David (2013) Establece que para la formulación de estrategias hay que tomar en

cuenta los siguientes aspectos:

a. Introducción

La administración estratégica tiene por objetivo principal obtener y mantener una

ventaja competitiva. Este término se define como todo lo que una empresa sabe
hacer especialmente bien comparándose con empresas rivales. Cuando una
empresa realiza algo que las empresas rivales no hacen, o posee algo que sus
rivales anhelan, eso viene hacer una ventaja competitiva. Lograr y mantener la
ventaja competitiva es vital para el éxito a largo plazo de una organización. La
prospección de la ventaja competitiva lleva a una organización al éxito o al
fracaso. Los escudriñadores y profesionales de la administración estratégica
anhelan entender y concebir mejor la naturaleza y el rol de la ventaja competitiva
en diversas industrias. Por lo general, una empresa sólo puede preservar su
ventaja competitiva durante un tiempo determinado porque las empresas que
compite imitan y socavan esa misma ventaja. Por lo tanto limitarse a obtener la
ventaja competitiva no basta. La empresa debe pugnar por alcanzar una ventaja
competitiva sostenible a través de:

- La adaptación continúa a los cambios en las tendencias y los sucesos

externos, así como en las capacidades, competencias y recursos internos.
- La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que
saquen el mayor provecho de estos factores.

El comercio electrónico está minimiza el gasto y los inconvenientes que suponen

el tiempo, la distancia y el espacio al momento de haber negocio, lo que repercute
en un mejor servicio al cliente, mayor eficiencia, mejores productos y mayor
rentabilidad.
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Gimbert (2011). En cuanto a la ventaja competitiva indica que debe ser sostenible,
debe estar protegida de alguna forma, porque si no lo está la ventaja será copiada
inmediatamente dejando de serlo en ese momento. Esta apreciación revela la
intensa mejora continua a los procesos de innovación diferenciador de la
empresa.

b. Estrategas

David (2013) En cuanto a los estrategas señala que son las personas en las que
recae la mayor responsabilidad por el éxito o fracaso de una organización. Los
puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres, como CEO,
presidente, dueño, presidente de la junta directiva, director ejecutivo, canciller,
decano o empresario. Los estrategas ayudan a la organización a reunir, analizar y
organizar la información. Siguen las tendencias corporativas y de la industria,
desarrollan modelos de pronóstico y análisis de escenarios, evalúan el
desempeño corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en mercados
emergentes, identifican amenazas a su negocio y desarrollan planes de acción
creativos.

Los encargados de la planeación estratégica, por lo general, desempeñan un

papel de apoyo o forman parte del personal. Como suelen ocupar niveles altos de
la administración, generalmente cuentan con una autoridad considerable para
tomar decisiones en la empresa. El director general es el administrador
estratégico más visible e importante. Cualquier gerente que tenga bajo su
responsabilidad una unidad o división, que sea responsable de los resultados en
ganancias o pérdidas, o que tenga autoridad directa en una parte importante de la
empresa es un administrador estratégico (estratega). Los estrategas difieren entre
sí tanto como las organizaciones mismas, y hay que tomar en consideración estas
diferencias al momento de formular, implementar y evaluar las estrategias.
Algunos estrategas no toman en cuenta ciertos tipos de estrategias a causa de
sus filosofías personales.

Los estrategas difieren entre sí por sus actitudes, valores, ética, disposición para
asumir riesgos, preocupación ante la responsabilidad social, la rentabilidad y los

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objetivos a corto plazo frente a los de largo plazo, así como por su estilo de
administrar.

El peso de los factores individuo o persona estratégica y puesto son

determinantes para la toma de decisiones desde lo más alto d la empresa hasta
los niveles intermedio y operativo, dado al contenido orientador y de conducción,
asumiendo asi la responsabilidad por el éxito o fracaso de la organización.

c. Declaración de la visión y misión

David (2013) señala que en la actualidad muchas organizaciones redactan una

declaración de la visión que responde la pregunta “¿en qué nos queremos
convertir?” Elaborar la declaración de la visión a menudo se considera como el
primer paso en la planeación estratégica, que precede incluso al desarrollo de una
declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión constan de un solo
enunciado.

Las declaraciones de la misión son declaraciones perdurables del propósito que

distingue a una compañía de otras similares. Una declaración de la misión
identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del
producto y del mercado. Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos
los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión
describe los valores y las prioridades de la organización. Redactar la declaración
de la misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las
operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y
actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la dirección que
habrá de tomar la organización en el futuro.

La declaración de visión es el entendimiento prospectivo del futuro de la

organización en lo que anhela transformarse. El cambio de época en la cual están
inmersas las empresas hoy requiere de organizaciones con declaraciones de
misión con un claro marcado sentido de propósito y significado trascendente
sobre cuál es su actividad principal, a que se van a dedicar, sus prioridades y su
perspectiva en líneas generales.

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d. Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y

acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las
oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una sola
organización, de ahí el calificativo de externas. A continuación se presentan
algunas de las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan muchas
empresas:

- La disponibilidad de capital ya no se puede dar por hecho.

- Los consumidores esperan operaciones y productos ecológicos.
- El marketing está trasladándose con rapidez a internet.
- Los precios de los alimentos básicos están aumentando.
- La tensión política en Medio Oriente está provocando un aumento en los
precios del petróleo.
- La actividad de los hackers informáticos ha ido en aumento.
- La intensa competencia de precios ha afectado a la mayoría de las
empresas.
- Las tasas de desempleo y subempleo permanecen altas.
- Las tasas de interés están en aumento.
- Los ciclos de vida de los productos se acortan.
- Los gobiernos estatales y locales son financieramente débiles.
- Los mercados globales ofrecen el crecimiento más alto en ingresos.

Estas formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor y, por
consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos, servicios y
estrategias. Muchas empresas en diversas industrias enfrentan la severa
amenaza externa de las ventas online, que absorben una participación de
mercado cada vez mayor en sus industrias. Pero existen otras oportunidades y
amenazas, que incluyen la aprobación de una ley, el lanzamiento de un nuevo
producto por parte del competidor, una catástrofe nacional o una disminución en
el valor del dólar. La fuerza de un competidor constituye una amenaza. El

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desasosiego en el Medio Oriente, los crecientes costos de la energía o la guerra

contra el terrorismo podrían representar tanto una oportunidad como una
amenaza. Un principio básico de la administración estratégica es que las
empresas necesitan formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades
externas y para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Por esta
razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es
esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones y de reunir y
asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o
análisis de la industria. El cabildeo es una de las actividades que ciertas
organizaciones utilizan para influir sobre las oportunidades y amenazas externas.

e. Fortalezas y debilidades internas

Saínz (2009) señala además que para establecer el diagnóstico de la situación se

pueden emplear dos herramientas.

El primero de ellos denominado, Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades), que ayudará a desvelar los factores claves de éxito,
y permitirá seleccionar aquellas estrategias corporativas que, aprovechando las
oportunidades que nos brinda el entorno y obviando sus amenazas, nos permite
alcanzar los objetivos propuestos de forma más eficaz.

La segunda herramienta es la Matriz de Posición Competitiva, que reflejará la

posición competitiva en el mercado, a partir de dos variables. El atractivo del
mercado y la posición del producto ante los competidores.

David (2013) señala que las fortalezas y debilidades internas son las actividades
que una organización sí puede controlar y que desempeña especialmente bien o
con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras actividades
empresariales, como la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas de información gerencial.

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Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en las áreas

funcionales de una empresa es una actividad esencial de la administración
estratégica. Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar
estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades
internas. Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los
competidores. La deficiencia o superioridad relativa es una información
importante. Además, las fortalezas y debilidades también pueden estar
determinadas más por elementos propios de la naturaleza de la compañía que por
su desempeño.

f. Objetivos a largo plazo

Lerma y Bárcena (2012) señalan que los objetivos son los resultados deseados y
altamente probables para ser alcanzados. Su función es alcanzar lo que la misión
establece y busca.

Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización
busca alcanzar al perseguir su misión básica. A largo plazo implica un periodo de
más de cinco años. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización
porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las
prioridades, se centran en la coordinación y constituyen la base para que las
actividades de planeación, organización, dirección y control resulten efectivas. Los
objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
En una empresa multidimensional, los objetivos deben determinarse para la
organización en general y para cada división.

g. Estrategias

David (2013) manifiesta que las estrategias son los medios por los cuales se
logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la
expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos,
la penetración de mercado, la reducción de gastos, el retiro de inversiones, la
liquidación y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales
que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes

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cantidades de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan la

prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general, durante un mínimo
de cinco años, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen
consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren que la empresa
considere los factores tanto externos como internos a los que se enfrenta.

Gimbert (2011) así también menciona que existen tres niveles estratégicos, que
son la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y la estrategia funcional.

h. Objetivos anuales

Los objetivos anuales son logros a corto plazo que las organizaciones deben
alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a largo plazo. Al igual que los
objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser mensurables,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro de un
orden de prioridades, así como establecerse al nivel corporativo, divisional y
funcional en una gran organización. Los objetivos anuales deben declararse en
términos de logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de
producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de los sistemas de
información gerencial (MIS). Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una
serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son especialmente importantes
en la implementación de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo
adquieren importancia particular en la formulación de la estrategia. Los objetivos
anuales representan las bases sobre las que se asienta la asignación de los
recursos.

i. Políticas

Griffin (2011) señala que las políticas son “una guía general para la acción, una
política es la forma más general de un plan fijo. Una política especifica la
respuesta general de una organización a un problema o situación designado” (p.
218).

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David (2013) señala que las políticas son los medios que permiten alcanzar los
objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos
enunciados. Las políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar
situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general, las políticas se establecen en
términos de actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como de los sistemas
computarizados de información.

Las políticas pueden establecerse a nivel corporativo para aplicarse en toda la

organización a nivel divisional y destinarse a una sola división, o bien, a nivel
funcional y aplicarse a actividades operativas o de departamentos en particular.
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son especialmente importantes en
la implementación de la estrategia porque describen lo que la organización espera
de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la coherencia y coordinación
dentro los departamentos de la organización y entre ellos.

j. ¿En qué queremos convertirnos?

Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial

importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se
esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a
la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?”. Una visión clara provee los
cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas
organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la de misión del
negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra cosa es la
declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola
oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos
gerentes como sea posible.

k. ¿Cuál es nuestro negocio?

La tendencia actual acerca de las declaraciones de misión se basa en gran

medida en los modelos que estableció Peter Drucker a mediados de la década de

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1970. Drucker sostiene que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”,

equivale a preguntar “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de misión, que
constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una
organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la
“razón de ser” de la organización. Responde a la pregunta central “¿cuál es
nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión resulta esencial para
establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz.

Aunque en ocasiones se le denomina declaración del credo, manifestación del

propósito, declaración de la filosofía, declaración de las creencias, declaración de
los principios del negocio o un enunciado “que define nuestro negocio”, la
declaración de la misión revela lo que una organización quiere ser y a quién
quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razón de ser, a pesar de que
sus estrategas no la hayan expresado por escrito. Drucker afirma lo siguiente: La
misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y
asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos
administrativos y, sobre todo, para el diseño de las estructuras administrativas.

Nada parece más simple o más obvio que saber cuál es el negocio de una
compañía. Una acerera fabrica acero, una compañía ferroviaria administra trenes
para transportar carga y pasajeros, una aseguradora emite pólizas contra incendio
y un banco presta dinero. Pero la realidad es que la pregunta “¿cuál es nuestro
negocio?”, casi siempre resulta complicada y la respuesta correcta dista mucho
de ser evidente. Responder esta pregunta es la responsabilidad primordial del
estratega. Sólo los estrategas pueden asegurarse de que esta pregunta reciba la
atención que merece y que la respuesta tenga sentido y le permita al negocio
definir su curso y determinar sus objetivos.

l. Visión en comparación con misión

Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de la visión como una

de la misión. Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta
“¿cuál es nuestro negocio?”, la declaración de la visión responde la pregunta “¿En
qué queremos convertirnos?”. Se podría argumentar que las utilidades, no la

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misión ni la visión, son el principal motivador de una corporación. Pero las

utilidades por sí solas no bastan para motivar a la gente. Hay empleados en las
compañías que perciben de manera negativa las utilidades. Algunos las
consideran como algo que ellos se han ganado pero que la gerencia utiliza e
incluso cede a los accionistas. Aunque esta percepción es indeseable y
preocupante para la gerencia, claramente indica que ambos elementos utilidades
y visión son necesarios para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral.
Cuando los empleados y gerentes dan forma y crean de manera conjunta las
declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los documentos
resultantes reflejan los conceptos personales que los gerentes y empleados
tienen en sus corazones y sus mentes acerca de su propio futuro. Una visión
compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores
de la monotonía del trabajo diario y trasladarlos a un mundo nuevo de
oportunidades y desafíos.

m. El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión

Robbins y Coulter (2010) señalan que la gestión estratégica implica lo que hacen
los gerentes para desarrollar estrategias para lograr la visión y la misión de la
organización. Como se indicó en el modelo de administración estratégica, antes
de poder formular e implementar estrategias alternativas, se necesita una
declaración clara de la misión.

Es importante comprometer a tantos gerentes como sea posible en el proceso de

desarrollo de la declaración de la misión, porque sólo a través de la participación
la gente se siente comprometida con una organización. Un enfoque ampliamente
utilizado para desarrollar la declaración de la misión consiste en elegir primero
varios elementos de tal declaración y pedir a todos los gerentes que los lean
como información de apoyo. Luego se les pide que preparen una declaración de
misión para su propia organización. Hecho esto, un facilitador o un comité de
gerentes de alto rango se encargan entonces de fusionar estas declaraciones en
un único documento y distribuir este borrador de la declaración de la misión entre
todos los gerentes.

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A continuación se realizan las modificaciones, adiciones y supresiones que sean

necesarias, y se lleva a cabo una junta para revisar el documento. En la medida
en que todos los gerentes hayan participado y avalado el documento final de la
declaración de la misión, las organizaciones podrán obtener más fácilmente su
apoyo para otras actividades vinculadas con la formulación, implementación y
evaluación de la estrategia. Así, el proceso de desarrollo de la declaración de la
misión representa una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el
apoyo necesario de todos los gerentes de la empresa. Durante el proceso de
desarrollo de la declaración de la misión, algunas organizaciones forman grupos
de discusión integrados por los gerentes para redactarla y modificarla.

En ocasiones, una persona externa con experiencia en el desarrollo de

declaraciones de misión cuyos puntos de vista sean imparciales es capaz de
dirigir el proceso de manera más eficaz que un grupo interno o un comité de
gerentes. Una vez que el documento ha alcanzado su forma final se requiere
tomar decisiones acerca de cómo comunicar de la mejor manera la misión a todos
los gerentes, empleados y públicos externos de una organización. Algunas
organizaciones llegan incluso a elaborar un video para explicar su declaración de
la misión y cómo fue desarrollada.

n. Importancia (beneficios) de las declaraciones de visión y misión

La importancia (beneficios) de las declaraciones de visión y misión para una

administración estratégica efectiva está bien documentada en la literatura, aunque
los resultados de las investigaciones son contradictorios.

Rarick y Vitton encontraron que las empresas con una declaración formal de la
misión tienen el doble del promedio de rendimiento sobre el capital de los
accionistas que aquellas que no cuentan con ella; Bart y Baetz encontraron una
relación positiva entre las declaraciones de la misión y el desempeño
organizacional; Business Week reporta que las empresas que emplean la
declaración de la misión tienen un rendimiento 30% superior en ciertos
parámetros financieros al de aquellas que no poseen una declaración de este tipo;
sin embargo, en algunos estudios se ha encontrado que contar con una

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declaración de misión no contribuye directamente de manera positiva al

rendimiento financiero. Más bien, lo que puede hacer la diferencia en el éxito
empresarial es el grado de participación de los gerentes y empleados en el
desarrollo de las declaraciones de visión y misión. En la práctica, las diferencias
en la naturaleza, la composición y el uso de los dos tipos de declaración son muy
amplios. King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen
cuidadosamente una declaración escrita de la misión por las siguientes razones:

- Asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización.

- Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.
- Establece una idiosincrasia o clima organizacional general.
- Sirve como un punto focal para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que no
lo logren, de seguir participando en las actividades de la organización.
- Facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo que
implique la asignación de tareas a elementos responsables dentro de la
organización.
- Especifica propósitos organizacionales y luego los traduce en objetivos de
tal manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan
evaluarse y controlarse.

o. Evaluación externa

Robbins y Coulter (2010) señalan la importancia de realizar un análisis externo.

Respecto al papel que desempeñan las universidades dicen que “… las
universidades tradicionales están condenados a desaparecer. La tecnología, el
letargo y los costos astronómicos destruirán al modelo actual de educación
superior para crear una oportunidad de mercado de $100 mil millones de dólares
anuales para empresa e inversionistas” (p. 164).

La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo significa

que la auditoría externa se ha convertido en una parte explícita y vital del proceso
de administración estratégica.

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Este capítulo ofrece un marco para recopilar y evaluar información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica
y competitiva. Las empresas que no movilizan ni otorgan facultades de decisión a
sus gerentes y empleados para que identifiquen, vigilen, pronostiquen y evalúen
las fuerzas externas clave fracasarán en anticipar las oportunidades y amenazas
y, como consecuencia, seguirán estrategias ineficaces, perderán oportunidades y
propiciarán la caída de la organización.

Las empresas que no aprovechan Internet se están quedando atrás

tecnológicamente. Una importante responsabilidad de los estrategas es asegurar
el desarrollo de un sistema de auditoría externa eficaz. Esto incluye utilizar
tecnología de información para conformar un sistema de inteligencia competitiva
que funcione. Una organización de cualquier tipo o tamaño puede utilizar
eficazmente el enfoque de la auditoría externa que se describe en este capítulo.
Generalmente, este proceso es más informal en las empresas pequeñas, a pesar
de que la necesidad de comprender las tendencias y eventos clave no es menos
importante para ellas. La matriz EFE y el modelo de cinco fuerzas de Porter
ayudan a los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas
herramientas deben ir acompañadas de un buen juicio intuitivo.

p. Evaluación interna

Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,

investigación y desarrollo, y los sistemas de información gerencial representan las
operaciones esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de la
administración estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital
para la salud de la organización. Muchas compañías prefieren ser juzgadas
solamente por su desempeño en el saldo final. Sin embargo, un número creciente
de organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna para
obtener ventajas competitivas sobre sus rivales. Las metodologías sistemáticas
para realizar evaluaciones de fortalezas y debilidades no están bien desarrolladas
en la bibliografía de administración estratégica, pero está claro que los estrategas
deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para formular
estrategias y elegir eficazmente entre varias de ellas. La matriz EFE, la matriz de

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perfil competitivo, la matriz EFI y las declaraciones de visión y misión brindan la

información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias
competitivas. El proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una
oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la organización participen
en la determinación del futuro de la empresa. La participación en el proceso
puede motivarlos y movilizarlos.

q. Niveles de estrategias

Gonzales y Valenzuela (2012) señalan que la estructura de una organización

comprende un amplio conjunto de niveles jerárquicos, en donde los trabajos y
funciones están claramente definidos.

David (2013) señala que la realización de una estrategia no sólo es tarea de la

alta gerencia, los gerentes de los niveles medio y bajo también deben participar
tanto como sea posible en el proceso de planeación estratégica. En las grandes
empresas, existen cuatro niveles de estrategias:

- Corporativo
- Divisional
- Funcional
- Operacional

Sin embargo, en las organizaciones pequeñas, existen sólo tres niveles de

estrategias:

- Empresarial
- Funcional
- Operacional

En las grandes empresas, entre las personas que son las principales
responsables de tener estrategias eficaces en los diversos niveles se incluye al
director general en el nivel corporativo; al presidente o vicepresidente ejecutivo en
el nivel divisional; al director de finanzas, al director de información, al gerente de

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recursos humanos y al director de marketing, en el nivel funcional; y al gerente de

planta y al gerente de ventas regionales, entre otros, en el nivel operacional. En
las pequeñas empresas, los responsables de tener estrategias eficaces en los
diversos niveles incluyen al dueño o presidente a nivel de la empresa y después a
la misma gama de personas en los dos niveles inferiores que las grandes
empresas. Es importante observar que todos los responsables de la planeación
estratégica en los diversos niveles deben participar y comprender perfectamente
las estrategias en los otros niveles de la organización para ayudar a asegurar la
coordinación, la facilitación y el compromiso al mismo tiempo que eviten la
inconsistencia, ineficacia y mala comunicación.

r. Estrategias en acción

El principal atractivo de cualquier enfoque administrativo es la expectativa de que

mejorará el desempeño de la organización. Esto es especialmente cierto en lo
que respecta a la administración estratégica. Por medio de la participación en
actividades de administración estratégica, los gerentes y empleados logran
comprender mejor las prioridades y operaciones de una organización. La
administración estratégica permite a las organizaciones ser eficientes, pero
también algo más importante: les permite ser eficaces. Si bien la administración
estratégica no garantiza el éxito de una organización, el proceso permite una
toma de decisiones proactiva en vez de una reactiva. Para algunas
organizaciones, la administración estratégica representa un cambio radical en la
filosofía, por lo que es necesario capacitar a los estrategas para que se anticipen
y respondan de manera constructiva a las cuestiones y preguntas que surjan.

s. Análisis y elecciones de las estrategias

La esencia de la formulación de estrategias consiste en evaluar si una

organización está haciendo las cosas de la manera correcta y cómo puede ser
más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener cuidado de no caer
prisionera de su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o
temprano, se vuelven obsoletas. Una evaluación continua de la estrategia ayuda a
que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Se deben desarrollar y

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coordinar objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar a que

simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones
cotidianas. Cuando una organización no sabe adónde desea ir, termina
generalmente en algún lugar en el que no deseaba estar. Todas las
organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con
claridad y de manera totalmente consciente.

BIBLIOGRAFIA

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hacia el éxito. (Segunda Edición)
- JAIME B. HEBER (2011) Planeamiento Estratégico Sistémico, Lima, Edit.
San Marcos, 102 pp.
- GALLEGOS, PATRICIA. (2013). Módulo de Planificación Estratégica.
Alineado a la Gestión del Talento Humano y el Direccionamiento
Estratégico Empresarial hacia el Desarrollo.
- CHIAVENATO, Idalberto (2014). Introducción a la teoría general de la
administración. Octava edición. Trillas. México.

PAGINAS WEB CONSULTADAS

- http://www.ecured.cu/index.php/Planificaci%C3%B3n_empresarial
- http://estrategiayempresa.blogspot.com/2009/08/planificacion-empresarial-
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- http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento
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- http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico
- http://www.kcls.org/jobsearchbasics/spanish/Small%20Business%20Guide
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- http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

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