Gerencia de Proyectos C3

GERENCIA DE PROYECTOS 1
Gerencia de Proyectos
Yanitza Natali Ordoñez Martínez
*Héctor Vicente Coy Beltrán
Corporación Universitaria Asturias
Economía
Finanzas Públicas
Bogotá
2021
Tabla de Contenido
1. Introducción Pág.3
2. Objetivo Pág.4
3. Ejercicio Pág.5
3.1 Preguntas y Respuestas Pag.8
4. Conclusiones Pág.19
5. Referencia bibliográfica Pág.20

1. Introducción
Metodología de Administración de Proyectos -PMO- en la implementación de Tecnologías y

Procesos. Por lo tanto, un proyecto es una operación con un principio y un fin, que se lleva a
cabo para obtener las metas y el alcance establecido dentro los objetivos de costo,
programación y calidad acordados.
Si no se cuenta con una PMO o con acceso a una PMO, la implementación de una PMO
organizacional para abordar estas necesidades se vuelve un proyecto en sí mismo. MI-GSO |
PCUBED ha sido frecuentemente solicitado para proporcionar servicios para implementar
una PMO, así como para brindar servicios de consultoría, implementando mejoras en la
capacidad organizativa y de equipo, ya sea como un nuevo centro de excelencia o mediante la
redefinición de las operaciones y de la capacidad de una organización o equipo existente.
Concretamente los principales grupos de “stakeholders” que tenemos a nuestro alrededor son
nuestros clientes, trabajadores de nuestra organización, comunidades locales y vecinales,
proveedores y distribuidores, y accionistas, entre los más destacados.
Es importante tener en cuenta que cuando contamos con dos jefes en un trabajo, es
indispensable que estos llevan una excelente comunicación para no tener contratiempos como
lo veremos a continuación.
Los planes de contingencia son de gran importancia dentro de un proyecto ya que debemos
estar preparados para los riesgos que corremos, dentro de este trabajo encontraremos el paso a
seguir cuando necesitamos prepararnos para una situación de amenaza.
2. Objetivo
 Objetivo general:
Conocer todo lo relacionado con la implementación del PMO
 Objetivos específicos:
Conocer sobre el contenido del acta Project Charter.
Conocer el concepto del Stakeholders.
Implicaciones de un doble liderazgo en un proyecto.
Riesgos presentes en un proyecto.
Mitigaciones y planes de contingencia de un proyecto.
Ampliar nuestros conocimientos sobre la implementación de un PMO.
Presentar el trabajo dentro de las fechas establecidas.
Obtener una buena nota.

3. Ejercicio
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su
visión específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management
Office) desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de
una PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves
de tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y

cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase

exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido
contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO,
esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo
la información sobre su viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión
de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la
presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto
en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté
erigida. Esto requerirá a un Project manager quien pueda, por supuesto, ser designado
como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto,
como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos
claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y

factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:
 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un

problema o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido
históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto
desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en
puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la
oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará
beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,
crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para

instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o Project managers, centralizar la
base de datos, estandarización de documentos, métricas comunes,
comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se tratara de un
proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para
alcanzar el nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición
lenta o rápida, dependiendo de la pérdida de clientes que una organización
pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida
parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados
rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los
tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil
para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el
ritmo requerido por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una

línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO
debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”).
Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los
clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los Project

managers durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería

realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el
Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo
plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo
muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde
temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en
las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que

un riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes
respecto a los resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del
éxito a largo plazo. La comunicación continua con los stakeholders y los
clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de
Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta
que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia
una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las
preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener
un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se
enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo.
A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda
completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se
puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final
de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles,
alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO
al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y
disciplina es una buena estrategia. Un Project manager necesita sentirse el dueño,

trabajar de manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los
factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar
acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las
necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el
éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier
otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.
3.1 Preguntas y Respuestas:
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.
Pregunta 1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?
En el desarrollo de proyectos de envergadura hay muchos factores a tener en cuenta en lo

relativo a la planificación y la ejecución de los mismos. Uno de los factores más importantes
de un proyecto, por ser el inicial, es el acta de constitución del mismo. De esta forma, todo
Project Manager que tenga aspiraciones a la Dirección de Proyectos debe conocer y saber
cómo elaborar el acta de constitución de un proyecto, independientemente que este sea de
desarrollo de software, de ingeniería industrial o de cualquier otro tipo.
¿Qué es el acta de constitución del proyecto?
El acta de constitución de un proyecto o Project Chárter es el documento que prueba la

existencia y comienzo de un proyecto. Entre otros aspectos, permite dar al director del
proyecto la facultad de poder ejercer su cargo en el mismo. En función del proyecto, dicho
documento puede ser más o menos complejo y más o menos extenso. Un enunciado del
trabajo (Statement of Work, SOW), un caso de negocio o hasta un simple contrato, puede ser
el punto de partida para poder desarrollar dicha acta, por lo que entre otros elementos se
considerarán estos como posibles entradas a este proceso.
Las partes del Project Chárter:
Por lo general el acta de constitución del proyecto forma parte del grupo de procesos de
iniciación y responde a muchas cuestiones. De esta forma, en ella queda claro qué es el
proyecto, quién es el director y cuál es su nivel de autoridad y por qué se está realizando el
proyecto. Es decir, la justificación del mismo. Tampoco puede faltar en este Project Chárter
el objetivo del proyecto y la aclaración de quiénes son los stakeholders. Esto es, a quién
afecta el proyecto.
A la hora de desarrollar el acta de constitución de un proyecto, también es importante
plasmar qué requisitos se conocen en cuanto al alcance del mismo y cómo debe ser el
producto o servicio a entregar al final del proyecto. Esto implica también recoger los
requisitos que se deben cumplir para que la entrega se considere aceptada.
Un acta de constitución en Project Management tampoco debe olvidar la Gestión de Riesgos
en Proyectos. De este modo, el documento debe identificar las amenazas y oportunidades que
pueden afectar al proyecto.
¿Quién firma el acta del proyecto?
Hay que tener en cuenta que en este punto del proyecto el equipo todavía no está formado.
Por ello el patrocinador es la persona que debe firmar el acta. Ésta puede apoyarse en quién
él estime para desarrollarla, habitualmente llamará entre otros al director del futuro proyecto.
El acta de constitución del proyecto según el PMBOK® Guide del Project Management
Institute (PMI) se considera entrada de muchos procesos que vendrán a continuación, como
por ejemplo todos los procesos que generen un plan específico de área en el grupo de
procesos de planificación.
Desarrollar el acta de un proyecto según el PMBOK® Guide:

El PMBOK® Guide recoge en su sexta edición un cuadro que indica los factores clave para
desarrollar el acta de un proyecto. En él se reflejan las entradas, salidas y las herramientas y
técnicas a utilizar.
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (PMBOK®
Guide) – Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017, Gráfico 4-2, Página 75
Pregunta 2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.
Los stakeholders son personas, grupos o entidades que permiten el funcionamiento total de la
empresa. Así, son stakeholders los propietarios y accionistas, pero también lo son los
trabajadores, los proveedores, las empresas de la competencia, los clientes, las
administraciones públicas, la comunidad. En resumen, cualquiera que se vea afectado directa
o indirectamente por las decisiones y acciones de la empresa.
Evidentemente, y cómo veremos un poco más adelante, no todos los stakeholders tienen el
mismo peso e importancia para la empresa, pero no se debe descuidar la atención y
comunicación con cada uno de ellos, puesto que en muchas ocasiones, las opiniones de
los stakeholders de un proyecto pueden significar su éxito o su fracaso.
¿Qué tipos existen?
Los grupos de interés se pueden dividir en diferentes tipos en función de su relación con la
empresa y su importancia para ella; parece evidente que los stakeholders
consumidores tendrán mayor peso en la planificación estratégica y toma de decisiones de una
empresa que la comunidad en la que desempeña su actividad.
Stakeholders internos y externos:
La clasificación entre stakeholders internos y externos se basa en la relación que estos tienen
con la empresa, es decir, si forman parte de ella o son terceras partes interesadas. Por lo tanto,
los stakeholders internos son los propietarios, los empleados, la junta directiva, los
accionistas o la gerencia. Mientras que los stakeholders externos son aquellas personas o
entidades que no pertenecen a la empresa, pero sí que se ven afectadas por su ella de una
forma más o menos directa, como los clientes, los distribuidores o los proveedores.
¿Cómo gestionarlos?
La gestión de los stakeholders internos y externos depende en gran medida de entender los
intereses que cada uno tiene respecto a la empresa, puesto que conociendo estos, la empresa
podrá elaborar las estrategias destinadas a satisfacerlos, además de encontrar aquellos
objetivos comunes entre los diferentes tipos de stakeholders. Por lo tanto, será necesario
tanto identificar los stakeholders de mayor importancia y establecer canales de comunicación
ellos, para poder recopilar la información relevante respecto a lo que piensan y esperan de la
empresa en su conjunto o de su proyecto en particular, para poder elaborar las estrategias
adecuadas y poder tomar decisiones con un mayor respaldo.
Ejemplo:
Por ejemplo, el interés de los accionistas de una empresa estará centrado en obtener
beneficios derivados de su inversión, incrementando el valor inicial de esta. Mientras que el
interés de los trabajadores girará en torno a mantener su puesto de trabajo y seguir ganando
dinero. Los intereses de estos dos stakeholders se cruzan en la necesidad de que la empresa
tenga éxito y genere beneficios, a través de los cuáles podrá satisfacer los intereses de ambos.
Stakeholders primarios y secundarios:
Otra forma de clasificar a los stakeholders es entre primarios y secundarios, ya que se basa en
la importancia que cada grupo de interés tiene para el funcionamiento normal de la
compañía. Por lo tanto, son stakeholders primarios aquellos que son indispensables para la
empresa porque mantienen un vínculo económico directo con ella. Son ejemplos de
stakeholders primarios:
 Los propietarios de la empresa.
 Los accionistas o inversores.
 Los socios corporativos.
 Los trabajadores.
 Los proveedores.
 Los subcontratistas.
 Los clientes.
Mientras que los stakeholders secundarios son aquellas entidades o personas que, aunque no
tienen un vínculo económico directo con la empresa, sí que se ven afectados por la actividad
de la misma. Estamos ante una categoría bastante amplía, por lo que algunos ejemplos de
stakeholders secundarios serían:
 La competencia.
 La comunidad o localidad donde se desarrolle la actividad de la empresa.
 Los medios de comunicación.

 Los sindicatos.
 Las administraciones públicas.
¿Cómo gestionarlos?
Al igual que ocurría con la otra clasificación de los stakeholders que hemos visto antes, para
poder gestionar estos grupos de interés a favor de la empresa, es importante conocer y
entender los intereses de cada uno respecto a la compañía. Para lo que se deben establecer
canales de comunicación y suministrarles, a su vez, una información clara y transparente.
Conociendo la opinión y las expectativas de los diferentes grupos de intereses, será más
«sencillo» llevar a cabo el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa y crear
aquellas estrategias de comunicación, marketing y venta que tengan en su centro los intereses
comunes de los distintos stakeholders. Si bien, es clave no perder de vista los diferentes
niveles de importancia que tienen para la empresa en función de su clasificación.
Ejemplo:
Por ejemplo, en materia de transparencia, mantener informados de la situación real de la

empresa, así como de su visión y objetivos, a los trabajadores es fundamental para que estos
se sientan integrados y parte de la misma, haciéndoles sentir que sus voces se oyen y que su
contribución es importante para la consecución de las metas de la empresa.
Mientras que la suministración de una información clara y veraz podrá ayudar a que los
medios de comunicación den una visión más positiva de una compañía a la hora de informar
sobre su actividad, puesto que la transparencia es uno de los intereses de estos stakeholders.
Pregunta 3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo
seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?
Los organigramas matriciales son un modelo que permite representar unidades temporales en

las que más de un área tenga que actuar, sobre todo en empresas con grandes proyectos.
Se asignan especialistas de diversos departamentos funcionales para que trabajen en más
proyectos, o en uno, que los dirige un gerente de proyecto.
Hay que tener en cuenta que el doble flujo de autoridad podría llegar a crear conflictos si no
se maneja adecuadamente y que puede crear estrés por tener que rendir cuentas a más de un
jefe.
Sin embargo, proporciona muchas ventajas porque los miembros se motivan, tienen mayor
flexibilidad y autonomía, tienen mayor compromiso y se orientan a resultados finales.
Hay que saber aprovechar los puntos fuertes de este sistema organizándose adecuadamente
para conseguir la mejor gestión de cada proyecto. Para ello, se deben coordinar todas las
partes.
Se agrupan los recursos materiales y humanos temporalmente para los diferentes proyectos

realizados, recurriendo a integrantes de diversas áreas de la organización con un mismo fin
común. Hay dos jefes, uno el de función que ejerce la cabeza de la función y al que se le
informa de aspectos funcionales, y el jefe de proyectos para los proyectos individuales.
Pregunta 4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.
Los riesgos son eventos que pueden suceder durante la vida del proyecto y poner en peligro
el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Los risk managers se sirven de la Gestión de
Riesgos para aceptarlos, evitarlos, transferirlos o mitigarlos en las compañías.
Entre los riesgos más comunes en Dirección de Proyectos se encuentran los relacionados con
los riesgos del alcance, planificación, comunicación y recursos.
 Riesgos del alcance:
El alcance de un proyecto puede modificarse con su transcurso, debido al añadido de

requerimientos por parte de los clientes. Estos requerimientos surgen consecuencia de las
necesidades del mercado. Esto implica la necesidad de informar al cliente de los pasos a
seguir, teniendo en cuenta las expectativas y anticiparse a esos cambios. Para ello, los
Project managers y los equipos de proyecto disponen de reuniones de seguimiento, kick-
off y revisión de las propuestas iniciales.
 Riesgos de planificación:
Existen riesgos que afectan a la planificación del proyecto y cuya causa se puede
encontrar en el propio equipo de proyecto o en el exterior, no controlado. En la
planificación se debe tratar de prever estas situaciones, evaluar la probabilidad de que
surjan y cómo afectaría a la planificación previamente establecida. La planificación
puede verse afectada por errores en las estimaciones, recursos insuficientes, etc. Los
equipos cuentan en estos casos con herramientas como la matriz de riesgos para la
evaluación.
 Riesgos relacionados con la comunicación:
Los problemas de comunicación entre los grupos de un proyecto pueden hacer peligrar su

finalización. Resulta determinante contar con un plan de comunicación.
 Riesgos relacionados con recursos:
Al igual que el alcance de un proyecto varía con el transcurso del tiempo, los recursos
con los que se disponen también pueden sufrir modificaciones. Estos recursos pueden
ser materiales y humanos. La situación de la empresa o del sector en el que
desempeña su actividad puede afectar a los recursos disponibles. En estas situaciones,
el Project manager debe priorizar aquellas tareas de mayor importancia, para
garantizar el cumplimiento de los requisitos mínimos que permitan finalizar el
proyecto con éxito.
Los Project managers deben ser conscientes de los riesgos más comunes en Dirección de

Proyectos. La gestión de estos riesgos resulta determinante para la finalización del proyecto
con éxito.
Pregunta 5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.
Documenta los riesgos:
Una vez has identificado los riesgos del proyecto, es bueno generar un pequeño registro de
riesgos, un documento donde especificas cada riesgo identificado, sus probabilidades y el
impacto potencial en el resultado del proyecto.
Este documento estará vivo a lo largo del proyecto. Aparecerán nuevos riesgos y alguno
podrá ser eliminado. También puede cambiar la estimación de probabilidad o impacto de
otros, lo que puede implicar cambios de estrategias.
Declara cada riesgo de forma muy específica, explicando el impacto que puede tener y la
causa que lo puede provocar.
Cómo analizar los riesgos:
Analizar un riesgo significa básicamente asignarle un valor de probabilidad y otro de

impacto. Estos valores pueden ser del tipo Alto-Medio-Bajo o un número del 1 al 5, por
ejemplo.
La asignación de probabilidades es totalmente subjetiva y está basada en tu experiencia (o la

de tu equipo) en esta clase de proyectos. Aunque esto suele ser suficiente en la mayoría de
proyectos, está claro que un proyecto muy crítico y complejo requerirá un estudio mucho
más objetivo de las probabilidades.
De manera similar, puedes asignar un valor de impacto a cada riesgo. En este caso es útil
indicar qué áreas del proyecto resultarán más afectadas (alcance, coste, tiempo, calidad).
Asigna un valor alto a cualquier riesgo que afecte el camino crítico del proyecto (además de
al tiempo, éstos suelen afectar al coste). También pueden tener un impacto elevado los
requerimientos que sean ambiguos o estén incompletos, así como los componentes que no
hayan sido suficientemente probados o sean inestables.
No subestimes los riesgos que pueden influir en el nivel de satisfacción de clientes, usuarios,
equipo, etc. Un cliente insatisfecho puede hundir completamente un proyecto.
Existen múltiples herramientas de análisis de riesgos. La Matriz de Probabilidad e Impacto es

sencilla y ofrece una buena representación visual de los riesgos de un proyecto:
Sitúa cada riesgo en el cuadrante correspondiente.
Prepara una respuesta:
El último paso consiste en decidir cómo actuar frente a un riesgo que, al final, se manifiesta
real. Según la matriz anterior, te debes preocupar mucho de los riesgos que caen en los
cuadrados descritos con la letra A, y casi puedes ignorar los que caen en cuadrantes con una
C. Habrá que evaluar individualmente qué haces con los que aparecen en los cuadrantes B.
Hay cuatro estrategias básicas:
 Evitar el riesgo. Significa hacer un cambio en el proyecto, de modo que el riesgo

desaparezca. Si, por ejemplo, planificas una boda en un jardín y hay una gran
probabilidad de que llueva ese día, decidir que el banquete se hace en el interior de un
restaurante eliminaría el riesgo.
 Mitigar el riesgo. Significa reducir la probabilidad de que ocurra, reducir su impacto,
o ambas cosas—idealmente, hasta un nivel aceptable. Si utilizas una tecnología nueva
que desconoces, hacer un curso de formación sobre esa tecnología disminuirá las
probabilidades de que afecte negativamente al proyecto.
 Transferir el riesgo. Significa transferir la responsabilidad del riesgo a otras personas
o entidades. Es lo que haces cuando contratas a una empresa para que te reforme el
cuarto de baño de tu casa. El riesgo sigue existiendo, pero está en manos de personas
que se suponen más capaces, y tú no tienes que gestionarlo.
 Aceptar el riesgo. Significa que no gestionas el riesgo y asumes sus consecuencias en
el caso de que tenga lugar. Es lo que se suele hacer con los riesgos que tiene una
probabilidad baja y un impacto bajo.
Ten en cuenta que, a veces, estás estrategias generan riesgos secundarios que deben ser
planificados a su vez. Por último, planificar un proyecto con una reserva de presupuesto y de
calendario (ya sea una cantidad fija o un porcentaje del proyecto) para posibles
eventualidades es siempre una buena práctica para gestionar los riesgos.
4. Conclusión
 Implementar una PMO en una organización que gestiona proyectos genera un alto

beneficio, pero es un ejercicio que debe ser llevado a cabo por gente con experiencia.
Aumenta la probabilidad de éxito de los proyectos y la rentabilidad de éstos
 El Project Chárter es el documento que oficializa el inicio del proyecto, nombra

oficialmente al director del proyecto y define los principales objetivos y restricciones
que este debe cumplir, por lo tanto un Project Charter mal definido puede provocar
problemas en fases posteriores del proyecto.
 Los stakeholders son fundamentales para el funcionamiento de las empresas, ya que

estas no existen en una burbuja. Las decisiones de estas partes interesadas pueden
afectar en gran manera a los resultados y objetivos de la empresa, y a su vez, la
actividad de la empresa influye en ellos
 La mayor desventaja es el hecho de tener que responder ante dos jefes porque puede

generar conflictos internos y convertirse en una tortura para el trabajador,
especialmente cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles o si la relación
entre ellos resulta conflictiva.
 El plan de Gestión de Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades

de gestión de riesgos en un Proyecto. Asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de
la gestión de los riesgos sea acorde con los riesgos y con la importancia que

el Proyecto tiene para la organización
5. Referencias bibliográficas
https://www.digitaliapublishing.com/a/52187/gerencia-de-proyectos--aplicacion-a-proyectos-
de-construccion-de-edificaciones--2a-ed.-
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/34755449/Metodologia_implementacion_de_PMO-
with-cover-page-
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad3_pdf1.pdf
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad3_pdf2.pdf
https://www.ealde.es/acta-constitucion-proyecto/
https://protecciondatos-lopd.com/empresas/stakeholders/
https://facilethings.com/blog/es/analyzing-project-risks

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Yanitza Natali Ordoñez Martínez

*Héctor Vicente Coy Beltrán

Corporación Universitaria Asturias

3.1 Preguntas y Respuestas Pag.8

5. Referencia bibliográfica Pág.20

Metodología de Administración de Proyectos -PMO- en la implementación de Tecnologías y

Conocer todo lo relacionado con la implementación del PMO

Conocer sobre el contenido del acta Project Charter.

Conocer el concepto del Stakeholders.

Implicaciones de un doble liderazgo en un proyecto.

Riesgos presentes en un proyecto.

Mitigaciones y planes de contingencia de un proyecto.

Ampliar nuestros conocimientos sobre la implementación de un PMO.

Presentar el trabajo dentro de las fechas establecidas.

Obtener una buena nota.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un

 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para

 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una

clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los Project

 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería

 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que

disciplina es una buena estrategia. Un Project manager necesita sentirse el dueño,

3.1 Preguntas y Respuestas:

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

En el desarrollo de proyectos de envergadura hay muchos factores a tener en cuenta en lo

¿Qué es el acta de constitución del proyecto?

El acta de constitución de un proyecto o Project Chárter es el documento que prueba la

Las partes del Project Chárter:

¿Quién firma el acta del proyecto?

Desarrollar el acta de un proyecto según el PMBOK® Guide:

Pregunta 2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

¿Qué tipos existen?

Stakeholders internos y externos:

Stakeholders primarios y secundarios:

 Los propietarios de la empresa.

 Los accionistas o inversores.

 Los socios corporativos.

 La comunidad o localidad donde se desarrolle la actividad de la empresa.

 Los medios de comunicación.

 Las administraciones públicas.

Por ejemplo, en materia de transparencia, mantener informados de la situación real de la

Pregunta 3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

Los organigramas matriciales son un modelo que permite representar unidades temporales en

Se agrupan los recursos materiales y humanos temporalmente para los diferentes proyectos

 Riesgos del alcance:

El alcance de un proyecto puede modificarse con su transcurso, debido al añadido de

 Riesgos relacionados con la comunicación:

Los problemas de comunicación entre los grupos de un proyecto pueden hacer peligrar su

Los Project managers deben ser conscientes de los riesgos más comunes en Dirección de

Documenta los riesgos:

Cómo analizar los riesgos:

Analizar un riesgo significa básicamente asignarle un valor de probabilidad y otro de

La asignación de probabilidades es totalmente subjetiva y está basada en tu experiencia (o la

Existen múltiples herramientas de análisis de riesgos. La Matriz de Probabilidad e Impacto es

Sitúa cada riesgo en el cuadrante correspondiente.

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