo para establecer sus propias con-
clusiones de manera firme y diplomtica?
- Tiene experiencia con los mtodos especfi-
cos de la organizacin (por ejemplo mtodos
participativos)?
Pgina 44 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Plan de trabajo
El primer producto elaborado por el evaluador
es el plan de trabajo o plan de la evaluacin, que
representa su propuesta para realizar el trabajo,
teniendo en cuenta los trminos de referencia. Es
importante que dicho plan de trabajo sea compar-
tido con el equipo del proyecto, pues es en este
momento inicial cuando se puede hacer cambios
al plan y asegurar la apropiacin del proceso de
evaluacin. El plan de trabajo es fundamental, ya
que ser un punto de referencia para todo el
desarrollo de la evaluacin. Se recomienda incluir:
- Visin general del proyecto y del con-
texto: comprensin del evaluador del con-
texto y los antecedentes, del proyecto y de la
organizacin. Esto se desarrolla a travs de la
revisin de los documentos y de la consulta
con el equipo del proyecto.
- Diseo metodolgico indicativo: el enfoque
de la evaluacin, los objetivos (generales y espe-
cficos) de acuerdo a las demandas de la organi-
zacin contratante y a la propuesta del evaluador,
y las preguntas de evaluacin o hiptesis.
- Matriz de evaluacin: reformulacin de las
preguntas especficas vinculadas a los criterios
de evaluacin, los indicadores, las fuentes de
datos y los mtodos para su recoleccin (ver
Tabla 6).
- Metodologa: es la estrategia para conseguir
los objetivos de la evaluacin, teniendo en
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluacin
Preguntas de
Criterios
desempeo
Pertinencia
Eficiencia
Eficacia
Impacto
Sostenibilidad
Fuente: Gosparini et al., 2004.
cuenta la informacin disponible, los tiempos
y los recursos. Aqu se incluyen los mtodos de
recoleccin de datos, actividades y explicacin
de los pasos previstos para la evaluacin. Si hay
sistemas de MyE ya diseados y adecuados a
las necesidades de evaluacin, se recomienda
que el evaluador los emplee para aprovechar
la informacin existente.
- Cronograma de actividades: tareas y fe-
chas lmite de las fases de evaluacin (fase de
preparacin, visitas sobre terreno, elaboracin
del informe, presentacin de los resultados al
equipo y a los beneficiarios, etc.).
- Composicin del equipo de evaluacin:
composicin (evaluadores, coordinador sobre
terreno, asistente de evaluacin, etc.) y respon-
sabilidades de cada uno.
- Perfil del informe: ndice indicativo de los
contenidos del informe de evaluacin y la es-
tructura de la presentacin. En este apartado
se incluyen tambin la extensin, el tiempo de la
evaluacin y las entregas especficas de reportes.
Implementacin de la evaluacin
Una vez que la organizacin gestora de la evalua-
cin haya aceptado el plan de trabajo y se haya se-
leccionado y conformado el equipo de evaluacin,
se puede comenzar la evaluacin. Como acciones
previas, se recomienda:
- Reunir y revisar la informacin disponible sobre
el contexto y sobre el proyecto (propuesta ini-
Fuentes de Mtodos de
Indicadores
verificacin recoleccin de datos

cial, reportes intermedios y finales, informacin
de lnea base, estadsticas oficiales, investigacio-
nes y documentos sobre la problemtica o el
contexto, etc.).
- Programar que el evaluador o el equipo realicen
al menos una visita previa al lugar del proyecto
para recolectar informacin que no est dis-
ponible, y para asegurar una contextualizacin
adecuada si el evaluador es externo. En esta
visita puede haber una reunin con las perso-
nas que estarn involucradas en la evaluacin
(responsables de la ejecucin del proyecto, y
quienes darn la informacin).
- Entregar a los responsables del proyecto el cro-
nograma, los itinerarios y el plan de evaluacin.
- Considerar aspectos logsticos y organizativos
antes de la salida, y planear agendas alternas a
partir de un anlisis de riesgos.
- Seleccionar y revisar las tcnicas para la reco-
leccin de datos y los distintos mtodos de
evaluacin, de acuerdo a los resultados de las
visitas y reuniones preliminares.
Durante el desarrollo de la evaluacin se reco-
mienda la participacin activa de diversos acto-
res: beneficiarios, socios, autoridades, equipo del
proyecto, otras organizaciones, donantes y otras
partes interesadas, sobre todo del nivel local. El
gestor de la evaluacin deber decidir sobre el
nivel de inclusin de los beneficiarios o, en su caso,
si es pertinente y existen las condiciones nece-
sarias para realizar una evaluacin participativa.
Para guiar el trabajo de la evaluacin se puede
partir de los criterios bsicos (pertinencia, eficien-
cia, eficacia, sostenibilidad e impacto), aplicando
cada uno a los objetivos y estrategias generales
y especficos del proyecto. Otra posibilidad es
que el enfoque de la evaluacin se concentre en
una parte del proyecto, un tema transversal, un
problema o un solo criterio de evaluacin (por
ejemplo, en la eficiencia del proyecto).
Evaluacin Pgina 45
Al desarrollar la evaluacin, es posible que el
evaluador se enfoque en:
- Aspectos tcnicos y de proceso del proyecto
(relacionados con las actividades y la eficiencia
en el uso de los recursos).
- Nivel de cumplimiento con la lgica de inter-
vencin del proyecto, analizando la eficacia y
eficiencia al producir los resultados, objetivos
especficos y objetivos generales.
- Los resultados o impactos que se generaron
en relacin con las intenciones del proyecto.
Tambin es posible que el evaluador establezca pun-
tos de anlisis ms pertinentes o alternativos a los
diseados en el sistema de MyE del proyecto, puede
por ejemplo enfocarse en un tema transversal o una
problemtica especfica (como una evaluacin de
nivel de cumplimiento con parmetros de equidad
de gnero, o una evaluacin para medir el impacto
ambiental). Durante el desarrollo de la evaluacin
quiz sea necesario incluir nuevos parmetros de
medicin, si se identifican problemas importantes
no considerados anteriormente y no incluidos en
el diseo del proyecto. En este caso, el evaluador
puede desarrollar nuevas preguntas de evaluacin
e indicadores que respondan a las necesidades de
informacin que considere ms importantes.
Indicadores de evaluacin
Los indicadores de evaluacin sirven para ayudar a respon-
der las preguntas de evaluacin especficas. Pueden guar-
dar relacin con la lgica de intervencin o estar enfoca-
dos en nuevas necesidades, problemas o desafos que han
justificado la intervencin. Los indicadores de evaluacin
pueden ser los propuestos en el sistema de MyE duran-
te el diseo del proyecto o pueden construirse despus,
especficamente durante la etapa de evaluacin y ms
all de los indicadores formulados en el sistema de MyE.
La construccin de indicadores nuevos durante la etapa
de evaluacin normalmente se da cuando se busca iden-
tificar un problema especfico del proyecto o cuando las
preguntas de evaluacin se refieren a los aspectos trans-
versales, los factores de sostenibilidad, los efectos no es-
perados, la evolucin de las necesidades o la coherencia
del proyecto. Sin embargo, es muy recomendable emplear
los indicadores propuestos en el diseo del proyecto, y
despus, si es necesario, incluir otros indicadores nuevos.
Pgina 46 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Una vez identificado claramente el enfoque que
tendr la evaluacin, se pueden seleccionar y
desarrollar los instrumentos necesarios para la
recoleccin de datos que permitan reunir la in-
formacin necesaria. Esta etapa del proceso de
evaluacin es la que requiere ms tiempo y trabajo,
por lo que es fundamental planearla y llevarla a
cabo cuidadosamente. Despus de la recoleccin
de datos, es necesario hacer una recopilacin y
anlisis de los datos obtenidos y evaluarlos en
relacin con los criterios y objetivos establecidos
anteriormente, para poder interpretar los resulta-
dos, deducir conclusiones y lecciones aprendidas.7
Informe final de evaluacin
El resultado de todo el proceso de evaluacin se
refleja en el informe de evaluacin. Este debe ser
coherente con los requisitos de contenido de los
trminos de referencia y la propuesta del Plan
de Evaluacin. Si bien los informes son extensos,
basados en informacin diversa a partir de las
mltiples fuentes de datos e informacin, el texto
del informe debe ser lo ms claro y conciso po-
sible, e incluir solo la informacin ms relevante
de la evaluacin y las recomendaciones a futuro.
Esta claridad es importante para que la evaluacin
pueda ser realmente una herramienta de apren-
dizaje para las organizaciones y los beneficiarios.
Algunos elementos esenciales que debe conside-
rar un informe de evaluacin son:
- Resumen ejecutivo: en esta seccin se res-
ponden brevemente las preguntas definidas en
los trminos de referencia y en la matriz de
evaluacin, y se exponen las principales con-
clusiones y recomendaciones de la evaluacin.
- Metodologa: descripcin de la metodolo-
ga usada durante la fase preparatoria de la
evaluacin y de la misin sobre el terreno, los
mtodos de recoleccin de datos y de anlisis
de la informacin.
7. En el captulo 6 se desarrollan en detalle las diversas tcnicas de recoleccin de datos, y se dan algunas recomendaciones ge-
nerales tanto para este proceso como para la interpretacin de resultados.
- Resultados de la evaluacin: es el texto
principal del informe. Esta seccin debe res-
ponder los objetivos y las preguntas concre-
tas e hiptesis definidas en los trminos de
referencia y en la matriz de evaluacin. Aqu
se desarrollan al detalle los resultados de la
evaluacin y las recomendaciones, incluyen-
do evidencia concreta de la informacin y las
conclusiones.
- Conclusiones y recomendaciones: puede
ser til separar las conclusiones de acuerdo a
los criterios de evaluacin y las recomenda-
ciones en trminos del objetivo general del
proyecto, los objetivos y las estrategias espe-
cficas, o cualquier tema en particular que haya
surgido como importante en los hallazgos de
la evaluacin.
- Anexos: Trminos de Referencia (TdR), cu-
rrculum del evaluador, figuras y tablas.
- Referencias bibliogrficas
3.4 La evaluacin
participativa
Es una dimensin participativa del desarro-
llo que abarca muchos conceptos similares,
involucra a las partes interesadas y a los be-
neficiarios del programa o proyecto en el
anlisis colectivo y la evaluacin del mismo.
Est centrada en las personas: las partes in-
teresadas y los beneficiarios del proyecto son
actores clave del proceso de evaluacin, y no
solamente un objeto de esto (PNUD, 1997).
La experiencia ha demostrado que los proyectos
sociales tienen ms posibilidades de xito cuando la
poblacin local se apropia del proyecto y se involucra
en los procesos de diseo, implementacin, monito-
reo y evaluacin. Ya se ha mencionado la importancia
de que los proyectos sean diseados e implementa-
dos en respuesta a una necesidad expresada por los

propios implicados. Si las iniciativas responden a una
necesidad planteada por la poblacin local, necesa-
riamente las mismas personas debern determinar
tambin qu es lo que significa un avance o una me-
jora sustancial en cuanto a dicha problemtica. Por
eso es fundamental que las personas impactadas por
el proyecto participen en determinar los parmetros
del monitoreo y la evaluacin. As, la participacin
debe ser una parte fundamental y natural del proceso
de evaluacin, tanto en los procesos de diseo, como
en las actividades de recoleccin de datos, el anlisis
y la evaluacin de los resultados y la formulacin e
implementacin de recomendaciones.
Algunas de las ventajas de un proceso de evalua-
cin participativo son:
- Promueve la definicin de parmetros com-
partidos de resultado y desempeo.
- Fomenta la corresponsabilidad.
- Facilita la confianza entre las partes.
- Crea compromiso entre los involucrados.
- Fomenta el aprendizaje, la gestin y otras ca-
pacidades locales de los beneficiarios.
- Al incluir a las partes involucradas en el anlisis
de problemas y en la propuesta de soluciones se
refuerza el sentido de apropiacin. Esto genera
mayor apertura a las recomendaciones de la
evaluacin y facilita la introduccin de cambios.
Principios bsicos de la evaluacin
participativa
Existen diferentes enfoques de evaluaciones parti-
cipativas, que comparten ciertos principios bsicos
Evaluacin Pgina 47
que los distinguen de los enfoques de evaluacin
convencionales:
- Intervencin: el mismo diseo del proyecto lo
abre a la participacin e intervencin de las per-
sonas directamente afectadas por un problema
y beneficiarias de la intervencin. La poblacin
debe estar involucrada en todas las etapas de
la implementacin del proyecto, incluso en el
seguimiento de las actividades y en la evaluacin.
- Negociacin: se negocia y acuerda con los
beneficiarios qu ser monitoreado y evaluado,
as como los mtodos y las herramientas de re-
coleccin de datos. Por otro lado, las estrategias
y los procedimientos para el anlisis de infor-
macin y la difusin de los resultados tambin
deben retomar los aportes de la poblacin local.
- Aprendizaje: se acuerda con las personas in-
volucradas cmo se retomarn las lecciones
aprendidas para lograr mejoras sustanciales en
el futuro. En este proceso, es fundamental tener
claramente definido cmo se difundirn las bue-
nas prcticas y su promocin, de manera que
el aprendizaje permanezca y sea apropiado por
los beneficiarios.
- Flexibilidad: los proyectos de desarrollo se
afectarn por una diversidad de factores fuera
del control de los responsables. Por lo tanto, es
importante estar conscientes de la necesidad de
ser flexibles y adaptarse a cambios inesperados.
La evaluacin participativa se distingue de las eva-
luaciones convencionales en diferentes aspectos
(ver Tabla 7).
Pgina 48 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Tabla 7. Distincin entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas

Evaluacin Convencional Evaluacin Participativa

Ms orientadas por el donante y dirigidas a asegurar la res- Orientadas por los beneficiarios del proyecto, dando
ponsabilidad y la rendicin de cuentas. prioridad al aprendizaje y la apropiacin.
Las partes interesadas deciden sobre los planes de tra-
Las partes interesadas tienen un papel pasivo: proveen la infor-
bajo, realizan investigaciones, analizan datos y elaboran
macin requerida sin participar en el proceso de evaluacin.
recomendaciones.
nfasis en el proceso: el objetivo no es slo el de
cumplir los requisitos formales, sino tambin desarro-
El nfasis se concentra en los resultados de la evaluacin.
llar las capacidades de los beneficiarios para evaluar su
entorno y actuar con base en esta apreciacin.
Indicadores de xito predeterminados, enfocados en la efi- La poblacin local determina sus propios indicadores
ciencia y la eficacia de los logros y el impacto del proyecto. de xito.
Diseo flexible: reconoce una gama ms amplia de
Diseo predeterminado: mtodos convencionales, centrados saberes, valores e intereses locales para guiar la
en lograr el mayor rigor y objetividad posibles. evaluacin (empleando por ejemplo la autoevaluacin y
mtodos simples adaptados a la cultura local).
Se emplean mtodos convencionales, como entrevistas Se emplean mtodos ms participativos, como entre-
estructuradas, mediciones, datos estadsticos, revisin de la vistas abiertas, grupos focales y tcnicas de valoracin
documentacin, observacin directa, etc. participativa rpida.
Fuente: Elaboracin propia con base en diversos documentos de referencia

Es recomendable lograr un equilibrio entre evalua-
ciones participativas y convencionales, buscando
la opcin ms adecuada con relacin al proyecto,
a las necesidades de evaluacin y al contexto. As,
puede ser que en ciertas circunstancias sea mucho
ms til una evaluacin convencional y en otros
una participativa. Al no haber ningn enfoque
definitivo para la evaluacin participativa, esta pue-
de ser adaptada al contexto y a las necesidades
y combinarse con evaluaciones convencionales.
La evaluacin participativa tiene la desventaja de
que suele requerir ms tiempo y recursos para
llevarse a cabo, y por lo general exige mayor ca-
pacitacin y preparacin por parte del facilitador
de la evaluacin. Existen lmites a la viabilidad de
la evaluacin participativa. A veces es demasiado
ambicioso esperar involucrar a los beneficiarios
en una evaluacin, ya sea por el contexto, su dis-
ponibilidad o una limitada apropiacin del proyec-
to (al no haber estado involucrados en todas las
etapas de diseo, implementacin y seguimiento).
En este sentido, es importante tener en mente
ciertos factores acerca de la participacin en los
procesos de MyE del proyecto (UNESCO, 2009):
- No todos los beneficiarios del proyecto que-
rrn involucrarse en el proceso de MyE. Esta
participacin requiere tiempo y energa que
no todas las personas estarn preparadas o
dispuestas a dar.
- Es necesario adaptarse al contexto y a las nece-
sidades de la poblacin. En este caso, se pueden
obtener muy buenos resultados empleando y
combinando diferentes tcnicas y herramien-
tas participativas de obtencin de datos y de
evaluacin.
- La participacin de la poblacin en la recolec-
cin de datos puede, por s misma, empoderar
a los involucrados al asignarles una responsabi-
lidad en el proyecto y fortalecer su formacin
en las tcnicas y habilidades necesarias (inves-
tigacin, entrevistas, etc.).
- Las evaluaciones participativas pueden contri-
buir a la construccin social de aprendizaje. El
proceso de anlisis colectivo sobre un tema en
particular puede resultar en una comprensin y
un aprendizaje mucho ms profundos, a travs de
cuestionamientos, dilogos y generacin de ideas.
Captulo 4
Seleccin de informacin
para el sistema de monitoreo
y evaluacin
 Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin Pgina 51

En esta seccin veremos en mayor profundidad
los procesos y las herramientas necesarias tanto
para el monitoreo como para la evaluacin. El
diseo del sistema de MyE se realiza desde el
inicio del proyecto (con posibles modificaciones
sobre la marcha) y consiste en la identificacin
y la seleccin del tipo de informacin que ser
necesaria para el MyE y los medios para obte-
nerla. Un sistema completo de MyE consta de
6 fases (Guijt y Woodhill, 2002).8 Veamos:
1. Identificacin de las preguntas de desempeo
2. Identificacin de las necesidades de infor-
macin e indicadores
3. Conocer la informacin base que se requiere
4. Seleccionar los mtodos de recoleccin de
datos
5. Identificar el apoyo prctico necesario para
la recoleccin de datos
6. Organizar el anlisis, la retroalimentacin
y el cambio
Las necesidades especficas de informacin se pue-
den identificar reflexionando sobre las preguntas
que se quieren responder (preguntas de desem-
peo clave) con el MyE; la identificacin de los
cambios que se espera observar (indicadores); la
comparacin de la situacin inicial (lnea base) con
la situacin intermedia y final (metas), y los medios
para verificar los logros (medios de verificacin).
4.1 Preguntas de desempeo
Comnmente, cuando comenzamos a disear el
sistema de MyE, se pasa directamente de elaborar
los objetivos de la intervencin a la formulacin
de los indicadores. Esto puede ser problemtico,
pues existe el riesgo de perderse en el detalle
de los indicadores y su adecuado diseo, y no
nos detenemos a pensar por qu los indicadores
que proponemos son de utilidad y de qu forma
podran apoyar el proceso de adopcin de deci-
siones. Formular preguntas de desempeo claves
para cada nivel de objetivos (ver Tabla 8), antes
de la elaboracin de indicadores, puede ayudar
de manera significativa a guiar el MyE de tal for-
ma que realmente sirva a nuestras necesidades
y permita mejorar el desempeo del proyecto
(Guijt y Woodhill, 2002).

Tabla 8. Preguntas de desempeo para cada nivel de intervencin

Nivel de intervencin Tipo de preguntas

Objetivo general Qu impacto ha tenido la intervencin del proyecto?
Objetivo especfico Qu se ha conseguido como consecuencia de los resultados?
Resultado Qu hemos producido como consecuencia de las actividades del proyecto?
Actividad Qu hemos hecho? La actividad se lleva a cabo adecuadamente y a tiempo?

8. En esta seccin nos enfocaremos en las primeras tres fases, y las subsiguientes se vern en los captulos 6 y 7.
Pgina 52 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

En la Tabla 9 presentamos ejemplos de preguntas nivel de intervencin, y los indicadores que se

de desempeo (generales y especficas) para cada desprenden de ellas.

Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo)

Nivel de intervencin Pregunta clave Pregunta clave especfica Indicador

- Aumento del % de poblacin

rural en los distritos con
acceso al agua potable (del
actual 20% al 35%).
- Reduccin del tiempo nece-
Cules son los efectos del De qu manera el proyecto
sario para las mujeres en el
acceso de los beneficiarios al ha mejorado el acceso al agua
Objetivos abastecimiento de agua (de 2
uso de/ satisfaccin con los potable de los beneficiarios
horas a 30 minutos en los 3
bienes o servicios entregados? identificados?
pueblos de referencia para el
monitoreo).
- Aumento de la cantidad de
agua utilizada en cada familia
(de 20 a 40 litros).
- Capacidad de entrega de los
- Cmo son utilizados los re- puntos de agua (2.000 litros
sultados fsicos? por da).
- Los servicios o productos - Contribucin comunitaria
entregados funcionan segn - Cmo ha mejorado la dis- (20% del total) a los costos de
lo planeado? ponibilidad del agua a nivel construccin e implementa-
- Quin utiliza los servicios y comunitario? cin.
productos? - Se han desarrollado las ca- - Nivel de contribucin de los
- Cules capacidades se han pacidades de la comunidad usuarios (1$ por familia/sema-
Resultados creado o fortalecido a travs para la operacin y el man- na).
de la entrega de los servicios tenimiento (O&M) de los - Al menos el 50% de la manu-
o productos? puntos de agua? tencin de los puntos de agua
- Cmo ha cambiado el siste- - Cmo se han establecido est a cargo de la comunidad.
ma organizativo o estructu- las capacidades O&M a nivel - Tipo y calidad de las activida-
ral? de distrito? des de O&M realizadas a nivel
- Cmo funcionan los servi- comunitario.
cios o productos despus del - Al menos el 90% de la manu-
cierre del proyecto? tencin de los puntos de agua
est a cargo del distrito.
- Se han creado y entregado - Cules son los resultados
- Nmero de puntos de agua
los servicios o productos fsicos?
en funcin.
Actividades segn lo planificado? - Se ha aumentado la dispo-
- Nmero de comits de usua-
- Cules son los resultados nibilidad de agua segn lo
rios de agua establecidos.
fsicos? planificado?
Fuente: Gosparini et al., 2004.
 Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin
Una vez formuladas las preguntas, el siguiente paso
consiste en identificar la informacin necesaria
para responderlas. Con este fin, se definen indi-
cadores para cada nivel de intervencin.
4.2 Indicadores
objetivamente
verificables
Los indicadores son las descripciones operativas
(cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y ubicacin)
de los objetivos de un proyecto (Comisin Euro-
pea, 2002). Los indicadores permiten especificar
la forma en que se verificar el grado de cum-
plimiento de los resultados y objetivos. Estos se
formulan a manera del efecto esperado (o cambio
que se quiere generar) para cada nivel de la lgica
de intervencin. En el caso de las actividades, los
indicadores se formulan como medios (insumos)
y recursos (presupuesto) necesarios.
De manera general, los indicadores sirven para:
- Clarificar la lgica entre las actividades, los
resultados y los objetivos del proyecto.
- Focalizar de forma ms especfica la inten-
cin del proyecto, al indicar qu se quiere
lograr, con qu caractersticas, en dnde,
en qu tiempo, para qu poblacin, etc.
- Medir el avance y los logros permiten sa-
ber si efectivamente se est realizando lo
planeado y conocer el impacto de nuestra
accin.
- Informar la toma de decisiones para hacer
cambios en el curso de la accin.
- Revisar el desempeo del proyecto y del
equipo encargado de su ejecucin, as como
los tiempos y recursos disponibles.
Los indicadores describen el avance del proyecto y
son esenciales para todo su MyE. Una formulacin
correcta de los indicadores es crucial para todo el
sistema de MyE, porque funcionan como mapa
Pgina 53
para guiar las actividades, al definir claramente las ne-
cesidades y el enfoque para la recoleccin de datos.
Formulacin de indicadores
En la formulacin de los indicadores, se debe to-
mar en cuenta que:
- Se pueden emplear varios indicadores pa-
ra cada resultado y objetivo, pero es re-
comendable usar los menos posibles para
simplificar y evitar hacer un sistema de MyE
complejo, caro y poco gestionable. En cual-
quier proyecto, el nmero de indicadores
se reduce a medida que se sube en la lgica
de intervencin, con ms indicadores para
resultados y menos para objetivos espec-
ficos y generales.
- Usar diferentes tipos de indicadores (cuan-
titativos y cualitativos) ayuda a medir de
mejor forma el avance y el impacto. Los
cuantitativos permiten un anlisis ms sim-
ple y objetivo, mientras que los cualitativos
son ms difciles de verificar pero miden
mejor el cambio profundo que se est dan-
do (PNUD, 2009).
- La definicin de los indicadores debe ser un
proceso participativo, para asegurar tanto la
apropiacin del proyecto y de los procesos
de MyE, como la efectividad de los mismos.
Los principales involucrados en el proyecto
tendrn una idea ms clara sobre los cam-
bios que esperan ver, cmo identificarlos
y en dnde encontrar la informacin para
medirlos.
- La formulacin debe ser flexible, lo que
permite que los indicadores sean revisa-
dos ante cambios en el contexto y a partir
de la experiencia de la implementacin del
proyecto.
- Los indicadores deben poder emplearse en
diferentes momentos del proyecto, no slo
al final. En este caso se pueden formular
Pgina 54 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

metas intermedias que permitan conocer - La cantidad: cunto?

el avance que tenemos para la consecucin
- La calidad: qu? cmo?
de un indicador final.
- El periodo: a partir de cundo? por cunto
Para formular indicadores (ver Tabla 10) es necesa-
tiempo?
rio considerar los siguientes aspectos para cada re-
sultado intermedio, para el objetivo especfico y en - El lugar: en dnde?
caso de que sea necesario, para el objetivo general:
- El punto de referencia: en comparacin
- Los beneficiarios: quin? con qu o cunto?

Tabla 10. Pasos para la formulacin de indicadores (texto de ejemplo)

1.er Paso Objetivo especificado Los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de la produccin de caf.
Mil pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendi-
2. Paso Cantidad
miento promedio de caf en un 30% (pasan de una produccin x a y).
Mil pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendi-
3.er Paso Calidad miento promedio de caf en un 30% (de x a y) con certificacin
orgnica.
Mil pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendi-
4. Paso Tiempo miento promedio de caf en un 30% (de x a y), con certificacin
orgnica, entre septiembre de 2009 y septiembre de 2011.
Fuente: elaboracin propia con base en CE, 2002.

Caractersticas de los indicadores

Si bien distintos tipos de proyectos requieren indicadores muy diferentes, cualquier indicador de calidad
o inteligente9 debe cumplir ciertas caractersticas (ver Tabla 11):

Tabla 11. Caractersticas de los indicadores

Un indicador debe ser:
El indicador da informacin sobre los elementos particulares que se quieren
Especfico
modificar. Qu medidas, con qu especificaciones y en qu lugar?
El indicador es confiable al permitir medir clara y objetivamente los alcances.
Medible
Puede ser medible tanto un indicador cuantitativo como uno cualitativo.
El indicador establece metas realistas y los datos para medirlo estn disponibles
Alcanzable
a un costo y esfuerzo razonables.
El indicador es relevante para el proyecto y especficamente para el resultado u
Relevante objetivo deseado. Uno puede preguntarse: es sta la mejor manera de saber si
se ha alcanzado el objetivo?
El indicador debe expresar plazos y tiempos sobre cundo se alcanzarn las
Enmarcado en el tiempo
metas.
Fuente: Elaboracin propia con base en CE, 2002.

9. SMART, por el acrnimo en ingls de Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timely.
 Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin
Si bien la seleccin de los indicadores es una parte
importante de la planeacin del sistema de MyE,
desarrollado desde la fase inicial del proyecto, no
siempre se pueden determinar todos los indica-
dores desde un principio. Por esto es necesario
dejar abierta la posibilidad de que los indicadores
formulados se adapten a nuevas circunstancias
o necesidades y tener la flexibilidad de agregar
nuevos indicadores cuando ya el proyecto y el
proceso de MyE estn en marcha. Puede ser que
los efectos no planeados de un proyecto hagan ne-
cesarios nuevos indicadores para medir el impacto.
He aqu algunas de las razones por las que un indi-
cador puede dejar de ser til al proyecto (Bakewell
et al., 2003):
- La informacin que se requiere para medir
el indicador es demasiado difcil de obtener
o es poco confiable.
- Factores externos al proyecto generan ms
impacto y cambios en los indicadores que
el mismo proyecto.
- No hay un cambio significativo en la in-
formacin del indicador conforme pasa el
tiempo, lo cual puede significar que el pro-
yecto no est teniendo un impacto notable
o que no hay una relacin directa entre las
actividades del proyecto y el indicador.
Ser claros con los temas transversales
Los temas transversales (gnero, empoderamiento,
participacin, etc.) son fundamentales en la formula-
cin de proyectos y esto se debe tener en conside-
racin en el M&E para la identificacin de indicadores
adecuados. De hecho, mientras todos estn de acuer-
do con la promocin de la participacin o de la igual-
dad de gnero, la interpretacin de estos conceptos
puede variar. Por ejemplo, el anlisis de gnero en una
accin de ayuda alimentaria podra interpretarse como
el acceso de las mujeres a la distribucin de alimentos
o como el efectivo control de los recursos por parte
de las mujeres. Los indicadores sern diferentes en los
dos casos: en el primero ser el nmero de mujeres
que reciben alimentos, mientras que en el segundo se-
rn ms cualitativos (por ej.: participacin y papel de las
mujeres en los comits de distribucin de alimentos).
Pgina 55
Categoras de indicadores
Por sus caractersticas
Cuantitativos: son medidas estadsticas que miden
los logros en:
- Nmero
- Porcentaje
- Frecuencia
- Tasa (por ejemplo, tasa de mortandad in-
fantil, 100 de cada 1.000)
- Proporcin (por ejemplo, proporcin de
mujeres del total de la poblacin)
Cualitativos: Reflejan un comportamiento, una si-
tuacin o una descripcin de cmo se hacen o
perciben las cosas. Pueden ser opiniones, actitu-
des, prcticas y comportamientos de la poblacin
hacia una situacin o en relacin con un tema. En
las personas, los indicadores cualitativos pueden
incluir cambios en actitudes, comprensin, conoci-
miento, sensibilizacin o empoderamiento. Miden
los avances en trminos de:
- Cumplimiento con.
- Calidad de.
- Las caractersticas
- Grado en el que
- Nivel de.
- Percepcin acerca de.
Indicadores sustitutos o Proxy: para aquellos casos
en los que no hay datos disponibles para los in-
dicadores ideales, o que es muy difcil o costoso
obtener estos datos, se pueden emplear indica-
dores sustitutos o proxy para medir el objetivo.
No es una medida directa de la situacin sino una
forma paralela de obtener la informacin con base
en una relacin conocida entre ambas variables.
Por ejemplo, ante la falta de datos sobre la co-
rrupcin en algunos pases, muchas agencias de
Pgina 56 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
cooperacin emplean informacin de encuestas
sobre la percepcin del nivel de corrupcin en el
pas como un indicador alternativo. De forma simi-
lar, la medicin del ndice de Desarrollo Humano
por agencias de la ONU emplea el indicador de
expectativa de vida al nacer como un indicador
sustituto de las condiciones de vida y de servicios
de salud (se puede hacer una correlacin entre
el nmero de aos que vive la gente y las condi-
ciones de vida y de servicios de salud en un pas)
(PNUD, 2009).
Cmo mejorar la calidad
de los indicadores?
Una debilidad muy comn en la formulacin de in-
dicadores es hacerlos demasiado generales o ni-
camente cuantitativos, por ejemplo: un indicador
como Nmero de Ministerios de Gobierno que
tienen una estrategia de equidad de gnero no
considera si esta estrategia es adecuada, si se apli-
ca correctamente, si ha tomado en consideracin
las necesidades planteadas por la sociedad civil, etc.
Un indicador ms completo podra complemen-
tar lo cuantitativo con elementos cualitativos, por
ejemplo: Nmero de Ministerios de Gobierno que
tienen una fuerte estrategia de gnero, desarrollada
en consulta con la sociedad civil. Como se puede
ver, es muy importante que un indicador refleje lo
que es realmente importante, para saber si realmen-
te hemos logrado nuestros objetivos. As, para que
un indicador sea lo ms completo posible, es ne-
cesario que est desagregado e incluya indicadores
tanto cuantitativos como cualitativos (PNUD, 2009).
Por el nivel de intervencin
Se requieren diferentes tipos de indicadores para
analizar y revisar el avance en cada etapa de la
jerarqua de intervencin (ver Tabla 12). As, en
el enfoque de marco lgico, se pueden identificar
tres tipos de indicadores:
- Indicadores de Proceso para las Actividades
- Indicadores de Efecto (o impacto) para los
Resultados
- Indicadores de Impacto para el Objetivo
general y los Objetivos especficos
Por lo general, a medida que se pasa de las acti-
vidades al objetivo general o meta en la jerarqua
de intervencin, la informacin del MyE tiende a
perder concrecin. En el nivel de las actividades
y los resultados es mucho ms fcil de medir y
mostrar avances en los indicadores al ser informa-
cin sobre procesos y productos. Sin embargo, el
impacto del conjunto de productos o resultados
es por lo general ms difcil de determinar y ms
complicado de medir (Guijt y Woodhill, 2002).
Indicadores de Proceso
Son indicadores sobre la realizacin de las activi-
dades, enfocados en medir eventos importantes
que puedan reflejar el resultado de la ejecucin
de varias actividades. Si bien estos indicadores
describen acciones, etapas y procesos que condu-
cen a los resultados, por s mismos no aseguran
que se logren los resultados. Sin embargo, son
importantes, debido a que son insumos bsicos
del proceso de MyE. Las fallas o el mal desempeo
de resultados u objetivos muchas veces dependen
de fallas en la implementacin de las actividades, y
estos indicadores permiten identificarlas.
Los indicadores de proceso permiten adems
precisar la estrategia que se sigue al monitorear
la calidad de los procesos en curso con la parti-
cipacin de la poblacin involucrada. El nivel de
cumplimiento con los tiempos y el presupuesto
programado se puede medir como un indicador
paralelo de proceso.
La matriz de marco lgico no prev la inclusin
de indicadores de proceso (en la seccin de ac-
tividades se incluye, en lugar de indicadores, un
resumen de los recursos y costos del proyecto),
aunque pueden ser incluidos para facilitar el mo-
nitoreo de los avances.
Ejemplos de indicadores de proceso:
- Nmero de participantes en un taller
- Nmero de talleres de capacitacin impartidos
- Nmero de beneficiarios de la entrega de
ayuda alimentaria
 Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin
Indicadores de Efecto
Son indicadores para medir el progreso y los
cambios generados a nivel de resultados y obje-
tivos especficos. Para el caso de la medicin de
los resultados, los indicadores de efecto emplean
descripciones especficas (de cantidad, calidad y
tiempo) de los productos generados.
Es importante que los indicadores de efecto no
sean un resumen de los productos generados, sino
el efecto de tener dichos productos: deben medir
cambios en las condiciones o capacidades y no la
entrega de productos o servicios. Para que estos
indicadores reflejen la calidad del efecto que se
produce, se recomienda considerar:
- Descripcin de la calidad: no basta con que
algo se produzca, se modifique o se cambie. Es
necesario que este cambio o logro tenga las cua-
lidades que consideramos adecuadas. As, los in-
dicadores cuantitativos deben ir acompaados
de especificaciones cualitativas que describan el
cambio ideal y la utilidad para los beneficiarios.
- Sostenibilidad: un indicador esencial para
medir la calidad es su capacidad de producir
efectos aun despus del cierre del proyecto.
Algunos factores relacionados con la soste-
nibilidad son: aceptacin cultural, social e
institucional de las soluciones y los cambios
propuestos e introducidos; continuidad econ-
mica y financiera; capacidades y conocimientos
adquiridos; variables organizativas, y participa-
cin de la poblacin involucrada en el diseo
y la ejecucin del proyecto.
- Fortalecimiento de capacidades: aunque
no todos los proyectos tienen como compo-
nente central el fortalecimiento de capacidades
locales, es importante considerarlo y reflejarlo
en la medicin, pues est directamente vincu-
lado con el empoderamiento de la poblacin
local y la sostenibilidad de los resultados.
- Participacin: en la medida en que los grupos
meta y beneficiarios del proyecto participen en
Pgina 57
su diseo y en su implementacin, el proyecto
tendr ms pertinencia con relacin a las ne-
cesidades de la poblacin local y tendr ms
posibilidades de ser sostenible en el tiempo.
En este sentido, es fundamental incluir indica-
dores sobre el nivel de participacin que se ha
logrado a raz de la intervencin.
Ejemplo de indicador de efecto:
Resultado - Servicio mejorado: al final
del cuarto ao de ejecucin del proyecto, 23
pueblos rurales de La Esmeralda, cada uno con
una poblacin de 2.500, estn servidos con 115/
litros/persona por da de servicio continuo de
agua potable (Ortegn et al., 2005).
Indicadores de Impacto
Son indicadores que miden el cambio logrado en
el mediano o largo plazo, al final del proyecto o
incluso despus de su cierre. Estn directamente
relacionados con la medicin de nuestro objetivo
general (en algunos casos con el objetivo especfi-
co) y ayudan a revisar que el cambio positivo que
se buscaba realmente se haya logrado. El impacto
puede ser un cambio social, econmico, poltico,
ambiental o de comportamiento y se puede dar
a nivel local, regional o nacional. Cuando se habla
de indicadores de impacto ms amplios, de con-
tribucin a un objetivo general a nivel regional o
nacional, su medicin puede ser ms complicada,
debido a que involucra datos y estadsticas macro
sobre niveles de bienestar social y econmico
que en algunos pases o en ciertos momentos no
estn disponibles. Adems porque al ser proble-
mticas ms amplias, es muy complejo determinar
el impacto de nuestra accin especfica en una
situacin sobre la cual pueden influir mltiples
factores. En estos casos, para mejorar el alcance y
la posibilidad de reunir los indicadores de impacto,
se pueden emplear indicadores proxy o substitu-
tos y es muy recomendable emplear indicadores
complementarios, cuantitativos y cualitativos.
Pgina 58 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Ejemplo de indicador de impacto: los pueblos rurales de Esmeralda atendidos por

el proyecto, ha declinado en un 15% con relacin
Objetivo Especfico - Salud Mejorada: Al final
al ao base (Ortegn et al., 2005).
del cuarto ao de ejecucin del proyecto, el X%
de diarrea infantil (nios de 5 aos o menos) en

Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervencin

Lgica de Tipo
Caracterstica Qu miden?
Intervencin de Indicador
IMPACTOS:
Descripcin del cambio logrado en el Ha alcanzado los cambios sosteni-
Indicador de mediano o largo plazo, al final del pro- bles, de largo plazo? En qu medida
Objetivo general
impacto yecto o incluso ms all de su finaliza- es responsable el proyecto de estos
cin, a nivel local, regional o nacional. cambios? Qu otras consecuencias
positivas o negativas tuvo el proyecto?
Descripcin de los cambios genera- CAMBIOS:
Indicador de dos que permiten conseguir el ob- Qu cambios se han registrado como
Objetivo especfico efecto o de jetivo y reflejan la calidad del efecto consecuencia de los resultados o pro-
impacto que se produce y la diferencia con la ductos y en qu medida contribuyen al
situacin inicial. propsito del proyecto?
RESULTADOS:
Descripciones especficas (de canti-
Indicador de Qu productos o servicios tangibles y
Resultados dad, calidad y tiempo) del uso de los
efecto directos ha prestado el proyecto como
productos que se generan.
resultado de las actividades?
Describen acciones, etapas y proce- ESFUERZOS
Indicador de sos que indican la implementacin Se han completado a tiempo las acti-
Actividades
proceso de lo planeado y que conducen a los vidades planeadas? Se ha respetado el
resultados. presupuesto?
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin de Guijt y Woodhill, 2002.

El proceso de MyE se basa primordialmente en la
comparacin. Los indicadores que definamos nos
permitirn obtener informacin sobre la situacin
generada por la intervencin del proyecto. Para
conocer el nivel de impacto de nuestra accin
esta informacin debe ser comparada, y esta com-
paracin puede hacerse de tres formas (Guijt y
Woodhill, 2002):
1. Comparar la situacin inicial o anterior
a la del proyecto con la situacin despus
de la intervencin.
2. Comparar los cambios percibidos en el
contexto o territorio del proyecto con los
cambios en otros lugares similares.
3. Comparar las diferencias entre dos grupos:
Uno que haya trabajado con el proyecto y
otro que no (grupo de referencia).
Para hacer una comparacin de los indicadores
y medir nuestro impacto, es recomendable em-
plear informacin de lnea base, ya sea que ha-
ya sido recopilada antes de la intervencin, en
la primera medicin de avances, o a travs de
fuentes secundarias (documentacin existente:
encuestas nacionales o estudios e investigaciones).
Tambin se deben definir las metas por alcanzar,
estableciendo claramente el nivel de cambio que
se espera conseguir (PNUD, 2009).
 Seleccin de informacin para el sistema de monitoreo y evaluacin
4.3 Lneas base y metas
La lnea base es el estndar bsico contra el cual
se medirn todas las metas futuras. Es la base para
medir el cambio. La lnea base es importante porque
establece el punto de comparacin desde el cual se
medir el cambio: permite verificar el avance, el lo-
gro o el impacto contra una situacin que prevaleca
antes de nuestra intervencin. Sin la informacin de
lnea base es muy difcil valorar el cambio generado
y hacer el MyE adecuadamente. En ocasiones, ser
necesario adaptar la informacin de indicadores a
los datos disponibles en lneas base que ya existen,
tales como encuestas o estadsticas nacionales.
Idealmente, esta informacin se rene en conjunto
con los beneficiarios del proyecto en la etapa de
diseo. Se puede reunir a partir de la informacin
recogida en los estudios de factibilidad y otros docu-
mentos relacionados con la preparacin del proyecto.
Sin embargo, para algunos resultados programados o
para ciertas actividades, es posible que esta informa-
cin no haya estado disponible desde la formulacin
del proyecto, por lo que ser necesario obtenerla
durante la ejecucin.Ya sobre la marcha, la lnea base
puede obtenerse de (Guijt y Woodhill, 2002):
- Primeras mediciones como punto de partida.
- Levantamiento de lneas base durante la
implementacin, conforme se inician los
procesos de cambio (por ejemplo, levanta-
miento de lnea base al formarse el grupo
de microcrdito, al iniciar las capacitaciones
sobre manejo de residuos, etc.).
- Utilizacin de la documentacin existente.
Cuando la lnea base se recoge despus de implemen-
tado el proyecto y la informacin inicial no existe,
es posible obtener informacin aproximada sobre la
situacin inicial con preguntas sustitutas. Estas pre-
guntas estn relacionadas con la percepcin de la gente
acerca de sus circunstancias actuales en comparacin
con su situacin anterior (hace x nmero de aos). En
caso de que no haya informacin de lnea base y que
las preguntas sustitutas no sean viables, pueden en l-
tima instancia modificarse los indicadores empleados.
Pgina 59
Recomendaciones para el desarrollo
de la Lnea Base
La mayora de los proyectos tienen grandes
dificultades con las lneas de base y pocos
cuentan con una que sea til para juzgar el
cambio. Algunos de los problemas ms comu-
nes que plantean los estudios de base son que
se hacen tarde o nunca, son excesivamente
detallados o demasiado generales e irrele-
vantes, parten de una muestra demasiado
grande que sobrepasa la capacidad analti-
ca del proyecto o de los coejecutores, no
prevn un grupo de referencia [] (Guijt y
Woodhill, 2002).
Para evitar estos problemas, se recomienda rea-
lizar la lnea base una vez que se haya elaborado
y revisado la matriz de marco lgico del proyecto,
para asegurar que la informacin que se rena sea
acorde con los resultados, objetivos e indicadores.
Se recomienda asimismo tener en cuenta lo si-
guiente (Guijt y Woodhill, 2002):
1. Recoja solamente la informacin que va
a utilizar. Como regla general, se debe re-
copilar informacin de lnea base que est
relacionada directamente con las preguntas
e indicadores que se hayan identificado.
2. Planee la obtencin de informacin de lnea
base al igual que en los dems procesos de
recoleccin y anlisis de datos.
3. Asegure que sea un proceso viable y realista.
Tenga en cuenta que una lnea base siempre se-
r una aproximacin y nunca podr ser exacta.
4. Adopte mtodos creativos de recoleccin
de la informacin.
5. Incluya informacin relativa al gnero.
Metas
Una vez que tengamos la lnea base, existen ele-
mentos suficientes para establecer la meta de cam-
bio del proyecto. Las metas se pueden fijar para
el trmino del proyecto o para avances cada ao,
Pgina 60 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
semestre o trimestre. La meta depender del pe-
riodo de intervencin del proyecto, del programa
en el que se inserta y de las actividades. Tambin
depender del tipo de intervencin que sea, pues
ciertos cambios toman ms tiempo que otros (por
ejemplo: cambios en prcticas agrcolas susten-
tables sern de ms largo plazo, mientras que la
atencin inmediata en situaciones de emergencia
ser una meta de corto plazo). Es importante te-
ner en cuenta que aunque el desarrollo social sea
un proceso de largo plazo, la inclusin de metas
especficas en los indicadores del proyecto permi-
te a los involucrados ir identificando seales del
cambio o de un impacto ms amplio.
Cul es la diferencia entre
Indicadores y Metas?
- Los indicadores son neutrales (por ejemplo: N de
acciones independientes realizadas por parte de los
grupos o instituciones locales).
- Las metas son indicadores de avance, con un valor
asociado (por ejemplo: al menos 8 de las acciones
independientes son realizadas por parte de los gru-
pos o instituciones locales).
Es fundamental que la lnea base y las metas sean
coherentes y estn alineadas con los indicadores,
usando las mismas unidades de medicin (ver Tabla
13). Las metas que se fijen dependern tambin del
nivel de intervencin y el tipo de indicador que se
est formulando (si es de proceso, de efecto o de
impacto). Para el nivel de indicadores de efecto, las
metas pueden ser mucho ms realistas y en perio-
dos de tiempo ms cortos. Si no es posible fijar
metas para periodos de corto o mediano plazo, es
posible que el indicador que se haya formulado sea
demasiado ambicioso y sea necesario reformularlo.
Tabla 13. Indicadores, Lneas Base y Metas (texto de ejemplo)
Indicador de Resultado Lnea Base
Al finalizar el proyecto se ha reducido 2005: El 60% de la
el ndice de analfabetismo entre la poblacin femenina
poblacin femenina de la comunidad de San Jos sabe
de San Jos, en un %. leer y escribir.
Fuente: Elaboracin propia
4.4 Medios de verificacin
Para que un indicador sea medible, la informacin
debe estar disponible fcilmente y a un costo ra-
zonable. Al definir los resultados, objetivos y los
indicadores correspondientes, es importante con-
siderar cmo y en dnde se obtendrn los datos
durante el proceso de monitoreo y evaluacin.
Tener medios de verificacin claramente identi-
ficados facilita el establecimiento de sistemas de
monitoreo y contribuye de forma significativa a
asegurar que los proyectos sean evaluables.
La columna de medios de verificacin de la matriz
de marco lgico permite, al responsable del pro-
yecto, identificar fuentes existentes de informa-
cin y hacer la planeacin necesaria para reunir los
datos. Esta identificacin ayuda mucho a aterrizar
el proyecto, pues si los planes o indicadores son
demasiado ambiciosos, puede ser muy difcil o
muy costoso obtener evidencia acerca del avance
y el impacto de la iniciativa. As, los medios de
verificacin son una buena forma de asegurar que
los indicadores son medibles y que la iniciativa es
realista y alcanzable (PNUD, 2009).
Es muy importante revisar que los medios de ve-
rificacin sean los necesarios y suficientes para
obtener los datos requeridos. La identificacin
de los medios de verificacin se debe hacer en
coordinacin con los actores clave involucrados en
el proyecto, pues sern en gran parte los respon-
sables de ofrecer la evidencia sobre los cambios
y avances.
Meta al segundo ao Meta al finalizar
del proyecto el proyecto
2010: El 80% de la po-
2008: El 70% de la poblacin
blacin femenina de la
femenina de la localidad de San
localidad de San Jos sabe
Jos sabe leer y escribir.
leer y escribir.
Captulo 5
Recoleccin de informacin
para el monitoreo
y la evaluacin
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
La recoleccin de informacin puede ser necesaria
en varios momentos del proyecto:
- En la etapa de diseo, para obtener datos
de lnea base.
- Durante la implementacin del proyecto,
al desarrollar actividades especficas del
monitoreo (mensual, semestral o anual).
- Al finalizar el proyecto, en eventos o acti-
vidades especficas.
- Despus del cierre del proyecto, para de-
terminar los impactos y la sostenibilidad en
el largo plazo.
Una vez que se hayan identificado los resultados e
indicadores claves para monitorear, se debe elegir
la forma ms adecuada de reunir dicha informa-
cin. En la eleccin de la tcnica de recoleccin
de datos se debe considerar el tipo de informacin
que se quiere obtener, as como tambin el tamao
del proyecto, el tiempo y los recursos disponibles,
las personas que se encargarn de la recoleccin
de datos, las necesidades y disponibilidad de la
gente involucrada. De forma concreta, se debe ana-
lizar el tipo de proyecto, los tipos de indicadores
formulados, la duracin de la accin (cambios de
largo plazo o de corto plazo), el contexto local, el
inters de las partes involucradas en participar y la
finalidad de la recoleccin de datos (por ejemplo,
si es para el aprendizaje interno o si es para rendir
cuentas a donantes).
Las tcnicas de investigacin y recoleccin de in-
formacin pueden ser cualitativas o cuantitativas,
y estas pueden ser grupales o individuales. Hay
adems una gran variedad de tcnicas de apoyo
que pueden emplearse de forma complementaria
para reunir informacin. Es muy recomendable
adaptar el mtodo seleccionado a las necesidades
del proyecto y elegirlo de acuerdo a la informacin
que se quiera obtener. Se debe tener en cuenta y
analizar la diferencia entre informacin obtenida
por un mtodo y por otro, las implicaciones de
emplear mtodos individuales o grupales y qu
Pgina 63
tanto permiten la participacin de la poblacin
local.
En resumen, los factores para examinar en la
eleccin de la tcnica de recoleccin de datos
son: su factibilidad (considerando el contexto y las
posibilidades del proyecto), validez para los benefi-
ciarios, contextualizacin, confiabilidad, relevancia
y capacidad para reunir la informacin necesaria,
costo-beneficio y tiempo que se ha de invertir.
5.1 Muestreo
En muchas ocasiones no es posible obtener la in-
formacin deseada a travs de un censo general de
la totalidad de la poblacin objetivo. Puede ser que
el grupo poblacional sea demasiado amplio o que
los recursos disponibles (humanos, econmicos
o materiales) no sean suficientes para llevarlo a
cabo. En estos casos, es viable tomar una muestra
representativa de la poblacin total, que permita
generalizar sobre datos o conclusiones obtenidas
del segmento de poblacin seleccionada. La se-
leccin de la muestra de poblacin puede influir
significativamente sobre la confiabilidad de los
resultados finales de MyE. En la medida en que la
muestra se seleccione de forma imparcial y sea lo
ms representativa y amplia posible, la informacin
obtenida a partir de ella tendr ms confiabilidad.
Por lo tanto, para asegurar un buen muestreo, se
debe (Guijt y Woodhill, 2002):
- Precisar el marco de muestreo: descrip-
cin de la unidad que se estudiar (por ejemplo:
individual, familiar, comunitaria u organizacio-
nal).
- Determinar el tamao adecuado de la
muestra: el tamao de una muestra determi-
nar en gran medida la validez de los resultados
de la recopilacin de la informacin. El tamao
de la muestra se debe determinar con base
en el presupuesto y los recursos disponibles,
el tiempo con el que se cuenta y el necesario
para reunir la informacin; el tamao del grupo
Pgina 64 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
tambin depender del nmero de subgrupos y
el margen de error aceptable para la muestra.
- Seleccionar el mtodo de muestreo: una
vez determinado el tamao de la muestra, se
debe optar por un mtodo de muestreo: aleato-
rio o delimitado. El muestreo aleatorio consiste
en seleccionar a la poblacin sin conocimiento
previo o delimitacin de las caractersticas repre-
sentativas de la seleccin. Este tipo de muestreo
se emplea comnmente en procesos de reco-
leccin de datos ms amplios y no se recomienda
cuando el tamao de la muestra es reducido, pues
muy probablemente no ser lo suficientemente
representativo. El muestreo delimitado o inten-
cional (no aleatorio) consiste en seleccionar a la
poblacin con base en criterios determinados.
El muestreo delimitado se emplea ms en ejer-
cicios de recoleccin de datos pequeos. Tiene
la desventaja de no ofrecer la informacin ms
representativa, diversa u objetiva al estar basada
Tabla 14. Diferencias entre informacin cualitativa y cuantitativa
Cualitativa
Preguntas Qu? Quin? Cmo? Por qu?
Tipo de preguntas Abiertas
Interaccin Observacin o dilogo
Pequeo muestreo representativo seleccio-
A quin? nado especficamente para responder a las
necesidades.
Anlisis Interpretacin
Mtodos Entrevistas, observacin, textos escritos, etc.
Fuente: UNESCO, 2009.
Categoras de informacin por
fuente
Las fuentes de informacin se pueden clasificar
en dos tipos: fuentes primarias y fuentes secun-
darias. Para obtener informacin completa y que
responda a nuestras necesidades de MyE es muy
recomendable emplear las dos fuentes de infor-
macin.
en una poblacin predeterminada y seleccionada
por el mismo evaluador.
5.2 Categoras
de informacin
Categoras de informacin por tipo
La informacin que obtenemos puede clasificarse
en cualitativa y cuantitativa. La seleccin del tipo de
datos depender de la variable que queremos medir
y el tipo de anlisis que queremos hacer. La infor-
macin cuantitativa es por lo general ms simple y
consiste en datos numricos (como edad o ingreso),
o en datos cualitativos que puedan ser cuantificados
(categoras a las que se les puede asignar un valor,
como sexo). La informacin cualitativa es ms com-
pleja y difcilmente se puede reducir en categoras
delimitadas. Se refiere a descripciones, reportes,
respuestas a preguntas abiertas, opiniones a par-
tir de encuestas o entrevistas, etc. (ver Tabla 14).
Cuantitativa
Cunto? Cuntos?
Cerradas
Pregunta-Respuesta
Muestreo amplio, seleccionado normalmente
al azar.
Anlisis estadstico
Informacin secundaria, encuestas, observa-
cin, etc.
Informacin secundaria: las fuentes secunda-
rias son la primera fuente de datos que se debe
considerar. Es informacin primaria que fue ob-
tenida, recopilada y publicada por otras personas.
Por lo general, son fuentes documentales, como
datos demogrficos nacionales, regionales o loca-
les, reportes nacionales o internacionales, indica-
dores sociales y econmicos a partir de encuestas
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
y estadsticas nacionales, evaluaciones previas, pla-
nes estratgicos e investigaciones. La revisin de
informacin secundaria o documental puede ser
muy til para ubicar el contexto ms amplio de la
problemtica (por ejemplo, el contexto regional o
nacional de un proyecto local), y para comprender
la historia y la evolucin del tema sobre el cual se
est interviniendo en el proyecto.
La informacin secundaria puede servir para gene-
rar informacin de lnea base y de metas, y adems
puede ser especialmente relevante para medir
indicadores a nivel de objetivos especficos y ge-
nerales. Es asimismo una fuente de informacin de
bajo costo, en comparacin con la obtencin de
datos primarios. Sin embargo, en muchas ocasio-
nes las fuentes secundarias no proveen los datos
especficos requeridos para el proyecto (por lo
general, son datos ms macro y sobre indicadores
ms amplios), y la informacin disponible difcil-
mente estar actualizada. Por estas debilidades,
y por la necesidad de obtener informacin estre-
chamente vinculada con el proyecto, las fuentes
secundarias siempre deben ser complementarias
a la informacin primaria.
Informacin primaria: es informacin que se
observa o se obtiene directamente de las perso-
nas involucradas o vinculadas a la intervencin,
acerca de su situacin o experiencia directa con el
proyecto. Se refiere por lo general a informacin
sobre circunstancias, opiniones, valores, actitudes,
comportamientos, motivaciones, prcticas, conoci-
miento y experiencia. Es informacin crucial que
por lo general no est disponible en las fuentes de
informacin existentes y que se debe construir
como una tarea del mismo proceso de MyE. Por
lo general, es informacin de un nivel ms local,
cercano al proyecto.
10. La mayor parte del contenido de esta seccin fue tomado del Anexo D de Guijt y Woodhill, 2002. Es un material muy completo
y extenso que detalla ms de 30 mtodos de recoleccin de datos. Se recomienda consultarlo si se quiere obtener ejemplos y
ms informacin sobre tcnicas adicionales.
Pgina 65
5.3 Mtodos de recoleccin
de datos
Para la obtencin de informacin primaria exis-
ten diversos mtodos de recoleccin de datos, y
se recomienda emplear ms de una tcnica para
obtener la misma informacin con el fin de lograr
mejor calidad y mayor confiabilidad de los datos
(triangulacin de mtodos)(ver Tabla 15). A conti-
nuacin, se presentan los mtodos ms comunes10.
Mtodos bsicos
A. Recopilacin de mediciones
Es la medicin fsica de cambios en el tiempo
con relacin a un indicador, mediante el empleo
de una unidad de medida y un procedimiento e
instrumentos especficos. Ejemplos de este tipo
de informacin son: peso y talla de nios y nias
para medir indicadores de nutricin; nmero y
monto de prstamos para indicadores de crdito;
toneladas de produccin o calidad de los suelos
para indicadores de produccin agrcola. Es una
herramienta fundamental de MyE, pues permite
generar datos confiables y estadsticamente ve-
rificables que son fundamentales para medir el
cambio logrado y el impacto generado. El mtodo
que se emplee depender de los instrumentos
disponibles y de la especializacin de la persona
responsable de la medicin. Una vez que se renen
los datos necesarios, se pueden vaciar en tablas
o diagramas con nmeros o explicaciones. Poste-
riormente esta misma informacin se utiliza como
marco de comparacin en periodos posteriores
(Guijt y Woodhill, 2002).
Este mtodo es til, pues permite tener informa-
cin muy precisa. Sin embargo, es difcil emplear
Pgina 66 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
mediciones fsicas especficas para algunos indica-
dores de proyectos sociales. Otra desventaja es
que puede ser muy costoso y requerir en algunos
casos una alta especializacin tcnica.
B. Observacin directa
Implica la observacin de eventos, sucesos, pro-
cesos, relaciones y comportamientos. Antes de la
observacin se debe realizar un anlisis sobre la
informacin que se quiere obtener. Se recomien-
da hacer una lista de verificacin preliminar que
considere los objetivos del ejercicio y los puntos o
temas principales, segn la informacin necesaria y
la programacin del proyecto. Estos instrumentos
base se pueden retomar en ejercicios de obser-
vacin posteriores, para comparar los resultados
en el tiempo. Al tomar como base estas lneas
gua, el observador se ubica en el lugar de inters
y hace anotaciones sobre actividades, procesos,
discusiones, comportamientos, interacciones, pro-
ductos materiales y cualquier otra observacin
pertinente. Es importante que las valoraciones
hechas sean precisas, enfocadas y lo ms objetivas
posible.Tambin se recomienda que el observador
comparta y analice sus anotaciones y conclusiones
de la observacin con otras personas involucra-
das, ya sea miembros del equipo de trabajo o los
mismos beneficiaros del proyecto.
Este mtodo es fundamental para el MyE, porque
es una forma de verificar datos obtenidos por
medio de otros mtodos. Es una tcnica muy til,
pues permite revisar la operacin de un proyecto
mientras est en prctica.Tambin tiene la ventaja
de ser flexible, y puede adaptarse fcilmente a
circunstancias cambiantes. Es adems un mtodo
relativamente sencillo, que se emplea fcilmente
sin necesidad de una especializacin tcnica.
Su desventaja es que existe el riesgo de que sea
muy subjetivo o parcial, dependiendo mucho del
lugar, el momento o la poblacin que se decida ob-
servar. Igualmente puede ser muy difcil interpre-
tar comportamientos observados o una situacin
ajena al observador. De ah que la observacin
directa se recomiende como un mtodo comple-
mentario a otros mtodos.
La observacin participativa
Una alternativa a la observacin directa es la
observacin participativa, la cual implica que el
observador se involucra en las actividades y en el
contexto, en vez de mantener su distancia. Por lo
general se recomienda que el observador tome
notas una vez finalice su observacin para que
pueda introducirse de forma ms natural. Para un
ejercicio de observacin directa ms profundo, el
observador se inserta en el lugar de estudio por
un periodo determinado, a fin de conocer la vida
cotidiana o la experiencia de un grupo en relacin
con el proyecto, desde el interior del mismo grupo.
El objetivo es que el observador pueda introdu-
cirse en el contexto y entre las personas, siendo
aceptado como parte del grupo, con lo cual lograr
un conocimiento mucho ms profundo y relevante.
La desventaja es que es difcil combinar los pro-
cesos de observacin y registro de informacin
con los de participacin. Adems, que el obser-
vador sea aceptado como parte del grupo puede
tomar mucho tiempo, y es difcil asegurar que su
presencia no influya sobre los procesos naturales
del entorno.
Algunas recomendaciones
para el observador (Bailey, 1995)
- Recuerde que observar va ms all de la vista: es nece-
sario emplear todos los sentidos.
- Hay que observar todo, el contexto fsico, los compor-
tamientos y prcticas: quin viene, quin hace qu, con
quin, cundo, cmo, por qu, patrones, costumbres,
sucesos inesperados, etc.
- Poner atencin al lenguaje no verbal puede ser una
herramienta muy til para comprender mejor las acti-
tudes y opiniones de las personas.
- Al anotar sus observaciones, tome en cuenta que el
objetivo ltimo es comprender, no slo describir. La
mejor forma de lograr esto es a travs de una inmer-
sin profunda en el medio.
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
- Es necesario leer entre lneas y observar no slo lo
que est presente, sino tambin lo que est ausente.
Quin no est? Qu no se dice?
- Recuerde siempre ser respetuoso con las personas y
el entorno. Se debe tener el permiso explcito de las
personas para estar en un lugar y para observar un
evento o una situacin.
C. Cuestionarios y encuestas
Consiste en la obtencin de datos mediante pre-
guntas en cuestionarios entregados a la poblacin.
Las preguntas pueden ser de respuesta cerrada (s
no), o abiertas.Tambin pueden formularse pre-
guntas con respuestas fijas, que ayudan a obtener
informacin para ser analizada estadsticamente.
Algunos puntos para tener en mente:
- La lista de preguntas en un cuestionario
nunca ser exhaustiva y debe estar abierta
a recuperar informacin adicional, no ne-
cesariamente incluida desde un principio.
- Es fundamental que la lista sea empleada
y comparada en momentos distintos del
proyecto para medir el avance.
- Las preguntas son elaboradas de acuerdo a
las necesidades de cada proyecto u objeti-
vo especfico. Es importante que quien las
elabore tenga un conocimiento profundo
sobre el tema y est contextualizado con
los procesos del proyecto.
Los cuestionarios y las encuestas se emplean
normalmente para un amplio grupo de personas.
Ambos mtodos son muy tiles para obtener in-
formacin personal que difcilmente se comparte
en una entrevista o un dilogo abierto. La mayor
ventaja de las encuestas y los cuestionarios es
que se puede obtener informacin variada, sobre
temas distintos y de muestras de poblacin ms
grandes. Es tambin informacin fcil de analizar a
costos relativamente bajos, aunque poco profun-
da o analtica en trminos cualitativos. Por estas
razones es un mtodo fundamental para muchas
estrategias de MyE de proyectos.
Pgina 67
Sin embargo, se recomienda poco su uso en con-
textos en donde puede haber altas tasas de analfa-
betismo. Por lo general los cuestionarios emplean
preguntas cerradas, que ofrecen poca informacin
cualitativa y con datos casi siempre descontextua-
lizados. En resumen, se puede obtener una fotogra-
fa general de la situacin, pero quiz no se logre
obtener informacin de anlisis ms profundo.
D. Entrevistas
La entrevista es un dilogo con las personas a par-
tir de preguntas formuladas (analizadas y definidas
previamente, y adaptadas a las circunstancias o al
curso de las circunstancias) para obtener informa-
cin sobre su experiencia o su opinin acerca de
una situacin, problemtica o proyecto. Depen-
diendo de la informacin que se quiere obtener, las
entrevistas pueden ser individuales o colectivas (en
grupos pequeos o grandes). Si se necesita infor-
macin personal, conviene hacer entrevistas indivi-
duales. Cuando son temas que requieren un anli-
sis ms profundo o incluso conocer percepciones
y actitudes colectivas, las entrevistas grupales son
ms adecuadas. Las entrevistas se pueden hacer a
informantes clave (personas muy involucradas, que
pueden tener una percepcin y una experiencia
muy valiosas), beneficiarios, actores de otras or-
ganizaciones, equipo encargado del proyecto, etc.
Es una herramienta muy til para obtener la in-
formacin directamente de los beneficiarios, y
reducir las posibilidades de una interpretacin
subjetiva (aunque siempre existe el riesgo de un
sesgo por parte del entrevistador). Asimismo,
permite contar con informacin especfica que no
siempre se puede obtener por otros medios, ade-
ms de que la informacin de las entrevistas suele
ser de mayor profundidad al ser un proceso que
facilita un dilogo personal y de mayor confianza.
Las desventajas de las entrevistas es que requieren
mucho tiempo y pueden ser bastante costosas
en trminos de recursos humanos y financieros.
Finalmente, por lo general la informacin obtenida
es muy valiosa pero difcil de analizar.
Pgina 68 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Tipos de entrevistas
- Estructuradas: entrevista tradicional basada
en una lista de preguntas preestablecidas para
ser respondidas por los entrevistados. Tiene la
ventaja de un mayor orden, que facilita la fina-
lizacin oportuna de la entrevista sin desviarse
del tema u objetivo. Sin embargo, es poco flexible
al no permitir al entrevistador explorar otras
respuestas alternativas o conocer perspectivas
diferentes sobre una misma problemtica. Puede
tambin dar la impresin al entrevistado de estar
sometido a una evaluacin muy mecnica, lo
que genera un ambiente de desconfianza que
puede desalentar la participacin.
- Semiestructuradas: son menos formales
que las entrevistas estructuradas, se caracte-
rizan por permitir una secuencia ms flexible
del ejercicio y presentar preguntas abiertas,
lo que genera un dilogo de ms confianza y
apertura y facilita aportes alternativos. La pre-
paracin de este tipo de entrevistas requiere
la identificacin de temas o preguntas genera-
les, para posteriormente ir desarrollando las
preguntas especficas durante la entrevista. Se
recomienda que las preguntas sean sencillas, se
inicia con las ms fciles y se termina con las
ms complicadas o sensibles. Con este tipo de
entrevistas se obtiene informacin focalizada
sobre un tema, sin ser excluyente de visiones
o perspectivas alternativas. Es posible asimismo
obtener informacin variada en poco tiempo.
- Entrevistas temticas: antes de la entre-
vista se formula nicamente una gua con los
temas especficos que se quieren tratar, y las
preguntas se van formulando conforme se de-
sarrolla la entrevista, en funcin de la respuesta
de la persona o grupo. Su desventaja es que
es ms difcil obtener datos que sirvan para
un anlisis estadstico sobre el conjunto de la
poblacin, pues cada entrevista se adapta a las
circunstancias y no se tiene una informacin
especfica de comparacin.
- Entrevistas informales: se llevan a cabo
durante una conversacin informal. Permiten
obtener informacin y comprender, de manera
discreta, la opinin y percepcin de las personas
sobre la problemtica o el proyecto. Requiere
de habilidades especiales de comunicacin por
parte del entrevistador, de tal forma que pueda
mantener una actitud neutral, sin influenciar
las respuestas, al mismo tiempo debe evitar
desviarse del tema y dirigir la conversacin
para llegar a conclusiones concretas. Una de sus
desventajas es la dificultad para registrar toda
la informacin obtenida, pues al ser un dilogo
natural no se hacen anotaciones. Adems es
un ejercicio que puede tomar mucho tiempo,
y puede ser difcil no desviar la conversacin
y enfocarse slo en aquellos temas de los que
se quiere obtener informacin.
- Entrevistas a informantes clave: se hacen
a especialistas sobre el tema en particular o a
personas que puedan ofrecer un punto de vista
o informacin clave sobre el proceso, por estar
directamente involucrados. Normalmente son
entrevistas en profundidad con expertos de
la comunidad, que pueden, adems de ofrecer
conocimientos claves, hacer recomendaciones
para mejorar la accin o solucionar problemas.
Una de las principales ventajas de esta entre-
vista es que los informantes clave, al no estar
directamente relacionados con la organizacin
del proyecto, pueden dar una opinin sustenta-
da y objetiva, as como una idea general de la
situacin, y no enfocarse tanto en lo individual
(que podra suceder con los entrevistados tra-
dicionales). Una desventaja es que pueden ser
bastante parciales, desde la misma seleccin de
los informantes. Adems, suele considerarse
que la informacin ofrecida por el entrevis-
tador es verdadera y definitiva, mientras que
esta debe comprobarse y ser tomada como
una opinin adicional, no la absoluta.
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
(!) Algunos consejos bsicos
para ser un buen entrevistador
- Recuerde escuchar ms y hablar menos.
- Haga las preguntas de una forma directa, clara y amable.
- Sea lo ms imparcial posible, evite palabras o tonos
que puedan influir en la respuesta del entrevistado.
- No aparente estar aburrido o con prisa al realizar la
entrevista.
- Ponga atencin al lenguaje no verbal.
E. Grupos focales
Es un mtodo que rene a un grupo reducido
de personas (entre 6 y 12) para entrevistarlas
y fomentar el dilogo. Suele clasificarse dentro
de la tcnica de entrevistas como una entrevista
grupal. El facilitador del grupo focal debe tener
preparado previamente una gua de preguntas o
de temas (dependiendo si se seguir un formato
de entrevista estructurado o semiestructurado).
Las preguntas se hacen con la intencin de fo-
mentar una discusin sobre un tema especfico.
Para poder dirigir la dinmica, es muy til que el
entrevistador, en vez de tomar notas, grabe el
ejercicio y despus lo transcriba.
La seleccin del grupo de personas depender
de las necesidades o intereses del recolector de
informacin, pero por lo general tendrn cier-
tas caractersticas en comn y provendrn de un
mismo contexto geogrfico, socioeconmico o
cultural. Los grupos focales son una forma muy til
de saber la opinin y percepcin de una muestra
amplia de gente (representada por el grupo se-
leccionado). Asimismo, el hecho de poder sepa-
rar a las personas involucradas en el proyecto en
grupos diferentes puede generar respuestas que
normalmente no habramos obtenido.
La dificultad con esta tcnica es que es difcil lograr
un muestreo aleatorio, por lo que los resultados
son difcilmente generalizables. Otro problema
tiene que ver con la parcialidad de los resultados,
pues es muy comn que algunas personas en el
grupo focal sean influenciadas por otras, ya sea
para decir o callar algo.
Pgina 69
Se pueden emplear materiales especiales para
provocar una reaccin en el grupo que genere
discusin, y fomente que las personas expresen sus
perspectivas acerca del material. Los materiales
se utilizan al principio de la actividad o durante
su desarrollo (por ejemplo: fotos, artculos pe-
riodsticos, videos, ancdotas, materiales elabo-
rados especficamente para el grupo focal, etc.).
Tambin se pueden emplear diversas tcnicas en
el grupo focal para facilitar la participacin, tales
como escalas de valoracin o anlisis del cambio
ms significativo (para ms ejemplos, ver al final
de esta seccin, Tcnicas Complementarias).
Consejos para una entrevista o grupo
focal exitoso (UNESCO, 2009)
- Crear un ambiente favorable, relajado y cmodo, que
genere confianza y reduzca las posibilidades de in-
terrupcin.
- Es muy posible que las personas que vayan a par-
ticipar en la entrevista o ejercicio de grupo focal
estn un poco incmodas o nerviosas al principio, al
no saber qu esperar del ejercicio. Por esto es muy
importante que el entrevistador explique desde un
principio cul es el objetivo de la entrevista, qu ti-
po de informacin se pretende obtener y cmo se
emplearn los resultados. Se recomienda aclarar a
los participantes que no existen respuestas inco-
rrectas. Tambin es bueno aclarar cualquier duda y
dar oportunidad de que los participantes expresen
sus inquietudes.
- Se recomienda empezar siempre con las preguntas
ms sencillas y menos sensibles e ir haciendo las
preguntas ms complicadas conforme vaya avanzan-
do la entrevista o ejercicio.
- Es importante que el entrevistador tenga cosas en
comn con la poblacin entrevistada (por ejemplo,
puede haber ms confianza entre personas del mis-
mo sexo). Por otro lado, para evitar que las per-
sonas se sientan comprometidos a responder de
una forma y para fomentar que los entrevistados se
expresen con toda libertad, se recomienda que el
entrevistador sea percibido como independiente y
objetivo, sin un inters en los resultados.
- No olvide tener las herramientas pertinentes a la
mano, incluyendo la gua de preguntas o temas, gra-
badora (si es que ser empleada) y materiales que
vayan a emplearse para incentivar la discusin.
- Es importante tener en cuenta que las respuestas del
entrevistado no deben ser la nica fuente de infor-
macin, sino que deben complementarse con otras
tcnicas y mtodos.
Pgina 70 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Mtodos complementarios
F. Anlisis de acontecimientos crticos
Es un mtodo que implica hacer entrevistas a indi-
viduos o grupos sobre eventos o incidentes espec-
ficos con el fin de tener informacin general sobre
un acontecimiento especfico. Es una indagacin
exhaustiva que implica cruzar y comparar varios
resultados de entrevistas a partir de un mismo
acontecimiento. Este mtodo sirve fundamen-
talmente para lograr dos objetivos: por un lado,
identificar los acontecimientos ms significativos
en un periodo determinado y con relacin al pro-
yecto implementado; por otro lado, nos permite
conocer en profundidad un caso seleccionado, lo
cual ayuda a encontrar la relacin causaefecto
que existe entre los acontecimientos estudiados y
la intervencin de nuestro proyecto. Es por tanto
una herramienta muy til para medir indicadores
a nivel de impacto.
Las desventajas de este mtodo es que requiere
mucho tiempo y recursos, y adems la informacin
puede ser muy difcil de analizar. Tiene el riesgo
de que el equipo encargado del anlisis del caso
se sature de informacin detallada y contradicto-
ria de distintas perspectivas. Asimismo, es difcil
mantener la objetividad y no tomar una posicin
respecto al acontecimiento estudiado.
G. Caminata transversal participativa
Este mtodo consiste en realizar una excursin
planeada en una determinada zona geogrfica para
observar ciertos indicadores. Su objetivo es ob-
servar en el terreno una serie de parmetros que
se hayan planeado anteriormente para identificar
los cambios que se han producido en ellos y cono-
cer las causas e implicaciones de dichos cambios.
Es recomendable hacer la caminata con un pe-
queo grupo de personas involucrados en el pro-
yecto (lderes comunitarios, beneficiarios, etc.) y
seleccionadas con anterioridad. Tambin es reco-
mendable trazar el recorrido antes en un mapa o
diagrama. Una caminata transversal puede durar
varias horas o un da completo, dependiendo del
lugar y la informacin que se quiere obtener. Mien-
tras se hace el recorrido se elabora un diagrama
con observaciones especficas relacionadas con
los indicadores que se van a medir.
Despus de un tiempo determinado, se vuelve a hacer
el mismo recorrido y se elabora otro diagrama, para
comparar los cambios en el tiempo. Es muy impor-
tante estar atento y abierto a identificar elementos
inesperados (no previstos en los indicadores preli-
minares), sobre todo en la primera caminata, pues
esto permitir recolectar datos muy valiosos para
el monitoreo y evaluacin en etapas posteriores.
Es un mtodo relativamente econmico y puede
emplearse para obtener tanto informacin cuali-
tativa como cuantitativa. Su desventaja es que el
proceso puede ser largo y no siempre se logra
obtener la informacin planeada en un principio
(Guijt y Woodhill, 2002).
H. Diarios
El objetivo de un diario es obtener datos, eventos,
reacciones y opiniones en el tiempo a partir de
los registros de personas o grupos involucrados
en el proyecto. Desde el MyE es una herramien-
ta de mucha utilidad, porque permite obtener
informacin detallada para entender el contexto
y las razones detrs de los procesos de cambio.
El diario se comienza a desarrollar desde el inicio
del proyecto. Como paso preliminar se debe pla-
near su forma y su enfoque, as como la persona
o personas responsables de llevarlo. Un diario
puede ser estructurado (enfocarse en un indi-
cador especfico) o ms amplio (describir temas
generales). Las entradas del diario pueden incluir
descripciones escritas, fotografas, video, diagra-
mas, etc. Los diarios se pueden escribir tambin
a partir de una reunin o discusin grupal. El
anlisis de los cambios o efectos en el tiempo se
hace al revisar las entradas pasadas y comparar
con las ms recientes.
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
El diario es un mtodo til y accesible al dar la
libertad de elegir cundo y cmo se registra la
informacin. Es un buen mecanismo para la au-
toevaluacin; sin embargo, llevar un diario requie-
re mucha disciplina (para cumplir con el registro
de entradas con una periodicidad determinada),
as como una buena capacidad de redaccin. El
anlisis de los diarios requiere adems una lectura
enfocada y muy analtica de los registros, lo cual
puede demandar mucho tiempo. Por esto se re-
comienda definir claramente desde un principio
el tipo de informacin que se incluir y sistema-
tizarla en el diario de forma ordenada (Guijt y
Woodhill, 2002).
I. Monitoreo fotogrfico o de video
Este mtodo permite revisar los cambios a partir
de una serie de fotografas o videos tomados en
diferentes momentos. Puede basarse en indica-
dores especficos o puede ser abierto, propor-
cionando la cmara a las personas participantes
del proyecto para que registren los cambios que
consideren ms importantes.
Hay una serie de pasos para este ejercicio: des-
pus de analizar los indicadores que se quieren
monitorear, se toma la foto o la grabacin de
la situacin actual de dichos parmetros. Es im-
portante que se identifique una seal fija (que se
mantenga en el tiempo, como un poste de luz,
una construccin o una marca sobre una piedra)
que permita identificar el mismo lugar de la foto/
grabacin en aos posteriores. Se toman las fo-
tografas o el video y se hacen anotaciones sobre
cundo y en dnde fueron tomadas. Una vez que
se tiene la fotografa o la grabacin, se discute
con las personas involucradas para comprender
los cambios clave identificados, las causas de di-
chos cambios, y cualquier otro anlisis pertinente.
Pgina 71
Despus de un periodo determinado, se regresa
al lugar y se vuelve a tomar la foto o video. Las
distintas imgenes o grabaciones se ubican una
despus de otra, y se genera una discusin con las
personas involucradas sobre los cambios que se
observan, las causas de los cambios, el impacto,
las acciones que se requieren, etc.
Este mtodo se puede combinar con otros, co-
mo el uso de diarios, o puede ser un insumo
para incentivar la discusin de los participantes
en mtodos como grupos focales. Las imgenes
pueden ser muy tiles para mostrar la situacin
antes y despus del proyecto, como medios de
verificacin o como parte de presentaciones para
la rendicin de cuentas con el donante. Sin em-
bargo, no se debe caer en el error de emplear
las fotografas o grabaciones nicamente como
medios de verificacin, olvidando que son parte
del anlisis mismo.
J. Reportes del proyecto
Son reportes basados en un formato especfico o
en una serie de preguntas, todas dirigidas a evaluar
los indicadores correspondientes a los resultados
y objetivos de un proyecto. Los reportes pueden
ser los mismos formatos donde se registran las
actividades y las observaciones de dichas acciones.
Como herramienta tienen la ventaja de ser muy
accesibles, por ser una extensin del trabajo co-
tidiano. Es por lo general una herramienta muy
econmica y no requiere dedicarle demasiado
tiempo. Su desventaja es depender mucho de
que los encargados del proyecto en campo sean
muy disciplinados y recojan los datos para los
reportes sistemticamente; adems, es necesario
que sean muy analticos y objetivos al reportar
sus propias actividades.
Pgina 72 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Tabla 15. Cuadro resumen de mtodos de recoleccin de datos
Tcnica Caracterstica principal
Medicin fsica de cambios en
el tiempo en relacin con un
A. Recopilacin de indicador determinado, emplean-
mediciones do una unidad de medida y un
procedimiento e instrumentos
especficos.
Implica la observacin de even-
B. Observacin directa tos, sucesos, procesos, relaciones,
comportamientos, etc.
El observador se involucra en las
B.1 Observacin partici-
actividades y en el contexto en
pativa
vez de mantener su distancia.
Serie de preguntas que pueden
C. Lista de control de
ser empleadas como gua para
preguntas/ Cuestio-
entrevistas, conversaciones infor-
narios
males o cuestionarios.
Dilogo en forma de preguntas,
diseadas para obtener infor-
D. Entrevistas
macin sobre la experiencia u
opinin de las personas.
Se rene a un grupo reducido de
E. Grupos focales
personas (entre 6 y 12) para en-
trevistarlas y fomentar el dilogo.
Entrevistas con individuos o gru-
F. Anlisis de aconteci- pos sobre eventos o incidentes
mientos crticos especficos con el fin de tener
informacin general sobre un
acontecimiento especfico.
Ventaja Desventaja
Permite generar datos
precisos, confiables y es- - Puede ser muy costoso
tadsticamente verifica- y requiere en muchos
bles para medir el cam- casos una alta especiali-
bio logrado y el impacto dad tcnica.
generado.
- Puede ser parcial (a par-
- Permite revisar la ope-
tir de la seleccin del he-
racin de un proyecto
cho a observar).
mientras est en prctica.
- Es difcil interpretar
- Es flexible
comportamientos.
- Permite al observador
acercarse a conocer la - Es difcil combinar los
vida cotidiana o la expe- procesos de observa-
riencia de un grupo en cin y de participacin.
relacin con el proyec- - Es un proceso que toma
to, desde el interior del tiempo.
mismo grupo.
- Se puede obtener infor- - Los cuestionarios em-
macin variada, sobre plean preguntas cerra-
temas distintos y de das, pueden obtener
muestras de poblacin poca informacin cuali-
ms grandes. tativa y poco contextua-
- Informacin fcil de ana- lizada.
lizar a costos relativa- - No se obtiene informa-
mente bajos. cin muy profunda.
- til para obtener la in-
- Requiere mucho tiempo
formacin directamente
- Es bastante costosa en
de los beneficiarios.
trminos de recursos
- Da menos posibilidad de
humanos y financieros.
interpretacin subjetiva.
- Informacin muy valiosa
- Permite obtener infor-
pero difcil de analizar.
macin especfica.
- Muy tiles para obtener - Es difcil lograr un mues-
la opinin y percepcin treo aleatorio.
de una muestra amplia - Es muy comn que algu-
de gente (representada nas personas en el grupo
por el grupo selecciona- sean influenciadas por la
do). opinin de los otros.
- Requiere mucho tiempo
y recursos.
Herramienta muy til - Puede ser informacin
para medir indicadores muy difcil de analizar.
de impacto. - Es difcil mantener la
objetividad y no tomar
una posicin respecto al
acontecimiento.
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin Pgina 73

Consiste en realizar una excur-
G. Caminata transver-
sin planeada en una determina-
sal participativa
da zona geogrfica para observar
ciertos indicadores.
Registro de datos, eventos,
reacciones y opiniones en el
H. Diarios tiempo a partir de las entradas
redactadas por personas o gru-
pos involucrados en el proyecto.
I. Monitoreo Permite revisar los cambios a
fotogrfico partir de una serie de fotografas
o de video o videos tomados en diferentes
momentos.
Reportes basados en un formato - Es muy accesible, al
especfico o en una serie de pre-
J. Reportes del guntas, todas dirigidas a evaluar
proyecto los indicadores correspondientes - Por lo general, es muy
a los resultados y objetivos de un econmico y no requie-
proyecto.
Fuente: elaboracin propia con base en diversos documentos de referencia.
- Es un mtodo econmico.
- Puede emplearse para
- Puede ser un proceso
obtener tanto informa-
muy largo.
cin cualitativa como
- No siempre se logra
cuantitativa.
obtener la informacin
- Se puede obtener infor-
planeada en un principio.
macin difcilmente acce-
sible por otros mtodos.
- Permite obtener - Requieren de mucha
informacin al detalle disciplina (cumpliendo
que puede ser til para con el registro de entra-
entender el contexto das con una periodici-
y las razones detrs de dad determinada).
los procesos de cambio. - Requiere una lectura
- Es un mtodo til y enfocada y muy analtica
accesible. de los registros para
- Es un buen mecanismo hacer el anlisis en el
para la autoevaluacin. tiempo.
- Se puede combinar
fcilmente con otros
mtodos.
- Confusin del mtodo
- Puede ser til para mos-
como mecanismo de
trar la situacin antes y
rendicin de cuentas y
despus del proyecto.
no como un mtodo de
- Sirve tambin como
anlisis en s mismo.
medios de verificacin
o para la rendicin de
cuentas con el donante.
- Depende mucho de
que los encargados del
ser una extensin del
proyecto en campo
trabajo cotidiano.
sean muy disciplinados y
recojan los datos siste-
mticamente, de forma
re demasiado tiempo.
analtica y objetiva.

5.4 Tcnicas de Valoracin incentivar el dilogo o lograr un anlisis ms pro-

Participativa Rpida
(VPR)
Existe una gran variedad de tcnicas complemen-
tarias a los diversos mtodos de recoleccin de
datos que suelen conocerse como herramientas
de valoracin participativa rpida. Se pueden em-
plear para la recoleccin de informacin, facilitar
la participacin en la obtencin de informacin,
fundo sobre una problemtica o proyecto en diver-
sos momentos: en la etapa de diseo del proyecto,
en el monitoreo, en la evaluacin o en el anlisis
de la informacin. Algunas de las tcnicas de VPR
se mencionan brevemente a continuacin11.
Tcnicas de anlisis
- Anlisis FODA: se discuten en grupo las for-
talezas y dificultades (internas), as como las
oportunidades y amenazas (externas) en relacin

11. Para informacin ms detallada y ejemplos concretos de estas tcnicas, ver Guijt y Woodhill, 2002 o Department for International
Development [DFID], 2002.
Pgina 74 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
con un proyecto o un proceso. Se puede hacer
el ejercicio nuevamente despus de un tiempo,
para comparar el anlisis. Es una herramienta
muy til para disear alternativas o soluciones
de una problemtica, sobre todo en las etapas
iniciales de un proyecto. Sirve adems para valo-
rar cuantitativamente un proyecto o un proceso,
y retomar debilidades o errores anteriores para
transformarlos en un aprendizaje constructivo.
Es un proceso muy til para la autoevaluacin de
un grupo. Se puede hacer a travs de una tabla:
Fortalezas Oportunidades
Dificultades Amenazas
- Cambio ms significativo: ejercicio que sirve
- Anlisis de las partes interesadas: Esta
tcnica de anlisis consiste en hacer una lluvia
de ideas para analizar a los actores relacionados
con el proyecto: quines son beneficiarios, qui-
nes lo implementan y quines toman decisiones
que pueden afectarlo, entre otros. A partir de
esta lista, se comienza a ubicar y priorizar a los
Figura 2. Esquema para el Anlisis de las partes interesadas
Esquema de Importancia/Poder de Actores
Alta Importancia/
Bajo Poder
* ACTOR B
Baja Importancia/
Bajo Poder
Fuente: Elaboracin propia con base en Guijt y Woodhill, 2002.
interesados segn el nivel de inters y de poder.
Para esto se puede emplear un plano grfico
(ver Figura 2) de acuerdo a la importancia y
el nivel de poder de un actor, e ir ubicando a
los interesados en un punto del plano.
Si bien esta tcnica se acostumbra emplear
al inicio del proyecto en la etapa de diseo,
tambin puede ser muy til en procesos pos-
teriores de recoleccin de datos. Sirve tambin
para identificar posibles conflictos o problemas
ya presentes as como soluciones y alternativas.
Cuando la actividad se hace desde el diseo del
proyecto, puede ser muy til para identificar
a los actores que estarn involucrados en las
mismas actividades de MyE.
para identificar cambios significativos o crticos
(tanto positivos como negativos) en relacin
con los objetivos del proyecto. Esta herramien-
ta es til para monitorear temas que no son
cuantificables o que son difciles de medir, tales
como fortalecimiento de capacidades y avances
en la equidad de gnero. Consiste en hacer reu-
Alta Importancia/
Alto Poder
* ACTOR A
Baja Importancia/
Alto Poder
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin
niones peridicas con un grupo de participan-
tes. En la primera reunin se pregunta al grupo
qu cambios o aspectos considera importante
lograr. Estos cambios sern los parmetros que
sern monitoreados y analizados por el grupo
en reuniones posteriores (la frecuencia de las
reuniones depender del tiempo que requieran
los cambios). En las reuniones subsecuentes, se
pregunta al grupo cules han sido los cambios
ms significativos en relacin con el parmetro
que eligieron desde la ltima reunin o en los
ltimos meses. Las respuestas del grupo irn
generando una discusin que ser til para
conocer los cambios y las razones de estos.
Diagramas
- Diagrama de Venn: Es una herramienta em-
pleada para ilustrar las relaciones entre diversos
actores, organizaciones, proyectos, servicios o
instituciones vinculadas con la intervencin:
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Venn
Lider de
la comunidad
Escuelas
Junta de
primarias
Padres
Alumnos
Gobierno
Estatal
Fuente: Elaboracin propia
- Diagrama de causa y efecto: en esta tcnica
grupal, el facilitador pone un tema especfico
(puede ser una actividad del proyecto, un proble-
ma en la comunidad, una situacin, o cualquier
otro relevante) como imagen central en un lugar
visible. Posteriormente, se les pide a los partici-
pantes que comenten cules han sido las causas
Pgina 75
la forma en que interactan entre s y la im-
portancia o poder relativo de cada uno (ver
Figura 3). Esta tcnica puede ser muy til para
comprobar cambios en las relaciones de poder
y para identificar problemas que requieren ms
atencin. Para realizarlo, en primer lugar se
dibuja un crculo con el tema/proyecto central.
Se pide al grupo de participantes que hagan
una lista de los grupos, personas, organizacio-
nes o instituciones relacionadas con el crculo
central. Para cada uno, se dibuja un crculo: el
tamao deber ser acordado por los partici-
pantes de acuerdo al poder o importancia que
tengan los actores, y la proximidad entre los
crculos determinar el nivel de interaccin.
Los crculos que se superponen representan
funciones compartidas y los crculos dentro
de otros representan unidades en grupos u
organizaciones ms grandes.
Iglesia
Educacin
Tradicional
y consecuencias del hecho, actividad o problema.
Estas se anotan de forma esquemtica arriba y
abajo (o antes y despus) de la idea central, y se
ligan con flechas que muestren la relacin cau-
sal. Si se mencionan consecuencias indirectas, el
facilitador debe intentar llegar a la consecuencia
directa, incluyendo ambas en el diagrama.
Pgina 76 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Tcnicas de jerarquizacin
- Matriz de puntuacin: permite hacer una
comparacin entre distintas opciones o solucio-
nes a un problema y hacer un anlisis sobre la
razn por la cual se prefiere una opcin sobre
la otra. Se hace una matriz y se insertan en
las filas las opciones o soluciones en orden de
prioridad. Se discute con el grupo las venta-
jas y las desventajas de cada opcin, con el fin
de determinar los criterios que servirn para
comparar las diversas posibilidades. Cada cri-
terio se ubicar en las columnas de la matriz y
se establece una puntuacin mxima para cada
uno: una mayor puntuacin significar una mejor
capacidad de la solucin para cumplir con el
criterio definido. El ejercicio se va haciendo a
partir de la comparacin de cada alternativa y
se anota en la tabla la puntuacin para cada una.
- Escalas de valoracin o de preferencias: se
establece un parmetro en el cual las personas
deben ubicar sus opiniones, percepciones o
sentimientos sobre un tema. Por ejemplo, se
le pide a la gente que defina si estn totalmente
de acuerdo, de acuerdo, no saben, en desacuerdo
o totalmente en desacuerdo con una afirma-
cin. Tambin se puede enumerar una serie de
elementos (por ejemplo: causas de un proble-
ma o soluciones del mismo) y pedir que cada
persona los enliste por orden de importancia.
Para llegar a una conclusin grupal, se pueden
resumir los elementos a los que en promedio
se les dio mayor o menor importancia. Esto
permite incentivar el dilogo y conocer en ms
profundidad las razones detrs de la valoracin.
Mapas
- Bosquejo de mapas comunitarios: es una
tcnica til para monitorear y evaluar el as-
pecto fsico y geogrfico de algunos proyectos,
de acuerdo a la percepcin de las personas
involucradas. Consiste en pedir a las personas
que hagan un dibujo de una determinada ubi-
cacin geogrfica, delimitando los alrededores
(dibujando carreteras, pueblos, ros, etc.) y
sealando los recursos disponibles. Una vez que
se ha dibujado el rea, se les pide a los partici-
pantes que agreguen informacin (con dibujos
o palabras) sobre lo que es ms importante de
la regin, los problemas que existen, las mayo-
res necesidades o cualquier factor relevante.
Puede ser modificado las veces que sea hasta
que los participantes estn conformes con el
resultado final. El ejercicio se vuelve a repe-
tir despus de un periodo determinado (de
preferencia con los mismos participantes), se
hacen mapas nuevos que reflejen la situacin
actual y luego se los compara con los anterio-
res (se pueden hacer las modificaciones sobre
el mismo mapa con colores o sealamientos
distintos).
Otras tcnicas
- Lluvia de ideas: es una tcnica que consis-
te en pedir a las personas de un grupo que
piensen tantas ideas como sea posible acerca
de un tema especfico. Estas se van anotando
en un lugar visible. Posteriormente, las ideas,
temas o preguntas pueden agruparse o prio-
rizarse, para analizarlas de forma general. Es
importante aclarar desde el inicio del ejercicio
que no se trata de un anlisis profundo, para
evitar juicios de valor sobre cada idea que surja.
Por lo general, esta tcnica se emplea al inicio
de otras actividades para generar discusin y
dilogo previo. Este mtodo es muy til para
obtener una gran cantidad de informacin de
un grupo sin enredarse en una discusin muy
detallada. Adems, incentiva la creatividad de
los participantes.
- Juego de roles: dinmica en la que un grupo de
participantes escenifican situaciones de la vida
cotidiana respecto a problemticas, percepcio-
nes o temas relacionados con la intervencin
del proyecto para luego discutirlas con el mis-
mo grupo. La dramatizacin debe ser construi-
da y escenificada por las personas, mientras el
facilitador debe registrar el ejercicio de forma
 Recoleccin de informacin para el monitoreo y la evaluacin Pgina 77

escrita o por medio de grabaciones. Esta es
una herramienta til para reunir informacin
cualitativa sobre un tema, pero antes de imple-
mentarla es importante tener presente qu tan
cmodos se sienten los participantes haciendo
una escenificacin.
5.5 Cmo mejorar la calidad
de la informacin
Para aumentar las posibilidades de que la informa-
cin obtenida sea confiable, se pueden prever y
evitar errores e inconsistencias en el proceso de
recoleccin de datos y en su posterior anlisis.Al-
gunos de los errores ms comunes y algunas pro-
puestas para minimizarlos se muestran en laTabla 16.
(!) Siempre se debe considerar el contexto en el
que se aplicar un mtodo o tcnica determinados
y elegirlos y adaptarlos a las necesidades especficas
del lugar, la poblacin y los recursos disponibles.
Esto es especialmente importante cuando se est
trabajando con poblacin que no sepa leer o escribir,
en cuyo caso se debern seleccionar los mtodos
y herramientas apropiados (por ejemplo, grupos
focales o juegos de roles) o adaptar los mtodos
(por ejemplo, usando smbolos o imgenes en lugar
de palabras escritas). Adems del contexto, es muy
importante hacer un anlisis previo del tipo de in-
formacin que se quiere obtener, para seleccionar
el mtodo adecuado y para considerar el nivel de
sensibilidad sobre ciertos temas.

Tabla 16. Errores comunes en la recoleccin de informacin

Error Recomendacin
Seleccin de una Tcnica Inadecuada: se eligen mtodos de
recoleccin de datos fuera de contexto, demasiado complicados
Se recomienda hacer un profundo anlisis previo a la
o inoperables de acuerdo a los recursos disponibles. Tambin se
seleccin de la tcnica de recoleccin de datos, consi-
puede caer en el error de emplear la tcnica de forma inadecua-
derando las posibilidades, las necesidades de informa-
da, por ejemplo al plantear preguntas demasiado ambiguas o un
cin y el contexto.
mtodo inadecuado de acuerdo a la informacin que se quiere
obtener (por ejemplo, tcnicas grupales para temas ms sensibles).
Se puede reducir este riesgo, asegurando que el en-
trevistador y los involucrados conozcan los objetivos
Sesgos del entrevistador: el entrevistador puede fcilmente in-
del proceso y valoren su importancia para el proyecto.
fluir en las respuestas de la gente, ya sea de manera involuntaria
Asimismo, previo a la recoleccin de datos, se pueden
(al malinterpretar las respuestas o al influir sobre el entrevistado
practicar las tcnicas de entrevista y de facilitacin pa-
a travs de su lenguaje verbal o no verbal) o de forma deliberada
ra estar mejor preparados. Otra estrategia es enlistar
(cuando el entrevistador es tambin responsable del desempeo
con anterioridad todos los posibles problemas que se
del proyecto y tiene un inters en los resultados del MyE).
podran presentar y proponer formas de evitarlos o
solucionarlos.
Sesgo de los Entrevistados:
- Se recomienda plantear preguntas abiertas y mez-
- El sesgo de la empata: al estar en un contexto muy posi-
clar preguntas positivas y negativas para evitar el
tivo, en una situacin muy amable, puede ser que la poblacin
sesgo de la empata.
evite decir cosas crticas.
- Garantizar el anonimato y la promesa, con lo cual
- Autocensura: no explicarse libremente por temor a que se
se evita la autocensura del entrevistado.
perciba como un riesgo.
Se recomienda procesar la informacin reunida y
Errores en el procesamiento de la informacin: muchos
vaciarla inmediatamente despus del ejercicio de
de los problemas en la calidad de la informacin se deben a un
recopilacin de datos. Adems, es muy recomenda-
registro incorrecto o insuficiente, una revisin o un anlisis des-
ble tener formatos estandarizados para la docu-
cuidados de los resultados o a fallas en las herramientas emplea-
mentacin, probarlos y adaptarlos previamente si
das para vaciar la informacin.
es necesario.
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Guijt y Woodhill, 2002.
Pgina 78 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
(!) Como recomendacin general, es importante verifi-
car los datos obtenidos peridicamente. Puede ser til
identificar aquellas seales que indiquen que es nece-
sario verificar las fuentes de informacin o las tcnicas
de recoleccin de datos, por ejemplo, cuando:
- No se perciben problemas (en la mayor parte de los
casos, los problemas sern inevitables y el no repor-
tarse puede ser seal de alguna inconsistencia).
- Los datos son demasiado precisos.
- Se presentan grandes cambios de forma repentina.
- Hay vacos de informacin.
Algunos consejos generales
La calidad y confiabilidad de la informacin ob-
tenida en el proceso de MyE son fundamentales
para asegurar la credibilidad de los resultados.
Algunos consejos bsicos para asegurar la calidad
en la informacin se enlistan a continuacin:
- Recoger nicamente la informacin que
ser til y que podr emplearse. Comn-
mente se cae en el error de reunir demasiados
datos y de baja calidad y formulamos un sistema
de MyE demasiado complejo, lo cual dificulta
un anlisis adecuado. Menos datos (de mayor
calidad) pueden ofrecer informacin mucho
ms til, sin complicarnos demasiado en etapas
posteriores del proceso de manejo de infor-
macin.
- Realizar una planeacin adecuada: como
se mencion anteriormente, un diseo adecua-
do del proyecto as como del sistema de MyE
es esencial para obtener informacin de cali-
dad, esto incluye: formulacin de indicadores
adecuados y variados, identificacin clara de las
necesidades de informacin de lnea base, dise-
o cuidadoso del plan de monitoreo, seleccin
de los mtodos y las tcnicas de recoleccin
de datos ms convenientes.
- Reunir datos fiables, vlidos y crebles:
aunque no sea un enfoque riguroso o cient-
fico, necesitamos recolectar datos que sean
confiables, precisos y consistentes recopilados
con una metodologa rigurosa y pertinente de
acuerdo a las necesidades de informacin. Los
datos confiables dependen asimismo de la se-
leccin de una muestra representativa y de la
unidad de anlisis adecuada.
- Validacin de la informacin: los datos
obtenidos con un mtodo de seguimiento, se
verifican con la informacin obtenida con otro
mtodo.
- Triangulacin de las fuentes: para asegurar
la calidad de la informacin, es muy importante
contar con diferentes fuentes, con distintos
tipos de mtodos e informantes diversos, para
obtener una visin completa de la situacin.
- Combinar datos cuantitativos con infor-
macin cualitativa: esto facilita el anlisis,
pues permite explicar, a travs de la informa-
cin cualitativa, algunos de los resultados que
se obtienen con los datos cuantitativos.
- Participacin de beneficiarios: esto es fun-
damental para asegurar la pertinencia de los
mtodos y de la informacin obtenida.
- Capacitacin y preparacin de quienes
participan en la recoleccin: los encues-
tadores y entrevistadores deben estar capa-
citados para hacer bien su trabajo. Previo al
ejercicio de recoleccin de informacin, se
recomienda tener preparados los apoyos mate-
riales (formatos y bases de datos para guardar
la informacin) y de capacitacin, asegurando
que todos tengan las herramientas necesarias
y suficientes recursos financieros.
- Flexibilidad en la revisin de indicadores:
conforme se desarrolle el proyecto, ser necesa-
rio revisar las necesidades de informacin y los
indicadores formulados en un inicio. Es nece-
sario ser flexibles e incluir nuevas necesidades
o eliminar aquellas que ya no sean relevantes.
Captulo 6
Anlisis y empleo
de la informacin

Una vez que los datos de monitoreo y evaluacin
hayan sido reunidos, deben ser sistematizados y
organizados para facilitar su interpretacin y an-
lisis posterior. Este anlisis permite convertir los
datos brutos en conocimiento para facilitar la
toma de decisiones y el aprendizaje de la organi-
zacin y de los beneficiarios12.
6.1 Sistematizacin
y organizacin de datos
Los datos pueden ser sistematizados de diversas
maneras, dependiendo de la tcnica de recoleccin
que se haya empleado (por ejemplo, algunas quiz
requieran llenar formatos, otras podrn requerir
grabaciones o notas detalladas). Es importante
determinar desde un inicio cmo se registrarn
los diversos datos, de forma que puedan compa-
rarse y analizarse fcilmente. Adems de saber
cmo recopilar datos, el personal debe saber c-
mo registrar la informacin obtenida. Para esto
se recomienda llevar a cabo una capacitacin que
prepare al personal para vaciar los datos y manejar
las herramientas disponibles, y definir claramente
en dnde se almacenar la informacin de tal for-
ma que se guarde en un lugar seguro y accesible.
Una vez que los datos hayan sido reunidos, se
organizan en formatos especficos o en bases de
datos electrnicas. Esta organizacin de la infor-
macin es muy til para poder comparar infor-
macin distinta: cuando se quiere pasar de una
unidad de anlisis mayor a una ms pequea o
para homogeneizar informacin proveniente de
distintas fuentes y recopilada a travs de distintos
mtodos. En los formatos se vaca la informacin
por unidades de anlisis, que pueden ser valores de
medicin o valores asignados a los distintos datos
cualitativos. Una vez organizada bajo categoras o
unidades, la informacin puede resumirse en tablas
12. Esta seccin est en su mayor parte basada en los captulos 7 y 8 de Bakewell et al., 2003, Sharpening the Development Process: a
Practical Guide to Monitoring and Evaluation. Oxford, UK: International NGO Training and Research Centre (INTRAC).
Anlisis y empleo de la informacin Pgina 81
y grficas que faciliten el anlisis general sobre una
variable o pregunta de evaluacin.
6.2 Anlisis e interpretacin
de datos
Idealmente, los resultados obtenidos del MyE se
analizan en comparacin con los datos de las l-
neas base establecidas al inicio del proyecto y en
relacin con los indicadores establecidos en la
planeacin. Si la lnea base no existe, el anlisis
tender a ser ms descriptivo, mostrando una
fotografa de la situacin presente pero no un
anlisis de cmo las circunstancias han cambiado
a partir de la intervencin.
El anlisis de la informacin consiste en identi-
ficar tendencias en los datos, ya sea a travs de
la valoracin de hallazgos importantes (anlisis)
o a partir de la agrupacin de diversas fuentes
de informacin para llegar a una comprensin
global (sntesis). En este proceso de anlisis se
recomienda preguntarse:
- Los hallazgos son realistas?
- Estn de acuerdo los beneficiarios y otros
involucrados con los resultados?
- La informacin demuestra que se han alcan-
zado los objetivos del proyecto?
- Cules son los efectos deseados y no desea-
dos?
- Hay problemas especficos que requieren aten-
cin?
- Qu elementos explican el xito o fracaso del
proyecto en cada nivel de intervencin?
- Existen otros factores externos para ser con-
siderados en los logros y fracasos?
Pgina 82 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
- Fueron las preguntas y los indicadores los ms
adecuados?
- Se emplearon los mtodos correctos de re-
coleccin de datos?
Consideraciones importantes
para el anlisis de datos
- El anlisis de la informacin debe hacerse en todos
los niveles, desde el lugar de implementacin del pro-
yecto hasta las oficinas centrales de la organizacin.
- Asegurar, en la medida de lo posible, que las personas
involucradas en la recoleccin de informacin estn
involucradas tambin en el anlisis (si las personas
que renen la informacin no la emplean, no tendrn
ningn inters en asegurar que sea fidedigna y clara).
- El anlisis debe ser participativo e involucrar tanto al
equipo responsable de la ejecucin del proyecto co-
mo a los beneficiarios. El anlisis puede enriquecerse
mucho con la experiencia, el recuerdo y la reflexin de
los beneficiarios sobre el impacto de la intervencin.
- El anlisis debe hacerse de forma regular, de prefe-
rencia despus de la recoleccin de datos, para per-
mitir una mayor compresin sobre el desarrollo del
proyecto.
- La informacin no debe manipularse para producir
resultados correctos.
- El anlisis debe reflejar distintas perspectivas, con
consideraciones culturales y de contexto especficas
(por ejemplo, las definiciones de lo que significa un
xito o un fracaso pueden variar sustancialmente
desde distintos enfoques).
Categoras de anlisis
Existen dos tipos distintos de anlisis de la infor-
macin, el cuantitativo y el cualitativo.
Anlisis cuantitativo: consiste en la interpreta-
cin de los datos brutos, definidos en mediciones
u otros valores numricos, que son analizados
a partir de operaciones sencillas como sumas,
porcentajes y promedios o por medio de mto-
dos estadsticos ms sofisticados, diseados para
comprobar la relacin entre distintas variables. Se
recomienda mantener el anlisis cuantitativo lo
ms sencillo posible para asegurar la exactitud y
confiabilidad de los resultados. En cualquier caso,
la informacin cuantitativa puede ser fcilmente
organizada en distintas categoras, cruzada e inter-
pretada en hojas de clculo con el apoyo de pro-
gramas como Microsoft Excel, EPI-INFO o SPSS.
Anlisis cualitativo: este tipo de anlisis suele
considerarse ms complejo que el cuantitativo y
consiste en leer y examinar la informacin obte-
nida para clasificar las categoras de respuestas y
obtener una fotografa general de lo que signi-
fican los datos. Sin duda, toda valoracin cualita-
tiva est abierta a algn grado de interpretacin
subjetiva, por lo que es importante asegurar que
estas interpretaciones no estn sesgadas hacia la
obtencin de resultados positivos del proyecto.
Para evitar esto, se recomienda que el anlisis
sea realizado por ms de una persona o en una
evaluacin participativa.
Entre la gran cantidad de datos, es posible en-
contrar mucha informacin interesante. Para no
perderse entre tanta informacin, es importante
enfocarse solo en aquella relacionada especfica-
mente con los objetivos del MyE. Esto se logra
revisando la evidencia de cambio para cada uno
de los indicadores.
Adems de revisar los datos sistematizados y or-
ganizados, se recomienda regresar a las fuentes de
verificacin (tales como diagramas, grabaciones,
fotografas, etc.), que pueden dar ms informa-
cin sobre puntos que no quedan claros con la
informacin disponible.
Existe tambin la posibilidad de traducir la infor-
macin cualitativa en datos cuantitativos. Esto se
hace asignando un valor numrico a las respuestas
de preguntas abiertas, que se define y categoriza
a partir de un anlisis cualitativo previo.
Ejemplo de asignacin de valores cuantitativos
datos cualitativos:
Pregunta: En dnde ha perci-
bido un mayor impacto a partir Valor asignado
del apoyo crediticio?
En el ingreso +1
En la educacin +1
En la salud +1
No ha habido impacto - 1

Interpretacin de los resultados
El proceso de interpretacin de los resultados
consiste en dar un significado a los hallazgos de
los anlisis cualitativo y cuantitativo. Es un juicio
de valor sobre lo que significan los resultados
obtenidos de los datos duros, las opiniones y los
documentos. A partir de estas conclusiones se
puede fortalecer el aprendizaje, al definir qu
funciona y qu no en trminos de actividades,
estrategias, enfoques y polticas; tambin se hacen
recomendaciones para acciones futuras.
Si el anlisis de datos se hace para el monitoreo,
esto puede resultar en una revisin del proyecto
(actividades, objetivos, etc.) o en una revisin del
sistema de monitoreo (nuevos indicadores, nue-
vos mtodos de recoleccin, etc.). Si el anlisis se
hace como parte de una evaluacin, se incluirn
tambin recomendaciones sobre la totalidad del
proyecto, su orientacin y su impacto.
Para facilitar la interpretacin de los datos se pue-
de emplear una tabla con los indicadores para
cada nivel de intervencin, y enseguida se des-
criben los resultados que muestran los cambios
para cada uno. La interpretacin de avances en
relacin con los indicadores es una de las partes
ms importantes del proceso de MyE, pues per-
mite mostrar el avance y derivar los aprendizajes
del proyecto. Distintas interpretaciones de los
resultados darn recomendaciones diferentes, por
ello es importante que la interpretacin sea un
proceso colectivo, que involucre preferentemente
a los beneficiaros.
Conclusin del anlisis:
recomendaciones
El anlisis permite mostrar los avances del pro-
yecto y explicar el porqu de los logros (o en su
caso, de los fracasos). A partir de este anlisis, es
posible sacar conclusiones, hacer recomendacio-
nes de cambios futuros que requiera el proyecto
y para la organizacin, e incluso puede generar
aprendizajes para otras organizaciones.
Anlisis y empleo de la informacin Pgina 83
Las recomendaciones son propuestas de imple-
mentacin de cambios o nuevas acciones basadas
en la evidencia y las conclusiones del anlisis. Im-
plican comparar alternativas, revisar prioridades
de financiamiento y posibilidades de accin en un
contexto ms amplio. Al elaborar las recomen-
daciones, vale la pena preguntarse:
- Existen limitantes al proyecto generados por la
falta de capacitacin o de recursos del proyecto?
- Existen limitantes que son externas al proyec-
to? Si es as, qu se puede hacer para minimizar
su efecto?
- Son los resultados y las actividades implemen-
tadas los ms apropiados? Siguen siendo stas
las necesarias y adecuadas?
- Son los objetivos del proyecto los adecuados?
- Existen preguntas sobre el progreso del pro-
yecto que no pueden responderse a partir del
proceso actual de monitoreo y evaluacin?
Para hacer recomendaciones pertinentes, se debe
tener conocimiento sobre el contexto organiza-
cional en donde se tomarn las decisiones progra-
mticas, y sobre el contexto social y econmico
en donde opera la iniciativa. Para asegurar que las
recomendaciones sean realistas, se debe reflexio-
nar sobre lo que es realmente viable teniendo
en cuenta los tiempos y recursos y el contexto
del proyecto. Por otro lado, las recomendaciones
deben dialogarse y acordarse con los responsables
y beneficiarios del proyecto, y formularse de tal
manera que ayuden realmente a introducir cam-
bios en la accin y no solo a sealar un problema
existente. Cada recomendacin debe mostrar las
acciones e indicaciones especficas que se sugieren
implementar y definir claramente a los responsa-
bles de los cambios.
Adems de las recomendaciones para el proyecto,
las conclusiones del anlisis pueden arrojar tam-
bin recomendaciones ms generales y buenas
prcticas tiles para circunstancias, proyectos,
metodologas o contextos similares.
Pgina 84 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Diferencia entre lecciones, buenas
prcticas y recomendaciones
Lecciones Aprendidas: ms relacionadas con el pro-
ceso de gestin del proyecto, y sobre todo en rela-
cin con el impacto.
Buenas Prcticas: cuando una experiencia resulta
ser muy exitosa y se quiere destacar entre otras or-
ganizaciones. Las buenas prcticas muchas veces se
desarrollan ms en el nivel de las metodologas em-
pleadas, y son transferibles a otros casos similares.
Recomendaciones: estn vinculadas a conclusiones
y estn dirigidas a fomentar la calidad, eficacia o efi-
ciencia.
Presentacin del anlisis
La presentacin del anlisis y las recomendaciones
que hayan resultado del proceso de MyE puede
hacerse a travs de:
- Reportes: es el registro escrito del anlisis y
es importante para transferir los aprendizajes
a proyectos futuros.
- Reuniones: suelen hacerse con los responsa-
bles del proyecto o los donantes.
- Talleres: se emplean sobre todo para compar-
tir las conclusiones y revisar las recomendacio-
nes con un grupo ms amplio de involucrados,
especficamente con los beneficiaros.
Es muy recomendable que la informacin del an-
lisis sea presentada de forma visual y esquemtica
por medio de diagramas, tablas y grficas.
6.3 Empleo de la informacin
Cualquiera que sea el objetivo del MyE, es til
tener en cuenta las siguientes consideraciones
para la difusin de la informacin:
- Asegurar claridad en el mensaje.
- Facilitar la comunicacin empleando mtodos
grficos.
- Acordar desde un inicio la frecuencia con la
que se comunicar la informacin.
- Promover que la informacin se comunique en
los tiempos adecuados y ms oportunos.
- Tener en cuenta el contexto para determinar
el lugar y la forma de comunicar los avances o
resultados.
El uso de la informacin por lo general est en-
focado a lograr alguno de los siguientes objetivos
principales:
Rendicin de cuentas
La rendicin de cuentas hacia arriba (a los direc-
tores de la organizacin o a los donantes) es por
lo general el objetivo ms comn del MyE, pues
muchas veces es requisito para dar continuidad
al proyecto. Sin embargo, es importante que la
rendicin de cuentas sea tambin hacia los involu-
crados y beneficiarios del proyecto. Esto sucede de
forma natural en los procesos de MyE participati-
vos en los cuales se fomenta que los beneficiarios
hagan su propio anlisis, den recomendaciones al
proyecto, e implementen los cambios sugeridos
en la evaluacin.
Mejorar el desempeo
Unos de los objetivos principales de las evaluacio-
nes es el de capacitar a las organizaciones y a las
personas para que aprendan de la propia expe-
riencia con miras a mejorar el rendimiento en el
futuro. Para esto, las recomendaciones de cambio
surgidas deben analizarse, difundirse y ponerse en
prctica. La implementacin de los cambios puede
ser un proceso difcil, pues requiere un alto nivel
de introspeccin y autocrtica por parte de los
responsables del proyecto.
Algunas preguntas gua para facilitar este proceso
son:
- Quin es responsable de implementar los
cambios? Quin debe aprobar estos cambios
dentro de la organizacin? Se requiere apro-
bacin del donante?
- Cmo se dar seguimiento a los cambios?

- Qu impacto tendrn estos cambios sobre la
asignacin de recursos (financieros, humanos
y de tiempo)?
- Qu posibles resistencias se pueden enfrentar
y cmo se manejarn?
Una evaluacin debe contar con un mecanismo
para seguir las recomendaciones e implementar las
acciones necesarias para reencaminar el proyecto.
Esto es an ms relevante si las recomendaciones
tienen que ver con la gestin y administracin de
la organizacin, el uso inadecuado de los recursos
u otras dificultades operativas.
Si bien la implementacin de cambios puede ayu-
dar a mejorar sustancialmente el desempeo del
proyecto, se debe evitar hacer demasiados cam-
bios con demasiada frecuencia, pues se puede
poner en riesgo la estabilidad del proyecto. Al-
gunas veces, puede ser ms recomendable dejar
que las circunstancias se desarrollen por s solas:
los problemas pueden resultar insignificantes con
el paso del tiempo, o su misma resolucin puede
fortalecer a los actores involucrados.
Un formato til para seguir la implementacin de
las recomendaciones se presenta en la Tabla 17.
Aprendizaje
Responder a las recomendaciones para mejorar
el proyecto en marcha puede ser ms fcil que
asegurar que el aprendizaje sirva para el futuro.
Las lecciones aprendidas tendrn que institucio-
nalizarse para que haya cambios en los proyectos,
programas, prcticas, procedimientos y polticas
futuras de la organizacin.
Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones
Recomendaciones
(formuladas en el informe (dirigentes, coordinadores,
de evaluacin) directores de proyecto)
1.
2.
Fuente: Bakewell et al., 2003.
Anlisis y empleo de la informacin Pgina 85
Esto permitir que la organizacin pueda conti-
nuamente mejorar su capacidad de alcanzar ob-
jetivos y metas y logre satisfacer las necesidades
y expectativas de los beneficiarios, donantes y
dems involucrados. Si esto no ocurre, se corre el
riesgo de malgastar los recursos, repetir los mis-
mos errores y no aprender de la experiencia para
mejorar el desempeo y fortalecer la organizacin.
Actualmente hay diferentes factores que afectan
los procesos de aprendizaje de las actividades de
MyE al interior de las organizaciones. Veamos:
- Dificultades para manejar el fracaso, sobre todo
cuando puede poner en riesgo la continuidad
de los proyectos o las probabilidades de apro-
bacin de nuevas solicitudes de financiamiento.
- Limitada cultura de evaluacin, al no reconocer
las ventajas del MyE para el proyecto o para la
organizacin.
- Debilidades organizativas, como la falta de es-
tandarizacin de los procesos de MyE, la al-
ta rotacin de personal o priorizacin de las
acciones cotidianas, y poca inversin de tiempo
o recursos para la planeacin del MyE.
- Falta de apropiacin de las conclusiones y re-
comendaciones por parte de los encargados de
la planeacin y ejecucin de nuevos proyectos.
- Valor limitado del mismo MyE, ya sea porque
los resultados y recomendaciones no estn
vinculados a la realidad del proyecto, las reco-
mendaciones no son pragmticas o realistas, o
porque han ocurrido cambios significativos en
el contexto que hacen que los resultados de
la evaluacin sean irrelevantes.
Responsabilidad
Fecha lmite
(3 a 6 meses, 1 ao)
Pgina 86 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Un adecuado aprendizaje requiere el desarrollo Comunicacin y difusin

de sistemas especficos para fomentar la institu-
cionalizacin de las lecciones aprendidas y tomar
medidas para que estos sistemas sean realmente
efectivos. Esto significa:
- Garantizar la memoria de la organiza-
cin: los aprendizajes deben ser instituciona-
lizados a travs de mecanismos que aseguren
que el conocimiento adquirido por las personas
se mantenga en la organizacin, aun cuando los
individuos ya se hayan ido. Esto se puede lograr
fcilmente a travs de medios electrnicos que
permitan almacenar los reportes de MyE.
Los resultados (positivos o negativos) de todo el
proceso de MyE deben ser difundidos entre diver-
sos actores directa o indirectamente involucrados
en el proyecto, para asegurar la implementacin
y continua retroalimentacin de aprendizajes. La
adecuada difusin de los resultados es fundamental
para optimizar el valor agregado del MyE. No exis-
te solo una forma para desarrollar una estrategia
eficaz de comunicacin (ver Tabla 18), pero esta
puede guiarse por algunas preguntas bsicas:
- Quin es el pblico meta de los resultados del MyE?

- Asegurar que los aprendizajes sean acce-
sibles: significa garantizar la transparencia y
el acceso a los informes y reportes, as como
facilitar su revisin en un archivo fcilmente
identificable y catalogado (fsico y electrnico).
- Aplicar el aprendizaje: solo cuando las
lecciones son realmente tomadas en cuenta e
implementadas, se puede alcanzar un proceso
de aprendizaje continuo.
- Aprendizaje compartido: las lecciones que
pueden funcionar para la propia organizacin
muy probablemente podrn ser de utilidad para
otras organizaciones, y viceversa.
- Cul es la informacin ms pertinente y til
para compartir?
- Cul es la mejor manera para llegar al pblico meta?
Las estrategias y mensajes de comunicacin, que
van desde boletines informativos, reuniones de
dilogo y talleres hasta la difusin en materiales
impresos, dependern del tipo de audiencia:
- Equipo responsable de la implementacin
- Beneficiaros
- Donantes
- Donantes potenciales
- Individuos asociados a la organizacin
- Otras organizaciones

Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusin

Sede Coordinadores y Otras Involucrados/
Medios de difusin Donantes
principal equipo del proyecto ONG Beneficiarios
Informes de monitoreo X X X
Informes de evaluacin X x X x X
Resmenes ejecutivos / Extractos X
Pginas web X X X X
Intranet X
Seminarios / Talleres x x X
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Captulo 7
Monitoreo y evaluacin
en proyectos de incidencia
y de emergencia
 Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia Pgina 89

En esta seccin revisaremos algunas considera-
ciones importantes del MyE para proyectos de
campaas e incidencia y proyectos de atencin
a la poblacin en situacin de emergencia. El
anlisis de estas intervenciones es relevante, pues
representa dos extremos de la cooperacin in-
ternacional, uno de ayuda inmediata y otro de
atencin de las causas estructurales de problem-
ticas sociales. Adems, por su propia naturaleza,
son intervenciones generalmente ms difciles de
monitorear y evaluar e involucran procesos de
MyE distintos a las intervenciones tradicionales.
Sin embargo, dada su relevancia y generalizacin,
es fundamental medir los avances y el impacto de
este tipo de iniciativas.13
7.1 Monitoreo y evaluacin
en proyectos de
incidencia
Ante las limitantes que pueden tener los pro-
yectos sociales que se desarrollan en medio de
un contexto ms amplio de inequidad, injusticia
y limitado acceso a la participacin ciudadana,
la necesidad de lograr cambios de fondo en las
estructuras polticas, econmicas y sociales ha
sido cada vez ms evidente. Diversas organiza-
ciones han afrontado esta necesidad por medio
de estrategias de campaas e incidencia (ya sea
como su estrategia central o complementaria a
los proyectos), enfocadas a generar los cambios
estructurales requeridos.
La incidencia es el empleo estratgico de la in-
formacin para influir en polticas, decisiones y
acciones de quienes detentan el poder, con el
objetivo de lograr cambios positivos en las vidas
de las personas.As, una campaa puede tener co-
mo objetivo de cambio la incidencia en una ley, en
polticas pblicas, presupuestos, fortalecimiento
y participacin de la sociedad civil, apertura de-
mocrtica y defensa de derechos, etc.
Dado que el objetivo final de las acciones de in-
cidencia consiste en generar cambios en las vidas
de las personas, las acciones tambin deben estar
basadas en el conocimiento y en la experiencia
de la poblacin a la cual buscan beneficiar. As, al
igual que en cualquier otro tipo de iniciativa, se
recomienda que la incidencia sea esencialmente
participativa, que retome necesidades reales y est
dirigida a empoderar a individuos y comunidades
para que incidan en las decisiones que les afectan.
Las razones para monitorear y evaluar proyectos
de incidencia son las mismas que para otros pro-
yectos de desarrollo: rendicin de cuentas, mejora
en el desempeo, aprendizaje y difusin. Poder
evaluar el impacto de este tipo de intervenciones
es fundamental, pues lograr un objetivo de inci-
dencia no necesariamente se traduce en un cambio
positivo en la vida de las personas (por ejemplo, si
se logra la aprobacin de una poltica en defensa
de los derechos de las personas con discapacidad
en las escuelas primarias, pero no se asigna pre-
supuesto para la capacitacin del personal escolar
en el tema, habr pocos cambios para la poblacin
infantil con discapacidad). Es posible adems que
no se haya alcanzado el objetivo ltimo de inci-
dencia, pero se logre un impacto secundario a
raz de la estrategia implementada (por ejemplo,
no se logra la aprobacin de la poltica pblica
pero se genera mayor concientizacin sobre las
necesidades y los derechos de las personas con
discapacidad). Por estas razones, es importante
desarrollar una evaluacin que mida el impacto
de este tipo de acciones.

13. Esta seccin se basa en su mayor parte en dos publicaciones de INTRAC: Captulos 9 y 11 de Bakewell Adams y Pratt, 2003, y
el documento de OFlynn 2009, as como de A Guide to Measuring Advocacy and Policy de Reisman, Gienapp y Stachowiak,
2007. Aqu se desarrolla tan solo de manera breve el tema de MyE en proyectos de incidencia y de emergencia, por lo que se
recomienda consultar estas fuentes para ms informacin, as como los recursos adicionales electrnicos adjuntos a este manual.
Pgina 90 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Diferencias en el diseo
de la inter vencin
La labor de monitorear y evaluar el trabajo de
incidencia es compleja, sobre todo al disear un sis-
tema de MyE realista y til debido a varias razones:
- El diseo de objetivos claros puede resultar
ms complicado que para otro tipo de pro-
yectos. Esto es especialmente cierto en el caso
del diseo de objetivos intermedios o de corto
plazo, pues por lo general aparecen como lo-
gros de proceso y no de impacto.
- Las estrategias de incidencia no se adaptan fcil-
mente a la matriz de marc lgico, ya que la re-
lacin entre actividades, resultados y objetivos
no es tan directa al depender de otros (aliados,
grupos objetivo de la incidencia, sociedad civil,
medios, etc.).
- Si bien puede emplearse tambin la metodolo-
ga de marco lgico, la lgica de intervencin
o de incidencia es mucho ms flexible. Los
objetivos de incidencia de una campaa son
revisados y adaptados de forma ms frecuente
que en otro tipo de intervenciones.
- A diferencia de proyectos de desarrollo, que
son generalmente apoyados por la mayor parte
de los involucrados, los proyectos de incidencia,
por su propia naturaleza, parten del supuesto
de que habr oposicin abierta a sus objetivos.
- Mientras que los objetivos de proyectos tra-
dicionales son formulados como un logro de
progreso, los objetivos de incidencia pueden,
en ocasiones, formularse en trminos de de-
fensivos (por ejemplo, evitar que pase una ley
que atenta contra la seguridad alimentaria de
la poblacin).
Diferencias para el monitoreo y la
evaluacin
- Comnmente, los objetivos de incidencia son
intangibles y por lo tanto ms difciles de me-
dir, especialmente los logros intermedios o de
avance.
- Existen diversas fuerzas externas que pueden
contribuir u obstaculizar el logro de los ob-
jetivos de incidencia, y dificultar la atribucin
de los avances, logros o fracasos a la propia
organizacin.
- En comparacin con otros proyectos de de-
sarrollo, la incidencia es de largo plazo: toma
ms tiempo comprobar cambios sustantivos.
- Es comn que haya modificaciones frecuentes
en las estrategias y hasta en los objetivos: el
contexto y los actores clave estn en constante
cambio. Aun cuando la formulacin de objeti-
vos sea la ms adecuada, es casi imposible iden-
tificar y prever todas las variables que pueden
influir en el proceso. Lo que una organizacin
identific como un objetivo realizable en un
determinado momento, puede ser completa-
mente irrealizable poco tiempo despus.
- Los impactos en muchas ocasiones son ms
difciles de medir, pues los cambios deseados
suelen ser en un nivel mucho ms amplio (ma-
yor poblacin, varios territorios, etc.), y por lo
tanto ms costosos de monitorear y evaluar
en trminos de recursos y tiempo.
- Por lo general, es difcil contar con informa-
cin de lnea base (por ejemplo, para un tema
polticamente sensible es ms difcil tener in-
formacin sobre las posiciones u opiniones de
las personas sobre las cuales queremos influir.
Recomendaciones claves para
Monitoreo y Evaluacin en proyectos
de incidencia
Las siguientes consideraciones pueden ayudar a
facilitar el MyE de proyectos de incidencia:
Diseo y formulacin de objetivos de
incidencia claros
Al igual que con otros proyectos, las estrategias
de incidencia (ver Tabla19) requieren una formu-
 Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia Pgina 91

lacin clara de objetivos y resultados, as como
un sistema de MyE adecuado. Para desarrollar los
objetivos de incidencia, es necesario preguntarse:
Qu cambios se quieren lograr con el proyecto?
Qu est mal, qu debe cambiar? Qu soluciones
alternativas pueden adoptarse?
Los objetivos de cambio de una campaa pueden
ubicarse dentro de las siguientes categoras:
- Lograr mayor concientizacin sobre un tema.
- Contribuir al debate sobre un asunto en parti-
cular.
- Fortalecer las capacidades de incidencia de la
propia organizacin o de organizaciones aliadas
o socias.
- Lograr cambios en la opinin pblica.
- Lograr cambios en polticas pblicas.
- Conseguir la implementacin de polticas (nue-
vas o existentes).
Uno de los errores ms comunes de los proyec-
tos de incidencia es que se plantean objetivos
demasiado ambiciosos e irrealizables de acuerdo
al contexto social, econmico y poltico (local,
nacional y global). De tal forma que al desarrollar
los objetivos es fundamental entender claramente
cul es la situacin actual y qu es realmente alcan-
zable durante el periodo del proyecto. Cualquiera
que sea el nivel de impacto que se busque, los
objetivos de incidencia deben ser claros y realistas,
lo cual puede facilitarse con un anlisis detallado
de la realidad a travs de distintas herramientas,
como los mapas de poder y las teoras de cambio14.
Desarrollo de metas e indicadores
medibles
Se recomienda establecer indicadores y metas es-
pecficas, accesibles y medibles que permitan eva-
luar el avance y logro de los objetivos de incidencia
y la calidad de lo que se ha hecho (actividades). Dada
la dificultad de medir las acciones de incidencia, se
ha encontrado de gran utilidad emplear indicadores
substitutos o proxy (ver seccin 5.2). Asimismo
es importante tener en mente que para responder
a circunstancias cambiantes, es muy probable que
los objetivos y las actividades de un proyecto de
incidencia tengan que adaptarse con el transcurso
del tiempo, para lo cual tambin tendrn que adap-
tarse los indicadores.

Tabla 19. Tabla gua de indicadores para estrategias de incidencia

Tipo de estrategia Ejemplo de Indicadores de Proceso Ejemplo de Indicadores de Efecto
- Nmero de notas en medios sobre las actividades de la
campaa.
- Nmero y tipo de medios en los que aparecen notas
- Cantidad de cobertura de la campaa en
sobre actividad de la campaa (prensa escrita, radio,
medios.
1. Difusin e im- Internet, televisin; medios especializados o generales;
- Calidad de cobertura de la campaa en
pacto en medios medios invitados frente a medios atrados, etc.)
medios (profundizacin del tema, prioriza-
- Nmero de rplicas.
cin, rplicas, message echoing, etc.)
- Nmero de notas simultneas sobre el tema (generadas
por la campaa).
- Respuestas de especialistas y lderes de opinin.

14. Para ms informacin ver Coffman, 2007.

 Pgina 92 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

- Mayor conciencia pblica sobre la pro-

- Porcentaje de personas que conocen la problemtica,
blemtica y sobre las polticas pblicas
porcentaje de personas que conocen las propuestas de
relacionadas.
la campaa.
- Cambio en la percepcin sobre el proble-
2. Sensibilizacin y - Cantidad registrada de acciones colectivas.
ma (se considera positivo o negativo, se
participacin de - Cantidad registrada de acciones individuales.
conocen riesgos, se le da mayor importan-
la ciudadana - Nmero de lderes de opinin que se manifiestan a
cia, etc.).
favor de las demandas de la campaa.
- Mayor conocimiento de las propuestas y
- Nmero y tipo de aliados apoyando la campaa.
objetivos de la campaa.
- Nmero de organizaciones e individuos simpatizantes
- Mayor disposicin de la ciudadana a actuar
de la campaa.
para incidir en las polticas gubernamentales.
- Nmero de acciones de incidencia/denuncias pblicas
ante instancias gubernamentales.
- Nivel de comunicacin y colaboracin con funcionarios
pblicos: capacidad de iniciar dilogo; capacidad para Capacidad de la campaa para influir en:
enviar el mensaje correspondiente a las autoridades. - Desarrollo de polticas o leyes
- Nmero de aliados gubernamentales que apoyan la pro- - Adopcin o cambios en polticas o leyes
2. Incidencia en
puesta - Implementacin de polticas o leyes
gobierno
- Cambio en percepciones y opinin, en porcentaje, de - Observancia de polticas o leyes
personas influyentes a favor de nuestro objetivo de inci- - Incremento o redistribucin de presupues-
dencia tos
- Investigaciones, diagnsticos e informes entregados, pro-
puestas presentadas a instancias de gobierno.
- Polticas o leyes que se modifican o amplan de acuerdo a
nuestras demandas
- Nivel de colaboracin y coordinacin con
aliados (reuniones, estructura, rol de la di-
- Nmero y tipo de aliados apoyando el tema reccin, rol de la propia organizacin en
- Fortalecimiento de las capacidades de cada organiza- la alianza, participacin activa de todos los
3. Generacin o
cin y de la alianza en su conjunto miembros, etc.).
fortalecimiento
- Logros conjuntos en acciones de concientizacin so- - Capacidad para alinear esfuerzos (coin-
de alianzas
bre un tema, cambios en la opinin pblica y cambios cidencia de prioridades y objetivos; re-
en polticas pblicas particin de actividades; acuerdo sobre el
trabajo que corresponde a cada quien; ne-
gociaciones, cabildeo y actividades de inci-
dencia realizadas en conjunto).
- Nivel de colaboracin y coordinacin con aliados (reu-
niones, estructura, rol de la direccin, rol de la propia - Nmero y tipo de aliados apoyando el
organizacin en la alianza, participacin activa de todos tema
3. Generacin o
los miembros, etc.). - Fortalecimiento de las capacidades de cada
fortalecimiento
- Capacidad para alinear esfuerzos (coincidencia de organizacin y de la alianza en su conjunto
de alianzas
prioridades y objetivos; reparticin de actividades; - Logros conjuntos en acciones de concien-
acuerdo sobre el trabajo que corresponde a cada tizacin sobre un tema, cambios en la opi-
quien; negociaciones, cabildeo y actividades de inciden- nin pblica y cambios en polticas pblicas
cia realizadas en conjunto).
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Reisman et. al, 2007.

a), poblacin en general, organizaciones locales,

Establecer unidades
o niveles de evaluacin
La incidencia involucra e impacta a diversos ti-
pos de actores, tales como beneficiarios finales
(a quienes est especficamente dirigida la campa-
organizaciones aliadas, tomadores de decisin
(legisladores y servidores pblicos), periodistas,
acadmicos y lderes de opinin. Esta variedad
de pblicos objetivo hace necesario desarrollar
un anlisis de involucrados desde el inicio, tanto
 Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia
para el diseo de la intervencin como para el
diseo del sistema de monitoreo y evaluacin. En
este sentido, se recomienda hacer monitoreo en
varios niveles:
- Monitoreo del grupo objetivo
- Monitoreo de relaciones y aliados
- Monitoreo de medios
- Monitoreo de la opinin pblica
Mantener el sistema de monitoreo y
evaluacin simple y sencillo
Con tantas consideraciones de factores exter-
nos, niveles de anlisis, actores e implicaciones de
contexto, el sistema de MyE para proyectos de
incidencia puede volverse demasiado complejo.
Por eso se recomienda que las herramientas de
MyE sean lo ms sencillas posible, y se debe evi-
tar dedicar demasiado tiempo y recursos a estas
actividades. Si los objetivos e indicadores son cla-
ros, no se requieren sistemas de evaluacin muy
complejos. Asimismo, buena parte del monitoreo
de las acciones puede darse de manera informal,
con la informacin disponible y las acciones que
de cualquier forma se llevaran a cabo (revisin
de medios, dilogo con aliados, etc.). El resto de
la informacin no disponible se puede reunir por
medio de tcnicas de recoleccin de datos co-
mo encuestas, grupos focales, observacin en
reuniones y dilogos. En este sentido, es muy re-
comendable que la informacin sea triangulada
(que provenga de fuentes distintas) para asegurar
la confiabilidad de los resultados.
Dedicar suficiente tiempo al anlisis
y la reflexin sobre los avances y
limitantes
En proyectos de incidencia es especialmente
recomendable tener reflexiones regulares, que
permitan analizar en profundidad y crticamente
los avances y las limitantes de las acciones de la
Pgina 93
campaa. Si bien parece algo sencillo, es algo que
comnmente se deja de lado. Este dilogo se puede
hacer en los espacios regulares de reunin entre
el equipo encargado de la labor y miembros de
organizaciones aliadas, y es un momento ideal para:
- Actualizar informacin sobre los indicadores
y el progreso logrado.
- Revisar otra informacin que muestre los avan-
ces o limitantes.
- Identificar y registrar factores externos (o in-
ternos) que hayan cambiado.
- Hacer recomendaciones, adaptarse a nuevos
escenarios y desarrollar nuevos planes, obje-
tivos e indicadores, si es necesario.
En este anlisis es muy importante monitorear
tambin la contribucin general de la campaa,
independientemente de haber alcanzado o no los
objetivos principales planteados. Existen muchas
contribuciones positivas que se pueden estar lo-
grando y que no estn siendo consideradas den-
tro de los logros. Por ejemplo, el posicionar un
tema entre la opinin pblica no slo prepara el
terreno para acciones posteriores, sino que es
un logro en s mismo al generar cambios en el
nivel de concientizacin de la sociedad sobre una
problemtica.
7.2 Monitoreo y evaluacin
en proyectos de
emergencia
Los proyectos de emergencia son aquellos que se
llevan a cabo en situaciones de crisis, ocasionadas
por desastres naturales (huracanes, terremotos,
etc.), un colapso repentino en los medios de vida
de la poblacin (hambruna o sequa) o un conflicto
social generalizado. En medio de situaciones de
emergencia como estas, la accin de las organiza-
ciones se concentra en la entrega inmediata de la
asistencia para salvar vidas y aliviar el sufrimiento
de las personas afectadas por el desastre.
Pgina 94 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Por lo general, son circunstancias que inician de
forma repentina, sin posibilidades de detenerse
a planear cuidadosamente la intervencin.15 En
momentos tan crticos, la planeacin del MyE es
comnmente la ltima prioridad, y se asume que la
entrega de la ayuda equivale a una accin positiva
por s misma, sin necesidad de evaluar el efecto de
dicha accin. Sin embargo, la prctica ha demos-
trado que esto no es necesariamente cierto, y en
muchas ocasiones los proyectos de intervencin
en situaciones de emergencia no alcanzan sus
objetivos o incluso pueden llegar a causar ma-
yor dao. Veamos algunos ejemplos de posibles
efectos negativos de este tipo de intervenciones:
- Se entrega la ayuda inadecuada (alimentos que
no pueden ser preparados o medicinas inapro-
piadas para el tipo de padecimiento).
- La ayuda de emergencia incrementa la vulnera-
bilidad econmica de una comunidad al dete-
riorar el tejido productivo local (por ejemplo,
al introducir alimentos bajan los precios de
los alimentos, perjudicando a los productores
locales).
- La respuesta humanitaria menoscaba las insti-
tuciones locales, como instancias de gobierno,
organizaciones o lderes locales (al responsa-
bilizarse de la situacin, las organizaciones que
intervienen no permiten que las instituciones
locales adopten y fortalezcan su conocimiento
sobre cmo actuar ante crisis futuras).
- Se genera una cultura de dependencia cuando
la ayuda no est acompaada de una estrategia
para fortalecer capacidades y asegurar la inde-
pendencia de la ayuda exterior.
- La ayuda de emergencia es empleada con fines
polticos por parte de actores locales (lo que
puede incrementar el conflicto).
15. Muchos proyectos de emergencia, incluyen tambin componentes de prevencin o gestin de desastres y reconstruccin de
medios de vida. Estas intervenciones pueden considerase ms similares a proyectos de desarrollo tradicionales, por lo que las
caractersticas del MyE son igualmente aplicables. Este captulo se refiere a las intervenciones especficas de atencin de desas-
tres, y no a proyectos de prevencin o gestin de riesgos o de restitucin de medios de vida.
- Mala administracin de la ayuda (ante situacio-
nes de emergencia, suelen incrementarse los
flujos de recursos y aumentan las posibilidades
de una mala o ineficiente administracin de los
mismos).
Una planeacin y un proceso de monitoreo y
evaluacin adecuados son cruciales para evitar
o minimizar este tipo de problemas. Incluso se
podra decir que el monitoreo y la evaluacin son
procesos an ms relevantes en situaciones de
emergencia que en circunstancias normales, pues
las consecuencias negativas de una intervencin
inadecuada son ms inmediatas y pueden ser ms
perjudiciales. Sin embargo, hay ciertas dificultades
que es importante tener en cuenta.
Dificultades relacionadas al MyE en
acciones de emergencia
- El equipo de trabajo est completamente con-
centrado en la entrega de ayuda inmediata.
- Existe por lo general un cambio constante de
personal, por lo que es difcil mantener y apro-
vechar los aprendizajes.
- Es probable que la comunidad afectada tenga
pocas posibilidades para participar activamente
en la intervencin o en el MyE.
- La poblacin puede estar desplazada de sus
hogares, lo cual dificulta poder dar seguimiento
al impacto del proyecto.
- La situacin tiende a cambiar rpidamente, y
hace que la informacin de lnea base y de
avance cambie tambin.
- El proyecto puede desarrollarse en un ambien-
te de inseguridad, lo que dificulta las labores
diarias del equipo, incluyendo los procesos de
MyE.
 Monitoreo y evaluacin en proyectos de incidencia y de emergencia Pgina 95

- En situaciones de emergencia a gran escala, Diseo del sistema de MyE para

es comn que intervengan muchas agencias
y organizaciones diferentes, que actan con
objetivos y estrategias distintas.
- En situaciones de emergencia por conflicto,
los beneficiarios del proyecto pueden tambin
estar involucrados, lo cual genera dilemas sobre
su rol en el manejo, el monitoreo y la evaluacin
de proyecto.
emergencias
Al ser los objetivos de los proyectos de emer-
gencia significativamente distintos, es necesario
considerar preguntas para el seguimiento y la
evaluacin e indicadores adaptados a la realidad
del tipo de proyecto. As, se encontrar que por
lo general los indicadores parecern menos de
impacto y ms de efecto o resultado. En la Tabla
20 se muestra un ejemplo de preguntas e indica-
dores para un proyecto de atencin humanitaria.

Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atencin humanitaria

Proyecto de emergencia: Distribucin de raciones alimentarias secas o hidratadas
a la poblacin en riesgo
Preguntas clave Preguntas especficas Posibles indicadores
Objetivo Especfico
- Tasa de mortalidad bruta para hombres, mujeres, madres
y nios (nmero de muertos por 1.000 personas reduci-
Cules son los efectos Cmo ha contribuido la dis-
do de X% en un periodo determinado)
del acceso / uso / satis- tribucin de raciones alimen-
- Tasa de malnutricin para la poblacin meta (por sexo,
faccin de los beneficia- tarias (secas o hidratadas)
grupo de edad, etc.) (mantenido / bajado a X%).
rios con respecto a los a la reduccin de la tasa de
- Porcentaje de nios meta menores de 5 aos con proble-
bienes recibidos y a los mortalidad o de malnutricin
mas de malnutricin (reducido de X%).
servicio brindados? entre la poblacin meta?
- Porcentaje de ingreso de las familias gastado en alimentos
(reducido de X%).
- Porcentaje de personas objetivo, hombres, mujeres y
nios que se han quedado o se han desplazado a lugares
Cmo ha influido la distribu-
adecuados (X%).
cin de raciones alimentarias
- Nmero y tasa de personas que se han emancipado del
(secas o hidratadas) sobre las
programa (X y X% personas que ya no encajan en los
estrategias de supervivencia y
criterios de elegibilidad).
de adaptacin de la poblacin
- Porcentaje de la poblacin meta que vende sus bienes
meta?
para sobrevivir (reducido de X%).

Fuente: Gosparini et al., 2004.

Monitoreo de proyectos los objetivos inmediatos. La necesidad de generar

de emergencia
La primera etapa del monitoreo consiste en repor-
tes situacionales, en donde se describen cambios en
la situacin general, las actividades del proyecto y
nuevos reportes depender de la rapidez con que se
desarrollen los cambios (que pueden desarrollarse
con mayor o menor periodicidad y generar menos
reportes a medida que la situacin se estabilice).
Los reportes de monitoreo pueden incluir:
Pgina 96 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
- Cambios en la situacin desde el ltimo reporte.
- Actividades y resultados desde el ltimo re-
porte.
- Cambios en el plan del proyecto y razones de
estos cambios.
Es muy probable que estos reportes sean ela-
borados sin la participacin de beneficiarios. Sin
embargo, la participacin debe ser considerada
en algn momento durante el desarrollo del pro-
yecto, por ejemplo levantando encuestas entre
la poblacin sobre la calidad y los efectos de la
intervencin. Otro aspecto que debe cuidarse con
especial atencin en proyectos de emergencia es
la rendicin de cuentas financieras. En muchas
ocasiones, ante la situacin de urgencia y la re-
lativa disponibilidad de recursos, los controles
normales suelen flexibilizarse, y es comn que
existan vacos de informacin sobre cmo se ha
gastado el recurso.
Evaluacin de proyectos de
emergencia
En este tipo de proyectos de corto plazo es mucho
ms difcil hacer una distincin entre los procesos
de monitoreo y los de evaluacin. Por lo general,
las evaluaciones se harn hacia el final de la inter-
vencin. Los objetivos de la evaluacin son los mis-
mos que en otro tipo de proyectos, con grandes
posibilidades de aprovechar el aprendizaje para
futuras situaciones de emergencia. En este caso,
los criterios tradicionales de evaluacin (eficiencia,
eficacia, impacto, pertinencia y sostenibilidad) son
reformulados para adaptarlos a las necesidades
de evaluacin en circunstancias de crisis.Veamos:
- Adecuacin (pertinencia): esto significa no
slo asegurar la pertinencia del proyecto, sino
tambin su adecuacin a las prioridades, formas
y prcticas de los beneficiarios. Se refiere a la
adaptacin de las actividades humanitarias a las
necesidades locales para asegurar su apropia-
cin (por ejemplo entrega de ayuda alimentaria
adecuada, de tal forma que pueda ser preparada
en el contexto local).
- Articulacin (sostenibilidad): necesidad de
garantizar que las actividades de emergencia
a corto plazo tomen en cuenta el largo plazo
y el contexto ms amplio, considerando todas
las interrelaciones, los efectos e impactos que
puede tener la accin inmediata en la situacin
posterior de estabilidad (por ejemplo, contra-
tar a personal local capacitado puede generar
su salida de escuelas u hospitales locales). Para
poder atender las necesidades inmediatas hay
que considerar el impacto de las actividades
en un contexto ms amplio.
- Coherencia: analizar la forma en que el pro-
yecto de la propia organizacin se introduce
en coordinacin con otras organizaciones, con
el gobierno local y otras autoridades. Es im-
portante evaluar si la intervencin logra evitar
o duplicar esfuerzos y no obstaculizar la labor
de otros actores.
- Cobertura: es necesario valorar qu tanto
alcanza la intervencin a llegar a toda la po-
blacin afectada, y si todos los grupos fueron
incluidos sin distincin de gnero, grupo tnico
o posicin poltica.
 Pgina 97

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Anexos

Anexo I.
Glosario 16
Actividad: accin realizada, utilizando varios me-
dios (fondos, materiales, recursos humanos, etc.),
para generar determinados productos. El conjunto
de las actividades sintetiza lo que se quiere realizar
durante el proyecto.
Anlisis costo-beneficio: comparacin entre
los costos de la inversin y operacin y los be-
neficios o el impacto directo resultantes de una
inversin en una determinada intervencin.
Anlisis de estrategias: apreciacin crtica de
las diferentes posibilidades para conseguir los
objetivos, y seleccin de una o ms de ellas para
incluirlas en el proyecto.
Anlisis de gnero: anlisis de las posibles dife-
rencias en el impacto de un proyecto sobre muje-
res y hombres. Se focaliza en los papeles diferentes
(produccin, reproduccin, decisin) de la mujer y
del hombre; en el acceso diferencial a los recursos
y a su control; en las necesidades especficas, los
intereses y problemas; en los obstculos para la
plena y equitativa participacin de las mujeres y
los hombres en la realizacin de actividades y en
la distribucin de los beneficios obtenidos.
Anlisis de objetivos: identificacin y verifica-
cin de las situaciones positivas que los beneficia-
rios y las partes interesadas consideran priorita-
rias y que deberan lograrse con la realizacin del
proyecto. El producto de un anlisis de objetivos
es el rbol [jerarqua] de objetivos.
Anlisis de las partes interesadas: implica la
identificacin de todos los grupos susceptibles
de ser afectados (de manera positiva o negativa)
por un proyecto; la identificacin y el anlisis de
sus intereses, problemas potenciales, y otros. Sus
16. Tomado de Gosparini et al., 2004, OECD/DAC 2002, y Anexo A de Guijt y Woodhill, 2002.
Pgina 101
conclusiones se integran en el diseo y la formu-
lacin del proyecto.
Anlisis de problemas: investigacin estructu-
rada de los aspectos negativos de una situacin
para establecer sus causas y efectos. Anlisis de
los problemas que enfrenta un grupo meta y que
se pretenden resolver a travs de la realizacin
del proyecto.
Aprendizaje: reflexin sobre la experiencia pa-
ra ver el modo de mejorar una situacin o las
acciones futuras y utilizar este conocimiento para
introducir mejoras efectivas. Puede basarse en un
ejercicio individual o de grupo.
Auditora: actividad de control independiente
y objetiva que averigua si, y en qu medida, los
procesos, directivas y prcticas organizativas estn
conforme a las normas y criterios previamente
establecidos. Ayuda a una organizacin (o a un
proyecto) a lograr sus objetivos aportando un
enfoque sistemtico para evaluar y mejorar la
eficacia de la gestin de riesgos, el control y los
procesos y procedimientos internos.
Beneficiarios: quienes (individuos, grupos u
organizaciones) se benefician, directa o indirec-
tamente, de la realizacin de un proyecto, hayan
sido o no sus destinatarios explcitos.
Ciclo de proyecto: secuencia de las seis fases de
un proyecto desde la idea inicial hasta su cumpli-
miento: programacin, identificacin, instruccin,
financiacin, ejecucin y evaluacin. Facilita una
dinmica orientada a la consulta de las partes in-
teresadas y a la definicin de las decisiones clave,
las necesidades informativas y las responsabilida-
des. Se apoya en la evaluacin para aprovechar las
lecciones aprendidas y utilizarlas en el diseo de
los nuevos proyectos.
Coherencia: conformidad con las polticas, lneas
gua, prioridades y orientaciones definidas por
una institucin.
Pgina 102 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Confiabilidad de la informacin: coherencia
y consistencia de los datos recolectados y utili-
zados y de las apreciaciones que se desprenden
de su anlisis. Est relacionada con la calidad de
los instrumentos y procedimientos empleados.
Creacin de capacidades: proceso a travs
del cual se crean capacidades nuevas, tanto a nivel
personal como institucional. Es un tema trans-
versal cada da ms importante en los proyectos
orientados a la reduccin de la pobreza.
Cronograma o calendario de actividades:
representacin grfica que define el tiempo y el
periodo, la secuencia y la duracin de las actividades
del proyecto. Permite identificar tambin las etapas
importantes para el monitoreo de los avances y
repartir las responsabilidades con vistas a lograrlas.
Efecto: cambio, intencional o no, originado directa
o indirectamente de un proyecto.
Efecto directo: cambio intencional producido
directamente por un proyecto para cumplir con
su objetivo especfico.
Efecto indirecto: cambio no planeado que se ha
producido como resultado de una intervencin.
Empoderamiento: proceso de fortalecimiento
de la capacidad de las personas para tomar decisio-
nes y generar cambios en el entorno fsico y social.
Enfoque participativo: definicin utilizada para
indicar la participacin activa de los grupos y de las
partes directamente interesadas en una tarea (por
ej.: la planificacin, el diseo, la implementacin,
el monitoreo y la evaluacin de un proyecto). Es
muy apropiado para proyectos orientados a la
generacin de procesos sociales, pero requiere
capacidades especficas y ms tiempo disponible.
Su uso aumenta la apropiacin del proyecto por
parte de los beneficiarios y por lo tanto la soste-
nibilidad potencial de sus resultados.
Estrategia de proyecto: marco general que
formaliza los mtodos y las modalidades previstas
por un proyecto para utilizar los recursos dispo-
nibles y realizar las actividades para obtener los
resultados.
Estudio de factibilidad: estudio realizado du-
rante la fase de instruccin para verificar si la
propuesta de proyecto est bien fundamentada,
y si es susceptible de cumplir con las necesidades
de sus beneficiarios. Debe tener en consideracin
todos los aspectos polticos, tcnicos, econmicos,
financieros, institucionales, de gestin, ambientales,
socioculturales y de gnero.
Estudio de lnea base: anlisis que describe
la situacin previa a la recepcin de la ayuda. Se
utiliza para determinar los resultados y su cum-
plimiento, y sirve de referencia para el monitoreo
de los avances y la evaluacin.
Evaluabilidad: medida en que puede evaluarse
un proyecto (sus acciones, prestaciones, impactos,
etc.) de manera fiable y creble. Evidentemente, la
evaluabilidad depende mucho de la manera como
haya sido formulado el proyecto.
Evaluacin: anlisis, lo ms sistemtico y objetivo
posible, de un proyecto en curso o ya terminado,
de su formulacin, ejecucin y resultados. El pro-
psito es determinar el cumplimiento de los obje-
tivos y las prestaciones del proyecto (pertinencia,
eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad).
Gestin del ciclo del proyecto: metodologa
para la preparacin, implementacin y evaluacin
de proyectos basada en el enfoque del marco l-
gico.
Grupo de control: grupo que no est expuesto
directa o indirectamente a las actividades de un
proyecto. Se utiliza normalmente en el marco de
la evaluacin de impacto para medir y evaluar las
diferencias respecto al grupo meta del proyecto.
Grupo(s) meta: grupo o entidad especficos
para los que un proyecto ha sido planificado y
diseado y que sern afectados positivamente por
el logro del objetivo especfico. Es(son) uno de
los interlocutores ms importantes del proyecto.

Indicador: variable o factor, cuantitativo o cuali-
tativo, que proporciona un medio sencillo y fiable
para medir logros y resultados y reflejar los cam-
bios obtenidos por un proyecto o una entidad.
Informacin secundaria: datos que ya existen
en forma de publicaciones o de archivos (de un
proyecto o de otras fuentes), que se pueden uti-
lizar para una evaluacin.
Impacto: efecto de un proyecto sobre los bene-
ficiarios directos as como sobre su entorno ms
amplio, al interior de un sector o en un rea geogr-
fica, en trminos de factores tcnicos, econmicos,
socioculturales e institucionales. Evidencia la relacin
entre objetivos generales y objetivos especficos.
Indicadores objetivamente verificables
(IOV): indicadores medibles de los diferentes ni-
veles de objetivos (objetivos generales /globales,
objetivo especfico, resultados, actividades), que
sealan si estos se han logrado o no. Representan
la segunda columna de la matriz de marco lgico
y sirven de base para el diseo de un sistema de
monitoreo adecuado.
Indicador substituto o proxy: variable o
indicador que se utiliza en sustitucin de otra/o
que resulta demasiado difcil de medir.
Informantes clave: personas en una comunidad,
regin u organizacin que, por su posicin, pue-
den brindar informacin o conocimientos sobre
aspectos relevantes para un proyecto. Tienen un
papel fundamental en la evaluacin, especialmente
en sus aspectos cualitativos, pero a veces pueden
expresar puntos de vista subjetivos. Por lo tanto
los evaluadores debern obtener la informacin
de un amplio nmero de informantes clave.
Jerarqua de objetivos (rbol de objetivos):
representacin grfica de las intervenciones de
un proyecto ordenadas segn la lgica del mismo,
con base en un anlisis de los problemas, y que
muestran los medios en relacin con los fines.
Lecciones aprendidas: generalizaciones aproxi-
madas basadas en las conclusiones de una o ms
Anexos Pgina 103
evaluaciones realizadas en circunstancias espec-
ficas. Se supone que tengan una validez general
y que se puedan aplicar de manera ms amplia a
varias situaciones parecidas.
Lgica de intervencin: estrategia que est
en la base de un proyecto. Es la descripcin de lo
relacionado con cada uno de los cuatro niveles
de objetivos usados en el Marco lgico (objetivos
generales, objetivo especfico, resultados, activida-
des). Coincide con la primera columna del Marco
lgico.
Mtodos cualitativos: pertenecen a la tradicin
de las ciencias sociales y se basan en la obser-
vacin de las personas en su mismo territorio,
en la interaccin con ellas en su propio idioma,
posiblemente en sus propios trminos. Enfatizan
la comprensin de la manera como las personas
estudiadas construyen la realidad. La mayora de
estudios cualitativos cuentan con anlisis descrip-
tivos ms que estadsticos.
Mtodos cuantitativos: se apoyan en instru-
mentos estructurados para recolectar informa-
cin estandarizada de una muestra cuidadosa-
mente seleccionada de individuos, unidades o
eventos. La informacin es analizada a travs de
una comparacin estadstica entre grupos o de
un anlisis multivariado.
Monitoreo o seguimiento: actividad sistem-
tica y permanente de recoleccin y anlisis de
datos para proveer, al equipo de gestin y a las
principales partes interesadas, indicaciones sobre
el avance y el logro de los objetivos, as como
sobre la utilizacin de los fondos disponibles. Es
muy importante para retroalimentar la gestin y
la toma de decisiones.
Muestra/Muestreo: grupo de personas, familias,
comunidades, u otras unidades seleccionadas para
estimar las caractersticas de la poblacin de la cual
se obtuvieron. La muestra generalmente se utiliza
en el marco de las evaluaciones de impacto. Los m-
todos muestreo pueden ser probabilsticos (todo
Pgina 104 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
elemento de la poblacin tiene la misma probabi-
lidad de integrar la muestra) o no probabilsticos.
Muestreo aleatorio: se hace una lista de todas
las unidades que componen la poblacin. Luego,
mediante cualquier sistema (por ej.: tabla de n-
meros al azar) se sortean las unidades que com-
ponen la muestra.
Muestreo delimitado o intencional: se
seleccionan los encuestados segn ciertas caracte-
rsticas que son particularmente pertinentes para
el estudio. Supone un buen conocimiento previo
de la poblacin. Es una tcnica muy econmica
para obtener informacin, pero no se presta para
hacer generalizaciones.
Partes interesadas o Stakeholders: indivi-
duos, grupos, empresas, organizaciones o insti-
tuciones que tengan un vnculo con un proyecto.
Pueden afectar directa o indirectamente, posi-
tiva o negativamente el proceso y los resultados
del proyecto o ser afectados por estos.
Periodo de arranque: periodo comprendido
entre el inicio del proyecto y la formulacin de
algunos documentos bsicos (plan de trabajo
actualizado, matriz del marco lgico, estudio del
marco de evaluacin). Suele durar entre uno y
tres meses y termina con el primer informe, o
informe de arranque.
Pertinencia: compatibilidad de la formulacin
del proyecto (segn la planificacin inicial y los
eventuales reajustes introducidos despus de su
inicio) con los problemas reales, las necesidades
de los grupos meta y dems beneficiarios, y con
el entorno fsico y poltico en el que opera.
Plan de trabajo: documento que define las acti-
vidades, los recursos y el tiempo necesarios para
lograr los resultados y el objetivo especfico de
un proyecto.
Planificacin: proceso a travs del cual se de-
finen los objetivos, general y especficos, de un
proyecto, se identifican los actores involucrados,
se miden los insumos, se especifican las actividades,
se establece el cronograma de actividades, y se
definen los mecanismos de monitoreo, para que
se puedan conseguir puntual y oportunamente
los efectos directos y los productos esperados.
Producto: materiales, bienes y servicios que re-
sultan de las actividades realizadas por un proyec-
to. Pueden incluir tambin los cambios generados
por un proyecto. Normalmente son tangibles y
son necesarios para llegar a los efectos directos.
Proyecto: intervencin que consiste en una serie
de actividades planeadas interrelacionadas, desti-
nadas a alcanzar objetivos definidos, con un presu-
puesto determinado y en unos plazos concretos.
Rendicin de cuentas: obligacin de demostrar
que el trabajo se ha cumplido en conformidad con
las reglas y los estndares acordados o de infor-
mar precisa e imparcialmente sobre los resultados
obtenidos en comparacin con las funciones o
planes encomendados.
Resultados: productos, efectos directos e im-
pactos (intencionales o no, positivos o negativos)
generados por la realizacin de un proyecto. En la
terminologa de la Comisin Europea representan
el producto de las actividades realizadas, datos
que permitan: (a) la retroalimentacin informa-
tiva permanente sobre todos los aspectos clave
del proyecto; (b) la utilizacin de la misma para
orientar las decisiones relativas a su gestin.
Sostenibilidad: probabilidad de que el flujo de
efectos y beneficios generados por un proyecto
contine despus de su cierre o despus de que
se agote la financiacin externa. Medida en la que
los grupos que recibieron la ayuda quieren y pue-
den realizar las actividades necesarias para seguir
cumpliendo con los objetivos del proyecto.
Trminos de referencia: documento que defi-
ne las tareas que le corresponden a una persona u
organizacin contratada e indica el contexto, los
objetivos, las actividades planificadas, los insumos
y productos esperados, el presupuesto, el crono-
grama y la descripcin del trabajo.
 Anexos Pgina 105

Triangulacin: uso sistemtico y comparativo de

tres o ms teoras o mtodos de anlisis, fuentes o
tipos de informacin independientes para verificar
y sustentar una evaluacin. Se utiliza para aumen-
tar el grado de confianza en sus conclusiones.
Validacin: proceso de verificacin para asegurar
que los datos obtenidos con un mtodo de segui-
miento, sean confirmados por los datos obtenidos
con otro mtodo.
Valoracin Participativa Rpida: mtodos
utilizados para comprobar, de manera rpida y
barata, las condiciones de una comunidad o rea
al momento de la planificacin del proyecto. Es-
tos mtodos se concentran en los procesos y el
sentido de apropiacin de los participantes.
 Anexos Pgina 107

Anexo 2.
Formatos de monitoreo y evaluacin

Matriz de Sistema de MyE

Necesidades de Mtodo de Formularios, capaci-
Pregunta de Indicado- Periodici- Respon-
informacin de recoleccin de tacin, conocimien-
desempeo res dad sable
lnea base datos tos tcnicos, etc.
Objetivo General:

Objetivo Especfico :

Resultado 1:

Adaptado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos. Gestin orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.

Formato para guiar el Plan de Evaluacin

Formato para plan de evaluacin
Enfoque de la Evaluacin
Qu se va a evaluar? Todo el proyecto? Una parte? Un tema transversal?
Recoleccin de Datos
Indicadores
Preguntas Tiempo Fuentes
Cmo lo sabre- Mtodo/Herramienta Muestra
Qu queremos En cunto En dnde en-
mos? Qu eviden- Cmo se reunir esta A quin se va a
saber? tiempo? contramos esta
cia lo demuestra? informacin? interrogar?
informacin?
a)
1. b)
c)
a)
2.
b)
a)
3. b)
c)
Tomado de: Smith, J. (2009). On Target: A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects. Paris:
UNESCO, United Nations Educational, Scientic and Cultural Organization.
Pgina 108 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Formato para Informes de Evaluacin

Aqu se presenta un ejemplo de los contenidos para un informe de evaluacin, a partir de un formato
empleado por la CE. En cualquier caso, la estructura de cada informe y los contenidos se adaptarn a
los objetivos de la evaluacin, a sus propsitos y destinatarios especficos o simplemente a la demanda
de la organizacin contratante. (Gosparini et al., 2004)

I. Resumen ejecutivo
Nmero de pginas: 5-6
El resumen ejecutivo es una parte esencial del informe: tiene mucha influencia y tiene que ser ms fcil
de consultar que las otras partes. Se debe enfocar en los propsitos y temas principales de la evaluacin,
enfatizar los puntos de mayor inters sobre el rendimiento, e indicar de manera clara las conclusiones, las
lecciones aprendidas y las recomendaciones especficas. Las referencias transversales deben hacerse en la
pgina o el nmero del prrafo correspondiente en el texto principal.
El resumen ejecutivo debe contener la siguiente informacin sobre la evaluacin: (a) Propsito(s); (b) Con-
texto; (c) Metodologa; (d) Anlisis de los resultados; (e) Conclusiones y recomendaciones.
II. Introduccin
Nmero de pginas: 1-2
Describe brevemente el propsito del informe, el alcance y el contexto del proyecto evaluado. Puede incluir
reconocimientos a quienes contribuyeron en la realizacin de la evaluacin.
III. Conclusiones
Nmero de pginas: 30. Esta es la seccin ms larga del informe.
Las conclusiones constituyen afirmaciones basadas en la informacin recogida. El cuerpo del informe debe
seguir los cinco criterios de evaluacin, describir los hechos e interpretarlos o analizarlos segn las preguntas
clave relativas a cada criterio.
i. Pertinencia: definir si la formulacin del proyecto era originalmente, y todava sigue siendo, pertinente: por
ejemplo si responde a las necesidades y problemas reales de los beneficiarios identificados.
ii. Eficiencia: determinar si los mismos resultados podan conseguirse a costos inferiores; si haba maneras
diferentes y ms apropiadas para conseguir los mismos resultados.
iii. Eficacia: averiguar si se consigui el objetivo especfico y si los beneficiarios recibieron los cambios posi-
tivos previstos; si los resultados conseguidos hasta el momento de la evaluacin llevan al objetivo especfico
del proyecto.
iv. Impacto: detectar si existen las condiciones para introducir cambios a largo plazo en el entorno. Se re-
fiere a los resultados ms generales para los beneficiarios identificados, entendidos en este caso como un
grupo ms amplio de personas o toda una sociedad; el xito y el fracaso en la consecucin de los objetivos
generales, y sus razones principales.
v. Sostenibilidad: mostrar si el flujo de cambios positivos para los beneficiarios, y para la sociedad en general,
puede continuar o no despus del cierre del proyecto, y por qu.
 Anexos Pgina 109

IV. Metodologa
Nmero de pginas: 3
Indica cmo se elaboraron las preguntas relativas a la evaluacin y cules limitaciones se encontraron al
respecto. Describe tambin los indicadores utilizados para calificar el rendimiento, as como las fuentes de
informacin y los mtodos utilizados para la recoleccin y el anlisis de la informacin. Debe especificar
tambin el nivel de participacin y la contribucin de las partes interesadas a la evaluacin.
V. Conclusiones y recomendaciones
Nmero de pginas: 3-6
Las conclusiones describen los resultados logrados y cmo estos se comparan con las expectativas definidas
durante la planificacin y formulacin del proyecto. Las recomendaciones son afirmaciones que vienen de
las evidencias registradas y determinan quin debera hacer qu cosa en el futuro, y brindan sugerencias
para introducir mejoras o identificar los problemas que tienen que ser monitoreados para el seguimiento
posterior. Si es posible, para cada conclusin debera haber una recomendacin correspondiente.
El valor de una evaluacin depende de la calidad y fiabilidad de las recomendaciones brindadas. Las recomen-
daciones deben ser lo ms realistas, pragmticas y operativas posible; o sea, deben tener cuidadosamente
en cuenta las circunstancias que prevalecen en el contexto del proyecto en el momento de la evaluacin, y
los recursos disponibles para implementarlas.
Las recomendaciones deben estar dirigidas de manera clara al pblico directamente interesado en los dis-
tintos niveles, especialmente al interior de la estructura operativa de las ONG (coordinadores nacionales o
regionales, responsables del proyecto, dirigentes y responsables de rea en la sede principal, administracin
en la sede principal, responsable de la evaluacin).
Anexos
El informe debe generalmente incluir los siguientes anexos:
1. Trminos de referencia de la evaluacin.
2. Composicin del equipo de evaluacin (las hojas de vida deben estar incluidas, mejor si estn formuladas
en una versin sinttica).
3. Matriz de marco lgico (la versin original y, si es posible, las versiones posteriores con las mejoras o
actualizaciones eventualmente introducidas).
4. Anexos tcnicos (por ej.: anlisis estadstico).
5. Mapa del rea del proyecto, si es relevante.
6. Listado de las personas u organizaciones encontradas o consultadas.
7. Literatura y documentos consultados.
 Anexos Pgina 111

Anexo 3.
Guas de indicadores

Gua de Indicadores por categora

Fortalecimiento Fortalecimiento
Seguridad Alimentaria Pobreza
de organizaciones locales de capacidades de Gnero
Cambio en los ingresos
reales de las familias
Cambio en la produccin de
Cambio en el acceso a los Cambio en la participacin de los Cambio en la matrcula femenina en
alimentos
ingresos no agrcolas grupos en la adopcin de deci- la enseanza primaria
Cambio en las zonas culti-
Cambio en el acceso a los siones a nivel local/ de proyecto Cambio en el nmero de grupos de
vadas
capitales Cambio en la formacin de gru- mujeres constituidos en la zona del
Cambio en el rendimiento
Cambio en el acceso a la pos autnomos en la zona del proyecto
de los cultivos alimentarios
mano de obra proyecto Cambio en el nmero de prstamos
bsicos
Cambio en el acceso a los Cambio en la capacidad de la po- aprobados/ desembolsados para los
Cambio en el consumo de
servicios de riego blacin de practicar el autose- grupos de mujeres
los alimentos bsicos
Cambio en la disponibi- guimiento y la evaluacin de los Cambio en el nmero de mujeres
Cambio en los precios de los
lidad de servicios para progresos que son miembros de asociaciones
alimentos bsicos
atender necesidades b- Cambio en la capacidad de co- locales de produccin/servicios
Cambio en el acceso a mer-
sicas mercializar los propios produc- Cambio en la capacidad de adopcin
cados
Cambio en el acceso al tos de decisiones de las mujeres a nivel
Cambio en la capacidad de
agua potable Cambio en los trminos y con- de la familia
almacenamiento de alimen-
Cambio en el acceso a la diciones de los dispositivos de Cambio en la participacin de las
tos
educacin bsica comercializacin mujeres en la adopcin de decisio-
Cambio en la desnutricin
Cambio en el acceso a los nes a nivel local/del proyecto
crnica de nios
servicios sanitarios bsi-
cos
Tomado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos. Gestin orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
Indicadores de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (PNUD)
Objetivo 1:
Erradicar la pobreza extrema y el hambre
Meta 1A: Reducir a la mitad entre 1990 y 2015 el porcentaje de personas con ingresos inferiores a un dlar
1.1 Porcentaje de la poblacin con ingresos inferiores a 1 dlar por da
1.2 Coeficiente de la brecha de la pobreza a 1 dlar por da
1.3 Proporcin del ingreso o consumo que corresponde a la quinta parte ms pobre de la poblacin
Meta 1B: Alcanzar el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidas las mujeres y los
jvenes
1.4 Tasa de crecimiento del PIB por persona empleada
1.5 Relacin empleo-poblacin
1.6 Porcentaje de la poblacin empleada cuyos ingresos son inferiores a 1 dlar por da (valores de PPA)
1.7 Porcentaje de trabajadores familiares por cuenta propia y aportadores en el empleo total
Meta 1C: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas que padezcan hambre
1.8 Prevalencia de nios menores de 5 aos de peso inferior a lo normal
1.9 Porcentaje de la poblacin por debajo del nivel mnimo de consumo de energa alimentaria (subnutricin)
Pgina 112 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Objetivo 2:
Lograr la enseanza primaria universal
Meta 2A:Velar por que, para el ao 2015, los nios y nias de todo el mundo puedan terminar un ciclo comple-
to de enseanza primaria
2.1 Tasa neta de matrcula en la escuela primaria
2.2 Porcentaje de los estudiantes que comienzan el primer grado y llegan al ltimo grado de la escuela primaria
2.3 Tasa de alfabetizacin de mujeres y hombres de edades comprendidas entre los 15 y los 24 aos
Meta 2A:Velar por que, para el ao 2015, los nios y nias de todo el mundo puedan terminar un ciclo comple-
to de enseanza primaria
2.1 Tasa neta de matrcula en la escuela primaria
2.2 Porcentaje de los estudiantes que comienzan el primer grado y llegan al ltimo grado de la escuela primaria
2.3 Tasa de alfabetizacin de mujeres y hombres de edades comprendidas entre los 15 y los 24 aos
Objetivo 3:
Promover la igualdad de gnero y la autonoma de la mujer
Meta 3A: Eliminar las desigualdades entre los gneros en la enseanza primaria y secundaria, preferiblemente
para el ao 2005, y en todos los niveles de la enseanza antes del fin del ao 2015
3.1 Relacin entre nias y nios en la educacin primaria, secundaria y superior
3.2 Proporcin de mujeres entre los empleados remunerados en el sector no agrcola
3.3 Proporcin de puestos ocupados por mujeres en el parlamento nacional
Objetivo 4:
Reducir la mortalidad infantil
Meta 4A: Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los nios menores de 5 aos
4.1 Tasa de mortalidad de los nios menores de 5 aos
4.2 Tasa de mortalidad infantil
4.3 Porcentaje de nios de 1 ao vacunados contra el sarampin
Objetivo 5:
Mejorar la salud materna
Meta 5A: Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes
4. 5.1 Tasa de mortalidad materna
5. 5.2 Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario especializado
Meta 5B: Lograr, para 2015, el acceso universal a la salud reproductiva
5.3 Tasa de uso de anticonceptivos
5.4 Tasa de natalidad entre las adolescentes
5.5 Cobertura de atencin prenatal (al menos una visita y al menos cuatro visitas)
5.6 Necesidades insatisfechas en materia de planificacin familiar
Objetivo 6:
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
Meta 6A: Haber detenido y comenzado a reducir, para el ao 2015, la propagacin del VIH/sida
6.1 Prevalencia del sida entre la poblacin de 15 a 24 aos
6.2 Uso del preservativo en prcticas sexuales de alto riesgo
6.3 Porcentaje de poblacin de entre 15 y 24 aos con un conocimiento adecuado e integral del VIH/sida
6.4 Relacin entre la matrcula de nios hurfanos y la matrcula de nios no hurfanos de 10 a 14 aos
Meta 6B: Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento de la infeccin por VIH a quienes lo necesiten
6.5 Porcentaje de personas con infeccin avanzada por VIH con acceso a los medicamentos antirretrovirales
Meta 6C: Haber comenzado a reducir, para el ao 2015, la incidencia del paludismo y otras enfermedades
graves
6.6 Tasas de mortalidad e incidencia asociadas al paludismo
6.7 Porcentaje de nios menores de 5 aos que duermen bajo mosquiteros tratados con insecticida
6.8 Porcentaje de nios menores de 5 aos con fiebre que son tratados con medicamentos antipaldicos adecuados
6.9 Tasa de prevalencia y mortalidad de la tuberculosis
6.10 Proporcin de casos de tuberculosis detectados y curados con el tratamiento breve bajo observacin directa
 Anexos Pgina 113

Objetivo 7:
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Meta 7A: Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las polticas y los programas nacionales e inver-
tir la prdida de recursos del medio ambiente
7.1 Proporcin de la superficie de las tierras cubiertas por bosques
7.2 Emisiones de dixido de carbono totales, per cpita y por 1 dlar PIB (PPA)
7.3 Consumo de sustancias que agotan la capa de ozono
7.4 Proporcin de poblaciones de peces dentro de lmites biolgicos seguros
Meta 7B: Reducir la prdida de diversidad biolgica logrando, para 2010, una reduccin significativa en la tasa
de prdida
7.5 Proporcin de recursos hdricos totales usados
7.6 Proporcin de reas terrestres y marinas protegidas
7.7 Proporcin de especies amenazadas de extincin
Meta 7C: Reducir a la mitad, para el ao 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a
agua potable
7.8 Proporcin de la poblacin que utiliza fuentes de abastecimiento de agua potable mejoradas
7.9 Proporcin de la poblacin que utiliza servicios de saneamiento mejorados
Meta 7D: Haber mejorado considerablemente, para el ao 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habi-
tantes de tugurios
7.10 Proporcin de poblacin urbana que vive en barrios de tugurios [La proporcin real de personas que viven en barrios
de tugurios se mide mediante una variable sustitutiva representada por la poblacin urbana que vive en hogares con al
menos una de las cuatro caractersticas siguientes: a) falta de acceso a un mejor abastecimiento de agua; b) falta de acceso
a un mejor saneamiento; c) hacinamiento (3 o ms personas por habitacin); y d) viviendas construidas con material de
corta duracin.]
Objetivo 8:
Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo
Meta 8A: Desarrollar an ms un sistema comercial y financiero abierto, basado en normas, previsible y no dis-
criminatorio. Se incluye el compromiso de lograr una buena gestin de los asuntos pblicos y la reduccin de la pobreza,
en cada pas y en el plano internacional.
Meta 8B: Atender las necesidades especiales de los pases menos adelantados. Se incluye el acceso libre de arance-
les y cupos de las exportaciones de los pases menos adelantados; el programa mejorado de alivio de la deuda de los pases
pobres muy endeudados y la cancelacin de la deuda bilateral oficial, y la concesin de una asistencia para el desarrollo ms
generosa a los pases que hayan expresado su determinacin de reducir la pobreza.
Meta 8C: Atender las necesidades especiales de los pases sin litoral y de los pequeos Estados insulares en
desarrollo (mediante el Programa de Accin para el desarrollo sostenible de los pequeos Estados insulares en desarrollo y
los resultados del vigsimo segundo periodo de sesiones de la Asamblea General).
Meta 8D: Encarar de manera general los problemas de la deuda de los pases en desarrollo con medidas nacio-
nales e internacionales a fin de hacer la deuda sostenible a largo plazo.
Asistencia oficial para el desarrollo (AOD)
8.1 La AOD neta como porcentaje del producto nacional bruto (INB) de los pases donantes del Comit de Asistencia
para el Desarrollo (CAD) de la OCDE
8.2 Proporcin de la AOD destinada a los servicios sociales bsicos (educacin bsica, atencin primaria de la salud, nutri-
cin, abastecimiento de agua potable y servicios de saneamiento)
8.3 Proporcin de la AOD que no est condicionada
8.4 La AOD recibida en los pases sin litoral como una proporcin de su producto nacional bruto
8.5 La AOD recibida en los pequeos Estados insulares en desarrollo como una proporcin de su producto nacional bruto
Acceso a los mercados
8.6 Proporcin de las exportaciones (por su valor y sin incluir las armas) admitidas libre de derechos y cupos
8.7 Aranceles y cupos medios aplicados a los productos agrcolas y textiles y el vestido
8.8 Subsidios a la exportacin y la produccin de productos agrcolas en los pases de la Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmicos (OCDE)
8.9 Proporcin de la AOD ofrecida para ayudar a crear la capacidad comercial
Pgina 114 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Sostenibilidad de la deuda
8.10 Nmero de pases que alcanzan los puntos de decisin y de culminacin en la iniciativa para la reduccin de la deuda
de los pases muy endeudados
8.11 Alivio de la deuda bajo la Iniciativa para la reduccin de la deuda de los pases pobres muy endeudados y la Iniciativa
para el Alivio de la Deuda Multilateral
8.12 Servicio de la deuda como porcentaje de las exportaciones de bienes y servicios
Meta 8E: En cooperacin con las empresas farmacuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales
en los pases en desarrollo
8.13 Proporcin de la poblacin con acceso estable a medicamentos esenciales a precios razonables
Meta 8F: En colaboracin con el sector privado, velar por que se puedan aprovechar los beneficios de las nue-
vas tecnologas, en particular de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones.
8.14 Lneas de telfono por cada 100 habitantes
8.15 Abonados a telfonos celulares por cada 100 habitantes
8.16 Usuarios de Internet por cada 100 habitantes

Gua de Indicadores de Participacin

Con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de los cambios, la gran mayora de las intervenciones
sociales han incorporado el fortalecimiento de capacidades y la participacin como componentes del
proyecto (y no solo como estrategias transversales) o incluso como objetivos centrales de la interven-
cin. Esto significa un gran avance en trminos de las posibilidades de generar cambios sociales dura-
deros. Sin embargo, este tipo de objetivos son muy difciles de medir por dos razones principalmente:
Primero, el producto que resulta de la participacin y el fortalecimiento de capacidades es intangible.
Segundo, porque la relacin entre la intervencin y el efecto generado es mucho ms lejana y ms difcil
de comprobar. A pesar de estas dificultades, medir este tipo de intervenciones es necesario y posible,
haciendo un adecuado diseo del sistema de MyE, con indicadores tanto cualitativos como cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos de capacitacin o participacin pueden utilizarse para monitorear los
procesos. Los indicadores cualitativos de capacitacin y participacin describen aspectos de la par-
ticipacin que no se pueden captar a travs de nmeros. Deben utilizarse para monitorear el grado
de consecucin del objetivo especfico. El siguiente listado muestra las dos categoras de indicadores
y algunas posibles mediciones. El listado puede utilizarse para identificar cules datos recolectar en
el mbito del proyecto y cules aspectos averiguar durante una misin de monitoreo, una revisin a
mediano plazo, una evaluacin, etc. (Gosparini et al., 2004).

Ejemplos de Indicadores de Capacitacin y Participacin

Indicadores Cuantitativos
- Nmero de mujeres / hombres participantes.
Quin est participando? - Nmero o porcentaje de personas ms vulnerables.
- Nmero de personas que pertenecen a diferentes grupos tnicos.
- Nmero de grupos o instituciones locales establecidos.
Cuntas personas estn participando? - Nmero de miembros.
- Tasa de crecimiento y tasa de retiro de miembros.
Cul es el nivel de participacin en las activida-
- Nmero de personas que participan en los talleres, capacitaciones.
des clave?
Los participantes estn movilizando sus mismos - Nmero de das de trabajo, materiales, herramientas, dinero aportado
recursos? como contribucin por parte de los usuarios.

Se mantienen las inversiones / instalaciones del
proyecto?
Las instituciones locales se estn desarrollando / - Reduccin de la dependencia del equipo del proyecto.
se estn volviendo autosuficientes?
Indicadores cualitativos
Cmo se pretende que los grupos logren
estabilidad e independencia (confianza en ellos
mismos)?
Cules capacidades estn siendo desarrolladas
en los grupos participantes?
Cul es la calidad esperada de la contribucin
de los participantes?
Qu cambios de comportamiento se pretende
que muestren los participantes?
Anexos Pgina 115
- Nmero de escuelas o centros mdicos mantenidos.
- Nmero de puntos de agua operativos.
- Parcelas experimentales cultivadas o viveros logrados.
- Frecuencia de los encuentros de los grupos o comisiones de trabajo.
- Nmero de miembros participantes en los encuentros (gnero, condi-
cin econmica, etc.).
- Nmero de acciones independientes realizadas por parte de los gru-
pos o instituciones locales.
- Nmero de micro proyectos o planes de trabajo elaborados de ma-
nera independiente.
- Efectiva distribucin de papeles y funciones importantes al interior de
los miembros del grupo.
- Rotacin del liderazgo en el tiempo.
- Pruebas de una menor dependencia del equipo del proyecto.
- Aumento del nivel de capacidades tcnicas y de gestin en el mante-
nimiento de las instalaciones habilitadas por el proyecto.
- Evidencias de acciones colectivas independientes realizadas por el
grupo para futuros proyectos.
- Evidencias de la eficacia de las modificaciones propuestas por los par-
ticipantes para adecuar los insumos y el estilo de gestin del proyecto
a las condiciones locales.
- Toma de decisiones
- Roles de gestin
- Capacidad de anlisis e identificacin de las necesidades y oportunida-
des existentes a nivel local.
- Individuacin realista de las oportunidades prioritarias.
- Capacidad de formular microproyectos y planes de trabajo anuales.
- Capacidad de auto-monitorear sus propias actividades y avances.
- Altos niveles de capacidades logradas en el mantenimiento de las
instalaciones habilitadas por el proyecto.
- Uso efectivo de tcnicas de conocimiento indgenas (locales) en la
realizacin de actividades relevantes, como parcelas de granja.
- Provisin de materiales de buena calidad para la construccin de
edificios comunitarios.
- Altos niveles de compromiso de todos los miembros del grupo en las
reuniones y en las discusiones.
- Evidencias de una toma de decisiones consensual.
- Rapidez en llegar a las decisiones.
- Aumento de las evidencias de identidad y solidaridad colectivas.
- Confianza en la expresin de sus opiniones y necesidades.
- Compromiso activo en los procesos de toma de decisiones.
Pgina 116 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Una manera de combinar las dos dimensiones de la participacin es la de utilizar conjuntamente los indicadores de
participacin (medidas cuantitativas) y de madurez socio-institucional (medidas cualitativas). Por ejemplo, en un
proyecto de desarrollo comunitario, el siguiente listado puede representar los aspectos clave (cuantitativos y cuali-
tativos) que deben ser tomados en consideracin:
Nmero de grupos formados.
Frecuencia y participacin en los encuentros.
Nmero de grupos que establecen vnculos de colaboracin con otros grupos.
Participacin de los miembros de los grupos en los talleres de capacitacin sobre capacidades y liderazgo.
Trabajo de los miembros y contribuciones materiales a las actividades del grupo.
Cambios democrticos del liderazgo en el curso del tiempo (elecciones).
Elaboracin consensual de microproyectos e implementacin de planes de trabajo.
Respeto de los planes de trabajo y logro de resultados especficos.
Aplicacin efectiva de las capacidades adquiridas para mantener correctamente los insumos del grupo (construccio-
nes, equipos, instalaciones para el agua, etc.).
Soporte mutuo entre los miembros del grupo en las actividades externas al proyecto.
Ejemplo de negociacin colectiva con los tomadores de decisin locales.
Acceso a recursos institucionales externos al proyecto por parte de miembros del grupo.
 Anexos Pgina 117

Anexo 4.
Ejemplos de marco lgico, plan de monitoreo
y formato de monitoreo

Los materiales presentados en este anexo hacen parte del curso de Monitoreo y Evaluacin: enfoques,
mtodos e instrumentos que el Profesor Carlo Tassara dicta en la Especializacin en Cooperacin
internacional para el desarrollo de la ELACID desde el 2004. En el ao 2010, los materiales fueron
publicados en italiano en el libro Formulazione e gestione dei progetti nella cooperazione internazio-
nale, del mismo autor.
Marco lgico del proyecto Rehabilitacin de las comunidades rurales del Distrito de Kedaf
involucrado por la guerra civil en el Kualand meridional
El proyecto tiene una duracin prevista de 18 meses y se realiza en un rea rural que incluye 8 pueblos
y 5.000 familias. Poco antes del conflicto, el rea fue afectada por una sequa. Los grupos armados han
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona est bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recin creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.

Indicadores objetiva- Condiciones

Lgica de intervencin Fuentes de verificacin
mente verificables externas
Contribuir a mejorar las condi-
Objetivo - Indicadores econmicos - Datos del Ministerio de
ciones de vida de la poblacin
general y de pobreza. la Planificacin
rural en el Kualand meridional.

- El porcentaje de familias
- Ausencia de
que dependen de la ayuda
otras sequas.
alimentaria disminuye del
- Se mantiene la
50% al 25%. - Archivos de las agencias
paz en el rea
- La disponibilidad de de emergencia.
Reducir la inseguridad alimen- de operaciones
alimentos esenciales en - Encuestas muestrales
Objetivo taria a corto plazo y mejorar del proyecto.
los mercados locales realizadas por el pro-
especfico los estndares de vida de la - El gobierno
aumenta del 20% al 50% yecto.
poblacin. local asegura
de la demanda. - Archivos de la Oficina
las condicio-
- Los precios de los princi- Distrital de Agricultura.
nes logsticas
pales productos agrcolas
necesarias para
en los mercados locales
operar.
disminuyen el 20%.
Pgina 118 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

- Disponibilidad
- El porcentaje de nios
en los merca-
1. Resueltos los problemas menores de 5 aos que
- Archivos de monitoreo dos locales de
de inseguridad alimentaria a presenta sntomas de
del proyecto. alimentos no
corto plazo. malnutricin disminuye
producidos en el
del 60% al 25%.
rea.
- Ausencia de
2. Asegurada la produccin - El rea regada durante la sabotajes de los
Resultados - Archivos de monitoreo
agrcola tambin fuera de la estacin seca aumenta canales de riego
esperados del proyecto.
temporada de lluvias. de 25 a 750 hectreas. por parte de los
actores armados.
- El rea cultivada au-
menta de 1.500 a 7.500 - Archivos de la Oficina - Los campesinos
3. Rehabilitada la produccin hectreas. Distrital de Agricultura. aceptan el m-
agrcola. - La produccin de maz - Archivos de monitoreo todo alimentos
aumenta de 2 a 6 quinta- del proyecto. por trabajo.
les por hectrea.
1.1 Distribucin de 250 ton. de
ayuda alimentaria a los grupos
vulnerables.
1.2 Activacin de 75.000 das
de trabajo comunitario con el
mtodo alimentos por traba- - Oportuna
Costos () [ver Presu-
jo (food for work). disponibilidad de
puesto]
2.1 Rehabilitacin de 6 km de los recursos de
Recursos 100.000,00
canales de riego con mtodos contrapartida a
- Recursos humanos. 75.000,00
de alta intensidad de trabajo. cargo del gobier-
- Vehculos y otros equi- 450.000,00
2.2 Realizacin de 20 cursos (15 no local.
pos. 85.000,00
participantes c/u) en manejo - Ausencia de
- Ayuda alimentaria. 120.000,00
del agua. conflictos comu-
- Semillas. 180.000,00
Actividades 2.3 Edicin de 3 folletos de sen- nitarios sobre
- Herramientas agrcolas. 85.000,00
sibilizacin sobre la importan- los derechos de
- Capital de trabajo para 75.000,00
cia del pago de los servicios uso del agua.
microcrdito. 45.000,00
por parte de los beneficiarios. - Pleno apoyo de
- Actividades formativas. - Presupuesto del proyec-
3.1 Distribucin de 1.000 q. las organizacio-
- Gastos de operaciones. to.
de semillas y 5.000 juegos de nes de base en la
- Imprevistos. - Informes del proyecto.
herramientas agrcolas. implementacin
- Reuniones con las comu-
3.2 Realizacin de 30 cursos (15 de las activida-
nidades.
participantes c/u) en gestin y des previstas.
cultivo de tierras ridas.
3.3 Siembra de 100 ha. de
rboles (50 ha produccin, 50
ha bosque y lucha contra la
erosin).
Condiciones
previas
- Las autoridades
internacionales
con jurisdiccin
sobre el rea
(fuerza multina-
cional) otorgan
los permisos.
 Anexos Pgina 119

Proyecto Kualand meridional: Ejemplo Plan de monitoreo [Primera parte]

El proyecto tiene una duracin prevista de 18 meses y se realiza en un rea rural que incluye 8 pueblos
y 5.000 familias. Poco antes del conflicto, el rea fue afectada por una sequa. Los grupos armados han
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona est bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recin creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Nota: El equipo del proyecto est compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribucin de las
ayudas; 3 Logsticos; 1 Responsable del componente agrcola (agrnomo); 1 Experto en capacitacin;
3 Divulgadores agrcolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.

Indicadores objetivamente
Lgica de intervencin
verificables
Objetivo especfico
- El porcentaje de familias
que dependen de la ayuda
alimentaria disminuye del
50% al 25%.
Reducir la inseguridad - La disponibilidad de alimen-
alimentaria a corto plazo y tos esenciales en los merca-
mejorar los estndares de dos locales aumenta del 20%
vida de la poblacin. al 50% de la demanda.
- Los precios de los princi-
pales productos agrcolas
en los mercados locales
disminuyen del 20%.
Resultados esperados
- El porcentaje de nios me-
1. Resueltos los problemas
nores de 5 aos que presen-
de inseguridad alimenta-
ta sntomas de malnutricin
ria a corto plazo.
disminuye del 60% al 25%.
2. Asegurada la produccin - El rea regada durante la
agrcola tambin fuera de estacin seca aumenta de 25 - ()
la temporada de lluvias. a 750 hectreas.
Responsabilidad Actividades y Cronograma
- a. Elaborar cada mes una hoja elec-
trnica con los datos de las fami-
lias beneficiarias (recibidos por el
Consejo de Distrito local) y de las
- Responsable
ayudas distribuidas. b. Transmitir
distribucin de las
cada tres meses los datos respecti-
ayudas.
vos al Director del proyecto.
- Responsable
- a. Visitar cada mes los mercados
administrativo.
locales, medir la dinmica de los
- Responsable
productos (vendido, no vendido,
administrativo.
demanda insatisfecha) y los precios
respectivos. b. Elaborar y transmitir
cada tres meses los datos respecti-
vos al Director del proyecto.
- a. Visitar cada mes los puestos de
salud y levantar los datos sobre
el estado nutricional de los nios
atendidos. b. Elaborar y transmitir
cada tres meses los datos respec-
tivos al Director del proyecto.
- a. Definir, al arranque del proyec-
- Responsable
to, un muestreo de nios de las
distribucin de las
familias beneficiarias de la ayuda
ayudas.
alimentaria. b. Levantar, al momen-
to de la distribucin de alimentos,
los datos nutricionales relativos a
los nios del muestreo. c. Elaborar
y transmitir cada tres meses los
datos respectivos al Director del
proyecto.
- ()
Pgina 120 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

- El rea cultivada aumenta de

1.500 a 7.500 hectreas.
3. Rehabilitada la produc- - () - ()
- La produccin de maz au-
cin agrcola. - () - ()
menta de 2 a 6 quintales por
hectrea.
Actividades
- a. Al momento de la distribucin,
1.1 Distribucin de 250 levantar los datos sobre cantida-
- Responsable
ton. de ayuda alimenta- - Toneladas de ayuda alimenta- des de alimentos y familias bene-
distribucin
ria a los grupos vulne- ria distribuida. ficiarias. b. Elaborar y transmitir
de las ayudas.
rables. cada tres meses los datos respec-
tivos al Director del proyecto.
1.2 Activacin de 75.000
das de trabajo comu- - Responsable de
nitario con el mtodo - Das de trabajo activados. la componente - ()
alimentos por traba- agrcola.
jo (food for work).
2.1 Rehabilitacin de 6 km. - Responsable de la
de canales de riego - Km de canales de riego reha- componente agr-
- ()
con mtodos de alta bilitados. cola.
intensidad de trabajo.
2.2 Realizacin de 20 cur-
- Nmero de cursos realizados
sos (15 participantes - () - ()
y Nmero de participantes.
c/u) en manejo del agua.

Proyecto Kualand meridional: Ejemplo Plan de monitoreo [Segunda parte]

El proyecto tiene una duracin prevista de 18 meses y se realiza en un rea rural que incluye 8 pueblos
y 5.000 familias. Poco antes del conflicto, el rea fue afectada por una sequa. Los grupos armados han
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona est bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recin creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Nota: El equipo del proyecto est compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribucin de las
ayudas; 3 Logsticos; 1 Responsable del componente agrcola (agrnomo); 1 Experto en capacitacin;
3 Divulgadores agrcolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.

Lgica de Indicadores objetivamente

Responsabilidad Actividades y Cronograma
intervencin verificables
Recursos
- Cada mes: a. Elaborar una sntesis
Ayuda alimentaria. de: a1. Primera nota de los gastos
(...) - 450.000,00 previstos. - Responsable admi- realizados, a2. Elenco de bienes
Actividades formati- - 85.000,00 previstos. nistrativo. distribuidos; a3. Inventario de bienes
vas. almacenados en bodega. b. Transmi-
tirlas al Director del proyecto.

Lgica de Indicadores objetivamente
intervencin
Actividades
- Elaboracin de los
informes de moni-
toreo.
- Elaboracin de los
informes del pro-
yecto.
- Realizacin de una
misin de monito-
reo de la sede prin-
cipal de la entidad
ejecutora.
- Realizacin de una
misin de eva-
luacin final del
proyecto estableci-
da por el donante y
realizada por exper-
tos externos.
Anexos Pgina 121
Responsabilidad Actividades y Cronograma
verificables
horizontales Responsabilidad Actividades y Cronograma
- Analizar los datos recibidos y redac-
tar un informe sinttico de monito-
reo (cada tres meses) y un informe
consolidado de monitoreo (cada
seis meses).
- En el informe consolidado, formali-
- Director del pro- zar los ajustes operativos necesarios
yecto. de las actividades que hayan presen-
tado problemas o atrasos relevantes.
- Utilizar el anlisis de los datos de
monitoreo para decidir si presentar
al donante solicitudes de variacin
(ampliacin temporal, modificacin
del presupuesto, etc.).
- Incluir en cada informe de proyecto
la situacin relativa al logro del Ob-
jetivo especfico y de los Resultados
- Director del pro- esperados y a la realizacin de las
yecto. Actividades previstas.
- Anexar a cada informe de proyecto
los informes consolidados (semes-
trales) de monitoreo.
- La misin de monitoreo est prevista
para el 9 mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes y
otros documentos producidos por el
proyecto. b. Leer los TdR de la misin
- Director del pro-
y: b1.Verificar el estado de avance
yecto.
en el logro de Objetivo especfico
y Resultados; b2. Realizar reuniones
informativas y preparatorias con el
equipo del proyecto y los beneficia-
rios.
- La misin de evaluacin est previs-
ta por el 18 mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes
y otros documentos producidos
por el proyecto. b. Leer los TdR de
- Director del pro-
la misin y: b1.Verificar el estado
yecto.
de avance en el logro de Objetivo
especfico y Resultados; b2. Realizar
reuniones informativas y preparato-
rias con el equipo del proyecto y los
beneficiarios.
Pgina 122 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Proyecto Kualand meridional: Ejemplo Formato de monitoreo

Duracin global del proyecto: 18 meses
Informe de monitoreo despus de: 12 meses
El proyecto tiene una duracin prevista de 18 meses y se realiza en un rea rural que incluye 8 pueblos
y 5.000 familias. Poco antes del conflicto, el rea fue afectada por una sequa. Los grupos armados han
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona est bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recin creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.

Lgica de Indicadores objetivamente Explicaciones/Comentarios/

Estado de avance
intervencin verificables Recomendaciones
- Considerando el tiempo que
fue necesario para la activacin
inicial del proyecto, el indicador
- El % de familias que dependen de - El % de familias que depende
parece alcanzable.
la ayuda alimentaria de emergen- de la ayuda alimentaria dis-
- El aumento de la disponibilidad
Objetivo especfico cia disminuye del 50% al 25%. minuy del 50 al 40%.
de alimentos refleja oportuna-
Reducir la inseguridad - La disponibilidad de alimentos - La disponibilidad de alimen-
mente el aumento de la pro-
alimentaria a corto esenciales en los mercados loca- tos aument del 20 al 35%
duccin agrcola local.
plazo y mejorar los les aumenta del 20% al 50% de la de la demanda.
- Los precios no disminuyeron
estndares de vida de demanda. - Los precios de los produc-
debido a la distorsin generada
la poblacin. - Los precios de los principales tos agrcolas en los merca-
por la presencia del proyecto
productos agrcolas en los mer- dos locales aumentaron el
(efecto no previsto durante la
cados locales disminuyen el 20%. 10%.
identificacin). Es oportuno so-
licitar al donante una variacin
del Marco lgico.
Resultados esperados
1. Resueltos los proble- - El porcentaje de nios menores
- El porcentaje de nios mal-
mas de inseguridad de 5 aos que presenta sntomas - No hay comentarios o reco-
nutridos disminuy del 60%
alimentaria a corto de malnutricin disminuye del mendaciones especiales.
al 40%.
plazo. 60% al 25%.
- El escaso aumento del rea re-
gada se debe al atraso en la dis-
tribucin de alimentos por tra-
bajo. Con los ritmos actuales,
2. Asegurada la produc-
- El rea regada durante la estacin se prev alcanzar el resultado
cin agrcola tambin - El rea regada aument de
seca aumenta de 25 a 750 hect- esperado slo al 70% (solicitar
afuera de temporada 25 a 250 hectreas.
reas. un cambio en el ML?).
de lluvias.
- Modificar los mtodos de dis-
tribucin de alimentos y de
control de la participacin en
el trabajo comunitario.
- Es probable que se logre reba-
- El rea cultivada aument de
- El rea cultivada aumenta de sar los indicadores planificados.
1.500 a 6.500 hectreas.
3. Rehabilitada la pro- 1.500 a 7.500 hectreas. El rea cultivada aument gra-
- La produccin de maz au-
duccin agrcola. - La produccin de maz aumenta cias a los buenos resultados lo-
ment de 2 a 5 quintales por
de 2 a 6 quintales por hectrea. grados en la capacitacin y en
hectrea.
la produccin en reas ridas.
 Anexos Pgina 123

Actividades
1.1 Distribucin de
250 ton. de ayuda
alimentaria a los
grupos vulnera-
bles.
1.2 Activacin de - La ayuda alimentaria lleg tar-
75.000 das de de y no ser posible distribuir
- 140 ton. de ayuda alimenta-
trabajo comunita- - Toneladas de ayuda alimentaria la cantidad planificada (ver Re-
ria distribuida.
rio con el mto- distribuida. sultado esperado 1). Modificar
- 20.000 das de trabajo acti-
do alimentos por - Das de trabajo activados. el presupuesto: disminuir los
vados.
trabajo (food for - Km de canales de riego rehabili- recursos para los alimentos y
- 3 Km de canales de riego re-
work). tados. aumentarlos para los cursos,
habilitados.
2.1 Rehabilitacin de 6 - Nmero de cursos realizados y que han tenido gran xito.
- 25 cursos realizados con
km. de canales de Nmero de participantes. - (...)
500 participantes en total.
riego con mtodos - (...)
de alta intensidad - (...)
de trabajo.
2.2 Realizacin de 20
cursos (15 partici-
pantes c/u) en ma-
nejo del agua.
Recursos
- Adems del atraso antes se-
alado, los precios de compra
fueron inferiores. Solicitar al
Ayuda alimentaria. - 450.000,00 previstos.
- 150.000,00 gastados. donante la disminucin de este
(...) (...)
(...)s- 80.000,00 gastados. rubro.
Actividades formativas. - 85.000,00 previstos.
(...)
- Solicitar el aumento de este
rubro.
 Anexos Pgina 125

Anexo 5.
Recursos adicionales

Recursos del Manual de MyE

Documentos, guas y manuales
BID (INDES): EL M y E: herramientas indispensables de la gerencia social, Mokate
CE: Gestin del Ciclo de Proyecto
CE: Manual Corto Gestin del Ciclo de Proyecto 2001
CE: Gua para la integracin de la igualdad de gnero en la CI
CE: Project Cycle Management Guidelines
CEPAL: Formulacin, Evaluacin y Monitoreo de Proyectos Sociales, Cohen y Martnez
CIVICUS: Monitoring and Evaluation Toolkit, Janet Shapiro
DFID: Tools for Development: A handbook for those engaged in development activity
EML: 10 Casos Prcticos
FAO: Gua Sectorial GCP
FAO: Manual para el Nivel del Campo. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero. Wilde,V.
Forum Solint: Manual de monitoreo y evaluacin de las ONGs. Gosparini, P., Russo, L.
GTZ: Monitoreo y valoracin del impacto Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el
manejo sostenible de la tierra
JICA: Lineamientos de la JICA para la Evaluacin de Proyectos
ILPES: Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas
INTRAC Newsletter: Rethinking Monitoring and Evaluation
INTRAC: Monitoring and Evaluating Capacity Building: Is it really that difficult?
INTRAC: The Monitoring and Evaluation Toolkit
INTRAC: The Challenges of Monitoring and Evaluating Programmes
Monitoring Comunications
PNUD: Gender and Pro Poor Indicators
PNUD: Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results
UNFPA: Program Managers Planning and M and E Toolkit
UNESCO: On Target, A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects
WB: 10 Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System, A Handbook for Development Practitioners,
Kusek and Rist
Pgina 126 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Seccin 1. Presentacin de la Gua de SyE

Seccin 6. Recoger, gestionar y comunicar la informacin
IFAD: 2002 Gua para el Seguimiento y Evalua-
cin de Proyectos, Gestin orientada al impacto Seccin 7. Establecer las capacidades y condiciones necesarias
en el desarrollo rural. Guijt I. y Woodhill J.
Seccin 8. Proceder a una reflexin crtica para mejorar la accin
Proyectos de Emergencia
Proyectos de Incidencia
CE: Metodologa de Evaluacin de la Ayuda Exte-
CE Evaluacin Vol. 1
rior de la Comisin Europea
Ejemplos y lecturas cortas
Seccin 2. Utilizar el SyE para la gestin orientada al impacto
Seccin 3.Vincular el diseo del proyecto, la planificacin anual y el
SyE
Seccin 4. Establecer el sistema de SyE
Seccin 5. Decidir el objeto del SyE
Anexo A. Glosario de conceptos y trminos de SyE
Anexo B. Ejemplo anotado de la matriz del marco lgico de un
proyecto
Anexo C. Ejemplo anotado de una matriz de SyE
Anexo D. Mtodos de SyE
Anexo E. Modelos de descripciones de puestos de trabajo y trmi-
nos de referencia
Declaracin Estocolmo.pdf
Handbook Proyecto Esfera
ECHO, European Commission Humanitarian Aid and Civil Pro-
tection Office (2007). Evaluation of Humanitarian Aid by and for
NGOs. A guide with ideas to consider when designing your own
evaluation activities. EuropeAid Oficina de Cooperacin
The Annie E. Casey Foundation: A Guide to Measuring Advocacy
and Policy
USING THE COMPOSITE LOGIC MODEL: To Articulate an Advo-
cacy Strategy or Theory of Change
Amnesty International Campaigning Manual, 2002
INTRAC: Tracking Progress in Advocacy: Why and How to Monitor
and Evaluate Advocacy Projects and Programmes. OFlynn
Advocacy Indicators
8 STEPS TO DEVELOP A POLICY ADVOCACY EVALUATION
PLAN
CE Evaluacin Vol. 2
CE Evaluacin Vol. 3
CE Evaluacin Vol. 4
Ejemplo de Marco Lgico 1
Ejemplo de Marco Lgico 2
 Anexos Pgina 127

Ejemplo de Marco Lgico, Plan de Monitoreo y Formato de Moni-

toreo (Tassara, 2010)
Example 100 Result logframe
Lectura: Anlisis de las partes Interesadas
Lectura: Indicadores y fuentes de verificacin
Lectura: Information Contained in the Logframe Matrix
Lectura: Performance Indicators WB
Lectura: PNUD Key Result Indicators
Lectura: Seleccin de indicadores
Lectura: Stakeholder Analysis Matrix
Lectura: Using Rapid Appraisal Methods TIPS USAID
Lectura: WB Correct Indicators
Pginas Web
Advocacy Progress Planner: An Advocacy &
http://www.planning.continuousprogress.org/benchmarks
Policy Change Composite Logic Model
ALNAP: Active Learning Network for Accounta-
www.alnap.org
bility and Performance in Humanitarian Action
BOND: Network of UK based voluntary orga-
nizations working in international development http://www.bond.org.uk/
and development education
Continuous Progress: Better Advocacy through
http://fp.continuousprogress.org/node/83
Evaluation
The Sphere Project: Humanitarian Action http://www.sphereproject.org/
ELDIS: Internet directory and gateway to a vast
range of information sources on development
www.ids.ac.uk/eldis/eldis.html
and the environment, produced by the British
Library for Development Studies
Europe Aid Evaluation Unit: Evaluation Guide- http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/foreword_
lines en.htm
IDRC: International Development Research
http://www.idrc.ca/index_en.html
Centre created by the Canadian government
IDS: Institute of Development Studies, Sussex www.ids.ac.uk
Innovation Network, Transforming Evaluation for
http://www.innonet.org/
Social Change
International Development Evaluation Associa- http://www.ideas-int.org/home/index.cfm?navID=1&itemID=1&CFI
tion (IDEAS) D=855207&CFTOKEN=62085509
MandE Monitoring and Evaluation Cambrid-
ge, UK (Oxfam, Save the Children, Action Aid, http://mande.co.uk/
CAFOD, CIIR, IDCR)
ODI HPN: Humanitarian Practice Network at
www.odihpn.org
the Overseas Development Institute
Pgina 128 Monitoreo y Evaluacin de Proyectos

Programa para el fortalecimiento de la capacidad

de seguimiento y evaluacin de los proyectos
http://preval.org/
FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo Agr-
cola) en Amrica Latina y el Caribe
RELAC Red de seguimiento, evaluacin y siste-
http://www.relacweb.com/
matizacin en Amrica Latina y el Caribe
UNDP Evaluation Office http://www.undp.org/evaluation/index.html
Who Are the Question-makers? A Participatory
Evaluation Handbook
http://www.undp.org/evaluation/documents/who.htm
Office of Evaluation and Strategic Planning
UNDP