Caso 9
Auto-Graphics Corp. y la industria
de automatización de bibliotecas
O.O. Sawyerr y Abraham Stanley
INTRODUCCIÓN
Paul Cope, presidente de Auto-Graphics (A-G), vio los
rápidos cambios en la tecnología que ocurrían en su in-
dustria como nuevas fronteras a explorarse y conquistarse
por la compañía. A-G prestó servicios a bibliotecas públi-
cas, académicas y consorcios, un segmento del mercado
de automatización de bibliotecas. La industria se com-
ponía de compañías que proporcionaban la arquitectura
informática utilizada por diferentes tipos de bibliotecas
para servir a sus clientes. Los productos de A-G permi-
tían a los usuarios acceder a un catálogo de bibliotecas,
buscar información, revisar materiales, acceder a diversas
bases de datos y llevar a cabo otras funciones diferentes.
La aparición de internet y la emergencia y dominio de or-
ganizaciones como Google y Amazon significaba que los
principales consumidores de A-G, las bibliotecas, estaban
forzados a reinventarse a sí mismos. Con una nueva gene-
ración de clientes acostumbrados a las búsquedas estilo
Google y a la obtención de su información en línea, las
bibliotecas no podrían sobrevivir haciendo negocios como
lo hacían antes.
Paul Cope visualizó un futuro en el cual las bibliote-
cas mantendrían millones de elementos en sus propiedades
electrónicas (eHoldings). Los usuarios no tendrían ya que
visitar un edificio físico y real para obtener información,
ahora buscan información de la nube donde todas sus eHol-
dings de biblioteca se encuentran, así como otros recursos
acreditados.1 Los clientes descargaban eBooks, materiales
de eReference, música, videos, colecciones digitales, tareas
escolares y horarios para actividades sociales, lo que sea
que necesitaran; recibían alertas electrónicas de los mate-
riales nuevos según sus intereses. Desde el punto de vista
de Paul Cope, estos eran tiempos realmente emocionan-
tes. Las bibliotecas ya no serían solo lugares para obtener
información y pedir préstamos de libros. Se convertirían en
centros comunitarios, lugares de reunión para todas las eda-
des con cafeterías, áreas de juegos para niños, cines, noches
familiares, eventos locales culturales y diversas activida-
des que se llevarían a cabo en comunidad. Las bibliotecas
aprovecharían su experiencia para convertirse en centros de
conocimiento especializado y de información local. Esta
nueva frontera no solo era un sueño rebuscado, se estaba
convirtiendo en una realidad.
Paul Cope se encontraba emocionado y extremada-
mente optimista sobre las futuras posibilidades de la indus-
tria de automatización de bibliotecas. Sin embargo, para que
A-G fuera una parte fundamental del renacimiento de los
recintos bibliotecarios, tenía que resolver los desafíos que
enfrentaba la compañía.
Él explicó la situación de A-G en 2012 como sigue:
Un gran desafío que enfrenta A-G es cómo crecer
en un mercado maduro que se confronta con presu-
puestos reducidos. El de las bibliotecas es muy ma-
duro. No va a crecer. Usted no ve que se construyan
más bibliotecas en Estados Unidos, de igual forma,
la demanda de los servicios bibliotecarios no crece.
En la década de 1970, cuando todo el mundo se
convirtió a los catálogos electrónicos en línea, hubo
un gran crecimiento en esta industria. Sin embargo,
ahora todo el mundo es electrónico. Así que lo que
realmente estamos haciendo es tomar los negocios
de una compañía a otra; el negocio se está moviendo
hacia atrás y hacia adelante.1
Para Paul Cope, la maduración del mercado primario
de A-G fue una oportunidad para esta a efecto de identifi-
car una dirección estratégica nueva que se traduciría en un
mayor crecimiento y rentabilidad. Exactamente cómo hacer
esto pesaba en su mente durante los últimos 18 meses.
C131
C132 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

LA INDUSTRIA DE AUTO- de bibliotecas. Las ventas de esta comenzaron a recuperarse

en 2009 con un crecimiento continuo hasta 2011, un reflejo
MATIZACIÓN DE BIBLIOTECAS del aumento de la actividad económica en América del Norte.

La industria de automatización de bibliotecas se centra en es-

tas como clientes. La American Library Association (ALA)
estima que habían 122 566 bibliotecas en Estados Unidos:
99 180 son escolares (K-12), 9 214 son públicas, 8 906 son
especializadas, 3 827, académicas, 1 150, gubernamentales
y 289 de la fuerza armada.2 No hubieron datos disponibles
comparables con Canadá; no obstante, había un estimado de
1 987 bibliotecas en Canadá con cerca de 637 públicas, 32 de
investigación y 51 en instalaciones correccionales.3 La tabla 1
muestra el estimado de ingresos de la industria y la tasa de cre-
cimiento de ingresos de 2004 a 2011 para América del Norte
(mercados de Estados Unidos y Canadá).4 El promedio de la
tasa anual de crecimiento durante este periodo fue de 5.29%,
el cual era un reflejo de las condiciones económicas en esta
región y a nivel mundial. A mediados del año 2008, las eco-
nomías de Estados Unidos y Canadá entraron a la recesión
económica más grande y duradera desde la gran depresión de
Estados Unidos en la década de 1930. El crecimiento del PIB
de esta nación se contrajo de 2.1% en 2007 a menos 2.4% en
2009,5 después de que su economía comenzó una recupera-
ción lenta pero incierta con el crecimiento del PIB real de
3.0% en 2010 y 1.7% en 2011.6 La economía canadiense se
contrajo de un crecimiento de 2.7% en 2007 a un menos 2.4%
en 2009. En 2010, tal economía creció 3.1%, y en 2011, 2.2%.7
La recesión económica de 2008-2009 y la posterior recupe-
ración incierta tuvo impactos significativos negativos en una
amplia gama de industrias, incluyendo la de la automatización
¿Quiénes son los clientes?
La industria de la automatización de bibliotecas sirvió a tres
segmentos de clientes: las bibliotecas públicas y académi-
cas (tanto individuales como combinadas en consorcios),
bibliotecas escolares K-12 (tanto individuales como del dis-
trito centralizado) y bibliotecas especializadas (incluyendo
clientes corporativos y empresariales). Como se muestra en
la figura 1, el segmento de las escolares K-12 dominó la in-
dustria con una participación de 89% del total de productos
instalados, seguido por el segmento de las públicas y acadé-
micas en 10%, y el de las especializadas en 1.4 por ciento.8
Cada segmento de mercado tenía una necesidad de auto-
matización diferente que los competidores de la industria po-
drían satisfacer a efecto de estar en sintonía para tener éxito en
el desarrollo de productos de la competencia. Por esta razón,
había artículos distintos y competidores en cada segmento.
Las compañías tendían a especializarse en la satisfacción de
las necesidades de las bibliotecas en segmentos particulares
(vea las tablas 2 y 3 para una lista de las compañías que ser-
vían al segmento de bibliotecas públicas y académicas en la
que compitió A-G; la tabla 4 para una lista de las que servían
al segmento K-12, y la tabla 5 para una lista de las que da-
ban servicio al segmento de las bibliotecas especializadas).
Las bibliotecas públicas requieren herramientas automa-
tizadas principalmente para acceder a sus colecciones y re-
ducir las cargas de trabajo administrativas, lo que les ayuda

Tabla 1
Ventas de la industria de la automatización de bibliotecas en América del Norte y tasas
de crecimiento de ventas del periodo 2004-2011

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ventas totales* 505 535 570 570 570 630 715 750
(millones de dólares)

Tasa de crecimiento 1.0 5.9 6.5 0.0 0.0 10.5 13.5 4.9
de ventas (%)

Fuentes: Adaptado de M. Breeding, “Automation System Marketplace 2007: An Industry Redefined”, The Library Journal, 1 de abril de 2007,
obtenido el 3 de agosto de 2008 en www.libraryjournal.com/article/CA6429251.html; “Pressing onward in an uncertain economy, many
industry players are adding staff and expanding development”, The Library Journal, 1 de abril de 2009, obtenido el 25 de febrero de 2010
en http://www.libraryjournal.com/article/CA6645868.html?q=library+automation+industry; “Automation Marketplace 2010: New Models, Core
Systems”, The Library Journal, 1 de abril de 2010, obtenido el 26 de abril de 2010 en http://www.libraryjournal.com/article/CA6723662.
html?q=library+automation+industry; M. Breeding, “Automation Marketplace 2011: The New Frontier”, The Library Journal, 1 de abril de 2011,
obtenido el 7 de octubre de 2011 en http://www.libraryjournal.com/lj/home/889533-264/automation_marketplace_2011_the_new.html.
csp; M. Breeding, “Automation Marketplace 2012: Agents of Change”, 1 de abril de 2012, obtenido el 15 de junio de 2012 en http://www.
thedigitalshift.com/2012/03/ils/automation-marketplace-2012-agents-of-change/.
*Representa los ingresos totales de todas las compañías que participan en la industria de automatización de bibliotecas en América del Norte.
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas C133

Figura 1 Segmentos de la industria de automatización de bibliotecas,

total de productos instalados, 2009

89%

10%
1.4%

Bibliotecas escolares K-12

Bibliotecas académicas y públicas
Bibliotecas especializadas

Fuente: Desarrollado a partir de los datos de M. Breeding, “Automation Marketplace 2010: New Models”,
Core Systems. The Library Journal, 1 de abril de 2010, obtenido el 26 de abril de 2010 en http://www.
libraryjournal.com/article/CA6723662.html?q=library+automation+industry.

a utilizar de manera eficiente los dólares del valioso presu-
puesto. Ellas tenían una tasa mayor de uso del Software como
Servicio (SaaS), ya que la mayoría fueron instituciones de ta-
maño moderado que se beneficiaron con el aprovechamiento
de la infraestructura técnica del proveedor. Las bibliotecas
públicas de gran volumen vieron también la tecnología de
identificación por radiofrecuencia (RFID, por sus iniciales en
inglés) como una forma de mejorar la eficiencia, en particular,
por medio de sistemas automatizados de clasificación, patrón
de autoverificación y control de inventario. Con la presión de
ser cada vez más eficiente, las bibliotecas necesitaban generar
informes automatizados para documentar en forma precisa so-
bre la actividad de ellas, lo cual podría afectar de manera po-
sitiva a la dotación de personal y la financiación. A-G fue una
de las compañías que capitalizaron la entrega de los productos
con todas las funciones de automatización a las pequeñas bi-
bliotecas públicas de otro modo desatendidas.9
Las bibliotecas académicas necesitaban herramientas au-
tomatizadas para administrar y facilitar el acceso a sus exten-
sas colecciones electrónicas. Los sistemas de administración
de recursos electrónicos (ERM, por sus iniciales en inglés) se
estaban convirtiendo en la corriente principal en estas institu-
ciones porque ayudaron a automatizar los procesos internos
como la selección, la concesión de licencias y la adquisición
de contenidos electrónicos. Un tema constante era que sus
clientes, una generación acostumbrada a los motores de bús-
queda similares a Google y a las últimas y mejores tecnolo-
gías, tenían grandes expectativas para la facilidad de uso y
la amplitud del contenido de una biblioteca. Las académicas
esperaban igualar las expectativas de sus clientes mediante la
mejora de las interfaces y la facilitación de portales de cursos
institucionales y e-learning, usando recursos que permitían a
los usuarios vincular y navegar en los recursos electrónicos
con licencia, y proporcionando productos de búsquedas fede-
radasii para eliminar la laboriosa tarea de búsqueda de colec-
ciones de bases de datos electrónicas de forma individual.10
Las bibliotecas en escuelas K-12 tenían necesidades de
catalogación automatizada más allá que una biblioteca típica.
Las escuelas requerían administrar los inventarios de libros
de texto y otros recursos y actividades de apoyo de evalua-
ción. Dentro de esta categoría, la demanda para la transición
hacia sistemas más centralizados estaba alimentando un mer-
cado en demanda para las migraciones de legado. Dentro del
segmento K-12, un nuevo gigante había surgido: Follett, que
tenía un estimado de 70% de participación en el mercado,
fue 10 veces el tamaño de su competidor más cercano y con-
solidó un número de productos grande de la escuela bajo un
mismo techo mediante la adquisición de sus competidores.11
Las necesidades de automatización de la categoría de bi-
bliotecas especializadas (compañías) eran difíciles de evaluar
C134 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

Table 2
Tendencia de las ventas de tres años y resumen para el segmento PACa

Clientes nuevos Ventas totales 2010

Ventas Ventas fuera Total

Nombre
Empresa 2008 2009 2010 2008 2009 2010 en Estados de Estados de
del sistema
Unidos Unidos instalados

Auto-Graphics AGent VERSO 23 16 85 24 18 86 394

Biblionix Apollo 49 55 87 49 55 87 87 192

ByWater Koha 7 40 1 155 154 1 167

Solutions

Equinox Evergreen 6 15 6 18 15 354

Software

Equinox Koha 11 12
Software

Ex Libris Aleph 23 38 30 26 47 39 1 38 2 291

Ex Libris Voyager 5 1 1 5 2 5 4 1 1 251

Infovision Evolve 5 73 81 0 81
Software

Innovative Millenium 61 34 37 64 45 39 33 18 1 412

Interfaces

Online Com- Amlib Library 5 5 12 39 1

puter Library Management
Center (OCLC) Systems

Polaris Library Polaris Integra- 51 33 40 56 33 42 374

Systems ted System

LibLime (PTFS) Koha 40 42 40 63 35 28 800

SirsiDynix Symphony 38 47 135 126 71 55 2 255

SirsiDynix Horizon 0 0 0 20 20 1 406

The Library Library 32 30 43 32 30 43 42 1 749

Corporation Solutions

The Library Carl X/Carl 0 0 0 0 0 3 20

Corporation Solution

Visionary Virtua 26 18 21 39 18 22 2 20 21
Technology in
Library Solu-
tions (VTLS)

Fuente: M. Breeding, “Automation marketplace 2011: The new frontier”, The Library Journal, 1 de abril de 2011, visitado el 7 de abril de 2012,
de http://www.libraryjournal.com/lj/home/889533-264/automation_marketplace_2011_the_new.html.csp
a
Los espacios en blanco indican que no se proporcionaron datos o que las compañías solo dieron figuras totales.
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas C135

Tabla 3
Competidores en el segmento de mercado PAC de la industria de automatización
de bibliotecas en 2010

Nombre Año de fundación Número de bibliotecas atendidas Cobertura geográfica

Auto-Graphics, Pomona CA 1950 434 Nacionala
Biblionix, Austin TX 2003 313 Nacional
ByWater Solutions, Santa Bárbara CA 2009 449 Nacional
Equinox, Norcross GA 2007 995 Nacional
Ex Libris, Jerusalem, Israel 1986 2 976 Internacional
Infovision Software, San Diego CA 2009 57 Nacional
Innovative Interfces Inc., Emeryville CA 1978 4 437 Internacional
LibLime (PTFS), Bethesda MD 2005 454 Internacional
Online Computer Library Center (OCLC), 1967 626 Internacional
Dublin OH
Polaris Library Systems, Syracuse NY 1930b 1 908 Nacional
SirsiDynix, Provo UT 2005c 9 866 Internacional
The Library Corporation (TLC), Inwood WV 1974 1 746 Internacional
VTLS, Blacksburg VA 1974 414 Internacional

Fuente: Library Technology Guides, “Company Directory”, visitado el 7 de abril de 2012 http://www.librarytechnology.
org/?SID=20120407191802978.
a
A excepción de una pequeña oficina de ventas en Ontario, Canadá.
b
Gaylord Information Systems, fundada en 1930, se renombró como Polaris Library Systems en 2005.
c
Fusión entre Sirsi Corporation, fundada en 1970, y Dynix Corporation, fundada en 1983.

Tabla 4
Tendencia de ventas por tres años de los sistemas de automatización para escuelas
y distritos escolaresa

Nombre
Empresa Clientes nuevos VENTAS TOTALES 2009
del sistema
Ventas Ventas fuera Total
2007 2008 2009 2007 2008 2009 en Estados de Estados de
Unidos Unidos instalados
Book Systems, Inc. Atriuum 139 149 225 159 179 225 225 0 704
Book Systems, Inc. Concourse 175 125 119 214 125 136 128 8 9 700
COMPanion Corp. Alexandria 980 980 914 230 11 786
Follett Software Circulation Plus 149 96 174 18 472
Company and Catalog
Plus
Follett Software Destiny Library 606 1 707 373 639 373 36 959
Company Manager
for Districts
(continúa)
C136 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

(continuación)

Nombre
Empresa Clientes nuevos VENTAS TOTALES 2009
del sistema

Follett Software Destiny Library 368 326 275 721 780 3 036
Company Manager for
Schools

Follett Software InfoCentre 35 15 8 43 9 3 267

Company

Follett Software Sagebrush 30 0 1 35 1 2 750

Company Athena

Follett Software Winnebago 25 5 27 4 3 888

Company Spectrum

LibraryWorld, Inc. LibraryWorld 550 550 483 1 717

Mandarin Library Mandarin Oa- 114 36 114 36 313

Automation sis (y Hosted)

Mandarin Library Mandarin M3 490 174 143 640 174 143 3 117
Automation

Media Flex OPALS 216 216 627

Softlink America Inc. Oliver 76 126 610 358

Fuente: M. Breeding, “Automation Market place 2010: New Models, Core Systems”, The Library Journal, 1 de abril de 2010, obtenido el 26 de abril
de 2010 en http://www.libraryjournal.com/article/CA6723662.html?q=library+automation+industry.
a
Los espacios en blanco indican que no se proporcionaron datos o que las compañías solo dieron figuras totales.

Tabla 5 Tendencias de ventas de mercado por tres años y resumen de los sistemas de automatización
para bibliotecas especiales, 2007-2010a

Clientes nuevos Ventas totales 2010

Ventas en Ventas fuera Total

Nombre
Empresa 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010 Estados de Estados de
del sistema
Unidos Unidos instalados

CyberTools Cybertools 30 32 31 30 32 31 31 326

Libraries

EOS EOS.Web 48 97 186 97 1 097

International

Inmagic DB/Text for 179 179

Libraries

Keystone KLAS 4 6 4 4 6 4 0 108

Systems

Fuente: M. Breeding, “Automation marketplace 2011: The new frontier”, 2011, obtenido el 7 de abril de 2012 en http://www.libraryjournal.
com/lj/home/889533-264/automation_marketplace_2011_the_new.html.csp.
a
Los espacios en blanco indican que no se proporcionaron datos o que las compañías solo dieron figuras totales.
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
porque estas se mostraron renuentes a revelar información,
y sus clientes corporativos exigían a menudo la no divulga-
ción.12 Las clases de requerimientos de automatización y de
productos también estaban cambiando más allá de los mode-
los tradicionales de digitalización bibliotecológica a un ám-
bito de la administración del conocimiento. La mayoría de
las bibliotecas especializadas dependían en gran medida
de contenidos electrónicos que iban desde documentos inter-
nos sensibles hasta materiales basados en suscripción externa
a los informes y materiales de investigación.
Una tendencia en todos los segmentos era un cambio
fundamental de las bibliotecas individuales/escolares y los
sistemas basados en PC a los sistemas basados en la web, cen-
tralizados y consorcios y a escala distrito. Estos nuevos con-
sorcios y entornos de uso compartido de recursos ayudaron
a incrementar la eficiencia y compensaron los presupuestos
reducidos, proporcionando desarrollos tecnológicos que dis-
minuyeron los costos de automatización y dieron acceso a una
colección más grande de materiales. Los consorcios estaban
empezando a fusionarse, creando así “mega” consorcios.13
¿Las bibliotecas siguen por el camino
de los dinosaurios?
¿Las bibliotecas están pasando por un renacimiento o van
por el camino de los dinosaurios? La mayoría de las personas
creían que las bibliotecas continuarían existiendo, aunque en
menor número y haciendo las mismas cosas de maneras muy
diferentes. Los avances tecnológicos obligaron a estos recin-
tos a reinventarse para seguir siendo relevantes. Los cambios
que estaban haciendo no eran por iniciativa propia, sino que
fueron impuestos por fuerzas externas: una nueva generación
de usuarios expertos en tecnología con expectativas muy al-
tas. Los clientes ya no necesitaban información basada en he-
chos, ya que podían “googlearlo”. Sin embargo, las búsquedas
en Google eran de poca profundidad o no acreditadas. Ellos
no tenían que pensar con profundidad qué era lo que estaban
buscando. Por el contrario, la investigación académica requería
búsquedas más complicadas. Los usuarios necesitaban ayuda
con el desarrollo de estrategias de búsqueda, la identificación
de la mejor base de datos, la generación de términos para bus-
car, la determinación sobre cómo buscar un término particular
del asunto, la interpretación de resultados encontrados, etcétera.
De acuerdo con un bibliotecario académico:14
En el futuro, las bibliotecas se enfrentarán a una
función más archivística de mantenimiento de cual-
quier medio de impresión restante. Ellos pueden
trabajar con archivos digitales, como la colección
de la Guerra Civil. Habrá bibliotecas, pero habrá
menos bibliotecarios que no necesitarán ayudar a
las personas mientras la tecnología se vuelve más
fácil de usar. Alguien todavía tiene que desempeñar
el rol que jugamos. Lo que hacemos no ha cambiado
C137
mucho; el núcleo de nuestro trabajo es pensar en or-
ganizar la información y acceder a ella. Habrá una
necesidad para una persona del tipo bibliotecario
para laborar con los investigadores a efecto de ha-
cer una búsqueda más sofisticada. Ahora lo hacemos
más por medio de correo electrónico y chat.
Definir nuestro rol en el mundo de Amazon y Goo-
gle es un desafío. Los tomadores de decisiones se
preguntan por qué tienen que gastar más dinero en
las bibliotecas. Estamos laborando mucho más duro
para promover lo que tenemos. Trabajar con el sitio
web para que sea más fácil hacer preguntas y encon-
trar lo que necesitan los usuarios.
Paul Cope sintió que mientras los bibliotecarios esta-
ban exigiendo el cambio, se resistían a la vez a este. Por
ejemplo, una de las características de la gama de productos
de los usuarios de A-G permitía que estos desarrollaran una
lista de libros que habían leído y los autores que les gus-
taría leer. Los bibliotecarios se oponían firmemente a esta
función porque no querían hacer frente a las ramificaciones
legales de una tercera parte que exige una lista de libros que
un cliente había leído. Así que la mayoría de los biblioteca-
rios descartaron esa función. Otro ejemplo es el de las revi-
siones de libros por parte de los usuarios, una característica
común, pero el personal de biblioteca se mostró preocupado
por lo que podría decir un usuario, cuando en realidad estas
características se colocan por lo común en la web hoy en
día. ¿El abuso ocurre? Sí, pero se corrige a sí mismo con la
ayuda de otros usuarios. Según Paul Cope, el reto que mu-
chas compañías de la industria enfrentaron no era tanto la
necesidad de actualizarse con los avances tecnológicos rápi-
dos mediante la construcción de tecnología y la infraestruc-
tura en sus productos, sino tener que lidiar con personas que
eran en su mayoría una generación anterior de bibliotecarios
que tendían a olvidar que sus clientes eran más jóvenes que
ellos y, por lo tanto, más conscientes del internet. Además,
el competidor para el usuario no era la televisión, sino las
tiendas electrónicas (Amazon o Barnes and Noble), donde
los usuarios podían cubrir sus necesidades al instante por la
descarga de materiales o artículos que necesitaban.
PRODUCTOS ACTUALES
OFRECIDOS A LAS BIBLIO-
TECAS Y LAS TENDENCIAS
DE PRODUCTOS NUEVOS
Las compañías de la industria ofrecen en la actualidad dos
sistemas de software básicos para todos los segmentos de bi-
bliotecas. Uno de ellos fue el Sistema Integrado de Bibliotecas
C138 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
(ILS, por sus iniciales en inglés) que realizó un inventario
de colecciones de libros de las bibliotecas; el otro era el sis-
tema de préstamo interbibliotecario (ILL, por sus iniciales
en inglés) que permitió a estas compartir sus propiedades
mediante un programa de intercambio y préstamos. La
mayor oportunidad para las ventas de ILS nuevas llegó en
forma de la migración de legado.15 Un sistema de legado
se refiere a uno determinado que una institución había es-
tado utilizando durante un periodo. Por lo general, contiene
hardware y sistemas operativos obsoletos. El proceso de
migración de legado significa actualizar estos con un nuevo
sistema. En 2007, las migraciones de legado representaron
63% de todas las ventas de ILS para toda la industria.16 Las
bibliotecas tendían a aplazar la sustitución de sus sistemas
de legado durante el mayor tiempo posible a efecto de que
estos se mantuvieran a menudo en uso muchos años más allá
del punto en el que se terminaba un desarrollo nuevo. Esto
se debe por lo habitual a la incertidumbre respecto de las
compañías y las tendencias tecnológicas. Era frecuente que
las bibliotecas mantuvieran un legado de ILS tanto como
fuera posible, pero proporcionaban una interfaz de nueva
generación para modernizar su aspecto para los clientes.17
En 2010, estas nuevas interfaces, la aparición de tecnolo-
gías de punta y la recesión económica mundial, trabajaron
en conjunto para avanzar en la tendencia de reducir las mi-
graciones completas de ILS.18
La disminución de inversiones en ILS nuevas creó un flo-
reciente mercado de interfaz, por ejemplo herramientas de des-
cubrimiento. Estos productos nuevos representaron una parte
cada vez mayor de las ventas de la industria de automatización
de bibliotecas.19 De acuerdo con un informe de la industria:
El reto para las bibliotecas académicas, atrapado
en un cambio radical de la impresión a los recursos
electrónicos, es ofrecer una experiencia que tenga
la sencillez de Google, la cual los usuarios esperan
mientras se buscan colecciones digitales ricas e im-
presas de bibliotecas que ellos necesitan... Las herra-
mientas de descubrimiento se modelan en el enfoque
al estilo de Google de construir y luego buscar un
índice unificado de recursos disponibles, en lugar de
buscar en cada base de datos individual. Mientras que
el índice general de Google se centra en el contenido
de la web a disposición del público, estas herramien-
tas de descubrimiento nuevas proporcionan índices
de publicaciones académicas con licencia combina-
dos con contenidos locales (como el catálogo).20
Una tendencia de productos importante en la industria
eran las soluciones en el nivel empresarial. Si bien estas so-
luciones no se centraron en los ILS actuales o productos ILL,
estaban destinadas a proporcionar marcos para apoyar las
operaciones enteras de una biblioteca en un solo sistema. En
lugar de tener una suscripción de bibliotecas o una compra
de varios sistemas incluyendo a los ILS y los ILL, de con-
tabilidad y de compra, estos productos permitirían a las bi-
bliotecas ejecutar la totalidad de su compañía mediante un
sistema. Los sistemas incluían Ex Libris’s Alma, actualmente
en fase de pruebas; OCLC’s Web-scale Management Servi-
ces (WMS), en ciclo de comercialización y despliegue, y
Kuali OLE (Open Library Environment), un proyecto de in-
vestigación apoyado por medio de una donación importante
de la Fundación Andrew W. Mellon. Estos productos fueron
trazando un territorio nuevo y desafiaron los productos exis-
tentes evitando la necesidad de múltiples sistemas.21
Los contratos: asegurándolos
y contándolos
Las compañías de este sector obtuvieron más de 90% de su
negocio por medio de la respuesta a las solicitudes de propues-
tas (RFP) presentadas por las bibliotecas.22 En una RFP, una
biblioteca especificó en detalle sus necesidades de automati-
zación del acervo e invitó a los proveedores a presentar pro-
puestas mediante un proceso de licitación. Las compañías que
respondieron prepararon sus propuestas detallando cómo sus
productos cumplían con las especificaciones y los precios de la
biblioteca. Las bibliotecas seleccionarían entonces los produc-
tos que cumplían mejor con sus necesidades al precio más bajo.
Una tarjeta de puntuación del progreso y la actividad
organizacional se medía, a menudo, por el número de con-
tratos vendidos y la cantidad total de productos instalados
que una compañía tenía. Mientras que los “conteos de con-
tratos” fue una importante medida general, todos los contra-
tos no fueron creados iguales y variaban mucho en el valor,
el número de bibliotecas con un único contrato (como en el
caso de los consorcios), los tamaños de las colecciones y la
complejidad de la automatización. Por ejemplo, los sistemas
de bibliotecas pequeñas promediaban 72 mil dólares por
contrato, mientras que las grandes bibliotecas y consorcios
de investigación promediaban 300 mil.23
¿Cambiar el modelo de negocio:
SaaSiii o conceder licencias?
La llegada de internet ha dado lugar a un cambio funda-
mental en el modelo de negocios de las compañías en la
industria. Esta se aleja cada vez más de la concesión de
licencias a algún tipo actividad de servidores incluyendo
SaaS y servicios basados en la nube. Las bibliotecas de
modelo de negocios tradicional suponen grandes inversio-
nes iniciales en los derechos de licencia para el software
propietario y pagos modestos para el mantenimiento du-
rante la vida del contrato, que es por lo general de cinco
a siete años. En SaaS o servicios basados en la nube, una
biblioteca organiza su sistema y los datos en los servidores
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
proporcionados por el vendedor y paga cuotas de suscrip-
ción anuales en lugar de los derechos de licencia. Los
clientes pueden acceder al software y a los productos por
medio de internet. Esto proporcionó un ahorro de costos
asociados con la administración, así como con la instala-
ción y el mantenimiento de hardware y software. SaaS tiene
también disponible personal técnico valioso de TI o técnico
para apoyar otros proyectos.24 Este modelo nuevo podría dar
lugar a importantes reducciones de costos para las biblio-
tecas, ya que elimina la necesidad de servidores locales y
de personal técnico para su mantenimiento. Las compañías
que prestaban el servidor experimentaron también reduc-
ciones de costos considerables debido a los costos unitarios
muy bajos, los cuales disminuyeron mientras el número de
cuentas SaaS aumentó.25 La tendencia en 2011 era que las
compañías ofrecían tanto sus productos nuevos como SaaS
como opciones de proveedor de servidores para sus produc-
tos legados. A efecto de mantenerse al día con esta tenden-
cia, A-G y sus competidores estaban haciendo inversiones
importantes para aumentar su capacidad de servidores.26
Código abierto o ILS patentado:
¿qué elegirían las bibliotecas?
Las bibliotecas estaban cada vez más interesadas en los pro-
ductos de código abierto. El movimiento de esta clase de
código daba a los clientes el código fuente del producto, que
podía ser modificado y personalizado para adaptarse a sus
necesidades específicas. Los ingresos con este modelo de
negocios nuevo venían en su mayoría de servidores, servi-
cios y desarrollos a la medida. Los ingresos combinados de
las compañías que apoyaban el código abierto representaron
poco más de 1% de las entradas de la industria.27 En 2010,
el código representó aproximadamente 8% del total de pro-
ductos instalados.28
Tres compañías que dominaron la prestación de ILS de
códigos abiertos en el año 2011 eran: LibLime (una división
de Progressive Technologies Federal Systems, Inc. [PTFS]),
ByWater Solutions y Equinox (vea la tabla 2). Las bibliote-
cas académicas y públicas dominaron los que habían hecho
anuncios oficiales para adoptar ILS de código abierto: en
57% para las bibliotecas públicas y 7% para las académicas.29
A pesar de la popularidad aparente de este código, Paul
Cope tenía preocupaciones:
El código abierto apela a la mentalidad de la bi-
blioteca de intercambio. Todo debe ser libre. El có-
digo abierto dijo “Aquí, solo instálelo y ejecútalo tú
mismo”, y las bibliotecas dijeron “De acuerdo, va-
mos a darle una oportunidad”. Luego, ellas se dieron
cuenta de que era más difícil porque al software le
faltaban funciones o características. Este tema fue
abordado por la “comunidad” de código abierto que
C139
decía que escribiría esa función, pero nadie veía el
costo o el tiempo necesarios. Para algunas biblio-
tecas el entorno del sistema operativo es perfecto
como lo es hoy, pero otros no hicieron su diligen-
cia debida. Estaban enamoradas de la idea de que
podían obtener el código fuente, por lo cual serían
siempre capaces de ejecutar el sistema. Esta noción
fue para abordar su preocupación en relación con
el hecho de que el software con licencia que habían
comprado iba a ser “retirado” y no tenían más rutas
de actualización, o si existía alguna, era cara. De este
modo se convirtieron en los “dueños” del código y
pudieron encontrar cualquier proveedor de servido-
res o podían siempre ejecutarlo por sí mismos.
Desde 1972, A-G ha adoptado en sus contratos el
enfoque SaaS, ofreciendo a los usuarios cada ver-
sión nueva sin cargo por actualización o migración.
Aún más, nuestros contratos dicen, “Si Auto-Gra-
phics falla, queda fuera del negocio, o si no ofrece
la versión nueva de nuestro software mientras que
usted lo tiene y está pagando por ello, le daremos el
código fuente”. Así, siempre hemos tenido la trans-
parencia. Como nuestra última voluntad lo ayuda-
remos (al cliente) a seguir ejecutando el software si
quedamos fuera del negocio.30
Aunque el código abierto representa actualmente una
parte muy pequeña del negocio de automatización de biblio-
tecas, tenía el potencial de afectar al modelo de negocios tra-
dicional de la industria de las licencias si se hiciera un cambio
permanente. Su impacto ya se podía sentir con la tendencia de
los proveedores del sistema patentado dando a los usuarios la
posibilidad de personalizar sus productos, crear funcionalida-
des nuevas, colaborar y compartir el código e ideas.31
COMPETENCIA
A-G compitió dentro del segmento de las bibliotecas públi-
cas y académicas de la industria. El número total de produc-
tos instalados determinó la participación en el mercado en
2010 (vea la tabla 2). La industria se concentraba en las dos
principales compañías, SirsiDynix y Ex Libris, asumiendo
el mando con 60% de esa participación (vea la figura 2). A-G
era un pequeño actor con una participación de poco más de
3%. La industria había comenzado a experimentar un rebote,
como se indica en la tabla 2. Experimentó un crecimiento
tanto de 150% en clientes nuevos como de más de 200% en
las ventas totales entre 2009 y 2010 (vea las figuras 3 y 4
para las cifras de ventas en 2010 de las bibliotecas públicas
y académicas). Esta fue una señal de que la industria podría
estar viendo el fin de la recesión. Los competidores de A-G
en el segmento eran Bilionix, ByWater Solutions, Equinox
C140 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

Figura 2 Total de productos instalados en 2010, ILS para segmentos públicos, académicos y consorciosa

Biblionix 2%
VTLS 0%
Bywater solutions 1%

Equinox 3%
A-G
3%
TLC
7%

SirsiDynix 31% Ex Libris 30%

LibLime
7%
Innovative 12%
Infovision 1%

Polaris 3%
a
Las compañías faltantes no proporcionaron datos o solo ofrecieron datos totales.
Fuente: Desarrollado a partir de datos de M. Breeding, “Automation Marketplace 2011: The New Frontier”,
The Library Journal, 1 de abril de 2011, obtenido el 7 de octubre de 2011 en http://www.libraryjournal.
com/lj/home/889533-264/automation_marketplace_2011_the_new.html.csp.

Software, Ex Libris, Infovision Software, LibLime (PTFS),
Online Computer Library Center (OCLC), Polaris Library
Systems, SirsiDynix, The Library Corporation (TLC) y
Visionary Technology in Library Solutions (VTLS).32 Vea
la tabla 3 para revisar algunos hechos sobre cada competi-
dor. A-G compitió con las mismas compañías en Canadá;
no obstante, los datos de participación en la industria no se
analizaron para las ventas de Estados Unidos y de Canadá.
A-G era una empresa privada, como fue el caso con la ma-
yoría de los competidores en esta industria.
Biblionix
Biblionix fue fundada en 2003 por Alexander Charbonnet
y era propiedad de la familia. Su nicho de mercado eran
bibliotecas públicas de tamaño pequeño y mediano que se
servían de SaaS. Introdujo en 2008 la gama Apollo ILS, y
desde ese momento había crecido con una base de clientes
total de 192. Veinticuatro de sus 87 ventas nuevas en 2010 se
generaron por un proyecto financiado por los sistemas Cen-
tral Texas y Alamo Area Library. La compañía experimentó
el éxito al convertir las bibliotecas en su nicho de mercado
operando con sistemas obsoletos o no compatibles o con
aquellos automatizados por primera vez.33
ByWater Solutions
ByWater Solutions fue fundada en 2009 por Brendan A.
Gallagher y Nathan A. Curulla como funcionario de Koha
Support Company.34 ByWater era una pequeña compañía
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas C141

Figura 3 Ventas de bibliotecas públicas de Estados Unidos en 2010 (por número de contratos)a

Auto-Graphics, 8

TLC, 32

ByWater, 61

SirsiDynix, 36

Polaris, 33
Biblionix,
87

LibLime, 12

Innovative
interfaces, 14
Infovision, 11
Equinox, 12
a
Las compañías faltantes no proporcionaron datos o solo ofrecieron datos totales.
Fuente: M. Breeding, “Automation Marketplace 2011: The New Frontier”, The Library Journal, 1 de abril
de 2011, obtenido el 7 de octubre de 2011 en http://www.libraryjournal.com/lj/home/889533-264/
automation_ marketplace_2011_the_new.html.csp.

especializada en servicios de soporte para el código abierto
Koha ILS. ByWater ganó contratos de bibliotecas que im-
plementaron Koha por su cuenta o de otras compañías de
soporte y de una amplia gama de aquellos que pasaban
de un ILS patentado a sistemas de código abierto. Bywa-
ter compitió con LibLime en la prestación de soporte para
Koha ILS en Estados Unidos. Bywater desarrolló un sof-
tware para Koha ILS y se asoció con BibLibre, una empresa
francesa de soporte para Koha.35
Equinox Software
Equinox fue fundada por el equipo de software que desa-
rrolló Evergreen ILS en el Servicio de Bibliotecas Públicas
de Georgia para el programa PINES de la biblioteca de este
estado. La compañía se especializaba en servicios de sof-
tware de código abierto de bibliotecas con un enfoque en
Evergreen ILS. En 2010 amplió su perspectiva para incluir
Koha ILS. La mayor parte del trabajo de desarrollo en Ever-
green fue realizado por Equinox; no obstante, otros como
PTFS comenzaron también a proporcionar trabajo de desa-
rrollo y servicio para ILS.
Ex Libris Group
Ex Libris era la segunda compañía más grande en el seg-
mento de la industria, con una participación de mercado de
30%. Se centraba en atender a las bibliotecas académicas
y de investigación, así como a los consorcios en 78 merca-
dos internacionales. La principal gama ILS de sus productos
C142 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

Figura 4
Ventas de bibliotecas académicas de Estados Unidos en 2010 (por número de contratos)a

Auto-Graphics, 3

TLC, 6

Bywater, 15

Ex Libris, 2

SirsiDynix, 30
Innovative
Interfaces, 16

LibLime, 9

Polaris, 1
a
Las compañías faltantes no proporcionaron datos o solo dieron datos totales.
Fuente: M. Breeding, “Automation Marketplace 2011: The New Frontier”, The Library Journal, obtenido
el 7 de octubre de 2011 en http://www.libraryjournal.com/lj/home/889533-264/ automation_market-
place_2011_the_new.html.csp.

incluía Voyager y Aleph. Estos se han instalado en más de
50% de los miembros de la Asociación de Bibliotecas de In-
vestigación.36 En 2010, Ex Libris estaba desarrollando un
nuevo producto de la marca Alma. El producto tenía como
objetivo proporcionar a las bibliotecas un sistema único que
les permitiera administrar todos sus recursos. Esto negaría
la necesidad de múltiples sistemas como ILS e ILL. Estaba
previsto que se ofreciera por medio de SaaS implementado
en la infraestructura informática de nube. El sistema Alma
estaba programado para su lanzamiento general en 2012.37
Infovision Software
Infovision era un actor muy pequeño en la industria con
una participación en el mercado de menos de 1%; distribuía
en Estados Unidos el Amlib ILS, desarrollado en Australia
y el cual fue adquirido en septiembre de 2008 por OCLC.
Infovision cesó su asociación con Amlib después de la com-
pra y, en 2009, comenzó el desarrollo de Evolve, su propio
ILS totalmente basado en la web y lanzado en 2010. Los 81
productos instalados de Infovision fueron en su mayoría en
bibliotecas públicas, todos en Estados Unidos.
Innovative Interfaces, Inc.
Innovative Interfaces, Inc. (III, o Triple-I, como era cono-
cido en la industria) fue un contendiente líder en el segmento
de mercado de bibliotecas académicas y de investigación.
También prestó servicios a algunas adicionales como las
públicas, los consorcios y las digitales. Era una compañía
privada fundada en 1978 por el actual presidente, Jerry
Kline, tenía instalaciones en más de 52 países, y alrededor
de 35% de sus ventas en 2010 se derivaron de bibliotecas no
estadounidenses.38
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
LibLime (PTFS)
LibLime fue fundado en 2005 para proporcionar soluciones
de software de código abierto a las bibliotecas. En marzo de
2010 fue adquirida por PTFS, la cual fue en algún tiempo
una compañía relativamente desconocida en la industria, ya
que apoyó bibliotecas predominantemente del gobierno y
los militares. Se catapultó a las grandes ligas de los provee-
dores de sistema de bibliotecas con la compra de LibLime.39
PTFS tenía su sede en Bethesda, Maryland.
LibLime era la compañía líder en el segmento de có-
digo abierto de la industria. En el plano local, el negocio
de soporte de Koha se dividió principalmente entre ella y
ByWater Solutions. La introducción de LLEK en 2009 ha-
bía tensado las relaciones entre LibLime y la amplia comu-
nidad de soporte de Koha, que sentía que la compañía se
aprovechó de un recurso cooperativo creado sin la reciproci-
dad de contribuir a las características que se desarrollaron.40
A pesar de esto, LibLime continuó su fuerte crecimiento
mientras el código abierto continuaba resonando entre los
bibliotecarios.
Online Computer Library Center
OCLC, por mucho, fue la mayor compañía y la más interna-
cional de todas las que compitieron en la industria de la au-
tomatización de bibliotecas. Fue fundada en 1967 como el
Centro de Biblioteca de la Universidad de Ohio y cambió su
nombre por el de Online Computer Library Center (OCLC)
en 1981.41 Tenía más de 1 200 empleados y unos ingresos
totales de 228 millones de dólares en 2010. Sin embargo,
solo 17.3 millones de ingresos (7.6 %) se derivaron de la
industria de tal automatización, por lo que fue considerada
una compañía de tamaño medio en la industria. Entró en la
industria principalmente por medio de adquisiciones de em-
presas de automatización bibliotecaria y mediante su propio
desarrollo de productos nuevos. Se diferenció de otras en la
industria, ya que era una organización dirigida sin fines de
lucro. Operaba al tener a sus miembros obligados de manera
contractual a compartir contenido intelectual y recursos.42
Quienes la integraban tenían acceso a los sistemas y recur-
sos de automatización. En 2010, OCLC entró en un ciclo de
marketing y despliegue de su nuevo sistema WMS el cual,
como Alma de Ex Libris, tenía como propósito propor-
cionar soluciones en el nivel corporativo a las bibliotecas
y obviar la necesidad de comprar múltiples sistemas como
ILL, ILS y otros.43
Polaris Library Systems
Polaris era el competidor más cercano de A-G en térmi-
nos de productos globales y plataformas, así como en ta-
maño.44 Se esperaba que creciera su negocio al proporcionar
C143
productos a los colegios de tamaño medio. El 15 de enero
de 2010 anunció un cambio de propiedad mediante una
adquisición de administración.45 Su equipo administrativo,
bajo la dirección del director ejecutivo y presidente Bill
Schickling, compró la empresa (de Croydon Company, la
cual la había tenido desde su creación en 1997). Polaris fue
adquirida por una propiedad llamada PLS Solutions,46 y en
2009 creó una nueva unidad encargada de mantener nive-
les de satisfacción del cliente altos. Polaris había logrado
de manera constante uno de los porcentajes más elevados
en la industria de personal de apoyo al cliente a las insta-
laciones para este.47
SirsiDynix
Sirsi Corporation fue fundada en 1979, y Dynix Corpora-
tion, en 1983. En junio de 2005, en la adquisición de ne-
gocios más grande en la historia de la industria, Sirsi, el
más pequeño de los dos, compró Dynix y se convirtieron en
SirsiDynix, formándose así en el mayor competidor del seg-
mento con 31% de productos totales instalados.48 En 2009,
mientras que SirsiDynix firmó un número significativo de
clientes nuevos para su Simphony ILS, sufrió una pérdida
neta de consumidores debido a la deserción de muchas
bibliotecas hacia los competidores.49 La compañía experi-
mentó un descenso de más de 56% en ingresos entre 2007 y
2008, después de un aumento de 70% entre 2006 y 2007.50
Esto se atribuyó a los problemas de la integración de las
dos empresas después de su fusión. SirsiDynix detuvo el so-
porte a los productos de Dynix después de la unión. Muchos
clientes no estaban contentos con tener que pagar más para
actualizar los productos de Sirsi. Esto creó oportunidades a
los actores más pequeños de la industria, como A-G, para
ganar mayor participación en el mercado.51
The Library Corporation
TLC, una compañía de propiedad y operación familiar, fue
fundada en 1974 para proporcionar MARCFICHE a las bi-
bliotecas. Sus ingresos en 2009 estuvieron en un rango de
30 a 35 millones de dólares.52 Tuvo un año especialmente
bueno en 2010 en el ámbito escolar K-12 con ocho ventas
de Library. Ofreció soluciones a los distritos escolares, in-
cluyendo el Distrito Escolar del Condado de Jefferson, en
Colorado, por un total de servicio a 140 bibliotecas con 85
mil estudiantes.53
Visionary Techcnology in Library
Solutions
Vinod Chachra fundó VTLS en la Biblioteca Newman de
Virginia Tech en 1974. En 1985 se separó de Virginia Tech
como una compañía con fines de lucro, y 10 años más tarde
C144 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
compró las acciones que Virginia Tech tenía en la empresa.54
En 2009 VTLS ganó un contrato para las Bibliotecas Públi-
cas de Hong Kong, uno de los sistemas más grandes de esa
clase de bibliotecas en el mundo. En 2010 ganó un impor-
tante contrato con la Biblioteca Pública del Congreso para
dar soporte a la compra de materiales que utilizaban una
versión personalizada del módulo virtual de adquisiciones
de VTLS.55
LA COMPAÑÍA
Paul R. Cope había pasado toda su carrera en A-G, que fue
fundada por su abuelo Ira C. Cope en 1950 en Alhambra,
California. Su padre, Robert S. Cope, hizo pública la com-
pañía en 1969. Paul Cope se convirtió en su presidente en
2005. Robert Cope fue presidente del consejo de adminis-
tración. Además de Paul Cope y su padre, dos miembros
adicionales del consejo eran Tom Dudley, un profesor ju-
bilado de la Universidad de Pepperdine, y Larry Hubert,
profesor de la Universidad de la misma. La junta propor-
cionaba una supervisión amplia y establecía una dirección
estratégica para la empresa. A-G tenía su sede en Pomona,
California, y había evolucionado como las tecnologías lo
habían hecho. Cuando Robert Cope hizo pública la compa-
ñía en 1969, convirtió catálogos de fichas en catálogos elec-
trónicos para bibliotecas. En ese momento, A-G también
comenzó la construcción de bases de datos bibliotecarias.
Continuó reinventándose a la par de cómo las tecnologías
pasaron del papel a los sistemas de microfilme y microfichas,
y luego a los sistemas en línea, catalogación de CD-ROM y,
finalmente, a los catálogos basados en la web. Con la apa-
rición de Microsoft Word y la autoedición en la década de
1990, A-G dejó casi por completo los negocios de composi-
ción tipográfica y autoedición.
En 1997, A-G adquirió la Unidad de Servicios de Infor-
mación de Bibliotecas ISM en Toronto, la renombró como
A-G Canadá, y mantuvo un pequeño personal de ventas y
soporte en su oficina de esa ciudad. En 1998 rediseñó por
completo los principales productos de A-G Canadá al añadir
más de 32 millones de registros bibliográficos y de autori-
dad de extensas propiedades de recursos también suyos, así
como por medio de la creación de MARCit y TRACEit.56
A-G se centró en los sistemas de automatización biblio-
tecaria y atendió a más de 5 mil clientes en toda América del
Norte.57 De acuerdo con Paul Cope:
Los tiempos están cambiando por supuesto, así que
las cosas son diferentes. Eso es lo sorprendente. So-
líamos decir que reinventábamos la compañía cada
10 años y luego nos dimos cuenta de que el ciclo
era de cinco años, ahora es cada dos años cuando
tenemos que mirar hacia todos lados. Los planes
estratégicos tienen que ser reescritos cada lustro;
ahora dependo de ello cada 18 meses. La última vez
que escribí uno (plan estratégico) estaba en el cen-
tro del proceso de edición y actualización, y ya era
anticuado.58
La tabla 6 muestra la evolución de A-G en el transcurso
del tiempo.59
Paul atribuye la capacidad de innovación de A-G a la
flexibilidad y la iniciativa de su administración y sus em-
pleados. La empresa tenía 32 empleados en 2010 en las
áreas de desarrollo (siete), soporte (siete), ventas (seis), ad-
ministración (tres) y otras áreas (nueve).60 La administra-
ción de la compañía estaba especialmente orgullosa de su
capacidad para retener empleados leales, trabajadores y
adaptables. Antes de que Paul Cope fuese nombrado presi-
dente en 2005, era el director de tecnología y se encargaba
de esta y del desarrollo de productos nuevos y de mejo-
ras en ellos. Cuando se convirtió en presidente, contrató
a tres administradores de productos para cuidar día a día
la parte tecnológica a efecto de concentrarse en el funcio-
namiento de la compañía. Un administrador de producto
estuvo a cargo de las interfaces; el segundo se encargaba
de los sistemas ILL y los del nivel estatal, y el tercero era
responsable de ILS. Estas tres personas eran responsables
de mantenerse al tanto de las tendencias tecnológicas y del
desarrollo de productos futuros. A-G esperaba mantener
el mismo calibre de empleados, así como continuar con-
tratando a personas con experiencia en la industria de la
automatización de bibliotecas.
De manera común el marketing de A-G ocurrió en tres
ferias nacionales. Casi todo estado también tenía una feria
de bibliotecas, y a efecto de mostrar su presencia, la em-
presa asistía a aquellas en las que se tenía un sistema estatal
grande en el lugar. Se basó asimismo en seminarios web,
que eran muy populares entre los clientes. Además dio co-
municados de prensa regulares y utilizó mensajes electró-
nicos masivos. Los comunicados se centraron en informar
a los clientes y al público los productos nuevos o las me-
joras de productos. Al emplear los mensajes masivos para
el mismo propósito pudo llegar a un público más amplio.
De igual forma, utilizaba estudios de casos para delinear los
beneficios y/o características de un producto en particular y,
luego, incluía los perfiles de los clientes y testimonios sobre
la forma en que a este se le daba uso.
El financiamiento en A-G era interno para desarrollo de
productos nuevos. Además, tenía una línea de crédito de un
millón de dólares en su banco. Paul describió el proceso de
desarrollo de productos y del presupuesto de la siguiente
manera:
A principios de septiembre, las ventas me dan una
“presupuesto preliminar” para el próximo año. Me
dan una previsión de lo que creen que se venderá el
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
próximo año y en qué áreas. Aprovecho ese detalle
y lo conecto a un presupuesto basado en las expec-
tativas actuales de costos y entonces soy capaz de
dividir el dinero en lo que gastaré de mantenimiento,
soporte o proyectos nuevos. Pueden ser mejoras a
los sistemas existentes, como en el año pasado en
que reescribimos desde cero nuestro “módulo de
adquisición de libros” para mejorar realmente el
flujo de trabajo. Este año estamos mejorando la
función de préstamo interbibliotecario. Veremos un
sistema más uniforme, un préstamo interestatal de
libros y materiales. Así que estos son proyectos
de desarrollo de los productos existentes. Después
lo que hacemos es sentarnos y dejar de lado el di-
nero que se destinará a los productos nuevos. Uno
de estos podría ser el que llamamos “AGent Illu-
minar,” nuestra nueva interfaz de usuario. El año
pasado habíamos tomado la decisión de que era im-
portante no solo llegar a una nueva página web con
el mismo aspecto. Queríamos ir al paso siguiente:
ser diferentes. Así que fuimos con Adobe y obtu-
vimos un Adobe Flex nuevo, que es una tecnología
completamente innovadora y proporciona una expe-
riencia totalmente nueva de usuario, es genial y a los
clientes les encanta.
En mayo de 2004, A-G dio de baja acciones con la SEC
(Security and Exchange Commision), permitiendo así no
ocuparse de las nuevas leyes Sarbanes-Oxley con sus costos
adicionales y requisitos de información. La compañía conti-
nuó haciendo todos los informes estándar y auditando como
lo hacía en el pasado.61
Una gama amplia de productos
A-G se especializó en productos para tanto proyectos de re-
cursos compartidos a gran escala como la automatización
tradicional para las bibliotecas públicas, a nivel estatal y
para los acervos pequeños.62 Su gama de productos riva-
lizaba con la de su mayor competidor, SirsiDynix. La se-
rie principal de artículos y la plataforma que A-G vendió
se llamó AGent. Los básicos de la plataforma AGent eran
AGent VERSO®, AGent Iluminar®, AGent Resource Sha-
ring® y AGent Search®, pero otros incluían: iLib2Go (apli-
cación móvil para iPhone), MARCit, colecciones digitales,
TRACEit, operadora telefónica, Sistema de Administración
de Contenidos (CMS) y lotes de servicios.63 AGent Iluminar
era un producto en la categoría de herramientas de descu-
brimiento. A-G había permanecido innovador como puede
verse a partir de la evolución de su línea de tiempo que se
muestra en la tabla 6 y la descripción de sus productos mos-
trada en la tabla 7.
Los productos de A-G pueden personalizarse y aplicarse
a instituciones de cualquier tamaño. Cualquiera de estos
C145
básicos tenía más de 16 módulos y opciones que se podrían
integrar a él, lo que permitía a la compañía personalizar
completamente cualquier sistema y producto más adelante
mediante la integración de servicios de asociación y pro-
ductos de terceros. La posibilidad de esta personalización
podría ser decisivo en los casos en que existían lagunas en
las normas o cuando la normativa de funcionamiento no es-
taba disponible. Los módulos y alianzas estratégicas tam-
bién proporcionaron a A-G fuentes adicionales de ingresos.
Todos los productos de la compañía escaparon de un
buscador estándar y eran entregados vía tres opciones:
1. SaaS: una biblioteca proveía su sistema y los datos en
los servidores de A-G y pagaba cuotas de suscripción
anuales, en lugar de cuotas de licencia. Las actualiza-
ciones eran gratis e inmediatamente disponibles para
todos los suscriptores mediante servidores seguros y
respaldos de A-G. La biblioteca firmó un contrato de
cinco años. Este fue el modelo de negocio principal
de la compañía en 2011.
2. Licencia de servidor: una biblioteca realizó una inver-
sión de capital inicial en una licencia y luego obtuvo
soporte de SaaS. El pago era un modelo híbrido, con
bibliotecas que cubrían una cuota de licencia por ade-
lantado, y después pagaban las cuentas de servidor, so-
porte y mantenimiento.
3. Licenciamiento: una biblioteca realizó inversiones por
adelantado en derechos de licencia para el software pa-
tentado y pagos modestos para el mantenimiento du-
rante la vida del contrato, por lo general de cinco a sie-
te años. Fue adecuado para grandes instituciones con
los presupuestos y el personal de TI para dar soporte
a los productos de A-G. Los precios se basaban en al-
gunos criterios predeterminados, como el volumen (el
número de registros o elementos a los que el sistema
dio soporte), la actividad y la cantidad de usuarios, o
el personal que dio soporte al sistema. La compañía
mudó del modelo de licencia al modelo SaaS en 2008,
y ofreció AGent VERSO principalmente mediante
acuerdos con SaaS que involucraban un servidor y ad-
ministración completos.
Desafíos para avanzar
Paul Cope estaba entusiasmado con el futuro de la industria
de la automatización de bibliotecas y con las grandes posi-
bilidades creadas por los avances nuevos en la tecnología.
Durante los últimos 18 meses, él y su equipo ejecutivo con-
sideraban cómo adaptarse a las realidades recientes de la in-
dustria y al crecimiento de la compañía. AG experimentó una
disminución promedio de 4% en las ventas netas totales entre
2007 y 2011 y un descenso promedio de 217% en la utilidad
neta durante el mismo periodo (vea los anexos 1 y 2 para
visualizar los estados de ingresos y balances de A-G durante
 C146

Tabla 6
Evolución de A-G mediante sus diferentes productos

1950 1970 1986 1995 1999 2001 2002 2005 2006 2008 2009 2011

- -
ción de la catálogo entre- miento miento miento miento miento miento ción de ción del de una
empresa impreso de gado, de IOL de IOL2 de la del portal de del Ser- Lib-2Home, desarrollo nueva apli-
base de basado (Impact (Impact línea de AGent AGent vicio de un sistema inicial de cación móvil
datos de en catá- On-Line). On-Line). productos para más Verso, Búsqueda de segui- AGent iLib2Go
bibliotecas logos de Primer ILL Siguiente AGent de 6 mil siguiente Web miento de Iluminar, -
bibliote- (préstamo genera- para bibliotecas gene- AGent.x preferencia, una nueva ción del
cas de interbi- ción del aplicacio- ración alertas plataforma desarrollo de
acceso bliote- sistema ILL nes de ILL de ILS y otras fun- basada en Circulation
público cario) hibridas (sistema ciones que la infraes- Inter-library
basado y virtuales bibliote- se pueden tructura de Loan Link
en inter- cario in- utilizar la tecno- (CILL), una
net y en tegrado) como base logía de utilidad
el sistema para un Adobe Flex compatible
de catalo- programa con NCIP
gación de entrega que conecta
a domicilio las funciones
Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

de mate- de circula-
rial de la ción de un
biblioteca sistema de
biblioteca
integrado
(ILS) con un
préstamo
interbibliote-
cario externo
(ILL)

Fuentes: Adaptado de la página web de A-G, datos obtenidos el 7 de octubre de 2011 en http://www4.auto-graphics.com/company/history.htm; M. Breeding, “Automation Marketplace
2010: New Models, Core Systems”, Library Journal, 1 de abril de 2010, obtenido el 26 de abril de 2010 en http://www.libraryjournal.com/article/CA6723662.html?q=library+aut oma-
tion+industry; “Automation Marketplace 2011: The New Frontier”, Library Journal, 1 de abril de 2011 obtenido el 7 de octubre de 2011 en http://www.libraryjournal.com/lj/home/889533-
264/automation_marketplace_2011_the_new.html.csp, y “Automation Market 2012: Agents of Change”, Library Journal, 1 de abril de 2012, obtenido el 25 de agosto de 2012 en http://
www.thedigitalshift.com/2012/03/ils/automation-marketplace-2012-agents-of-change/.
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas C147

Tabla 7
Línea de productos de Auto-Graphics

Nombre del producto Función

AGent VERSO ILS ofreció búsquedas similares a las de Google y proveyó a las bibliotecas una forma de administrar y
realizar un seguimiento de su inventario y recursos al: 1) automatizar las actividades de circulación como
check-in, check-out y la transferencia de elementos; 2) colocar solicitudes y notificaciones de elemento-re-
serva; 3) cobrar multas, honorarios y objetos perdidos, y 4) por actividades de administración y presenta-
ción de informes. Todo esto fue ofrecido principalmente mediante acuerdos de SaaS

AGent Resource Sharing El sistema de préstamo interbibliotecario (ILL) permitió a las bibliotecas asociadas compartir recursos y la
posibilidad de prestar entre sí mediante una única interfaz, independiente del tamaño de la biblioteca o
del sistema ILS utilizado

AGent Iluminar Una interfaz de patrón-usuario de siguiente generación de AGent VERSO dio a los clientes mayor flexibi-
lidad al permitirles modificar su propia experiencia de usuario por medio de las opciones de personaliza-
ción “Mis Listas” y “Mi Cuenta”

AGent Search Una potente búsqueda federada que busca recursos rápida e inteligentemente y evita la sobrecarga
de información, asegurando que los resultados de búsqueda no se dupliquen

AGent MARCit Proporcionó un solo punto de acceso para las bibliotecas públicas a efecto de compartir más de 20
millones de registros bibliográficos de calidad que van desde los de la máquina legible de biblioteca
individual (MARC) hasta la base de datos de la Biblioteca del Congreso (MARC era un formato de datos
bibliográficos utilizado para la catalogación de la biblioteca)

AGent Digital Collections Creó, catalogó y mostró contenidos digitales que alguna vez se limitaban solo a la visualización interna
de la biblioteca

AGent TRACEit Expandió los recursos compartidos más allá de los límites tradicionales de préstamo interbibliotecario
y proporcionó una forma eficiente para encontrar material de difícil consecución

AGent Telephone Attendant Permitió que las bibliotecas brindaran servicios automatizados por teléfono. Tanta el horario de biblioteca,
como la información de eventos especiales, la renovación de libros, revisión de balances y los artículos
vencidos podrían realizarse las 24 horas de los siete días de la semana a conveniencia del usuario

AGent Enterprise Proporcionó versiones modificadas del AGent Search y AGent Digital Collections y los adaptó a corpo-
raciones de diversas industrias, utilizando el estándar de datos más reciente como su estructura de datos
básica: Extensible Mark-up Language (XML)

iLib2Go Una aplicación para iPhone que es un sistema de seguimiento de preferencia con alertas y otras característi-
cas que podrían utilizarse como base para un programa de entrega a domicilio de materiales de la biblioteca

Fuentes: P. Cope, Entrevista personal, 26 de mayo de 2009; Auto-Graphics, Inc., “The Company”, obtenido el 27 de octubre de 2009 en
http://www4.auto-graphics.com/company/company.htm; M. Breeding, “Automation System Marketplace 2007: An Industry Redefined”, The Library
Journal, 1 de abril de 2007, obtenido el 3 de agosto de 2008 en www.libraryjournal.com/article/CA6429251.html, y “Pressing onward in an uncer-
tain economy, many industry players are adding staff and expanding development”, The Library Journal, 1 de abril de 2009, obtenido el 25 de febrero
de 2010 en http://www.libraryjournal.com/article/CA6645868.html?q=library+automation+industry; 1 de abril de 2010.

cinco años). La compañía tuvo un mejor desempeño finan-
ciero en 2011 en comparación con 2010, con un aumento de
1% en las ventas netas totales contrastado con un descenso
de 10% entre 2009 y 2010, y una disminución de 110% en
los ingresos netos, en comparación con una disminución de
696% entre 2009 y 2010. A-G necesitaba encontrar fuentes
adicionales de ingresos y beneficios de largo plazo.
El mercado de bibliotecas se estaba convirtiendo en un
reto cada vez mayor. Los clientes de A-G experimentaron
un constante cambio y con frecuencia una disminución de los
presupuestos. Para obtener nuevos negocios, la compañía
ofertó en RFP presentados mediante una lista de necesida-
des de las bibliotecas. Sin embargo, a menudo estas tenían
presupuestos inflexibles y dólares limitados para trabajar y
C148 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

Anexo 1
Auto-Graphics, Inc. Estados consolidados de ingresos

Para los años terminados el 31 de diciembre de 2007 a 2011 (en dólares de Estados Unidos)

2007 2008 2009 2010 2011

Ventas netas 5 617 675 5 576 737 5 300 038 4 752 383 4 815 155

Costos y gastos

Costos de ventas 1 429 727 1 253 499 1 305 711 1 362 644 1 265 776

Investigación y desarrollo 634 928 460 579 475769 445 150 491 536

Ventas marketing y servicio al cliente 2 398 651 2 521 221 2 362 128 2 540 393 1 920 699

Generales y administrativos 900 599 1 100 082 1 054 495 1 014 378 1 048 540

Costos y gastos totales 5 363 905 5 335 381 5 198 103 5 362 565 4 726 551

(Pérdida) de ingresos de operaciones 253 770 241 356 101 935 2610 182 88 604

Otros ingresos (gastos):

Ajuste de moneda extranjera 261 524 3 980

Otros gastos netos (ingresos) 230 045 216 306 23 910 444 11 287

Gastos netos por intereses

Ingresos antes de impuestos 283 815 257 662 105 845 2671 262 103 871

Gastos de impuestos en ingresos 12 000 11 000 29 295 15 000 34 000

(beneficios)

Ingresos netos 271 815 246 662 115 140 2686 262 69 871

Ganancias por acción

Ingreso básico por acción 0.05 0.06 0.03 (0.16) 0.02

Promedio ponderado de acciones 4 327 377 4 778 277 4 273 210 4 272 860 4 272 610
en circulación

Fuente: A-G.

de manera frecuente pedían a A-G bajar su oferta si era
más de lo que podía permitirse.
Esto podría ser una situación difícil. A-G se arriesgaba
a perder la oferta con un competidor si no se aceptaba. Sin
embargo, reducir su precio corría el riesgo de que sus clien-
tes actuales se mostraran molestos ya que habían comprado
el mismo producto a un precio mayor. Como resultado, si
la compañía bajaba la oferta, tenía que ser claro en cómo
quitar algunos de los servicios para que otros consumidores
no se sintieran engañados.
La dependencia de los clientes de A-G en los presu-
puestos estatales y donaciones privadas dificultaba a veces
a la industria de la automatización bibliotecaria competir
de forma rentable. En un caso extremo, cuando la legisla-
tura de Texas encontró a mediados de agosto que el presu-
puesto era superior a casi 5 mil millones de dólares, terminó
la cuenta anterior de A-G sin previo aviso. Esta cuenta fue
cerrada y la financiación cesó dos semanas más tarde. En
la mayoría de los casos, sin embargo, la compañía tuvo la
oportunidad de trabajar con un presupuesto escaso de una
biblioteca mediante la reducción de servicios.64
A Paul Cope le gustaría encontrar alternativas de creci-
miento más rentables dentro en la industria de la automati-
zación de bibliotecas. Una de las opciones disponibles para
A-G fue una mayor penetración en el mercado de California.
Aunque era lugar de su sede, tenía solo tres o cuatro clientes
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas C149

Anexo 2
Balance consolidado de Auto-Graphics, Inc.

Del 31 de diciembre de 2007 hasta 2011 (en dólares de Estados Unidos)

ACTIVOS 2007 2008 2009 2010 2011

Activos circulantes

Efectivo y equivalentes de efectivo 803 949 1 026 571 1 014 158 823 815 610 536

Cuenta por cobrar, menor asignación 458 530 355 529 164 828 170 686 322 382
para cuentas morosas

Impuestos de ingresos diferidos, circulantes 54 000 68 000 154 000 145 000 175 000

Otros activos circulantes 76 934 139 144 199 353 224 515 228

Total neto de activos circulantes del software 1 393 413 1 589 244 1 532 339 1 364 016 1 335 563

2 039 318 2 026 682 2 384 536 2 389 338 2 316 554

Mejoras de equipo, mobiliario y alquiler, otros activos 240 287 270 155 225 706 285 568 333 417
netos 22 522

Total de activos 3 695 540 3 886 081 4 142 581 4 038 922 3 985 534

Pasivos y participación de los accionistas

Pasivos circulantes

Línea de crédito 60 000

Vencimiento actual en deudas de largo plazo 11 945

Cuentas por cobrar 55 821 57 403 44 272 68 807 114 019

Ingresos diferidos 897 111 882 549 944 999 1 299 435 1 126 263

Nómina devengada y pasivos relacionados 240 118 207 657 197 149 309 306 152 169

Otros pasivos devengados. Porción circulante 105 800 131 997 113 240 87 748 207 439
de deudas de largo plazo

Total de pasivos circulantes 1 298 850 1 279 606 1 299 660 1 825 296 1 611 835

Deuda de largo plazo 46 783

Impuestos de ingresos diferidos 62 000 76 000 154 000 145 171 000

Total de pasivos 1 360 850 1 355 606 1 453 660 1 970 296 1 829 618

Participación de los accionistas 3 251 038 3 256 038 3 260 481

Déficit acumulado 2867 395 2620 733 2505 593 21 191 855 21 121 984

Otros ingresos completos acumulados 242 841 299 830 261 524 8 778
(pérdidas)

Total de la participación de los accionistas 2 334 690 2 530 475 2 668 921 2 068 626 2 155 916

Total de pasivos y participación de los accionistas 3 695 540 3 886 081 4 142 581 4 038 922 3 985 534

Fuente: A-G.
C150 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
en California. El número total de bibliotecas en este estado (sin
incluir las escolares) había permanecido estable desde 1992
con mil bibliotecas. En 2006, se estimaba que habían 181 bi-
bliotecas públicas californianas (sin incluir sucursales), 121
universitarias, 117 especiales y 58 de la ley del condado.65 De
acuerdo con el Departamento de Educación de California,
97% de las 9 324 escuelas públicas de la entidad tenían un
área designada como la biblioteca con variaciones significa-
tivas en los programas, el personal y las colecciones.66 Con
un creciente déficit presupuestario de California, las biblio-
tecas estaban viviendo con lo que tenían, porque ya habían
invertido grandes sumas de dinero en licencias con otras
compañías. Sin embargo, Paul Cope sintió que el modelo de
suscripción a SaaS de A-G podría beneficiar a más de 60%
de los recintos de California, proporcionando el mismo nivel
de servicio a un precio más bajo que las cuentas actuales de
soporte y mantenimiento de las bibliotecas con sus empre-
sas originales de licencia. Aunque las bibliotecas eran lentas
para cambiar, al igual que lo que tenían, y eran leales a sus
proveedores originales,67 las condiciones fiscales las estaban
obligando a favorecer SaaS, ya que producía ahorros en in-
fraestructura y personal local y más participación en los sis-
temas de automatización compartidos de mayor envergadura,
como consorcios o sistemas estatales.68 A-G podría dirigirse
a las bibliotecas de California que aún tenían licencias y es-
taban considerando mudarse al modelo SaaS implementado
con una arquitectura basada en la nube.
Una oportunidad relacionada eran las migraciones de le-
gado. Varios sistemas ILS se estaban eliminando de manera
gradual debido principalmente a las adquisiciones.69 Las
bibliotecas que utilizaban estos sistemas proporcionaban a
A-G la oportunidad de ventas de ILS. Según un informe de
la industria, un número modesto de bibliotecas sigue uti-
lizando DynixClassic, que había sido eliminado por Sir-
siDynix. Varias de comenzaron a considerar reemplazos.
Mientras que a SirsiDynix le gustaría que cambiaran a su
insignia ILS Symphony, algunas de estas bibliotecas esta-
ban disponibles para las compañías que podían proveerles
las soluciones más eficientes y más rentables. Otros ILS que
estaban en juego fueron productos de las empresas que ya
no estaban en la industria tales como Athena, Winnebago
Spectrum, InfoCentre y Circulationn Plus. Horizon de Sir-
siDynix y Voyager de Ex Libris recibían apoyo de las dos
compañías, aunque no como productos estrella. En 2010,
Voyager de Ex Libris tenía 1 251 productos instalados, mien-
tras que Horizon de SirsiDynix tenía 1 406, en comparación
con el total instalado de A-G de 394 (vea la tabla 2). Las bi-
bliotecas con estos sistemas representaban oportunidades de
ventas para A-G. Algunas de las compañías más pequeñas
habían comenzado a tomar ventaja de estas oportunidades.
Por ejemplo, 25 de los 33 contratos ganados por Polaris en
2009 fueron migraciones de uno de los productos de SirsiD-
ynix.70 Una cantidad significativa de los 87 nuevos sitios de
Biblionix, en 2010, provino de las migraciones de legado en
el segmento de las bibliotecas públicas.71 A-G podría tener
como objetivo a las bibliotecas de California con migracio-
nes de legado de cualquiera de estos ILS con suscripciones
a AGent Verso utilizando el modelo SaaS.
Por otro lado, Paul Cope mostró interés en desarrollar el
mercado de la compañía mediante la creación de productos
para bibliotecas especializadas, tales como las legales, mé-
dicas, corporativas y empresariales. Cuatro compañías com-
pitieron principalmente en este segmento en 2010, como se
muestra en la tabla 6. CyberTools y EOS International pres-
taron servicios a bibliotecas del gobierno, corporativas, mé-
dicas, legales y militares. Keystone Systems sirvió a un nicho
altamente especializado de las bibliotecas que se centraban
en clientes con discapacidad visual.72 Inmagic proporcionó
redes de conocimiento social para clientes empresariales.73 El
número total de los productos instalados para el segmento en
2010 fue de alrededor de 14% de los productos instalados
totales para el segmento público, académico y consorcios
(PAC) (vea la tabla 2). Las bibliotecas especiales constituían
7% del número total de bibliotecas de Estados Unidos. En
general, el crecimiento en este segmento fue paralelo al de la
industria de automatización de bibliotecas. Paul Cope creía
que las empresas que podrían encontrar un nicho especial y
prestar servicios de manera eficiente tendrían éxito.74
A principios de 2007 A-G comenzó a dedicarse a este
segmento mediante la creación de productos para el mercado
de servicios financieros, con la esperanza de penetrarse en las
casas de bolsa e instituciones bancarias como Merrill Lynch,
Fidelity Investments, Citibank y Chase, que necesitaban pro-
ductos de búsqueda federados. A-G había planeado original-
mente lanzar los productos en el otoño de 2007, no obstante,
debido a la crisis de vivienda y a la restricción crediticia se
crearon pérdidas gigantescas y se destruyeron compañías de
renombre en el sector de los servicios financieros, así que el
dinero se agotó de manera inmediata para la compra de nue-
vos sistemas. Sin embargo, con la mejora del entorno econó-
mico, las empresas financieras pudo haber sido un nicho en el
segmento de las bibliotecas especializadas que valía la pena
porque había una necesidad latente y muy pocos competido-
res se dirigían a él. IBISWorld pronosticaba un crecimiento
de los ingresos de la industria de servicios financieros a un
promedio de alrededor de 3%; un alza de los beneficios a
un promedio de cerca de 2.5%, y un incremento en el número
de establecimientos a más de 2.4% entre 2012 y 2017.75
Las ventas fuera de Estados Unidos de la industria de
la automatización bibliotecaria se redujo de 237 unidades
en 2008 a 138 en 2009; la disminución de 42% era un re-
flejo de la recesión económica mundial. En 2010, las ventas
fuera de ese país aumentaron 18% a 163, y 68% a 274 en
2011.76 Se esperaba que las ventas fuera de Estados Uni-
dos siguieran aumentando y que el escenario internacional
continuara proporcionando oportunidades de crecimiento
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
para las compañías estadounidenses. Aunque la automati-
zación de bibliotecas había alcanzado madurez en el mundo
desarrollado, las oportunidades de crecimiento abundaban
en muchos mercados emergentes y en desarrollo. Un ejem-
plo fue el contrato de VTLS de 2009 para las bibliotecas
públicas de Hong Kong, uno de los sistemas más grandes
del mundo respecto de esta clase de bibliotecas. A-G tenía
recientemente una pequeña presencia en el mercado interna-
cional mediante su filial, A-G Canadá.
La oficina de A-G Canadá era pequeña y se centraba
principalmente en la venta de MARCit a los clientes. Ma-
chine-Readable Cataloging Record (MARC) contenía regis-
tros bibliográficos del tipo que anteriormente se colocaba en
las fichas de catálogos, como autor, fecha de publicación,
editorial, etc. Los registros MARC permitían que bibliote-
cas digitalizaran sus fichas al proporcionar un estándar de
etiquetas de la industria para cada uno de los diversos com-
ponentes de un registro de bibliografía.77
Al identificar las oportunidades de crecimiento, A-G
consideró de igual forma ampliar su presencia en Canadá.
En época reciente prestaba servicio a 79 bibliotecas en ese
país y de ahí generaba aproximadamente 5% de sus ingre-
sos. La compañía pudo identificar posibles mercados nuevos
para MARCit o ampliar su uso entre las bibliotecas cana-
dienses donde no se utilizaba tanto como en las públicas.
Los clientes canadienses de MARCit eran principalmente
bibliotecas especializadas y académicas que constituían
64% y 18%, respectivamente, del número que A-G tenía en
Canadá. Aunque las públicas constituían solo 14% de las
bibliotecas a las que la compañía prestaba servicios en Ca-
nadá, producían casi 30% de los ingresos de MARCit.78
A-G podría agrupar MARCit con su portafolio de pro-
ductos en el mercado de Estados Unidos para atraer y retener
a los clientes canadienses existentes. Podría aprovechar sus
relaciones con los consumidores actuales de MARCit en los
segmentos de bibliotecas públicas, académicas y especializa-
das en Canadá para impulsar sus artículos ILS y de soporte
por medio del mercado de este país. La compañía había du-
dado en llevar al cabo esta opción debido a los gastos para
proporcionar en francés y en inglés las capacidades del pro-
ducto. La mayoría de lo que la competencia proporcionaba
en Canadá utilizaba Unicode, lo cual les permitía dar cabida
a múltiples idiomas. La capacidad Unicode estaba limitada
en la gama actual de productos de A-G. A pesar de que había
respondido a esta necesidad mediante la creación de parches
que proporcionaban la capacidad de una unidad con idioma
francés para buscar información, los registros reales en sí es-
taban todavía en inglés. La compañía tenía que incorporar las
capacidades de lengua francesa en su gama de productos si
quería penetrar con éxito en el mercado canadiense.
Una ventaja que A-G tenía al vender una línea completa
de productos en Canadá fue que MARCit sería parte de un
conjunto más amplio de soluciones para los clientes de ese
C151
país y A-G sería capaz de crecer en tal mercado. Sin em-
bargo, este era muy pequeño en comparación con el mercado
de Estados Unidos y las bibliotecas en Canadá estaban expe-
rimentando disminuciones similares en la financiación a las
estadounidenses.79 Aun así, el uso de bibliotecas en Canadá
fue de hasta 45% en el año 2011 durante la última década, de
16.6 a 24.1 transacciones en promedio per cápita.80 Además,
como se muestra en la tabla 1, el mercado de América del
Norte comenzaba a ver un aumento en la demanda. Hacer
la inversión necesaria para incorporar Unicode en su gama
de productos de AGent podría dar a A-G la oportunidad de
alcanzar la ola de crecimiento en el mercado internacional, ya
que con ello tendría esta la capacidad de incorporar múltiples
capacidades de lenguaje en sus productos.
De igual forma, A-G no se hubiera dedicado a la venta
de MARCit a sus clientes en Estados Unidos de manera tan
agresiva como lo había hecho con sus clientes canadienses.
La entrada de servicios bibliográficos nuevos como SkyRiver
de Innovative Interfaces Inc. y ≠biblios.net de los LibLime
(los cuales entraron en el mercado en 2009) podría ser la
oportunidad perfecta para impulsar las ventas de MARCit.
A-G tendría posibilidades de agrupar a MARCit como parte de
su gama de productos de AGent a sus clientes estadouniden-
ses. También podría formar alianzas con otras empresas que
no tuvieran su propio servicio bibliográfico para conjuntar
MARCit con ILS. Esto aumentaría la penetración en el mer-
cado de MARCit en los Estados Unidos, además de que ofre-
cería un producto con valor agregado a los consumidores de
este país. Esto posibilitaría a A-G tener ventaja en el mercado
estadounidense ya que solo había cuatro servicios bibliográ-
ficos en la industria (los tres ya mencionados y WorldCat de
OCLC) y muy pocos rivales tenían su propio servicio biblio-
gráfico que podían agrupar con su ILS. MARCit era altamente
competitivo en términos de tasas de éxito (calidad y eficiencia
de búsquedas) respecto de productos de calidad en el mercado.
Todas las indicaciones actuales de la industria de la auto-
matización de bibliotecas apuntaban a preparaciones obligato-
rias para el desarrollo de productos nuevos que se traducirían
en la mejora de su posición competitiva en el largo plazo. Se-
gún una fuente de la industria, el personal ha crecido 15% en
2010 respecto de la cifra de 2008. El crecimiento en el personal
de desarrollo fue en la preparación para la creación de produc-
tos innovadores y funcionalidades nuevas en los actuales. Por
lo tanto, era lógico que A-G volviera a examinar la creación
de artículos para otros sectores, como el de servicios finan-
cieros, o para los mercados internacionales como Canadá. La
compañía ha invertido consistentemente un promedio de 10%
anual de sus ingresos en I&D en los últimos siete años. Paul
Cope y sus ejecutivos tuvieron que decidir dónde hacer futuras
inversiones en I&D: ya sea en el procesamiento de productos
nuevos para los mercados de la compañía o en el desarrollo de
capacidades multilingües en su gama de artículos para expan-
dirse a Canadá y posiblemente en otras áreas internacionales.
C152 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas

CONCLUSIÓN obtenido el 3 de agosto de 2008 en www.libraryjournal.

com/article/CA512267.html.
13. M. Breeding, op. cit., 2004.
Paul Cope sabía que la capacidad de innovación y de cam-
14. Ann. Morgan, Entrevista personal, 2 de diciembre de 2011.
bio de A-G con el mercado por más de 60 años fue la base
15. Ibid.
de su poder de permanencia y éxito. Los avances en la tec- 16. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2007.
nología han proporcionado a la compañía la oportunidad 17. Ibid., 1 de abril de 2009.
de desarrollar productos y plataformas nuevos para dar ser- 18. M. Breeding, “Automation Marketplace 2011: The New
vicio a los clientes actuales y futuros. Cope se emocionó Frontier”, The Library Journal, 1 de abril de 2011, obtenido
por las posibilidades infinitas de las tecnologías nuevas. Su el 7 de octubre de 2011 en http://www.libraryjournal.com/
trabajo ahora era encontrar la manera de crecer y planificar lj/home/889533-264/automation_marketplace_2011_the_
estratégicamente la siguiente ronda de la adaptación y evo- new.html.csp.
lución de A-G. Esperaba que al hacer esto la posicionaría 19. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
para competir fuertemente en el mercado por otros 60 años. 20. J. Luther y M.C. Kelly, “The next generation of discovery”,
2011, obtenido el 14 de octubre de 2011 en http://www.
libraryjournal.com/lj/home/889250-264/the_next_genera-
tion_of_discovery.html.csp.
NOTAS 21. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
22. P. Cope, op. cit.
1. P. Cope, Entrevista personal, 26 de mayo de 2009. 23. M. Breeding, op. cit., 2004.
2. Numberof.net. “Number of Libraries in the U.S.”, obtenido 24. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2009.
el 13 de junio de 2012 en http://www.numberof.net/number- 25. Ibid.
of-libraries-in-the-us/. 26. M. Breeding, op. cit., 2011.
3. CARL 2009–2010 Statistics/Statistiques (2012) obteni- 27. Ibid., 1 de abril de 2010.
do el 13 de junio de 2012 en carl-abrc.ca/uploads/pdfs/ 28. Ibid., 1 de abril de 2011.
stats/2010_CARL-Publication.pdt; Wiki Answers, “How 29. Ibid., 1 de abril de 2010.
many libraries are in Canada”, obtenido el 13 de junio de 30. P. Cope, op. cit., 26 de mayo de 2009.
2012 en http://wiki.answers.com/Q/How_many_libraries_ 31. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
are_in_Canada. 32. Ibid.
4. M. Breeding, “Automation System Marketplace 2007: An 33. Ibid.
Industry Redefined”, The Library Journal, 1 de abril de 34. Library Technology Guides, “ByWater company profile”,
2007, obtenido el 3 de agosto de 2008 en www.library- obtenido el 21 de mayo de 2012 en http://www.library tech-
journal.com/article/CA6429251.html; “Pressing onward in nology.org/bywater.pl.
an uncertain economy, many industry players are adding 35. M. Breeding, op. cit., abril de 2011.
staff and expanding development”, The Library Journal, 36. Ex Libris Official Website, obtenido el 7 de octubre de 2011
1 de abril de 2009, obtenido el 25 de febrero de 2010 en en http://www.ExLibrisgroup.com/category/OurVision.
http://www.libraryjournal.com/article/CA6645868.html?- 37. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
q=library+automation+industry; “Automation Marketplace 38. Ibid.
2010: New Models, Core Systems”, The Library Journal, 1 39. E. Hellman, “PTFS to Acquire LibLime and Move to Library
de abril de 2010, obtenido el 26 de abril de 2010 en http:// Systems Premier League”, 21 de enero de 2010, obteni-
www.libraryjournal.com/article/CA6723662.html?q=li- do el 27 de julio de 2010 en http://go-to-hellman.blogspot.
brary+automation+industry. com/2010/01/ptfs-to-acquire-LibLime-and-move-to.html.
5. CIA, “The World Fact Book”, 2010, obtenido el 21 de julio 40. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2010.
2010 en https://www.cia.gov/library/publications/the-world- 41. Library Technology Guides, “OCLC Company profile”, ob-
factbook/geos/us.html. tenido el 21 de mayo de 2012 en http://www.librarytechno-
6. Bureau of Economic Statistics, “Gross Domestic Product”, logy.org/oclc.pl.
2012), obtenido el 15 de junio de 2012 en http://www.bea. 42. OCLC Official Website, visitado el 21 de mayo de 2012 en
gov/national/index.htm#gdp. http://www.oclc.org/us/en/membership/benefits/default.htm.
7. Indexmundi, “GDP Real Growth Rate – Canada”, 2012, ob- 43. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
tenido el 15 de junio de 2012 en http://www.indexmundi. 44. Ibid.
com/g/g.aspx?c=ca&v=66. 45. M. Breeding, “Management Buyout at Polaris”, obtenido el
8. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2010. 4 de noviembre de 2011 en http://www.librarytechnology.
9. Ibid. org/ltg-displaytext.pl?RC=14779.
10. Ibid., 2004. 46. Library Technology Guides, “Polaris Library Systems
11. Ibid., 1 de abril de 2010. Company Profile”, obtenido el 4 de noviembre de 2011 en
12. M. Breeding, “Automation System Marketplace 2005: Gra- http://www.librarytechnology.org/polaris.pl.
dual Evolution”, The Library Journal, 1 de abril de 2005, 47. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2010.
 Caso 9 Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización de bibliotecas
48. SirsiDynix’s Official Website, obtenido el 22 de julio de
2010 en http://www.sirsidynix.com, y M. Breeding, op. cit.,
1 de abril de 2011.
49. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2009.
50. Ibid., 1 de abril de 2010.
51. P. Cope, op. cit.
52. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2010.
53. Página web oficial de TLC.
54. Library Technology Guides, “VTLS company profile”, ob-
tenido el 21 de mayo de 2012 en http://www.librarytechno-
logy.org/vtls.pl.
55. M. Breeding, op. cit., abril 2011.
56. A-G Company History. Documento interno de la empresa.
57. Ibid.
58. P. Cope, op. cit.
59. Ibid.
60. M. Breeding, op. cit., abril de 2011.
61. P. Cope, 19 de agosto de 2008.
62. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2010.
63. Página web oficial de Auto-Graphics.
64. M. Breeding, op. cit., 2009.
65. Department of Finance, “Number of California Libraries,
1990 to 2006”, obtenido el 13 de junio de 2012 en www.dof.
ca.gov/html/fs_data/sta-abs/documents/f5.pdf.
66. B. Jeffus, “Statistics about California School Libraries”, 23
de marzo de 2012, obtenido el 13 de junio de 2012 en http://
www.cde.ca.gov/ci/cr/lb/schoollibrstats08.asp.
67. Ibid.
68. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
69. Ibid., 1 de abril de 2010.
70. Idem.
NOTAS
i. La nube permitía a los usuarios acceder a aplicaciones y
archivos almacenados en servidores remotos mediante in-
ternet utilizando un navegador web o un dispositivo móvil.
Proporcionó a las organizaciones “una manera de aumentar
la capacidad o añadir capacidades sobre la marcha sin tener
que invertir en infraestructura nueva, en capacitación de nue-
vo personal, o en el licenciamiento de un software reciente.
[Esta] abarca cualquier servicio basado en suscripción o en
pago por uso que, en tiempo real por medio de internet, ex-
tiende sus capacidades existentes” (E. Knorr y G. Gruman,
“What Cloud Computing Really Means”, obtenido el 14 de
mayo de 2012 en http://www.infoworld.com/d/cloud-com-
puting/what-cloud-comput-ing-really-means-031?pa-
ge=0,1). Incluía muchos elementos, por ejemplo, el software
como servicio (SaaS).
ii. “La búsqueda federada era una tecnología de recuperación
de información que permitía encontrar de manera simultá-
C153
71. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
72. Ibid.
73. Inmagic, “About us”, obtenido el 14 de junio de 2012 en
http://www.inmagic.com/about-inmagic.
74. M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2011.
75. IBIS World Industry Reports, obtenido el 17 de junio de 2012
en http://0-clients.ibisworld.com.opac.library.csupo-mona.
edu/industryus/industryoutlook.aspx?indid=1308.
76. M. Breeding, “Automation Marketplace 2012: The Complete
Survey Data”, The Library Journal, 1 de abril de 2012, ob-
tenido el 17 de junio de 2012 en http://www.the-digitalshift.
com/2012/03/ils/automation-marketplace-2012-the-com-
plete-survey-data/; M Breeding, op. cit., 1 de abril de 2010,
y M. Breeding, op. cit., 1 de abril de 2009.
77. Biblioteca del congreso, “Understanding MARC”, obtenido
el 10 de octubre de 2011 en http://www.loc.gov/marc/umb/
um01to06.html.
78. Documentos internos de la empresa.
79. J. Thompson, “City Manager recommends Toronto Public
Library budget cuts and branch closures”, 12 de septiembre
de 2011, obtenido el 13 de junio de 2012 en http://ourpublic-
library.to/media-releases/city-manager-recommends-toron-
to-public-library-budget-cuts-and-branch-closures/; “Cuts
to N.S. librarians match trend seen in Ontario”, The Cana-
dian National Press, 15 de abril de 2012, obtenido el 13 de
junio de 2012 en http://www.cbc.ca/news/canada/toronto/
story/2012/04/15/ontario-group-decries-librarian-cuts.html.
80. The Canadian Press, “Canadian Libraries thriving in ebook
era”, 27 de noviembre de 2011, obtenido el 14 de junio de
2012 en http://m.ctv.ca/topstories/20111127/canadian-li-
brary-use-rising-in-ebook-era-111127.html.
nea múltiples recursos para buscar. Un usuario hacía una
sola solicitud de consulta que se distribuía a los motores
participantes en la federación. La búsqueda federada agregó
posteriormente los resultados que se recibieron de los moto-
res de búsqueda para su presentación al usuario”, obtenido
el 14 de mayo de 2012 de http://en.wikipedia.org/wiki/Fe-
derated_search.
iii. SaaS era un tipo de nube que entregaba “una sola aplicación
por medio del navegador a miles de clientes que utilizaban
una arquitectura multiusuario. Del lado de estos, signifi-
caba ninguna inversión inicial en servidores o licencias de
software; del lado del proveedor, con una sola aplicación
que mantener, los costos eran bajos en comparación con los
servidores convencionales”. E. Knorr, y G. Gruman, “What
Cloud Computing Really Means”, obtenido el 14 de mayo
de 2012 en http://www.infoworld.com/d/cloud-computing/
what-cloud-computing-really-means-031?page=0,1.