CASO PRACTICO UNIDAD 3

GESTION DE PROYECTOS

CARLOS ALBERTO GONZALEZ VIDES

CC 1047215686

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
7MO SEMESTRE

COORPORACIÒN UNIVERSITARIA ASTURIAS.

2020

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 Tabla de Contenido

1. Introducción…………………………………………………………………………………3
3. Ejercicios Propuestos ……………………………………………………………………….4
4. Resultados…………………………………………………………………………………...8
5. Conclusión………………………………………………………………………………….10
6. Bibliografía………………………………………………………………………………...11

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 INTRODUCCIÓN

La ejecución de un proyecto debe contar con fases esenciales para su gestión: un análisis de
Viabilidad, una planificación detallada del trabajo a realizar, la ejecución, el seguimiento y
control y por último el cierre del mismo. Importante implementar un modelo organizacional,
donde se facilita la gestión de recursos, definir funciones y la realización de las mismas.

EJERCICIO PROPUESTO

ENUNCIADO

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En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson
publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica
sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es
un proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos
profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,
no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la
PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C
o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una
aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en
funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar,
el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa”
para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería
describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que
es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager
quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el
proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá
una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad,
Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:
• Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un
problema o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un
problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO
resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se

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está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará
beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la
productividad o reducción de gastos administrativos.
• Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para
instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base
de datos, estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
• Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel
de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo
de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden
ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los
stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el
impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas
versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del
cambio en el ritmo requerido por la organización.
• Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el
inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los
elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los
project managers durante la transición.
• Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería
realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de
Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en
comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier
resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen
respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
• Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se
tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los
stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de
Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo

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bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un
impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con
comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
• Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan
los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser
seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos
esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los
resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables
y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una
buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva
con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar
recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren
servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto.
Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual
que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea
lanzado.
Cuestiones
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa,
responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?
2 Identifique a los stakeholders de su proyecto.
3 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes
departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán
siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?
4 Indentifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.
5 Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

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 RESULTADO
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1 ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este
proyecto?
R//: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos
de éxito con puntos clave sugeridos

2 Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Stakeholders Internos: Dueños, Empleados, Project manager
Stakeholders Externos: Proveedores, Sociedad, Acreedores, Clientes, Gobiernos y
entidades de control y reguladoras.

3 La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales

de diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes

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actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta
decisión?
Al realizar un proyecto se debe tener conocimientos amplios y apoyos de todas las áreas
que puedan ser importante en el desarrollo, crecimiento y elaboración del mismo, poner a
disposición profesionales capacitados de diferentes áreas amplia y fortalece la gestión de
proyecto debido se conoce el manejo de las diferentes áreas que implica en el proyecto, el
impacto que este tiene y como se fortalece a través de ellas de igual manera cada área con
la gestión del proyecto. El hecho que sigan con sus jefes no veo repercusión, lo veo
también como punto de seguimiento y aprovechamiento dentro de la compañía
4 Indentifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen
término del proyecto.
a. Que no haya una ejecución correcta en alguna fase del proyecto.
b. Que los recursos financieros sean reducidos o quitados para la elaboración del mismo.
c. Que el personal importante que aporte conocimiento, experiencia y financiación no
continúen en el proyecto. (Dueños, Accionistas y profesionales)
d. Que no den permisos gubernamentales y liberalidad para la ejecución del mismo.
e. Que hallan modificaciones en el entorno del mercado a aplicar o en la elaboración del
producto o servicio a brindar.
f. El no contar con las herramientas tecnológicas necesarias para la ejecución.

5 Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

a) Organizar acertadamente el personal de vital importancia en la ejecución del

proyecto e involucrarlos en su totalidad en el desarrollo del mismo.
b) En la medida que se vallan dando las fases o desarrollo del proyecto tener un
infomre detallado del progreso el desarrollo de su ejecución los hallazgos
encontrados que hay que mejorar y si se cumple con los objetivos propuestos.
c) Al iniciar garantizar tener los mecanismos, herramientas , sistemas y equipos
necesarios para la buena ejecución del proyecto.

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d) Contar con personal capacitado y con amplio conocimiento de las diferentes áreas
involucradas.
e) Elaborar un presupuesto eficaz en el cual se prevea el posible incremento en
gastos o costos que se puedan tener en su ejecución.
f) Orientarme en todos los permisos y leyes gubernamentales, decretos u otros
recursos legales con anterioridad para evitar negaciones dentro del proceso.
g) Evitar desgastes físicos, económicos y sociales innecesarios que a futuro pueda
necesitar el proyecto.
h) Lo más importante una buena planificación en la que estén todos los escenarios
posibles y cuantificar los resultados y aspectos a tener.

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 CONCLUSIÓN

En la cotidianidad todo está sometido a un pequeño grado de duda e incertidumbre, así

mismo en las organizaciones, ideas y proyectos a realizar. En la gestión de proyectos estos se
deben contemplar y lo llamamos aquellos riesgos que podemos tener en su ejecución,
visionarlos con anterioridad e ir eliminándolos en su desarrollo. Se debe aplicar una
organización en la redacción, propuesta y ejecución del mismo, partiendo de los riesgos y
logros a contener en su ejecución.

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 BIBLIOGRAFIA
https://www.itmplatform.com/es/blog/cuales-son-los-principales-riesgos-en-gestion-de-proyectos/

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