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Liderazgo

El liderazgo es una conversación

por Boris Groysberg y Michael Slind

De la revista (junio de 2012)

resumen. Reimpresión: R1206D La globalización y las nuevas tecnologías han reducido

drásticamente la eficacia de la gestión de mando y control y las formas de comunicación

corporativa que la acompañan. En el curso de un proyecto de investigación reciente, los autores

concluyeron que ... más

Escuche una entrevista con los autores de este artículo.

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El enfoque de gestión de mando y control se ha vuelto cada vez menos

viable en los últimos años. La globalización, las nuevas tecnologías y los
cambios en la forma en que las empresas crean valor e interactúan con
los clientes han reducido drásticamente la eficacia de un modelo de
liderazgo puramente directivo y de arriba hacia abajo. ¿Qué ocupará el
lugar de ese modelo? Parte de la respuesta radica en cómo los líderes
manejan la comunicación dentro de sus organizaciones, es decir, cómo
manejan el flujo de información hacia, desde y entre sus empleados. La
comunicación corporativa tradicional debe dar paso a un proceso más
dinámico y sofisticado. Más importante, ese proceso debe ser
conversacional.

Llegamos a esa conclusión mientras realizábamos un proyecto de investigación

reciente que se centró en el estado de la comunicación organizacional en el
siglo XXI. Durante más de dos años, entrevistamos a comunicadores
profesionales, así como a los principales líderes de una variedad de
organizaciones, grandes y pequeñas, de primer nivel y de nueva creación, con y
sin fines de lucro, estadounidenses e internacionales. Hasta la fecha hemos
hablado con casi 150 personas en más de 100 empresas. Tanto implícita como
explícitamente, los participantes de nuestra investigación mencionaron sus
esfuerzos por "tener una conversación" con su gente o su ambición de "hacer
avanzar la conversación" dentro de sus empresas. Sobre la base de las ideas y
los ejemplos extraídos de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de
liderazgo que llamamos "conversación organizacional".

Hemos descubierto que los líderes inteligentes de hoy en día interactúan

con los empleados de una manera que se asemeja más a una conversación
de persona a persona común que a una serie de órdenes desde lo alto.
Además, inician prácticas y fomentan normas culturales que inculcan una
sensibilidad conversacional en todas sus organizaciones. El principal de los
beneficios de este enfoque es que
permite que una empresa grande o en crecimiento funcione como una pequeña. Al

hablar con los empleados, en lugar de simplemente emitir órdenes, los líderes pueden

retener o recuperar algunas de las cualidades (flexibilidad operativa, altos niveles de

compromiso de los empleados, alineación estratégica estrecha) que permiten que las

empresas emergentes superen a sus rivales mejor establecidos.

La proximidad física entre líderes y

empleados no siempre es factible. Pero
la proximidad mental o emocional es
fundamental.

Al desarrollar nuestro modelo, hemos identificado cuatro elementos de

conversación organizacional que reflejan los atributos esenciales de la
conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e
intencionalidad. Los líderes que impulsan a sus organizaciones a través de
prácticas basadas en la conversación no necesitan (por así decirlo) salpicar
estas cuatro íes. Sin embargo, como hemos descubierto en nuestra
investigación, estos elementos tienden a reforzarse entre sí. Al final, se
fusionan para formar un único proceso integrado.

Intimidad: acercarse

La conversación personal florece en la medida en que los participantes se

mantienen cerca unos de otros, tanto en sentido figurado como literal. La
conversación organizacional, de manera similar, requiere que los líderes
minimicen las distancias —institucionales, de actitud y, a veces, espaciales—
que típicamente los separan de sus empleados. Donde prevalece la intimidad
conversacional, quienes tienen autoridad para tomar decisiones buscan y se
ganan la confianza (y por lo tanto la atención cuidadosa) de quienes trabajan
bajo esa autoridad. Lo hacen cultivando el arte de escuchar a las personas en
todos los niveles de la organización y aprendiendo a hablar con los empleados
de manera directa y auténtica. La proximidad física entre líderes y empleados
no siempre es factible. Tampoco es imprescindible. Qué

eslo esencial es la proximidad mental o emocional. Conversacionalmente

Los líderes expertos bajan de sus puestos corporativos y luego
asumen el desafío de comunicarse de manera personal y
transparente con su gente.

Esta intimidad distingue la conversación organizacional de las formas

tradicionales de comunicación corporativa. Cambia el enfoque de una
distribución de información de arriba hacia abajo a un intercambio de ideas
de abajo hacia arriba. Tiene un tono menos corporativo y más informal. Y se
trata menos de emitir y recibir órdenes que de hacer y responder
preguntas.

La intimidad conversacional puede manifestarse de varias maneras,

entre ellas, ganar confianza, escuchar bien y volverse personal.

Ganando confianza.

Donde no hay confianza, no puede haber intimidad. A todos los efectos

prácticos, lo contrario también es cierto. Nadie se sumergirá en un sincero
intercambio de puntos de vista con alguien que parece tener una agenda
oculta o una manera hostil, y cualquier discusión que se desarrolle entre
dos personas será gratificante y sustantiva solo en la medida en que cada
persona pueda considerar a la otra en valor nominal.

Pero la confianza es difícil de lograr. En las organizaciones se ha vuelto

especialmente difícil para los empleados confiar en sus líderes, quienes la
ganarán solo si son auténticos y directos. Eso puede significar abordar
temas que se sientan fuera de los límites, como datos financieros
confidenciales.

Athenahealth, un proveedor de tecnología de registros médicos, ha ido tan lejos

como para tratar a cada uno de sus empleados como un "interno" bajo el estricto

significado legal del término. Los iniciados se definen como empleados a quienes se

confía información estratégica y financiera que podría afectar materialmente las

perspectivas comerciales de la empresa y, por lo tanto, el precio de sus acciones, un

estatus que generalmente se otorga solo a los funcionarios de primer nivel. Abrir

los libros hasta tal punto fue un movimiento arriesgado, desanimado por los

suscriptores de la compañía y mal visto por

el segundo. Pero los líderes de Athenahealth querían que los empleados se

convirtieran en expertos en algo más que en el sentido regulatorio; querían que

estuvieran completamente involucrados en el negocio.

Escuchar bien.

Los líderes que se toman en serio la conversación organizacional saben cuándo

dejar de hablar y empezar a escuchar. Pocos comportamientos mejoran tanto la

intimidad conversacional como prestar atención a lo que dice la gente. La

verdadera atención indica respeto por las personas de todos los rangos y roles, un

sentido de curiosidad e incluso un grado de humildad.

El presidente y director ejecutivo de Duke Energy, James E. Rogers, instituyó

una serie de lo que llamó "sesiones de escucha" cuando era director ejecutivo y
presidente de Cinergy (que luego se fusionó con Duke). Al reunirse con grupos
de 90 a 100 gerentes en sesiones de tres horas, invitó a los participantes a
plantear cualquier problema urgente. A través de estas discusiones, obtuvo
información que de otro modo podría haber escapado a su atención. En una
sesión, por ejemplo, escuchó de un grupo de supervisores sobre un problema
relacionado con la compensación desigual. "¿Sabes cuánto tiempo habría
tardado en aparecer en la organización?" él pide. Habiendo escuchado
directamente de los afectados por el problema, podría instruir a su
departamento de recursos humanos para que encuentre una solución de
inmediato.

Conseguir personal.

Rogers no solo invitó a las personas a expresar sus preocupaciones sobre la

empresa, sino que también solicitó comentarios sobre su propio desempeño.
En una sesión, pidió a los empleados que lo calificaran en una escala de la A a
la F. Los resultados, registrados de forma anónima, aparecieron
inmediatamente en una pantalla para que todos los vieran. En general, las
calificaciones fueron buenas, pero menos de la mitad de los empleados
estaban dispuestos a darle una A. Se tomó en serio la retroalimentación y
comenzó a realizar el ejercicio con regularidad. También comenzó a hacer
preguntas abiertas sobre su actuación. Irónicamente, descubrió que la
“comunicación interna” era el área en la que el mayor número de participantes
creía que podía mejorar. Como llano
Rogers buscaba acercarse a los empleados a través de una conversación
organizacional, una quinta parte de su gente lo instaba a acercarse aún más. La
verdadera escucha implica tomar lo malo con lo bueno, absorber las críticas
incluso cuando son directas y personales, e incluso cuando quienes las
transmiten funcionan para usted.

En Exelon, un proveedor de energía con sede en Chicago, surgió una forma

profundamente personal de conversación organizacional a partir de un proyecto

destinado a dar vida a los valores corporativos de la empresa para sus empleados.

Las declaraciones de valores suelen hacer poco para inculcar intimidad;

generalmente son descartados como simples palabras. Así que Exelon experimentó

en su comunicación sobre la diversidad, un valor fundamental: utilizó una serie de

videoclips cortos —sin alboroto, sin pretensiones, sin altos valores de producción—

de los principales líderes hablando sin guión, de manera muy personal, sobre lo que

la diversidad significaba para ellos. Hablaron sobre raza, orientación sexual y otros

temas que rara vez se ponen sobre la mesa en una corporación. Ian McLean,

entonces ejecutivo de finanzas de Exelon, habló de haber crecido en Manchester,

Inglaterra, hijo de una familia de clase trabajadora, y haber sentido el aguijón de los

prejuicios de clase. Respondiendo a una pregunta sobre una época en la que se

sentía "diferente", describió que iba a trabajar en un banco donde la mayoría de sus

colegas tenían antecedentes de clase alta: "Mi acento era diferente ... no estaba

incluido, no estaba invitado, y me hicieron pensar que no era tan inteligente como

ellos ... Nunca quiero que nadie más se sienta así a mi alrededor ". Tales historias

sin adornos causan una fuerte impresión en los empleados.

Las nuevas realidades de la comunicación del liderazgo

Cinco tendencias comerciales a largo plazo están forzando el

cambio de la comunicación corporativa a la

conversación. ...

-
Interactividad: promover el diálogo

Una conversación personal, por definición, implica un intercambio de

comentarios y preguntas entre dos o más personas. El sonido de una
persona hablando no es, obviamente, una conversación. Lo mismo se
aplica a la conversación organizacional, en la que los líderes hablancon
empleados y no solo para ellos. Esta interactividad hace que la
conversación sea abierta y fluida en lugar de cerrada y directiva. Implica
evitar la sencillez del monólogo y abrazar la impredecible vitalidad del
diálogo. La búsqueda de la interactividad refuerza y se basa en la
intimidad: los esfuerzos para cerrar las brechas entre los empleados y
sus líderes fracasarán si los empleados no tienen las herramientas y el
apoyo institucional que necesitan para hablar y (cuando corresponda)
responder.

En parte, un cambio hacia una mayor interactividad refleja un cambio en el uso

de los canales de comunicación. Durante décadas, la tecnología hizo que fuera
difícil o imposible respaldar la interacción dentro de organizaciones de
cualquier tamaño apreciable. Los medios que las empresas usaban para lograr
escala y eficiencia en sus comunicaciones — impresos y de radiodifusión, en
particular — operaban en una sola dirección. Pero los nuevos canales han
interrumpido esa estructura unidireccional. La tecnología social brinda a los
líderes y sus empleados la capacidad de invertir un entorno organizacional con
el estilo y el espíritu de la conversación personal.

Sin embargo, la interactividad no es solo una cuestión de encontrar e implementar

la tecnología adecuada. Igualmente, si no más importante, es la necesidad de

reforzar las redes sociales con redes sociales.pensando. Con demasiada frecuencia,

la cultura imperante de una organización va en contra de cualquier intento de

transformar la comunicación corporativa en un asunto de dos vías. Para muchos

ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar cada medio a su disposición como si

fuera un megáfono ha resultado difícil de resistir. En algunas empresas, sin

embargo, los líderes han fomentado una cultura genuinamente interactiva:

valores, normas y comportamientos que crean un espacio acogedor para el

diálogo.
Para ver cómo funciona la interactividad, considere Cisco Systems. Da la casualidad

de que Cisco fabrica y vende varios productos que caen bajo el paraguas de la

tecnología social. Al usarlos internamente, su gente ha explorado los beneficios de

permitir una comunicación de ida y vuelta de alta calidad. Uno de estos productos,

TelePresence, simula una reunión en persona mediante la transmisión de

transmisiones de video entre ubicaciones. Múltiples pantallas grandes crean un

efecto envolvente, y las mesas de reuniones especialmente diseñadas (en una

configuración ideal) se reflejan entre sí para que los usuarios se sientan como si

estuvieran sentados en el mismo mueble. En cierto sentido, esta es una versión

más robusta de un chat de video basado en la web, sin ninguno de los retrasos o

contratiempos que suelen estropear el video en línea. Más importante aún, domina

la cuestión crítica de la escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las

interacciones remotas, encontraron que si la imagen en pantalla de una persona es

menos del 80% de su tamaño real, aquellos que ven la imagen están menos

comprometidos a hablar con esa persona. Los participantes de TelePresence

parecen de tamaño natural y pueden mirarse a los ojos.

TelePresence es una herramienta tecnológica sofisticada, pero lo que

permite es la recuperación del toma y daca inmediato y espontáneo. Randy
Pond, vicepresidente ejecutivo de operaciones, procesos y sistemas de
Cisco, cree que este tipo de interacción ofrece el beneficio de la
conversación “completa”, un concepto que nos ilustró con una anécdota.
Sentado en su escritorio para una videoconferencia un día, pudo ver videos
de varios colegas en la pantalla de su computadora cuando hizo un
comentario al grupo y un participante "simplemente puso la cabeza entre
las manos", presumiblemente consternado, y presumiblemente sin
considerar que Pond podría verlo. “Dije: 'Puedo verte'”, nos dijo Pond. “'Si no
está de acuerdo,dígame. '”Pond pudo entonces interactuar con su escéptico
colega para conocer la“ historia completa ”. Una forma de comunicación
menos interactiva podría haber producido tal información eventualmente,
pero con mucha menos eficiencia.

En el meollo de la cultura de comunicación de Cisco se encuentra su CEO,

John Chambers, quien organiza varios foros para mantenerse en contacto
con los empleados. Cada dos meses, por ejemplo, dirige un
“Chat de cumpleaños”, abierto a cualquier empleado de Cisco cuyo cumpleaños se

encuentre dentro del período de dos meses correspondiente. Los gerentes senior

no están invitados, no sea que su presencia impida que los asistentes hablen

abiertamente. Chambers también graba un video blog una vez al mes, un breve

mensaje de improvisación que se envía por correo electrónico a todos los

empleados. El uso del video le permite hablar con su gente de manera directa,

informal y sin guión; sugiere inmediatez y genera confianza. Y a pesar de la

naturaleza inherentemente unidireccional de un blog de video, Chambers y su

equipo lo han hecho interactivo al invitar a mensajes de video y comentarios de

texto de los empleados.

Inclusión: Ampliación de los roles de los empleados

En el mejor de los casos, la conversación personal es un esfuerzo de igualdad

de oportunidades. Permite a los participantes compartir la propiedad del
contenido de su discusión. Como consecuencia, pueden poner sus propias
ideas —y, de hecho, sus corazones y almas— en la arena de la conversación. La
conversación organizacional, del mismo modo, llama a los empleados a
participar en la generación del contenido que conforma la historia de una
empresa. Los líderes inclusivos, al contar a los empleados entre los
comunicadores oficiales o cuasioficiales de una empresa, convierten a esos
empleados en verdaderos interlocutores de conversación. En el proceso, estos
líderes elevan el nivel de compromiso emocional que los empleados aportan a
la vida de la empresa en general.

La inclusión agrega una dimensión crítica a los elementos de intimidad e

interactividad. Mientras que la intimidad implica los esfuerzos de los líderes para

acercarse a los empleados, la inclusión se centra en el papel que juegan los

empleados en ese proceso. También amplía la práctica de la interactividad al

permitir que los empleados proporcionen sus propias ideas, a menudo en los

canales oficiales de la empresa, en lugar de simplemente rechazar las ideas que

otros presentan. Les permite servir como primera líneaproveedores de contenido.

En el modelo estándar de comunicación corporativa, los altos ejecutivos y los

comunicadores profesionales monopolizan la creación de contenido y
controlan estrictamente lo que las personas escriben o dicen.
Canales oficiales de la empresa. Pero cuando se afianza un espíritu de inclusión, los

empleados comprometidos pueden adoptar nuevos roles importantes, crear contenido

ellos mismos y actuar como embajadores de marca, líderes de opinión y narradores de

historias.

Embajadores de marca.

Cuando los empleados sienten pasión por los productos y servicios de su

empresa, se convierten en representantes vivos de la marca. Esto puede
suceder de manera orgánica, y a muchas personas les encanta lo que hacen
para ganarse la vida y hablarán de ello en su tiempo libre. Pero algunas
empresas promueven activamente ese tipo de comportamiento. Coca-Cola, por
ejemplo, ha creado un programa formal de embajadores, destinado a alentar a
los empleados a promover la imagen y la línea de productos de Coca-Cola en el
discurso y en la práctica. La intranet de Coke proporciona recursos como una
herramienta que conecta a los empleados con actividades de voluntariado
patrocinadas por la empresa. La pieza central del programa es una lista de
nueve comportamientos de embajadores, que incluyen ayudar a la empresa a
"ganar en el punto de venta" (por ejemplo, encargándose de ordenar las
exhibiciones de las tiendas en los puntos de venta, por ejemplo), transmitir las
oportunidades de venta,

Lideres fuertes.

Para lograr el liderazgo de mercado en un campo basado en el conocimiento, las

empresas pueden confiar en consultores o profesionales internos para redactar

discursos, artículos, informes técnicos y similares. Pero a menudo, el pensamiento

más innovador se produce en las profundidades de una organización, donde las

personas desarrollan y prueban nuevos productos y servicios. Empoderar a esas

personas para que creen y promuevan material de liderazgo intelectual puede ser

una forma rápida e inteligente de reforzar la reputación de una empresa entre los

actores clave de la industria. En los últimos años, Juniper Networks ha patrocinado

iniciativas para que los posibles líderes de opinión salgan de sus laboratorios y

oficinas y los lleven a lugares públicos donde los expertos de la industria y los

clientes pueden verlos lucirse intelectualmente. Los ingenieros de la empresa están

trabajando en la próxima ola de sistemas de silicio y hardware y pueden ofrecer

agudos conocimientos sobre las tendencias. Para comunicar su perspectiva
a las audiencias relevantes, Juniper los envía a conferencias de tecnología
nacionales e internacionales y organiza que se reúnan con los clientes en
los centros de información administrados por la empresa.

Para muchos ejecutivos y gerentes, la

tentación de tratar cada medio a su
disposición como si fuera un
megáfono ha resultado difícil de resistir.

Narradores.

La gente está acostumbrada a escuchar a los profesionales de la comunicación

corporativa contar historias sobre una empresa, pero no hay nada como
escuchar una historia directamente desde el frente. Cuando los empleados
hablan desde su propia experiencia, sin editar, el mensaje cobra vida. EMC, el
gigante del almacenamiento de computadoras, suscita activamente historias de
su gente. Los líderes los buscan en busca de ideas sobre cómo mejorar el
desempeño comercial y pensamientos sobre la empresa en sí. El punto es
inculcar la noción de que las ideas son bienvenidas desde todos los rincones.
Como solo un ejemplo, en 2009 la empresa publicóLa experiencia de la madre
trabajadora—Un libro de mesa de café de 250 páginas escrito por y para
EMCers sobre el tema de ser tanto un empleado exitoso de EMC como un
padre. El proyecto, iniciado en primera línea, fue promovido por Frank Hauck,
entonces vicepresidente ejecutivo de marketing global y calidad del cliente. No
es inusual que una gran empresa como EMC produzca un libro como un
proyecto de vanidad, pero esto no fue un esfuerzo de comunicación
corporativa; fue un esfuerzo impulsado por pares, dirigido por empleados.
Varias docenas de EMCers también escriben blogs, muchos en sitios públicos,
expresando sus pensamientos sin filtrar sobre la vida en la empresa y
compartiendo sus ideas sobre tecnología.
Por supuesto, la inclusión significa que los ejecutivos ceden una
buena cantidad de control sobre la forma en que la empresa está
representada en el mundo. Pero el hecho es que los cambios
culturales y tecnológicos han erosionado ese control de todos modos.
Te guste o no, cualquiera puede empañar (o pulir) la reputación de tu
empresa directamente desde su cubo, simplemente enviando por
correo electrónico un documento interno a un periodista, un bloguero
o incluso a un grupo de amigos, o publicando sus pensamientos en
un foro en línea. Por lo tanto, los líderes inclusivos están haciendo de
la necesidad una virtud. Scott Huennekens, director ejecutivo de
Volcano Corporation, sugiere que un enfoque más flexible de la
comunicación ha hecho que la vida organizacional sea menos
sofocante y más productiva de lo que solía ser. El libre flujo de
información crea un espíritu más libre. Algunas empresas intentan
establecer algunas expectativas básicas. Infosys, por ejemplo,
desagradable.

Y, con bastante frecuencia, han descubierto los líderes, un sistema de

autorregulación por parte de los empleados llena el vacío dejado por el
control de arriba hacia abajo. Alguien sale con una declaración indignante, la
comunidad responde y el sentimiento general vuelve a la mitad.

Intencionalidad: perseguir una agenda

Una conversación personal, si es realmente rica y gratificante, será

abierta pero no sin rumbo; los participantes tendrán una idea de lo que
esperan lograr. Pueden buscar entretenerse, persuadirse o aprender
unos de otros. En ausencia de tal intención, una conversación divagará
o se adentrará en un callejón sin salida. La intención confiere orden y
significado incluso a las formas de charla más relajadas y divagantes.
Ese principio también se aplica a la conversación organizacional. Con el
tiempo, las múltiples voces que contribuyen al proceso de
comunicación dentro de una empresa deben converger en una visión
única de lo que es esa comunicación.por. Para decirlo de otra manera:
la conversación que se desarrolla dentro de una empresa debe reflejar
una agenda compartida que se alinee con los objetivos estratégicos de
la empresa.
La intencionalidad se diferencia de los otros tres elementos de la
conversación organizacional en un aspecto clave. Si bien la intimidad, la
interactividad y la inclusión sirven para abrir el flujo de información e
ideas dentro de una empresa, la intencionalidad trae una medida de
cierre a ese proceso: permite a los líderes y empleados derivar acciones
estratégicamente relevantes del empuje y tracción de la discusión y
debate.

La intencionalidad conversacional requiere que los líderes transmitan

principios estratégicos no solo al afirmarlos, sino también al explicarlos,
generando consentimiento en lugar de exigir el asentimiento. En este nuevo
modelo, los líderes hablan extensa y explícitamente con los empleados sobre
la visión y la lógica que subyace en la toma de decisiones ejecutivas. Como
resultado, las personas de todos los niveles obtienen una visión general de la
situación de su empresa dentro de su entorno competitivo. En resumen, se
vuelvenversado enen materia de estrategia organizacional.

Una forma de ayudar a los empleados a comprender la estrategia de gobierno de la

empresa es permitirles participar en su creación. El equipo de liderazgo de Infosys

ha decidido incluir una amplia gama de empleados en el proceso anual de

desarrollo de estrategias de la empresa. A fines de 2009, cuando los líderes de

Infosys comenzaron a construir una estrategia organizacional

para el año fiscal 2011, invitaron a personas de todos los rangos y divisiones de
la empresa a unirse. En particular, explica Kris Gopalakrishnan, cofundador y
copresidente ejecutivo, pidieron a los empleados que presentaran ideas sobre
“las importantes tendencias de transformación que vemos que afectan nuestros
clientes." Utilizando esas ideas, los planificadores estratégicos de Infosys
elaboraron una lista de 17 tendencias, que van desde el crecimiento de los
mercados emergentes hasta el creciente énfasis en la sostenibilidad ambiental.
Luego crearon una serie de foros en línea en los que los empleados podían
sugerir cómo hacer coincidir cada tendencia con las diversas soluciones para los
clientes que la empresa podría ofrecer. La tecnología y las redes sociales
permitieron una participación ascendente en toda la empresa.

En 2008, Kingfisher plc, el tercer minorista de mejoras para el hogar más

grande del mundo, comenzó a buscar una nueva estrategia para transformar
un grupo de unidades de negocios históricamente discretas en "un equipo", en
parte a través de una conversación organizacional intencional. Para lanzar el
esfuerzo, los líderes de la empresa realizaron un evento de tres días en
Barcelona para ejecutivos de retail. El segundo día todos participaron en una
sesión de 90 minutos denominada Share at the Marketplace, que pretendía
emular un clásico bazar mediterráneo o de Oriente Medio. Un grupo de
participantes, llamados “proveedores”, se puso delantales y cada persona se
paró en uno de los 22 puestos, listos para dar una perorata sobre una práctica
comercial desarrollada por personas en su parte de la organización Kingfisher.
Básicamente, eran proveedores de ideas.

Otro grupo, los miembros del comité ejecutivo, sirvieron como facilitadores,
deambulando por los pasillos y brindando palabras de aliento. El tercer y
mayor grupo actuó como comprador, pasando de un puesto a otro,
examinando la "mercancía" y, ocasionalmente, "comprando" una de las ideas.
Utilizando talonarios de cheques especiales emitidos para este propósito, los
compradores podían girar hasta cinco cheques cada uno para pagar los
productos de los proveedores. Tales transacciones no tuvieron fuerza más allá
de los confines de la sesión, pero transmitieron un fuerte mensaje a los
proveedores: lo que me está diciendo es impresionante. La esencia del
mercado era el peer-to-peer
compartir las mejores prácticas en un entorno informal, desordenado y
ruidoso. Pero la idea también era tratar la conversación como un medio
para un fin, usarla para lograr una alineación estratégica entre un grupo
diverso de participantes. La conversación continúa en todas las empresas,
lo reconozca o no. Ese siempre ha sido el caso, pero hoy en día la
conversación tiene el potencial de extenderse mucho más allá de sus muros
y, en gran medida, está fuera de su control. Los líderes inteligentes
encuentran formas de utilizar la conversación para gestionar el flujo de
información de forma honesta y abierta. La mensajería unidireccional es
una reliquia, y los materiales de marketing ingeniosos tienen tan poco
efecto en los empleados como en los clientes. Pero la gente escuchará la
comunicación íntima, interactiva, inclusiva e intencional.

Una versión de este artículo apareció en la edición de junio de 2012 de Harvard Business
Review.

BG
Boris Groysberg es la profesora Richard P. Chapman
de Administración de Empresas en la Escuela de
Negocios de Harvard, una facultad afiliada a la
Iniciativa de Género de HBS, y coautora, con Colleen
Ammerman, de Vidrio medio roto: rompiendo las
barreras que aún retienen a las mujeres en el trabajo (
Harvard Business Review Press, 2021).

- @bgroysberg

Michael Slind es escritor, editor y consultor de

comunicación. Son los coautores deTalk, Inc .:
Cómo los líderes confiables usan la conversación
para impulsar sus organizaciones(Harvard
Business Review Press, 2012).