Diagnóstico del Macro y Microentorno de la Empresa Air Europa

Anturi Josse Ome

Castro Miranda Luisa Fernanda

Gómez Quinceno Juan Felipe

Lemus Delgado Cristian David

Molano Zarate Carlos Alberto

Zagarra Rosado Jesús Alfonso

Universidad EAN
Maestría en Administración de Empresas
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Bogotá D.C., Colombia
2020

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Diagnóstico del Macro y Microentorno de la Empresa Air Europa

Guía 1

Anturi Josse Ome

Castro Miranda Luisa Fernanda

Gómez Quinceno Juan Felipe

Lemus Delgado Cristian David

Molano Zarate Carlos Alberto

Zagarra Rosado Jesús Alfonso

Tutor

Sabogal Salamanca Mauricio

Dirección de Mercadeo

Universidad EAN
Maestría en Administración de Empresas
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Bogotá D.C., Colombia
2020

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 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN................................................................................................................................... 6
ALCANCE.................................................................................................................................... 7
OBJETIVO................................................................................................................................... 8

Objetivos Específicos..................................................................................................................8

DIAGNOSTICO DE AIR EUROPA................................................................................................9

Valoración de la Eficiencia del Marketing...................................................................................10

Nivel de Eficiencia del Marketing...........................................................................................11

ANALISIS DEL ENTORNO.........................................................................................................11

Análisis y Cifras del Mercado Aeronáutico..................................................................................11

Análisis del Macroentorno y Microentorno..................................................................................12

Análisis FODA – Modelo CANVAS.......................................................................................12

Análisis del Entorno.............................................................................................................. 12

Análisis Competitivo................................................................................................................. 14

Análisis Competitivo de las Cinco Fuerzas de Porter.................................................................14

Matriz de Perfil Competitivo..................................................................................................15

Análisis del Mercado................................................................................................................ 17

PROPUESTA DE VALOR........................................................................................................... 18
SEGMENTACIÓN, TARGET Y POSICIONAMIENTO..................................................................20

Segmentación, Target y Posicionamiento de Air Europa................................................................20

Posicionamiento del Producto Relacionado con el Target...........................................................21

CONCLUSIONES....................................................................................................................... 23
REFERENCIAS........................................................................................................................... 24

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 TABLA DE FIGURAS

Figura 1. Resultados de la valoración para la eficiencia del marketing de Air Europa10

Figura 2. Evolución en el transporte de pasajeros hacia Europa11
Figura 3. Matriz FODA Air Europa
14
Figura 5. Matriz de perfil competitivo15
Figura 6. Participación del transporte em el PIB17
Figura 7. Lienzo propuesta de valor

4
 TABLA DE TABLAS

20

5
 RESUMEN

El presente documento es el resultado del análisis que el equipo de trabajo realizó sobre
las acciones de marketing en una empresa de servicios con presencia en mercados tan dispares
como el europeo y el americano.
Para efectos del análisis, el equipo realizó la investigación en el entorno de
Latinoamérica, haciendo énfasis en el mercado Colombiano y, especialmente, en el segmento de
viajes corporativos.
A lo largo del documento, el equipo realiza un análisis de los factores a nivel interno y
externo que intervienen en el desarrollo de las actividades de la empresa como los son sus
competidores, el macro y micro entorno, factores internos y externos (matriz FODA).
Finalmente, se realiza un resumen de la propuesta de valor que la compañía ofrece al
segmento corporativo, realizando proposiciones de mejora tendientes a desarrollar de una forma
más eficiente y eficaz las acciones de marketing con el objetivo de mantener una relación sana
con los clientes en el mediano y largo plazo.

Palabra clave: mercadeo, aerolínea, competitividad, posicionamiento, propuesta de

valor, entorno.

6
 ALCANCE

A partir del análisis del marketing de la compañía Air Europa, se proponen respuestas y
acciones de mejora tendientes a reforzar la presencia de la compañía en el segmento corporativo
en Colombia.

7
 OBJETIVO

El principal objetivo del documento es, mediante el análisis de la situación de la

compañía, proponer acciones que ayuden a posicionar a la compañía en el segmento de viajes
corporativos.

Objetivos Específicos

a) Identificar el desempeño del mercadeo actual de la compañía Air Europa.

b) Analizar la propuesta de valor y realizar sugerencias de mejoras de cara a lograr la
fidelización en el segmento seleccionado.

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 DIAGNOSTICO DE AIR EUROPA

Air Europa es una compañía aérea de origen español con más de 32 años de
experiencia y con presencia en 45 destinos entre América y Europa, lo que la ha llevado a
consolidarse como como la segunda aerolínea más importante de España en la actualidad.
Air Europa hace parte del grupo Globalia, el cual está conformado por 17 empresas,
todas enfocadas en el sector del turismo con servicios como: agencias de viajes, tour
operadores, cadenas hoteleras, transportes, entre otros. El conglomerado se posiciona como el
mayor grupo turístico español y, dentro del mismo grupo, se han consolidado sinergias que
generan economías de escala y un desarrollo de actividades 360° en función de las
necesidades de los clientes.
La misión de Air Europa es conectar Europa con América, siendo este mercado su
principal foco de crecimiento. En la actualidad, la compañía ha realizado inversiones en la
modernización de su flota aérea, convirtiéndola en la aerolínea europea con los aviones más
modernos y siendo reconocida como la tercera aerolínea con la flota más sustentable en el
mundo.
El segmento corporativo (viajes de empresas), a la fecha es el segmento más
importante para su desarrollo en el mediano plazo. Con el objetivo de afianzar su posición en
un segmento tan competitivo, Air Europa ha fortalecido su capital humano a través de un
grupo multidisciplinario de profesionales tanto en América como en España.
Air Europa tiene varios objetivos dentro de los cuales se destacan: el
posicionamiento de la marca, la prospección de nuevos clientes, la implementación de
acuerdos de incentivo para las empresas (los beneficios de los programas de incentivos varían
con base en una microsegmentación por volumen de venta), el afianzamiento de las
relaciones comerciales con las tres agencias de viajes corporativas más grandes del mundo
(Carlson Wagonlit Travel, American Express Travel Services y BCD Travel).

9
Valoración de la Eficiencia del Marketing

Figura 1. Resultados de la valoración para la eficiencia del marketing de Air Europa.

Elaboración propia con base en el modelo de Kottler (1977).

10
 Nivel de Eficiencia del Marketing.
A partir del análisis de la matriz de valoración de eficiencia del marketing, se evidencia
que las actividades de marketing de Air Europa son apenas “justas” en los mercados en los que
opera.
La dimensión más fuerte de marketing con la que cuenta Air Europa, es un plan de
marketing robusto, detallado, planificado y proyectado a largo plazo. En cuanto a la dimensión
más débil, se identifica una ruptura en la estrategia de comunicación de mercadeo con los demás
departamentos de la organización, lo que ha generado al poco entendimiento general de los
objetivos y las acciones de marketing.
Por otro lado, la organización sobrepone indicadores como los niveles de ingreso, el
market share y la fijación de precios, sobre la creación de valor para los clientes y el consecuente
establecimiento de relaciones redituables en el tiempo.
Existen múltiples oportunidades de mejora en aspectos como la definición de una
estrategia de marketing clara y optima, aprovechando que se cuenta con el recurso suficiente
para su desarrollo. Así mismo, se debe mejorar la comunicación con los demás departamentos,
la medición de resultados en términos de fidelización de clientes, recompra, apertura de nuevos
negocios, etc., y la capacidad de reacción ante circunstancias adversas del mercado.

ANALISIS DEL ENTORNO

Análisis y Cifras del Mercado Aeronáutico

Pasajeros transportados desde Colombia a Europa

1,200,000 25%

1,000,000
Pasajeros transportados

20%
800,000
15%
600,000
10%
400,000

200,000 5%

0 0%
2016 2017 2018 2019

Figura 2. Evolución en el transporte de pasajeros hacia Europa y participación de Air Europa.

Elaboración propia.

11
 En la industria aeronáutica, la participación del mercado se mide teniendo en cuenta la
cantidad de sillas ofrecidas en el mercado analizado. La Tabla 1 explica el comportamiento que
ha tenido el tráfico de pasajeros desde Colombia hacia Europa a partir de 2016, fecha en la que
Air Europa incursionó en este mercado. Se aprecia un crecimiento constante en la cantidad de
pasajeros, junto con una participación de mercado cercana al 21% lo cual es bastante
significativo si se tiene en cuenta que, de acuerdo con la oferta de sillas hacia Europa, le
correspondería el 23%. El mayor incremento en pasajeros transportados en 2018 obedece a que
a partir de junino de ese año se comenzó a operar la ruta Madrid – Medellín con 3 frecuencias
semanales.

Análisis del Macroentorno y Microentorno

Análisis FODA – Modelo CANVAS.

Figura 3. Matriz FODA Air Europa. Elaboración propia de acuerdo con el modelo de CANVAS

12
 Análisis del Entorno.
Air Europa se desenvuelve en un mercado que ampliamente sensible al precio. Esto hace
que exista una constante “guerra de tarifas” que beneficia al consumidor final, pero va en
perjuicio de la rentabilidad. La estacionalidad juega un papel importante en este escenario, en el
cual se aprovechan las llamadas “temporadas altas” (con una mayor demanda dispuesta a pagar
precios más altos” para compensar el menor ingreso percibido en las “temporadas bajas”.
En cuanto a los canales, la empresa cuenta con:
a) Canales propios (Pagina web y oficina de venta de pasajes) 25% del ingreso anual,
b) Canales secundarios (Agencias de viajes, mayoristas etc.) 75% del ingreso anual.

Cada segmento compra por diferentes canales; el vacacional es más proclive a comprar a
través internet o directamente en la oficina mientras el corporativo lo hace a través de agencias
de viajes especializadas.
Una oportunidad importante para mejorar el ingreso y la rentabilidad del negocio seria
ajustar la página web para que las empresas puedan comprar los tiquetes aéreos para sus
empleados directamente, eliminando así la intermediación de las agencias de viajes. Esto
eliminaría el costo que para la aerolínea tiene el pago de incentivos a las agencias de viajes,
incentivos que se pueden transmitir al cliente final o que representen un mayor ingreso, a la vez
que optimiza el presupuesto de viajes de las empresas al eliminar sobre costos derivados de la
prestación del servicio por parte de las agencias de viajes. Sin embargo, esta acción merece un
análisis más detallado, toda vez que el canal agencia de viajes representa el 75% de un ingreso
que no se puede amenazar. Así mismo, se deben considerar los costos de actualización de la
página web y su rentabilidad en el mediano y largo plazo.
La mayor debilidad que presenta la compañía en el segmento corporativo es la
precariedad e ineficiencia en la forma que se comunica con a los clientes. La ausencia de un
CRM ralentiza los procesos de comunicación externa ya que las bases de dato se manejan de
forma casi manual lo cual dificulta mantener una base de datos ordenada y actualizada, labor que
además conlleva una destinación importante de tiempo por parte del equipo dedicado a atender a
las empresas. Tiempo este que bien podría dedicarse a la consecución de nuevos negocios.
Adicionalmente, no es fácil conseguir un feedback adecuado y rápido de las necesidades de los
clientes perdiendo la oportunidad de desarrollar nuevos servicios para satisfacer dichas
necesidades. A pesar de esto, los clientes corporativos son fieles y tienen baja rotación.

13
Análisis Competitivo

Análisis Competitivo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Figura 4. Análisis Competitivo Air Europa. Elaboración propia de acuerdo con el modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter.
a) La competencia entre rivales es elevada por lo que conduce a la existencia de márgenes
mínimos de precios, servicios, frecuencias, destinos e inversiones.
b) El poder de negociación de los proveedores es alto, puesto que de ellos depende
mayoritariamente la operación aérea. Los gestores aéreos, proveedores de combustible,
seguridad, flota, operadores y demás, suelen tener las condiciones establecidas para la
mayoría de las aerolíneas.
c) El poder de negociación de los clientes es bajo, ya que las aerolíneas ofrecen el mismo
servicio de transporte a los clientes en general, no obstante, tiene un alto nivel de gestión
de compra, al poder decidir con que aerolínea viajar de acuerdo con sus necesidades. Por
otro lado, las estrategias de marketing se enfocan en las ofertas, lo que no significa una
negociación directa con el cliente.

14
 d) Amenaza de nuevos competidores: pueden llegar aerolíneas establecidas o nuevas a
cubrir las mismas rutas, con nuevas frecuencias y compitiendo a low cost. La amenaza de
nuevas aerolíneas es baja debido a las barreras existentes para entrar al mercado, pero la
amenaza de las aerolíneas ya existentes es alta, ya que pueden entrar a competir
directamente en el mismo segmento y target.
e) Amenaza de productos sustitutos: la amenaza de productos sustitutos es baja ya que no
existen medios de transporte intercontinental de Latino América a Europa directos y con
poca duración, por lo que el viaje en barco sería más costoso y largo; no obstante, la
amenaza de las teleconferencias como sustituto de los business travel es un factor a
considerar ya que podría impactar considerablemente al mercado.

Matriz de Perfil Competitivo.

Figura 5. Matriz de Perfil Competitivo. Elaboración propia.

Los factores claves fueron organizados por nivel de impacto y relevancia en la industria.
De acuerdo con los resultados del MPC, se realiza el siguiente análisis:
a) El competido más fuerte de Air Europa es Avianca con una puntuación de (3.175),
seguido de Iberia con una puntuación de (2.745); esto respecto a los competidores
directos de vuelos entre Colombia a España.

15
b) Air Europa se destaca de entre sus competidores en competitividad de los precios,
puntualidad y tecnología de la flota de aviones, esto debido a que la empresa es
concebida como low costa para viajes entre Colombia y España, por otro lado, al contar
con la flota más nueva de las aerolíneas Europeas, brinda mayor comodidad a sus
pasajeros en comparación con sus competidores, igualmente la puntualidad es una de las
fortalezas más grande de la aerolínea llevándola al reconocimiento de la aerolínea más
puntual a nivel mundial.
c) Air Europa e Iberia se destacan frente a Avianca en posición financiera y diversificación
de asientos por clase, esto se debe a que Avianca está atravesando por una difícil
situación financiera, mientras que Iberia recibe apoyo directa por parte del gobierno
Español y Air Europa es una empresa libre de deuda, lo que las convierte en aerolíneas
rentables financieramente; por otro lado, Air Europa cuenta con aviones modernos pero
solo con dos diversificaciones de asiento, mientras que la nueva flota de Iberia entra a
competir con tres diversificaciones de asientos por clase.
d) Air Europa, Avianca e Iberia son igual de fuertes en la seguridad a bordo, esto debido a
que la seguridad abordo se encuentra estandarizada por norma internacional, por lo que
las tres compañías cumplen con los principios normativos para poder operar.
e) Air Europa es débil en reconocimiento en el mercado, comunicación con el cliente y
canales de comercialización; esto se debe a que es una compañía mediana y sus
competidores son grandes aerolíneas que cuentan con el apoyo gubernamental, gozando
de gran reconocimiento en el mercado. Por otro lado, los canales de comunicación de Air
Europa es débil frente a sus competidores, ya que la aerolínea no cuenta con un buen
manejo de redes sociales o seguimiento a la reserva en línea, por lo que se reciben PQR
de clientes que no encuentran la información fácilmente a través de los medios
habilitados.
f) Air Europa es muy débil en la expansión global, la participación en el mercado y
mercadeo sectorizado, esto se debe a que sus competidores son muy grandes lo que les ha
llevado a una rápida acogida en los mercados internacionales. Air Europa depende de la
casa matriz en España, por lo que la centralización de las decisiones afecta
considerablemente el desarrollo de la aerolínea a nivel internacional, por lo que muchas

16
 veces el mercadeo realizado desde Europa para el perfil de clientes Europeos no funciona
igual para los clientes Americanos.

Análisis del Mercado

El impacto de la industria aeronáutica a la economía Colombia se puede medir por su
contribución al producto interno bruto (PIB). El crecimiento PIB de Colombia ha crecido
directamente proporcional al PIB del transporte aéreo. Sin embargo, se debe destacar que el
aumento en el PIB de la industria aeronáutica causa en aumento en el PIB de la economía
colombiana y no viceversa.
El crecimiento de la industria se refleja en el número de pasajeros movilizados. Pese a
que, en los últimos años, el sector ha tenido un crecimiento significativo en términos del número
de pasajeros movilizados, pasando de cerca de 13 millones de pasajeros en el 2004 a
aproximadamente 40 millones en el 2013, este vínculo en Colombia no ha sido cuantificado y
caracterizado (Valencia, s.f., p. 2). A continuación, se observa la participación del transporte
aéreo en el PIB nacional.

Figura 6. Participación del transporte en el PIB. (Díaz, 2016, p.137)

Durante los últimos 13 años, la tasa de crecimiento de pasajeros anual ha sido de 9,16 %.
El transporte de carga también ha tenido un crecimiento gradual y sostenido. El año pasado
Colombia movió 2.297 millones de toneladas de carga y correo (97 millones en la operación

17
doméstica y 2.200 millones en la internacional). Eso significó un aumento del 8,16 en relación
con 2017 (Semana, 2019).

PROPUESTA DE VALOR

Air Europa ofrece a sus pasajeros la flota más moderna de aviones para unir América con
Europa, además de una extensa red de destinos que se conectan a través del HUB del aeropuerto
Adolfo Suárez – Madrid Barajas. Para el segmento corporativo, la compañía tiene una oferta
basada en el ahorro y el valor agregado.
Los clientes corporativos de Air Europa cuentan con convenios comerciales enfocados en
ofrecer la mejor relación costo/beneficio. Los convenios se fundamentan en 4 pilares:
a) Ahorro en viajes de empresa (más altos que sus competidores directos).
b) No cobro de penalidades por cambios
c) Reembolso de tiquetes no utilizados
d) Valor agregado.
1. Asignación de silla sin costo.
2. Una maleta de 23 Kg sin costo en la bodega.
3. Acceso a la sala VIP en los Aeropuertos de Madrid y Bogotá.
4. Posibilidad de ascenso a la cabina de clase ejecutiva.
5. Bonos de Wifi a bordo de cortesía.

18
Figura 7. Lienzo de propuesta de valor. Elaboración propia.

Propuesta de mejora
Aprovechando la flexibilidad que tiene la propuesta de valor y con el fin de mejorarla, el
equipo sugiere realizar un micro-segmentación dentro del segmento corporativo con el fin de
adecuar las condiciones de los convenios de incentivo y realizar acciones de marketing puntuales
para cada tipo de cliente. Algunos ejemplos son:
 Gas & Oil. Tarifas reducidas en la cabina de clase ejecutiva ya que este segmento suele
viajar en esta cabina.
 Laboratorios. Oferta de triple millaje para los médicos invitados por los laboratorios.
 Entidades educativas. Ampliar la cobertura de los beneficios de los convenios para
estudiantes, profesores, conferencistas que vengan desde Europa a Colombia. (Los
beneficios de los convenios aplican únicamente desde Colombia hacia Europa).
 Entidades del Estado. Ofrecer un plan de acumulación de millas para la entidad.
 Pymes. Tarifas competitivas en la cabina de clase económica.

19
 SEGMENTACIÓN, TARGET Y POSICIONAMIENTO

Segmentación, Target y Posicionamiento de Air Europa

Tabla 1
Atención de Air Europa en Mercados

Nombre
Beneficio Solución -
del Descripción del Segmento y Perfil del Consumidor
Buscado Producto
segmento
Son personas (desde niños a adultos mayores) de clase media con una economía
no tan estable, no buscan reconocimiento social, no son leales a la marca
considerando su posible inestabilidad económica, su lealtad depende de los
beneficios económicos y servicio que se pueda brindar a su grupo familiar ya que
el interés es estar en familia por una temporada a un costo moderado, se pueden
hacer viajes también solos por vacaciones o estudios, en donde la lealtad depende
Viaje Air
del precio. El nivel educativo puede variar.
Europa
Precio Vacacional
clase
No es un mercado promisorio por que la afluencia de viajeros solo se da en época
económica
vacacional o de estudios (por temporadas). En la época de estudios no hay tantos
viajes ya que es poca la población que tiene la oportunidad de estudiar en el
extranjero (destinos ofrecidos por Air Europa) además no hay lealtad.

Le molesta no tener WiFi gratis y genera frustración el pago de servicio de costos

adicionales o no obtener descuento.
Personas (generalmente mayores de edad) de clase medio-alto con economía
estable y quizás independiente que generalmente van a visitar a sus familiares o
viajan por motivos de inmigración. No existe lealtad a la marca, la lealtad
Viaje Air
depende del precio y servicio. El nivel educativo varía.
Europa
Precio y clase
Étnico No es un mercado promisorio, incluso es menos promisorio que el mercado
calidad económica
vacacional, los viajes se pueden realizar en cualquier época del año, no hay
y/o
temporada y tampoco frecuencia de viaje, tampoco hay lealtad.
ejecutiva

Le molesta no tener acceso a cabina intermedia y genera frustración el pago de

servicio de costos adicionales o no obtener descuento.
Personas (mayores a 35 años) con gran estabilidad económica que tienen
Viaje Air
reconocimiento social y lo buscan en su grupo de referencia, son ejecutivos de
Calidad y Europa
Corporativo clase alta (estrato 5 y 6) con educación superior, el motivo de viaje son los
servicio clase
negocios por lo cual la lealtad no depende del precio sino del servicio y de la
ejecutiva
calidad, viajan de 4 a 8 veces por trabajo.

20
 Es un mercado promisorio, se mantiene en el tiempo, con frecuencia irregular de
2 a 3 veces semanalmente, pero mayor que la del mercado étnico y que la del
mercado vacacional, existe mayor lealtad considerando los niveles de calidad y
servicio de la aerolínea y genera mayores ingresos considerando los gustos de las
personas encasilladas en el segmento y el costo por silla de vuelo.

Les molesta no tener sillas en primera línea no le genera frustración pagar costos
adicionales, puede llegar a frustrarlo no obtener descuentos.
La tabla 1 muestra la segmentación del mercado en la cual incursiona Air Europa y el perfil del
consumidor por segmento. Elaboración propia.

En el escenario post-covid, la compañía le apuesta a la recuperación financiera

especialmente en el segmento corporativo.
Así las cosas, el mercado meta son las entidades públicas y privadas en América y
Europa, con un volumen de inversión en viajes superior a 10 mil dólares al año.
Existen dos tipos de consumidores:
 La entidad que escoge la aerolínea: Por políticas internas se encarga de gestionar y
pagar lo relacionado con los viajes, sin intervención del empleado.
 Los empleados que escogen la aerolínea: Por políticas internas los empleados tienen
la opción de escoger la aerolínea, para que el viaje sea gestionado y pagado por la
entidad para la cual labora.
De modo que, el marketing se enfoca de forma distinta, considerando el perfil.
a) En el primer perfil, el marketing se orienta con los siguientes beneficios:
 Generación de ahorro en sus viajes.
 Incentivos en el programa de viajero frecuente
 Programa de ascenso de clase.
b) En el segundo perfil, el marketing se orienta con los siguientes beneficios:
 Servicios extra como traslados desde la casa al aeropuerto, acceso a salas VIP en
aeropuertos de Madrid y Bogotá, bonos de WiFi dentro del avión o tarifas especiales
para viajes personales.
 Programa de ascenso de clase.

21
  Participación en ferias para los empleados, en donde además se promocionan los
productos de las demás empresas de Globalia.
 Campañas de activación con los “decisión makers” (Ej. Cursos de maquillaje para las
asistentes y secretarias).
 Material POP

Posicionamiento del Producto Relacionado con el Target.

Air Europa ha realizado esfuerzos para entrar en el segmento corporativo con una
propuesta de valor flexible, enfocada en el ahorro para sus clientes y en una oferta de productos y
servicios adicionales superior a la de sus competidores. En el mercado colombiano, tiene una
mayor aceptación en empresas Europeas que tienen oficinas en Colombia y que ya conocen a la
compañía en Europa. En el caso de las empresas Colombianas, el reconocimiento y presencia de
la compañía aun no es tan fuerte.

CONCLUSIONES

22
a) Air Europa es una compañía cuyas acciones de marketing no se realizan de cara a la
satisfacción de las necesidades de sus clientes; éstas se enfocan mayoritariamente hacia el
alcance de otros objetivos como ingreso, market share o fijación de precios.
Paradójicamente, la compañía cuenta con un buen presupuesto y plan de marketing
global, lo cual se convierte en una oportunidad de mejora para la comunicación e
integración del mismo.
b) La centralización de las acciones de marketing desde la casa matriz en España, hace que
los demás mercados en los que opera la compañía, especialmente en América, reciban
mensajes con un lenguaje poco familiar e incluyente, lo que hace que dichas acciones
pierdan efectividad al no tener en cuenta la diversidad demográfica.
c) Air Europa es una compañía que tiene varias fortalezas frente a sus principales
competidores. Es necesario enfocar las acciones de marketing hacia una estrategia de
comunicación mucho más robusta, capaz de enfrentarse con competidores del nivel de
Avianca o Iberia.
d) La propuesta de valor que la compañía tiene para su segmento corporativo es muy
competitiva frente a los demás competidores del sector. Sin embargo, los clientes no
perciben a Air Europa como la primera opción a la hora de organizar sus viajes a Europa.

23
 REFERENCIAS

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http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-
aeronauticas/boletines-operacionales
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organizativo, estratégico y funcional de los agentes (nuevos y tradicionales) de la
industria turística. (Trabajo de grado). Recuperado de
https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/48145/1/Implicaciones_e_influencias_de_la_eco
nomia_digital_en__BARRACHINA_PINA_XIMO.pdf
Competencia exigirá fuertes condiciones para aprobar la compra de Air Europa por IAG. (5 de
noviembre de 2019). Cinco días, el País Economía. Recuperado de
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/11/04/companias/1572900432_316197.html
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https://doi.org/10.34096/rtt.i14.2432
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%20%282019%29.pdf?sequence=3&isAllowed=y

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