RESUMEN

El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en el

que se maneje. Una definición general es cambio de productos y servicios por
dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de
posesión de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de vista contable y
financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios
prestados. En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es
la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a
compradores y vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo
necesario para que esta reunión sea exitosa.

Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros
es más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una
serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el
producto o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma
económica. Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un
comprador potencial, 2) hacerle entender las características y ventajas del
producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el
precio. Según el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podrá variar
o hacer mayor énfasis en una de las VENTAS.

PALABRAS CLAVES:
Intercambio
Clientes
Consumidores
Rentabilidad
Negocio

8
 ÍNDICE

Caratula
Dedicatoria
Resumen /Palabras Claves
Índice
Introducción

CAPÍTULO I

ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

1.1 Concepto de Administración de Ventas 10

1.2 Origen de la Administración de Ventas 10
1.3 Esencia De La Administración De Ventas 10
1.4 Funciones Generales de Administración 11
1.4.1. Planeación 11
1.4.2. Organización 11
1.4.3. Personal 11
1.4.4. Dirección 11
1.4.5. Control 11
1.5 Diferencias Con Otros Puestos Administrativos 11
1.5.1. El Aspecto Generación de ventas de la Empresa 11
1.5.2 La imagen de la Compañía 12
1.5.3. Independencia del Trabajo de Ventas 12
1.5.4. Costos de las Ventas 12
1.6 Importancia De La Función De Ventas 12
1.7 Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas 13
1.7.1. Sus responsabilidades y funciones 13
1.8 Integración de la fuerza de ventas y El Marketing. 14
1.8.1. Este soporte incluye 14
1.9 Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas 14
1.10 Las Ventas Personales 15

9
 1.10.1.Ventajas 15
1.10.2. Limitaciones 15
1.10.3 Tipos de personal 15

CAPÍTULO II

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

2.1. Planeación. 16
2.2. Presupuesto de Ventas. 16
2.3. Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV) 16
2.3.1. Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV 16
2.4. El Proceso de Planeación. 17
2.5. Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas 17
2.6. Enfoques De La Planeación. 20
2.6.1. Planeación dialéctica 20
2.6.2. Planeación de Contingencia 20
2.6.3. Auditorias de las Ventas 20

CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN DE VENTAS

3.1. Objetivos de la fuerza de ventas. 22

3.2. Reclutamiento de la Fuerza de Venta. 22
3.2.1. La Importancia del Reclutamiento 22
3.2.2.¿Qué es lo que los reclutadores buscan en los candidatos 22
a vendedores?
3.2.3.¿Qué es el reclutamiento? 24
3.2.4. En Conclusión Sobre El Reclutamiento 24
3.2.5.El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta. 25

10
 3.2.6.Guía de Entrevista A Los Candidatos 26
3.3. Capacitación De La Fuerza De Venta. 27
3.3.1. Importancia De La Fuerza De Venta 27
3.4. Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas 27
3.5. Responsabilidad Por La Capacitación 28
3.6. Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas 28
3.7. Desempeño de la Fuerza de Venta. 28
3.7.1. Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas 28
3.8. Administración del Tiempo y Territorio 29
3.9. La Ruta 30
3.10. Territorio de la Administración de ventas 30

CAPÍTULO IV

EVALUACIÓN INTERNA DE LAS VENTAS

4.1. Misión del Negocio 32

4.2. Formulación de Estrategias para la Auditoria de Ventas 35
4.3. Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas 35
4.4. Procesos para realizar una Auditoria de Ventas 36
4.4.1. Análisis de ventas 36
4.4.2. Análisis de Costos 37
4.4.3. Características de la auditoría de ventas 38
4.5. Procedimiento de la auditoria de ventas 40
4.6. Relaciones del departamento de ventas con las otras 40
áreas funcionales de la empresa
4.6.1. Investigación y Desarrollo 41
4.6.2. Ingeniería. 42
4.6.3. Compras. 42
4.6.4. Fabricación 42
4.6.5. Finanzas 43

11
 4.6.6. Contabilidad 43
4.6.7. Crédito 43

CAPÍTULO V

LOS CUATRO PILARES DE UNA VENTA EXITOSA. CÓMO CERRAR

PROFESIONALMENTE LAS VENTAS

5.1. La Calidad 45
5.2. La Consistencia 46
5.3. La Productividad 47
5.4. La Rentabilidad 47

CAPÍTULO VI
LAS CLAVES EN GESTIÓN PROFESIONAL DE VENTAS

6.1. Cómo evitar saltos al vacío en la venta 49

6.2. Las claves de gestión 49
6.3. Cómo lograr interés en tu propuesta 50
6.4. Cómo hacen los que saben... 51
6.5. Cómo acceder con éxito a nuestros clientes potenciales 53
CONCLUSIÓN 56
BIBLIOGRAFÍA 57

12
 INTRODUCCIÓN

La presente monografía tiene como objeto de conocer los aspectos básicos de la

administración de ventas, que viene hacer el proceso personal o impersonal de
persuadir a un cliente y a la vez favorecer al vendedor al realizar la venta para la
empresa. Las ventas a través del tiempo ha ido evolucionando de tal manera que
hoy se basan en la motivación, por lo tanto siguen siendo hoy y será siempre muy
alta, puesto que todos quieren y desean vender cada vez más ; por lo cual en la
administración de ventas están cada vez más interesados en capacitar al personal
de ventas , involucrando hasta al gerente, en sus estrategias, como la planeación y
dirección del programa de mercadotecnia con la finalidad de mejorar su aplicación
en cada zona que funcione o aplique .

Por supuesto las Funciones generales de administración es el de realizar la

planeación , organización, personal adecuado, dirección y control , donde
observaremos otros puestos de administración que fue de ser de un grado mayor o
menor a todos los gerentes como son en el aspecto de generación de ventas de la
empresa la imagen de la compañía, donde el gerente de ventas debe obtener
responsabilidad y funciones, sin embargo es muy importante obtener la
integración de la fuerza de ventas y el Marketing, trabajo que pueden realizar
juntos en busca de beneficio mutuo para la empresa.

Cuando hablamos de planeación y organización de la fuerza de ventas y el

desarrollo de la planeación de ventas , son factores que pueden provocar en una
empresa que considere corregir lo establecido, mejorar su estructura territorial de
acuerdo al cambio existente en el mercado con el fin de fijar claramente sus
objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas considerando los
cuatros pilares para obtener una venta exitosa , siendo estos la de calidad, la de
consistencia , la productividad y la rentabilidad.
Por lo tanto he considerado en el capítulo I los aspectos básicos de las ventas
donde se ha tratado sus conceptos orígenes , sus funciones generales entre otros,
así mismo en el capítulo II, he determinado la planeación y organización de las

13
fuerzas de ventas donde se ha considerado el proceso de planeación. Los sistemas
de información de la gerencia , los pasos para el proceso de planeación de la
administración de venta , en el Capítulo III El desarrollo de la planeación de
ventas donde se ha considerado los objetivos ,reclutamiento, capacitación de la
fuerza de ventas, los diseños de capacitación y programación correspondiente, el
desempeño de las fuerzas de ventas y el territorio de la administración de ventas.
En el Capítulo IV se ha considerado la evaluación interna de las ventas donde he
determinado la misión del negocio la auditoria de ventas, y la relación del
departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa. En el
capítulo V ,he creído pertinente establecer los cuatro pilares de una venta exitosa
y como cerrar profesionalmente las ventas , y en el Capítulo VI las claves en la
gestión profesional de las ventas.
En tal sentido dejo en consideración a quienes corresponda evaluar la presente
monografía.

CARMEN FLOR PADILLA HUARAC

14
 CAPÍTULO I
ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

1.1. Concepto de Administración de Ventas

El comité de definiciones de la asociación de comercialización de EE.UU. define

a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un
cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de
una idea comercialmente significativa para el vendedor.

1.2.Origen de la Administración de Ventas

Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los
árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica
y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el
intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones
eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la
edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas
mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.

1.3. Esencia De La Administración De Ventas

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del

personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En
términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el
reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la
evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se
hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones
de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia
según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en
el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades

15
potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administración que se
definen a continuación, también se aplican a la administración de ventas.

1.4. Funciones Generales de Administración

La administración puede definirse brevemente como el encauzamiento de los

esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el
gerente se involucra en las funciones que siguen:

1.4.1. Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la

instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.

1.4.2. Organización: Agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a

cabo los planes y definir las relaciones del personal.

1.4.3. Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el

trabajo a ejecutar.

1.4.4. Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados

1.4.5. Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y

emprender una acción correctiva cuando sea necesario.

1.5. Diferencias Con Otros Puestos Administrativos

Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos

los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de
manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente
retadoras.

1.5.1. El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad

o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la
función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una
compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores,
departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las

16
demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de
ventas.

1.5.2 La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el

punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el
público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de
la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en
el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen
mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.

1.5.3. Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y

altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en
comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por
lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la
compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje.
Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.

1.5.4. Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración

de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el costo y la
consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.

1.6. Importancia De La Función De Ventas

Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la

mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué
tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de
ventas.

Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una
empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de
ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad
puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede
reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente
en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con éxito de

17
las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son
pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios
masivos. Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están
geográficamente concentradas y requieran la información técnica que solo pude
proporcionar un vendedor.

1.7. Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas

El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de

objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en
tanto que monitorea continuamente el macro ámbito (factores tecnológicos,
competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de
la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los
accionistas públicos general, etc.).

1.7.1. Sus responsabilidades y funciones son:

 Planeación y presupuesto de ventas.

 Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
 Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
 Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas
de ventas.
 Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
 Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
 Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
 Monitoreo del ámbito de la comercialización.

18
1.8. Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.

La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su

trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing
debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a
los gerentes de ventas a realizar su trabajo.

1.8.1. Este soporte incluye:

 Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.

 Promoción de Ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.
 Ayudas de Ventas: Preparación de audiovisuales u otros
materiales para presentaciones.
 Exposiciones.
 Propaganda.
 Investigación de Mercados: Recopilación e interpretación de
datos relacionados con los mercados, productos, clientes,
ventas, etc.
 Planeación del Marketing de Ventas.
 Pronósticos.
- Desarrollo y planeación de productos.
- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos
mercados.
- Relaciones Públicas.

1.9. Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas

 Competencia extranjera.
 Expectativas cada vez mayores de los clientes.
 Mayor pericia del comprador.
 Desarrollo revolucionarios en tecnología computacional y
comunicaciones.
 Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas.
 Énfasis creciente en el control de costos.

19
Para adaptarse exitosamente a estas mega tendencia las compañías progresistas
están ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y
Marketing. Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor
conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las
personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se
interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas y en las ventas.

1.10. Las Ventas Personales.

La venta personal es definida como la comunicación personal de información para

convencer a alguien de que compre algo.

1.10.1Ventajas:
Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al
mínimo la pérdida de tiempo. Busca realizar una venta; otras formas de
promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.

1.10.2 Limitaciones:
Elevado costo; Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de
personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.

1.10.3 Tipos de Personal

Existen dos tipos de venta personal.

• Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al

vendedor.
• Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.

20
 CAPÍTULO II
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

2.1. Planeación.

Es el diseño que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la
toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca
los esfuerzos organizacionales.

2.2. Presupuesto de Ventas.

Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y
objetivos proyectados.

2.3. Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)

Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información

desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras
fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes
de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.

2.3.1. Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:

 Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso

escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de
comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida
de los datos de campo a las oficinas centrales.
 Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un
lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.
 Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o
categorizar se en una forma de sentido lógico.
 Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos
para descubrir relaciones importantes.
 Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios
gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis,

21
 además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista
importantes.
 Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos
deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de
mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.

Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de

Ventas por un SIGV PLANEADO:

 Transición de una competencia de precio a una que no lo es.

 Profesionalismo creciente de los compradores
 Explosión continúa de la información.

2.4. El Proceso de Planeación.

Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe

comenzar pensando en todas las cuestiones:

 Diagnóstico: ¿En dónde nos encontramos ahora?

 Pronostico: ¿A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?
 Objetivos: ¿A donde debemos dirigirnos?
 Estrategias: ¿Cual es la mejor manera de llagar allá?
 Tácticas: ¿Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?
 Control: ¿Que medidas deben revisarse si tenemos que saber cómo lo
hacemos?

2.5 Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.

1- Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se

analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece
dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el
desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la
competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.

A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:

22
 Características del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales,
sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de
compra y sus necesidades de servicios.
 Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades;
sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.
 Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto
evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.
 Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los
clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.
 Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y
programas de propaganda.
 Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte,
canales de distribución e intensidad de la distribución.

2- Establecimiento de Metas y Objetivos:

Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas,

principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin
un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y
objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de
plantearse con orden de prioridades.

3- Determinación del Potencial del Mercado.:

En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es
lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para
la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.

Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables
sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de
Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y
pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo
distintos escenarios.

23
4- Pronóstico de Ventas:

Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como

parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones
acerca del ambiente de comercialización.

5- Selección de Estrategias:

Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los

pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de
lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los
objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos
amplios de acción.

Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para

servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la
competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de
crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de
la Matriz de Boston Consult para ello.

6- Desarrollo de Actividades:

Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe

incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la
puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son
sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.

7- Asignación de los Recursos Necesarios:

8- Puesta en Marcha del Plan:

9- Control del Plan:

Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan,

esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las
debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.

24
2.6. Enfoques De La Planeación.

2.6.1. Planeación dialéctica:

Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeación

dialéctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un
pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas
veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación
previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se
opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en
consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.(1)

2.6.2. Planeación de Contingencia:

Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el
riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un
plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se
llevara a la practica solamente si suceden eventos que están mas allá del control
del plan principal. Por ejemplo el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene
sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario
falle. La planeación de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha
probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos
inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.

2.6.3. Auditorias de las Ventas:

Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los conceptos de la auditoria de

marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de
ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organizaron de ventas y
sus ambiente de ventas, metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas,
procedimientos y actividades relacionadas.

El propósito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y

los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar
el desempeño general de ventas. La auditoria de ventas va más allá del sistema de

(1) Grande, I. (2009): “Dirección de Marketing”, Editorial McGraw-Hill. 25

control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una
organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoria también trata
de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.

26
 CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN DE VENTAS

3.1. OBJETIVOS DE LA FUERZA DE VENTAS.

La fuerza de ventas de una compañía es el punto de contacto más importante con

el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas
compañías no solamente la más caro de sus activos, sino también el más
complejo. El diseño de esta fuerza de ventas merece una especial atención ya que
tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.

Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados

principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las
ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más
costosos que utiliza la compañía.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más
efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la
negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía
considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para
facilitar la labor de comercialización.

3.2. Reclutamiento de la Fuerza de Venta.

3.2.1. La Importancia del Reclutamiento:

El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las

responsabilidades más importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de
los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen,
cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes
influye de manera definitiva en el éxito de venta de la empresa.

A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso

más importante. Una razón es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo
(EEO, por sus siglas en inglés) ha vuelto más complejas y difíciles las decisiones

27
de contratación y despido de personal. Debido a la importancia critica del
reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar
y seleccionar personal de ventas.

Un Programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y

bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de
reclutamiento puede forzar a una organización a contratar personas que no
satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado
suficientes candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata
entre los solicitantes disponibles.

En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el

problema de una alta rotación.

La administración debe contemplar el proceso de reclutamiento y selección como

un subsistema de la administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos
de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para
reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el
punto en que su productividad sea provechosa.

3.2.2.¿Qué es lo que los reclutadores buscan en los candidatos a vendedores?

La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por
ejemplo, el gerente de capacitación y reclutamiento de SEROS dijo: “No vemos
las calificaciones (de los candidatos). Es más importante para nosotros su
capacidad, las actitudes que demuestran.” Más aún, varios Psicólogos han
comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia
sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.

La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. “Las
mujeres tienen más libertad” que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan
para una entrevista de ventas. Sin embargo, “tanto para los hambres como para las
mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discreción y modestia deben ser
sus reglas de guía”.

28
La mayoría de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen
confianza y madurez para “controlar” una entrevista, pero algunos perciben la
asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.

Un reclutador de CORN FERRY INTERNACIONAL cree que, aunque los

reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrás cuando los candidatos hablan
sobre su experiencia laboral en términos emocionales. “Muchas personas están
perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de
empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos
asuntos como algo personal. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo,
en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor
no mostrar sus sentimientos durante una situación profesional.”

3.2.3.¿Qué es el reclutamiento?

El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto,

comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de
empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes; más
bien, deben encontrar candidatos que serán buenos empleados en potencia. Toda
la organización de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de
reclutamiento.

3.2.4. En Conclusión Sobre El Reclutamiento:

El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de negocios es una tarea muy

importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas
deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso
de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con
cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un
vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios
distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un
candidato con experiencia por miedo a que tenga malos hábitos. Otras pueden no
poder comprobar a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a

29
un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo
fundamental en el proceso de reclutamiento.

Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La

búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la
fuerza de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de
otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas
competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las
agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del
reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a
las fuentes mas productiva.

3.2.5.El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.

El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores

calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compañías utilizan
típicamente entrevistas iniciales de selección, hojas de solicitud de empleo,
entrevistas profundas, verificación de referencia, exámenes físicos y pruebas
como herramientas de selección.

Ninguna de ésta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ideó para extraer
información diferente. Aunque la selección exitosa de los solicitantes de ventas no
requiere el uso de todas las técnicas y herramientas, cuantas más se usen habrá
mayor probabilidad de seleccionar personal de ventas exitoso.

Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio
ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo
general identifican a los individuos más competentes. Sin embargo, respecto a la
mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las
herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.

Entrevistas Iniciales de Selección: El propósito de la entrevista inicial de

selección es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La selección
inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algún

30
tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio,
debe ser breve. Cuanto más breve sea, más reducirá los costos. Sin embargo, no
debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.

3.2.6. Guía de Entrevista A Los Candidatos:

1- Planee la entrevista. ¿Qué quiere encontrar (calificaciones, actitudes,

personalidad, eficacia de las habilidades de comunicación, cuando está disponible,
problema de reubicación)?
2- Prepárese. ¿Qué puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise
el currículo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro
o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la
entrevista.
3- Interésese. Cree la impresión de que el solicitante es lo más importante en su
mente. Recuerde que el propósito de la entrevista es comunicarse.
4- Aliente al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma. Conozca sus
intereses. Aspiraciones y ambiciones. ¿Cuáles fueron sus razones para seleccionar
su carrera en la universidad? ¿Qué asignaturas eligió el solicitante y por qué?
¿Qué es lo que más o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por
que? ¿Cuáles considera el solicitante que son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles?
Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las maneras en que
los alcanzó. ¿Cómo se describe le solicitante a sí mismo?.
5- Describa con preedición las oportunidades en su compañía aunque
recomiende o no que se le emplee.
• Recuerde escuchar con atención y en forma crítica. Pregunte por qué; evite
preguntas que se puedan contestar con un sí o un no. Escuche las dos terceras
partes del tiempo.

Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de sí o no:

 Dígame sobre. - Cómo compararía

 Cuénteme sobre las personas. – Como se describiría
 Como se siente sobre. - Qué le gustaría
 Por qué decidió hacer eso. – Cómo describiría esa experiencia

31
3.3. Capacitación De La Fuerza De Venta.

3.3.1. Importancia De La Fuerza De Venta:

Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores nuevos

y experimentados rápidamente se a convertido en uno de los aspectos más
importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden
personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor
competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado
recientemente a la calidad del producto y del servicio.

La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma

continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y
técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí mismos y de sus
trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe
considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseñado
para el desarrollo de la fuerza de ventas para alcanzar la meta general, a largo
plazo, de una organización de marketing.

3.4. Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:

En el pasado, era frecuente que la alta administración no considere los programas

de capacitación en ventas como un elemento importante de la función de ventas.
La opinión general era que “ los buenos vendedores nacen, no se hacen”, y la
organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores
productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos “buenos” vendedores recibían
una capacitación bajo el “principio de nadar o hundirse”.

Otro popular método de capacitación de ventas que se utilizaba en el pasado (y

que en ocasiones todavía se emplea en la actualidad) es el “sistema de
compadrazgo”. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un
representante en jefe de ventas para que aprenda por observación e imitación.

Este tipo de capacitación condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y

selección, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hábitos

32
de venta, elevadas tasas de rotación y malas relaciones con los clientes, todo lo
cual tiene un impacto negativo.

3.5. Responsabilidad Por La Capacitación:

Esta responsabilidad se puede delegar a:

 los ejecutivos de línea

 Capacitadotes Staff
 Especialistas externos.

3.6. Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:

El principal aspecto a recordar acerca del diseño de la capacitación es que los

programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los
vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las
habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo,
desarrollar programas para llenar estos huecos.
Los programas de capacitación por lo común sirven para identificar las
habilidades necesarias para la fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas de capacitación. Uno es el programa inicial de
capacitación en venta, que se ha diseñado para el vendedor de reciente
contratación. El segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas,
al que a menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa
es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en
su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de capacitación de
ventas
3.7. Desempeño de la Fuerza de Venta.

3.7.1. Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas:

Si bien cada vez más empresas observan un potencial limitado para mayores
ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden
obtener ganancias significativas al mejorar el desempeño de la fuerza de ventas.
Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprendan los determinantes

33
del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho
para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeño óptimo.

El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de

dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.

• Factores Internos:

Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor

comprende motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo,
percepción de las funciones y factores personales.

✓ Motivación.
La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos
actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a
hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de
ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el
comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible
considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los
vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar
presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas
semejantes.

Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de

un vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.

3.8. Administración del Tiempo y Territorio:

Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han
asignado vendedores, deben a su vez prestar atención a la programación y la
creación de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para
mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas
empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe
visitar tantas cuentas con sea posible o solo debe visitar aquellas con un potencial
superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de

34
proporcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de
ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engañoso puesto
que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo también puede serlo. Un
vendedor puede gasta más tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que
incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas
poco eficientes.

3.9. La Ruta:

Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a los

representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma
mas eficaz. Otra herramienta vital para la administración del tiempo es la
plantación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en establecer
formalmente un patrón para que el vendedor lo use cuando hace visitas. Los
sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón básico puede desarrollarse
en orden óptimo para visitarlas y la ruta más rápida a tomar.

3.10. Territorio de la Administración de ventas:

Revisión de los Territorios de Ventas:

Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que
modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general:

a. seleccionar una unidad geográfica de control

b. Hacer un análisis de la cuenta.
c. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedor
d. Combatir las unidades geográficas de control en territorios
e. Asignar personal de venta a los territorios.

Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios
establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no
los diseña con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes
al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas
de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa

35
crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer
algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial
bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del
mercado o a otros factores fuera del control de la administración.

Con la ayuda de una PC y de los programas de creación de mapas., el gerente de

ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.

36
 CAPÍTULO IV

EVALUACIÓN INTERNA DE LAS VENTAS

4.1. Misión del Negocio

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las

actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los planes
de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar
seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta
necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados. Se
han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:

Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para
medir la eficiencia de ventas. Menos de la mitad de las compañías conocen las
utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compañías no
tiene procedimientos regulares de revisión para localizar y eliminar productos
débiles. Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los
de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las
causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas. La auditoria de ventas se
centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los
resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemáticas y
recomienda acciones a mediano y corto plazo

Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las

organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es
un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización
desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad
responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro
negocio?. Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de
las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede

37
responder. El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar
mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras:

 La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección

clara.
 De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el
rumbo o la meta.
 La declaración de la misión describe la meta única de la organización que
ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
 La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las
necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza
que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el
interno.
 La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta
gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los
ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no.
Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización,
aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la
declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la
organización.

Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoria de las ventas?. La
misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo
o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible
que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo
menos el producto en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la
misión de manera clara y sencilla.

La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de aquel famoso Best Seller
de mercadeo "Las 22 leyes inmutables del Marketing" publicado en 1993 por
los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensión de línea. La mayor parte de
las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la ansiedad para

38
producir más dinero caen en la excesiva extensión de línea lo cual trae en la
mayoría de los casos, la pérdida de dinero.

Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una

empresa con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el
liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del
mundo. En gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas
Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia del consejo de administración
de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de las declaraciones de
la misión:

Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el
éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las
que se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más
importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas
creencias.

En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen

mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o
económicos, estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.

Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la
fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos
y en la fidelidad con la que los llevan a cabo. (Taylor, 1997)

En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó

a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben
orientar sus objetivos de ventas.

Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en

Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse
sólidamente entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco
del Caribe, el cual es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como
sigue:

39
 "Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes con productos
modernos, precios competitivos, buen servicio y el pronto pago de siniestros".

Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American
International decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿Qué
sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión
empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a
través de las auditorias de ventas.

4.2. Formulación de Estrategias para la Auditoría de Ventas

De ves en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una revisión de sus
objetivos (llámese misión) y por ende como se cumplen estos a través de sus
ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que la
rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es una
posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque
estratégico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisión del
índice de las ventas y auditoria de ventas.

4.3. Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas

La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de

ventas actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse
a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a
que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas
pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra
gerencia puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificación.
Reemplazar a los gerentes actuales quizá solo empeore las cosas.

La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados

con relación a cinco aspectos básicos:

 Filosofía enfocada al cliente

 Organización de ventas integrada
 Información de ventas adecuada

40
 Orientación estratégica
 Eficiencia operativa
 La Auditoría de Ventas

Las compañías que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de

calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado
que se conoce como Auditoría de Ventas. La auditoría de ventas se define en los
términos siguientes:

Una auditoría de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y

periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias
de marca, Profit Centers), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un
enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un
plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende
mostrar donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la
función de ventas en relación con lo planeado.

El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercados

de cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los puntos
fuerte y débiles de la compañía (análisis FODA). Es importante acotar que unos
mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y
sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o
en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de
una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para
modificar los planes, ajustándolos a la situación particular

4.4. Procesos para realizar una Auditoria de Ventas

4.4.1. Análisis de ventas

Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por

producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el análisis de
ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los
territorios y que productos particularmente, dándonos información de quien fue el

41
comprador, y se toma como base de comparación los registros de la compañía en
cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la
planeación de las ventas

La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad

para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible.
Es común encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su
trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado
sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante
fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se
consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su
localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad
vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y
algunas veces la condición de pago.

Las ventas por producto también pueden mostrarse comparativamente con las
ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en
categorías, según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede apreciarse
la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de
mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promoción de ventas,
dedicación de mayores esfuerzos.

De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de

ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que
dejaría ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas
comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno
de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de formatos
para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las
necesidades y disponibilidades de la propia compañía.

4.4.2. Análisis de Costos

Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que
conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este análisis se toman los

42
gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente
se asignan a varios aspectos de la función de ventas entonces, se van a tener a
ciertos gastos por tamaño de pedido gastos de producción, gastos por cliente o por
clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.

La dificultad estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no

son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino
que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas así por
ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercancía
por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada
uno de los productos, no se podría hacer directamente, puesto que en la
totalización de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en
cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de
los registros individuales pertinentes.

4.4.3. Características de la auditoría de ventas:

Detallada: La auditoría de ventas cubre todas las principales actividades de ventas

de una empresa y no sólo aspectos problemáticos. Debería ser llamada auditoria
funcional si sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de
mercadotecnia. Aunque las auditorias funcionales son útiles, a veces confunden a
la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotación
de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser síntoma, no de una mala
compensación o capacitación, sino de productos deficientes y promociones
débiles de la compañía. Una auditoria de ventas detallada suele ser más eficaz
para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compañía.

✓ Sistemática: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de

etapas de diagnóstico que cubren el entorno macro y micro de la organización,
los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas
específicos. El diagnóstico indica las mejoras más necesarias. Estas se
incorporan a un plan de acción correctivo que involucra etapas a corto y largo
plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organización.

43
✓ Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis
maneras:

 Autoauditoria.
 Auditoria transversal.
 Auditoria vertical.
 Mediante una oficina auditora de la compañía.
 Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compañía.
 Mediante un auditor externo.

Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificación para
calificar sus propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los
expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de
independencia. Ejemplo de esto la compañía 3M. Hizo buen uso de una oficina
corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a
solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias
provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia
experiencia en varias industrias están familiarizados con una industria en
particular y dispone de tiempo y atención que se requieren para realizar la
auditoria.

✓ Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo

después que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o después que
han surgido problemas en la empresa. Por irónico que parezca las compañías
entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las
épocas vacas gordas. Una auditoria de ventas periódica puede beneficiar a las
compañías que gozan de buena salud, así como las que tienen problemas que
ninguna operación de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la
mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser
mejores, porque pocas, o ninguna operación de ventas puede seguir teniendo éxito
al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.

44
4.5. Procedimiento de la auditoria de ventas

Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la
compañía para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas,
profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la
auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe
entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.;
para que la duración y costo de la auditoria sea mínimos. La regla cardinal en la
auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compañía para
obtener datos y opiniones. También es necesario entrevistar a clientes,
intermediarios y otros grupos externos. Muchas compañías no conocen en realidad
la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco
comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor.

Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta los

hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso de la auditoria
de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y
desarrollar nuevos conceptos, relativos a la acción de ventas que se necesita.

American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se

realizan reuniones con los diferentes Gerentes de línea, que son responsables de la
comercialización de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno está haciendo
y como estas estrategias pueden integrase con las demás líneas, en una reunión
denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada
gerencia responsable de la comercialización (ventas) está haciendo, como
mejorarlo y como interactuar con las demás líneas comerciales a fin de ser cada
vez más competitivos.

4.6. Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de
la empresa

Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr
los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen
caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos

45
interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor
interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que
es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen
de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.

En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial

sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el
cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él.
Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar
personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a
través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar
forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo
modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros
departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los
departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto
de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación
examinaremos las preocupaciones de cada departamento.

4.6.1. Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener

nuevos productos es muchas veces obstaculizado por una mala relación de trabajo
entre investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos
representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de
organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se
enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en
problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades
inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir
cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de
ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se
enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar
con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre
los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con
frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los
ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes

46
tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en
función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de
investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los
trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del
producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en
equipo

4.6.2. Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas

prácticas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los
ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y
simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando
estos últimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son
productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los
ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y
platillos en productos más que en calidad intrínseca. Piensa que los ejecutivos de
venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en
forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son
más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tienen
formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los
ingenieros.

4.6.3.Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener

materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible.
Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener
varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas
cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros.
Piensan que ventas insiste en una calidad demasiada alta de materiales y piezas
que se ordenan. Les disgusta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta
causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan
excedentes en el inventario.

4.6.4.Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del

buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en

47
cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los
general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de
falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas
como gente que comprende poco la economía de la fabrica o sus políticas. Los
ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en
la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de
ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus
clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías
defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser
concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores
elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan
bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la
disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.

4.6.5.Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de

evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a
gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden
presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de
ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función
de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de
finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan
invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en
dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas
más capacitación en ventas.

4.6.6.Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les

preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas
por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos
fijos a distintos productos en la línea.

4.6.7.Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los

clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan
que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya

48
puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con
frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que
trabajan de nuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo
suficientemente buenos.

49
 CAPÍTULO V

LOS CUATRO PILARES DE UNA VENTA EXITOSA. CÓMO CERRAR

PROFESIONALMENTE LAS VENTAS

Podemos denominar como pilares a dichos aspectos esenciales que contribuyen a

que los resultados se puedan generar a través de los diferentes responsables de la
organización y, por este motivo, resulta muy conveniente reflexionar acerca de
cada uno de ellos.

5.1. La Calidad

Cuando nos referimos a la calidad debe interpretársela a través de la satisfacción

que proveemos a cada potencial comprador, a los nuevos clientes y a los clientes
ya existentes a través de cada contacto directo con cada uno de ellos.

Este aspecto es tan importante que su efecto es determinante en la continuidad de

la venta de los productos o servicios en cuestión y viene proveída por la directa
acción del representante de la empresa desde que se realiza a partir del primer
contacto entre la empresa proveedora y el potencial comprador así como en todos
los subsiguientes que surgirán según la solidez del vínculo que se haya creado.

Se comprenderá entonces que la calidad implica indisolublemente un rasgo de

idoneidad en cada representante de manera que pueda asesorar a toda persona que
se contacte o sea contactado por el y, aún cuando no compre en dicha
oportunidad, deberá percibir y recordar el beneficio de haber aclarado su
necesidad o apreciado la solución de su problema referido a la oferta de dicha
empresa.

El 35,6% de los vendedores no conocen todos sus productos o servicios en

términos de ventas de tal manera que no estarán en condiciones de asesorar
eficientemente a sus potenciales compradores.

La consecuencia de ello es que no sólo no logrará sus metas periódicas en

términos de resultados, sino que además su imagen en el rol importante que

50
debería cumplir se verá desmejorado, empañando también con ello la imagen de la
empresa, sus marcas y sus productos o servicios en el mercado en el que actúa.

5.2. La Consistencia

Se comprenderá mejor este pilar cuando lo asociemos con la duración, estabilidad

y la solidez de las acciones de calidad que cada representante realiza.

Al aprender a aplicar y ejecutar un método efectivo de gestión de ventas, propio

de cada organización y perfeccionado permanentemente, cada integrante del
equipo transita en la acción por un camino lógico y racional para el logro de cada
una de las metas periódicas asignadas generando una producción de resultados
distribuidos homogéneamente entre todos sus integrantes.

Para ello, el aprendizaje o formación inicial de cada representante deberá estar

fortalecido permanentemente por la acción efectiva de quien tiene a su cargo su
perfeccionamiento y evolución operativa, cuyos responsables ejercen dicho rol en
la realidad como el supervisor, gerente, directivo o propietario de la organización.

Esta labor indispensable, que hoy puede tomar diferentes nombres tales como
"coaching operativo", no siempre se encuentra disponible en toda organización y
por lo que muchos representantes que han "aprendido a hacer" van incorporando
los denominados "vicios" con el fin de alcanzar su meta, apartándose así de la
calidad y efectividad de la gestión que se les proveyó y espera de ellos.

En el caso en que la organización no cuente con este método efectivo de gestión

de ventas propio cada representante suele desarrollar y aplicar, con todas sus
fortalezas y debilidades, su propio método que no es otra cosa que lo que siente
que es lo mejor que puede hacer para lograr los resultados periódicos definidos en
sus objetivos.

Es así como lamentablemente se cumple lo que señalara el padre y maestro de la

Administración Moderna, Peter F. Drucker, cuando expresó que "el 80% de
los resultados de venta sólo lo obtienen el 20% de los representantes". Esto

51
ocurre precisamente porque está estadísticamente comprobado que sólo unos
pocos métodos personales podrán ser efectivos respecto a los del resto del equipo.

En cambio, al aplicar un método efectivo de gestión que es proveído a través de

una capacitación a medida de esa organización y para todos sus representantes, lo
que se obtiene es generar una producción de resultados distribuidos mucho más
homogéneamente entre sus integrantes.

5.3. La Productividad

La calidad y consistencia de las acciones de ventas necesitan de este otro pilar

para que se logre la generación de resultados periódicos.

Tal vez comprendamos mejor su importancia si decimos que la productividad

significa "la calidad de quienes tienen la virtud de producir".

Como la venta se mide en términos de resultados (cuantitativos y cualitativos),

resulta más ilustrativo aún cuando lo asociamos a un proceso industrial en donde
el resultado final de unidades producidas por unidad de tiempo (variable finita)
nos determina el nivel de productividad de la inversión en maquinaria, procesos y
acciones de todos sus operarios.

De igual forma, el seguimiento operativo de la ejecución del método efectivo de

gestión mencionado precedentemente requiere la organización eficiente de los
diferentes aspectos que involucra para que se produzca la mayor cantidad de
resultados posibles por cada día de labor de cada representante.

Al desear establecer la productividad de cada representante, el índice a obtener es

muy simple puesto que significa las unidades y/o dinero ingresado durante un
lapso de tiempo elegido (día, semana, quincena, mes, bimestres, etc.).

5.4. La Rentabilidad

Resulta difícil pensar que exista empresario, directivo o emprendedor que le

agrade trabajar duramente, invertir en recursos humanos y en su formación, pero

52
que al término de cada período obtener los resultados que deseaba pero con una
estructura tan onerosa que lo que aporta es sólo dolores de cabeza para solucionar
el rojo en sus finanzas.

Existe un conocido y lógico criterio que no escapa a ninguna persona que

desarrolla todo tipo de actividad y que se refiere a establecer cuantitativamente
"cuánto es lo que se obtiene en dinero luego de toda esta inversión para
vender".

A tal efecto, si las metas previstas se logran mediante un esquema de retribución

que no estimule a la productividad de cada uno de sus integrantes, seguramente
los números podrán ser cercanos, en cero y hasta negativos.

53
 CAPÍTULO VI

LAS CLAVES EN GESTIÓN PROFESIONAL DE VENTAS

6.1. Cómo evitar saltos al vacío en la venta

Luego de establecer el vínculo que permite el desarrollo de una entrevista con un

potencial comprador, los siguientes pasos son determinantes de lo que acontecerá
en el tiempo restante de la misma. Esto es tan evidente que, según lo que se haga
y diga, determinará si estamos en el carril que conduce a un buen destino o si nos
desviamos hacia una vía muerta. En esos primeros instantes de la entrevista de
ventas muchos representantes suelen comenzar argumentando acerca de las
bondades de sus productos y servicios. Tal vez por que les resultó efectivo con
muchos entrevistados previos, comienzan sorprendiéndose al encontrar un efecto
muy alejado de lo que realmente esperaban o deseaban generar.

Con ello, no sólo pierden una potencial oportunidad de ventas sino que se
producen una pérdida de imagen del representante que incurre en este error típico
de una venta "tradicional". Esto es debido a que a nadie le agrada que le vengan a
ofrecer algo que no solicitó. Además, un mismo producto o servicio puede ser
beneficioso en diferentes aspectos según cada potencial comprador del mercado.
En cambio, se siente muy a gusto y dispuestos a conversar cuando se preocupan
por sus problemas o necesidades y especialmente cuando descubre que existen
soluciones y satisfacciones a través de un proceso inductivo de análisis generado
por el representante.

6.2. Las claves de gestión

Para evitar esta negligente situación, resulta fundamental el conocimiento

profundo de la propia oferta, previo a toda gestión profesional en ventas. Esto
sólo se logra a través del análisis de todos y cada uno de los productos o servicios
propios y de la competencia en términos de venta (características-beneficios).
Caso contrario, no sólo no podrá ejercer un verdadero y eficiente rol asesor sino

54
que además, desaprovechará posibilidades de responder a las objeciones más
comunes en su gestión.

La otra herramienta indispensable en toda gestión de ventas, y especialmente en

esta etapa, es el dominio de las Técnicas para el Análisis de Necesidades o
Problemas. Según los 10 Fundamentos de La Venta Profesional © se desprende
que el vendedor profesional "no da pasos en falso ni saltos al vacío": primero se
informa y, "si corresponde", ofrecerá lo que verdaderamente lo impresione
favorablemente y "a la medida" de lo que cada potencial comprador manifiesta
necesitar o resolver. Esta forma de vender no es casual ni un don especial
reservado a unos pocos privilegiados; por el contrario es simplemente adoptar una
actitud consultiva honesta y sincera en generar beneficios al prójimo con la
intervención profesional aplicando una técnica altamente efectiva y muy sencilla
de aprender.

Liderar toda entrevista de una manera natural y bajo una modalidad consultiva,
conduciendo al interlocutor a través de las cinco etapas del proceso de la venta
profesional, requiere dominar esta técnica. Su aplicación apropiada es tan crucial
que podemos afirmar que sin ello difícilmente podrá inducirse a nadie hacia lo que
realmente está deseando que comparta y analice en la entrevista. Una vez que
hayamos obtenido la información clave de lo que realmente relaciona las
necesidades o problemas detectados con lo que provee nuestra oferta, estaremos
en condiciones de comenzar a argumentar profesionalmente nuestro producto o
servicio. Esto será lo que desarrollaremos en nuestro siguiente artículo de esta
serie, y que se relaciona con la manera de lograr que el potencial comprador
visualice los beneficios que obtendrá y vaya aceptándolos uno a uno, a través de
argumentaciones efectivas de venta.

6.3. Cómo lograr interés en tu propuesta

Dentro de las cinco etapas del proceso de La Venta Profesional, este es el primer
escalón sin el que, de no pisar exitosamente y sustentarnos en él, lamentablemente

55
no lograremos la entrevista de ventas. Al acceder al contacto potencialmente
comprador de tu producto o servicio, llamado en términos profesionales como
"prospecto", los primeros instantes de la entrevista son cruciales. Aquí adquiere
total aplicación el conocido proverbio que expresa: "no existe una segunda
oportunidad para una primera buena impresión".

En efecto, si en los primeros instantes no se logra despertar el interés en tema que

se desee tratar con dicho prospecto, no existe posibilidad alguna de poder
concretar la entrevista y, por ende, un cierre de ventas.

Con ello se irá a la cuenta de pérdidas todo el esfuerzo invertido en obtener el dato
del contacto, sortear los obstáculos que se interpone entre él o ella y el
representante. Más aún, puesto que una mala introducción dejará la imagen poco
deseable de tener resuelto no volver a dedicarle minutos del valioso tiempo de
dicho prospecto en el futuro.

6.4. Cómo hacen los que saben...

Tal vez convenga aceptar que quienes han cosechado experiencia, lo que les
significa obtener consistentemente sus resultados por ventas en cada período,
tienen algo que puede analizarse para incorporar en la propia gestión. En primer
término es importante saber lo más que resulte posible de la persona con la que
nos entrevistaremos, y cuando más alto sea el cargo que ocupa, con mayor nivel
de detalle.

Un aspecto elemental, y que lo hace interesantemente desafiante, es el hecho de

aceptar que todo ser humano es egoísta. Nos referimos a que le prestará atención y
le dedicará su tiempo a lo que realmente le interesa, asociado con su propia vida,
necesidades, requerimientos, preocupaciones, etc. Esto es aplicable según el
momento, la oportunidad, la circunstancia en que acontece el momento del primer
contacto cara-a-cara. Aquí deberemos saber y aceptar que podemos encontrarnos

56
en condiciones favorables como inapropiadas para los fines del contacto que
vayamos a concretar.

La manera en que estamos aseados para la ocasión en consonancia con el nivel y

personalidad de quien contactaremos, la preparación de los elementos ilustrativos
que puedan captar la atención visual del contacto, los elementos de prueba
(gráficos, experiencias, referencias, etc.) y los documentos para materializar un
primer pedido, son los principales aspectos que deberán estar previamente en
condiciones antes de presentarse. En esta etapa la puntualidad juega un papel
también importante. Por experiencia, siempre es conveniente estar antes de la cita
pautada aún cuando debemos esperar, que llegar tarde para enfrentarnos a un
clima inicial totalmente adverso por nuestra falta de previsión.

Al acercarnos al prospecto, la sonrisa, el aplomo que transmitamos por la

confianza de que estamos preparados para brindar beneficios al prójimo surge la
manera en que será expresado un argumento inicial para que luego de estrechar su
mano podamos contar con su predisposición a realizarla dentro de un clima de
interés.

Contando con todos estos aspectos y conociendo el perfil del contacto que
entrevistaremos, existe el "argumento inicial" también denominado según las
Técnicas Profesionales como "la declaración inicial de beneficios".

A través de dicha argumentación inicial, luego del saludo franco y cordial, nuestro
prospecto deberá comprender y despertar en su ser el deseo de conocer cómo
podrá percibir los beneficios que le hemos anticipado pero no develados en esos
primeros instantes. Dado que ninguna de las Técnicas Profesionales de Venta se
dominan al terminar una actividad de capacitación, esta técnica de argumentar
inicialmente para despertar dicho interés en nuestro entrevistado, es una práctica
que debe perfeccionarse permanentemente en base al análisis de los efectos que se
obtienen para ir enriqueciéndola con aspectos cada vez más efectivos y eficientes.

57
Cuando se realiza con efectividad, se sienta las bases de un clima altamente
propicio para comenzar la tarea de asesoramiento, comenzando con el análisis de
sus requerimientos específicos en relación a los beneficios que los productos o
servicios a ofrecer pueden brindarle "a su medida. En nuestro siguiente artículo de
esta serie, compartiremos la segunda etapa que nos conducirá a calificar al
prospecto en base a su potencial de compras y posicionarnos favorablemente para
continuar con el proceso de la venta.

6.5. Cómo acceder con éxito a nuestros clientes potenciales

Luego de contar con la información que nos permite acceder a cada oportunidad
potencial, el primer paso de toda acción de ventas consiste en realizar
exitosamente esta etapa, muy conocida por quienes ejercen la profesión en calidad
de "visitantes" o por quienes realizan acciones de "telemarketing", y también es
aplicable en la atención al público en locales comerciales. Es tanta la importancia
que posee en la gestión que, en caso de no lograrlo con éxito, careceríamos de
oportunidad concreta para vender. Asimismo, si se realiza erróneamente
podríamos dejar cerrada definitivamente una puerta que pudo habernos proveído
importantes negocios a lo largo de todo el tiempo en que podría cultivarse el
vínculo.
Varios son los aspectos que nos alejan de concretarla de la manera profesional a la
que nos referimos, entre las que se encuentran:
• La falta de conocimientos y técnicas sobre esta etapa clave de la gestión de
ventas
• Carecer de un método efectivo propio que provea consistencia en sus aciertos a
través de tácticas comprobadas
• Las habilidades y destreza individuales para sortear los diferentes obstáculos que
se interponen entre nuestro propósito y el contacto a entrevistar para la venta.

En las Técnicas Profesionales de Venta se desarrolla precisamente este primer

paso clave de la gestión, la que se denomina "despertar el interés" de la persona
que deseamos contactar. Sin ello, obviamente no existe ninguna posibilidad de

58
convertir una potencial oportunidad en una venta concreta. El conocido adagio
que expresa que: "No existe una segunda oportunidad para una primera buena
impresión", adquiere una importancia trascendental en esta etapa inicial del
vínculo de ventas.
Dicho método deberá contar con varios ingredientes tales como "la simpatía", "la
naturalidad" y "la originalidad", como para que generen el efecto de despertar el
interés del contacto en realizar la entrevista que deseamos, pero lo más importante
es "cómo proceder en cada caso y qué hacer para lograrlo con éxito en forma
consistente".
La manera en que nos presentamos ante esa persona, el medio que utilizaremos,
los obstáculos que nos pueden bloquear el intento, la manera de salvarlos con
creatividad, originalidad y sin herir susceptibilidades de ninguna de las personas
"barrera", la frase introductoria que realmente provoque el efecto deseado, son
todos aspectos inherentes a esta técnica inicial para llegar a realizar la entrevista
con el potencial comprador de nuestros bienes o servicios.
Resulta importante establecer que no existen recetas mágicas ni milagrosas que
puedan aplicarse de igual forma para todos los casos y con garantía de acierto.
Esto es precisamente debido a que no todos los representantes de ventas son
iguales y menos aún lo son los productos o servicios que ofrecen, sus marcas,
método de gestión, el perfil de potenciales clientes, etc.
Sin embargo, existen experiencias exitosas para ser analizadas bajo cada lente y
alimentar la creatividad que permita desarrollar "el propio método efectivo" de
contactar con éxito a los potenciales interesados en lo que ofrecemos.

En la capacitación en COMPANY de profesionales de venta, uno de los primeros

aspectos que se enseña es a asumir racionalmente que en su gestión puede
encontrar un o varios "no " como respuesta debido al impacto emocional que
afecta a quien no lo analiza y elabora, psicológicamente hablando. Con ello
deberá aceptar que lo maravilloso de su oferta no es tan así para todo el mundo,
así como también el momento u oportunidad de realizar su contacto puede no
llegar a ser el más propicio. Asimismo, a través de ejercicios prácticos para cada

59
especialidad y mercado, se analiza los inconvenientes para concluir desarrollando
tácticas y métodos que resulten efectivos para lograrlo profesionalmente.
Como se comprenderá, el tema pasa más por la forma, el estilo y el método
perfeccionado del que se haya descubierto como efectivo a través de varias
experiencias reales y, a partir de su aplicación y perfeccionamiento, ir
convirtiéndolo en más efectivo y eficiente. Como anécdota válida como
experiencia que permita ilustrar y enriquecer este tema tan importante de la venta,
la "seducción" personal juega un rol muy importante en este proceso, recuerdo
una muy en especial que vale la pena de compartir en este artículo.
En mis primeros meses de experiencia como profesional de la venta, mientras me
encontraba preparando mis acciones del día en la oficina, un colega con más
experiencia que la mía se sentó en frente a mí y abrió su maletín para completar
sus diarias tareas administrativas. Lo más interesante de ello fue que un intenso e
inconfundible aroma a rosas inundó el ambiente, y sin ver el contenido y
gastándole una broma le pregunté "a qué clientas pensaba entrevistar durante ese
día".
Luego de mirarme amablemente y con una sonrisa, se acercó a mí al tiempo que
giraba el maletín para que pudiera confirmar mi sospecha y descubrir que eran
seis rosas rojas envueltas individualmente en celofán y con una cinta roja.
Mientras apreciaba esto me expresó: "Cuando las barreras que se interponen entre
mi prospecto y yo son mujeres, ninguna se resiste a la ternura y el romanticismo
que representa entregarle una flor con una frase apropiada".
En ese momento apareció otro compañero del equipo, que escuchando sus
palabras agregó: "Y a mi me resulta entregarles un caramelo frutal o un bombón
de chocolate...", mientras que mostraba su maletín con diferentes cajitas de
golosinas. Otros procedimientos efectivos son aplicados por las representantes de
venta femeninas...

60
 CONCLUSIONES

1. En conclusión para tener éxito en una venta es muy importante la actitud desde
el administrador, gerente, hasta el vendedor con la finalidad de satisfacer a
potenciales consumidores o clientes con productos o servicios que ofrecen en la
empresa.
2. El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e
instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de
control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las
actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales
y objetivos de utilidades. Las herramientas principales son análisis de ventas,
análisis de participación en el mercado, análisis financiero, seguimiento de la
satisfacción del cliente.
3. Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias
medidas correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de precios,
aumentar la presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
4. El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en
las actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El control
estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y
sistemas de ventas de la compañía para que se adapten de forma optima al ámbito
de la planeación y pronosticado de ventas.
5. Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia
de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de
una compañía en términos de filosofía orientada hacia al cliente, organización de
las ventas, información de las ventas, planeación de las ventas, planeación
estratégica y eficiencia operativa.
6. Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemático,
independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de
ventas de la organización. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas
problemáticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la
eficiencia en ventas a nivel general de la organización. La revisión de excelencia
en ventas ayuda a una compañía a calificar sus prácticas en relación con las
mejores prácticas de las compañías de alto rendimiento.

61
 BIBLIOGRAFIA

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ADAMS, T.. (2008): Gestión de Ventas, Editorial Pirámide.
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BIBLIOGRAFÍA VIRTUAL

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www.trabajaeninterbank.pe/Tiendas_y_Ventas-67.html
www.promonegocios.net/.../definicion-concepto-venta.htm
www.ventasperuonline.com

62
 ANEXOS

ANEXO Nº 1

LA GERENCIA EN EL PROCESO DE VENTAS

63
 ANEXO Nº 2

DESEMPEÑO DE LAS FUERZAS DE VENTAS

64
 ANEXO Nº 3

LAS VENTAS Y SU INTERRELACIÓN ADMINISTRATIVA

65