 ¿QUÉ ES LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS?

 ¿CÓMO MOVERSE EN EL SITIO DE LA CAJA DE

HERRAMIENTAS COMUNITARIAS?
 FORMAS DE USAR LA CAJA DE HERRAMIENTAS
COMUNITARIAS
 ALGUNOS RETOS, PUNTOS FUERTES Y PROYECCIONES
A FUTURO
Formar ciudades y comunidades saludables implica la colaboración de personas
locales para transformar las condiciones presentes y obtener los resultados que
les interesan. Esa labor cívica exige una serie de destrezas básicas, tales como la
evaluación comunitaria, la planificación, la movilización comunitaria, la
intervención, la abogacía, la evaluación y el éxito en la propaganda de los
esfuerzos. El apoyo del trabajo local y global requiere un acceso fácil y extenso a
estas destrezas de edificación comunitaria. Sin embargo, éstas no siempre se
aprenden ni se enseñan comúnmente en la educación formal o informal. La
Internet puede ser un medio eficaz para transmitir, ampliamente y a bajo costo,
recursos de capacitación para el desarrollo de dichas destrezas. Esta sección
describe un sistema de apoyo basado en el Internet, llamado Caja de
Herramientas Comunitarias, el cual está destinado a  la formación de
comunidades saludables.
 

¿QUÉ ES LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS?

ANTECEDENTES.
Hacia 1995 (los inicios de la Internet), comenzamos a trabajar en un recurso
basado en Internet destinado a la mejora y el cambio comunitario, la Caja de
Herramientas Comunitarias" (CHC). La misión de la Caja de Herramientas
Comunitarias es promover la salud y el desarrollo de la comunidad conectando a
las personas con las ideas y los recursos.
Nos enfocamos en desarrollar información útil para la edificación de la comunidad,
la cual pudieran usar en la práctica diaria tanto profesionales como ciudadanos
comunes, por ejemplo: aptitudes para el liderazgo, evaluación de programas y
cómo escribir una solicitud de subvención. Se hizo mayor hincapié en estas
destrezas básicas para la formación de la comunidad, extendiéndose a otros
temas y preocupaciones más substanciales tales como la promoción de la salud
infantil, la reducción de la violencia o la creación de oportunidades de trabajo.
Desarrollamos una amplia y modificable Tabla de Contenidos y comenzamos a
escribir sección por sección. A mediados de 1999, había más de 160 secciones de
"¿cómo hacerlo?" y más de 3,500 páginas de textos disponibles en la Caja de
Herramientas. Para Julio de 2,000 había más de 200 secciones en línea y más de
5,00 páginas de texto.
AUDIENCIA.
El público o los usuarios de este sitio incluyen:

 Las personas que realizan el trabajo de cambio y de mejora en la

comunidad (líderes y miembros de la comunidad).
 Las personas que lo apoyan (organizaciones intermediarias tales como
agencias públicas o centros de origen universitarios).
 Las personas que la financian (instituciones gubernamentales, fundaciones
y otras).

El uso de la Caja de Herramientas creció exponencialmente: más de 100,000

visitas en 1997, sobre las 500,000 en 1998 y más de un millón en 1999. Los datos
del libro de visitantes confirman que los usuarios representan una amplia variedad
de posibilidades  de construcción comunitaria y de posiciones y que provienen de
todos los rincones del planeta.
ATRIBUTOS.
Formar comunidades saludables es un trabajo arduo que  requiere ajustes
frecuentes  de acuerdo a las nuevas oportunidades y obstáculos. Para ser un
recurso de trabajo comunitario, la "Caja de Herramientas " debe tener los
siguientes atributos:

 Sus contenidos necesitan ser exhaustivos. Ya que los miembros eficaces y

profesionales de la comunidad necesitan una variedad de destrezas, las
secciones de la Caja de Herramientas deben contemplar un amplia gama
de competencias básicas (ej. habilidades para dirigir sesiones de escucha,
para organizar grupos de enfoque, para dirigir reuniones, para facilitar entre
grupos y grabar/documentar).
 La información necesita estar disponible fácilmente y ser, en particular,
legible, imprimible y descargable desde un sitio Web.
 La información debe ser útil y proveer una guía paso a paso que el lector
pueda aplicar directamente a la práctica.
 El tono del material debe ser cordial y dar apoyo a los usuarios, quienes
podrían carecer de conocimientos suficientes o sentir inseguridad sobre lo
que se ha de hacer.
 Los foros o mecanismos de comunicación deben estar disponibles para
conectar a personas que tengan experiencias relevantes que puedan
ayudar a facilitar las aplicaciones y los ajustes en diversos contextos y
situaciones.
 Un recurso en línea debe ayudar a reducir las desigualdades, o
ciertamente a no aumentarlas. Al estar (casi) disponibles universalmente y
ser gratuitas a través de la Internet, nuestras herramientas pueden ayudar a
 reducir las desigualdades en el potencial para el cambio y la mejora
comunitaria.
 Puesto que hay un gran intercambio entre las personas y los proyectos, las
herramientas deben ayudar a fomentar la aptitud para el aprendizaje
continuo entre generaciones viejas, nuevas  y emergentes de aquellos que
están realizando el trabajo.

Marco conceptual para el contenido básico.

El marco conceptual o modelo para la construcción de comunidades saludables
sirve de guía para las opciones del contenido básico de  la Caja de Herramientas.
Basándose en modelos conceptuales anteriores, este marco esboza procesos
dinámicos e iterativos con seis fases y capacidades relacionadas, asociadas con 
facilitar el cambio o mejora comunitaria.

 Comprensión del contexto comunitario (por ejemplo, determinando activos y

necesidades de la comunidad)
 Planificación colaborativa (por ejemplo, desarrollar una visión, misión,
objetivos, estrategias y planes de acción)
 Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación (por ejemplo,
formando relaciones, reclutando participantes)
 Acción e intervenciones comunitarias (por ejemplo, diseñando
intervenciones, abogacía)
 Evaluación de iniciativas comunitarias (por ejemplo, evaluación de
programas, documentación de la comunidad y cambio de sistemas)
 Promoción y mantenimiento de la iniciativa (por ejemplo, propaganda social,
obtención de fondos)

Tanto la práctica basada en la ciencia como el conocimiento experimental

respaldan las selecciones para el desarrollo del contenido de la Caja de
Herramientas Comunitarias. Las investigaciones en curso realizadas por miembros
del equipo de la Caja de Herramientas y por muchos otros alrededor del mundo,
sugieren algunos factores o componentes claves en los esfuerzos eficaces para
lograr cambios y mejoras comunitarias (por ejemplo, el liderazgo, una misión clara,
la planificación de la acción).
Algunas prácticas prometedoras de esta ciencia emergente y las opiniones de
líderes y profesionales de la comunidad se usan para enfocar el desarrollo de los
contenidos en los conocimientos básicos (por ejemplo, en formar habilidades para
el liderazgo, crear una visión y una misión, desarrollar un plan de acción). De la
misma forma, la investigación y práctica en instrucción conductual ayudaron a
identificar elementos estructurales de las secciones de “¿cómo hacerlo?” o
módulos de aprendizaje (por ejemplo: ¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo hacerlo?, etc.).
En la tabla siguiente se muestra una introducción (con enlaces) hacia secciones
de contenido ilustrativas en la Caja de Herramientas Comunitarias, que usan el
marco dinámico para la formación de comunidades más saludables.
MARCO PARA LA FORMACIÓN DE COMUNIDADES
SALUDABLES: UNA INTRODUCCIÓN ILUSTRATIVA A LAS
HERRAMIENTAS
Comprensión del contexto comunitario

 Entender y describir la comunidad

 Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales
 Recolectar información sobre el problema
 Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"

Planificación colaborativa

 Visión general de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión,

Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)
 Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la
iniciativa
 Crear objetivos
 Desarrollar estrategias exitosas: Planear para ganar
 Desarrollar un plan de acción
 Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos
 Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración
entre agencias
 Establecer colaboraciones multisectoriales

Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación

 Crear un plan para desarrollar el liderazgo

 Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio
 Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
 Promover la participación entre grupos diversos
 Métodos para contactarse con participantes
 Desarrollar un plan para contratar y formar al personal
 Desarrollar un plan para reclutar voluntarios
 Supervisar al personal y los voluntarios
 Dirigir reuniones efectivas

Acción e intervenciones comunitarias

 Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general

 Diseñar intervenciones comunitarias
 Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y
comunidades
 Desarrollar un plan de abogacia
 Organizar circulos de estudio
  Registrar votantes
 Organizar manifestaciones públicas

Evaluación de iniciativas comunitarias

 Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias

amplias
 Un marco para la evaluación de programas: Una introducción a las
herramientas
 Crear un plan de evaluación
 Medir el éxito: Evaluación de iniciativas comunitarias amplias
 Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario

Promoción y mantenimiento de la iniciativa

 Entender el mercadeo social: Cómo promover la adopción y el uso de

productos y prácticas de valor
 Trabajar con los medios de comunicación
 Crear presentaciones comunitarias
 Usar principios de persuasión
 Creación de un sitio Web para la organización
 Lograr y mantener un desempeño de calidad
 Crear un plan para sustentabilidad financiera
 Estrategias para mantener en pie la iniciativa
 Solicitar subvenciones: El enfoque general

¿CÓMO MOVERSE EN LA CAJA DE HERRAMIENTAS?

Una vez se llega a la sección deseada, el lector encontrará una lista de opciones:
Sección Principal - el texto de la sección con los siguientes componentes: ¿Qué?
(una descripción clara de las destrezas), ¿por qué? (justificaciones o
descripciones de las consecuencias del uso o no de las destrezas), ¿cuándo?
(condiciones en las cuales estas destrezas puede ser o no utilizadas) y ¿cómo?
(descripciones de las acciones apropiadas que llevan al funcionamiento deseado).
La Sección Principal también contiene una lista de Recursos, la cual cita
detalladamente las fuentes de información, contactos y sitios electrónicos
relacionados.
Ejemplos - ilustraciones específicas de la vida real o historias del uso de las
destrezas, las cuales reflejan variados temas o preocupaciones (por ejemplo: el
consumo de drogas, el desarrollo de la niñez y de la juventud, el desarrollo de una
comunidad urbana) y lugares o contextos (por ejemplo: comunidades rurales,
urbanas, étnicas o culturales).
Herramientas & Lista de puntos importantes — Las Herramientas proveen
capacitación y material de asistencia técnica tales como ejercicios y
folletos; la Lista de puntos importantes proporciona indicaciones o frase breves
para ayudar a recordar pasos y consideraciones importantes.
Asi mismo, usamos entradas personalizadas para maximizar el acceso a
herramientas valiosas. Un tipo de entrada utiliza enfoques prometedores o marcos
(por ejemplo, “Mejorar la Salud Comunitaria: Un Marco para la Evaluación de
Programas”, o “Escribir una petición de subvención”) para llevar a los lectores a
las destrezas básicas relacionadas con cada una de las fases y la operatividad del
marco (por ejemplo, “Formar una coalición”, “Identificar a los Interesados”,
“Documentar el problema”). Estos marcos ayudan a orientar a los activistas de la
comunidad hacia actividades sugeridas—e información  relacionada a cómo
hacerlo—que pueden ayudar a apoyar el esfuerzo local.
Otra entrada valiosa es la Guía de Resolución de problemas. Un enlace a
Resolver un problemas se encuentra en la página principal. Este punto de acceso
comienza con una lista de alrededor de 20 problemas o retos que se encuentran
comúnmente durante la labor para el cambio y la mejora de la comunidad.
Al pulsar en una situación problemática particular (por ejemplo, “No tenemos
suficiente acción comunitaria”), el lector busca en una lista de aclaración de
preguntas (por ejemplo, “¿Conoce el grupo los cambios específicos que queremos
hacer?” o “¿Tenemos miembros suficientes para realizar nuestros trabajo?”). En
caso de que la respuesta a una de estas preguntas sea “No”, el usuario puede
pulsar otra vez para llegar a información relacionada con el problema  (por
ejemplo, “Desarrollar un plan de acción”, “Reclutar miembros”, “Reconocer a los
aliados"). Debido a que podemos estar más receptivos al aprendizaje de nuevas
destrezas cuando enfrentamos desafíos, la Guía de Resolución de problemas
provee un acceso valioso (adaptado a las necesidades del usuario) a las
herramientas.

FORMAS DE USAR LA CAJA DE HERRAMIENTAS

La Caja de Herramientas Comunitarias puede usarse para varios propósitos
específicos:

 Los módulos de aprendizaje pueden usarse extensamente para

capacitación y asistencia técnica. Por ejemplo, muchas organizaciones
de apoyo, incluyendo nuestro Grupo de Trabajo de la Universidad de
Kansas, han usado las herramientas en talleres periódicos y en consultas
recurrentes. También se han empleado para apoyar variadas iniciativas
basadas en la comunidad, incluyendo algunas con temas particulares como
son el embarazo en la adolescencia o el consumo de drogas y temas
amplios como el desarrollo del niño y del adolescente, la salud pública o el
desarrollo urbano comunitario.
 La Caja de Herramientas Comunitarias ha sido usada como libro de
texto tanto en cursos tradicionales como de aprendizaje a distancia.
Por ejemplo, un curso de aprendizaje a distancia de la Universidad de
Kansas acerca de "Construir comunidades saludables” utilizó vídeos y
 materiales de la Caja de Herramientas Comunitarias para crear
comunidades de aprendizaje entre los equipos de estudiantes tradicionales
(que asisten a las aulas) y miembros de la comunidad y profesionales de
las diversas regiones de Kansas.
 La Caja de Herramientas Comunitarias ha colaborado en desarrollar el
potencial de  las iniciativas de edificación comunitaria financiadas.
Trabajamos con los donantes y las asociaciones comunitarias a las que
apoyan para mejorar las destrezas básicas de la mayoría de los miembros y
los activistas involucrados en este trabajo. (Pulse en el botón de  "Servicios"
en la parte superior de la página principal para obtener ayuda del equipo de
la Caja de Herrramientas Comunitarias).

Por lo general, estas herramientas se usan para apoyar el trabajo comunitario de

una  variedad de personas en una diversidad de contextos en todo el mundo Las
inscripciones en el libro de visitas sugieren que el rango de edad de los usuarios
oscila desde jóvenes (en las clases de civismo de la escuela secundaria) hasta
adultos mayores (trabajando con temas de la ancianidad). Además incluye
miembros de la comunidad, líderes y profesionales trabajando en ámbitos y
disciplinas tales como la salud pública, el desarrollo de los jóvenes y niños, la
justicia medioambiental, la educación, la salud mental, el bienestar social, la auto-
ayuda, el desarrollo internacional, la defensa de políticas, el desarrollo rural y el
desarrollo urbano comunitario.

ALGUNOS DESAFÍOS, PUNTOS FUERTES Y PROYECCIONES A

FUTURO
Para mejorar la utilidad de la Caja de Herramientas, debemos mencionar varios
retos sobresalientes:
Necesitamos continuar extendiendo la amplitud, la profundidad y la
generalidad del contenido básico.
Asociándonos con otras personas con conocimientos técnicos y empíricos,
esperamos mejorar la amplitud de los contenidos de los
temas, la profundidad de la información de las secciones de “¿cómo?”,  ejemplos,
historias, y herramientas, y la generalidad de aplicación a diferentes temas (por
ejemplo: a la salud infantil, la violencia), culturas (por ejemplo: en América Latina,
África), idiomas (por ejemplo: en español, portugués, francés) y contextos (por
ejemplo: urbano, rural, global).
Necesitamos mejorar la interactividad de la Caja de Herramientas
Comunitarias.
Por ejemplo, planificamos hacer mayor uso del potencial de los foros en línea para
conectar con personas con conocimientos y experiencia complementarias.
Estamos construyendo entradas adaptadas para apoyar el trabajo de los usuarios
(por ejemplo: una " Estación de Trabajo"  para preparar una solicitud de
subvención).
Buscamos la adopción generalizada y el uso de las herramientas y de las
destrezas en la práctica comunitaria.
Los esfuerzos de propaganda social incluyen enlaces con sitios relacionados,
folletos, correos electrónicos a usuarios futuros y actuales, y asociaciones con
iniciativas estatales, nacionales y globales para el desarrollo y la salud
comunitaria.
Varios puntos fuertes de la Caja de Herramientas parecen sugerir que se
ameritan mayor desarrollo y difusión. La Caja de Herramientas Comunitarias se
está convirtiendo en un recurso extraordinario para la enseñanza y el aprendizaje
porque:

 Ofrece cantidades masivas de información para apoyar las destrezas

básicas para la formación de comunidades saludables.
 Permite aportes basados en el trabajo de campo acerca de prácticas
prometedoras para el trabajo comunitario. Al enlazarse con una comunidad
local (y global) de agentes de cambio, la Caja de Herramientas
Comunitarias puede ayudar a filtrar y comunicar innovaciones emergentes
desde diversas (pero relacionadas) labores para la mejora y el cambio
comunitario.
 La Caja de Herramientas Comunitarias propulsa la difusión de
información práctica para apoyar el trabajo comunitario. Asociándonos
(y enlazándonos) con redes estatales, nacionales y globales, podemos
promover la amplia adopción, adaptación y uso de las herramientas para la
transformación comunitaria.

Existen varias proyecciones a futuro para emplear la tecnología de la

comunicación en ayudar a crear una ecología cívica—un ambiente en el que las
personas locales trabajen juntas frecuentemente para influenciar las condiciones y
los resultados que les interesan.

 Esto requerirá una infraestructura de apoyo para "la ampliación"—para

hacer el trabajo cívico mas fácil y beneficioso para una gran cantidad de
personas en diversas comunidades.  Las nuevas tecnologías de la
comunicación—como la Caja de Herramientas—pueden usarse para
desarrollar el potencial de la comunidad para efectuar cambios en los
millones de contextos locales a los que puedan beneficiar.
 Imagine una gran red de intercambio que conecte una comunidad
diversa de personas comprometida con un trabajo de transformación. Por
ejemplo, los foros de discusión en línea a través del cual pueden unirse
personas que enfrentan diferentes temas específicos (por ejemplo: frenar la
violencia, mejorar las condiciones de la infancia), quizás ayuden a revelar
determinantes sociales subyacentes en preocupaciones relacionadas. Los
foros pueden usarse para conectar a personas con experiencias diferentes
—por ejemplo, a trabajadores novatos con veteranos o a personas con
historias de discriminación con personas con poder. Puede también ayudar
 a unir a quienes trabajan en diferentes lugares (por ejemplo, barrios
urbanos y comunidades rurales) y contextos culturales (por ejemplo,
afroamericano, latino, las democracias emergentes de Europa).
 Las nuevas tecnologías de la comunicación pueden ayudar a conectar
a las personas – tanto local (por ejemplo, a lo largo de barrios étnicos en la
misma ciudad) como globalmente (por ejemplo, a lo largo de diferentes
estados provincias o naciones).

EN RESUMEN
La edificación de ciudades y comunidades saludables se ajusta a las tendencias
globales de libre determinación y construcción de la democracia. El crecimiento y
la disponibilidad generalizada de los recursos basados en la Internet, tales como la
Caja de Herramientas Comunitarias, ofrecen un medio flexible y eficaz para dar
voz a las preocupaciones e innovaciones locales, conectar a personas con
propósitos comunes y difundir las herramientas para amplificar el trabajo local.
Tales innovaciones trascienden las distancias al promover relaciones sociales
democráticas a lo largo de las diferentes comunidades de lugar e interés.
Imagine: tener acceso universal y asequible a las herramientas para la edificación
y  trasformación comunitaria en bibliotecas locales, comunidades religiosas,
cafeterías y edificios públicos. Nos unimos en esta ecología cívica con un nuevo
propósito a través del espacio y el tiempo—extender la labor de la democracia y
reducir las desigualdades que impiden el ejercicio pleno de la justicia.
Este trabajo fue respaldado en parte por subvenciones de la Fundación de Robert
Wood Johnson, la Fundación de John D. y Catherine T. MacArthur y la Fundación
de Salud de Kansas para el Equipo de Trabajo en la Promoción de la Salud y el
Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas. Reconocemos y
agradecemos sus ideas y contribuciones para la Caja de Herramientas
Comunitarias al Consejo Asesor de la Caja de Herramientas, a los miembros y
activistas y a un equipo extraordinario de redacción y desarrollo.  

Contributor 
Stephen B. Fawcett
Vincent T. Francisco
Jerry A. Shultz
Genevieve Nagy
Bill Berkowitz
Thomas J. Wolff
Recursos Impresos
Print Resources
Cairncross, F. (1997). The death of distance: How the communications revolution
will change our lives. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Fawcett, S., Francisco, V., Hyra, D., Paine, A., Schultz, J., Russos, S., Fisher, J. &
Evensen, P. (2000). Building healthy communities. In A.Tarlov (Ed.), Society and
population health reader: State and community applications. New York, NY: The
New Press.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., & Vliet, M. (1993). Promoting health through
community development. In D.S. Glenwick & L.A. Jason (Eds.), Promoting Health
and Mental Health in Children, Youth and Families, (pp. 233-255). New York, NY:
Springer Publishing Company.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Schultz, J., Richter, K., Lewis, R., Williams,
E., Harris, K., Berkley, J., Fisher, J.& Lopez, C. (1995). Using empowerment theory
in collaborative partnerships for community health and development. American
Journal of Community Psychology, 23(5), 677-697.
Fawcett, S., Francisco, V., Paine, A., & Schultz, J. (2000). Working together for
healthier communities: A research-based memorandum of collaboration. Public
Health Reports, (115), 174-179.

Justifique la escogencia de prioridad del problema(s) o meta(s) a ser

abordados, incluyendo:

a. ¿Con qué frecuencia ocurre el problema (o es la meta alcanzable)?

b. ¿Cuántas personas están afectadas?
c. ¿Cuánto tiempo llevan ellas afectadas?
d. ¿En qué medida es severo (significativo) el efecto?
e. ¿En qué medida es el problema o meta percibido como importante
por otros?
f. ¿En qué medida serán probablemente efectivos los esfuerzos?
g. ¿Existen algunos impactos negativos de abordar el problema o
meta?

               Recursos relacionados:
               Definir y analizar el problema
               Recolectar información sobre el problema
               Realizar encuestas de inquietudes

2. Formule el problema o meta a ser abordado. Establezca como:

a. Falta de/demasiado poco de una condición positiva (Ej. más jóvenes

deberían completar la educación secundaria; todos deberían estar
seguros en sus barrios) o
 b. Presencia de/demasiado de una condición negativa (Ej. demasiados
niños abandonan la escuela; existe demasiada violencia) o
c. Ambas (si diferentes interesados parecen responder a en diferentes
enmarques).

              Recursos relacionados:
              Definir y analizar el problema
              Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"

3. Revise la nominación y enmarque del problema o meta.

a. ¿Se enfoca la declaración del tema sobre la condición o resultado de

interés? (Ej. mejorar el éxito escolar y/o disminuir los abandonos;
mejorar la seguridad y/o disminuir la violencia)
b. ¿Evita definir el problema en términos de una solución preferida?
c. ¿Está el problema o meta enmarcado de un modo para construir
consenso?

              Recursos relacionados:
              Redifinir el debate

4. Haga preguntas acerca del problema o meta para identificar conductas

clave, actores y consecuencias.

a. ¿Qué conductas (o de quién) contribuyen al problema o meta?

(¿Quién está haciendo - o no haciendo - cosas que contribuyen al
problema o meta?)

i. ¿De quién son las conductas que necesitan cambiar? ¿Para

abordar el problema de inmediato? ¿Para cambiar las
condiciones que contribuyen al problema o meta?
ii. ¿Qué conductas específicas necesitan cambiar en qué
personas específicas?
iii. ¿Cómo influye esta identificación de conductas diana en el
modo en que nosotros abordaríamos el asunto?
b. ¿Quién está siendo afectado por el problema o meta?

i. ¿Qué tipo de personas están afectadas? (Ej. niños, padres,

vecinos, suministradores de servicios)
ii. ¿Cuántas personas están afectadas?
b. ¿Cómo son afectadas las personas por el problema o meta?

i. ¿Cuáles son las consecuencias del problema (alcance de la

meta) para aquellos afectados?
 ii. ¿Con qué frecuencia ocurre el problema?
iii. Durante cuánto tiempo están las personas afectadas?
iv. ¿En qué medida son severos (socialmente significativos) los
efectos?
v.  ¿Hasta qué punto es percibido como importante el problema
o meta? ¿Por los miembros de la comunidad? ¿Por expertos
externos?
b. ¿Cuándo y dónde ocurrió el problema por vez primera, o cuándo
llegó a ser importante?

i. ¿Es el problema nuevo o antiguo? ¿Está aumentando o

disminuyendo?
ii. ¿Dónde es prevalente (en qué lugares o grupos)? ¿Por qué?

                       Recursos relacionados:         
                       Definir y analizar el problema
                       Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica ¨¿Pero por
qué?
                       Identificar la población objetivo y los agentes de cambio: Quiénes
pueden beneficiarse y quiénes pueden ayudar
                       Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por
qué?"

5.  Analice las "causas raíz" del problema para identificar las

condiciones ambientales y conductas relacionadas que pueden
contribuir con el problema o meta.

a. Formule el asunto o problema (Ej. "Demasiados niños están

abandonando la escuela"; "¿Demasiados pocos niños reciben
asistencia de calidad?")
b. Pregunte "Pero, ¿por qué?"
c. (Para cada respuesta dada, repita la cuestión) "Pero, ¿por qué?"
d. Basado en las respuestas a las preguntas "Pero, ¿por qué?",
identifique las condiciones ambientales y conductas relacionadas que
necesitan cambiar
e. Basado en el análisis, identifique intervenciones prometedoras que
pudieran contribuir a la mejora.

                  Recursos relacionados:
                  Definir y analizar el problema
                  Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica ¨¿Pero por
qué?
                  Identificar la población objetivo y los agentes de cambio: Quiénes
pueden beneficiarse y quiénes pueden ayudar
                  Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por
qué?"
                  Criterios para seleccionar prácticas promotedoras e intervenciones
comunitarias

6.  Identifique fuerzas de impulso y contención que afectan al problema o

meta. (Conduzca un "Análisis del campo de fuerzas")

a. ¿Qué fuerzas están manteniendo la situación igual?

b. ¿Qué fuerzas están causando que cambie?
c. Indique cómo este análisis influye en cómo nosotros abordaremos el
problema o meta.

                 Recursos relacionados:
                 Definir y analizar el problema

7.  Encuentre relaciones entre el problema y la meta comunitarias.

a. Formule su(s) problemas(s) y/o meta(s) prioritario(s) y cómo ellos

pueden estar relacionados con otros asuntos
b. Trace un mapa o diagrama de posibles vínculos entre el/los
problemas(s) y/o meta(s) prioritario(s) y otros asuntos relacionados.
Utilice flechas (apuntando en una o ambas direcciones) para mostrar
cómo estos asuntos pueden estar relacionados entre sí.
c. ¿Cómo influye esta figura en cómo nosotros abordaremos el
problema o meta?

                 Recursos relacionados:
                 Definir y analizar el problema

8. Identifique los factores personales que pueden contribuir al problema

o meta. ¿Cómo contribuyen cada uno de estos factores al problema o

    meta dentro de su comunidad?

a. Conocimiento y habilidades

i. Conocimiento
ii. Creencias
iii. Habilidades
iv. Educación
b. Experiencia y costumbres
 i. Experiencia
ii. Normas y prácticas culturales
iii. Estatus social
b. Biología y genética

i. Tipo y grado de salud existente

ii. Discapacidad cognitiva, mental o física
iii. Enfermedades crónicas
iv. Género y edad
v. Predisposición genética

              ¿Cómo contribuyen cada uno de esos factores al problema o meta en su

comunidad?
       Recursos relacionados:
      Comprender los factores de riesgo y de protección: Su uso en la selección de
objetivos potenciales y estrategias prometedoras para las intervenciones

9. Identifique factores ambientales que puedan contribuir con el

problema o meta. ¿Cómo contribuyen cada uno de esos factores al
problema

    o meta dentro de su comunidad?

a. Apoyo y servicios

i. Disponibilidad y continuidad de apoyo y lazos sociales

ii. Disponibilidad de servicios apropiados
iii. Disponibilidad de recursos
b. Accesos, barreras y oportunidades

i. Accesos y barreras físicas

ii. Acceso y barreras a la comunicación
iii. Requisitos de competición para la participación
b. Consecuencias de los esfuerzos

i. Aprobación y desaprobación social

ii. Incentivos y penalizaciones
iii. Costes y retrasos en tiempo
b. Políticas y condiciones de vida

i. Políticas
ii. Recursos y barreras económicas
 iii. Exposición a riesgos
iv. Condiciones de vida
v. Pobreza y desigualdades en estatus social

           ¿Cómo contribuyen cada uno de esos factores al problema o meta en su

comunidad?
         Recursos relacionados:
         Comprender los factores de riesgo y de protección: Su uso en la selección
de objetivos potenciales y estrategias prometedoras para las intervenciones
         Mejorar el apoyo, los incentivos y los recursos
         Mejorar los servicios
         Modificar el acceso, las barreras y las oportunidades
         Cambiar políticas
         Modificar el entorno físico y social

10. Identifique objetivos y agentes de cambio en el abordaje del problema

o meta comunitario.

a. Identifique objetivos de cambio o aquellos a quienes el esfuerzo

intenta beneficiar, alcanzar o cambiar. Considere aquellos quienes
experimenten el problema o están en riesgo y aquellos quienes
contribuyen al problema o meta a través de su comportamiento. ¿A
quién incluiría esto en su comunidad?
b. Identifique los agentes de cambio o aquellos quienes pueden influir
en las conductas y condiciones que se relacionan con el problema o
meta. Considere aquellos con el poder para producir el cambio
necesario, incluyendo aquellos quienes experimenten el problema o
están en riesgo.

            ¿A quién incluiría esto dentro de su comunidad?

         Recurso relacionado:
         Identificar la población objetivo y los agentes de cambio: Quiénes pueden
beneficiarse y quiénes pueden ayudar
SECCION 1.- INTRODUCCION AL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
 INFORMACIÓN ACERCA DE LOS PROBLEMAS
 ¿POR QUÉ ES UN PROCESO GRUPAL
PARTICULARMENTE IMPORTANTE?
 ¿QUÉ ES EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS?
"Debemos tratar de confiar en todos. Permanezca y coopere".
- Jomo Kenyatta (1891 - 1978), ex presidente de la República de Kenia.
Imaginemos por un momento que la misión de nuestra coalición es promover el
desarrollo de un barrio de la ciudad tradicionalmente pobre. El primer objetivo de
la coalición es reclutar participantes, pero se encuentra una falta de interés entre
los residentes del área. Por consiguiente, la coalición trabaja durante meses para
convencer a la gente de que se incorpore, y así se consiguen algunos logros
modestos. Después, en la primera reunión de la coalición, se descubre que los
miembros no quieren trabajar juntos. Los estudiantes que se ha reclutado no
confían en los agentes de la policía que se han presentado; éstos, a su vez, no le
prestan atención a los estudiantes; ha estallado en un rincón del salón una
discusión entre algunos cristianos fundamentalistas y activistas por los derechos
de los homosexuales. Estamos a mitad de camino de la meta, y parece que no
hemos logrado ningún progreso de ninguna clase hacia el objetivo fijado. ¿Qué
vamos a hacer ahora?
Los problemas son un hecho en la vida, tanto en el hogar y en el juego como en el
trabajo. Desafortunadamente, los problemas no son siempre casos aislados.
Tienden a ser como las capas de la cebolla –nos desprendemos de un problema y
hallamos otro, y luego otro, y no podemos solucionar el problema en el cual
estábamos interesados en un principio hasta resolver una variedad de problemas
relacionados. Para dar un ejemplo, no podemos incrementar la seguridad en un
cruce para peatones hasta que contratemos más agentes de tránsito. Además,
nadie solicitará el trabajo hasta que se pueda incrementar el salario.
En definitiva, siempre estaremos confrontando problemas, por lo que la
importancia de la solución a los problemas es de gran magnitud. Ésa es la razón
por la cual este capítulo de la Caja de Herramientas está totalmente enfocado en
el asunto. Debido a que muchos de nosotros laboramos en grupos o coaliciones
que trabajan conjuntamente para resolver un asunto determinado, nos
centraremos primordialmente en el proceso grupal de solución de problemas.

INFORMACIÓN ACERCA DE LOS PROBLEMAS

Entonces, ¿qué es un problema? ¿Cómo lo definiríamos? Normalmente definimos
un problema como algo totalmente negativo: un problema es una disputa, una
confusión, un dolor de cabeza.  Con frecuencia esto es cierto, pero por lo general,
un problema puede ser considerado como la diferencia entre lo que es una cosa o
asunto y lo que podría o debería ser.
Además, aunque no lo creamos, los problemas tienen también sus ventajas.
¿Cuáles son algunas de ellas? Bueno, para los principiantes:

 La mayoría de los problemas son solucionables (o parcialmente

solucionables, o al menos mejorables). Podemos hacer algo al respecto. La
tarea puede parecer abrumadora (seguramente lo fue cuando David
combatió a Goliat o cuando las mujeres trabajaron para tener derecho al
voto), pero no es completamente una batalla perdida. Nuestra premisa
optimista es que podemos cambiar el mundo.
 Los problemas son oportunidades para hacer que ocurran algunas cosas
buenas. Si no fuera por los problemas, ¿cuál sería nuestra motivación para
generar cambios?
  Los problemas también son desafíos. Despiertan lo mejor de nuestras
habilidades y nos requieren ir más allá de lo que pensamos que podíamos
hacer. Hacen que la vida sea interesante, y, por lo menos algunas veces,
divertida. Sin problemas, la vida podría ser bastante aburrida.

¿No está Ud. de  acuerdo? Piense en todos los juegos basados en la resolución
de problemas. El ajedrez data de miles de años y todavía es tan popular como
siempre lo ha sido, teniendo en cuenta la cantidad de libros sobre este juego que
podríamos encontrar en las librerías. Ciertamente, el aporte puede ser diferente
entre un juego de ajedrez y encontrar la manera de conectarse con gente joven
local. Sin embargo, ambos pueden desafiarnos de la misma manera.
Con todo esto en mente, ¿qué es “la solución de un problema?" Una buena
definición puede ser hallada en ¡Lidere! El manual completo para líderes de
grupo. Los autores definen la solución de un problema como "un proceso
individual o cooperativo, compuesto de dos habilidades o destrezas diferentes.

¿POR QUÉ ES UN PROCESO GRUPAL PARTICULARMENTE

IMPORTANTE?
¿Por qué en este capítulo nos concentramos en el proceso de colaboración? Por
diversos motivos. Probablemente Usted ya resuelva un sin número de problemas
individuales, y existe un gran mérito en ello. Otras secciones de la Caja de
Herramientas, están igualmente enfocadas en los métodos individuales o
grupales. No obstante, muchos de los problemas y desafíos que enfrentamos
como miembros de nuestra organización afectan a todos el grupo. Por lo tanto, es
lógico que cada uno sea parte de la solución. Y como dice el dicho  que “dos
cabezas piensan más que una”, ¡imaginemos entonces lo que puede lograrse con
una sala llena de personas dedicadas a un mismo fin!
Ahora cambiemos el énfasis por un momento. ¿Por qué nos enfocamos en este
capítulo en el proceso colaborador? Tal vez el grupo está acostumbrado a hacer
cosas al azar, en función de lo que es absolutamente necesario. ¿Por qué tomarse
más tiempo (lo cual es ya un elemento muy valorado entre la mayoría de los
grupos) para pasar por un proceso de larga duración?
Porque:

 Un proceso grupal efectivo aumenta la capacidad de un grupo para resolver

problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con más de un par de
personas, resolver un problema a través de un proceso establecido se torna
más manejable.
 Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.
 Incrementa la participación grupal- más gente tiende a estar involucrada, y
como resultado,
  Incrementa la satisfacción del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que
el grupo tenderá más probablemente a encargarse de otros problemas. Y
cuando lo hagan, estarán en mejor posición de resolverlos.

¿QUÉ ES EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS?

Como cualquier proceso, existen distintas tareas que deben realizarse para
solucionar los problemas adecuadamente. Nuevamente, como en cualquier otro
proceso, pasar por alto algunas de las etapas hará el trabajo más arduo en el
resto del recorrido. La siguiente es una breve explicación de cada uno de los
pasos, los cuales serán discutidos con más detalle en las secciones siguientes:

 Dirigir reuniones eficaces – Puesto que la tarea será grupal, la primera

cuestión que se necesita comprender es cómo mantener una buena
reunión. Se puede tener el proceso de solución de problemas bajo la palma
de la mano, pero eso no hará ninguna diferencia si nadie se presenta a la
reunión o si nadie presta atención a lo que sucede.
 Desarrollar la habilidad de facilitación – Una fuerte destreza para la
facilitación está estrechamente ligada a la eficacia de una reunión. Un buen
facilitador ayuda a diluir las emociones explosivas, se asegura de que la
voz de todos sea escuchada y encamina al grupo hacia la mejor decisión.
 Desarrollar destrezas de registro – Nuevamente, estas destrezas son parte
de la conducción de una reunión eficaz. Un buen anotador o “secretario”
trabaja de la mano con el facilitador, y juntos, se aseguran que no sólo las
opiniones de todos sean escuchadas, sino que además puedan ser vistas,
recordadas y seguidas. Tener un buen anotador es una de los asuntos más
importantes en llevar a cabo una reunión eficaz.
 Definir y analizar el problema – Este es el núcleo del proceso de solución
de un problema. En ocasiones, el problema real no se presenta desde el
principio de manera aparente y explicita cómo definir claramente el
problema que se haya elegido y cómo hallar toda la información necesaria
para analizarlo apropiadamente.
 Generar y elegir soluciones – Gracias al trabajo que se ha realizado, se
está listo para decidir la mejor solución al  problema en cuestión. La
Sección 6 conduce hacia el proceso de generar posibilidades (a través de la
inspiración, la transcripción de ideas u otros métodos) y ayuda a limitar el
número de  posibilidades hasta que se haya escogido la más efectiva.
 Poner en práctica la solución – Finalmente, se incluye todo en su conjunto y
muestra cómo implementar y evaluar lo que se ha hecho. Si se ha seguido
cuidadosamente el proceso, se sorprenderá de cuán fácil, en realidad, es
implementarlo.

Para aprender más, diríjase a la Sección Herramientas donde obtendrá “consejos

antes de comenzar” de gran ayuda y además información relativa a cómo “superar
obstáculos comunes en la solución de problemas".
EN RESUMEN
Como dijimos anteriormente, el mundo está lleno de problemas y algunos de ellos,
al menos, se presentan como verdaderos desafíos. Sin embargo, las recompensas
son enormes. Las soluciones que han sido bien pensadas y cuidadosamente
implementadas pueden funcionar. ¿Cuánto de ello podemos hacer?
Contributor 
Jenette Nagy
Catie Heaven
Recursos impresos
Avery, M., Auvine, B., Streibel, B., & Weiss, L. (1981). A handbook for consensus
decision making: Building united judgement. Madison, WI: Center for Conflict
Resolution.
Dale, D., & Mitiguy, N. Planning, for a change: A citizen's guide to creative
planning and program development.
Dashiell, K.A. (1990). Managing meetings for collaboration and
consensus Honolulu, HI: Neighborhood Justice Center of Honolulu, Inc.
Interaction Associates, Inc. (1987). Facilitator institute handbook. San Francisco,
CA: Author.
Lawson, L., Donant, F., & Lawson, J. (1982). Lead on! The complete handbook for
group leaders. San Luis Obispo, CA: Impact Publishers.
Meacham, W. (1980). Human development training manual. Austin, TX: Human
Development Training.
Morrison, E.(1994). Leadership skills: Developing volunteers for organizational
success. Tucson, AZ: Fisher Books.

HERRAMIENTA #1: FORMULARIO DE ANÁLISIS DE UN

PROBLEMA
El formulario siguiente provee un espacio para analizar el problema o asunto a la
que se desea que el grupo se avoque. Esta información luego puede ser utilizada
en el paso 7, en la parte de "cómo hacerlo": Fijar metas y objetivos.
Formulario de análisis de un problema
¿Qué factores colocan a las personas en riesgo frente a (o las
     
protegen contra) los problemas o las preocupaciones?
¿Qué acciones (o falta de ellas) ocasionaron el problema?  
¿De quién es la acción (o falta de ella) que mantiene el problema?  
¿Para quién es problemática la situación?  
¿Cuáles son las consecuencias negativas para aquellos
 
directamente afectados?
¿Cuáles son las consecuencias negativas para la comunidad?  
¿Quién, de existir, se beneficia de las cosas como están dadas en
 
este momento?
¿Cómo se benefician?  
¿Quién debería compartir la responsabilidad de resolver el
 
problema?
¿Qué comportamiento requiere ser modificado para considerar
 
resuelto el problema?
¿Qué condiciones necesitan ser modificadas para enfrentar el
 
problema o asunto?
¿Cuánto cambio resulta necesario?  
¿A qué nivel/niveles debería ser abordado el problema?  
¿Podríamos efectuar cambios en los niveles identificados?  

HERRAMIENTA #2: TABLA DE INFORMACIÓN BÁSICA SOBRE

COMPONENTES Y ELEMENTOS
Utilice esta tabla para estimar integralmente la intervención que se desarrollará.
  Proveer información y Aumentar el
capacitación para respaldo
 
desarrollar destrezas
Problema/ cuestión a
   
ser abordado
Factores de riesgo/
   
protección
Objetivos de cambio    
Agentes de cambio    
Componentes    
Elementos    
Modo/ contexto de
   
ejecución

HERRAMIENTA # 3: TABLA DE COMPONENTES Y ELEMENTOS

Se puede completar esta tabla para estimar todos los componentes y elementos
que serán efectuados como parte de la intervención. Completándola, se podrá
observar si existen en el plan espacios vacíos (deficiencias) que requieran ser
llenados (por ejemplo, si el plan no tiene ningún elemento relacionado con la
provisión de información y la capacitación para el desarrollo de destrezas, esa
carencia será evidente en esta tabla.)
 Provisión
de
Mejorar
información
el Modificar
y Monitoreo y
respald oportunidade
  capacitació retroalimentació
o y los s y
n en el n
recurso obstáculos
desarrollo
s
de
destrezas
Componente
       
s
Elementos        

HERRAMIENTA # 4: DETERMINAR SI LAS INTERVENCIONES

EFECTUADAS POR OTRAS PERSONAS SON APROPIADAS
PARA LA SITUACIÓN Y PROPÓSITO EN CUESTIÓN.
Utilice esta tabla para ayudar a determinar si una intervención particular que se
conozca es adecuada a la situación y propósito particular de su grupo.
¿Cuál es la intervención?
                                    
¿Es apropiada para nuestros propósitos?

¿Es efectiva?  
¿Es reemplazable?  
¿Es práctica?  
¿Es compatible con nuestra situación?  
Es simple?  
Comentarios adicionales:  

SECCION 2.- PENSAR CRÍTICAMENTE

 ¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO CRÍTICO?
 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL PENSAMIENTO CRÍTICO?
 ¿QUIÉN PUEDE (Y DEBE) APRENDER A PENSAR
CRÍTICAMENTE?
 ¿CÓMO AYUDAR A LA GENTE A APRENDER A PENSAR
CRÍTICAMENTE?
Supongamos que un político electo da un discurso en el que dice, “El gobierno no
necesita involucrarse en la limpieza de la contaminación industrial. Las empresas
pueden ocuparse de esto más eficazmente”. ¿Cómo reaccionaríamos?
Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situación, para algunas de
las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, ¿cuáles son los fundamentos de las
afirmaciones de esta persona? ¿Cómo ve el trabajo del gobierno, por ejemplo?
¿Cuál es su actitud hacia las empresas? ¿Cree que la contaminación es
realmente una amenaza para el medio ambiente?
Después, podemos considerar sus tendencias políticas. ¿A qué partido pertenece
este político y cuál es la posición del partido en cuanto a la regulación de la
contaminación? ¿De qué estado es, uno con mucha industria que contribuye a la
lluvia ácida y otros tipos de contaminación? ¿Cuál es su historial de votaciones en
temas medioambientales? ¿Recibe dinero de grandes empresas contaminantes?
¿Vive en algún lugar que esté seriamente afectado por la polución? ¿Qué sabe en
materia científica en relación a este tema? (¿Y qué sabemos nosotros sobre el
tema?) ¿Tiene algún tipo de conocimiento o experiencia en esta área?
Finalmente, podríamos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el contexto
de esta afirmación. ¿Cuál es el historial de empresas privadas que limpien su
propia contaminación sin la intervención del gobierno en los últimos 10 años, por
ejemplo? ¿Cuál es el estado de la contaminación en la actualidad, respecto al
estado antes de que el gobierno la regulara? ¿Cuándo comenzó el gobierno a
regular este tema? ¿Qué efecto tuvo? Unas preguntas quizá más importantes son,
¿quién se beneficiaría si estas ideas fueran aceptadas? ¿Quién perdería? ¿Cuál
sería el resultado si las cosas cambiaran en la dirección que este político sugiere?
¿Estos resultados serían positivos para el país?
Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aquí cada vez que recibimos
nueva información, o consideramos una situación, problema o tema, estamos
usando el pensamiento crítico. El pensamiento crítico es sumamente importante
en el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario porque nos
permite entender todos los asuntos relacionados y llegar a un enfoque del
problema que probablemente lo trate de forma efectiva.

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO CRÍTICO?

Hay muchas definiciones del pensamiento crítico. Algunas personas lo ven como
una manera especial de tratar la información. Otros lo ven como una serie de
habilidades. La gente interesada en el cambio político y social lo ven como un
desafío y provisión de alternativas a las creencias y valores generalmente
aceptadas de las estructuras de poder. Todos están en lo cierto hasta cierto punto:
el pensamiento crítico es todo esto, y más.
El pensamiento crítico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar
situaciones, asuntos e información de cualquier tipo. Lo usamos cuando tenemos
preguntas sobre:
  Resultados de encuestas
 Teorías
 Comentarios personales
 Noticias en los medios de comunicación
 Nuestras propias relaciones personales
 Historia
 Investigaciones científicas
 Declaraciones políticas
 Y (especialmente) sabiduría convencional, suposiciones generales y las
declaraciones de las autoridades

El pensamiento crítico es una herramienta importante para solucionar problemas

comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en materias de salud,
servicios sociales y desarrollo comunitario.
ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO
(De Desarrollando pensadores críticos, de Stephen Brookfield)
Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crítico. Brookfield presenta
varias, siendo ésta probablemente la más simple.

 Identificación del problema/meta: ¿Cuál es realmente el asunto?

 Diagnóstico: Dada toda la información que tenemos, ¿cuál es la mejor
manera de tratar este asunto?
 Exploración: ¿Cómo llevamos a cabo lo que decidimos y quién va a
hacerlo?
 Acción: ¡Hacerlo!
 Reflexión: ¿Funcionó? Si así fue ¿cómo puede funcionar mejor? Si es que
no, ¿qué falló, y cómo podemos arreglarlo? ¿Qué hemos aprendido con
esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexión nos lleva a la consideración de otro problema o meta, y el ciclo

comienza de nuevo.
El pensamiento crítico supone cuestionar un evento o idea que entra en conflicto
con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir incómodo. Si
reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema de desarrollo personal),
trataremos de hallar de dónde viene e idear otras formas de entender la situación.
En última instancia, si persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento
en sí mismo, y habremos llegado a un entendimiento más crítico.
ALGUNAS METAS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO

 Verdad: Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente

verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o creído
verdadero porque “todo el mundo lo dice”.
  Contexto: Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o
situaciones.
 Suposiciones: Entender las suposiciones y propósitos detrás de la
información o las situaciones.
 Alternativas: Crear formas de encarar problemas, cuestiones y situaciones
que traten la realidad, más que factores supuestos o imaginarios, que
subyacen o que directamente los causan (incluso cuando estos factores
resultan ser diferentes de lo que esperábamos).

La palabra “crítico” aquí significa encararlo todo como si fuéramos críticos:

preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando orígenes. La meta es
entenderlo al nivel más profundo. “Todo” nos incluye a nosotros mismos: incluye
identificar, admitir y examinar nuestras propias suposiciones y prejuicios, y
entender cómo cambian nuestras reacciones e interpretaciones de la información.
También significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un
punto de vista objetivo muestra que son erróneas o inefectivas.
Este último punto es importante. En el campo de la salud, servicios sociales y
trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crítico es casi siempre
llegar a una acción que tendrá algún efecto deseado. La evaluación crítica de la
situación y de la información disponible puede llevar a cualquier cosa desde un
mayor estudio, hasta organizar una huelga, pero debería llevar a algo. Una vez
que se ha aplicado el pensamiento crítico a un asunto, de forma que se entiende
qué puede funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situación.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL PENSAMIENTO CRÍTICO?

Sin pensamiento crítico, sólo estamos viendo la superficie de las cosas. Cuando
nos encontramos frente a la declaración de un político en la prensa, ¿la
aceptamos sin más? ¿Aceptamos las declaraciones de unas personas y no las de
otras? Probablemente usamos por lo menos algún juicio, basado en lo que
sabemos de esa persona en particular, y si normalmente estamos de acuerdo con
ella o no.
De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no es
necesariamente lo mismo que pensar críticamente. Nuestra reacción puede estar
basada en emociones (“¡Detesto a ese hombre!”), o en el hecho de que este
político electo apoye programas que sean de nuestro interés, aunque puedan no
ser del interés del resto del mundo. Lo que es importante sobre el pensamiento
crítico es que nos ayuda a separar lo que es verdadero de lo que no, y a darnos
una base sólida y fáctica para resolver problemas o afrontar situaciones.
Algunas razones específicas para la importancia del pensamiento crítico:

 Identifica prejuicios. El pensamiento crítico identifica tanto los prejuicios en

lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al asunto.
Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras ideas como
 corresponde, podremos ver cómo está compuesto el objeto, y comprender
nuestros propios prejuicios en nuestra reacción.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una forma

preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero también el
prejuicio de ver a todo el género humano como a una gran familia. Podemos tener
tendencias hacia un punto de vista político liberal o conservador, o hacia o en
contra de la tolerancia. Sin embargo, en el fondo no importa si consideramos un
prejuicio o tendencia bueno o malo, el problema es que no verlo puede limitar la
forma en que resolvamos un problema o cuestión.

 Está orientado al problema, cuestión o situación que se está encarando. El

pensamiento crítico se centra en analizar y entender su objeto. Elimina, en
la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en el caso de que
formen parte del enfoque o solución.

Es prácticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras propias

suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de entender que están
presentes, y analizar nuestras propias reacciones emocionales y las de otros en la
situación.
Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias apuntan a que
algo es cierto, nuestra reacción emocional que sostiene que es falso no ayuda, da
igual lo mucho que queramos creer en ello. Por otro lado, si la solución propuesta
supone hacer daño a un grupo particular de gente “por el bien de la mayoría”, una
reacción emocional que diga “no podemos dejar esto pasar” puede ser necesaria
para cambiar la situación, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados sin
dañar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad, normalmente
producen resultados indeseados; las emociones que animan a explorar
alternativas basadas en principios de equidad y justicia pueden producir resultados
muy deseados.

 Muestra la totalidad de la situación. El pensamiento crítico nunca considera

nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una fuente, un
contexto. Pensar críticamente nos permite poner todas estas piezas en
juego, consiguiendo más que un simple esquema de lo que estamos
examinando, y creando una solución realista y efectiva al problema.
 Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que afectan
al objeto del pensamiento crítico (situaciones previas, historias personales,
suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser examinadas
en sí mismas. El pensamiento crítico las identifica y las cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la reforma

de la asistencia social, se hizo un gran escándalo sobre la cantidad de dinero
federal que se gastaba en esta categoría. No obstante, poca gente se dio cuenta
de que todo el programa representaba menos del 2% del presupuesto federal
anual. En el punto máximo del debate, los estadounidenses encuestados
estimaron el porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%.
Si hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando,
probablemente hubieran tenido una opinión diferente sobre el asunto.

 Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una

situación o cuestión puede parecer tener una explicación o resolución muy
simple, pero puede depender de una compleja combinación de factores. El
pensamiento crítico desentraña todas estas relaciones y determina qué
nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la conclusión deseada.
 Proporciona la visión más próxima posible a la realidad. La meta del
pensamiento crítico es construir la visión más objetiva posible. Una
objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto más se acerque,
mejor.
 Lo más importante de todo, por todas las razones antes mencionadas, muy
probablemente ayude a obtener los resultados deseados. Cuanto más nos
acerquemos a tratar las cosas como realmente son,  mayor probabilidad
tendremos de afrontar un problema o cuestión con cierta esperanza de
éxito.

En términos más generales, el valor real del pensamiento crítico es que ha

formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El primer ancestro de
los humanos que se dijo a sí mismo, “siempre hemos hecho herramientas de
hueso, pero se rompen muy fácilmente. Apuesto a que podríamos hacer
herramientas de algún otro material. ¿Qué tal con esta piedra?” estaba usando el
pensamiento crítico. Y lo mismo sirve para la mayoría de los innovadores sociales,
artísticos y tecnológicos que siguieron. Nos costaría encontrar un avance en
prácticamente cualquier área del desarrollo humano que no comenzara con
alguien viendo cómo eran las cosas y diciendo “No tiene por qué ser así. ¿Qué tal
si lo miramos desde otro ángulo?”.

¿QUIÉN PUEDE (Y DEBE) APRENDER A PENSAR

CRÍTICAMENTE?
La respuesta aquí es: todos, desde niños hasta personas de la tercera edad.
Incluso los niños pequeños pueden aprender sobre cosas del tipo causa y efecto
(un acontecimiento específico tiene un resultado específico) a través de una
combinación entre su propia experimentación y experiencia y siendo expuesto a
ideas más complejas.
La sabiduría aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna otra figura
autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento crítico, que se basa en las
preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo, los pensadores críticos son, si no
castigados, por lo menos contenidos por su “perjudicial” necesidad de preguntar (y
por lo tanto desafiar a la autoridad). Curiosamente, cuanto más cuesta una
escuela (tanto si es una escuela pública bien financiada en una comunidad
acomodada, como una costosa escuela privada) más propensos son a fomentar y
enseñar el pensamiento crítico. Estas escuelas se ven, y son vistas por los padres
de sus alumnos, como formadores de líderes… y los líderes deben saber cómo
pensar.
Muchos adultos usan el pensamiento crítico por norma. Otros saben cómo usarlo,
pero por varios motivos (miedo, interés propio, prejuicios profundamente
mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no hacerlo. Es más,
probablemente la mayoría son capaces de aprender a pensar críticamente, pero
nadie les ha enseñado cómo o nunca fueron expuestos a las experiencias que les
hubieran permitido aprender por su cuenta.
Este último grupo es el que más necesita y más receptivo se muestra a aprender a
pensar críticamente. A menudo incluye gente con niveles de educación e ingresos
relativamente bajos que se sienten impotentes. Una vez que captan el concepto
del pensamiento crítico, toda su visión del mundo puede cambiar. A menudo, la
experiencia de participar en alguna iniciativa o intervención comunitaria provoca la
chispa para este aprendizaje.
El pensamiento crítico requiere la capacidad de pensar de forma abstracta. Ésta
es la habilidad de pensar sobre lo que no está ahí (prever futuras consecuencias y
posibilidades, pensar en nuestras propias ideas, imaginar situaciones que aún no
han existido). La mayoría de la gente es capaz de aprender a pensar de este
modo, si reciben el debido apoyo y tienen la oportunidad.

¿CÓMO AYUDAR A LA GENTE A APRENDER A PENSAR

CRÍTICAMENTE?
Aprender a pensar críticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente tiene que
aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en sí mismo) antes de poder
aplicar los principios del pensamiento crítico. Incluso los que ya tienen esta
habilidad son muchas veces retrasados, o incluso detenidos, por las
consecuencias psicológicas y de desarrollo de lo que se les está pidiendo hacer. A
menudo hace falta algún tipo de crisis, o una serie de experiencias negativas, para
motivar a la gente a querer pensar de un modo diferente.
Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar críticamente no siempre
mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar actitudes hacia el
trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una vida donde nada había sido
reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.
Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que nosotros
creemos que son pasos efectivos presentados en esta sección, enseñar a pensar
críticamente no es magia. La razón por la que continuamos usando las palabras
“desarrollar” y “proceso” es que el pensamiento crítico, si cuaja, se desarrolla con
el tiempo. No debemos sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende
inmediatamente: no lo hará.
Ayudar a otros a aprender a pensar críticamente puede acontecer en un aula (es
básicamente de lo que se trata en la educación superior), pero es probablemente
más común en otras situaciones. Las intervenciones comunitarias de cualquier tipo
proporcionan oportunidades para aprender, tanto porque los participantes
normalmente están involucrados durante un período de tiempo, como porque a
menudo están sufriendo dificultades que les dejan claro que su visión del mundo
no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan. Muchos
están dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de desafiar cómo son las
cosas y aprender nuevas formas de pensar.
Del mismo modo, aprender a pensar críticamente puede ser un proceso aterrador.
Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por sentadas durante
toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias  por las que quizá nos hayamos
sentido intimidados. Nos puede empujar a abordar problemas que pensábamos
que no tenían solución. Es el equivalente intelectual del “salto de bungee” (o caída
libre): una vez que se hemos saltado, no hay vuelta atrás y tenemos que confiar
en que la cuerda nos sostendrá.
Como resultado, facilitar el pensamiento crítico (tanto formal como informalmente)
requiere más que sólo conocimientos del proceso. Exige ser comprensivo,
alentador y honesto, y que se actúe como un modelo de conducta, demostrando el
proceso constantemente mientras se habla de él.
En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a desarrollar
el pensamiento crítico: cómo ser un buen facilitador del proceso; cómo ayudar a la
gente a desarrollar la “postura crítica”, el pensamiento que les lleva a aplicar el
pensamiento crítico todo el tiempo; y cómo ayudar a la gente a aprender a aplicar
el pensamiento crítico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.
¿CÓMO SER UN FACILITADOR DE PENSAMIENTO CRÍTICO?
Stephen Brookfield ha desarrollado una guía de 10 puntos para facilitadores de
pensamiento crítico, la cual se concentra tanto en el estudiante como en el
facilitador.
1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crítico es un ejercicio intelectual,
pero es también una cuestión de seguridad y valor. Los estudiantes necesitan
tener la suficiente autoestima para creer que figuras autoritarias o creencias
establecidas pueden no tener razón, y para desafiarlas. Los facilitadores tienen
que alentar esa autoestima confirmando que las opiniones de los estudiantes
importan y merecen respeto, que ellos tienen y merecen voz.
2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe repetir las
palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han sido escuchados.
Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y suposiciones que pueden de este
modo ser cuestionadas.
3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar críticamente. Se debe premiar a
los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando son las del facilitador.
4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les ayudará a
identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no estar conscientes.
5. Motivar a la gente a pensar críticamente, pero ayudarles a entender
cuándo es apropiado exteriorizar ideas críticas y cuándo no. Una palabra
equivocada a un jefe puede suponer el despido de un alumno, por ejemplo. Es
importante que éste entienda las posibles consecuencias de hablar sobre sus
conclusiones antes de hacerlo.
En México, al principio de la rebelión de Chiapas, un estudiante de intercambio
estadounidense que vivía con una familia rica vio cómo su vecino arrastraba a uno
de sus criados al medio de la calle y le pegaba un tiro. Parece ser que el hombre
había dicho algo a favor de los rebeldes. La reacción de su jefe confirmaba la
exactitud de la visión crítica del empleado… pero le costó la vida.
6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes. El pensamiento
crítico implica reflexión tanto como acción, y parte de esta reflexión debería estar
en el proceso mismo.
7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. Éstas pueden incluir
tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad que estén aprendiendo a
usar o que ya usen y apoyen el pensamiento crítico.
8. Ser un profesor crítico. El profesor debe modelar el proceso del pensamiento
crítico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en que imparte clases),
animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones e ideas de él y desafiarlas él
mismo.
9. Hacer que la gente sea consciente de cómo se aprende a pensar
críticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las diferentes formas de
pensar, las motivaciones intrínsecas y extrínsecas, los métodos de aprendizaje, el
papel de las experiencias previas, etc. Cuanto más consciente se pueda hacer a la
gente de sus formas de aprendizaje preferidas, más fácil será para ellos entender
cómo están planteándose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.
10. Modelar el pensamiento crítico. El facilitador debe plantear ideas y
situaciones críticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus ideas de forma
que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha usado para llegar a esas
conclusiones.
¿CÓMO FOMENTAR LA POSTURA CRÍTICA?
Desarrollar la postura crítica (la habilidad y disposición general a aplicar el
pensamiento crítico a cualquier situación hallada) es un elemento crucial en la
instrucción del pensamiento crítico. Incluye reconocer suposiciones (las propias y
las de otros), aplicar ese reconocimiento a cuestionar la información y las
situaciones, y considerar el contexto de las mismas.
Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de suposiciones
(ideas o actitudes o “hechos” que damos por sentados) que subyacen en nuestro
pensamiento. Sólo cuando queremos ver estas suposiciones y darnos cuenta de
cómo cambian las conclusiones podemos examinar situaciones, problemas o
asuntos de forma objetiva.
Las suposiciones están basadas en un número de factores (físicos,
medioambientales, psicológicos y vivenciales) que automáticamente, y a menudo
inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que pensamos. Uno
de los primeros pasos para fomentar la postura crítica es tratar de hacer a la gente
consciente de estos factores. Aparte de hablar de ello directamente, las
simulaciones, las discusiones de situaciones hipotéticas o reales y la auto-
revelación por parte del facilitador (“algunas de mis propias suposiciones son…”)
son buenos métodos para ayudar a la gente a pensar sobre las ideas
preconcebidas que traen a cualquier situación.
Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las más
importantes son:

 Sentidos. El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces

reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos
responder a una persona basándonos en olores de los que ni siquiera
somos consciente.
 Experiencia. Cada uno de nosotros tiene una colección única de
experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos.
Como pensadores críticos, debemos entender a la vez cómo nuestras
experiencias pasadas pueden limitar nuestra visión de una situación, y
cómo podemos usarlas para ver las cosas más claramente.
 Valores. Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas
de familias, escuelas y compañeros) sobre cómo debería ser el mundo.
Estos “valores dados” pueden ser difíciles hasta de reconocer y mucho
más, de rechazar. Estos valores normalmente afectan  los asuntos básicos
de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad, roles de
género y sociales, raza, clase social y organización social, por nombrar sólo
algunos de ellos.
 Emociones. Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para
evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas
puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones claramente.
No podemos controlar cuándo aparecen las emociones, pero podemos
entender cómo reaccionamos a ellas.
 Interés propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo que
es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar conscientes
de cuándo el interés propio se mete en el medio de la razón, y observar el
resto de intereses en la situación.
 Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado, la
cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre
nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cómo la
cultura actúa sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible ver
el problema o la cuestión bajo un ángulo diferente.
 Historia. La historia de la comunidad, la historia de nuestra organización o
iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y cuestiones
tendrán un impacto en la forma en que pensamos sobre la situación actual.
  Religión. Nuestras propias bases religiosas (tanto si aún practicamos
alguna religión como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de
forma más poderosa de lo que nos damos cuenta.
 Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustaría pensar,
estamos libres de prejuicios raciales o étnicos de algún tipo o de prejuicios
políticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar en juego aquí.
 Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o cuestión,
por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por teoría, modela
nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar seguros, en cualquier
caso, de que lo que “sabemos” es realmente verdadero y relevante para la
cuestión que estamos tratando.
 Sabiduría convencional. Todos tenemos una gran provisión de información
que “todo el mundo sabe” y que aplicamos a nuevas situaciones y
problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el mundo lo sepa no
lo hace correcto. La sabiduría convencional es muchas veces demasiado
convencional: normalmente refleja la forma más simple de ver las cosas. A
veces podemos tener que salir de las convenciones para encontrar nuevas
soluciones.

Éste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el “sentido común”
hace obvia la solución a un problema. Mucha gente cree, por ejemplo, que es de
“sentido común” que la educación sexual para adolescentes les anima a tener
sexo. De hecho, las estadísticas muestran que los adolescentes con información
sexual adecuada tienden a ser menos activos sexualmente que sus compañeros
desinformados.
Examinar la información en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o
intereses específicos. Ayudar a los estudiantes a discutir y llegar por ellos
mismos al tipo de preguntas a las que tienen que someter la información es
probablemente la mejor forma de facilitar aquí. Usar ejemplos actuales
(comparando las historias de varios periódicos y telediarios, por ejemplo, para ver
qué diferentes aspectos son enfatizados, o ver cómo todos ignoran las mismas
cuestiones) también puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que
deben hacerse. Algunas preguntas básicas son:

 ¿Cuál es la fuente de información? Saber dónde se origina la información

puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.
 ¿Suele la fuente producir información certera?
 ¿Cuáles son las suposiciones de la fuente sobre el problema o asunto? ¿La
fuente tiene algún interés particular o pertenece a algún grupo que permita
entender lo que cree sobre el tema del que informa?
 ¿La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder
información o directamente a mentir? Los políticos y las campañas políticas
suelen “dar la vuelta” a la información de forma que parezca que les
favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad puede
hacer lo mismo, o puede “saber” cosas que no son realmente ciertas.
  ¿Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la
información es aceptada o rechazada? ¿Quién saldrá beneficiado si la
información es aceptada como cierta?
 ¿Está la información completa? ¿Faltan piezas importantes? ¿Nos dice
todo lo que necesitamos saber? ¿Está basada en suficientes datos para ser
cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la información puede hacer una gran
diferencia. Nuestra información puede ser que un cierto enfoque a esta misma
cuestión funcionó bien en una comunidad similar. Lo que podemos no saber o
pensar en preguntar es si hay alguna razón por la que este mismo enfoque no
pueda funcionar en esta comunidad. Si investigáramos, tal vez descubriríamos
que ya fue probado y falló por razones que la harían fracasar de nuevo en este
caso. Necesitamos toda la información antes de poder afrontar el tema de forma
razonable.

 ¿Es la información lógicamente consistente? ¿Tiene sentido? ¿Sus

argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a
separar los argumentos lógicos y poderosos de los inconsecuentes e
insignificantes es probablemente la tarea más difícil para los estudiantes.
Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar debates, donde
los participantes tengan que encontrar argumentos para una postura que no
apoyen; analizar los programas informativos, especialmente las ruedas de
prensa donde las figuras políticas defienden sus posiciones; y discusiones
de situaciones personales o comunitarias.

Prácticamente cualquiera puede pensar algún ejemplo que “pruebe” un punto de

vista particular: “Conozco a una mujer que miente a las agencias de servicios
sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio que la mayoría de la gente que
recibe este tipo de asistencia miente” o “No nos podemos fiar de ese grupo étnico
o social, porque uno de ellos me robó la cartera”.
Ninguno de estos ejemplos “prueba” nada, porque están basados en una única
instancia y no hay ninguna razón lógica para pensar que lo mismo se cumple para
un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente solía usar mucho este tipo de
“pruebas”, por lo que a menudo proponía soluciones muy simples a problemas
sociales complejos. Sin información que sea lógicamente consistente y
mínimamente completa, no podemos llegar a conclusiones que nos ayuden a
encarar una situación efectivamente.

 ¿La información está clara? ¿Entendemos lo que estamos viendo?

 ¿Es la información relevante a la situación actual? La información puede
ser precisa, completa, lógicamente consistente, poderosa... e inútil, porque
no tiene nada que ver con lo que se está tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevención contra el SIDA, por ejemplo, puede encontrarse con
que un cierto vecindario tiene muchos residentes homosexuales. Sin embargo, si
el porcentaje de infectados en la comunidad homosexual es prácticamente
inexistente, y el problema real con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de
drogas intravenosas, la situación de la comunidad homosexual es información
irrelevante.

 Lo más importante, ¿Es la información verdadera? Las mentiras directas y

los “hechos” inventados son comunes en la política, el trabajo comunitario y
otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses, entender la situación y
ser escéptico puede ayudar a los estudiantes a detectar información falsa.

Considerar el contexto de la información, problema o asunto. Examinar el

contexto, en la mayoría de los casos, es más fácil de hacer que los otros
elementos de la visión crítica. Implica información más concreta y “objetiva” y, por
lo menos en el caso de asuntos comunitarias, es a menudo información que los
estudiantes ya saben.
Las técnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para identificar
elementos contextuales; discutir cómo el contexto afectó situaciones reales con las
que los estudiantes están familiarizados; y pedir a pequeños grupos de
estudiantes que inventen sus propios ejemplos. La auténtica tarea es asegurarse
de que incluyan tantos factores como sea posible. Algunas áreas a tener en
cuenta al afrontar una situación comunitaria, por ejemplo, son:

 La naturaleza de la comunidad. Una gran ciudad probablemente presente

diferentes soluciones a un problema que una pequeña ciudad, y las dos
serán diferentes de un suburbio o un área rural. Entender los recursos,
desafíos y peculiaridades de una comunidad es importante para afrontar
sus problemas.
 La situación social. Una misma comunidad puede estar dividida entre varios
grupos étnicos o políticos enfrentados o entre varios grupos que
simplemente tienen diferentes ideas sobre cómo se deberían hacer las
cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.
 Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en
una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente
puede extender rumores, crear armonía o disensión, llevar a otros a
soluciones constructivas o a desorganización e inefectividad.
 Culturas. Las culturas, que pueden estar basadas en lazos étnicos, religión,
clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por ejemplo),
pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente cómo
diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.
 Ambiente físico. Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido
puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese vecindario
puede hacer mucho para cambiar la situación de la gente que vive ahí,
dándoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y el crimen,
incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente físico tiene
que ser analizado en cualquier asunto comunitario.
  Historia. Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual
que los esfuerzos por afrontarlos. La solución perfecta que se acaba de
pensar puede haber acabado en desastre hace cinco años. La persona de
la que se depende para explicar la situación puede haber liderado uno de
los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede enajenar a
cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento debido a
ofensas reales o percibidas puede durar décadas, y si no se sabe de ello,
esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente de la nada. para
tener éxito al tratar cualquier problema o asunto, es necesario no sólo
conocer la historia, sino conocerla desde varias perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte público a un área rural empezó
organizando una reunión entre los funcionarios pertinentes de la ciudad y la
autoridad local que organizaba el tránsito regional. Lo que el grupo no sabía era
que, hacía unos años, una pequeña empresa de transportes sin ánimo de lucro (el
presidente de la cual era una conocida figura local) había sido puesta fuera de
servicio a través de algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad
regional de tránsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la
autoridad de tránsito, a pesar de que ahora estaba bajo una dirección totalmente
nueva y ética.

 Los intereses implicados. Si hay un conflicto, ¿cuáles son las necesidades y

objetivos de las distintas facciones? ¿Quién ganará y quién perderá?
¿Cuáles son los intereses de la comunidad? O incluso, ¿es posible
determinarlos?

FACILITAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS USANDO EL

PENSAMIENTO CRÍTICO
El uso del pensamiento crítico en la resolución de problemas es de hecho la razón
para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para resolver problemas que
puede ser usada en muchas situaciones relacionadas con temas comunitarios.
Una vez que la gente ha desarrollado la postura crítica, puede aplicar sus
principios usando esta secuencia.
Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que clarifique sus
afirmaciones y examinar cosas específicas puede ayudar a ver qué hay detrás de
sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede pedir, acompañadas de algunas
de las preguntas que se podría hacer:
Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aquí. Uno es el de las
suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o información,
las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el título “Cómo fomentar la
postura crítica”. El otro es el de las suposiciones sobre el problema específico:
cuál es la situación, en qué consiste el problema, cómo podría ser la solución y
cómo llegar a ella.
De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos deben
ser considerados. El énfasis en el material a continuación se ha puesto en el
segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en sí. En cualquier caso,
una de las suposiciones de la Caja de Herramientas es que en algún momento se
tiene que lidiar con los dos en una situación real.

 La situación actual. ¿Qué significa exactamente  decir que las cosas van

mal? ¿Qué cosas? ¿En qué sentido van mal? ¿Qué estaría pasando si
fueran bien?
 El problema en sí. ¿Se puede describir otra situación en la que el mismo
problema existiera? ¿Qué estaría pasando? ¿Se puede describir una
situación en la que las cosas iban bien y el problema no existía? ¿Qué
pasaba entonces? ¿Cuáles son las diferencias?
 Soluciones potenciales al problema. Si pudiéramos resolver este problema,
¿cómo sería? ¿Qué pasaría? ¿Quién estaría implicado?
 Acciones que llevarían a la solución. ¿Cómo lo que estamos sugiriendo
llevaría a una solución? ¿Qué pasaría exactamente?

Desafiar esas suposiciones. Una vez que se han clarificado las suposiciones,

todo el mundo tiene que cuestionarlas.

 La situación actual. ¿Estamos seguros de que todo va mal? ¿Hay aspectos

buenos en la situación? ¿Qué exactamente creemos que va mal? ¿Podría
ser interpretado de alguna otra forma? ¿Quién lo podría interpretar de otra
forma? ¿Por qué? ¿Estamos observando los aspectos correctos de la
situación? ¿Nos estamos olvidando de algo importante?
 El problema en sí. ¿Cuál es exactamente el problema del que estamos
hablando? ¿Estamos seguros de que ése es realmente el problema? ¿El
problema podría ser definido de alguna otra forma? ¿Cuál es la
preocupación auténtica aquí?
 Soluciones potenciales al problema. ¿Cuáles son los resultados que
precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos en
adolescentes en la comunidad, por ejemplo, ¿pretendemos dar a un
número específico de adolescentes información sobre control de natalidad?
¿Con preservativos y otros métodos anticonceptivos? ¿O pretendemos una
reducción del porcentaje de embarazos en adolescentes durante un período
específico… por ejemplo, dos años?).

Acciones que llevarían a la solución. ¿Lo que estamos proponiendo realmente

cumpliría lo que pretendemos? ¿Realmente haría alguna diferencia si funcionara?
Imaginar alternativas a la idea inicial. Existen varias formas de encontrar
diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas son:

 Lluvia de ideas. Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le

ocurra, por tonta que parezca. Después de que todas las ideas hayan sido
 anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que parezcan valer
la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningún sentido en un
principio acaban siendo las más valiosas, por lo que es muy importante
convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase por la cabeza.
 Empezar por el punto final ideal. Determinar cómo sería todo si
encontráramos la solución ideal, y luego ir retrocediendo para entender lo
que habría que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podría ser una
comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes porque toda la juventud
entendiera claramente las consecuencias físicas y emocionales del sexo, tuvieran
información sexual adecuada y acceso a métodos anticonceptivos, y se sintieran
suficientemente valorados y animados a respetarse mutuamente y a mantener el
control sobre sus propios cuerpos. Se podría determinar que esta situación
requeriría la disponibilidad de educación sexual a través de varias fuentes, que se
instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares públicos y que las
farmacias y supermercados mostraran los métodos anticonceptivos de formas
atractivas para los adolescentes, que todo adolescente tuviera por lo menos un
adulto que le cuidara durante su vida y que la comunidad valorara a los jóvenes y
sus contribuciones.
Para que todas estas cosas sucedieran, debería haber un proceso de educación
de la comunidad, mecanismos para que los jóvenes se pudieran integrar en la
comunidad como miembros contribuyentes, así como un grupo de voluntarios
adultos que actuaran como mentores y amigos de los jóvenes que no tuvieran
buenas relaciones con los adultos. Y para que esto pasara, se deberían identificar
adolescentes que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este
razonamiento hasta el final, se debería llegar a tener una imagen de la solución
ideal al problema y los puntos por los que se tendría que pasar para llegar hasta
ella.
Criticar las alternativas. Desarrollar criterios sobre los cuales se puedan juzgar
las soluciones alternativas que se han encontrado. Algunas posibilidades:

 Costos
 Beneficios
 Efectividad
 Viabilidad
 Consistencia con las necesidades de la comunidad
 Consistencia con los valores del grupo
 Inclusión

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de pensamiento
crítico es decidir cuáles son los más importantes. En una situación particular, los
costos tal vez serían el factor más importante. En otra, tal vez se deberían
considerar los costos, beneficios y efectividad juntos. En otras, otros criterios
deberían ser considerados de forma más fuerte.
Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas, y decidir
cuál tiene más posibilidades de conseguir los resultados que se buscan.
Replantear el problema y la solución. En este punto, los estudiantes han llegado
a una solución. La finalidad de repasar es ver problema a través de todo el trabajo
que han hecho. Tal vez hayan descubierto que era diferente de lo que pensaron al
principio o que tenían que verlo de otra forma. Repasar consolida esa perspectiva
y asegura que afronten el problema tal y como ha resultado ser y no como lo
vieron ellos en un principio.

 La situación actual. Empezar por replantear la situación actual, tal y como

se entiende tras el análisis crítico, en los términos más claros y específicos
posibles.
 El problema en sí. Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.
 Soluciones potenciales al problema. Explicar qué cambios traería la
solución y cómo serían las cosas con el problema resuelto.
 Acciones que llevarían a la solución. Diseñar la alternativa a la que se ha
llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar críticamente cuando están

afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real. Es por esto que
las iniciativas e intervenciones comunitarias proporcionan terreno fértil para el
desarrollo del pensamiento crítico.

PARA RESUMIR
El pensamiento crítico es una habilidad vital en los servicios de salud y sociales y
en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar, examinar y analizar
situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones de contratación, por ejemplo)
e información de todo tipo (resultados de encuestas, teorías, comentarios
personales, prensa, historia, investigación científica, afirmaciones políticas, etc.)
desde todos los ángulos posibles. Esto nos dará la visión más objetiva posible,
haciendo más probable que seamos capaces de interpretar la información
adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.
Enseñar a pensar críticamente, sea de forma formal o informal, requiere una
presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser tanto el modelo
como el sujeto del análisis crítico. Le otorga a la docencia una postura crítica
(cómo reconocer y analizar las suposiciones propias y las de los otros, cuestionar
la información y examinar el contexto de cualquier información, situación,
problema o tema). Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura
crítica a un problema y aprender cómo llegar a una solución que sea efectiva
porque enfrenta los asuntos en cuestión. Una vez que los estudiantes pueden
hacer esto, están ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus
comunidades con éxito.
Contributor 
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Critical Thinking Across the Curriculum. Internal and external resources on
critical thinking from Longview Community College, Lee's Summit, MO.
The Foundation for Critical Thinking . Articles, references, links, lesson plans,
etc. School and college oriented, but lots of good general material.
Mission Critical, an on-line course in critical thinking from an English professor at
San Jose (CA) State University.

HERRAMIENTA #1: DOS CONCEPCIONES DE DESARROLLO

COGNITIVO
Hay varias formas de ver el desarrollo cognitivo, es decir, el desarrollo del
pensamiento. Tal vez la más conocida sea la concepción de Jean Piaget, un
filósofo suizo, que observaba el desarrollo de sus propios hijos para tratar de
entender el desarrollo intelectual en general. Con su muestra de tres personas, vio
un patrón de desarrollo que tenía, en su forma más simple, tres niveles o etapas:

 Preoperacional: Piaget usó la palabra “operaciones” para referirse a las

estructuras lógicas del pensamiento. Durante el nivel preoperacional, las
estructuras lógicas no son realmente un factor, excepto de los modos más
fundamentales. La luz se enciende cuando aprietas el interruptor
simplemente porque lo hace. Hay muy poco, o ningún, entendimiento de
causa y efecto, o de las consecuencias de cualquier acción (excepto las
más simples).

Un momento definitivo en mi propia vida llegó cuando tenía tres años. Estaba
bajando por una cuesta con mi triciclo y me di cuenta de que estaba a punto de
estrellarme contra unos arbustos. Giré a la derecha… y caí por un tramo de
escaleras que sabía perfectamente bien que se encontraba allí. Simplemente no
se me había pasado por la cabeza que mi acción tendría una consecuencia en el
futuro, incluso un futuro que estaba a sólo dos o tres segundos.

 Operaciones concretas: En este nivel, la gente puede entender lo que

pueden percibir a través de sus sentidos (cosas suficientemente “concretas”
para poder ser tocadas o vistas). Por esto, es fácil sumar y restar (podemos
manipular objetos para ver cómo funcionan), pero el álgebra, que incluye
“incógnitas”, es más difícil. No podemos ver las incógnitas, por lo que son
mucho más difíciles de comprender.

Un profesor de psicología cognitiva solía explicar esta historia a sus alumnos:

“Cuando el botón para cambiar los canales en mi televisor se rompió, teníamos
que cambiar los canales con un par de alicates. Pero al no tener los números, era
muy difícil encontrar los canales. Un día, cuando estaba lidiando con el aparato, mi
hija de ocho años me preguntó cuál era el problema. Yo contesté ‘No encuentro el
Canal 4’. Mi hija tomó el botón roto y dijo ‘Aquí está el Canal’.

 Operaciones formales: En este nivel más alto (que engloba varios

subniveles definidos con más detalle), la gente es capaz de pensar
abstractamente. Esto a veces se define como la capacidad de pensar sobre
el pensamiento. Incluye pensar en ideas o eventos que no son obvios al
tratar un tema; ser capaz de predecir consecuencias futuras; predecir lo que
otros harán, incluso si difiere de lo que uno mismo harías; ver varios
resultados posibles a la misma acción; etc.

Un par de ejemplos de operaciones formales con niños algo mayores:

A una clase de sexto grado en los años 50 se le dijo que los diarios ingleses
raramente tenían más de ocho páginas y que estaban impresos en papel fino. El
maestro preguntó cuál era el motivo. Dos de los niños en seguida entendieron que
la respuesta tenía que ver con algo que habían aprendido la semana anterior: que
Inglaterra había talado la mayoría de sus bosques. Se dieron cuenta de que los
pocos árboles que les quedaban eran demasiado valiosos para usarlos en la
fabricación de papel.
A un niño de nueve años se le preguntó por qué la Tierra era esférica. Tras pensar
durante algunos segundos, pudo explicar que, como la gravedad actúa con la
misma fuerza en todas las direcciones, la forma adoptada al atraer materiales y
polvo espacial desde un punto central sería una esfera. Todos los puntos de una
bola, si es perfectamente esférica, están a la misma distancia del centro.
Como durante años Piaget observó sólo a sus propios hijos, creyó que su
desarrollo era típico. Por ello, asignó el pensamiento preoperacional a la niñez
más temprana; las operaciones concretas a los años de escuela primaria, entre los
6 y los 11 ó 12 años; y el inicio de las operaciones formales a la pubertad o
adolescencia temprana.
No obstante, existen grandes variaciones en el desarrollo, dependiendo en gran
manera de la experiencias y estímulos de cada individuo, y probablemente
también del desarrollo cerebral. Muchos adultos (tal vez la mayoría) aún funcionan
en el nivel de operaciones concretas, por lo menos en algunas áreas.
Y éste es otro tema: incluso gente que pasa la mayoría de sus vidas cognitivas en
los más altos niveles del pensamiento (físicos teóricos, por ejemplo)
probablemente no usen operaciones formales todo el tiempo. Ciertos temas, como
tratar con sus padres, pueden presentar barreras emocionales que les impidan
pensar de forma crítica o lógica. En realidad, pocas personas son capaces de
aplicar toda la fuerza de su intelecto a todas las situaciones que se encuentran.
Piaget vio el desarrollo cognitivo como un proceso de aumento de la diferenciación
(entender cómo las cosas, personas, eventos, ideas, etc. difieren entre ellas) y de
la integración (entender la conexiones entre todas estas cosas, personas, etc.). El
mecanismo de este proceso se acciona cuando una persona entra en contacto
con algo que no coincide con su visión de la realidad.
Alguien en esta situación tiene dos opciones: puede ignorar el nuevo fenómeno y
simplemente continuar viendo el mundo como siempre lo había hecho o puede
intentar darle un nuevo sentido al mundo teniendo en cuenta la nueva realidad que
ha visto. Puede llevar muchos encuentros con la realidad hasta lograr el comienzo
de un cambio en la percepción, especialmente cuando el desarrollo cognitivo
supone dejar atrás alguna creencia básica. Algunas personas son simplemente
incapaces de ver nada que no coincida con sus creencias.
Aunque los libros de texto suelen presentar este material como si los cambios
ocurrieran abruptamente, en realidad el cambio está ocurriendo todo el tiempo. El
pensamiento de la gente puede hacerse más sofisticado en algunas áreas, pero
no otras, lo que nos lleva a otra teoría del desarrollo cognitivo.
Howard Gardner cree que Piaget sólo ve una parte del funcionamiento cognitivo.
Gardner encuentra ocho aspectos en la inteligencia, en vez de uno sólo:

 Lógica-matemática (la que según él, Piaget estaba examinando)

 Verbal (la habilidad de hablar y escribir, aprender lenguas, etc.)
 Interpersonal (relacionarse con los otros)
 Intrapersonal (entenderse a uno mismo)
 Espacial (la habilidad de ver, entender y usar relaciones espaciales,
incluyendo el talento para la pintura y otras artes visuales)
 Kinestésica (habilidades físicas y atléticas)
 Musical
 Ambiental (ser capaz de reconocer patrones en el propio entorno)

De acuerdo con Gardner, cada uno de estos aspectos está separado de los otros.
Diferentes aspectos se desarrollan a distintos niveles en gente diferente, de forma
que alguien que esté muy avanzado en, por ejemplo, el aspecto musical a una
edad temprana, puede tener muy pocas capacidades interpersonales. Ésta es una
forma de explicar a los físicos teóricos a los que mencionamos antes: algunos
aspectos de su inteligencia están altamente desarrollados, pero otros no.
La mayoría de escuelas y la sociedad en general han dado mucho más valor, al
menos durante el siglo pasado, a las habilidades lógico-matemáticas y verbales,
prestando poca atención a las demás. Si Gardner está en lo cierto, su teoría tiene
grandes implicaciones para la educación, como él mismo ha descrito. Deberíamos
estimular a los niños en todas las áreas, de forma que puedan llegar a ser adultos
competentes en todos los aspectos de la inteligencia.
SECCION 3.- DEFINIR Y ANALIZAR EL PROBLEMA
 LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
 ACLARAR EL PROBLEMA
 DECIDIR SOLUCIONAR EL PROBLEMA
  ANALIZAR EL PROBLEMA
Todos hemos tenido nuestros propios problemas – suficientes, si pensamos en
ello-,  por lo cual es fácil pensar que esta sección, sobre definir y analizar
problemas, es innecesaria. Podemos pensar: "Yo sé cuál es el problema.
Simplemente no sé qué hacer con él”.
¡No tan rápido! Un problema que es definido sólo parcialmente – o un problema
cuyos matices no se comprenden del todo - es mucho más difícil de solucionar
que un problema que ha sido definido y analizado claramente. La forma en que un
problema es redactado y entendido tiene un impacto enorme en el número, calidad
y tipo de soluciones propuestas.
En esta sección, empezaremos con lo básico, concentrándonos primordialmente
en cuatro cosas. Primero, vamos a considerar la naturaleza de los problemas en
general, y luego, más específicamente, en aclarar y definir el problema en que se
está trabajando. Luego, vamos a hablar acerca de si realmente se quiere o no
solucionar el problema, o bien si se prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente,
hablaremos de cómo hacer un análisis profundo del problema.

LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

Entonces, ¿cuál es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro instinto nos
indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o no. Tal
vez nos sentimos incómodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qué.
Un problema puede ser simplemente la sensación de que algo está mal y que
debe ser corregido. Podríamos sentir alguna sensación de aflicción o de injusticia.
Puesto de la forma más simple, un problema es la diferencia entre lo que es y
lo que podría o debería ser. "Ningún niño debe irse a la cama hambriento, pero
esto le pasa a la cuarta parte de todos los niños del país" es una afirmación clara y
fuerte sobre un problema. Otro ejemplo puede ser, "La comunicación en  nuestra
oficina no es muy clara". En este ejemplo, la explicación de lo que "podría o
debería ser" es simplemente aludida.
Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son más serios que otros; el
problema del hambre en la niñez es un problema mucho más severo que el hecho
de que el nuevo centro juvenil carece de equipo para el ejercicio físico, aunque
ambos son problemas que pueden y deben ser abordados. Generalmente, los
problemas que afectan grupos de personas – niños, madres adolescentes, los
enfermos mentales, los pobres – pueden al menos ser  abordados y en muchos
casos disminuidos usando el proceso señalado en este capítulo.
Aunque la organización pueda haber decido abordar un problema aparentemente
insuperable, el proceso que  se utilizará para resolverlo no es complejo. Éste, sin
embargo, toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo.
La mayoría de las personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo
que deberá emplear en ello. Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos
con los que se van a proponer soluciones efectivas. Éste no es el momento para
tomar atajos.
Tres conceptos básicos conforman el núcleo de este capítulo: aclarar, decidir y
analizar. Veamos cada uno a su tiempo.

ACLARAR EL PROBLEMA
Si se va a tener una reunión para hablar de la resolución del problema, entonces
ya se entiende que algo no está del todo bien – o tal vez más que eso; se entiende
que algo está muy, pero muy mal. Éste es el comienzo, y por supuesto, lo más
lógico es…

 Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo entran

por la puerta al inicio de la reunión, ¿qué es lo que piensan de la situación?
Hay una variedad de formas distintas de averiguar esta información. Se les
puede pedir de antemano anotar lo que saben acerca del problema o el
facilitador puede dirigir una sesión de lluvia de ideas para tratar de sacar el
mayor número de ideas. Es necesario recordar que un buen facilitador
expondrá las opiniones de todos y no sólo la de aquellos que participen
vocalmente.
 Decidir qué información hace falta. La información es la clave para la
toma de decisiones efectiva. Si está luchando contra el hambre en la niñez,
¿se sabe cuáles son los niños que están hambrientos? ¿Cuándo están
hambrientos – todo el tiempo o particularmente al final del mes, cuando todo
el dinero se ha acabado? Si ése es el caso, la declaración del problema
puede ser, "Los niños de nuestra comunidad están hambrientos a menudo al
final del mes porque el salario de sus padres se agotan muy rápido".

Comparemos esta declaración del problema sobre hambre en la niñez con aquella
dada anteriormente en "La naturaleza de los problemas". ¿Cómo pueden las
soluciones para los dos problemas ser diferentes?

 Reunir información sobre el problema. Se puede recopilar cualquiera de

los varios tipos de información disponible. Comúnmente, lo que escuchemos
o leamos entra en alguna de las siguientes categorías:
o Datos de hechos (15% de los niños en nuestra comunidad no
obtiene lo suficiente para comer).
o Inferencia (Un porcentaje significativo de los niños en nuestra
comunidad probablemente está malnutrido/con bajo peso).
o Especulación (Muchos de los niños hambrientos probablemente
viven en los vecindarios más pobres del pueblo).
o Opinión (Pensamos que la razón por la cual los niños están
hambrientos es porque sus padres gastan todo su dinero en
cigarrillos).

Cuando se está recabando información, probablemente se escuchen todos los

cuatro tipos de información mencionados y todos pueden ser importantes. La
especulación y la opinión pueden ser especialmente importantes para medir la
opinión pública. Si la opinión pública acerca del problema está basada en
suposiciones erróneas, parte de la estrategia de solución probablemente va a
incluir algún tipo de campaña informativa.
Por ejemplo, tal vez la coalición esté haciendo una campaña contra la pena de
muerte, y descubre que la mayoría de la gente cree erróneamente que la pena de
muerte puede disuadir el crimen violento. Como parte de la campaña, por lo tanto,
probablemente se debería dejar en claro para el público que eso sencillamente no
es cierto.
¿Dónde y cómo encontrar esta información? Depende de lo que se quiere saber.
Algunas cuantas posibilidades incluyen:

 Encuestas
 Entrevistas
 La biblioteca
 La Red Internet

Definir el problema. Con la información en las manos, ya se está listo para

redactar una "declaración del problema", es decir una definición amplia de él.
Antes de hacerlo, se deben tener en cuenta dos principios generales:

 Definir el problema en términos de necesidades y no de soluciones. Si se

define el problema en términos de posibles soluciones, se les está cerrándole
la puerta a otras posibles soluciones más efectivas. "El crimen violento en
nuestro vecindario es inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas
más posibles soluciones que, "Necesitamos más patrullas" o "Más
ciudadanos deben tener armas para protegerse a sí mismos".
 Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas
por el problema. Esto es particularmente importante si personas diferentes (o
grupos) con un historial de malas relaciones necesitan trabajar juntas para
resolver el problema. Los maestros pueden frustrarse con tasas altas de
absentismo, pero culpar únicamente a los estudiantes por los problemas
escolares seguramente los alejará de contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se está listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas
maneras:

 El facilitador puede escribir el enunciado de declaración del problema en

una pizarra y todos pueden ir dando su reacción, hasta que se haya llegado a
algo en lo que todos estén de acuerdo.
 Se puede aceptar la definición de alguien más para el problema o usarla
como punto de partida, modificándola para que se adapte a las necesidades
reales.
 Se puede consultar la sección de Herramientas para hacer una actividad
más larga para definir el problema.
Después de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos
entienden la terminología que se está utilizando. Es necesario definir los términos
en la declaración del problema, incluso si se cree que todos los entienden.
Supongamos que la organización, la Coalición Hispana de Salud, ha ideado la
declaración del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en
nuestra comunidad". Parece estar muy claro, ¿no es cierto? Sin embargo,
examinemos la palabra "comunidad" por un momento. Se puede tener a una
persona que la defina como "la ciudad en la que vive", una segunda que la defina
como "este vecindario" y una tercera que considera que "nuestra comunidad" se
refiere a los hispanos.
DECIDIR  SOLUCIONAR EL PROBLEMA
Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de tiempo en el
problema en cuestión y naturalmente, se quiere verlo solucionado. Antes de ir más
lejos, sin embargo, es importante ver el problema con ojo crítico y decidir si
realmente se quiere concentrar esfuerzos en él. Se puede decidir que justo ahora
no es el mejor momento para intentar solucionarlo. Tal vez la coalición se ha
debilitado por mala publicidad y la posibilidad de éxito en este momento parece
remota. O quizás resolver el problema en este momento orille a la coalición a
incumplir otra meta importante o tal vez este problema pueda ser manejado más
apropiadamente por otra agencia u organización existente.
El grupo necesitan tomar una decisión consciente de que realmente quiere atacar
el problema. Varios factores distintos deben formar parte de tal decisión. Algunos
de los más relevantes incluyen:

 Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo

siguiente:
o La frecuencia con la cual ocurre el problema
o El número de personas afectadas por él
o La severidad del efecto
o La importancia del problema percibida por uno
o La importancia del problema percibida por otros
 Viabilidad. Incluso si se ha decidido que el problema es realmente
importante y digno de solucionar, ¿van a poder resolverlo o cuando menos,
mejorar significativamente la situación? El asunto es: decidir si el bien que se
puede hacer valdrá el esfuerzo que requerirá.
 ¿Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el
problema? ¿Hay alguien más capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizás la organización está interesada en asuntos de la juventud y

recientemente ha descubierto que los adolescentes no están participando en
eventos comunitarios más que todo porque no saben de ellos. Un boletín mensual
que se reparte en los colegios puede encargarse de esto fácilmente.
Desafortunadamente, la coalición no cuenta con medios de publicación. Sólo
cuenta con una computadora vieja y una impresora de escritorio, y se puede
redactar algo, pero realmente éste no es su fuerte.
Una mejor solución puede ser buscar profesionales en redacción, diseño y/o
impresión que donen su tiempo y/o equipo para crear un boletín que sea más
interesante y que los estudiantes estén gustosos de leer.

 Impactos negativos. Si se ha tenido éxito en obtener una solución en la que

ya se está trabajando, ¿cuáles son las posibles consecuencias? Si se ha
tenido éxito en implementar medidas de seguridad en una fábrica local,
¿cuánto le costará? ¿De dónde sacará la fábrica el dinero? ¿Cortarán
salarios o despedirán a algunos de sus trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que los
beneficios pesan más que las consecuencias negativas. Debemos verlo de
manera similar a cuando estamos enfermos y tenemos que tomar medicinas:
soportamos los efectos secundarios para curar la enfermedad. Sin embargo, es
necesario abordar el proceso con los ojos bien abiertos al costo real de la
resolución del problema en cuestión.
ESCOGER ENTRE VARIOS PROBLEMAS
Es posible que haya muchos obstáculos que nos gustaría remover del camino. De
hecho, probablemente es un muy raro el grupo comunitario que no tiene una lista
de problemas que quiera resolver, dados el tiempo y los recursos suficientes.
Entonces, ¿cómo decidir por cuál empezar?
Una simple sugerencia podría ser el hacer una lista de todos los problemas que se
están enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio dado arriba o no
(importancia, viabilidad, etcétera). Es difícil asignar valores numéricos a algo como
esto, debido a que para cada situación, uno de los criterios puede pesar mucho
más que los otros. Sin embargo, solamente el tener toda la información frente al
grupo puede ayudar a que la toma de decisiones sea una tarea mucho más fácil.
En la parte de Herramientas de esta sección, se puede encontrar una tabla en
blanco que ayudará a decidir qué problema emprender de primero; una versión ya
llena de esta tabla está disponible en Ejemplos.

ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar
para llegar una solución, es momento de analizar a fondo el problema. Se empezó
a hacer esto cuando se recabó información para definir el problema, pero ahora,
es momento de poner más atención a los detalles y asegurarse de que todos
entienden el problema completamente.
CONTESTAR TODAS LAS PREGUNTAS
El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a través de un proceso de
comprensión de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qué, por
qué, quién, cuándo, y  cuánto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de
preguntas:
¿Cuál es el problema? El grupo ya tiene su propia declaración del problema,
entonces esta parte está más o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar
el trabajo realizado hasta este momento.
¿Por qué existe el problema? Aquí debe haber común acuerdo entre los
participantes de la reunión sobre por qué, para empezar, existe el problema. Si no
lo hay, se debe considerar  una de las siguientes técnicas.

 La técnica del "Pero, ¿por qué?". Este simple ejercicio puede hacerse
fácilmente con un grupo grande, o incluso uno pequeño. Se debe escribir la
declaración del problema y preguntar a los participantes, "¿Por qué existe
este problema?" Después se escribe la respuesta dada y se pregunta, ¿Pero
por qué ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los niños a menudo se quedan

dormidos en clases".
Pero, ¿por qué?
"Porque no tienen energía".
Pero, ¿por qué?
"Porque no desayunan".
Pero, ¿por qué?
Y así sucesivamente…
Se debe continuar con esta línea hasta que los participantes puedan coincidir
cómodamente en la causa-raíz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial
aquí; si las personas ni siquiera concuerdan con la fuente del problema, una
posible solución puede bien estar fuera de alcance.

 "Análisis de campo de fuerzas". La técnica del "pero ¿por qué?" requiere

excavar profundo para encontrar la causa del problema. Con el análisis de
campo de fuerzas, se ve más ampliamente el asunto y las fuerzas que lo
rodean.
o Comenzar con la definición que se escribió arriba.
o Dibujar una línea en el centro del papel. O, si se está trabajando con
un grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad lo que
se está escribiendo, usar dos pedazos.
o En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".
o En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".
 o Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que
mantienen la situación como está. Como con todas las sesiones de
lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo"; ninguna idea
está demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y escrita.
o De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las
fuerzas que llevan la situación a  un cambio.
o Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo
pueden reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar en otra
lista, los factores más relevantes que están causando la situación.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La técnica del 
"Pero ¿por qué" es más efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo)
decide que el problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la
comprensión grupal ha sido un poco superficial. El análisis de campo de fuerzas,
por otra parte, puede ser usado cuando existe la preocupación de que elementos
importantes del problema aún no han sido considerados – es decir, de que no se
está viendo todo el panorama.

 ¿Quién está causando el problema y quién está siendo afectado por

él? Una simple sesión de lluvia de ideas es una excelente forma para
determinar esto. La lluvia de ideas se trata de generar y elegir soluciones. Si
la lluvia de ideas por sí sola no funciona.
 ¿Cuándo ocurrió por primera vez el problema o cuándo se volvió
significativo? ¿Es éste un nuevo problema o uno antiguo?  Saber esto
puede otorgar una comprensión añadida del por qué el problema está
ocurriendo ahora. Además, cuanto más tiempo haya existido el problema,
más se ha atrincherado y más difícil será resolverlo. La gente con frecuencia
se acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al cambio, aun cuando
es un cambio para mejorar.
 ¿En qué magnitud a qué alcance está ocurriendo este
problema? ¿Cuántas personas están siendo afectadas por el problema?
¿Cuán significativo es? Aquí, se deben revisar de nuevo las preguntas sobre
la importancia del problema que se vieron cuando se estaba definiendo el
problema. Esto sirve como una revisión breve y provee un análisis completo a
partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podría resumir el análisis en una sola página de papel

para los participantes, antes de continuar con la generación de soluciones, el
siguiente paso en el proceso. Así, los integrantes tendrán algo a lo cual hacer
referencia durante estados posteriores del trabajo.
También, después de que se haya terminado este análisis, el facilitador debe
pedirle al grupo su aprobación. ¿Han cambiado de forma significativa las
percepciones de las distintas personas sobre el problema? En este momento, es
necesario verificar y asegurarse que todos aún desean trabajar juntos para
resolver el problema.
PARA RESUMIR
El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolución de un problema
puede ser el más importante. Toma tu tiempo para desarrollar una definición
crítica, y deja que esta definición, y su análisis subsecuente, te guíen a través del
proceso. Estás ahora listo para avanzar en la generación y escogencia de
soluciones, que son los siguientes pasos en el proceso de resolución de un 
problema, y el centro de la sección que sigue.
Contributor 
Jenette Nagy
Recursos impresos
Avery, M., Auvine, B., Streibel, B., & Weiss, L. (1981). A handbook for consensus
decision making: Building united judgement. Cambridge, MA: Center for Conflict
Resolution.
Dale, D., & Mitiguy, N. Planning, for a change: A citizen's guide to creative
planning and program development.
Dashiell, K. (1990). Managing meetings for collaboration and consensus. Honolulu,
HI: Neighborhood Justice Center of Honolulu, Inc.
Interaction Associates (1987). Facilitator institute. San Francisco, CA: Author.
Lawson, L., Donant, F., & Lawson, J. (1982). Lead on! The complete handbook for
group leaders. San Luis Obispo, CA: Impact Publishers.
Meacham, W. (1980). Human development training manual. Austin, TX: Human
Development Training.
Morrison, E. (1994). Leadership skills: Developing volunteers for organizational
success. Tucson, AZ: Fisher Books.

EJEMPLO 1: DECIDIR QUÉ PROBLEMA RESOLVER

Un pequeño grupo rural de prevención de consumo de drogas está tratando de
decidir en qué problemas de la juventud enfocar sus esfuerzos. En la siguiente
tabla, el grupo comparó dos problemas para ver cuál es más importante para él.
Problema 2: Muchos
Problema 1: Muchos
adolescentes consumen
menores de edad fuman
  drogas ilegales
cigarrillos o mastican
(marihuana, cocaína,
tabaco
etcétera)

¿Con cuánta frecuencia

ocurre el problema? Muy frecuentemente Frecuentemente
 La mayoría de los
En nuestra comunidad
estudiantes de secundaria
rural, hay pocas drogas
¿Cuántas personas están ha fumado al menos una
ilícitas disponibles; éste
siendo afectadas? vez; un porcentaje
es un número
significativo fuma
medianamente pequeño
regularmente

¿Por cuánto tiempo son Fumadores regulares, a A menudo consecuencias

afectadas? menudo de por vida para toda la vida

¿Cuán severo es su Pueden ser seriamente

Relativamente severos
efecto? severos

¿Cuán importante es el
problema para los Muy importante Menos importante
miembros del grupo?

Menos importante; el
¿Cuán importante es el
fumar y masticar tabaco
problema para los
son ampliamente Muy importante
demás?
aceptados aquí

¿Cuán probable es que

podamos
solucionar/mejorar Muy probable Posible, pero más difícil
significativamente el
problema?

¿Hay algún(os)
impacto(s) negativo(s)? Ninguno previsto Ninguno previsto

¿Qué problema va a escoger la coalición? Eso está por verse; esta tabla no dará
una respuesta mágica. No obstante, al usar un mecanismo similar, resulta fácil ver
todos los diferentes aspectos del problema, y el grupo estará ahora mejor
preparado para hacer una elección informada.
Contributor 
Jenette Nagy

HERRAMIENTA #1: ESCOGER LA DECLARACIÓN DEL

PROBLEMA
Este ejercicio ha sido adaptado de un ejercicio sobre cómo desarrollar
declaraciones a partir de una visión creado por Lori Alvarado, del Centro DCCCA
en Lawrence, KS. Esta actividad funciona mejor en grupos de menos de 40
personas.
  Pida a todos los presentes en el encuentro que escriban su propia
definición del problema.
 Pídales ahora que formen parejas y que compartan sus definiciones entre
ellas. Junta, la pareja debe crear un nuevo planteamiento del problema,
incorporando las ideas de cada uno.
 Pida que se junten en pares para formar grupos de cuatro, y de nuevo
armen una sola definición del problema.
 Continúe uniendo los grupos en grupos cada vez más grandes hasta que
todos estén juntos de nuevo y se obtenga una única declaración con la que
todos concuerden.

HERRAMIENTA #2: DECIDIR QUÉ PROBLEMA RESOLVER

La siguiente tabla puede ser utilizada o adaptada para ayudar a decidir qué
problema se quiere intentar resolver si es que hay varios al mismo tiempo. Al
responder cada pregunta, se podrá obtener una idea más clara de todos los
aspectos al solucionar un problema, y se debería poder escoger más fácil y
efectivamente. Para ver un ejemplo (rellenado de esta tabla), vea la sección
de Ejemplos arriba.
Problema Problema
 
1 2
¿Con cuánta frecuencia ocurre el problema?    
¿Cuántas personas están siendo afectadas?    
¿Por cuánto tiempo son afectadas?    
¿Cuán severo es su efecto?    
¿Cuán importante es el problema para los miembros del grupo?    
¿Cuán importante es el problema para los demás?    
¿Cuán probable es que podamos solucionar/mejorar significativamente el
   
problema?
¿Hay algún(os) impacto(s) negativo(s)?  

SECCION 4.- ANALIZAR LAS CAUSAS DE RAÍZ DE LOS PROBLEMAS: LA

TÉCNICA “¿PERO POR QUÉ?
 ¿QUÉ SON LAS CAUSAS DE RAÍZ?
 ¿QUÉ ES LA TÉCNICA “¿PERO POR QUÉ?”?
 ¿POR QUÉ SE DEBE IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍZ?
 ¿CUÁNDO DEBERÍA IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES?
  ¿COMO FUNCIONA LA TÉCNICA “¿PERO POR QUÉ?”

¿QUÉ SON LAS CAUSAS DE RAÍZ?

Las causas de raíz son las razones básicas que se encuentran detrás de los
problemas o temas que se observan en la comunidad. Tratar de darse cuenta por
qué se ha desarrollado un problema es una parte esencial del mismo – lo que
nosotros llamaríamos “proceso de resolución” — que garantiza tanto la respuesta
adecuada como el ayudar a los ciudadanos a crear un sentimiento de pertenencia
de los problemas.

¿QUÉ ES LA TÉCNICA “¿PERO POR QUÉ?”?

La técnica “¿Pero Por qué?” es un método utilizado para identificar causas
subyacentes que afectan a determinados temas de la comunidad. Estas causas
subyacentes se conocen como “Causas de Raíz”.
La técnica “¿Pero Por qué?” examina los problemas haciendo preguntas para
encontrar lo que les ha causado. Cada vez que se da una respuesta, se continúa
con la pregunta ¿Pero por qué?.
Por ejemplo, si usted dice que muchas personas en comunidades pobres tienen
problemas de alcoholismo, debería preguntarse a usted mismo ¿Pero por qué?
Una vez que tiene una respuesta para esta pregunta, pruebe la respuesta con otra
pregunta ¿Pero por qué?. Y continúe así hasta que alcance la raíz del problema,
la causa raíz.

¿POR QUÉ SE DEBE IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍZ?

Identificar soluciones genuinas a un problema significa conocer cuales son las
causas reales del problema. Tomar acciones sin identificar cuales factores
contribuyen al problema puede resultar en esfuerzos mal dirigidos. Esto le haría
perder tiempo y recursos. Identificar las causas raíz también crea sentido de
propiedad, esto es, experimentando el problema lo podrá entender mejor y obtener
motivación para tratar con él.
La técnica ¿Pero por qué? puede ser utilizada para descubrir las causas de base o
“raíces” ya sea en individuos o en sistemas sociales amplios:

  Puede ser utilizada para encontrar cual factor individual puede generar
objetivos de cambio para su causa, tales como niveles de conocimiento,
conciencia, actitudes y comportamientos.
o ¿Necesita la gente más conocimiento sobre nutrición?
o ¿Necesitan los niños aprender habilidades de rechazo para evitar el
fumar?
o ¿Necesitan los adolescentes aprender cómo usar anticonceptivos?
 Esta técnica puede explorar causas sociales. Por ejemplo: podría
ayudarnos a determinar el por qué un cierto vecindario parece tener una
 tasa más alta de un problema específico. Estas causas sociales se dividen
dentro de tres sub-grupos principales:
o Factores culturales, tales como costumbres, creencias y valores;
o Factores económicos, tales como el dinero, la tierra y los recursos;
o Factores políticos, tales como el poder en la toma de decisiones.
 La técnica ¿Pero por qué? podría descubrir múltiples soluciones para un
problema determinado y permitir al usuario ver alternativas que él o ella
quizás no había considerado anteriormente. Esto incrementa las
posibilidades de escoger la solución adecuada, ya que muchos aspectos
del problema son explorados durante el ejercicio del ¿Pero Por Qué?.

¿CUÁNDO DEBERÍA IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES?

 Siempre que usted se enfrente al reto de abordar un problema comunitario.

Por supuesto, la técnica ¿Pero por qué?, no es siempre su mejor apuesta y
no debe ser utilizada en el 100% de las veces. Es extremadamente
eficiente para encontrar una variedad de soluciones, además de ser una
técnica rápida y barata que puede ser hecha por cualquiera, en cualquier
momento y en cualquier lugar. Para algunos asuntos, sin embargo, podría
utilizar métodos más sofisticados, tales como encuestas, entrevistas o
recolección de datos.
 Cuando se apoya una “solución” que no parece llegar a las causas reales
del problema. Por ejemplo: distribuir grandes cenas, en fechas especiales
como navidad y año nuevo, a personas con hambre en una comunidad.
 Cuando se tiene ignorancia o negación del porqué los problemas de la
comunidad existen.

¿COMO FUNCIONA LA TÉCNICA “¿PERO POR QUÉ?”

GUÍA TÉCNICA
Así es como esto trabaja. Un grupo examina un problema comunal preguntándose
que lo causó. Cada vez que alguien da una respuesta, el interrogador continúa el
sondeo, principalmente preguntando “¿Pero por qué?” o “¿Cómo pudo haberse
prevenido esto?”.Por ejemplo:
Mucha (o poca) gente está_________.
P: ¿Pero por qué?
R: Porque…
P: ¿Pero por qué?
R: Porque…
P: ¿Pudo haber sido prevenido?
R: Sí.
P: ¿Cómo?
P: ¿Pero por qué?
R: Porque…
P: ¿Pero por qué?
R: Porque…
P: ¿Pero por qué?
(Y así continúa)

 Primero, invite a personas que se encuentran a la vez afectadas por el

problema y que se encuentran en posición de contribuir a la solución del
mismo brindando ideas de posibles causas. Entre más representativo sea el
grupo, más probable será que se descubran las causas raíz del problema.
 Luego el grupo de trabajo examina el problema comunitario, tal como abuso
de drogas o violencia, cuestionando qué le ha causado. Cada vez que
alguien da una respuesta, el grupo pregunta, ¿Pero por qué? A
continuación brindamos un ejemplo:

Una niña tiene un pie infectado

P: ¿Pero por qué?
R: Mientras caminaba ella puso su pie sobre trozos de vidrio.
P: ¿Pudo esto ser prevenido?
R: Sí.
P: ¿Cómo?
R: Ella podría haber estado calzada
P: ¿Pero por qué la niña no tenía zapatos?
R: Porque la familia no le puede comprar zapatos.
P: ¿Pero por qué?
R: Sus padres no tienen trabajo.
P: ¿Pero por qué?
(Y así continúa…)
En este ejemplo, el análisis ¿Pero por qué? conduce al menos a dos conclusiones
muy diferentes. El criterio para escoger entre ellas es mirar dentro del ambiente en
que se desarrolla cada una. Muchas soluciones pueden aplicarse a su problema,
por lo que depende de usted encontrar aquella que se adecue mejor a la situación.
El análisis ¿Pero por qué? por si mismo no guía automáticamente a la mejor
solución. El solamente señala muchos caminos que usted podría tomar o no.
Contributor 
Christine Lopez
Recursos impresos
Altman, D., Balcazar, F., Fawcett, S., Seekins, T., & Young, J. (1994). Public
health advocacy: Creating community change to improve health. Palo Alto, CA:
Stanford Center for Research in Disease Prevention.
Sholtes, P.R. (1988). The team handbook. Madison, WI: Joiner Associates Inc.

EJEMPLO 1: ¿PERO POR QUÉ? EN AMÉRICA LATINA

David Werner, un organizador de salud comunitaria en América Latina, utilizó la
técnica ¿Pero por qué? para encontrar las causas más fundamentales y
destacadas del mal estado de salud generalizado de los vecinos en el oeste de
México.
“… (Primero) Yo no miré más allá de las causas inmediatas de la enfermedad.
Como lo ví, las lombrices y diarreas fueron causadas por pobre higiene y agua
contaminada. La malnutrición, fue principalmente causada por escasez de comida
en partes remotas, sequías en las zonas montañosas e inundaciones y vientos
violentos que hicieron difícil el cultivo e incierta la cosecha.
Poco a poco me percaté de que muchas de las pérdidas (de niños, tierra o
esperanza) no solamente tenían causas físicas inmediatas, sino que también,
destacaban las causas sociales. Esta es la fotografía de un niño muy delgado en
las manos de su malnutrida madre, eventualmente el niño murió de hambre. La
familia fue (y continúa siendo) muy pobre. Cada año el padre tenía que pedir maíz
a uno de los grandes terratenientes de la zona. Por cada kilo de maíz prestado al
tiempo de plantación, él tenía que devolver 3 kilos en el tiempo de cosecha. Con
estos altos intereses, la familia aumentó las deudas. Sin importar cuan duro
trabajó el padre, cada año una mayor parte de lo que cosechó se gastó en pagar
lo que debía al terrateniente.”
D. Werner, Helping Health Workers Learn, Front-7
El método ¿Pero por qué? no está explícito en esta historia, pero preguntando
¿Pero por qué? Warner  pudo ayudar a las personas a analizar sus problemas y
prevenir el desperdicio de tácticas y recursos. Usando la técnica ¿Pero por qué? él
pudo ver más allá de las causas más obvias para los problemas que estaba
tratando de eliminar. De hecho, él aprendió que la malnutrición puede tener más
causas que simplemente la falta de comida.
Contributor 
Christine Lopez

HERRAMIENTA #1: GUÍA DE DISCUSIÓN PARA IDENTIFICAR

LAS CAUSAS RAÍZ.
Una nota para todos los lectores y participantes: Este ejercicio se ha desarrollado
para ayudar a la práctica en identificar los factores más destacados que se
encuentran detrás de un problema comunitario. Hemos estado llamando estos
factores destacados “causas raíz”. Para identificar las “causas raíz”, utilizaremos
una técnica conocida como “¿Pero por qué?”
Objetivo: Analizar un problema comunitario tratando de determinar su razón más
fundamental o “causa raíz.”
Tarea 1: Seleccionar un miembro de su grupo para actuar como el “Interrogador.”
Esta persona será la encargada de hacer las preguntas ¿Pero por qué?
Tarea 2: Escoger un tema para examinar, un problema específico. Una vez que el
problema se ha identificado y descrito, su interrogador lo guiará en idenficar lo que
su grupo considera son las “causas raíz” del problema. La identificación de las
causas raíz debe realizarse respondiendo las preguntas “¿Pero por qué?”
Tarea 3: Luego de identificar algunas de las causas raíz para su problema
prioritario, discuta cuales proximaciones pueden ser asumidas para eliminar o
contrarrestar esas causas raíz.
Aproximación posible:
_________________________________________________
Aproximación posible:
_________________________________________________
Aproximación posible:
_________________________________________________
En este punto usted debe mirar todas las posibles aproximaciones y seleccionar
aquella que se adecue mejor a su problema, aquella que sea la mejor solución.
SECCION 6.- GENERAR Y ELEGIR SOLUCIONES
 ANTES DE EMPEZAR
 GENERAR SOLUCIONES
 EVALUAR SOLUCIONES
 TOMAR UNA DECISIÓN
 
 
Sería agradable, cuando nos enfrentamos con un problema, que se nos ocurriera
inmediatamente la solución perfecta, reconocerla como tal y estar listos para
actuar. Desafortunadamente, no siempre es tan fácil. Incluso para un grupo de
personas inteligentes y aplicadas, no siempre es fácil pensar en una solución a los
problemas que enfrenta la coalición, y mucho menos una que sea eficaz y viable.
Como cualquier otra cosa, esto requiere trabajo arduo por parte de todos los
integrantes del grupo - pensar, evaluar y adoptar decisiones.
Y eso es en lo que nos enfocaremos en esta sección. En las siguientes páginas,
hablaremos de las condiciones para la generación de una sesión de  ideas, así
como los diferentes métodos que se puede utilizar para llegar a la mayoría de las
ideas posibles. Entonces, una vez que se tienen más ideas y se sabe qué hacer
con ellas, hablaremos de la forma de evaluar las soluciones. Por último,
hablaremos del proceso de toma de decisiones, y, en particular, de la manera de
llegar a un consenso.
ANTES DE EMPEZAR
Anteriormente, hablábamos de la importancia de contar con un lugar cómodo y
una habitación bien iluminada para una reunión. Cuando se celebre una sesión
para generar soluciones a un problema, es aun más importante que la gente esté
relajada y a gusto tanto mental como físicamente. ¿Por qué? Por dos razones
particularmente importantes:

 Promover la creatividad. Ayudar a la gente a pensar en diferentes maneras

es siempre una tarea difícil. Se le está pidiendo a la gente ser creativa y
utilizar una parte de su cerebro que pueden no estar acostumbrados a
activar. Ser creativo puede ser difícil para muchos de nosotros. Una
 iluminación adecuada, sillas cómodas e incluso música relajante puede
ayudar al flujo de ideas innovadoras.
 Promover la discusión abierta. La mayoría de las personas se sienten
cómodas hablando sobre hechos o sobre opiniones de otros. Compartir las
propias ideas, sin embargo, sobre todo las ideas en las que no se ha tenido
tiempo para pensar, o que se cree que pueden ser inaceptables para el
grupo, puede ser mucho más difícil. Nadie quiere que se rían de uno o ser
tratado como tonto a causa de las ideas que uno ha sugerido. Entonces, es
importante que la gente tenga suficiente confianza, tanto en sí misma como
en el grupo, antes de empezar el proceso.

Hay dos ingredientes clave para hacer que la gente se sienta cómoda:
relajarlos mentalmente y ver por su comodidad física.
Para que la gente se sienta a gusto mentalmente, es necesario que estén
cómodos hablando con el grupo. Si se inició el proceso definiendo y analizando el
problema, como tratamos en la Sección 5, los miembros del grupo habrán
alcanzado un cierto nivel de comodidad entre sí, y el facilitador puede decidir que
trabajar más en desarrollar las relaciones entre grupo no es necesario. Esto es
particularmente cierto si los miembros del grupo se han conocido y trabajan juntos
por un tiempo.
Por otra parte, si algunos o todos los integrantes del grupo no se conocen, y el
ambiente parece ser un poco incómodo, se pueden tomar unos minutos para
hacer un ejercicio de creación de equipos. No tiene que ser complejo ni serio. De
hecho, algo un poco absurdo, como pedirle a cada uno del grupo que describa la
cosa más asquerosa que ha comido o revelar como quién les gustaría reencarnar;
podría ser sólo algo para soltar la tensión y ayudar a la gente a sentirse más a
gusto con las demás personas.
Prestar atención a la comodidad física de los miembros es también importante. Si
las sillas son muy duras, si aun con suéter se está tiritando o si la luz del sol
molesta los ojos, es difícil concentrarse en otra cosa. Además, cuando se sienten
incómodas, la mayoría de las personas tienen la mente menos abierta a nuevas
ideas.
Probablemente no se pueda tener la reunión en ese lugar más cómodo (Aunque, a
veces, ¡sí se puede hacerlo! ¿Por qué no celebrar una reunión en la playa?) Y, por
supuesto, estos lugares igualmente no serán cómodos para todas las personas.
Una reunión en la oficina del jefe podría ser adecuado para él, pero menos
cómodo para los miembros de su personal.
Lo que se puede hacer, sin embargo, es tratar de introducir los aspectos del lugar
en que se estaría más cómodo en el sitio de reunión. Usted puede poner música u
ofrecer galletas con chispas de chocolate o poner cuadros en la pared.
E incluso si no se puede hacer mucho, probablemente se encontrará que hay
algunas comodidades básicas importantes para todos y, si se desea, se pueden
arreglar antes de la reunión. Algunas posibilidades incluyen:
  Sillas cómodas
 Iluminación adecuada
 Acceso a los baños
 Asegurarse de que la temperatura es agradable para todos
 Tener periodos de descanso cuando la reunión sea demasiado larga
  Refrigerios (como mínimo, debe haber  agua disponible)

 Asegurarse de que el edificio es accesible para discapacitados

GENERAR SOLUCIONES
Cuando el grupo está cómodo, sus integrantes estarán dispuestos a trabajar
juntos y poder pensar en algunas posibles soluciones. A continuación se
mencionan sólo algunas de las muchas formas de hacerlo. Se puede optar por la
que el grupo prefiera; todas deberían ofrecer algunas buenas soluciones.

 Basta con recorrer la sala y pedir a cada uno que sugiera ideas. Sin
muchos trucos, pero funciona.
 Hacer circular una hoja de papel alrededor de la sala. Las personas pueden
escribir sus ideas, las cuales más tarde pueden ser discutidas sin que nadie
sepa quien sugirió dicha idea.
 Escribir ideas. Esto es particularmente útil para las personas a quienes les
gusta escribir. También ayuda a muchas personas a generar y comentar
ideas en un corto tiempo. Los grupos grandes se dividirán en pequeños
grupos de cinco o seis. Cada persona escribe una posible solución al
problema en su propia libreta. Luego, cada persona coloca su libreta en una
mesa, en medio del grupo. Después, cada uno toma una libreta de otra
persona y comenta sobre la idea. Deben mantenerse haciendo esto hasta
que todos en el grupo que ha formulado observaciones sobre la idea, hayan
comentado algo. Durante o después de la reunión, todas las ideas se
discuten o se resumen en un informe.
 Lluvia de ideas. La lluvia de ideas es una forma segura de plantear ideas en
un grupo. El método es simple: El problema se dice y el secretario está en
frente de la habitación con algunos pliegos de papel o una pizarra. Las
personas en el grupo dicen las ideas que se les ocurren. El registrador
anota todas las observaciones formuladas.

Algunas sugerencias a tener en cuenta para una sesión de lluvia de ideas incluye:

 Tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el

número de soluciones potenciales. Si el grupo está en busca de
entretenimiento para la próxima celebración, por ejemplo, no se debe
pensar que no hay talento dentro del grupo.
 Puede que haya un excelente cantante que es demasiado tímido para
ofrecer su talento, el cual no ha sido solicitado.
  Basta con dar instrucciones de que la gente puede o debe ser creativa en la
sesión de lluvia de ideas; esto puede ayudar a aumentar el número y la
calidad de las soluciones creadas.
 Ninguna idea es muy descabellada. El secretario escribe todas las ideas.
¿Por qué? Una idea que parece ridícula en la primera reunión podría llegar
a ser posible e incluso deseable. También puede ser modificada por otros
miembros del grupo y terminar siendo la solución perfecta para el problema.

Por ejemplo, un miembro de la coalición puede sugerir la idea de pedirles a los

jugadores de la selección nacional de fútbol que sean mentores de los jóvenes.
Eso podría ser imposible, pero la idea puede dar chispas a la imaginación de otro
integrante del grupo y él/ella podría sugerir pedirles a los futbolistas locales que
sirvan como mentores.
Incluso otro miembro del grupo puede sugerir pedirles a los entrenadores que
apoyen a jóvenes que están teniendo problemas en casa y los patrocinen como
estudiantes becados para sus campamentos deportivos de verano. Otras
sugerencias surgen como resultado de estas ideas, y después de media hora de
lluvia de ideas, el grupo tiene una larga lista de posibilidades para elegir.

 Nadie debe hacer observaciones sobre si son buenas o malas las ideas; no
debe haber discusión acerca de ello en este momento. Se debe mantener
la producción de todo tipo de ideas hasta que ya no se tengan más.
 Las ideas pueden ser compiladas en una o combinadas dependiendo de
cómo la gente vea las conexiones durante el proceso.
 El facilitador debe mantenerse entusiasta y constantemente pedir más y
diferentes ideas. Esto puede ser hecho incluso como un subastador, con
constante cháchara y un rápido debate.
 Si el grupo se desvía del tema, el facilitador o  presentador debe
cordialmente recordarles por qué están allí.
 El debate, el análisis, la selección de ideas vienen más tarde.

Variaciones sobre la lluvia de ideas:

 Un período de reflexión individual puede preceder a la actividad de grupo.

Cada persona genera sus propias ideas en privado y más tarde comparte
con el grupo.
 Si la generación de ideas se hace un día después de que se define y se
analiza el problema, los miembros del grupo pueden generar soluciones
como "tarea" entre los dos períodos de sesiones.

EVALUAR SOLUCIONES
Esperemos que el trabajo en las reuniones hasta este momento haya dado
muchas potenciales soluciones. Ahora, es el momento de decidir cuál es la mejor
idea. Hay muchas formas posibles de hacer esto. Un método  incluye hacer las
siguientes tres cosas para cada idea:

 Juzgar cada idea independientemente. Se debe listar lo siguiente, por

separado, en pedazos de papel:
o ¿Qué le gusta de la idea?
o ¿Qué no le gusta acerca de la idea?
o ¿Qué efectos secundarios puede tener?
 Hacer las siguientes preguntas:
o ¿Es práctico?
o ¿Es eficaz?
o ¿Es rentable?
o ¿Va a ser fácil de poner en práctica? Hay muchos aspectos
implicados en esta pregunta. Algunas preguntas relacionadas
podrían ser: ¿Puede ser realizada por los miembros del grupo o se
necesitará ayuda externa? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Alguien
necesitará aprender nuevas habilidades?
o ¿Va a ser aceptada por todos los implicados, es decir, por los
miembros del grupo, los que se verán afectados, los que están
haciendo (y están pagando) el trabajo? ¿Y por la comunidad en su
conjunto?
o ¿Es compatible con otras cosas realizadas por el grupo?

En cuanto a las preguntas anteriores, es fácil ver que las respuestas suelen ser
bastante subjetivas. Gastar $1000 dólares en un proyecto no sería mucho si  se
está trabajando con un subsidio de $ 300.000 dólares, pero puede significar
mucho para grupos que cuentan con una menor financiación. Sin embargo,
repasar las preguntas debe dar una buena idea de qué funcionará para el grupo u
organización.

 Modificar la solución que se está contemplando si se han planteado

sugerencias que puedan ser mejores.

Después de observar detenidamente cada idea y de sopesar los pros y los contras
de cada una, ya se está ahora listo para tomar la decisión.

TOMAR DECISIONES
Cuando se trata de cómo tomar una decisión, se puede:

 Pedirle a alguien que decida, y luego que le comunique la decisión al grupo.

  Recibir aportes individuales de las personas, y luego una persona decide.
 Reunir las aportaciones del grupo, y luego tener una persona que decida.
 Votación
 Tratar de alcanzar un consenso entre todos los presentes en la reunión.
Todas estas son alternativas viables que puedan ser elegidas en momentos
diferentes. Para el de proceso de resolución de problemas del grupo, sin embargo,
recomendamos ampliamente la última opción. La elección por consenso - discutir
y debatir las posibilidades hasta que todo el mundo llega a un acuerdo - es a
menudo la más fuerte de estas ideas, porque todo el mundo es parte de la
solución. Los miembros son mucho más propensos a apoyar plenamente la
decisión de la cual ellos han sido parte.
Eso no quiere decir que siempre es fácil llegar a un consenso. A veces, podría ser,
que cuando el grupo ha examinado cuidadosamente todas las opciones a su
disposición, una resulta  claramente como superior a las demás. Sin embargo,
cuando la solución no es tan evidente, puede ser todo un reto establecer un
acuerdo, especialmente si las personas del grupo tienen opiniones fuertes.
Es necesario tener en cuenta los siguientes consejos:

 Evitar discutir ciegamente por opiniones propias. Es fácil encerrarse en lo

que uno cree, pero quizá sin escuchar lo que otros realmente están
diciendo. Es necesario asegurarse de escuchar con el mismo cuidado con
el que uno habla.
 No cambiar de opinión sólo por llegar a un acuerdo. Si no se está satisfecho
con la solución ahora, es probable que sea lo mismo mucho después,
cuando ya se esté haciendo el trabajo por varios meses.
 Es fácil ver la situación como un "todo o nada": alguien tiene que ganar y
alguien tiene que perder. Eso no es necesariamente el caso. Si el grupo
está entre dos diferentes posibilidades, sería bueno ver si una tercera sería
más aceptable para todos los involucrados.
 Si las personas se están frustrando o no se está progresando, se debe
tomar un descanso. Sería buena idea tomar café, trabajar en algo diferente
por algunos minutos, o suspender ese día. En ocasiones, tan sólo un breve
respiro puede darle a la gente una nueva perspectiva.

¿QUÉ PASA SI NO SE PUEDE LLEGAR A UN ACUERDO?

Si a través de la discusión no se llega a una decisión con la cual todos estén de
acuerdo, existen unas cuantas opciones (sugerencia: antes de debatir las
soluciones, el grupo puede decidir qué hacer si no se está de acuerdo con ninguna
de las propuestas):

 Se puede probar una de las otras posibilidades para la toma de decisiones

antes mencionadas (designar a una persona que tome la decisión final,
hacerlo por votación, etc.).
 Se puede probar lo que los autores David Quinlivan-Hall y Peter Renner
llaman la "técnica de grupo nominal". Para hacer esto, se le debe pedir a
cada participante que le asigne un número a cada solución, que la número
uno sea su solución preferida,  la dos sea su segunda opción favorita y así
sucesivamente. Los números se suman todos, y la solución con el valor
más bajo es la elegida.
  En algunos casos, se puede optar por no decidir o por aplazar la decisión
hasta la reunión siguiente. Algunas ideas y opiniones pueden cambiar si se
le permite a la gente un tiempo para pensar en ello.

Lo que sea que el grupo decida hacer, el facilitador debe solicitar comentarios
después de que la decisión se ha tomado. Algunas preguntas podrían ser:
"¿Tienen algún problema que les gustaría mencionar?", "¿Tienen usted alguna
sugerencia sobre qué podría mejorar la situación?" y "¿Están completamente
satisfechos con la solución que hemos elegido?

PARA RESUMIR
Generar y elegir soluciones dentro de un grupo son dos tareas muy difíciles. Se le
está pidiendo a la gente que piense de forma creativa, que dejen de lado sus
inhibiciones y que formulen nuevas ideas. Luego, se debe de ir un paso más allá y
se les debe pedir que utilicen todas sus habilidades políticas y negocien una
decisión.
Las buenas noticias es que cuando se ha llegado a este punto, ya casi se está
listo para actuar. En la siguiente sección de este capítulo Poner en práctica las
soluciones, hablaremos de la implementación del trabajo hasta ahora discutido. No
obstante, si se ha estado siguiendo el proceso, definitivamente ahora es el
momento de celebrar lo que ya se ha terminado. ¡El grupo ha recorrido un largo
camino!
Contributor 
Jenette Nagy
Marya Axner
Recursos impresos
Avery, M., Auvine, B., Streibel, B.,& Weiss, L. (1981). Building united judgement: A
handbook for consensus decision making. Madison, WI: Center for Conflict
Resolution.
Dale, D., & Mitiguy, N. Planning, for a change: A citizen's guide to creative
planning and program development
Dashiell, K. (1990). Managing meetings for collaboration and consensus. Honolulu,
HI: Neighborhood Justice Center of Honolulu, Inc.
Interaction Associates, Inc. (1987). Facilitator institute handbook. San Francisco,
CA: Author.
Lawson, L., Donant, F., & Lawson, J. (1982). Lead on! The complete handbook for
group leaders. San Luis Obispo, CA: Impact Publishers.
Meacham, W. (1980). Human development training manual. Austin,TX: Human
Development Training.
Moore, C. (1987). Group techniques for idea building. Newbury Park, CA: Sage.
Morrison, E. (1994). Leadership skills: Developing volunteers for organizational
success. Tucson, AZ: Fisher Books.
SECCION 7.- PONER EN PRACTICA LAS SOLUCIONES
 ¿POR QUÉ PLANIFICAR LA ACCIÓN?
 ¿CÓMO PLANIFICAR LA ACCIÓN?
 ¿CÓMO IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN?
 EVALUAR LO QUE SUCEDE
 ¿QUÉ PUEDE SALIR MAL Y QUÉ HACER?
Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en una
reunión donde se plantea un problema, se discute, se discute y finalmente,
algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una solución, todos están
de acuerdo de que es aceptable- y después ésta cae en el camino del olvido o de
la apatía, o en cualquier otro lugar donde las buenas ideas puedan terminar.
En secciones previas de este capítulo, hemos observado cuidadosamente cada
parte del proceso de resolución de problemas. Las secciones 2, 3, y 4 ayudan a
preparar el terreno para comprender cómo llevar a cabo una reunión efectiva, con
un particular énfasis en las habilidades de facilitación y de registro. En la Sección
5, discutimos la importancia de definir y analizar el problema. En la Sección 6
sugerimos cómo asegurar la mejor solución posible.
Ahora, en esta última sección del capítulo, es el momento de reunir todo esto y
completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace algún tiempo. En
esta sección, discutiremos cómo manejar la solución desde el nivel de trabajar a
partir de  "una gran idea" hasta planificar los detalles, implementar lo que se ha
hecho y averiguar si el proceso fue efectivo. Concluimos con soluciones posibles
para las fallas en el sistema que puedan presentarse mientras se trabaja.
Es mucha información, y una gran cantidad de material relacionado es presentado
en mayor detalle en otras secciones de la Caja de Herramientas. Se hace
referencia a algunas partes de ese material referencias en el capítulo, y otros se
mencionan en la sección de Temas Relacionados al final.

¿POR QUÉ PLANIFICAR LA ACCIÓN?

Entonces, ¿Por qué es tan importante planificar los detalles de la solución? En
pocas palabras, la planificación meticulosa permite resolver más efectivamente el
problema con el cual se está luchando, ya que provee el marco en el cual la
solución será aplicada.

 La planificación permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada detalle.

Después de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un fastidio si un
 detalle crucial ha sido olvidado—si nadie recogió las llaves del salón del
baile que se alquiló como parte del evento de recaudación de fondos, o de
que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir para la reunión en el
capitolio con el gobernador.
 La planificación ayuda a ahorrar tiempo, energía y recursos a largo plazo.
Nunca lo diremos lo suficiente—la planificación rinde frutos.
 Algunas soluciones no requieren de mucha planificación; se decide, se
actúa y después se está listo. Esto funciona así para un individuo que
enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo puede
decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relación con su supervisor,
por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar sobre su
relación profesional. En la reunión, los dos pueden hablar sobre sus puntos
de vista de cómo se puede mejorar la relación, y acordar reunirse
semanalmente para conversar acerca del estado de su proyecto. En tal
caso, un plan de acción escrito, podría no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podría ser más complejo.
Consideremos la siguiente situación:
En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina están teniendo problemas
para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas. Deciden hacer un
retiro para hablar sobre sus diferencias (hay demasiado de que hablar y
demasiadas personas, y muchos sentimientos negativos para ser cubiertos en una
sola reunión) y programan una reunión semanal para mantener la comunicación
clara y completa. Maravilloso, pero ¿dónde se realizará el retiro? ¿Quién lo
dirigirá? ¿Dónde conseguirán el dinero para pagar?
Incluso la idea de reunirse semanalmente no está exenta de problemas. Todos
trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden solamente trabajar en
las noches; otros, de mañana; otros, los fines de semana. ¿Cuándo se reunirán?
¿Cuándo podrán reunirse? ¿Se deberá tomar notas de lo que sucede en la
reunión? ¿Quién? ¿Qué harán con las notas después de ser escritas?
A pesar de que el  problema básico, la comunicación, es el mismo, la mayor
cantidad de personas involucradas hacen que un plan de acción escrito sea
mucho más necesario.

¿CÓMO PLANIFICAR LA ACCIÓN?

Entonces, ¿cómo se va planificando la acción? La buena noticia es que ya se ha
tenido suficiente práctica. En este punto, aun si el grupo inició como un grupo de
extraños, los integrantes ya han tenido tiempo de conocerse y de sentirse
cómodos y familiarizados con el proceso en general. Este nivel de comodidad
ayudará mucho a hacer que el proceso avance sin complicaciones.
Planificar la acción simplemente implica hacer las preguntas correctas y escribir
las respuestas de una forma lógica, que todos puedan leer y entender.
Primero, no obstante, se debería hacer una lluvia de ideas con el grupo para
decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la solución en partes
individuales, factibles o  "medidas de acción”.
Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicolás, la coalición para las personas
con Deficiencias Auditivas está preocupada debido a la baja tasa de graduación
de la escuela secundaria de las personas con problema auditivos. Aunque hay una
considerable población de sordos en la ciudad, aún no hay una escuela para las
personas con este tipo de deficiencias y los estudiantes están sufriendo. Tras un
cuidadoso análisis, los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la
escuela llamado “Manos que ayudan”. En este programa, se empareja a
estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos para que
compartan sus notas y para que los primeros actúen como compañeros tutores.
Algunas de las medidas de acción que los miembros de la coalición decidieron
tomar fueron:

 Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar para

conseguir su apoyo.
 Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus
padres para informarles sobre el programa.
 Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos
auditivos.
 Con la ayuda de la oficina de orientación escolar, identificar a los
estudiantes que necesitan ayuda.
 Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el
programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de acción individuales, se

debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de preguntas:

 ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá la acción? Por ejemplo, si se va a poner

carteles para anunciar un programa, ¿cuántos se necesitarán para que el
programa sea efectivo?
 ¿Quién hará el trabajo? ¿Será realizado por las personas que asisten a la
reunión o se necesitará reclutar otras? ¿Cómo ocurrirá esto?
 ¿Cuándo tendrá lugar esta medida? ¿Cuán rápido? Una fecha límite para la
acción puede ayudar a los participantes a enfocarse y  casi seguro a
movilizarse más efectivamente que uno con una fecha de finalización "
abierta".
 ¿Qué recursos (dinero, tiempo, etcétera) se necesitará?  ¿Dónde se
conseguirá?
 ¿Qué se hará si algo sale mal? ¿Cuál es el plan de respaldo?
 ¿Qué paso se necesita que ocurra primero? ¿Hay un orden en el cual estas
medidas deben de ocurrir? ¿Pueden ocurrir las cosas simultáneamente?
¿Tan pronto como sea posible?
Es buena idea escribir todo esto en un gráfico que más tarde pueda ser
compartido con el grupo. Consulte la sección de Herramientas para ver un
ejemplo.
Si el problema en el cual se está trabajando es especialmente grande o complejo,
el grupo puede decidir realizar un proceso de planificación más largo, semejante al
que se puede hacer para escribir un plan estratégico para la coalición.

¿CÓMO IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN?

Ahora, con las medidas de acción delante, es momento de iniciar el arduo trabajo
de implementar el plan. Éstos son los últimos pasos a tomar antes de empezar a
trabajar:

 Asegurarse, según se ha ido haciendo a través del proceso se resolución

de problemas, que todo esté claro y todos estén de acuerdo en lo que se ha
decido. El facilitador puede ir al gráfico que se ha escrito y decir, "Pedro y
María, ustedes van a diseñar algunos posibles logotipos y nos los
enseñarán en la próxima reunión, ¿verdad?" Se les debe pedir  a las
personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos están de
acuerdo acerca de los próximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir también que es lo que planea hacer. Su
plan de seguimiento podría ser enviar notas a varios miembros del grupo
recordándoles cuándo es el momento de realizar las tareas acordadas.

 El facilitador debe hacer preguntas. ¿Ha ocurrido algo de lo cual alguien no

está seguro? ¿Hay nuevos problemas? ¿Hay confusión en alguna área?
 ¿Saben todos cómo ponerse en contacto con otros miembros si necesitan
asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los líderes del grupo
podrían tener sus números disponibles, si no lo están ya.
 Establecer otra fecha de reunión. Esta parte es esencial para seguir
adelante. La próxima reunión puede servir como una actualización, si el
problema no fue completamente resuelto. Puede además servir como un
tipo de celebración— ¡Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

EVALUAR LO QUE ESTÁ PASANDO

Cuando se termina una reunión, se limpian las migajas y se va a casa, un
facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cómo salió la reunión.
¿Fue una buena reunión? ¿Participaron todas las personas? Realmente, una
forma de medir esto es por lo que se ha logrado. ¿Se definió el problema?
¿Llegaron a una solución viable?
También es importante, sin embargo, entender cómo los participantes se sienten
cuando ellos salen de la reunión. ¿Estaban contentos con el proceso? ¿Tuvieron
la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros se van de la reunión 
disgustados, las posibilidades de que no regresen a futuras reuniones son altas, y
no le darán seguimiento a las tareas que se comprometieron a realizar.
El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidiéndoles a los
miembros del grupo que llenen una evaluación escrita antes de que se vayan. No
tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas simples pueden hacer la
diferencia. También es útil si las hojas de respuestas son anónimas,
especialmente si la opinión es negativa o crítica. El facilitador puede dar
seguimiento a las críticas con una carta enviada a todos los participantes.
Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunión, consulte la sección
de Herramientas.
Por supuesto, hay otra clase de evaluación que hacer: se puede evaluar cuán bien
está funcionando la solución para resolver el problema. Dependiendo del
problema, esto puede ser, o no, necesario. Por ejemplo, si se está trabajando en
la comunicación de la oficina, unas pocas semanas de reunión deben indicar si la
comunicación ha mejorado o no, sin la necesidad de realizar un estudio científico.
Si se está trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de
adolescentes, probablemente se debería determinar si las acciones del grupo son
verdaderamente efectivas (por ejemplo, ¿ha disminuido la tasa de embarazo en
adolescentes en la comunidad?).

¿QUÉ PUEDE SALIR MAL Y QUÉ HACER?

En cada vida, debe de caer alguna lluvia—y para los organizadores comunitarios, 
ocurre el diluvio el día del picnic comunitario.
Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y entusiasta a
través del proceso de resolución de los problemas, pueden ocurrir fallos cuando
los planes se llevan a la práctica. He aquí algunos de los más comunes, y qué se
puede hacer si ocurren.
Si existe este ..es necesario probar una de estas posibles
problema... soluciones
 Sugerir alguna otra cosa que esa
La persona
persona puede realizar mejor.
equivocada se ofreció
 Pedirle a una segunda persona que
de voluntario para el
trabaje con ellos en el proyecto.
trabajo.

Nadie se ofreció de  Acercarse a alguien de forma privada y

voluntario para el preguntarle si desea hacerlo. De este
trabajo. modo, no se expone a esta persona a la
vista de todos.
 Reevaluar la necesidad y el valor global
de la tarea. ¿Hay alguna razón por la
cual nadie se ofreció de voluntario?
  Ofrecer algún tipo de incentivo (como
boletos para un concierto) por hacer el
trabajo.

El entusiasmo decae
a medida que los Realizar una fiesta para celebrar los logros y
integrantes sienten que sirva como un " impulso" para los
que el "trabajo real"  próximos pasos.
ya está hecho.
 Delegar tareas a un número mayor de
personas.
 Intercambiar el liderazgo, dándole a la
gente la oportunidad de  probar algo
diferente y de llevar una perspectiva
La solución está
fresca a las labores.
tomando mucho
tiempo.  Revisar para ver si hay metas o trabajos
que pueden ser eliminados o
pospuestos, lo cual permite enfocar las
energías en los trabajos fundamentales
a la solución.

Es necesario detenerse y reevaluar lo que se

está haciendo. Hay varios caminos que se
puede elegir aquí:

 Usar la oposición como punto de

competencia, enrollarse las mangas y
dar una buena pelea.
La solución despertó  Tratar de apaciguar la oposición por
la oposición de la medio de  una explicación más
comunidad. detallada del proyecto, encontrando
puntos en común o consintiendo en
puntos menores.
 Decidir que no es una batalla que se
desee luchar ahora mismo y, por lo
tanto, aplazar la solución o elegir una
diferente.

Surge una nueva y  Evaluar los pros y los contras para

mejor oportunidad.
cambiar a la nueva solución. ¿Qué se
puede perder al cambiar de corriente?
¿Qué se podrá ganar? Si las ventajas
superan los inconvenientes, pues,
¡adelante!
  Si no se está seguro sobre los
resultados probables, se debe pedir
retroalimentación (comentarios o
sugerencias) de los expertos, líderes
locales y/o aquellos afectados por el
problema. ¿Qué piensan ellos?

Hacerse todos los miembros de la coalición las

siguientes preguntas:

 ¿Estamos seguro de que le hemos

dado tiempo suficiente?
 ¿Por qué no está funcionado?
 ¿Puede alguna parte del plan ser
La solución no parece salvado? ¿Cuál de ellas? ¿Podría la
estar funcionado. adaptación del plan ser suficiente para
salvarlo?
 Si finalmente se decide abandonarlo, se
deberían reconsiderar algunas de las
soluciones que antes se habían
rechazado. ¿Tienen ahora más sentido
en vista de la información actual?

PARA RESUMIR
La solución de los problemas es uno de los aspectos más desafiantes de trabajar
efectivamente con un grupo. También es uno de los más gratificantes. Al funcionar
unidos, los grupos pueden superar obstáculos que los individuos han considerado
insuperables. Según nos recuerda Margaret Mead, "No cabe duda de que  un
pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el
mundo, en verdad, es lo único que lo ha logrado”.
Contributor 
Jenette Nagy
Chris Hampton
Recursos impresos
Avery, M., Auvine, B., Streibel, B., & Weiss, L. (1981). Building united judgement:
A handbook for consensus decision making. Madison, WI: Center for Conflict
Resolution.
Dale, D., & Mitiguy, N. Planning, for a change: A citizen's guide to creative
planning and program development.
Dashiell, K.A. (1990). Managing meetings for collaboration and consensus.
Honolulu, HI: Neighborhood Justice Center of Honolulu, Inc.
Interaction Associates (1987). Facilitator institute handbook. San Francisco, CA:
Author.
Lawson, L., Donant, F., & Lawson, J. (1982). Lead on! The complete handbook for
group leaders. San Luis Obispo, CA: Impact Publishers.
Meacham, W. (1980). Human development training manual. Austin, TX: Human
Development Training.
Moore, C. (1987). Group techniques for idea building. Newbury Park, CA: Sage.
Morrison, E. (1994). Leadership skills: Developing volunteers for organizational
success. Tucson, AZ: Fisher Books.
CAPÍTULO 18.- DECIDIR DONDE COMENZAR
SECCION 1.- DISEÑAR INTERVENCIONES COMUNITARIAS
Adaptado de "La realización de investigaciones de intervención: El proceso de
diseño y desarrollo" de Stephen B. Fawcett et al.
 ¿QUÉ ES UNA INTERVENCIÓN?
 ¿POR QUÉ DEBE USTED DESARROLLAR LAS
INTERVENCIONES?
 ¿CUÁNDO DEBE USTED DESARROLLAR UNA
INTERVENCIÓN?
 ¿CÓMO DESARROLLA USTED UNA INTERVENCIÓN?
Usted ha creado un grupo de personas motivadas, inteligentes, que realmente
quieren hacer una diferencia en la comunidad. Tal vez usted desea aumentar los
adultos? la actividad física y reducir los riesgos de ataques al corazón, tal vez
quiere que los niños lean más y mejor en la escuela. Cualquier cosa que quieras
hacer, al final es lo suficientemente claro, pero significa que la - ¡ah, los medios le
están dando pesadillas. ¿Cómo alcanzar ese objetivo su grupo se ha fijado?
¿Cuáles son las mejores cosas que hacer para lograrlo?
En términos generales, lo que estás pensando es intervenir en los entornos de la
gente, haciendo más fácil y más gratificante para las personas a cambiar sus
comportamientos. En el caso de fomentar la actividad física de las personas,
puede proporcionar información sobre las oportunidades, aumentar el acceso a las
oportunidades, y mejorar el apoyo entre pares. Diferentes maneras de hacer esto
son los llamados, con sensatez suficiente, las intervenciones. Intervenciones
integrales de combinar los diversos componentes necesarios para hacer una
diferencia.

¿QUÉ ES UNA INTERVENCIÓN?

Pero, ¿qué es una intervención? Bueno, lo que es puede variar. Puede ser que
sea un programa, un cambio en la política, o una cierta práctica que se convierte
en popular. Lo que es particularmente importante acerca de las intervenciones, sin
embargo, es lo que hacen. Las intervenciones se centran en los comportamientos
de la gente, y cómo los cambios en el entorno puede apoyar a esos
comportamientos. Por ejemplo, un grupo podría tener el objetivo de tratar de
detener a los hombres de violar a las mujeres.
Sin embargo, es claramente insuficiente para difundir mensajes diciendo: "Usted
no debe cometer una violación." Y así, las intervenciones que son más exitoso
intento de mejorar las condiciones que permitan y fomenten los comportamientos
que se produzca. Así que las intervenciones que podrían ser utilizados para
detener las violaciones incluyen:

 Mejorar la iluminación de las calles para hacer más fácil para evitar posibles
atacantes
 Un "viaje seguro", el programa ofrecía paseos en coche para que la gente
no tiene que caminar solo por la noche
 Habilidades de capacitación sobre la violación de fecha y la forma de
evitarlo, por lo que las mujeres practicar la toma de decisiones más cuidado lo
que en las fechas con los hombres que no conocen bien, especialmente en lo
que respecta a consumir alcohol y drogas
 Los cambios de política, tales como fuertes sanciones a las personas que
cometen violaciones, o que simplifican el proceso de una víctima de violación
debe pasar por el autor para llevar a la justicia

Las balas por encima de dar a algunas de las intervenciones de muchos, muchos
que podrían ser realizadas por dicho grupo. ¿Pero cuáles son las ventajas de
utilizar las intervenciones como una manera de llevar a cabo su trabajo de la
comunidad?

¿POR QUÉ DEBE USTED DESARROLLAR LAS

INTERVENCIONES?
Hay muchos grandes ventajas a la utilización de las intervenciones como un medio
para alcanzar sus metas. Algunos son muy evidentes, por lo que algunos tal vez
menos. Algunos de los más importantes de estas ventajas son:

 Mediante el diseño e implementación de intervenciones de una manera

clara, sistemática, puede mejorar la salud y el bienestar de su comunidad y
sus residentes.
 Intervenciones de promover la comprensión de la condición de la que está
trabajando y sus causas y soluciones. En pocas palabras, cuando se hace
algo así, que la gente nota, y la palabra se propaga lentamente. De hecho, tal
intervención puede producir un efecto dominó, lo que provocó a otros a
entender el problema que está trabajando y para trabajar en ellos mismos.
Por ejemplo, un director de la escuela primaria en el medio oeste llamó la atención
la cantidad de estudiantes de tiempo libre sin supervisión tenía tres-seis, cuando
sus padres llegaron a casa del trabajo. Desde visitar a su madre en un asilo de
ancianos, ella lo sabía, también, de la soledad que sienten muchos residentes de
estos hogares. Así que decidió tratar de disminuir ambos problemas mediante el
"Corazón Humanitario" del programa. Los estudiantes fueron a hogares de
ancianos para ver los ancianos después de la escuela una o dos veces a la
semana para visitar, jugar juegos, y las historias de cambio.
Bueno, un reportero se enteró del programa, e hizo un artículo sobre ella en la
portada de la "vida comunitaria" de la prensa local. La respuesta fue tremenda.
Los padres de toda la ciudad a través querían que sus hijos participen, y otros
programas similares se desarrollaron en varias escuelas en toda la ciudad.

 Para hacer lo que ya lo están haciendo mejor. Por último, aprender a

diseñar una intervención adecuada es importante porque es probable que
esté haciendo ya. La mayoría de nosotros trabaja para mejorar la salud y el
bienestar de los miembros de nuestro diseño de la comunidad (o al menos de
ejecución) los programas, o tratar de cambiar las políticas como las leyes
locales o regulaciones de la junta escolar, o tratar de cambiar las cosas que
algunas personas practican regularmente . Gracias a una mejor comprensión
de las teorías detrás de la elección, el diseño y el desarrollo de una
intervención, que mejorará en el trabajo que está haciendo actualmente.

¿CUÁNDO DEBE USTED DESARROLLAR UNA INTERVENCIÓN?

Tiene sentido para desarrollar o rediseñar una intervención cuando:

 Existe un problema de la comunidad o el problema que la población local y

las organizaciones perciben como una necesidad no satisfecha
 Su organización tiene los recursos, la capacidad y el deseo de satisfacer
esa necesidad, y
 Usted ha decidido que su grupo es el más apropiado para lograrlo

El último de estos tres puntos merece una explicación. Siempre habrá cosas que
su organización podría hacer, que muy probablemente se debe dejar a otras
organizaciones o individuos. Por ejemplo, una crisis de voluntariado centro de
asesoramiento puede ser que encuentre que tienen la capacidad de servir como
un refugio para personas que necesitan un lugar para alojarse por unos días. Sin
embargo, esto pondría a prueba sus recursos y tomar el personal y los voluntarios
de fuera de la misión principal de la agencia.

¿CÓMO DESARROLLA USTED UNA INTERVENCIÓN?

Por lo tanto, la gente se moviliza, caliente el café, y ya está listo para rodar. Su
grupo está listo para asumir el tema - usted quiere diseñar una intervención que
realmente va a mejorar las condiciones de la zona. ¿Cómo se empieza?
DECIDIR LO QUE DEBE SUCEDER
Esto podría ser un problema que necesita ser resuelto, como por ejemplo,
"muchos estudiantes abandonan la escuela." Sin embargo, podría ser también una
buena cosa, y usted quiere encontrar una manera de hacer más de lo mismo
sucederá. Por ejemplo, es posible que desee encontrar una manera de convencer
a más adultos a los voluntarios con los niños en edad escolar. En este punto, es
probable que desee para definir el problema en términos generales, como usted
va a aprender más sobre esto en los siguientes pasos. Tenga en cuenta estas
preguntas mientras piensa en esto:

 ¿Qué comportamiento tiene que cambiar?

 El comportamiento de quién tiene que cambiar?
 Si la gente va a cambiar su comportamiento, lo que cambia en el medio
ambiente deben ocurrir para que esto ocurra? Por ejemplo, si quieres que la
gente a reciclar, usted tendrá resultados mucho mejores si hay fácil acceso a
los contenedores de reciclaje.
 ¿Qué cambios específicos debiera suceder como resultado de la
intervención?

Usted no necesita tener las respuestas a todas estas preguntas en este momento.
De hecho, es probablemente mejor para mantener una mente abierta hasta que se
reúnen más información, incluyendo hablando con las personas que se ven
afectados (vamos a llegar a que en los próximos pasos). Pero pensar en estas
preguntas le ayudarán a orientarse y te orienta en la dirección correcta.
UTILICE UN SISTEMA DE MEDICIÓN PARA REUNIR
INFORMACIÓN SOBRE EL NIVEL DEL PROBLEMA.
Usted tendrá que recopilar información sobre el nivel del problema antes de hacer
cualquier cosa para ver si es tan grave como parece, y para establecer un
estándar para la mejora más tarde (o empeoramiento).
 Los instrumentos de medición son:

 Las observaciones directas del comportamiento. Por ejemplo, usted puede

ver si los comerciantes vender alcohol a personas menores de 21 años de
edad.
 Las encuestas de comportamiento. Por ejemplo, el Youth Risk Behavior
Survey de los EE.UU. Centros para el Control y Prevención de Enfermedades
hace preguntas sobre el uso de drogas, actividad sexual sin protección, y la
violencia.
 Entrevistas con personas clave. Por ejemplo, usted puede preguntar acerca
de los cambios en programas, políticas y prácticas que el grupo ayudó a llevar
a cabo.
 Revisión de los documentos de archivo o ya existentes. Por ejemplo,
podemos fijarnos en los registros de la tasa de embarazo en la adolescencia,
el desempleo, o los niños que viven en la pobreza.
El grupo podría revisar el nivel del problema a través del tiempo para detectar las
tendencias - es el problema mejorando o empeorando? También puede obtener
información de comparación - como estamos haciendo en comparación con otras
comunidades, de manera similar?
DECIDIR QUIÉN DEBE AYUDAR A LA INTERVENCIÓN.
En un programa de inmunización en la infancia, sus intervenciones estarían
destinadas a ayudar a los niños. Del mismo modo, en un programa de ayudar a la
gente a vivir de forma independiente, la intervención sería tratar de ayudar a los
adultos mayores o personas con discapacidad. Su intervención no puede estar
dirigida a todos, pero será para toda la comunidad. Por ejemplo, quizás usted está
tratando de aumentar la cantidad de policía para hacer más seguros los parques
locales. Este cambio de política de aplicación de la ley que afectan a las personas
en toda la comunidad.
Por lo general, las intervenciones se centrarán en las personas que se
beneficiarán directamente de la intervención, pero esto no es siempre el caso. Por
ejemplo, un programa para tratar de aumentar el número de padres y tutores que
traen a sus hijos para las vacunas a tiempo beneficiaría a los niños más
directamente. Sin embargo, las intervenciones no contra ellos, ya que los niños no
son los que toman la decisión. En cambio, los principales "objetivos del
cambio" para sus intervenciones podrían ser los padres y los profesionales de la
salud.
Antes de continuar, algunas breves definiciones pueden ser útiles.
Los objetivos del cambio son aquellas personas cuyo comportamiento está
tratando de cambiar. Como vimos anteriormente, estas personas pueden ser -
pero no siempre - las mismas personas que se beneficiarán directamente de la
intervención. A menudo incluyen otros, como funcionarios públicos, quienes tienen
el poder de hacer los cambios necesarios en el medio ambiente.
Los agentes de cambio son aquellas personas que pueden ayudar a que el
cambio ocurra. Algunos ejemplos pueden ser los residentes locales, líderes
comunitarios y políticos. Los que mueven los hilos "los", que son los que pueden
hacer que las cosas sucedan - y que usted definitivamente quiere contribuir a la
solución.
INVOLUCRAR A LOS POTENCIALES CLIENTES O USUARIOS
FINALES DE LA INTERVENCIÓN.
Una vez que usted haya decidido en términos generales lo que debe suceder y
que esto debe ocurrir, usted necesita para asegurarse de que han involucrado a
las personas afectadas. Incluso si usted piensa que usted sabe lo que quiere -
pregunta de todos modos. Para su intervención tenga éxito, no se puede tener
demasiada información. Algunas de estas personas probablemente tendrá un
punto de vista sobre el tema que usted no había pensado.
Además, al pedir su ayuda, el programa se convierte en el suyo. Por ejemplo,
dando a los maestros y los padres de entrada en el diseño de un "éxito escolar" La
intervención, que se "identifiquen" para el programa. Se convierten en orgullosos
de ello - lo que significa que no sólo va a utilizar, sino que también va a apoyarla y
decirle a sus amigos, y la palabra se extenderá.
Una vez más, para obtener ideas sobre cómo encontrar y seleccionar a estas
personas, la sección se mencionó anteriormente en los objetivos y agentes de
cambio puede ser útil.
CON ESTOS CLIENTES, IDENTIFICAR LOS TEMAS O
PROBLEMAS QUE SE TRATAN DE RESOLVER JUNTOS.
Hay un montón de maneras en que usted puede hablar con las personas
afectadas por la información que le interese. Algunos de los métodos más
comunes incluyen:

 El contacto informal de personal - hablando con la gente, y ver lo que tienen

que decir.
 Entrevistas
 Los grupos de enfoque
 Foros de la comunidad
 Las preocupaciones relativas a las encuestas

Cuando usted está hablando con la gente, tratar de llegar a la verdadera cuestión -
la que es la razón subyacente de lo que está pasando. A menudo es necesario no
centrarse en el problema en sí, sino en que afecta a la causa del problema.
Por ejemplo, si desea reducir el número de personas en su ciudad que no tienen
hogar, es necesario saber por qué tantas personas en su vivienda la falta pueblo
decente: ¿Es que carecen de las habilidades adecuadas para conseguir trabajo?
¿Hay una gran población de enfermos mentales que no está recibiendo la ayuda
que debería? Su eventual intervención pueden abordar las causas más profundas,
parecen tener poco que ver con la reducción de la falta de vivienda directamente,
a pesar de que sigue siendo el objetivo.
ANALIZAR ESTOS PROBLEMAS O EMITA EL QUE SE
ABORDARÁN EN LA INTERVENCIÓN.
Utilizando la información que recopiló en el paso cinco, tendrá que decidir en las
respuestas a algunas preguntas importantes. Estos dependerán de su situación,
pero muchas de las siguientes preguntas podría ser apropiado para su propósito:

 ¿Qué factores ponen a las personas en riesgo de (o para proteger contra)

el problema o preocupación?
 ¿El comportamiento de quién (o falta de conducta) que causó el problema?
 ¿El comportamiento de quién (o falta de conducta) mantiene el problema?
 ¿Para quién es la situación en un problema?
 ¿Cuáles son las consecuencias negativas para las personas directamente
afectadas?
 ¿Cuáles son las consecuencias negativas para la comunidad?
  ¿Quién, si alguien se beneficia de las cosas son como son ahora?
 ¿Cómo se benefician?
 ¿Quién debe compartir la responsabilidad de resolver el problema?
 ¿Qué comportamientos deben cambiar para considerar el problema
"resuelto"?
 ¿Qué condiciones necesita cambiar para abordar la cuestión o problema?
 ¿Cuánto se necesita?
 ¿A qué nivel (s) debe ser abordado el problema? ¿Es algo que debe ser
abordado por los individuos, las familias que trabajan juntos, por las
organizaciones locales o barrios, o en el plano de la ciudad, pueblo o entorno
más amplio?
 ¿Será capaz de hacer cambios en el nivel identificado (s)? Esta pregunta
incluye la capacidad técnica, asegurando que tiene suficiente dinero para
hacerlo, y que va a ser políticamente posible.

 ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS .

Cuando haya llegado a este punto, usted está listo para establecer las metas y
objetivos amplios de lo que la intervención va a hacer. Recuerda, en este punto
todavía no ha decidido qué será que la intervención. Esto puede parecer un poco
hacia atrás a su pensamiento normal - pero estamos a partir de la línea de meta, y
le pide que se mueven hacia atrás. Déle un intento - creemos que va a trabajar
para usted.
    En concreto, tendrá que contestar las siguientes preguntas de forma concreta
como sea posible:

 Qué se debe cumplir con la intervención? Por ejemplo, su meta podría ser
para la mayoría de las personas sin hogar que son capaces de sostener
puestos de trabajo lo hacen por el final de la intervención.
 ¿Cuál será el éxito? Si su intervención tiene éxito, ¿cómo lo sabes? ¿Cómo
va a explicar a otras personas que la intervención ha trabajado? ¿Cuáles son
los "benchmarks" o indicadores que muestran que se están moviendo en la
dirección correcta.
 Por último, ¿cuáles son los objetivos específicos que desea lograr? Cuando
usted está escribiendo sus objetivos, sea tan específico como sea posible.
Indique la cantidad de cambio que quieres ver lo que sucederá en los
comportamientos y actividades. ¿Por quién? ¿Para cuándo?

APRENDA LO QUE OTROS HAN HECHO.

Ahora, armado con toda la información que he encontrado hasta ahora, usted está
listo para empezar a concentrarse en la intervención específica en sí. La forma
más fácil para empezar esto es mediante la búsqueda de lo que otras personas en
su situación lo han hecho. No reinventar la rueda! Puede haber algunas "buenas
prácticas" - programas o políticas excepcionales - por ahí que son cerca de lo que
quieres hacer. Vale la pena tomarse el tiempo para tratar de encontrarlos.
¿Dónde buscar enfoques prometedores? Hay un montón de posibilidades, y cómo
su búsqueda exhaustiva será dependerá del tiempo y los recursos que tiene (por
no mencionar el tiempo que se tarda en encontrar algo que te gusta!) Sin
embargo, algunos de los recursos más comunes que usted puede comenzar con
incluyen:

 Vea lo que los ejemplos locales están disponibles. Lo que ha funcionado en

su comunidad? ¿Qué tal en lugares cercanos? ¿Se puede entender por qué
funcionó? Si es posible, hablar con las personas responsables de esos
enfoques, y tratar de entender por qué y cómo hicieron lo que hicieron.
 Busque ejemplos de lo que se ha hecho en artículos y estudios en campos
relacionados. Fuentes podría ser revistas profesionales, como el American
Journal of Public Health, o incluso a veces, las revistas de noticias generales.
También, busque en las intervenciones que se han hecho para los problemas
relacionados con la - tal vez puedan ser adaptados para su uso por su grupo.
Eventos de información y sensibilización, por ejemplo, tienden a ser de
carácter general - que se puede hacer un evento similar y cambiar lo que es
para. Una carrera 5-K puede ser planificado, por ejemplo, para crear
conciencia y fondos para el cáncer de mama, para protestar contra la
destrucción del medio ambiente, y así sucesivamente.
 Las conferencias nacionales. Si es posible, asistir a reuniones o
conferencias nacionales sobre el problema o asunto que están tratando de
resolver puede darle una visión excelente en algunas de las mejores
prácticas? que están ahí fuera.

UNA LLUVIA DE IDEAS POR SU CUENTA.

Tome una hoja de papel y anote todas las posibilidades que se pueda imaginar. Si
usted está decidiendo como un grupo, esto se podría hacer en un cartel fijado a
una pared, para que todos puedan ver las posibilidades - esto a menudo trabaja
para ayudar a la gente viene con otras ideas. ¡Sea creativo!
TRATE DE DECIDIR QUÉ INTERVENCIONES O PARTES DE LAS
INTERVENCIONES HAN TRABAJADO, Y LO QUE PODRÍA SER
APLICABLE A SU SITUACIÓN.
¿Qué puede hacer su organización permitirse el lujo de hacer? Y al darse el lujo,
nos referimos financiera, política, tiempo, recursos y sabio. Por ejemplo, ¿cuánto
tiempo se puede poner en todo esto? ¿El grupo pierde prestigio en la comunidad,
o el apoyo de ciertas personas, haciendo una intervención en particular?
    Cuando usted está considerando las intervenciones realizadas por los demás,
buscar específicamente los que son:

 Apropiado - ¿Coinciden el propósito del grupo?

 Eficaz - ¿Tuvo que hacer una diferencia en el comportamiento y los
resultados?
  Replicable - ¿Son los detalles y resultados de lo que sucedió en la
intervención inicial se explica lo suficientemente bien como para repetir lo que
se hizo? Desafortunadamente, esto no es siempre el caso - "¡Oh, sólo lo
hizo!" M
 Simple - ¿Es lo suficientemente claro para la gente en su grupo a hacer?
 Práctico - ¿Tenemos el tiempo y dinero para hacer esto?
 Compatible con su situación - ¿Se ajusta a las necesidades locales, los
recursos y valores.

IDENTIFICAR LAS BARRERAS Y RESISTENCIAS QUE PODRÍA

VENIR EN CONTRA.
¿Qué obstáculos y la resistencia puede que nos enfrentamos? ¿Cómo se pueden
superar? Esté preparado para lo que pueda venir su manera.
IDENTIFICAR LOS COMPONENTES BÁSICOS Y LOS
ELEMENTOS DE LA INTERVENCIÓN.
Aquí es donde llegamos a las tuercas y los pernos de diseñar una intervención.
En primer lugar, decidir los componentes básicos que se utilizarán en la
intervención. Al igual que las estrategias generales, estas son las cosas generales
que va a hacer como parte de la intervención. Ellos son los "grandes ideas" que
luego pueden ser subdivididas.
Hay cuatro clases de componentes a considerar en el diseño de su intervención.
Ellos son:

1. Proporcionar información y capacitación

2. Aumentar el apoyo y los recursos
3. Modificación de acceso y las barreras
4. Monitorear y dar retroalimentación

 Una intervención integral va a elegir los componentes para cada una de estas
cuatro categorías. Por ejemplo, un programa de mentores para jóvenes pueden
elegir los siguientes componentes:

 Para el suministro de información y la formación profesional, un

componente podría ser la contratación de jóvenes y los mentores.
 Para aumentar el apoyo y refuerzo, un componente podría ser la
organización de las celebraciones entre los participantes del programa.
 Para modificar el acceso y las barreras, un componente podría ser lo que
es más fácil ser voluntario.
 Para el seguimiento y dar retroalimentación, un componente podría ser el
seguimiento del número de jóvenes y voluntarios involucrados.

 A continuación, decida los elementos específicos que componen cada uno de los
componentes. Estos elementos son las distintas actividades que se realizarán
para ejecutar los componentes.
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA LLEVAR A CABO LA
INTERVENCIÓN.
Planificación de la acción se discute principalmente en el  Desarrollo de un Plan
Estratégico, y tiene demasiada información para incluir aquí realmente. Pero,
como un breve recordatorio, cuando está desarrollando su plan de acción, tendrá
que contestar a las siguientes preguntas:

 ¿Qué componentes y los elementos se llevará a cabo?

 ¿Quién debe poner en práctica qué y cuándo?
 ¿Qué recursos y de apoyo se necesitan? ¿Lo que hay disponibles?
 ¿Qué posibles barreras o resistencias que se espera? ¿Cómo van a ser
minimizados?
 ¿Qué personas u organizaciones que necesitan estar informados? ¿Qué
tiene que decirles?

UNA PRUEBA PILOTO DE SU INTERVENCIÓN.

A nadie le gusta caer de bruces, pero, francamente, es mucho más fácil cuando no
hay mucha gente allí para ver, y cuando no hay una gran cantidad en la línea. Al
poner a prueba su intervención en una escala pequeña, usted tiene la oportunidad
de arreglar los errores y volver sobre sus pies antes de que la gente entra en
juego Al hacer su prueba piloto, que tiene que hacer las siguientes cosas:

 Decida cómo la intervención se pondrá a prueba a pequeña escala

 Evaluar los resultados
 Preste especial atención a consecuencias no deseadas o efectos
secundarios que se encuentra al evaluar su trabajo
 Utilizar la retroalimentación de los que intentaron la intervención a
simplificar y perfeccionar el plan.

PONER EN PRÁCTICA SU INTERVENCIÓN.

Si usted ha seguido todos los pasos anteriores, la implementación de su plan de
acción será más fácil. Manos a la obra!
CONSTANTEMENTE MONITOREAR Y EVALUAR SU TRABAJO.
Cuando las ruedas están girando y las cosas parecen estar bajo control,
¡felicitaciones! Se han implementado con éxito su intervención! Pero, por
supuesto, el trabajo nunca se termina. Es importante ver si la intervención está
funcionando, y para "ajustar" y hacer los cambios necesarios.

EN RESUMEN
El diseño de una intervención, y hacerlo bien, no es necesariamente una tarea
fácil. Hay un montón de pasos a seguir, y mucho trabajo por hacer, si vas a
hacerlo bien. Sin embargo, de forma sistemática pasar por el proceso, usted es
capaz de capturar errores antes de que suceda, usted puede estar parado en los
hombros de aquellos que han hecho este trabajo antes de que usted y aprender
de sus éxitos y fracasos.
Contributor 
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Recurso en línea
Community Health Advisor from the Robert Wood Johnson Foundation is a
helpful online tool with detailed information about evidence-based polices and
programs to reduce tobacco use and increase physical activity in communities.
The Society for Community Research and Action serves many different
disciplines that are involved in strategies to improve communities. It hosts a
general electronic discussion list as well as several by special interest.
The U.S. Dept. of Housing and Urban Development features "Success Stories"
and gives ideas for ways to solve problems in your community.
The National Civic League provides a database of Success Stories.
The Pew Partnership for Civic Change offers several resources for promising
solutions for building strong communities.
The World Health Organization provides information on many types of
interventions around the world.
Recurso impreso
Fawcett, S., Suarez, Y. Balcazar, F., White, G., Paine, A., Blanchard, K., &
Embree, M. (1994). Conducting intervention research: The design and
development process. In J. Rothman & E. J. Thomas (Eds.), Intervention research:
Design and development for human service. (pp. 25-54). New York, NY: Haworth
Press.

EJEMPLO # 1: "PARES QUE CUIDAN"  CUADRO DE FONDO

PARA COMPONENTES Y ELEMENTOS
Problema/ Tema a Emparejar a los niños locales con adultos en oportunidades voluntarias
Tratar provechosas.
Factores de Riesgo/ Oportunidades para
Protectores Relaciones más fuertes entre los niños y los
Relaciones de pares mas
Actividades alternativas
Apoyo más fuerte de la
Habilidades
 Mejoría en el rendimiento
Aumento de oportunidades en la vida
Corporaciones, iglesias, escuelas, organizaciones de servicios, adultos, e
Objetivos de cambio
programa, estudiantes, maestros, Agencias Federales y Estatales
Comité Consultivo, Coordinadores del Distrito Escolar, el equipo de
Agentes del Cambio
voluntarios presentes, YMCA, estudiantes desde preescolar hasta el grado d
Componentes Reclutamiento, emparejamiento, actividades
Mercadotecnia, selección, chequeo del fondo, actividades asignadas,
entrenamiento
Cara a
Mentor
Tutor
Amigo
Orientación
Elementos Grupo
Facilitadores para después de la
Grupo de lecturas para la hora del
Programa para la iglesia y la
Actividades
Grupo de apoyo para las adolescentes e
Clínicas de
Día del descubrimiento de la vocación profesional
Medios de comunicación, negocios, iglesias, organizaciones sin fine
Modo/ Contexto de
organizaciones de servicios, gobierno, escuelas, coordinadores de las
Entrega
distrito, localizaciones en viajes de campo

EJEMPLO # 2: "PARES QUE CUIDAN": CUADRO DE  

COMPONENTES  Y ELEMENTOS
Proveyendo Aumentando el Modificando las Monitoreo
información y apoyo y los oportunidades y las Retroalimen
 
entrenamiento en las recursos barreras
habilidades
Componente - Reclutamiento - Celebraciones - Provea oportunidades Dar segu
s - Emparejamiento - Compartir para  servir numero de
Recursos         - Facilitar hacerse jóvenes
- Reconocimiento voluntario
Elementos - Promover el - Celebración -Cambios en las - ¿Cuántas
conocimiento mensual políticas para permitir invertidas
- Selección de -Boletín de noticias flexibilizar el tiempo en voluntarios y
voluntarios de la Agencia el trabajo - ¿Cuántos
- Chequeo de fondo - Artículos del Oportunidades: jóvenes
-Asignación de voluntariado en los involucrados?
- Mentor
actividades periódicos de la
- Tutor
- Orientación ciudad
 -Entrenamiento - Amigo telefónico
- Orientación
vocacional
- Facilitadores para
después de la escuela
- Grupo de lectura en el
almuerzo
- Programa Iglesia-
Escuela
- Actividades sabatinas
- Grupo de apoyo para
adolescentes
embarazadas
- Clínicas de
baloncesto
- Día de
descubrimiento
vocación profesional

EJEMPLO # 3: CUADRO PARA LOS COMPONENTES Y LOS

ELEMENTOS DEL PROGRAMA PARA LA PREVENCIÓN DEL
EMBARAZO EN LAS ADOLESCENTES
Problema/ Tema a El embarazo en la adolescencia es un problema serio en nuestra comunidad
Tratar
Factores de Conocimiento sobre anticonceptivos,
Riesgos/ Acceso a an
Protectores Habilidades
Valores y
Problemas en el hogar (conflictos, disciplinas inconsistentes de
Reprivación económica
Objetivos del Adolescentes, pares, padres y cuidadores, maestros, proveedores de servi
Cambio negocios, y funcionarios elegidos y designados
Agentes del Cambio Pares, padres y cuidadores, maestros, proveedores de servicio, gente
lideres religiosos, y funcionarios elegidos y designados
Componentes Educación sexual, Alianza para desarrollo comunitario, mejorar el ac
anticonceptivos, monitorear las tasas de embarazo en adolescentes, mejora
los pares e incrementar las actividades alternativas
Elementos Ofertar entrenamiento de graduación a los profesores en educa
Oferta de entrenamiento en habilidades para adolescentes para evitar la act
no
Use tablones para anuncios y el periódico escolar para mantener actual
adolescentes en los eventos
Empiece un programa "bolsa marrón" para que las adolescentes pued
 anticonceptivos sin que otros sepan lo que ellas están
Inicie un grupo de apoyo para ayudar a las madres adolescentes a perma
escuelas.
Contexto / Modo de Escuelas, medios de comunicación, negocios, iglesias, organizaciones de se
Entrega

EJEMPLO # 4: CUADRO DE COMPONENTES Y ELEMENTOS

PARA LOS PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DEL EMBARAZO EN
ADOLESCENTES
Providing Enhancing support and Modifying opportunities Monitor
  Information and resources and barriers Feedba
skills training
Componente - Educación Sexual - Proveer apoyo de - Incrementar el acceso - Mon
s pares de anticonceptivos tasas d
- Proveer apoyo de en la ad
individuos influyentes
- Desarrollar alianzas
comunitarias
Elementos - Ofertar - Inicie un grupo de - Inicie un programa -
entrenamiento de apoyo para madres "bolsa marrón" para adolesce
graduación a los adolescentes para adolescentes para la reportan
profesores en ayudara a las madres a compra de abstiene
educación sexual permanecer en las anticonceptivos sin que actividad
Oferta de escuelas otros se enteren que -
entrenamiento en - Establezca un están comprando adolesce
habilidades para programa de tutoría para - Contracepción e reportan
adolescentes para jóvenes en riesgo para información sobre su uso anticonc
evitar la actividad que se puedan poner en deben estar disponible en están
sexual no protegida. contacto con potenciales los lugares donde los sexualm
- Use el tablero de empleadores y adolescentes se reúnen -
anuncios y el oportunidades de trabajo adolesce
periódico escolar para embaraz
mantener actualizados -Reporte
a los adolescentes en embaraz
los eventos especiales para la
en base

EJEMPLO # 5: CUADRO DE FONDO DEL PROYECTO

REVITALIZACIÓN DEL VECINDARIO COMPONENTES Y
ELEMENTOS
Problema/ Tema a Nosotros queremos mejorar la calidad de vida del vecindario por medio
Tratar trabajos, viviendas y educación.
Factores de Riesgo/ Reprivación
Protectores Desorganización
Movilidad
Disponibilidad de sust
Entrenamiento en habilidades
Objetivos del cambio Gente de negocios, residentes (incluyendo jóvenes), funcionarios
designados, proveedores de fondos, instituciones de educación superior
Agentes del Cambio Gente de negocios, residentes (incluyendo jóvenes), funcionarios
designados, proveedores de fondos, instituciones de educación superior
Componentes Entrenamiento de trabajo, disponibilidad de trabajo, reorganización
monitoreo de las carencias de empleo, educación y entrenamiento
Elementos Desarrollar programa de educación para
Extender centros de cuidados de niños a precios
Extienda el acceso de los residentes las computadoras a través de or
comunitarias
Realizar una feria de trabajo
Proveer préstamos para apoyar el desarrollo de pequeño
Terrenos para la apertura a nuevos
Mejorar los incentivos para animar la rehabilitación de las vivienda
Aumentar la limpieza de los jardines, aceras y sola
Construir más vivienda en el vecindario para la clase media y pobre
Modo/ Contexto de Negocios, autoridad en vivienda, escuelas, medios de comunicació
Entrega organizaciones de servicios

EJEMPLO # 6: CUADRO DE LOS COMPONENTES Y ELEMENTOS

DEL PROYECTO REVITALIZACIÓN DEL VECINDARIO
Proveyendo Aumentando el Modificando las Monitización
información y apoyo y los oportunidades y las Retroalimenta
 
entrenamiento en las recursos barreras
habilidades
Componente - Aumentar - Proveer apoyo -Reducir las barreras - Monitoriz
s entrenamiento de para nuevos para ir a trabajar desempleo, ed
trabajo negocios - Reorganizar el uso
- Proveer información - Proveer apoyo de la tierra
sobre a disponibilidad financiero para la
de empleo rehabilitación de
-Aumentar la educación casas
general
Elementos - Desarrollar programa - Proveer préstamos - Crear centros de - ¿Cuál es
de educación para a un  bajo interés cuidados infantiles a desempleo de
adultos para animar la precio razonable - ¿Cuál es el p
- Realizar una feria rehabilitación de las - Extender el acceso a estudiantes de
anual de trabajo casas existentes. las computadoras  a que llegan a
- Desarrollar programas - Construir más través de las obtienen un
 para ayudar a las hogares para las organizaciones equivalente?
personas a obtener su personas de comunitarias - ¿Cuál es el p
diploma equivalente de ingresos medios y - Proveer préstamos estudiantes de
la escuela superior pobres para apoyar el que continua
- Aumentar el número - Instituir  una desarrollo de los más educación
de computadoras en disminución de pequeños negocios  
las escuelas impuestos para - Disponer de terrenos
- Establecer un empleadores que se para los nuevos
programa de internado reubican en el negocios
para estudiantes de la vecindario - Mejorar el sistema
escuela superior público de de
transporte

HERRAMIENTA #1: HOJA PARA EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Las siguientes páginas te permitirán analizar el problema o el tema que tu grupo
quiere tratar. Esta información podrá ser usada cuando vayas al paso 7 en los
"como hacerlo": Fijar metas y objetivos.
                                                         Hoja para el análisis del problema
¿Qué factores
ponen a las 
personas en
riesgo y cuales                                                                                                                                 
los protegen en      
relación al
problema o a lo
que preocupa?
¿El
comportamiento
de quiénes (o la
ausencia de  
comportamiento
) son la causa
del problema?
¿El
comportamiento
de quiénes (o la
ausencia de  
comportamiento
) mantienen el
problema?

¿Para quién esta  

situación es un
problema?  

¿Cuáles son las

consecuencias
negativas para
 
aquellos
directamente
afectados?
¿Cuáles son las
consecuencias
 
negativas para
la comunidad?
¿Quién, si
existe, se
beneficia de que
 
las cosas sean
como son
ahora?
¿Cómo se
benefician  
ellos?
¿Quiénes deben
compartir la
responsabilidad  
para solucionar
el problema?
¿Cuáles
comportamiento
s necesitan ser
cambiados para  
considerar el
problema
"resuelto"?
¿Cuáles
condiciones
necesitan
 
cambiar para
tratar el tema o
el problema?
¿Qué cantidad
de cambio es  
necesario?
¿A qué nivel
debe ser tratado  
el problema?
¿Podrían
ustedes hacer
cambios en los  
nivel (es)
identificados?

HERRAMIENTA #2:
CUADRO DE FONDO PARA LOS COMPONENTES Y ELEMENTOS
Use este cuadro para mirar globalmente la intervención que vas a desarrollar.
Proveyendo información y entrenamiento en las Aumenta
 
habilidades apoyo
Problema/ Tema a Tratar  
 
 

Factores  de Riesgo/  
Protectores  
 

Objeto del cambio  

 
 

Agentes del Cambio  

 
 

Componentes  
 
 

Elementos  
 
 

Modo/ Contexto de Entrega  

 
 

 HERRAMIENTA #3: CUADRO DE COMPONENTES Y

ELEMENTOS
Puedes llenar este cuadro para observar qué componentes y elementos que
podrían ser hechos como parte de la intervención. Llenándolo, podrás notar si hay
alguna brecha en tu plan que necesite ser llenada (Por ejemplo, si tu plan no
tienen ningún elemento relacionado a proveer información y a entrenamientos en
las habilidades, esta brecha será muy visible en este cuadro.)
  Proveyendo información Aumentando el Modificando las Monitoriza
 y entrenamiento en las apoyo y los oportunidades y las
Retroalime
habilidades recursos barreras
 
 
Componente
     
s  
 

 
 
Elementos      
 
 

HERRAMIENTA #4:
DETERMINANDO SI LAS INTERVENCIONES HECHAS POR
OTROS SON APROPIADAS PARA TUS PROPÓSITOS Y
SITUACIÓN
Use este cuadro para ayudarte a determinar si esta intervención en particular que
conoces es correcta para tus propósitos y tu situación.
¿Cuál es la                                                                                                                                     
intervención?  
 
 

¿Es ésta
 
apropiada
para nuestros  
propósitos?
¿Es efectiva?  
 

¿Es  
reemplazable
 
?
¿Es simple?  
 

¿Es práctica?  
 
¿Es
 
compatible
con nuestra  
situación?
Comentarios  
adicionales:
 
 
SECCION 2.- ENFOQUES PARTICIPATIVOS PARA PLANIFICAR
INTERVENCIONES COMUNITARIAS
 ¿QUÉ ES EL ENFOQUE EN LA PLANIFICACIÓN
PARTICIPATIVA?
 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DEL ENFOQUE EN LA
PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA?
 ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DEL ENFOQUE EN LA
PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA?
 ¿CUÁLES SON LOS NIVELES EN LA PLANIFICACIÓN
PARTICIPATIVA?
 ¿CUÁNDO ES APROPIADA LA PLANIFICACIÓN
PARTICIPATIVA, Y CUÁNDO NO LO ES?
 ¿QUIÉNES DEBEN SER INVOLUCRADOS EN EL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA?
 ¿QUÉ TIENES QUE HACER PARA LOGRAR QUE EL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA COMIENCE
Y FUNCIONE?
Todos aquellos quienes en algún momento han trabajado en los servicios de salud
o en los servicios sociales conocen por lo menos un cuento de terror en relación a
una intervención que resultó mal o que ni siquiera funcionó por un minuto. A
menudo, cuando se cuenta la historia, queda claro que los bien intencionados
profesionales a cargo han completamente malentendido o han ignorado algún
hecho fundamental sobre la comunidad o la población determinada a quien va
dirigido. Ya que ellos asumieron que tenían el conocimiento de qué era lo se
necesitaba, ellos planificaron todo por si solos……y fallaron miserablemente.
Por cada cuento de terror, sin embargo, existe una historia sobre una intervención
donde todas las cosas marcharon correctamente. En muchos de estos casos,
puedes observar que el objetivo poblacional-y a menudo también la comunidad
más amplia-fueron incluidas en la planificación de la intervención desde el
principio.
Cuando una organización decide realizar una intervención comunitaria-sea esta un
programa de servicio completo o una campaña de un solo evento para lograr una
meta específica-a menudo ésta puede aumentar las posibilidades de ser exitosa
usando el proceso planificación participativa. En esta sección, exploraremos lo que
es el proceso de planificación participativa, por qué es valioso, sus potenciales
ventajas y desventajas, y cómo usarlo para planificar una intervención efectiva-
una donde todo vaya correctamente.

¿QUÉ ES EL ENFOQUE EN LA PLANIFICACIÓN

PARTICIPATIVA?
Una definición de lo más simple del enfoque participativo es uno en el que todos
los participantes en la intervención tienen voz, ya sea porque estén presentes o
sean representados. Los miembros del personal de la organización que va a
ponerla en marcha, los miembros de la población objetivo, los funcionarios de la
comunidad, ciudadanos interesados, y personas de las agencias involucradas,
escuelas, y otras instituciones deben ser todos invitados a la mesa. Toda
participación debe ser bienvenida y respetada, y el proceso no debe ser
controlado o dominado por ningún individuo o grupo, o por un solo punto de vista.
Esto es el ideal. La realidad puede ser a menudo muy diferente. Algunas personas
podrían no desear estar involucradas-ellos podrían sentir que les lleva mucho
tiempo, o que no tienen las habilidades necesarias. Algunos individuos o grupos
podrían sentirse excluidos o no respetados si no son invitados a participar. El
proceso de planificación puede ser una aprobación mecánica de ideas que ya han
sido desarrolladas. Las opiniones de algunas personas pueden ser escuchadas
más cuidadosamente que las de otros. En algunas de estas situaciones, un
proceso participativo puede causar tantos problemas como el no involucrar a la
gente en absoluto.
La cosa importante a recordar aquí es la palabra participativo. El uso de este
término implica no solamente preguntar la opinión de alguien antes de realizar lo
que vas a hacer de cualquier modo, sino que cada participante se convierta en un
contribuyente importante del proceso de planificación.
Un verdadero enfoque participativo es aquel en el que la perspectiva de cada uno
es considerada. Esto no significa que las personas no puedan desafiar las
suposiciones de los otros, o no puedan argumentar sobre cuál de las estrategias
podría ser la mejor. Esto significa, sin embargo, que las ideas de cada uno son
respetadas, y no se asume que los profesionales o los más formados
automáticamente saben qué es lo mejor. Todos en el momento presente participan
en el proceso de planificación y tiene algún rol en la toma de decisiones.
Este es un punto extremadamente importante. Muchas personas de bajos
ingresos o de minorías sienten que ellos no tienen voz en la sociedad, que ellos no
son escuchados aún cuando se les pida su opinión. La verdadera participación
significa que todos tengan voz, la cual debe ser reconocida.
El reconocimiento también implica tener el suficiente respeto a la opinión del otro
para que les permita discutir. Demasiado frecuentemente, los miembros de
minorías o de bajos ingresos de un grupo de planificación o del consejo de
gobierno son tratados con una condescendencia contraria, como si cualquier cosa
que ellos digan debe ser verdadera y profunda. Un verdadero proceso de
planificación participativa no tan solo debe incluir que todos sean escuchados sino
que también que todos discutan a fondo ideas y metas, y que luchen por nuevos
conceptos.
Para que esto ocurra, aquellos con menos educación y posición social a menudo
necesitarán apoyo extra, tanto para aprender el proceso como para creer que sus
opiniones son importantes y merecen la pena de ser expuestas. Todo esto lleva
tiempo, pero las recompensas son enormes.
 

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DEL ENFOQUE DE LA

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA?

 La participación lleva consigo el sentimiento de pertenencia, y construye

una base fuerte para la intervención en la comunidad. Si las personas son
parte esencial en el proceso de la planificación de la intervención en la
comunidad, entonces esta intervención les pertenecerá. Tendrán un interés
en ella no tan solo como beneficiarios o miembros del equipo o
patrocinadores sino también como sus creadores. Ellos harán lo que sea
posible para ver que su trabajo sea exitoso.
 Asegura que la intervención tendrá mayor credibilidad en todos los
segmentos de la comunidad porque fue planificada por un grupo donde
estaban representados todos los segmentos de la comunidad. Si las personas
saben que otros con experiencias y puntos de vista similares a las suyas
fueron el instrumento para que la intervención haya ocurrido, asumirán
entonces que sus intereses fueron atendidos.
 El tener una mayor diversidad de personas en el proceso de planificación
permite tener un acceso a una más amplia gama de ideas y perspectivas.
 Un enfoque en la planificación participativa evita obstáculos ocasionados
por la ignorancia de las realidades de la comunidad o de la población a la que
va dirigida. Si, por ejemplo, los Musulmanes son parte del proceso de
planificación de una intervención en la comunidad que incluya muchos
seguidores del Islam, ellos sabrán que las reuniones de almuerzo durante el
Ramadán, el mes del ayuno diurno, probablemente no funcionarán. Los
miembros de larga duración en la comunidad sabrán qué cosas han fallado en
el pasado, y  porqué, y pueden evitar que el grupo repita errores pasados.

Un ejemplo del mundo de los negocios: Magic Johnson, el famoso jugador de

baloncesto, es dueño de una cadena de cines en barrios Afroamericanos. En
conversación con los gerentes de los cines, descubrió que las bebidas-Coca
Cola/Sprite/cerveza sin alcohol -no se estaban vendiendo en los puestos de venta.
Johnson inmediatamente ordenó que bebidas más dulces-soda de naranja,
ponche de frutas- se añadieran, y aumentaron las ventas. El sabía, por
experiencia propia, que las bebidas más dulces les recordaban patrones de la
infancia, cuando bebían Kool-Aids.

 Desde el inicio involucra a los actores importantes. Si la intervención

necesita el apoyo de un individuo particular, o de una agencia o grupo en
particular, involucrarlos desde el principio para ser parte de la planificación
asegura su cooperación.
 Puede conceder oportunidades a grupos frecuentemente no escuchados,
enseña a la comunidad que ellos tienen cosas importantes que decir.
 Enseña habilidades que duran más allá del proceso de planificación, y
puede ayudar a mejorar la comunidad a largo plazo. Las personas aprenden a
realizar reuniones, analizar datos, a construir planes estratégicos -dicho en
forma breve, se convierten en recursos y líderes de  la comunidad.
 Puede reunir y establecer lazos entre miembros de la comunidad que de
otra forma podrían normalmente no tener contacto. Tales relaciones-entre las
personas de bajos ingresos y líderes de negocios, por ejemplo-no son tan
solo de apoyo para las intervenciones sino que pueden ayudar a crear
relaciones de larga duración y a romper barreras dentro de la comunidad.
 Un proceso de planificación participativa construye confianza, tanto entre tu
organización y la comunidad y entre los individuos involucrados. Esta
confianza puede servir de base para el futuro desarrollo de la comunidad y la
acción comunitaria.
 Un proceso de planificación participativa generalmente refleja las metas y la
misión de las organizaciones de base y basadas en la comunidad. Con su
apuntalamiento en la colaboración, la inclusión, y la atribución de poder, el
enfoque participativo incorpora los ideales que forman las bases de la
mayoría de las organizaciones de base y basadas en las comunidades.
 Implica respeto para todos en la comunidad, así se fija un estándar para la
participación comunitaria y para otorga poder que otras organizaciones-y la
comunidad en general- puedan sentirse obligados a seguir.
 Lógicamente, un enfoque de planificación participativa debe ser efectivo. El
hecho de que se incluya la visión y las perspectivas de todos los afectados
por la intervención debe funcionar para asegurar que todos los recursos y las
necesidades son identificadas y tratadas, y que todas las consecuencias
indeseadas son minimizadas.
 Finalmente, hace las cosas que deben hacerse. Respeta la inteligencia de
todos, valora las ideas y la experiencia de cada uno, y da a todos una medida
de control. Otorgando poder a la comunidad, y particularmente a la población
objetivo, más que imponer tus propias ideas en la estructura social existente,
tu organización puede dar sustancia a sus ideales. En el análisis final, algún
nivel de enfoque participativo es casi siempre el modo más ético de planificar
una intervención comunitaria.
¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DEL ENFOQUE DE LA
PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA?
Junto con sus ventajas, el enfoque de la planificación participativa también trae
consigo algunas serias desventajas. Es crucial prever y anticiparse a ellas, decidir
cuándo y cómo un enfoque de la planificación participativa puede funcionar en su
caso.

 Un proceso participativo dura más. Un grupo diverso siempre requiere más

tiempo para tomar decisiones y llegar a conclusiones que el tiempo que le
toma hacerlo a un solo individuo o a un grupo pequeño. Puede tomar tanto
tiempo que se pierdan oportunidades, o que se pierda un tiempo valioso que
se podría usar en tratar el problema.
 Algunos miembros de la población objetivo o de la comunidad pueden no
estar de acuerdo con los "expertos" en relación a lo que se necesita. Esto
podría señalar un fallo en el plan propuesto, y reconocer y tratar estos fallos
puede ser difícil. El desacuerdo puede significar también que en la población
objetivo o los miembros de la comunidad simplemente no tienen acceso al
conocimiento o la pericia para entender porque la intervención es de hecho
una buena idea.

A menudo, la parte más difícil en la planificación participativa es lograr que los

"expertos" escuchen de hecho a la gente de la comunidad y a los miembros de la
población objetivo y que tomen sus ideas seriamente. La meta no es la aceptación
automática de estas ideas, pero si una seria discusión de ellas, así como de las
ideas de los profesionales y de los que toman decisiones sobre las políticas. Si se
asume que solo los profesionales tienen algo que ofrecer, no importa quienes
estén sentados en la mesa -el proceso no es participativo. Puede ser difícil, aún
para un destacado facilitador, revertir esta situación.

 Mucha educación puede ser necesaria para ambos, tanto los miembros de
la comunidad y como la organización. Miembros de la población objetivo y de
la comunidad pueden no tener conocimientos técnicos importantes o
experiencia, y podrían necesitar entender alguna teoría o prácticas del
pasado en orden a ver qué es lo que la organización está tratando de hacer.
Algunos podrían necesitar nuevas habilidades en orden a una participación
plena en el proceso de planificación. La organización, por otra parte, podría
necesitar aprender más sobre la cultura local, temas políticos, e historia de la
comunidad con el fin de adaptar la intervención a la comunidad y evitar
errores pasados. Educar a ambos toma tiempo….y el tiempo puede  ser que
no este disponible.
 Un solo individuo puede quebrar todo el proceso, si no se maneja
bien. Alguien que tenga un interés creado en particular, o que esté
convencido de que solo él sabe lo que es conveniente para la comunidad
puede hacer que el proceso participativo sea muy difícil. Manejar esta
situación puede requerir tanto tacto como firmeza.
Un grupo de padres interesados en colocar un programa electivo de educación
sexual en la escuela superior local eran opuestos por un hombre cuyas creencias
religiosas le convencían de que esa era una idea propia de Satán. Los padres le
invitaron a unírseles. Ellos esperaban que al incluirlo, desactivaran algunas de sus
objeciones y terminarían entonces en un programa de compromiso con el cual
todos podrían vivir.
La realidad fue que este hombre estaba tan determinado a minar el proceso, y
estaba tan poco deseoso de jugar con las reglas de civilidad o de justicia, que fue
capaz de hacer imposible el funcionamiento del grupo. En últimas instancias el
grupo se desbarató, y la formación que fue eventualmente implementada-sin un
proceso de planificación participativa- estaba tan diluida que era inútil.

 Puede ser difícil asegurarse de que todas las personas correctas se sienten
a la mesa. Algunas personas claves puede ser que simplemente no estén
interesadas en participar. La existencia de división en la comunidad, una
historia de intentos fallidos en comunicación o en el manejo de los problemas,
la ignorancia de qué grupos o individuos son importantes, o tan solo la básica
desconfianza pueden complicar la tarea de crear un proceso de planificación
participativa. Superar estas barreras, sin embargo, puede tener una profunda
consecuencia positiva en la comunidad a largo plazo.
 Un proceso de planificación participativa necesita paciencia y el
compromiso de parte de todos. Las personas tienen que mantener sus
compromisos en el tiempo, permanecer corteses mientras se discuten temas
en los cuales ellos pueden tener sentimientos fuertes, y que tengan el deseo
de comprometerse. Unas cuantas palabras descompuestas, o que  una
persona o un pequeño grupo de personas claves pierdan el interés puede
afectar a todo el proceso.

Mientras estas desventajas presentan un potencial o un real desafío al éxito del

proceso de la planificación participativa, superarlos podría significar un gran
aumento en la posibilidad de diseñar y de realizar una intervención comunitaria
efectiva.

NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA

Hay varias maneras de considerar la planificación participativa. Como se ha
demostrado en lo discutido anteriormente de las ventajas y desventajas, esta clase
de proceso siempre presenta, aún en el mejor de los casos, un elemento de
compensación entre la eficiencia y la inclusión. La presión del tiempo, las
necesidades de la comunidad, las habilidades y las experiencias de los
participantes, y la naturaleza de la intervención, entre otros factores, ayudan a
imponer la forma actual del proceso de planificación.
Entonces ¿Cuáles son las  posibilidades? ¿Cuán participativo deseas que sea?
David Wilcox en su excelente "Guía para una Participación Efectiva" disponible en
la Web.
  Información - Lo menos que puedes hacer es decirles a las personas lo que
se ha planificado.
 Consulta - Usted ofrece un número de opciones y se retroalimenta
escuchando.
 Decidir juntos - Usted anima a otros a dar algunas opciones e ideas
adicionales, y a unirse para decidir lo mejor para seguir adelante.
 Actuar juntos - No tan solo diversos intereses deciden juntos qué es lo
mejor, sino que construyen una sociedad para realizarlo.
 Apoyar iniciativas comunitarias independientes - Usted ayuda a otros a
hacer lo que ellos quieren - quizás dentro de un marco de subvención, del
asesoramiento y del apoyo provisto por el dueño de los recursos.

Cada uno de estos niveles puede ser apropiado en diferentes circunstancias, o

con diferentes grupos, aunque solo y por encima de todo “decidiendo juntos”
comienzan a ser plenamente participativos en el sentido que este término se usa
en esta sección.

¿CUÁNDO ES APROPIADA LA PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA,

Y CUÁNDO NO LO ES?
Además de lo que puedas sentir como correcto para tu organización y sus
circunstancias, hay unas directrices para cuando este proceso podría ser
apropiado usar cada uno de los niveles de planificación.
Solo-información puede ser apropiada cuando:

 El curso de la acción ha sido ya decidido-por el proveedor de los fondos por

ejemplo.
 Estás simplemente informando sobre algo que ya está en marcha.
 Mantienes a las personas informadas para que tengan el conocimiento para
ser posteriormente parte de un esfuerzo participativo.

Solo- consulta puede ser apropiado cuando:

 Quieres evaluar o mejorar los servicios existentes.

 Las opciones son limitadas, y estás tratando de escoger entre ellas.
 Hay razones técnicas -otra vez, quizás por uno de los proveedores de
fondos – por las cuales solamente ciertas personas o grupos pueden estar
oficialmente involucrados en el proceso de planificación.

Si por cualquier razón, consultas a las personas en la comunidad, debes poner

atención a lo que ellos te dicen. Si simplemente vas a ignorar sus ideas y
recomendaciones, no deberías por ninguna razón consultarles. Ser preguntado
por una opinión para después ser esta ignorada es más insultante y exasperante
que nunca ser preguntado. Por lo menos al final, las personas merecen una
explicación de porqué su consejo no fue seguido.
Decidir juntos puede ser apropiado cuando:

 Es importante que todos se sientan dueños del plan.

 Quieres ideas nuevas procedentes de tantos recursos como sea posible.
 Puedes integrar a la gente a quienes la intervención afectará directamente.
 Hay un compromiso de proveer apoyo durante todo el proceso para quienes
así lo necesiten.
 Hay suficiente tiempo.

En realidad, según hemos mencionado anteriormente, un proceso de planificación

está a menudo limitado por el tiempo de las fechas de entrega de las propuestas,
la gravedad de la necesidad (si los adolescentes están muriendo a diario por
armas de fuego, un programa de prevención de la violencia se necesita
implementar lo más rápido posible), los requisitos de otros socios o proveedores
de fondos, etc. El truco es balancear la participación y la restricción del tiempo y
tratar de usar el nivel más alto de participación dentro de las circunstancias.
Actuar juntos puede ser apropiado cuando:

 La intervención será más eficaz que si esta fuera puesta en marcha por una
entidad única.
 Existe un requisito del proveedor de fondos de supervisión por parte de  la
comunidad.
 Hay compromiso de desarrollar una sociedad verdadera.
 Todos se benefician de actuar en conjunto.
 Una meta de la intervención es la eventual toma del liderazgo o el
aprendizaje de las habilidades de liderazgo por la población objetivo y/o otros
miembros de la comunidad.

La palabra "sociedad" implica una relación de iguales, donde cada uno tiene voz
igual, y donde el poder y la responsabilidad son igualmente compartidas. Crear tal
relación, incluso en circunstancias donde todos verdaderamente la desean, no es
ni una tarea fácil ni rápida. Toma tiempo, compromiso tanto con el proceso como
con el producto final (la sociedad), y la buena voluntad de ventilar y trabajar los
desacuerdos y las diferencias filosóficas. Si no estás dispuesto a entregarte al
desarrollo de una sociedad verdadera, actuar en conjunto podría ser solamente
una meta futura para tu organización y su comunidad.
Apoyar iniciativas locales puede ser apropiado cuando:

 Hay compromiso para otorgar poder a la comunidad.

 La comunidad tiene el deseo y por lo menos tiene algunas de las
herramientas para iniciar y dirigir una intervención exitosa.
 Hay compromiso de dar entrenamiento y apoyo cuando sea necesario.
 Tu organización solo puede brindar apoyo, o solo puede dirigir la
intervención por un corto periodo de tiempo.
Mientras tratas de determinar cual es el nivel de participación correcto para tu
situación, considera esto: Un proceso de planificación participativa tiene el
potencial de convertirse en una farsa, propuesto solo para convencer a la
comunidad de que un proceso participativo se está llevando a cabo.
Un educador de adultos relató una conversación que sostuvo con su suegro, quien
trabajaba en la factoría de uno de los mayores constructores de autos de Detroit.
La compañía había iniciado una Gestión de Calidad Total, y había reorganizado a
los trabajadores de la factoría en equipos. Cada equipo incluía trabajadores de
cada uno de los pasos del proceso de producción y eran responsables de construir
un coche completo desde el principio hasta el final. Aún más, se suponía que cada
equipo era capaz de cambiar los procedimientos para hacerlos más eficientes o
más fáciles y así mejorar la producción a través del conocimiento y la habilidad de
los miembros de cada equipo.
Conociendo que su suegro fue por mucho tiempo un activista sindical y socialista,
el hombre m ás joven dijo “Eso debe ser maravilloso”. Los trabajadores tienen
algún control sobre la producción. El suegro, sin embargo, rápidamente rompió el
encanto “No, es igual a como ha sido siempre, exceptuando que ahora ellos nos
hacen asistir a reuniones donde les decimos lo pensamos para que ellos mas
tarde nos ignoren. Nada ha cambiado. Ellos escuchan las propuestas solo para
poder decir al público que están haciendo algo diferente”.
Hay también algunas guías generales para cuándo el proceso participativo puede
no ser apropiado en absoluto, incluyendo:

 Cuando simplemente no hay tiempo. Por ejemplo, una propuesta debe ser

escrita inmediatamente, o quizás, una situación-violencia juvenil, -ha
alcanzado proporciones críticas que deben ser tratadas de inmediato. En
tales circunstancias, puede ser posible, una vez hecho, hacer un poco de
planificación participativa, bien sea para realizar algunos ajustes a la
intervención o para planificar la siguiente fase.
 Cuando una comunidad está tan fuertemente dividida, que se hace
imposible reunirlos a todos- o a  algunas - de las facciones rivales en la
misma mesa.
 Cuando no hay modo de dar apoyo apropiado - facilitación, estructura, etc.
– para el proceso.
 Cuando la población objetivo simplemente no está interesada en participar,
y solo desea que la organización se ocupe de ello. Una meta puede ser lograr
que ellos se interesen, pero esto podrá ser parte de la intervención, mas que
una parte del proceso de planificación.
 Cuando la intervención descansa en un tipo de conocimiento técnico que la
población objetivo o los miembros de la comunidad simplemente no tienen.
 Cuando involucrar a todos o a la mayoría de los interesados no es
logísticamente posible, debido a la distancia, tiempo u otros asuntos.
 Cuando la limitaciones en la financiación o los reglamentos de los
proveedores de fondos no lo permiten.
  Cuando no hay confianza entre tu organización y la comunidad. Esto puede
ser porque la organización es nueva y no ha sido probada, o por la historia
pasada. En las últimas circunstancias, es importante reestablecer la
confianza, pero tal vez no sea posible de lograr antes del momento en que
sea necesario planificar la intervención.

¿QUIÉNES DEBEN SER INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA?
La respuesta ideal aquí sería todo aquel que esté afectado por el proceso de
intervención, pero esto es rara vez es posible, o incluso deseable. Podrás hablar
con miles de personas, demasiados para un proceso efectivo de planificación. En
verdad, debe existir  una representación fuerte y efectiva de todos los
involucrados, incluyendo:
LOS "OBJETIVOS DEL CAMBIO"
Al cual se refiere la Sección 1 de este capítulo, i.e. las personas a quienes va
dirigido o a quienes intenta beneficiar. Esto podría ser muy específico (ej. madres
adolescentes, para un programa de entrenamiento en el empleo dirigido a padres
adolescentes) o muy general (a la comunidad como un todo, para la prevención y
el cese del fumar en una iniciativa dirigida a todos en la comunidad). En realidad
hay dos grupos a considerar aquí.

  Miembros de la población objetivo, tanto aquellos en que la intervención se

enfoca de forma específica, como otros con los que comparten cultura, edad,
lengua, u otras características.
 Personas que la comunidad considera como importantes formadores de
opinión. Pueden ser miembros de la población objetivo en si, o bien forasteros
- del clero, consejeros, antiguos miembros de la comunidad quienes ahora se
mueven en los círculos de poder, políticos, etc.- personas en las cuales la
población objetivo confía y cree.

LOS "AGENTES DE CAMBIO"

A los que se refiere la Sección 1 de este capítulo, ej. Las personas que hacen o
influyen en las políticas o en la opinión pública. Estos incluyen los actuales
responsables de las políticas, pero también abarcan personas influyentes en la
comunidad completa, quienes pueden ayudar o bloquear una intervención ya sea
por su apoyo o por su oposición.
Políticos

 Funcionarios locales elegidos o designados.

 Funcionarios estatales o federales elegidos o designados, quienes tengan
influencia en la comunidad o sobre el  tema al cual va dirigido la intervención.
Si los funcionarios elegidos deciden involucrarse en su planificación, ellos a
menudo envían ayudantes a representarles. Esto puede ser preferible a la
asistencia misma del funcionario, ya que los ayudantes a menudo tienen gran
influencia sobre sus jefes, y hay mayor probabilidad de que estos tengan tiempo
para una participación plena.

 Los jefes de los organismos públicos locales (las beneficencias por

ejemplo) quienes realmente controlan las políticas en la comunidad. Si ellos
se involucran desde el principio, pueden dirigir las normas o de algún modo
alterar los procedimientos para facilitar la intervención.
 Profesores universitarios o investigadores locales, quienes son vistos como
expertos en el tema en cuestión.

PERSONAS INFLUYENTES DE LA COMUNIDAD

 Miembros de la comunidad empresarial. Hay muchas buenas razones para

involucrar a la comunidad empresarial: Ellos tienen tendencia a ser prácticos,
a menudo una cualidad de mucha ayuda. Tienden también a ser
conservadores, de modo de que si apoyan el esfuerzo, su credibilidad -y
como resultado de ello la misma intervención - pueda ser aceptada entre los
otros elementos conservadores de la comunidad. Ellos son a menudo
directamente afectados por temas tales como el analfabetismo, la salud de los
empleados, seguros, el medio ambiente, etc., y por lo tanto pueden ver
rápidamente la necesidad de una intervención. Por último pero no así menos
importante, tienen acceso al dinero, el cual puede ser importante para el
sostenimiento de la intervención en el tiempo.
 La comunidad de la Fe y el Clero. En muchas comunidades, el sacerdote
tiene mucha influencia, y muchos ven su participación en el trabajo
comunitario como parte de su misión espiritual. Los grupos basados en la Fe,
por su unidad, su sentido de propósito, y sus valores morales pueden ser una
fuerza poderosa en la comunidad.
 Líderes naturales, aquellos a quienes las personas respetan y escuchan.

Una coalición comunitaria tenía como miembro fundador a un veterano quien

había sido derribado siendo piloto de combate en Vietnam. Cuando regresó a su
hogar, el pueblo completo observó como a través de meses angustiosos, aún
sufriendo mucho dolor, el aprendió a caminar y a funcionar a pesar de lesiones
muy severas, las cuales creían que lo iban a confinar a una silla de ruedas de por
vida. El era un hombre ordinario sin riqueza o posición social, pero tenía una gran
credibilidad en la comunidad.

 Los medios de comunicación, u otros que tenga plataforma pública.

 Directores o miembros de otras organizaciones afectados por el problema o
el tema. Muchas de estas personas pueden ser muy respetas o muy
conocidas en la comunidad.
Una intervención comunitaria puede involucrar un número de organizaciones,
agencias públicas y servicios, y otros grupos. Una iniciativa de la comunidad para
ofrecer tratamiento a los drogadictos, por ejemplo, puede involucrar, entre otros:

 Escuelas
 Policías
 Hospitales, clínicas, y organizaciones locales para preservar la salud.
 Servicios para Jóvenes
 Centros de Salud Mental
 Terapeutas privados
 Creadores de Empleo
 Camino Unido

MIEMBROS INTERESADOS DE LA COMUNIDAD EN GENERAL.

Esto podría incluir padres, jóvenes, personal de escuelas, por ejemplo, para una
intervención para tratar con jóvenes. Muchos adultos de la tercera edad tienen el
tiempo, el deseo y la experiencia para ser excelentes voluntarios de la comunidad.
Personas con un interés personal o profesional en el tema pueden desear
participar también -padres cuyos hijos han tenido problemas con las drogas,
estudiantes graduados, doctores o maestros jubilados.
MIEMBROS DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN:
Administradores y personal, voluntarios, los actuales participantes, miembros de la
dirección, y simpatizantes.

¿QUÉ NECESITAS PARA LOGRAR QUE EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA FUNCIONE?
RECLUTAR INTERESADOS
El primer paso evidente para empezar un proceso de planificación participativa es
encontrar a las personas que participarán. Algo de esto se basa simplemente en el
trabajo en red y trabajo de campo a la antigua usanza, pero hay un proceso lógico
que también lo acompaña.
Identifique a los interesados.
¿Cómo definirías a las personas que están interesadas? La lista de posibles
participantes dadas anteriormente en esta sección es un lugar para iniciar. Tus
intervenciones puede ser que no los necesiten a todos o quizás a muchos de
estos grupos o individuos. Para determinar quienes deben participar, la pregunta
para hacerse es "¿Quiénes serán los directamente afectados por la intervención?"
La respuesta aquí puede variar ampliamente, depende de la naturaleza de la
intervención. Si a los contribuyentes se les pedirá que paguen directamente por
ella - a través de los impuestos de la propiedad, por ejemplo, como habrá muchos
programas escolares - entonces tanto los funcionarios de la comunidad como los
contribuyentes ordinarios deben tener voz en esto. Si a la policía u otros
empleados de la comunidad se les pedirá que tomen otras tareas extra o que
cooperen en un modo específico para hacer que la intervención funcione, estos
deben ser incluidos en la planificación.
 
Estos deben siempre incluir, como mínimo, algunos de los miembros del equipo y
Directivos de la organización, y de la población objetivo. En forma general, tiene
sentido incluir a los miembros de la comunidad, especialmente si:

 La intervención necesita apoyo comunitario o participación de la comunidad

para tener éxito.
 La intervención puede afectar la comunidad como un todo.
 Se le ha pedido a la comunidad hacer cambios que en algún modo -en sus 
actitudes, comportamientos, planteamientos, estatutos, etc.

Incluso si la comunidad no es una parte interesada, tiene sentido involucrar a

miembros de la comunidad en el proceso de planificación. Toda intervención
necesita un cierto nivel de apoyo comunitario para ser exitosa. La participación
comunitaria en la planificación ayudará a asegurar ese apoyo.
Incluso si la comunidad no es una parte interesada, tiene sentido involucrar a
miembros de la comunidad en el proceso de planificación. Toda intervención
necesita un cierto nivel de apoyo comunitario para ser exitosa. La participación 
comunitaria en la planificación ayudará a asegurar ese apoyo.
Haga correr la voz.
Si tu proceso está destinado a ser lo más inclusivo posible entonces debes utilizar
el mayor número de vías posibles para informar a la comunidad sobre este
-comunicados de prensa, artículos de periódicos, folletos, carteles, anuncios de
servicios públicos (ASP) en la radio y la televisión así como también la
presentación en la comunidad, contacto personal  (cara a cara o por teléfono),
correo, etc. Si solo informarás a grupos comunitarios específicos, comienza con
las personas de los grupos que ya conoces. Ellos te ayudaran a hacer llegar la voz
a sus amigos y a sus conocidos, quienes a su vez la continuaran pasando.
Además te podrán ayudar a decidir donde colocar más informaciones donde la
población objetivo pueda encontrarlos.
Asegúrese de que su mensaje sea simple y claro, y en un lenguaje que sea
entendible por la comunidad. Esto significa tanto usar un español llano y
comprensible, y usar otros idiomas hablados por la comunidad. Los mensajes
probablemente necesiten estar en los dos idiomas, inglés y español, por ejemplo,
o en varios idiomas con la finalidad de llegar a todo el mundo.
Asegúrese también de que el mensaje aparezca en los lugares donde será visto u
oído por aquellos a quienes va dirigido. Supermercados, lavanderías, cafeterías,
estaciones de radio y televisión para las minorías lingüísticas, agencias
particulares, etc., pueden ser buenos lugares para colocar el mensaje.
CONVOCAR EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
Escoja a alguien para convocar el proceso.
Independientemente de lo que pueda suceder después, alguien debe convocar a
la gente y realizar la primera reunión. Si la persona es identificada  como de un
grupo en particular, entonces ese grupo en particular será visto como si estuviese
a cargo del proceso de planificación. Dependiendo de la comunidad, puede ser
importante pensar cuidadosamente quien debe ocupar esa posición.
Algunas veces es mejor encontrar a alguien de fuera del grupo - a menudo un
funcionario electo u otra figura de respeto - para dirigir la primera reunión. Este
tipo de elección tanto da credibilidad a la intervención y la identifica tanto como un
esfuerzo de la comunidad como de una organización en particular.
En una situación donde un grupo de base diversa ha iniciado el proceso, puede
tener sentido que la convocatoria sea hecha por el grupo. El presidente de ese
grupo podrá entonces ser el que convoque la reunión. En otros casos
-particularmente donde la organización necesitará un gran apoyo comunitario para
hacer que funcione- puede tener sentido presentar la intervención como un
proyecto de tu organización. En estas situaciones, un presidente de la Junta
Directiva o un director serían la elección lógica para convocar el proceso de
planificación.
Celebra una reunión inicial.
Una reunión inicial puede estar abierta para una gran cantidad de gente (por
ejemplo, toda la comunidad, la totalidad de la población destinataria) o a un grupo
más pequeño (un representante de cada una de las agencias y organizaciones,
algunos miembros seleccionados de la población destinataria, etc.). El tiempo, el
lugar y el estilo de esta reunión son importantes para asegurar que las personas
estén deseosas de participar y en el proceso que sigue. Algunas cosas que
puedes hacer para ayudar a que sea exitosa:

 Antes de la reunión, trata de invitar de forma personal a tantas personas

como puedas. Es más probablemente que las personas asistan si conocen
que alguien está interesado en que ellos estén ahí.
 Planifica el horario de la reunión de acuerdo a la conveniencia de aquellos
que van a asistir mas que en lo que le conviene a la organización. Noches,
fines de semana - incluso realizar dos o más reuniones en horarios diferentes
- hace posible la participación de más personas.
 Realiza la reunión en el lugar más conveniente y confortable para todos los
involucrados. Si la comunidad está divida en facciones, escoge un lugar
neutral en todos se sientan “seguros”. Si no es un problema, escoge un lugar
que sea relativamente fácil de encontrar y llegar para todos (en autobús,
donde haya mucho aparcamiento, igualdad de conveniencia para varios
vecindarios, localizado en la parte central del área rural, etc.).
 Proporcione alguna comida y bebida. La presencia de la comida reduce la
formalidad y hace las cosas más cómodas.
  Evalúa cuidadosamente quien dirigirá la reunión (consulte arriba). Esta
elección puede determinar cuantas personas desean involucrarse en el
proceso de planificación.
 Si la comunidad es multilingüe, asegúrese de tener un traductor presente o
de presentar todo en varios idiomas para que todos se sientan incluidos.
 Planifique las actividades de forma que todos en la reunión tengan la
oportunidad de ser escuchado, tanto en el grupo grande como en pequeños
grupos. Le pediste a las personas asistentes que participen en el proceso de
planificación: ellos deben observar desde el principio cuán serio eres en
relación a esto, y que sus ideas serán tomadas seriamente.
 Al final de la reunión, debe existir un claro próximo paso, y todos deben
saber cuál es. Nada desvía más el proceso de planificación participativa que
generar entusiasmo y luego dejarlo sin ningún lugar a donde ir.

MANTENER EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Una vez el proceso de planificación ha iniciado, tiene que ser mantenido. Los
participantes tiene que continuar interesados, se debe de proveer el apoyo cuando
sea necesario, los conflictos tienen que ser resueltos, los métodos tienen que ser
concebidos para mantener el proceso razonablemente eficiente, las metas y los
plazos deben ser establecidos, etc.
 Escoja a alguien para guiar el proceso de planificación.
Alguien -de hecho, generalmente el director o el administrador de la organización
que va a dirigir la intervención, pero podría ser el Director de la Junta Directiva, un
facilitador externo, o un miembro de la comunidad- debe supervisar lo que esta
ocurriendo y asegurarse que nada destruya lo planificado. Encontrar la persona
correcta para ocupar este puesto es extremadamente importante. El tiene que ser
capaz de comunicarse bien con todos los involucrados, poder ver el panorama
general así como también los detalles, y manejar con cortesía los problemas
interpersonales y de logística. (Es por eso que un facilitador externo algunas veces
es una buena inversión.)
Decide quien emitirá la aprobación definitiva de un plan.
Si, como ocurre a menudo, la planificación actual es hecha por un grupo
relativamente pequeño, existe usualmente un mecanismo para hacer que plan sea
aprobado por una mayoría u órgano rector. Este órgano puede tomar varias
formas:

 Una reunión de todos los interesados

 Un grupo diverso elegido para supervisar la intervención
 Una reunión de la comunidad
 La Junta de la organización
 Un grupo muy pequeño- el director y el presidente de la Junta, por ejemplo,
o incluso solo uno de ellos.
Determine por cuanto tiempo el proceso de planificación será realizado.
La planificación que deseas hacer puede ser para una única iniciativa o una
campaña, podría abarcar años de colaboración trabajando con una población
grande y diversa. Si el grupo de planificación está destinado a continuar, ya sea
para realizar la supervisión del plan definitivo, o para continuar desarrollando y
cambiando la intervención según las circunstancias y las necesidades de la
comunidad cambien, un enfoque participativo en curso puede ser aún más
importante para el éxito de la intervención.
Cuan bien mantengas el proceso una vez ha iniciado es tan importante para su
éxito como lo es la forma como lo comienzas. Recuerda que el proceso de
planificación en si mismo es solo un comienzo.

RESUMEN
Un proceso de planificación participativa- uno en el cual los interesados estén
involucrados -es a menudo la forma más efectiva e incluyente de planificar una
intervención comunitaria. Un proceso participativo provee a la comunidad de un
sentido de pertenencia y de apoyo a la intervención, información sobre la historia
de la comunidad, políticas, y pasados errores, y respeto y voz para todos.
También toma tiempo, cuidado, respeto mutuo, y compromiso.
Con la finalidad de dirigir este proceso bien, debes considerar cuidadosamente
cual nivel de participación es el más adecuado dentro de las circunstancias. Debes
identificar a los interesados, y asegurarte de que todos se reúnan, usando las
técnicas de comunicación diseñadas para lograrlo.
Debe tenerse cuidado al poner el proceso en curso. La persona y los métodos
escogidos para convocar pueden ambos enviar mensajes sobre cuales son tus
intenciones, y tiene un gran efecto sobre cuáles y cuántos participantes atraerás.
Por último, el proceso debe mantenerse en el tiempo, de modo que el impulso no
se pierda. Si puedes manejar un proceso de planificación que cumpla con estos
requisitos, lo más probable es que vas ha lograr una  intervención comunitaria con
éxito, una que realmente funcione y cumpla con las necesidades de la comunidad.
Contributor 
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Enlaces y artículos sobre la participación y muchos otros tópicos
relacionados al activismo y el desarrollo comunitario. Mucho material
relacionado con temas medioambientales, pero también abundante información
general y materiales de otras áreas. Consulte el motor de búsqueda en la parte
superior de la página, marcada como “Seleccione otra área de interés.” Un gran
recurso.
Increased Focus on "Participatory" Planning. Artículos cortos sobre la
participación y sus ventajas.
El Libro de Participación del Banco Mundial. Mucha información, con ejemplos
de desarrollo internacional.
La participación efectiva de las minorías étnicas en la planificación
participativa (Experiencia de Yunnan, China) por Dr. Hermann J. Tillmann. Un
análisis de la planificación participativa y algunas de las dificultades a las que se
enfrenta.

EJEMPLO: ENFOQUES PARTICIPATIVOS PARA PLANIFICAR

INTERVENCIONES COMUNITARIAS
Phil Rabinowitz relata una experiencia con la planificación participativa en su
trabajo como Director Ejecutivo del Proyecto de Alfabetización basado en la
comunidad, el cual sirve a tres condados en Massachussets.
En 1995, el Departamento de Educación de Massachussets ofreció una
subvención de tres años a las comunidades para que trataran de alcanzar y
ayudar a familias con hijos de tres años o menos. La idea era que al proveer los
servicios a las familias con niños en riesgo, las comunidades podrían estar en
condiciones de evitar algunos de los problemas que estos podrían tener más tarde
cuando estos vayan a la escuela. La Solicitud de Propuestas (SDP) tiene un
número de requisitos, el principal es tener una junta supervisora que incluya
personas de todas las partes de la comunidad quienes podrían estar involucrados
con familias -escuelas, centros de asistencia diurna, hospitales y otros servicios de
salud, servicios sociales, padres, gobierno municipal, etc.
El gran condado del oeste rural de Massachussets, Hampshire, tiene varios
institutos y el campus principal de la universidad estatal. A instancias de su
Coordinador de Servicios Humanos, el Condado de Hampshire decidió solicitar
como un condado, y obtuvo el permiso de hacerlo. Esta decisión hizo el proceso
de solicitud mucho más complicado, ya que el Director y la agencia convocadoras
del proceso debían ponerse en contacto e involucrar a las personas adecuadas de
20 o más pueblos dispersos en mas de varios cientos de millas cuadradas.
Menos de 10 días después de que la SDP fuera aprobada, yo, como director de un
programa de alfabetización que funcionaba en el Condado de Hampshire, asistí a
una reunión con muchos directores de escuelas y consejeros, tres doctores, dos
administradores de hospitales, tres padres, el director de un centro de asistencia
diurna, una agencia de salud mental, un refugio de mujeres maltratadas, una
agencia que dirige un refugio para indigentes, un programa de embarazadas y
padres adolescentes, un servicio de información y de remisión, y la agencia de
lucha contra la pobreza, y representantes del Departamento de los Servicios
Sociales, la oficina de beneficencia del condado, La Oficina para la Infancia, el
Departamento de Discapacidad Mental, y otras agencias estatales y locales del
estado, así como el Coordinador de los Servicios Humanos del Condado.
Estuvimos durante más de dos productivas reuniones reflexionando y planificando
la propuesta para la subvención, la cual después fue escrita por un administrador
de la agencia para la lucha contra la pobreza. Usando las ideas de casi todos los
del grupo, la propuesta, más que concentrarse en un programa específico, prevé
una intervención que abarcó apoyar a los padres en cualquier forma que ellos
necesiten. Creó una red de seguridad para los padres y los niños que se extendía
por todo el condado, e incluía tanto servicios específicos como generales y
actividades. En resumen, era una intervención diseñada para todo el condado,
más que para una sola comunidad, y una que reconocía que las necesidades de
los padres en el condado eran variadas y en cambio constante.
Para gran sorpresa de todos, nuestra propuesta fue una de las pocas financiadas
a través del estado. Nuestra propuesta fue la única  que estaba dirigida a más de
una comunidad, pero que tenía apoyo amplio del condado y todos estaban
comprometidos a hacer que funcionara. El grupo que se reunió a escribir la
propuesta acordó permanecer juntos y servir como la junta de supervisión, y el
centro de información y referencia albergó el coordinador del programa y sirvió
como un centro de referencia para los temas relacionados con la subvención.
El programa de subvención funcionaba en dos niveles. En un nivel, se dirigían
actividades y programas en diferentes áreas del condado - a menudo ligados a un
trabajo ya existente de la agencias del condado, escuelas, hospitales, y similares
-adaptado a las necesidades de las familias con hijos menores de tres años. Algo
de dinero de la subvención se usó para alcanzar a las familias, en forma particular
aquellas que mas frecuentemente son desatendidas, para animarlos a asistir.
Entre las actividades y programas se incluyó una celebración semestral de
vacunación (una feria con payasos, refrescos, y entretenimientos donde los niños
podían tanto ser vacunados como sus caras ser pintadas, clases pre y post
natales, preparando a los padres para la paternidad en uno de los hospitales.
La mayor parte de la subvención, sin embargo, se dirigía a la satisfacción de las
necesidades expresadas directamente por los padres y los proveedores, y hacia
crear y mantener una red flexible de servicios integrados y de apoyo para las
familias que podía ser activado cuando aparecía una necesidad o un problema.
Una pequeña cantidad de la subvención fue usada por ejemplo para ejecutar un
“servicio de taxi” de conductores voluntarios quienes ayudaban a los padres que
no tenían forma de transportarse (recuerde, esta es un área rural donde la tienda
más cercana o el centro de la población puede ser de diez o más millas de
distancia), para ir a las citas con el pediatra o la oficina de beneficencia, hacer las
compras, o ir a buscar a los niños a la guardería.
La junta se reúne oficialmente cuatro veces en el año, y un pequeño grupo de
ellos se reúnen un poco más a menudo para trabajar los detalles específicos de
una actividad nueva o una que ya se está llevando a cabo. Más importante, las
organizaciones involucradas trabajaron aún más juntos y de forma más precisa en
el modo de satisfacer las necesidades mutuas de los participantes, y a tratar de
reducir su enfoque a los temas específicos de niños pequeños y sus familias.
Un buen ejemplo de cómo una subvención trabajó en su mejor forma se observó
en mi programa de alfabetización de adultos. En uno de los sitios del Condado de
Hampshire, una estudiante femenina justo tuvo su hijo, el cual con frecuencia
llevaba a la clase. El profesor, padre de dos niños pequeños, estaba muy
preocupado por el bienestar del niño, quien ya estaba siendo alimentado con
sólidos a la edad de dos meses, y quien era ignorado por largos periodos de
tiempo. Finalmente el profesor decidió que ya debía intervenir.
El habló con la madre, a quien le explicó que él estaba preocupado por el niño, y
que él quería que ella recibiera ayuda si quería continuar en el programa de
alfabetización. En lugar de simplemente dejar que ella por su propia cuenta
buscara asistencia, el fue capaz de ponerla en contacto directamente con un
pediatra, un programa para la crianza de los hijos, WIC (programa de nutrición
para niños), asistencia en la transportación, y otras ayudas, todo esto lo arregló a
través de las conexiones establecidas por la subvención. La acompañaba en las
primeras reuniones, y la delegó a personas específicas quienes el sabía podrían
establecer relaciones con ella y le ayudarían durante todo el proceso de
aprendizaje para cuidar mejor de ella y de su hijo.
Lejos de estar resentida, la mujer le dio la bienvenida a la ayuda, y el profesor casi
inmediatamente notó una marcada mejoría en el modo que ella cuidaba a su bebé.
Además, tanto la madre como el niño estaban ahora recibiendo los servicios
básicos- chequeos médicos regulares, ayuda para una apropiada nutrición- que
los ayudaría a mantenerse saludables por más tiempo. Las vidas de esta madre y
de su bebé fueron, de algún modo, salvadas por la red de seguridad que la
subvención estableció en el lugar. Y a la flexibilidad de esa red fue hecha posible
por el proceso de planificación que fue originado por la propuesta original de la
subvención.
El Departamento de Educación había estado bastante dudoso cuando el Condado
de Hampshire hubo sometido una propuesta amplia para el condado, y lo financió,
por lo menos en parte, para ver lo que sucedería. El programa del Condado de
Hampshire fue de hecho uno de los más exitosos del estado. La participación en la
subvención fue real y permanente y – quizás lo más importante – finalmente
involucraba a las personas más preocupadas con el tema.
Aunque continué, como director de mi programa de alfabetización, asistiendo a las
reuniones de la junta, también me aseguro de que los profesores quienes dirigen
nuestros programas en los lugares del Condado de Hampshire se involucren, y
que sus voces sean escuchadas en las planificaciones y en las sesiones del
comité. Otros directores de programas hicieron igual, así que para el tiempo en
que dejé mi programa, aproximadamente dos o tres años después, la mayoría del
trabajo del programa de subvención era realizado por los miembros de la
comunidad y por miembros del equipo de las organizaciones involucradas más
que por los administradores.
Contributor 
Phil Rabinowitz

 ¿QUIÉN ES LA POBLACIÓN OBJETIVO Y QUIÉNES SON

LOS AGENTES DE CAMBIO?
  ¿QUIÉNES SON LAS PERSONAS QUE VIVEN LOS
PROBLEMAS Y QUE SON PARTE DE LA SOLUCIÓN DE
LOS MISMOS? (LA POBLACIÓN OBJETIVO)
 ¿QUIÉN PUEDE AYUDAR A PROMOVER LAS MEJORAS?
(LOS AGENTES DE CAMBIO)
 ¿QUÉ HACEN LOS AGENTES DE CAMBIO?
 ¿CÓMO IDENTIFICAR TANTO LA POBLACIÓN OBJETIVO
COMO LOS AGENTES DE CAMBIO?

¿QUÉ SIGNIFICA "POBLACIÓN OBJETIVO" Y "AGENTE DE

CAMBIO"?
Cuando se está trabajando en una comunidad, la primera cosa a decidir es el
problema sobre el cual vas a trabajar. Sea que trabajes con niños o que trates de
crear un vecindario seguro, esa es la razón por la cual tú estás ahí.
Pero tú y tu organización no están solos. Hay gente que puede beneficiarse y
gente que puede ayudar. Hay gente para las que tu iniciativa tiene algo que
ofrecer y gente que tiene algo que aportar. Necesitamos estar claros respecto a
quien debe beneficiarse - jóvenes y padres, por ejemplo - y gente que puede
ayudar a resolver el problema -incluyendo a los jóvenes, a los padres,  docentes,
proveedores de servicio y otros. Conocer quiénes son unos y otros es ya un paso
importante.
En esta sección ayudaremos a que tu organización determine quiénes constituyen
la población objetivo a beneficiarse y quiénes los agentes de cambio... y no sólo
los más obvios.

¿QUIÉNES SON LAS PERSONAS QUE EXPERIMENTAN EL

PROBLEMA Y QUE POR LO TANTO SON PARTE DE SU
SOLUCIÓN? (POBLACIÓN OBJETIVO )
Tú, probablemente estás tratando de cambiar cierta conducta o resultado y te
interesa conocer sus causas. Por ejemplo, te interesa reducir el abuso de drogas o
crear trabajos decentes. Si bien la conducta a cambiar es clara, las causas son
menos obvias.
Otro ejemplo. Un niño que se queda dormido en clase podría ser el resultado de
que no haya desayunado y este hecho no está vinculado a ningún problema
derivado de la clase en sí.
El no tener recursos suficientes para comer, a su vez, más que estar asociado a
negligencia de sus padres, puede provenir de condiciones de pobreza en su
hogar, debido a condiciones inadecuadas de trabajo.
Las personas que constituyen tu población objetivo, pueden caer en dos
categorías:

 Aquellas que experimentan el problema directamente o que están en

situación de riesgo.
 Aquellas que contribuyen con el problema, a travás de sus acciones o de la
ausencia de ellas.

Diferenciemos población de riesgo y población objetivo. Decidir cuál es la

población de riesgo es usualmente fácil. Si estás tratando de incrementar la
inmunización en los barrios de los niños menores de dos años, por ejemplo, esos
niños (y sus padres, cuidadores y proveedores de salud) pueden ser la población
objetivo. Los usuarios de drogas intravenosas (los que usan jeringas) constituyen
la población objetivo de los esfuerzos preventivos del SIDA, puesto que son los
que tienen más riesgo de contraer el virus.
Algunas veces, sin embargo, la gente de riesgo no es tu población objetivo. En el
primer ejemplo, debido a la edad en la que se aplican las inmunizaciones, la gente
de riesgo no es aquella cuya conducta tú estás tratando de cambiar. Como los
niños menores de dos años no pueden inmunizarse ellos mismos, la población
objetivo incluye sus padres, guardianes y proveedores de salud. En este caso, tu
población objetivo son aquellas personas cuyas acciones (o falta de acciones)
inciden en el problema. Ejemplos de estas personas incluye:

 Pares
 Padres y cuidadores
 Proveedores de servicios
 Maestros
 Comerciantes: quienes venden tabaco, alcohol u otras drogas
 Funcionarios oficiales

A medida que adelantas tu trabajo, querrás considerar ambas categorías,

población objetivo y agentes de cambio. Algunas veces tu iniciativa podría estar
dirigida a ambos: a quienes experimentan el problema o constituyen una población
de riesgo y aún aquellas cuyas acciones o ausencia de ellas inciden en el
problema.
Por ejemplo, una iniciativa comunitaria que intente mejorar el transporte público
puede abordarse desde dos perspectivas:

 Como una campaña en los medios para incrementar la conciencia pública

respecto a los problemas de transporte, en cuyo caso, las personas a
beneficiarse del mejoramiento del servicio pudieran asumirse como la
población objetivo.
 Adicionalmente, se escriben cartas a funcionarios oficiales que influyen en
la asignación de presupuesto para el mejoramiento del transporte. En este
caso, los agentes de cambio están definidos en términos de las personas
 cuyas acciones, o ausencia de las mismas incidiría en el problema; si no se
aprueba el presupuesto no se mejora el transporte.

¿QUIÉNES PUEDEN AYUDAR A RESOLVER EL PROBLEMA?

(LOS AGENTES DE CAMBIO)
Te toca ahora buscar tus potenciales agentes de cambio. Quiénes pueden influir
en la gente y en las condiciones generadoras del problema, aquellos individuos o
grupos que con sus esfuerzos pueden ayudar en la solución de los problemas
comunitarios.
Algunas veces, los agentes de cambio pueden ser miembros de la población
objetivo. Tú podrías concentrar parte de tu campaña de Comida Saludable en
maestros de educación básica y diversificada, de Ciencias y de Salud, de manera
que ellos puedan multiplicar esa información nutricional con sus estudiantes. En
este caso, tú estás tratando de cambiar la conducta de los docentes, quienes
tambión pueden influir en los cambios de conducta de sus estudiantes. Así mismo,
jóvenes que han experimentado traumas o pérdidas pueden ayudar en el
mejoramiento del rendimiento académico de aquellos compañeros que están
viviendo similares circunstancias.
Recordemos que el éxito del agente de cambio está directamente relacionado con
su esfuerzo por conectarse con la persona que pretende influir. En condiciones
ideales, la persona en conflicto o en riesgo, está profundamente relacionada con el
agente de cambio. La intervención es más exitosa cuando la gente pasa tiempo
junta, están pendientes uno del otro y de sus esfuerzos por hacer la diferencia.
Los maestros serán mejores agentes de cambio en la medida en que apoyen a los
padres, y de que éstos trabajen coordinadamente con los maestros.

¿QUÉ PUEDEN HACER LOS AGENTES DE CAMBIO?

Los agentes de cambio pueden influir a otros de varias maneras. Si están
trabajando con alguien directamente afectado por el problema, ellos
probablemente harán lo siguiente:

 Establecerán una relación estrecha con la persona más afectada. Si el

agente de cambio es percibido como una persona credíble, auténtica y
generosa es muy probable que los otros (as) puedan confiar en ella y
escuchar sus consejos.
 Diagnosticarán el problema. En la novela "To Kill a Mockingbird", Atticus
Finch le dice a su joven hija que debe ponerse en los zapatos del otro para
comprenderlos. Un buen agente de cambio practica esta enseñanza. Para
ayudar a alguien a cambiar su conducta inadecuada y peligrosa,
necesitamos comprender realmente por qué está ocurriendo esa conducta.
 Convencerán a la persona sobre la necesidad (y la posibilidad) de cambiar
su conducta, por qué su conducta es un problema, qué alternativas tiene y
qué cosas puede realmente cambiar. La persona de apoyo, podría
 convencer a la otra persona de la importancia de la escuela, y de las
oportunidades que se le abren si finaliza sus estudios, y aún más,
convencerla de que está plenamente capacitada para obtener su título.
 Ayudarán a que los cambios pasen. Una cosa es decir que tu vas a dejar de
fumar, lo cual es un verdadero primer paso, y otra, hacerlo realmente; y si
no, que se lo pregunten a un fumador de larga data. El agente de cambio
no sólo convence a alguien de la necesidad de hacer algo, sino que lo
apoya en el día a día, lo ayuda a planear sus cambios, lo alienta a hacer
realidad los cambios.
 Ayudarán a mantener los cambios. La investigación muestra cómo muchas
de las personas que siguen dietas, a la vuelta de un año vuelven a su peso
anterior. Y es que las personas que están en proceso de cambio necesitan
mucho apoyo, especialmente al principio, para fijar la conducta. Esto es
verdad tanto en las personas que están reiniciando su escolaridad, como de
aquella esforzándose en mantenerse alejadas del consumo de drogas o de
mantenerse en un nuevo empleo. Cuando la persona que está tratando de
cambiar se le acaba la batería, la persona que lo apoya debe estar presta a
brindarle la energía que necesita.

¿CÓMO IDENTIFICAR A LA POBLACIÓN OBJETIVO Y A LOS

AGENTES DE CAMBIO?
Un primer paso es responder las siguientes preguntas, sólo para tu uso personal.
En un papel escribe tus respuestas. Muchas veces un torbellino de ideas, como el
que te proponemos, puede ayudarte a ti y a tu grupo, a tener una mejor idea del
trabajo que aspiran emprender.

 ¿Cuál es el problema que pretenden abordar? ¿Cuáles son

las verdaderas causas? Para definirlas mejor podrías entrevistar gente,
indagando los "por qué". Este método examina un problema preguntando
sus causas. Cada vez que te dan una respuesta, tu respondes "Áy por qué
pasa eso?".
 ¿Quién podría resistirse a los cambios que ustedes aspiran promover? Esta
es una información que tú usarás más tarde.

Ahora, estás listo(a) para definir tu población objetivo y tus agentes de cambio.
PARA DEFINIR TÚ POBLACIÓN OBJETIVO:

 ¿Quién está siendo afectado por el problema? ¿Quién está causando el

problema? Piensa cuidadosamente, sí cauteloso(a). No basta con saber
quién está obviamente afectado por el problema. Por ejemplo, los niños de
bajo rendimiento en la escuela, los maestros. Piensa tambión en aquellos
cuyas acciones o falta de ellas están causando el problema . Por ejemplo
los padres que no apoyan a sus niños en sus tareas escolares, directivos
de escuela que no evalúan el proceso enseñanza-aprendizaje, sociedad de
 padres que no se percata cómo las clases numerosas afectan el
aprendizaje de los niños y no reclaman. Escribe todas las respuestas que
surjan.
 ¿Quién ha sido previamente afectado por el problema? ¿Deben ellos
todavía recibir apoyo? Por ejemplo, si estás coordinando un programa de
inmunizaciones para niños menores de dos años, pregunta si hay niños
mayores de dos años que nunca fueron vacunados cuando les
correspondía.
 ¿Quiénes son los(as) pares de los(as) afectados(as)? Si estás enfocando la
violencia juvenil, por ejemplo, tu podrías incluir todos los jóvenes en tu plan
de acción, y no sólo aquellos que están siendo victimas o victimarios en
casos de violencia.

PARA AGENTES DE CAMBIO:

 ¿Quiénes tienen el poder de generar los cambios?

 ¿Quiénes tienen el tiempo los recursos y el deseo de generar los cambios?
 ¿Quiénes pueden hacer la diferencia si tu iniciativa es capaz de
convencerlos?
 ¿Quiénes se relacionan con tu población objetivo? ¿En quiénes confía tu
población objetivo? ¿A quiénes oyen?
 Piensa en aquellas personas que previamente constituyeron la población
objetivo. Ellos podrían ser ahora los mejores agentes de cambio. Por
ejemplo, una persona que dejá de ser consumidora de drogas podría
apoyar a los que en el presente están consumiendo y deseen dejarla. Su
empatía pudiera ser el mejor instrumento de cambio.

PARA AMBOS:

 ¿Has pensado en todos los sectores de la comunidad que podrían estar

envueltos: iglesias, escuelas, comercios?
 ¿Cuál es el objetivo de tu organización, con quién quiere trabajar? ¿Con
quién crees tú que podría realizar un trabajo realmente efectivo? ¿Qué
contactos podrías usar?

EN RESUMEN
Identificar la población objetivo y los agentes de cambio, es un paso importante en
la planificación del proceso; ayuda a contextualizar el trabajo y a recordarte que
eres parte de un gran todo. De esta manera, podrís estar segura(o) de estar
contribuyendo como corresponde con el beneficio de todos.
Contributor 
Marcelo Vilela
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Recursos impresos
Fawcett, S., et al. (1996). Preventing child abuse and neglect: An action planning
guide for building a caring community. Lawrence, KS: Work Group on Health
Promotion and Community Development, University of Kansas.
Green, L., & Kreuter, M. (1991). Health promotion planning. Mayfield Publishing
Company.
Rogers, E. (1983). Diffusion of innovations (3rd Ed.). New York, NY: Freepress.
Watzlawick, P., et al. (1974). Change: Principles of problem formation and problem
resolution. New York, NY: W. W. Norton & Co., Inc.

HERRAMIENTA 1
Llena la siguiente hoja como parte de tu proceso de planeamiento. Puedes usar la
información para decidir quién se va a beneficiar y contribuir cuando escribas o
revises tu plan de acción.
Conectando la población objetivo y los agentes de cambio
Asunto o Problema Comunitario: ______________________________________
Qué comportamientos y qué   Quiénes son las pe
condiciones contribuyen al Quiénes son las personas que son contribuyen al mejora
asunto o problema? afectadas o contribuyen al asunto agentes de cambio) ?
(población objetivo)?

 
 
 
   
 
 
 

EJEMPLO: OBJETIVOS Y AGENTES DE CAMBIO PARA EL

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DEL ABUSO INFANTIL
Abajo se muestra un ejemplo de una hoja de planificación ya llenado que se puede
utilizar para ayudar a determinar los objetivos y agentes de cambio para su
iniciativa. En la sección de Herramientas, se puede encontrar una copia en blanco
que se puede imprimir y utilizar para su organización.

¿Qué comportamientos
condiciones contribuyen a
cuestión o problema?
¿Quiénes son las personas ¿Quiénes son las person
y que sufren o contribuyen al pueden contribuir
la problema? mejoramiento?
(Los objetivos de cambio) (Agentes de Cambio)

 La pobreza/ el estrés
económico  Profesores
 Habilidades pobres de controlar  Ministros
la rabia  Vecinos
 Padres y tutores
 El abuso de sustancias  Padres y Tutores
 Familiares
 Falta de habilidades sobre la  Familiares
crianza de niños  Los proveedore
 Antecedentes familiares de servicios
abuso