Gestión del Cambio

(Modelo Lewin)

1
 Análisis de Campo de Fuerzas
(FODA o SWOT) Kurt Lewin

Ambiente Externo

Gran Oportunidad Gran Amenaza

Oportunidad Amenaza

Situación Actual
Estado
No cambio Cambio
(Equilibrio) Deseado
"No hay nada tan práctico Gran Fortaleza Gran Debilidad
como una buena teoría"
Fortaleza Debilidad

Ambiente Interno
Impulsoras

Restrictoras

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http://www.12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis_es.html
 Matriz de Beneficios y Paternidad del
Cambio

Matriz de diagnóstico inicialde respaldo a iniciativa de cambio

Nivel de “beneficio neto” si el cambio tiene éxito

Muy Alto

II: I:
“Oportunidades “Defensores del
Perdidas” Cambio”
Alto
Medio

III:
IV:
“Enemigos del
“Buen Samaritano”
Cambio”
Bajo

Bajo Medio Alto Muy Alto

Nivel de “paternidad” sobre la iniciativa
. Matriz Beneficio-Paternidad del cambio.

3
 Caso Favorable
Matriz de diagnóstico inicial de respaldo a iniciativa de cambio
Muy Alto
Nivel de “beneficio neto” si el cambio tiene éxito

II: I:
“Oportunidades “Defensores del
Perdidas” Cambio”
Alto
Medio

III:
IV:
“Enemigos del
“Buen Samaritano”
Cambo”
Bajo

Bajo Medio Alto Muy Alto

Nivel de “paternidad” sobre la iniciativa
Fig. 2.1. Matriz Beneficio-Paternidad del cambio.

4
 Caso Desfavorable
Matriz de diagnóstico inicial de respaldo a iniciativa de cambio
Muy Alto
Nivel de “beneficio neto” si el cambio tiene éxito

II: I:
“Oportunidades “Defensores del
Perdidas” Cambio”
Alto
Medio

III:
IV:
“Enemigos del
“Buen Samaritano”
Cambo”
Bajo

Bajo Medio Alto Muy Alto

Nivel de “paternidad” sobre la iniciativa
Fig. 2.1. Matriz Beneficio-Paternidad del cambio.

5
 Gestionar el cambio implica
implementar una visión clara del futuro

6
Modelo de Gestión del Cambio

ESTADO
ESTADO ESTADO
FUTURO
ACTUAL TRANSICIONAL
DESEADO

GESTION DEL
CAMBIO

7

ESTADO
TRANSICIONAL
ESTADO
ACTUAL
Descongelar: crear conciencia
de la necesidad de cambiar y
superar resistencia al cambio de
tres maneras: reforzar fuerzas a
favor del cambio, debilitar las que lo
dificultan o combinar ambas.
Modelo del proceso de cambio en los
Sistemas Sociales - Kurt Lewin
ESTADO FUTURO
DESEADO
Recongelar: Estabilizar
la organización después del
cambio. Normalizar el nuevo
patrón de comportamiento.
Cambiar: (transición o avance) Alterar la situación de la
organización. Implica generar nuevos valores, actitudes y
comportamientos. Para ello, se requiere trazar y comunicar
proyecto claro de implementación del cambio, plantear retos
atractivos, formar y entrenar en las nuevas habilidades y
retroalimentar la marcha del proceso de implementación. 8
Modelo de Gestión del Cambio
(Kotter)
 Avance Examen Transversal
V. Propuesta de Intervención en Cultura y Clima.

a) Aplique técnicas de análisis de datos, que le permiten

analizar e inferir conclusiones o interpretaciones relevantes
en un estudio diagnóstico de la empresa del caso asignado.

b) Identifique acciones concretas que permiten mejorar el clima

organizacional e inducir el comportamiento cultural de la
organización, fundamentando su ejecución.

c) Genere un plan de trabajo en tiempo y costos que permite el

alineamiento de las variables de clima y cultura
 Cambios en el Escenario Empresarial e
Impacto sobre el Factor Liderazgo (1)
Kotter, 1988

Cambios Ambientales

•Internalización de la Competencia
•Desregulación
•Madurez de los Mercados
•Creciente rapidez del Desarrollo Tecnológico

Mayor Intensidad competitiva

en la mayoría de los sectores
Industriales.
Creciente necesidad de Cambios:
Mayor innovación, mayor productividad,
Diferentes maneras de comercializar y distribuir
Cada vez más puestos de trabajo
requieren de liderazgo
11
 Cambios en el Escenario Empresarial e
Impacto sobre el Factor Liderazgo (2)
Kotter, 1988

Cambios Organizacionales

•Crecimiento de las Empresas

•Diversificación de productos/servicios
•Expansión internacional
•Uso creciente de tecnología sofisticada

Mayor complejidad en la
mayoría de las empresas.

Cada vez es más difícil realizar

cambios de manera eficiente y efectiva.

Cada vez se hace más difícil

conseguir un liderazgo efectivo.
12
 Cambios en el Escenario Empresarial e
Impacto sobre el Factor Liderazgo
Kotter, 1988

Cambios Ambientales Cambios Organizacionales

El Factor Liderazgo
Pasa a ser muy Relevante

13
 Liderazgo Efectivo en Organizaciones
Complejas (1)
Kotter, 1990

• Crear un Programa para el Cambio

– Que incluya una Visión de lo que puede y debe

ser.
– Que incluya una estrategia para llegar a dicha
Visión.
– Una estrategia que tenga en cuenta todas las
fuerzas organizacionales y ambientales
involucradas.

14
 Liderazgo Efectivo en Organizaciones
Complejas (2)
Kotter, 1990

• Establecer una fuerte red de implementación

– Que incluya relaciones de apoyo con las fuentes claves de
poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
– Relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr
colaboración, cumplimiento y trabajo en equipo.
– Que incluya un grupo central de personas fuertemente
motivadas.
– Un grupo central que se compromete a convertir tal
visión en realidad.

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 LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
(Zaleznik, 1986; *Kotter, 1990)

LÍDERES
• Tienen una actitud personal y
activa hacia las metas.
• Consideran el trabajo desde
posiciones de alto riesgo, y se
preocupan por las grandes
oportunidades y beneficios de éste.
• Se preocupan más por las ideas y
se relacionan con la gente de
manera más intuitiva y solidaria.
• Tratan de manejar el cambio*.
• Establecen dirección al desarrollar
visión de futuro*.
• Alinean gente al comunicar la
visión e inspirarla a vencer las
dificultades*.
ADMINISTRADORES
• Actitudes impersonales y pasiva
hacia las metas
• Consideran al trabajo como
integrador de ideas y personas que
interactúan para definir estrategias
y decisiones.
• Prefieren trabajar rodeados de
gente, evitando la soledad,
interactuando desde su rol.
• Tratan de manejar la complejidad*.
• Traen orden y consistencia a la
formulación de planes*.
• Diseñan estructuras
organizacionales rígidas y controlan
lo planeado*.
16
 Distinción básica entre
Facilitador y Líder
• Líder
– Es aquella persona que tiene por misión influir en las
actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos que
se realizan, encaminados a lograr con éxito las metas de la
organización y la plena satisfacción de las personas al
lograrlas.
• Facilitador
– Es aquella persona que tiene por misión proporcionar
experiencias y espacios de aprendizaje que permitan al
grupo comprender cómo, por qué y para qué se aprende.

17
 8 pasos para generar Cambio
Kotter, 1996

1. Establecer Sentido de Urgencia:

• Examinando el mercado y la Competencia.
• Identificando y analizando la crisis
real o potencial y las oportunidades.

2. Creando la Coalición para el Cambio:

• Elegir y reunir un grupo con suficiente
poder para dirigir el cambio.
• Lograr que el grupo trabaje como un equipo.

3. Desarrollando la Visión y la Estrategia:

• Creando la Visión para ayudar a dirigir el
esfuerzo de Cambio.
• Desarrollando estrategias para alcanzar
la Visión.
18
 8 pasos para generar Cambio
Kotter, 1996

4. Comunicando la Visión del Cambio:

• Usando los medios posibles para comunicar
constantemente la nueva Visión y las estrategias.
• Que el equipo que lidera el cambio sea modelo de
conducta de lo que se espera de los colaboradores.

5. Empoderando la acción de los Colaboradores:

• Superando los obstáculos.
• Cambiando sistemas y estructuras que
obstaculicen la visión del cambio.
• Estimulando el asumir riesgos y desafíos e ideas,
actividades y acciones no tradicionales.

6. Generando Logros de Corto Plazo:

• Planificando para desempeños y logros visible
• Implementando tales desempeños y logros.
• Reconociendo y recompensando en forma
visible a las personas que lo hacen posible.
19
 8 pasos para generar Cambio
Kotter, 1996

7. Consolidando los Logros y Produciendo más Cambios:

• Utilizando la credibilidad lograda para cambiar todos los
sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan entre sí,
y/o no se ajustan a la visión de transformación.
• Contratando, promoviendo y desarrollando a las personas que
pueden implementar la Visión del Cambio.
• Reenergizando el proceso con nuevos proyectos, temas y
Agentes de Cambio.

8. Anclando las Nuevas Prácticas en la Cultura:

• Mejorando el desempeño a través de un comportamiento
orientado al Cliente y a la Productividad; más y mejor
liderazgo y una gestión más efectiva.
• Articulando las conexiones entre los nuevos
comportamientos y el éxito organizacional.
• Desarrollando medios que aseguren el desarrollo del
Liderazgo y los mecanismos de sucesión.
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 ¿Qué es un Líder para el
Cambio?
Bendersky, 1999

• El Líder es una persona que...

– Expande lo que otros ven como posible.
– Cambia los horizontes de la gente.
– Puede infundir nuevos sentidos a la vida.

• Es un arquitecto del futuro. El líder se relaciona con

los demás de una manera original: ofrece, pide,
promete y gana la confianza de la gente.

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