THE DIGITAL

TRANSFORMATION
PLAYBOOK
Rethink your business for the digital age

DAVID L.
ROGERS
THE DIGITAL TRANSFORMATION PLAYBOOK

 1
Los cinco dominios de la
transformación digital
Clientes, Competencia, Datos,
Innovación, Valor

Tal vez recuerden la Enciclopedia Britannica. Publicado por primera vez en 1768,
representó el recurso de referencia de nitivo en inglés durante cientos de años antes del
surgimiento de Internet. Aquellos de nosotros de cierta edad probablemente recordamos
hojear las páginas de sus treinta y dos volúmenes encuadernados en cuero, si no en casa,
sí en una biblioteca escolar, mientras preparamos un documento de investigación. En el
debate inicial sobre Wikipedia, y en las historias posteriores de su increíble ascenso, esa
vasta enciclopedia en línea, creada por la comunidad y de libre acceso para la era digital
siempre se comparó con la Britannica, el titular tradicional que estaba desa ando.

Cuando, después de 244 años, la Enciclopedia Britannica, Inc., anunció que había
impreso su última edición, el mensaje parecía claro. Otra empresa encubinada nacida
antes de la llegada de Internet había sido desbaratada, aniquilada por la lógica irrefutable
de la revolución digital. Excepto que eso no era cierto.

Durante los veinte años anteriores, Britannica había pasado por un proceso
desgarrador de transformación. Wikipedia no fue, de hecho, su primer rival digital. En los
albores de la era de la computación personal, Britannica intentó pasar de las ediciones
impresas a las ediciones en CD-ROM de su producto y de repente se enfrentó a la
competencia de Microsoft, una compañía en una industria totalmente diferente: la
enciclopedia Encarta de Microsoft era un líder en pérdidas, regalada gratuitamente en CD-
ROM con compras de software de Windows como parte de una estrategia más amplia para
posicionar las computadoras personales como la principal inversión educativa para las
familias de clase media. A medida que los CD-ROM dieron paso a la World Wide Web,
Britannica se enfrentó a la competencia de una explosión de fuentes de información en

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 2 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

línea, incluida Nupedia y más tarde su sucesora exponencialmente creciente y de

crowdsourcing, Wikipedia.

Britannica entendió que los comportamientos de los clientes estaban cambiando

drásticamente con la adopción de nuevas tecnologías. En lugar de tratar de defender su
antiguo modelo de negocio, los líderes de la compañía buscaron comprender las
necesidades de sus clientes principales: usuarios domésticos e instituciones educativas,
cada vez más en el mercado K-12. Britannica experimentó con varios medios de entrega,
puntos de precio y canales de venta para sus productos. Pero, signi cativamente, mantuvo
un enfoque en su misión central: la calidad editorial y el servicio educativo. Con este
enfoque, fue capaz no solo de pivotar hacia un modelo de suscripción puramente en línea
para su enciclopedia, sino también de desarrollar ofertas de productos nuevos y
relacionados para satisfacer las necesidades cambiantes de los planes de estudio y el
aprendizaje en el aula.

"Para cuando dejamos de publicar el set impreso, las ventas representaban solo
alrededor del 1% de nuestro negocio", explicó el presidente de Britannica, Jorge Cauz, en
el aniversario de esa decisión. "Ahora somos tan rentables como lo hemos sido siempre".
La historia de Britannica puede parecer sorprendente precisamente porque la
con guración es muy familiar: las nuevas y poderosas tecnologías digitales impulsan
cambios dramáticos en el comportamiento del cliente. Una vez iniciada, la digitalización
de un producto, interacción o medio se vuelve irresistible. El antiguo modelo de negocio
queda invalidado. In exible e incapaz de adaptarse, el negocio de los "dinosaurios" es
aniquilado. El futuro pertenece a los nuevos pioneros digitales y start-ups.

Pero eso no es lo que sucedió con Britannica, y no es así como tiene que ser para su
negocio.

No hay absolutamente ninguna razón por la que las empresas digitales advenedizas
tengan que suplantar a las empresas establecidas. No hay ninguna razón por la que las
nuevas empresas tengan que ser los únicos motores de la innovación. Las empresas
establecidas, como Britannica, pueden marcar el ritmo. El problema es que, en muchos
casos, la administración simplemente no tiene un libro de jugadas que seguir para
comprender y luego abordar los desafíos competitivos de la digitalización. Este libro es ese

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 libro de jugadas, destinado a ayudarle a entender, elaborar estrategias y competir en el

campo de juego digital.

SUPERANDO SUS PUNTOS CiEGOS DiGiTALES

Una analogía puede ser útil aquí. Durante la primera ola de la Revolución Industrial, las
fábricas dependían de fuentes jas de energía, primero, la energía del agua de las ruedas
hidráulicas ubicadas a lo largo de los ríos y, más tarde, la energía de vapor de los motores
de carbón. Aunque estas fuentes de energía permitieron el aumento de la producción en
masa, también establecieron restricciones fundamentales. Al principio, dictaron donde se
podían ubicar las plantas y qué tan productivas podían ser. Además, debido a que tanto las
ruedas hidráulicas como las máquinas de vapor exigían que todos los equipos de una
fábrica estuvieran conectados a un eje de transmisión central ,un solo motor largo que
alimentaba cada máquina, estas fuentes de energía dictaban el diseño de las fábricas y la
forma en que se podía trabajar dentro de ellas.

Con la extensión de la electri cación a las fábricas a nales del siglo XIX, todo esto
cambió. La energía eléctrica eliminó todas las restricciones que habían de nido a las
fábricas hasta ese momento. La maquinaria podría organizarse en el orden óptimo de
trabajo. Las líneas de producción podrían alimentarse entre sí, como a uentes de un río,
en lugar de que todas encajan a lo largo de un eje de línea. El tamaño de la fábrica ya no
estaba limitado por la longitud máxima de los ejes de línea y las correas. Las posibilidades
de diseños de plantas completamente nuevos eran impresionantes. Y, sin embargo, los
propietarios de las plantas titulares estaban en gran medida ciegos a estas oportunidades.
Estaban tan acostumbrados a las suposiciones y limitaciones de cientos de años de diseño
de plantas que simplemente no podían ver las posibilidades que tenían ante sí.

Correspondió a las nuevas empresas eléctricas, las "start-ups" de la era de la

electri cación, evangelizar para la innovación en la fabricación. Estas nuevas empresas
prestaron motores eléctricos de forma gratuita a los fabricantes sólo para que probaran la
nueva tecnología. Enviaron formadores e ingenieros, también de forma gratuita, para
capacitar a los gerentes y trabajadores de las plantas para que pudieran ver cómo los
motores eléctricos podían transformar su negocio. El progreso fue lento al principio, pero
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 4 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

resultó que las empresas de servicios públicos podían enseñar a algunos perros viejos
nuevos trucos. En la década de 1920, un nuevo ecosistema de fábricas, trabajadores,
ingenieros, productos y empresas había tomado forma, con la energía eléctrica en su
centro. 2.

Hoy en día, nuestras empresas nacidas en lo digital (como Google o Amazon) son
cómo las compañías eléctricas de la era de la electri cación temprana. Y nuestros expertos
adoptantes digitales (como Britannica) son como las fábricas que aprendieron a
reequiparse y avanzar hacia la próxima era industrial. Ambos tipos de negocios reconocen
las posibilidades que crean las tecnologías digitales. Ambos ven que las limitaciones de la
era pre-digital han desaparecido, haciendo que los nuevos modelos de negocio, las nuevas
fuentes de ingresos y las nuevas fuentes de ventaja competitiva no solo sean posibles, sino
también más baratas, más rápidas y más centradas en el cliente que nunca.

Echemos un vistazo más de cerca a ese mundo.

CiNCO DOMiNiOS DE ESTRATEGiA QUE LO DiGiTAL CAMBiA

Si la electri cación fue transformadora porque cambió las limitaciones fundamentales de

la fabricación, entonces el impacto de lo digital es aún mayor porque cambia las
restricciones bajo las que operan prácticamente todos los dominios de la estrategia
empresarial.

Las tecnologías digitales cambian la forma en que nos conectamos y creamos valor
con nuestros clientes. Es posible que hayamos crecido en un mundo en el que las
empresas transmiten mensajes y envían productos a los clientes. Pero hoy en día la
relación es mucho más bidireccional: las comunicaciones y las reseñas de los clientes los
convierten en un mayor in uenciador que los anuncios o las celebridades, y la
participación dinámica de los clientes se ha convertido en un impulsor crítico del éxito
empresarial.

Las tecnologías digitales transforman la forma en que tenemos que pensar en la

competencia. Cada vez más, estamos compitiendo no solo con compañías rivales de
dentro de nuestra industria, sino también con compañías de fuera de nuestra industria
que están robando clientes con sus nuevas ofertas digitales. Es posible que nos
encontremos compitiendo ferozmente con un rival de larga data en un área mientras

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 aprovechamos las capacidades de esa empresa cooperando en otro sector de nuestro

negocio. Cada vez más, nuestros activos competitivos pueden dejar de residir en nuestra
propia organización; más bien, pueden estar en una red de socios que reunimos en
relaciones comerciales más laxas.

Las tecnologías digitales han cambiado nuestro mundo quizás de manera más
signi cativa en la forma en que pensamos sobre los datos. En las empresas tradicionales,
los datos eran caros de obtener, difíciles de almacenar y utilizados en silos
organizacionales. Solo la administración de estos datos requería que se compraran y
mantuvieran sistemas de TI masivos (piense en los sistemas de plani cación de recursos
empresariales requeridos solo para rastrear el inventario desde una fábrica en Tailandia
hasta los bienes vendidos en un centro comercial en Kansas City). Hoy en día, los datos se
generan a un ritmo sin precedentes, no solo por parte de las empresas, sino de todos.
Además, los sistemas basados en la nube para almacenar datos son cada vez más baratos,
fácilmente disponibles y fáciles de usar. El mayor desafío hoy en día es convertir la enorme
cantidad de datos que tenemos en información valiosa.

Las tecnologías digitales también están transformando las formas en que las
empresas innovan. Tradicionalmente, la innovación era cara, lo que estaba en juego y era
insular. Probar nuevas ideas era difícil y costoso, por lo que las empresas con aban en sus
gerentes para adivinar qué construir en un producto antes de lanzarlo al mercado. Hoy en
día, las tecnologías digitales permiten pruebas y experimentación continuas, procesos que
eran inconcebibles en el pasado. Los prototipos se pueden construir por centavos y las
ideas se pueden probar rápidamente con las comunidades de usuarios. El aprendizaje
constante y la rápida iteración de los productos, antes y después de su fecha de
lanzamiento, se están convirtiendo en la norma.

Por último, las tecnologías digitales nos obligan a pensar de forma diferente sobre
cómo entendemos y creamos valor para el cliente. Lo que los clientes valoran puede
cambiar muy rápidamente, y nuestros competidores están constantemente descubriendo
nuevas oportunidades que nuestros clientes pueden valorar. Con demasiada frecuencia,
cuando una empresa tiene éxito en el mercado, se instala una peligrosa complacencia.
Como advirtió Andy Grove hace años, en la era digital, "solo sobreviven los paranoicos".
Empujar constantemente el sobre para encontrar nuestra próxima fuente de valor para el
cliente es ahora un imperativo.
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 6 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En conjunto, podemos ver cómo las fuerzas digitales están remodelando cinco
dominios clave de la estrategia: clientes, competencia, datos, innovación y valor (ver
gura 1.1). Estos cinco dominios describen el panorama de la transformación digital para
los negocios de hoy en día. (Para una mnemotécnica simple, puede recordar los cinco
dominios como CC-DIV, pronunciado “see - see - div. ")

A través de estos cinco dominios, las tecnologías digitales están rede niendo muchos
de los principios subyacentes de la estrategia y cambiando las reglas por las cuales las
empresas deben operar para tener éxito.

Customers

Value Compe on

Innova on Data

Figure 1.1
Five Domains of Digital Transformation.

Se han levantado muchas de las antiguas limitaciones y ahora se dispone de nuevas

posibilidades. Las empresas que se establecieron antes de Internet necesitan darse cuenta
de que muchos de sus supuestos fundamentales ahora deben actualizarse. En el cuadro
1.1 se exponen los cambios en estos supuestos estratégicos a medida que las empresas
pasan de la era analógica a la digital.

Profundicemos un poco más en cómo las tecnologías digitales están desa ando los
supuestos estratégicos en cada uno de estos dominios.

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 Clientela
El primer dominio de la transformación digital son los clientes. En la teoría tradicional, los
clientes eran vistos como actores agregados a los que había que comercializar y persuadir
para que compraran. El modelo predominante de mercados masivos se centró en lograr
e ciencias de escala a través de la producción en masa (hacer que un producto sirva a
tantos clientes como sea posible) y la comunicación masiva (usar un mensaje y un medio
consistentes para llegar y persuadir a tantos clientes como sea posible al mismo tiempo).

En la era digital, nos estamos moviendo hacia un mundo mejor descrito no por los
mercados masivos, sino por las redes de clientes. En este paradigma, los clientes están
conectados e interactuando dinámicamente de maneras que están cambiando sus
relaciones con los negocios y entre sí. Los clientes de hoy en día se conectan
constantemente e in uyen entre sí y dan forma a la reputación y las marcas
comerciales. Su uso de herramientas digitales está cambiando la forma en que
descubren, evalúan, compran y usan productos y cómo comparten, interactúan y se
mantienen conectados con las marcas.

Esto está obligando a las empresas a repensar su embudo de marketing tradicional y

reexaminar el camino de compra de sus clientes, que puede omitir el uso de redes
sociales, motores de búsqueda, pantallas móviles o computadoras portátiles, a entrar en
una tienda, a pedir servicio al cliente en un chat en línea en vivo. En lugar de ver a los
clientes solo cómo objetivos para vender, las empresas deben reconocer que un cliente
dinámico y en red puede ser el mejor grupo de enfoque, campeón de marca o socio de
innovación que jamás encontrarán.
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 8 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Competición
Cambios en los supuestos estratégicos de la era analógica a la digital

De A
1.Clientes como mercado masivo 1.Los clientes como red dinámica
2.Las comunicaciones se transmiten a clientela 2.Las comunicaciones son bidireccionales
Clientela 3.La firma es el influencer clave 3.Los clientes son el factor de influencia clave
(capítulo 2) 4.Marketing para persuadir la compra 4.Marketing para inspirar la compra, lealtad y defensa
5.Flujos de valor unidireccionales 5.Flujos de valor recíproco
6.Economías de escala (firme) 6.Economías de valor (para el cliente)
1.Competencia dentro de industrias definidas 1.Competencia entre las industrias, fluida
2.Distinciones claras entre socios y rivales 2.Distinciones borrosas entre socios y rivales
Competición 3.La competencia es un juego de suma cero 3.Los competidores cooperan en áreas clave
(chapter 3) 4.Activos clave se mantienen dentro de la empresa 4.Los activos clave residen en redes externas
5.Productos con características y beneficios únicos 5.Plataformas con socios que intercambian valor
6.Algunos competidores dominantes por categoría 6.El ganador se lo lleva todo debido a los efectos de red
1.Los datos son caros de generar en la empresa 1.Los datos se generan continuamente en todas partes
2.Desafío de los datos: almacenarlos y administrarlos 2.Desafío de los datos :convertirlos en info valiosa
Data
3.Las empresas sólo utilizan datos estructurados 3.Datos no estructurados cada vez más utiles y valiosos
(chapter 4)
4.Los datos se gestionan en silos operativos 4.Valor de los datos está en conectarlos a través de silos
5.Datos: herramienta para optimizar los procesos 5.Datos: activo intangible clave para la creación de valor
1.Decisiones tomadas bajo intuición y antigüedad 1.Decisiones tomadas en base a pruebas y validación
2.Probar ideas es caro, lento y difícil 2.Probar ideas es barato, rápido y fácil
3.Pruebas realizadas por expertos en baja frecuencia 3.Experimentos realizados constantemente, por todos
Innovation
4.Reto de la innovación: encontrar la mejor solución 4.Reto de la innovación: resolver el problema correcto
(chapter 5)
5.El fracaso se evita a toda costa 5.Los fracasos se aprenden de, temprano y barato
6.Atención se centra en prototipos mínimos viables e
6.La atención se centra en el producto "terminado"
iteraciones después del lanzamiento
1.Propuesta de valor definida por la industria 1.Propuesta de valor varía por necesidades del cliente
2.Ejecute su propuesta de valor actual 2.Descubra la próxima oportunidad de valor del cliente
Value
3.Optimizar modelo de negocio con frecuencia 3.Evoluciona, para mantenerte por delante de la curva
(chapter 6)
4.Juzgue el cambio: cómo afecta a su negocio actual 4.Juzgue el cambio: cómo podría generar un negocio
5.El éxito del mercado permite la complacencia 5."Sólo sobreviven los paranoicos"
Table 1.1

El segundo dominio de la transformación digital es la competencia: cómo las empresas

compiten y cooperan con otras empresas. Tradicionalmente, la competencia y la
cooperación se veía como opuestos binarios: las empresas competían con empresas
rivales que se parecían mucho a sí mismas, y cooperaban con los socios de la cadena de
suministro que distribuían sus productos o proporcionaban los insumos necesarios para su
producción.

Hoy en día, nos estamos moviendo a un mundo de límites de la industria uida, uno
donde nuestros mayores rivales pueden ser competidores asimétricos, empresas de fuera

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 de nuestra industria que no se parecen en nada a nosotros, pero que ofrecen un valor
competitivo a nuestros clientes. La "desintermediación" digital está trastocando las
asociaciones y las cadenas de suministro: nuestro socio comercial de big data puede
convertirse en nuestro mayor competidor si ese socio comienza a servir a nuestros clientes
directamente.

Al mismo tiempo, es posible que necesitemos cooperar con un rival directo debido a
modelos de negocio interdependientes o desafíos mutuos de fuera de nuestra industria.
Lo más importante es que las tecnologías digitales están sobrealimentando el poder de los
modelos de negocio de plataforma, que permiten a una empresa crear y capturar un
enorme valor al facilitar las interacciones entre otras empresas o clientes.

El resultado neto de estos cambios es un cambio importante en el lugar de la

competencia. En lugar de una batalla de suma cero entre rivales similares, la competencia
es cada vez más una lucha por la in uencia entre empresas con modelos de negocio muy
diferentes, cada una de las cual busca obtener más in uencia para servir al consumidor
nal.

Data
El siguiente dominio de la transformación digital son los datos: cómo las empresas
producen, administran y utilizan la información. Tradicionalmente, los datos se
producían a través de una variedad de mediciones plani cadas (desde encuestas a clientes
hasta inventarios) que se realizaban dentro de los propios procesos de una empresa:
fabricación, operaciones, ventas, marketing. Los datos resultantes se utilizaron
principalmente para la evaluación, la previsión y la toma de decisiones.

Por el contrario, hoy nos enfrentamos a un diluvio de datos. La mayoría de los datos
disponibles para las empresas no se generan a través de ninguna plani cación sistemática
como un estudio de mercado; en cambio, se está generando en cantidades sin
precedentes a partir de cada conversación, interacción o proceso dentro o fuera de estos
negocios. Con las redes sociales, los dispositivos móviles y los sensores en cada objeto de
la cadena de suministro de una empresa, cada empresa ahora tiene acceso a un río de
datos no estructurados que se generan sin plani cación y que se pueden utilizar cada vez
más con nuevas herramientas analíticas.
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 10 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Estas herramientas de "big data" permiten a las empresas hacer nuevos tipos de
predicciones, descubrir patrones inesperados en la actividad empresarial y desbloquear
nuevas fuentes de valor. En lugar de limitarse a la provincia de unidades especí cas de
inteligencia de negocios, los datos se están convirtiendo en el alma de cada departamento
y en un activo estratégico que se desarrollará e implementará con el tiempo. Los datos son
una parte vital de cómo opera cada negocio, se diferencia en el mercado y genera nuevo
valor.

Innovación
El cuarto dominio de la transformación digital es la innovación: el proceso mediante
el cual las empresas desarrollan, prueban y llevan al mercado nuevas ideas.
Tradicionalmente, la innovación se gestionaba con un enfoque singular en el producto
terminado. Debido a que las pruebas de mercado eran difíciles y costosas, la mayoría de
las decisiones sobre nuevas innovaciones se basaban en el análisis y la intuición de los
gerentes. El costo del fracaso era alto, por lo que evitar el fracaso era primordial.

Las start-ups de hoy en día nos han demostrado que las tecnologías digitales pueden
permitir un enfoque muy diferente de la innovación, basado en el aprendizaje continuo a
través de la experimentación rápida. A medida que las tecnologías digitales hacen que sea
más fácil y rápido que nunca probar ideas, podemos obtener retroalimentación del
mercado desde el principio de nuestro proceso de innovación, hasta el lanzamiento, e
incluso después.

Este nuevo enfoque de la innovación se centra en experimentos cuidadosos y en

prototipos mínimos viables que maximizan el aprendizaje al tiempo que minimizan el
costo. Las suposiciones se prueban repetidamente y las decisiones de diseño se toman en
función de la validación por parte de clientes reales. En este enfoque, los productos se
desarrollan de forma iterativa a través de un proceso que ahorra tiempo, reduce el costo de
los errores y mejora el aprendizaje organizacional.

Valor

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 El dominio nal de la transformación digital es el valor que una empresa ofrece a
sus clientes: su propuesta de valor. Tradicionalmente, la propuesta de valor de una
empresa se consideraba bastante constante. Los productos pueden actualizarse, las
campañas de marketing actualizarse o las operaciones mejorarse, pero se asumió que el
valor básico que una empresa ofrecía a sus clientes era constante y estaba de nido por su
industria (por ejemplo, las compañías de automóviles ofrecen transporte, seguridad,
comodidad y estatus, en diversos grados). Un negocio exitoso era aquel que tenía una
propuesta de valor clara, encontraba un punto de diferenciación de mercado (por ejemplo,
precio o marca), y se enfocaba en ejecutar y entregar la mejor versión de la misma
propuesta de valor a sus clientes año tras año.

En la era digital, con ar en una propuesta de valor inmutable está invitando a nuevos
competidores a desa ar y eventualmente a disrupción. Aunque las industrias variarán en
cuanto al momento exacto y la naturaleza de su transformación por las nuevas tecnologías,
aquellos que asumen que será un poco más lejos en el camino son más propensos a ser
atropellado. La única respuesta segura a un entorno empresarial cambiante es tomar un
camino de constante evolución, mirando a cada tecnología como una forma de ampliar y
mejorar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes. En lugar de esperar a adaptarse
cuando el cambio se convierte en una cuestión de vida o muerte, las empresas deben
centrarse en aprovechar las oportunidades emergentes, desinvertir de las fuentes de
ventaja en declive y adaptarse temprano para mantenerse por delante de la curva del
cambio.

UN LiBRO DE JUGADAS PARA LA TRANSFORMACiÓN DiGiTAL

Frente a la transformación en cada uno de estos cinco dominios, las empresas de hoy
claramente necesitan nuevos marcos para formular sus propias estrategias para adaptarse
y crecer con éxito en la era digital.

Cada uno de los dominios tiene un tema estratégico central que puede
proporcionarle un punto de partida para su estrategia digital. Al igual que los ingenieros
que capacitaron a los gerentes de fábrica tradicionales, estos cinco temas pueden guiarlo,
revelando cómo las restricciones de su estrategia tradicional están cambiando y cómo se
están abriendo oportunidades para construir su negocio de nuevas maneras. Yo

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 12 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

llamo a este conjunto de temas estratégicos el libro de jugadas de la transformación

digital.

La gura 1.2 representa este libro de jugadas en una sola página, junto con muchos
de los conceptos clave que exploraremos en este libro a medida que examinamos cada
tema en detalle. Al hacerlo, ilustra cómo encajan los bloques de construcción de su libro de
jugadas para la transformación digital. Echemos un vistazo a cada uno de los cinco temas
para entenderlos un poco mejor.

Figura 1.2
The Digital Transformation Playbook.

Aprovechar las redes de clientes

A medida que los clientes se comportan menos como individuos aislados y más como
redes estrechamente conectadas, cada negocio debe aprender a aprovechar el poder y el
potencial de esas redes de clientes. Eso signi ca aprender a involucrarse, empoderar y co-
crear con los clientes más allá del punto de compra inicial. Signi ca aprovechar las formas
en que los clientes satisfechos in uyen en los demás e impulsan nuevas oportunidades
de negocio.

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 El aprovechamiento de las redes de clientes puede implicar la colaboración directa

con los clientes, como los fanáticos de los chips de bocadillos Doritos que crean sus
anuncios premiados o los conductores que usan Waze que proporcionan la información
que impulsa su sistema de mapeo único. Puede implicar aprender a pensar como una
empresa de medios, como el gigante de los cosméticos L'Oréal o el fabricante de vidrio
industrial Corning, cuyo contenido ha sido difundido a lo largo y ancho por los clientes en
red. Otras organizaciones, como Life Church y Walmart, se están conectando con los
clientes al encontrar el momento adecuado en sus vidas digitales para el valor que cada
organización está ofreciendo. Las compañías establecidas desde hace mucho tiempo,
desde Coca-Cola hasta Maersk Line, están provocando conversaciones en las redes sociales
con clientes internos y externos en industrias tan diversas como los servicios de envío de
refrescos y contenedores.

Hoy en día, la creación de una estrategia de cliente efectiva requiere que comprenda
conceptos clave como: los clientes como los activos estratégicos, el embudo de marketing
reinventado, el camino digital para comprar y los cinco comportamientos principales de
las redes de clientes (acceso, participación, personalización, conexión y colaboración).

CONSTRUiR PLATAFORMAS, NO SOLO PRODUCTOS

Para dominar la competencia en la era digital, las empresas deben aprender a hacer
frente a los desafíos asimétricos que están reorganizando los roles de la competencia y la
cooperación en cada industria. También deben entender la creciente importancia de las
estrategias para construir plataformas, no solo productos.

La construcción de modelos de negocio de plataforma e caces puede implicar

convertirse en un intermediario de con anza que reúne a las empresas de la
competencia, como Wink reunió a Philips, Honeywell, Lutron, y Schlage. Puede requerir la
apertura de un producto patentado para que otras compañías se basen en él, como Nike
hizo con sus dispositivos de tness portátiles y Apple lo hizo con su iPhone. O, como en el
caso de Uber y Airbnb, puede signi car construir un negocio cuyo valor es creado en
gran medida por sus socios, con su plataforma actuando como el punto de conexión
crítico. A veces puede signi car combinar los mejores elementos de los modelos de
negocio tradicionales y de plataforma, como lo han hecho Best Buy y Amazon. Las
empresas pueden tener que establecer nuevas asociaciones para aprovechar las

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 14 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

plataformas de distribución, como the New York Times Company ha hecho con Facebook.
Otras rmas pueden tener que aprender a renegociar sus relaciones con socios de canal en
los que han con ado durante mucho tiempo, como lo han hecho HBO y Allstate Insurance.
Sin embargo, otras empresas pueden tener que aprender cuándo y dónde cooperar
con sus competidores más feroces, como lo hace Samsung con Apple.

El desarrollo de una estrategia competitiva de la era digital requiere que comprenda

estos principios: modelos de negocio de plataforma, efectos de red directos e
indirectos, cooperación entre empresas, la dinámica de intermediación y
desintermediación, y trenes de valor competitivos.

CONVERTiR LOS DATOS EN ACTiVOS

En una época en la que los datos son un excedente constante y a menudo gratuitos, el
imperativo para las empresas es aprender a convertirlos en un activo verdaderamente
estratégico. Eso requiere tanto reunir los datos correctos como aplicarlo de manera
efectiva para generar valor comercial a largo plazo.

La creación de un activo de datos sólido puede comenzar con la colaboración efectiva

con los socios de datos, como caterpillar hace con sus distribuidores de ventas y The
Weather Company lo hace con sus clientes más ávidos. Un activo de datos puede producir
valor en forma de nuevos conocimientos del mercado: las conversaciones no estructuradas
de los clientes de automóviles revelaron la trayectoria de la marca de Cadillac; las redes
sociales mostraron a Gaylord Hotels lo que motivó las recomendaciones de los clientes. Los
datos pueden agregar valor al ayudar a identi car qué clientes requieren más atención,
como lo hizo para los huéspedes prioritarios de Intercontinental Hotels y para los
pacientes con altas necesidades atendidos por la Coalición de Proveedores de Atención
Médica de Camden. En otros casos, los datos se pueden utilizar para ayudar a las empresas
a personalizar sus comunicaciones con los clientes, ya sea Kimberly-Clark hablando con la
familia correcta sobre el producto correcto o British Airlines identi cando a sus aviadores
de clase ejecutiva más valiosos, incluso cuando viajan en clase de autocar con sus familias.
A veces, el valor de los datos se puede encontrar en la identi cación de patrones
contextuales, como cuando Opower muestra a los clientes de servicios públicos su
consumo de electricidad o cuando Naviance ayuda a los estudiantes de secundaria a

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comprender sus probabilidades de admisión a medida que se aplican a diferentes

universidades.

Para crear una buena estrategia de datos, debe comenzar con una comprensión de las
cuatro plantillas de creación de valor de datos, las nuevas fuentes y capacidades analíticas
de big data, el papel de la causalidad en la toma de decisiones basada en datos y los
riesgos en torno a la seguridad y privacidad de los datos.

INNOVAR MEDiANTE LA EXPERiMENTACiÓN RÁPiDA

Debido a que las tecnologías digitales hacen que sea tan rápido, fácil y barato probar
ideas, las empresas de hoy en día necesitan dominar el arte de la experimentación rápida.
Esto requiere un enfoque radicalmente diferente de la innovación que se basa en la
validación de nuevas ideas a través de un aprendizaje rápido e iterativo.

La experimentación rápida puede implicar pruebas continuas de A/B y multivariantes,

como las pruebas que Capital One utiliza para re nar su marketing y las que Amazon y
Google utilizan para re nar sus servicios en línea. Otros experimentos pueden usar
prototipos mínimos viables para explorar nuevos productos: Intuit probó el concepto de
una aplicación de nanzas móviles con un gerente sosteniendo resmas de papel y un
teléfono tonto. Los experimentos deben incluir pruebas rigurosas de las suposiciones de
una innovación como lo hizo Rent The Runway antes de lanzar su servicio de moda en
línea y JCPenney no lo hizo antes de lanzar su rediseño catastró co de la tienda. Una vez
que una idea ha sido validada a través de un experimento, requiere un cuidadoso pilotaje
y despliegue, como Starbucks ha hecho con sus nuevas características de tienda y
Settlement Music House lo hizo con sus programas de música de la comunidad. Y
cualquier empresa que se comprometa con la experimentación rápida debe aprender a
fomentar los fracasos inteligentes dentro de su organización, como ha hecho Tata con su
iniciativa Atrévete a probar.

Innovar en la era digital requiere que tenga una comprensión rme tanto de los
experimentos convergentes (con muestras válidas, grupos de prueba y controles) como de
los experimentos divergentes (diseñados para la investigación abierta). Para llevar los
resultados al mercado, debe comprender tanto los prototipos como los productos mínimos
viables y dominar los cuatro caminos para escalar una innovación.

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 16 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

ADAPTA TU PROPUESTA DE VALOR

Para dominar la creación de valor en la era digital, las empresas deben aprender a
adaptar continuamente su propuesta de valor. Eso signi ca que necesitan aprender a
centrarse más allá de su modelo de negocio actual y centrarse en cómo pueden ofrecer
mejor valor a sus clientes a medida que las nuevas tecnologías remodelan las
oportunidades y necesidades.

La recon guración continua de un negocio puede implicar el descubrimiento de

nuevos clientes y aplicaciones para sus productos actuales, como cuando Mohawk Fine
Papers encontró nuevos usos digitales para sus productos y el editor de The Deseret News
descubrió nuevas audiencias en línea para su contenido más allá de su mercado local
tradicional. Puede signi car la evolución de la oferta de un negocio mientras su antiguo
modelo de negocio está bajo grave amenaza: Encyclopædia Britannica, Inc., se ha
reenvisionado a sí mismo como un recurso educativo; The New York Times Company ha
reimaginado lo que signi ca ser una fuente de noticias. La adaptación puede signi car
desarrollar agresivamente un nuevo conjunto de productos en previsión de cambios
rápidos de clientes, como lo hizo Facebook durante su giro a las plataformas móviles. O
puede signi car experimentar con nuevas formas de involucrar a los clientes de un
negocio mientras todavía son leales a él, como lo ha hecho el Museo Metropolitano de
Arte, construyendo una variedad de puntos de contacto digitales para profundizar las
experiencias culturales de los clientes cercanos y lejanos.

Para adaptar proactivamente su propuesta de valor, debe comprender estos

elementos: los diferentes conceptos clave de valor de mercado, los tres posibles caminos
para salir de una posición de mercado en declive y los pasos esenciales a seguir para
analizar de manera efectiva su propuesta de valor existente, identi car sus amenazas y
oportunidades emergentes y sintetizar un siguiente paso efectivo en su evolución.

Introducción a su propia transformación digital

¿Dónde te inicias en la transformación digital si eres una empresa establecida?

Muchos libros sobre innovación digital y estrategia se centran en gran medida en las
startups. Pero los desafíos de lanzar un negocio de pizarra en blanco y digital primero son

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 muy diferentes de los de adaptar una empresa establecida que ya tiene infraestructura,
canales de ventas, empleados y una cultura organizacional con la que lidiar.

En mi propia experiencia, asesorando a ejecutivos de empresas multinacionales de

siglos de antigüedad, así como a titanes digitales de hoy en día y a nuevas empresas
emergentes nanciadas por semillas, he visto que estos líderes enfrentan desafíos muy
diferentes. Se aplican los mismos principios estratégicos de clientes, competencia, datos,
innovación y valor. Pero el camino para implementar estos principios es diferente,
dependiendo del punto desde el que se parte. Es por eso que este libro se centra
principalmente en las empresas que se establecieron antes del nacimiento de Internet y
analiza cómo se están transformando con éxito para operar según los principios de la era
digital.

El libro incluye ejemplos de casos de docenas de empresas para ilustrar cómo se

desarrolla cada una de las estrategias discutidas en una variedad de industrias y contextos.
Examinaremos algunos ejemplos relevantes de titanes digitales (como Amazon, Apple y
Google) y de estrellas digitales en ascenso (como Airbnb, Uber y Warby Parker). Pero sobre
todo vamos a ver las empresas existentes fundadas antes de Internet y aprender cómo se
están adaptando. Estas compañías varían en tamaño y provienen de una amplia gama de
industrias: automotriz y prendas de vestir, belleza y libros, educación y entretenimiento,
nanzas y moda, atención médica y hospitalidad, películas y manufactura, y bienes raíces,
venta minorista y religión, entre otras.

Además de marcos, análisis y numerosos casos, el libro incluye un conjunto de nueve

herramientas de plani cación estratégica:

9 HERRAMIENTAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

• Generador de estrategia de red del cliente (capítulo 2)

• Mapa del modelo de negocio de la plataforma (capítulo 3)

• Tren del valor competitivo (capítulo 3)

• Generador de valor de datos (capítulo 4)

• Método experimental convergente (capítulo 5)

• Método experimental divergente (capítulo 5)

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 18 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

• Hoja de ruta de la propuesta de valor (capítulo 6)

• Mapa del modelo de negocio disruptivo (capítulo 7)

• Plani cador de respuestas disruptivas (capítulo 7)

ESTAS HERRAMiENTAS SE CLASiFiCAN:

• Herramientas de ideación estratégica: Herramientas para generar una nueva

solución a un desafío de nido mediante la exploración de diferentes facetas de un
fenómeno estratégico (Generador de estrategia de red del cliente, Generador de valor
de datos)

• Mapas de estrategia: Herramientas visuales que se pueden utilizar para analizar un

modelo de negocio o estrategia existente o para evaluar y explorar uno nuevo (Mapa
de modelo de negocio de plataforma, Tren de valor competitivo, Mapa de modelo de
negocio disruptivo)

• Herramientas de decisión estratégica: Herramientas con criterios para evaluar y

decidir entre un conjunto de opciones genéricas disponibles para una decisión
estratégica clave (Disruptive Response Planner)

• Herramientas de plani cación estratégica: Procesos o métodos de plani cación

paso a paso que se pueden utilizar para desarrollar un plan estratégico adaptado a un
contexto o desafío de negocio especí co (Método Experimental Convergente, Método
Experimental Divergente, Hoja de Ruta de Propuesta de Valor)

Estas herramientas se han desarrollado en base a la retroalimentación de los talleres

de estrategia que he llevado a cabo con cientos de empresas de todo el mundo. Son
herramientas prácticas destinadas a ayudarle a aplicar directamente los conceptos de este
libro a su propio trabajo, independientemente de su industria o negocio.

Cada herramienta se presenta brevemente en el texto del libro, vinculada al análisis y

los casos que muestran cómo y dónde puede ser útil. Una explicación más detallada de
algunas herramientas, con instrucciones paso a paso para aplicarlas a su negocio, se puede
encontrar en la sección Herramientas de mi sitio web en http:// www.davidrogers.biz.

Por supuesto, tendrá que hacer algo más que simplemente adoptar el pensamiento
estratégico correcto, los marcos de plani cación y las herramientas para la acción.

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 Perseguir la transformación digital en una empresa establecida también lo obligará a

lidiar con importantes problemas de cambio organizacional.

A lo largo del libro, he terminado cada capítulo con una sección que discute estos
problemas organizativos y obstáculos. Esto se debe a que la transformación digital no se
trata solo de tener la estrategia correcta; también se trata de hacer que esa estrategia
suceda. Mi discusión involucra cuestiones de liderazgo; cultura de la empresa; cambios en
las estructuras, procesos o habilidades internas; y cambios en las relaciones externas. Me
baso en las perspectivas de líderes empresariales especí cos que han lidiado con estos
problemas. El enfoque correcto para usted depende de la historia y el carácter de su
organización. Mi objetivo es principalmente arrojar luz sobre algunos de los obstáculos
más complicados que pueden impedir el cambio porque la experiencia muestra que la
transformación digital no simplemente procede en su propio impulso, incluso si la
compañía ha decidido la estrategia correcta.

UNA GUÍA PARA EL RESTO DE ESTE LiBRO

Los siguientes cinco capítulos del libro están diseñados para centrar a su equipo en
cómo las tecnologías digitales están cambiando las reglas tradicionales en cada uno de los
dominios de estrategia que he presentado aquí. Los capítulos también muestran a su
equipo que hacer con estos cambios. Aprenderás a aplicar cada uno de los temas
estratégicos centrales y verás ejemplos de todo tipo de empresas que los están utilizando
para repensar su orientación en la era digital. Como vimos con la Enciclopedia Britannica y
veremos en muchos otros casos, el futuro no consiste en que las nuevas empresas
entierren a las empresas establecidas desde hace mucho tiempo. Se trata de nuevas
estrategias de crecimiento y modelos de negocio que reemplazan a los antiguos a medida
que las empresas establecidas aprenden nuevas formas de operar.

Sin embargo, incluso si adopta todas estas estrategias y herramientas, no hay bolas de
cristal en los negocios. Todavía podría encontrar su modelo de negocio bajo una amenaza
repentina debido a un nuevo rival imprevisto e inesperado:

¡ruptura!

El último capítulo del libro examina la disrupción, un fenómeno a la vez discutido

pero no siempre bien entendido, y cómo se desarrolla en la era digital. El capítulo

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 20 LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

proporciona una herramienta para evaluar si un retador emergente es realmente una

amenaza disruptiva para su negocio. También incluye una herramienta para evaluar tus
opciones si te enfrentas a un rival verdaderamente disruptivo: ¿Es mejor defenderte o salir
del camino? Dominar la disrupción requiere un replanteamiento y actualización de la
teoría clásica de Clayton Christensen sobre este tema. En consecuencia, examinaremos
una teoría revisada que re eje algunos cambios clave en la disrupción en la era digital. Y
veremos cómo la disrupción está arraigada en los cinco dominios de la transformación
digital que examinaremos a lo largo del libro.

La conclusión del libro re exiona sobre los obstáculos restantes que las
organizaciones deben superar para adoptar realmente el nuevo pensamiento estratégico
en el corazón del libro de jugadas de la transformación digital. Lamentablemente, no
todas las empresas siguen el ejemplo de Britannica. Por cada Britannica, hay una Kodak o
una Blockbuster, una empresa que no reconoció que las reglas del juego habían cambiado
y que no logró cambiar su estrategia para adaptarse a la realidad digital. Aquí
examinaremos por qué y cómo algunas instituciones no han podido seguir el día. Por
último, el libro proporciona una herramienta de autoevaluación con preguntas para
ayudarle a juzgar la preparación de su propio negocio para la transformación digital.

Vivimos en lo que comúnmente se conoce como una era digital. Un ecosistema

superpuesto de tecnologías digitales, cada una basada en las anteriores y catalizando las
que vendrán, está transformando no solo nuestras vidas personales y comunitarias, sino
también la dinámica de los negocios para organizaciones de todos los tamaños en todas
las industrias.

Las tecnologías digitales están transformando no solo un aspecto de la gestión

empresarial, sino prácticamente todos los aspectos. Están reescribiendo las reglas de los
clientes, la competencia, los datos, la innovación y el valor. Responder a estos cambios
requiere algo más que un enfoque fragmentario; requiere un esfuerzo integrado total, un
proceso de transformación digital holística dentro de la empresa. Afortunadamente, este
proceso es claramente alcanzable. Ahora estamos rodeados de ejemplos de empresas
cuyas propias lecciones, aprendidas a medida que se adaptaban a sus propios retos muy
particulares, arrojan luz sobre los principios universales que se aplican a las empresas en



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general. Al dominar estas lecciones y aprender a aplicar este libro de jugadas de

transformación digital, cualquier empresa puede adaptarse y crecer en la era digital.