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I Contenido
N CAPÍTULO 1.- GENERALIDADES...................................................................................... 7
G 1.1 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................... 8
E 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................. 9
N 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 11
I 1.3.1 Objetivo General ............................................................................................................................ 11
E 1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 11
R 1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES ........................................................................................................... 12
Í Alcances .................................................................................................................................................... 12
A Limitaciones .............................................................................................................................................. 13
1.5 DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO .................................................................................... 14
Imagen 1.1 : Local de la tortillería. Fuente: Elaboración propia. ..................................................... 14
I Imagen 1. 2: Maquinaria de trabajo “NG-100 RODOTEC” Fuente: Google ........................................... 15
N Imagen 1.5: Área de amasado. Fuente: Elaboración propia .................................................................... 16
D 1.5.1 PROCESO DE ELABORACIÓN ...................................................................................................... 17
U Imagen 1. 6: Entrada y salida de los productos. Fuente: Elaboración propia ............................... 17 3
S Proceso inicial .......................................................................................................................................... 18
T Proceso de la masa ................................................................................................................................. 18
R Tabla 1.1: Diagrama de Proceso de la Elaboración de un Lote de Tortilla ..................................... 19
I Tabla 1.2: Diagrama Matricial.................................................................................................................... 21
A
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO ....................................................................................22
L
2.1 SISTEMAS DE MANUFACTURA ....................................................................................................... 23
Imagen 2.1.- Integración de la manufactura. Fuente: Google. ......................................................... 24
Tipos de Sistema de Producción ........................................................................................................... 25
2.1.1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA....................... 27
2.1.1.1 Taylorismo ................................................................................................................................... 29
2.1.1.2.Fordismo ...................................................................................................................................... 30
2.1.1.3.Toyotismo .................................................................................................................................... 31
2.1.1.4.OPEX............................................................................................................................................ 33
2.2 INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA ....... 34
2.2.1 Productividad .................................................................................................................................. 34
2.2.2 Definiciones de Productividad .................................................................................................... 37
Imagen 2.5.- Factores que afectan la productividad. Fuente: Pacheco (1991:23) ........................ 37
Imagen 2.7.- Fórmulas de la productividad parcial. Fuente: Pacheco (1991:23) .......................... 38
2.3 SOLUCIÓN A PROBLEMAS DE MANUFACTURA ......................................................................... 40
2.3.1. Metodología Seis Sigma .................................................................................................................. 40
2.3.2 Métrica de Six sigma .................................................................................................................... 41
2.3.3 DPU (Defectos por unidad) .......................................................................................................... 41
 2.3.4 DPO (Defectos por oportunidad) ................................................................................................. 41
2.3.5 DPMO (Defectos por millón de oportunidades) ........................................................................ 42
I 2.3.6 Proceso “DMAIC” ............................................................................................................................... 42
N 2.4.1 Value Stream Mapping.................................................................................................................. 47
G 2.4.2 Supply Chain Management .......................................................................................................... 50
E CAPÍTULO 3.- DESARROLLO ..........................................................................................52
N
3.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 53
I
3.2 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL PROYECTO ...................................................................... 55
E
3.2.1 Pareto .............................................................................................................................................. 55
R
3.2.2 Ishikawa .......................................................................................................................................... 56
Í
Imagen 3.2 Ejemplo de Diagrama de Ishikawa. Fuente: Google. .................................................... 56
A
3.2.3 Lluvia de ideas ............................................................................................................................... 56
Imagen 3.3 Ejemplo de lluvia de ideas. Fuente: Elaboración propia. ............................................. 57
3.2.4 Hoja de verificación ....................................................................................................................... 57
I
Imagen 3.4 Ejemplo de una lista de verificación. Fuente: Google .................................................. 58
N
D 3.2.5 Diagrama de flujo ........................................................................................................................... 58

U Imagen 3.5 Estructura del diagrama de flujo de proceso. Fuente: Google. .................................. 58
4.1 RESULTADOS ...................................................................................................................................... 60 4
S
T 4.2 RESULTADO DE DEFINIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y ELABORACIÓN DEL
PRODUCTO ................................................................................................................................................. 60
R
4.3 RESULTADO DE MEDIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CON INDICADORES BÁSICOS
I DE PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................................ 62
A Tabla 4.1 Costo de insumos individuales ................................................................................................... 62
L Tabla 4.2 Resumen de Ingresos en una semana ............................................................................... 62
Tabla 4.3 Ingresos y egresos capitales en seis días. .................................................................................... 63
Tabla 4.4 Productividad parcial día domingo ...................................................................................... 63
Tabla 4.5 Productividad total día domingo ................................................................................................. 64
Tabla 4.6 Productividad parcial día lunes. ........................................................................................... 64
Tabla 4.7 Productividad total...................................................................................................................... 64
Tabla 4.8 Productividad parcial día martes. ............................................................................................... 65
Tabla 4.9 Productividad total día martes ........................................................................................... 65
Tabla 4.10 Productividad parcial día miércoles.......................................................................................... 65
Tabla 4.11 Productividad total día miércoles. ......................................................................................... 66
Tabla 4.12 Productividad parcial día jueves. .............................................................................................. 66
Tabla 4.13 Productividad total día miércoles. ......................................................................................... 66
Tabla 4.14 Productividad parcial día viernes.............................................................................................. 67
Tabla 4.13 Productividad total día viernes. ..................................................................................... 67
4.3 RESULTADO DE APLICAR LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA EN LA
TORTILLERÍA LA VICTORIA. ................................................................................................................... 68
4. 3.1 Fase “Definición” .............................................................................................................................. 68
 Tabla 4.14 Lista de Verificación empleada. ......................................................................................... 69
4. 3.1.1 Diagrama de Pareto ...................................................................................................................... 71
I Diagrama 4.2 Pareto de los factores de desperdicios ...................................................................... 72
N Tabla 4.16 Principales desperdicios de la empresa. .......................................................................... 72
G Diagrama 4.3 Pareto de los principales desperdicios de la empresa. .......................................... 73
E 4. 3.2 Fase “Medición” ............................................................................................................................... 73
N 4.3.2.1. Diagrama de flujo ...................................................................................................................... 73
I Diagrama 4.4 diagrama de flujo algoritmos de proceso de tortilla ................................................... 74
E 4.3.2.2 Documentación y análisis del proceso .................................................................................... 75
R Imagen 4.5 Distribución de la tortillería. .................................................................................................... 75
Í 4.3.2.3 Determinar que medir ............................................................................................................... 76
A 4.3.2.4 Instrumento de recolección de datos ........................................................................................... 76
Tabla 4.17 de desperdicios de tortillas ................................................................................................. 76
4.3.3.3 Recolección de datos ................................................................................................................. 77
I
Tabla no 4.3 Kg de tortillas producidas ................................................................................................ 77
N
Tabla no 4.3.1 Porcentaje de de tortillas producidas ........................................................................ 78
D
Tabla no 4.3.2 Kilogramos de tortillas vendidas y su porcentaje. .................................................... 79
U
Tabla no 4.3.3 Diferencia entre tortillas producidas y su venta. ....................................................... 80 5
S
Gráfica 4.1 Comparación gráfica entre producción y ventas. ........................................................... 80
T
Tabla 4.3.4 Kilogramos de tortillas no vendidas ................................................................................. 81
R
Tabla4.3.5 Porcentaje de los Kilogramos de tortillas no vendidas. ............................................................ 81
I
Tabla 4.3.6 Kilos de tortillas que sobran .................................................................................................... 82
A
L Gráfica 4.2 Histograma de tortillas no vendidas. ................................................................................ 82
Tabla 4.3.7 Pérdida económica de las tortillas que sobran. ............................................................. 83
Tabla4.3.8 Producción de tortillas en seis días ................................................................................... 83
Gráfica 4.3 Datos de producción ........................................................................................................... 83
Tabla 4.4 Venta de tortillas en seis días ............................................................................................. 84
Gráfica 4.4 Diagrama de Dispersión de las ventas. ........................................................................... 84
Tabla4.4.1 Pérdida de tortillas en seis días. ................................................................................................ 85
Gráfica 4.5 Comparación de las pérdidas de tortillas en seis días. ................................................. 85
Tabla 4.4.2 Pérdida de masa en seis días. ......................................................................................... 86
Gráfica 4.6 Registro de desperdicio de masa en seis días. .............................................................. 86
Tabla 4.4.3 Pérdida de masa y tortillas. ............................................................................................... 87
Gráfica 4.7 Histograma de pérdida de masa y tortillas en seis días. ............................................... 87
Grafica 4.8 gráfica de pérdida de masa, tortilla y sobrantes ............................................................. 88
Grafica 4.9 diagrama de Pareto ............................................................................................................ 89
4.3.4 Determinación del sigma actual ................................................................................................. 90
4. 3.2 Fase “Analizar” ................................................................................................................................. 92
Imagen 4.6 Diagrama de Causa y efecto ........................................................................................... 92
, ................................................................................................................................................................... 92
 Imagen 4.7 Diagrama Porqué Porque ................................................................................................ 93
Imagen 4.8 Diagrama 5W + una H ...................................................................................................... 94
I Imagen 4.9 Diagrama de Ishikawa de segundo nivel ........................................................................ 95
N 4.3.3 Fase “Mejorar” ................................................................................................................................... 96
G 4.3.3.1 Generar ideas de mejora.......................................................................................................... 96
E 4.3.3.2 Validación de las posibles soluciones ..................................................................................... 96
N Tabla 4.4.6 Tabla de posibles soluciones para la problemática ....................................................... 96
I Tabla 4.4.7 Ponderación de las ideas de solución ...................................................................................... 97
E 4.3.3.3 Justificación de las posibles soluciones .................................................................................. 97
R 4.3.3.4 Implementación de las alternativas de solución ................................................................... 98
Í 4.3.3.4 Selección de la solución ......................................................................................................... 100
A 4.3.3.5 Plan de mejora ......................................................................................................................... 101
Tabla 4.4.8 tabla de acciones de mejora ................................................................................................... 101
4.3.3.6 Fase “De Control” ........................................................................................................................ 103
I
4.3.4.1 Plan de control .......................................................................................................................... 104
N
Tabla 4.4.9Plan de control para el proceso propuesto .............................................................................. 104
D
4.4.4.2 Capacitación del personal ....................................................................................................... 104
U
4.4.4.3 Programa de capacitación del personal ................................................................................ 105 6
S
Tabla 4.5 Plan de actividades a realizar ............................................................................................ 105
T
4.4.4.4 Documentación de las mejoras .............................................................................................. 106
R
Tabla 4.5.1 Documento de la mejora continua ................................................................................ 106
I
4.5 RESULTADO DEL MAPEO DE CADENA DE VALOR ................................................................. 107
A
L Imagen4.5.2 Mapa de cadena de valor actual .................................................................................. 107
Imagen 4.5.3 Mapa de cadena de valor futuro.................................................................................. 108
4.6 CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 109
4.7 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 110
4.8 ANEXO ................................................................................................................................................. 112
Imagen 4.8.1 imagen de tortillería fuente propia .............................................................................. 112
Imagen 4.8.2 foto de proceso de fabricación de tortillas fuente propia ......................................... 113
Imagen 4.8.3 tolva de amasado de harina nixtamilazada ......................................................................... 114
Imagen 4.8.4 proceso de almacenaje de tortilla fuente propia ....................................................... 115
Imagen 4.8.5 maquinaria en proceso fuente propia ................................................................................. 116
4.9 FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................................... 117
Bibliografía .......................................................................................................................117
I
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CAPÍTULO 1.- 7
S
T
R
I
GENERALIDADES
A
L
 1.1 JUSTIFICACIÓN
I
N
G Actualmente, la globalización ha permitido el avance tecnológico en todas la áreas
E
N y medios de producción, logrando casi por completo la estandarización de los
I métodos de trabajo y con ello, la reducción de costos, creando así nuevas formas
E de organizar el trabajo, de concebir los objetivos de la empresa y de actuar acorde
R
a las necesidades de cada organización.
Í
A
Por ende, es de suma importancia en todas las microempresas contar con un
análisis de procesos en su producción y posteriormente, hacer mejoras que
I impacten de manera interna las formas de trabajo, con el propósito esencial de
N mantenerse en estabilidad económica y con posibilidades de crecimiento a futuro.
D
U
El siguiente trabajo es un proyecto que pretende analizar el sistema de producción 8
S
T de una Tortillería y conocer de manera objetiva los procesos de fabricación del
R
producto terminado, para conceptualizar los desperdicios generados durante la
I
A transformación de la materia prima, las cuales se presentan por diversos factores,
L tanto humanos así como de las máquinas, y repercuten directamente a la
economía de la microempresa.

La finalidad del proyecto, es generar un análisis detallado, en el que se muestre

estadísticamente el nivel del impacto de los desperdicios que se suscitan en un
periodo determinado, para tomar medidas que minimicen el impacto de éstos en el
establecimiento, y permita a la organización establecerse metas dentro los
siguientes meses, y en conjunto con los empleados, el encargado de la empresa
implemente los planes de reorganización, para que posteriormente, la tortillería se
perfile como una microempresa vanguardista que cuente con una nueva
concepción de trabajo en equipo.
 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I
Se sabe que el éxito de un producto está determinado por sus estándares de
N
G calidad, es decir, por sus propiedades físicas, estéticas, su sabor, así como entre
E otras características que en conjunto determinan el aspecto y grado de aceptación
N por la sociedad.
I
E Aunado a lo anterior, es imprescindible que el establecimiento cuente con las
R
medidas necesarias que hagan que para la fabricación de un determinado producto
Í
A o artículo no haya pérdida o desperdicio de materias para exista una estabilidad
económica y haga que el negocio sea rentable, así el cliente quedará satisfecho
con el producto (si esas características se ajustan a lo que se esperaba, es decir a
I
N sus expectativas previas), y para la empresa, gracias a las ventas, podrá seguir
D subsistiendo, y si en un determinado caso cuente con el más alto rendimiento de
U sus materiales y/o materias primas, el costo de producción será de un precio bajo 9
S
el cual se podrá traspasar esa baja al consumidor.
T
R
Dentro de ese contexto, en TORTILLERÍA LA VICTORIA, se presenta una
I
A situación común como en todas las empresas en las que se cuenta con un sistema
L de producción en serie, el cual se labora con un sistema repetitivo de trabajo, pero
que no cuenta con un análisis profundo de producción y de sus procesos, pues al
ser una microempresa familiar, los conocimiento de los procesos de fabricación, se
traspasan de persona en persona, sin ajustar la situación laboral, y trabajando con
un sistema empírico en la que se hacen las cosas como se cree que ´´deberían de
ser´´.

Esta empresa tiende a presentar muchos problemas debido a la forma de

organización pues al ser un trabajo en el que se requiere rapidez, poco a poco se
va olvidando aquello que motiva a los productores a mejorar, y la importancia que
tienen el orden y la limpieza para la entrega de un producto de calidad

Se observa una situación en las que se presentan desperdicio de

productos, pues debido a la poca organización y falta de información
que se percibe entre las actitudes de los empleados, así como las
 destrezas de cada trabajador, ya que hay veces en las que las tortillas que se
doblan, se quiebran, o se acomoda mal en la nevera, y esto haga que no se pueda
I
N vender pues la calidad del producto es esencial para la tortillería, y por
G consiguiente, se produce una pérdida para el establecimiento.
E
N Otro factor de relevancia, es la falta de mantenimiento, o la mala aplicación del
I mantenimiento, pues se observa que a veces las tortillas salen con machas
E
extrañas, con manchas negras, o en el peor de los casos, con manchas de grasa,
R
Í ya que son los mismos trabajadores o maquinistas de la empresa quienes
A ejecutan las tareas de mantenimiento.

Se debe considerar de igual manera, la falta de registros de ventas de tortillas y

I masa, pues hay días en las que sobra demasiada tortilla, o en su caso, mucha
N
masa, lo que ha hace que el capital invertido en esos productos se vea reducido.
D
U
Es importante saber cómo solucionar los problemas para no tener tantos errores 10
S
T en la producción de las tortillas para que no haya tanto producto mal hecho y se
R ofrezca un producto de buena calidad.
I
A Se utilizará diferentes herramientas estadísticas para realizar este trabajo y
L mejorar las actividades de la empresa por lo que se presentarán recomendaciones
que permitan realizar un mejor proceso, no olvidando que todo proceso requiere un
control y retroalimentación para predecir y prevenir problemas futuros

Es por ello que es necesario medir esas características. El análisis de los datos
tanto de forma cuantitativa como cualitativa permitirá la obtención de información
sobre la calidad del producto para estudiarla y corregir el funcionamiento del
proceso y poder determinar el grado de impacto de los desperdicios y su
repercusión en los mismos.
 1.3 OBJETIVOS
I
N
G 1.3.1 Objetivo General
E
N Evaluar y optimizar el proceso de elaboración de tortillas, para reducir los
I desperdicios del producto, y mejorar el rendimiento de la materia prima y los
E insumos terminados mediante el análisis estadístico del proceso de las
R operaciones en la Tortillería La Victoria.
Í
A
1.3.2 Objetivos Específicos

I
N  Definir el proceso de producción y elaboración del producto para conocer
D
las características más importantes de éste y, posteriormente, identificar
U
analizar, y solucionar problemas usando datos y procesos de razonamiento 11
S
T lógico y estructurado.
R
I
 Medir el proceso de producción con indicadores básicos de productividad,
A
L haciendo uso de técnicas estadísticas que permitan la toma de decisiones.

 Aplicar la Metodología Seis Sigma en la Tortillería La Victoria, para

identificar los factores que repercuten en la generación de desperdicios, y
posteriormente reducirlos.

 Elaborar un mapa de la cadena de valor, para ilustrar de manera general el

proceso de la empresa.
 1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES
I
N Alcances
G
El presente proyecto se dirige a la comprensión del análisis de producción de
E
N tortillas en la tortillería “LA VICTORIA” y los errores comunes que se generen en
I éste (de la materia que se ocupa); así mismo, se pretende analizar el desperdicio
E de producto terminado, como el del producto en proceso, para aumentar el nivel
R
de calidad de los productos mediante el ajuste de los procesos de la empresa
Í
A haciendo uso de los indicadores internos, y así lograr la elaboración de un plan con
acciones que permitan saber cuáles son las mejores prácticas posibles durante el
proceso.
I
N Se espera tener un impacto de tal manera que el producto se pueda distribuir a
D
toda la población, siempre con la convicción de llevar a los hogares el mejor
U
producto posible, que satisfaga al cliente, y ahorre al propietario cierta cantidad 12
S
T económica que pueda ocuparse en otras actividades o procesos.
R
I La intención es generar un análisis interno del proceso de elaboración de tortillas,
A para así posteriormente, generar soluciones viables y congruentes.
L
Un aporte muy importante que se puede mencionar, es que el presente proyecto
trae consigo múltiples beneficios, ya que una parte de las ganancias obtenidas del
producto se destinará a la inversión para el mejoramiento de la producción del
establecimiento, mencionado lo anterior, la empresa será una organización
responsable y comprometida con sus clientes y trabajadores, creando un marco de
mejoramiento de trabajo, concepto que dará buena imagen a la empresa, pues
además incentivará a los trabajadores que participan en la fabricación de tortillas,
ayudándoles así mismo, para que las mermas disminuyan y se establezca un pago
de incentivos por rendimiento en el trabajo, ya que para la implementación, se
requerirá la participación de los empleados, y serán ellos, de igual
manera los beneficiados del proyecto.
 Limitaciones
I
N Al ser un producto que no debe presentar variaciones significantes en su proceso
G de elaboración, se debe conocer a profundidad todo el proceso para llevar a cabo
E un plan que estructure y organice, pero sobre todo, que estandarice las cantidades
N
I de materia prima que deberá ocupar.
E
Un factor de notable consideración para la realización del proyecto, es la falta de
R
Í tiempo, ya que se debe observar todo el tiempo de preparación de cada insumo o
A ingrediente, la cual provoca que durante el proceso de elaboración, se tenga que
esperar largos procesos o periodos para su obtención.

I Por la forma de elaboración que se presenta en su proceso, puede que a veces,

N
D el producto al consumidor, no le sea de su agrado, por lo que no se debe
U experimentar con las cantidades de materia prima utilizables, es decir, el equipo
13
S no puede experimentar a la hora de fabricar un lote de tortillas con las cantidades
T
de cada ingrediente, pues al ser un método que requiere de muchas pruebas, se
R
I generará un costo que ocupará materia prima, dinero, mano de obra y tiempo,
A elementos que la empresa no puede desperdiciar.
L
 1.5 DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
I
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G
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I
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R
I Imagen 1.1 : Local de la tortillería. Fuente: Elaboración propia.
A
L
La Tortillería “LA VICTORIA”, es un establecimiento que labora desde el 14 de
junio del 2001. Su servicio es el de expender las mejores tortillas de maíz, siempre
buscando satisfacer las necesidades, ofreciendo un excelente servicio y los precios
más bajos.
Su ubicación se encuentra en la calle Av. Prof. Guillermo Pous llina, en la
comunidad de Tlacotalpan, Ver, contando un área de 48 metros cuadrados.
La empresa es de giro comercial, la cual maneja un horario de 6 am a 6 pm de
lunes a domingo.
Tortillería “LA VICTORIA” siempre se ha preocupado por el bolsillo de la gente y ha
tratado de mantenerse con los precios más bajos para que todas las
personas sin distinción, puedan adquirir el producto que elabora.
Su visión es ofrecer al mercado tortillas de maíz de la mejor calidad
mediante procesos y procedimientos sumamente cuidados y con la
 mejor materia prima, para satisfacer la necesidad de los clientes, además de ser
una empresa competitiva en el mercado local, mostrando compromiso con la
I
N gente.
G Su propósito esencial es satisfacer las necesidades de los consumidores de la
E
N tortilla de maíz como un producto básico en su alimentación, la cual, mediante
I procesos cuidados y con la mejor materia prima e ingredientes de calidad, con
E procesos de higiene protegen la salud de sus clientes,
R
Í La micro empresa se distingue de sus competidores por manejar su sistema de
A producción y control de calidad, y desempeñar sus funciones y acciones apegados
a una inquebrantable línea de ética profesional, es decir, hacen lo correcto, aún y

I cuando nadie los ven.

N El establecimiento cuenta con un dueño, el señor Carlos Rodríguez Reyes, quien
D
además cuenta con el apoyo de una cajera encargada de despachar a los clientes
U
el producto y hacer otras funciones como limpiar su área de trabajo; también se 15
S
T encuentran dos trabajadores de producción que tienen la función de hacer las
R tortillas; la empresa cuenta con un empleado encargado de repartir las tortillas a
I
A diversos establecimientos tales como taquerías, abarrotes, etc.
L

Imagen 1. 2: Maquinaria de trabajo “NG-100 RODOTEC” Fuente:

Googl
I
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A Imagen 1. 3: Molino de maíz Imagen 1.4 Molienda de maíz.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

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Imagen 1.5: Área de amasado. Fuente: Elaboración propia

 1.5.1 PROCESO DE ELABORACIÓN
I
N Las tortillas de maíz son elaboradas con harina de maíz nixtamalizada, maíz
G nixtamalizado, agua y cal; estos ingredientes son mezclados para formar la masa.
E De la masa se pasa al molino de tortillas, se introduce por un embudo que lo guía
N
I hacia un rodillo de plástico donde tiene molduras redondas, que corta la masa en
E dicha forma del rodillo de la máquina, entra en una banda donde pasa por un horno
R donde la temperatura está regulada por el operador, se pasa a otra banda donde
Í
la traslada al área de recolección, donde el operador se encarga de seleccionar las
A
piezas de buena calidad.
El operador después de seleccionar las tortillas, debe de ponerlas en neveras
I térmicas para tener en temperatura correcta para así empaquetarlas y venderlas al
N
D cliente o distribuirlas por los locales secundarios que las venden. Con un diámetro
U de 15 aproximadamente y un grosor de 1.5 mm, con un color crema con
17
S manchitas cafés y un sabor muy agradable al paladar. Además por su textura es
T
rica en calcio, fibra y potasio, baja en grasa y sodio, por lo cual es un alimento
R
I con alta demanda.
A
L

Imagen 1. 6: Entrada y salida de los productos. Fuente: Elaboración

propia
 Proceso inicial
I
N
G El proceso fundamental de la tortilla se inicia cuando los granos de maíz se cuecen
E en agua hirviendo con una base de cal (mixtacal), el cual es el proceso que hace
N que el maíz tome una consistencia suave para su fácil mezcla, y el posterior
I
proceso que le sigue, es el que convierte los granos de maíz, en una masa o pasta
E
R uniforme y de color blanco amarillento con la cual se prepararán las tortillas.
Í Las tortillas no sólo se pueden fabricar con maíz mixtamalizado, sino también con
A harina de maíz.

Proceso de la masa
I
N Después de que se cuece el maíz, se pasa a una maquina en donde dos piedras
D
en forma circular con sacabocados se frotan entre ellas, y es el lugar por donde
U
pasa el maíz ya cocido para molerlo. Después de haber pasado entre las piedras, 18
S
T se convierte en una masa, la cual pasa a otra máquina donde se mezcla con
R harina de maíz. Después de haber estado 6 minutos en amasado, se pasa al área
I
A de venta donde es vendida en el mostrador o repartidas a las sucursales donde
L las venden.
 Tabla 1.1: Diagrama de Proceso de la Elaboración de un Lote de Tortilla
I
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 Tabla 1.2: Diagrama Matricial

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CAPÍTULO 2.-
N
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MARCO TEÓRICO 22
T
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L
 2.1 SISTEMAS DE MANUFACTURA
Para entender el término de manufactura, puede ser concebido desde, diferentes
I
N puntos de vista. “La palabra manufactura se deriva del latín (manus = mano, factos
G = hecho), la combinación de ambas significa hacer con la mano, describe en forma
E adecuada los métodos manuales que se emplean cuando se transforma algún
N
I material.
E La manufactura contemporánea, se auxilia de los sistemas de producción
R
(maquinaria), ya sea asistida por computadora o manual. En un sentido estricto, la
Í
A manufactura es la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar la
geometría, propiedades o apariencia del material de inicio para fabricar piezas o
productos; los procesos para llevar a cabo la manufactura involucran la
I 1
N combinación de máquinas, herramientas, energía y trabajo” (Groover, 2007:12).
D Mientras tanto, Chase lo define como “la fabricación de bienes y artículos a mano o
U
especialmente por maquinaria, frecuentemente en gran escala y con división de 23
S
T trabajo” (Chase, 2008:25). 2
R Por último Bustamante, lo interpreta como una serie de actividades y operaciones
I
interrelacionadas que involucran el diseño, selección de materiales, planeación,
A
L producción, aseguramiento de calidad, administración y mercadeo de bienes
discretos y durables de consumo (Bustamante, 2005:15).3

En el diagrama 1 se muestra una tormenta de ideas relativas a manufactura y cada

una de ellas engloba un término que cuando se enuncia manufactura tiene que ver
con su significado

1 Mikell P. Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna: Materiales, Procesos y Sistemas, 1997.

2 Richard Chase , Manufactura Ajustada, 2007
3 Juan Sebastián Peña Bustamante, Fundamentos de Manufactura, 2005.
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
24
S
T Imagen 2.1.- Integración de la manufactura. Fuente: Google.
R
I
A Con base al anterior diagrama y a las definiciones proporcionadas de los diferentes
L autores con respecto a manufactura se puede decir que este término es la
combinación de hacer donde se describe de forma adecuada los métodos
manuales o automatizados para la transformación de algún material. En un sentido
estricto la manufactura es la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar
la geometría, propiedades o apariencia de un material en un sistema de
producción; los procesos para llevar a cabo la manufactura involucran: la
combinación de máquinas, herramientas, energía y trabajo; los cuales deben de
ser homologados a través de indicadores con el propósito de tener un control en
los procesos; esto se puede ejecutar bajo un enfoque técnico o interdisciplinario.
Los Sistemas de Manufactura y producción son fundamentales para
poder ejecutar la manufactura de los productos o piezas, es por ello que
entender y describir como están formados, y la clase de sistemas de
producción que se utiliza.
 Tipos de Sistema de Producción
I
Procesos continuos: siempre se emplean las mismas materias primas,
N
G maquinaria y se obtiene el mismo producto como la industria petrolera. Tiene como
E particularidad que nunca cambie el proceso; siempre utiliza los mismos insumos y
N elabora los mismos productos. Esto ocurre siempre aun después del proceso del
I
E producto, tenga que parar por alguna circunstancia (mantenimiento, inventarios,
R fallas, mecánicas por falta de materiales o almacenamiento) ejemplos: industria
Í eléctrica, minería, siderúrgica. En la producción continua se caracteriza por tener la
A
línea funcionando las 24 horas al día, 7 días a la semana, por lo general en las
industrias de procesos como refinación de petróleo, la inversión de capital en
I planta es muy alta y los trabajos de mantenimiento se realizan en vivo.
N
D Procesos intermitentes.- Serie de lote a (gran volumen) para almacenar.
U Pedido especial: su fabricación es de pocas piezas para un determinado artículo o 25
S
producto. Las instrucciones de trabajo son específicas y bien definidas, al grado
T
R que en ocasiones se requiere de planos descriptivos del producto, ejemplo:
I máquina CNC de control numérico.
A
L En serie: su fabricación en gran escala y las instrucciones de trabajo de
procedimientos deberán estar homogenizadas o estandarizadas. En la producción
por lote es inherente y flexible. Por lo general, se ajusta una máquina para una
operación y todas las partes programadas para esa operación se terminan antes
de pasar al lote a la siguiente operación, ya sea en la misma máquina después de
hacerle reajustes necesarios en otra máquina.

Proceso mixto: este proceso tiene mayor relevancia en las empresas

maquiladoras que se caracterizan por mantener una línea propia de productos en
instalaciones con capacidad sobrada para producirlos. En consecuencia ponen a
disposición de diferentes clientes o usuarios la capacidad ociosa de su
planta industrial, para elaborar productos que demandan algunos
arreglos o adecuaciones de su maquinaria y proceso habitual. De esta
 forma también pueden producir bajo serie o de pedido especial (maquiladoras por
lo general)
I
N Procesos de grandes proyectos: solo se hace una vez (aviones, barcos, obras
G publicas). Son representativos de la industria de la construcción y de obras de
E
N infraestructura para optar de servicios a la nación. En la producción por trabajo, un
I producto lo fabrica un operador (o grupo de operadores que trabajan y terminan un
E objeto antes de proseguir al siguiente, que puede ser diferente o del mismo tipo)
R
Cuando la tecnología que interviene está en vías de desarrollo la organización es
Í
A simple y puede constar de una instrucción a ser completo, pero en productos
complejos pueden necesitarse de una estructura de control de proyecto, en donde
la planeación y control pueden usar técnicas como el análisis de ruta critica. En la
I
N producción en cadena cada, una de varios objetos idénticos se pasa a otro
D operable para la segunda operación en cuanto el primero termine, la primera y así
U sucesivamente por varios separadores hasta terminar el objeto, el primer objeto 26
S 4
queda terminado mientras que los que siguen están aún en proceso.
T
R
I
A
L

4
Pérez Gaona, Oscar Eduardo: Sistemas de manufactura – Tesoem (PDF). Recuperado el 8 de febrero de
2018 de tesoem.edu.mx.
 2.1.1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE
MANUFACTURA5
I
N La fabricación y producción de artículos es uno de los giros industriales y
G
empresariales más comunes hoy en día y lo ha sido a lo largo de toda la historia
E
N del ser humano. Como consecuencia de ello, desde tiempos antiguos, la necesidad
I de contabilizar, controlar y conocer los datos e información sobre la fabricación de
E un producto creció hasta el punto de convertirse en una tarea fundamental para
R
Í cualquier entidad productora.
A
Los sistemas de manufactura nacen precisamente como resultado de esa
necesidad de control y conocimiento de los procesos de producción, pero la
I
implementación, desarrollo y perfeccionamiento de estos sistemas no han sido
N
D sencillos, pues para llegar a tener los programas de cómputo especializados que
U hoy en día utilizan las organizaciones, se tuvo que pasar por un proceso de
27
S evolución que tardó mucho más tiempo del que se pudiera creer.
T
R
I Pero fue mucho tiempo después, hasta el siglo XVII, cuando los procesos de
A producción tuvieron un mayor control y hasta esta época se puede decir que
L
comenzaron a nacer los primeros sistemas de manufactura con objetivos similares
o cercanos a los que hoy en día se tienen.

La tinta y el papel fueron fundamentales para esto, pues los registros de

operaciones, materiales, costos y tiempos de producción se pudieron registrar de
una manera mucho más sencilla, duradera e integral, pues se podía tener un solo
cuaderno o libro de registros de las operaciones.

A pesar de esto, los procedimientos de registro no avanzaron demasiado, pues

desde el siglo XVII y hasta el siglo XIX los métodos prácticamente no cambiaron, el
registro de materiales utilizados, costos, trabajadores requeridos y
demás se llevaba a cabo más de manera protocolaria y con fines

5
Frederick Winslow Taylor y la administración científica: Concepto, realidad y mitos, Antonio Barba
Álvarez, UAM.
 únicamente de control básico que con una finalidad de análisis y mejoramiento de
la estructura y forma de trabajo.
I
N
G A pesar de lo anterior, cabe mencionar que sí existieron personajes que sugirieron
E estrategias de planeación y producción basadas en los registros obtenidos, pero no
N fueron tomados en cuenta de manera seria e importante. Fue hasta el siglo XX
I
cuando se comenzó a tomar en cuenta la información registrada y se pensó que un
E
R análisis de estos datos podría arrojar información útil para aplicarse en los
Í diferentes procesos de fabricación de productos.
A
Debido a esto se comenzaron a dosificar las horas de trabajo, el uso y consumo de

I materias primas y materiales se comenzó a controlar de manera más estricta

N mediante los inventarios y los precios de los artículos se comenzaron a asignar con
D base en los costos de producción.
U
28
S
Sin embargo, la evolución de estos sistemas dio un gran salto cuando entre 1960 y
T
R 1970, gracias al avance de la tecnología, se comenzaron a utilizar máquinas para
I el registro de las operaciones, gastos, costos, ingresos, inventarios y demás. No
A pasó mucho tiempo para que alguien tuviera la idea de utilizar una sola máquina
L
diseñada específicamente para llevar a cabo los procesos de control de la
producción. Este es el antecedente más directo y moderno de los sistemas de
manufactura actuales.
Con el paso del tiempo y el avance acelerado de la tecnología, el uso cada vez
más frecuente de las computadoras y el interés creciente del mundo empresarial,
en las siguientes décadas se comenzaron a diseñar y desarrollar con éxito
programas de cómputo especializados en tareas de gestión y administración de las
operaciones de una empresa.
 2.1.1.1 Taylorismo
I
El concepto de taylorismo procede de los postulados del estadounidense Frederick
N
G Winslow Taylor, un economista e ingeniero nacido en 1856 y fallecido en 1915,
E quien ideó un método para organizar la actividad laboral que se basa en
N la especialización de los trabajadores, el control del tiempo destinado a cada
I
E actividad y la división de tareas.
R El taylorismo, por lo tanto, refiere a la organización de las actividades que se llevan
Í a cabo en el entorno laboral con la intención de maximizar la productividad. Se lo
A
suele definir como un sistema de organización científica o racional de las tareas
laborales, que apuesta por la mecanización para incrementar la eficiencia.
I Lo que hace el taylorismo es dividir el trabajo en diferentes secuencias y registrar
N el tiempo que lleva cada una. Cada obrero trabaja en una secuencia: es decir, no
D
U se encarga de los diferentes pasos implicados en el trabajo. Así se especializa en
29
S una única etapa del proceso productivo.
T Un proceso complejo, de este modo, se divide en varias tareas más simples. El
R
trabajo de cada obrero es cronometrado para minimizar la pérdida de tiempo. El
I
A taylorismo también se apoya en el pago por productividad, impulsando al obrero a
L trabajar más rápido.
Los estudiosos del taylorismo coinciden en subrayar que el mismo generó una
notable cantidad de cambios en el ámbito de la industria. En concreto, trajo consigo
modificaciones tales como estas:
 Consiguió que los obreros se especializaran, aumentando así su destreza y,
por tanto, la contribución que realizaban a la producción y beneficios de la
empresa en cuestión.
 Dio la oportunidad de que se pudiera tener más control sobre el trabajo en
planta de los distintos operarios.
 Permitió que, gracias a la división de trabajo en la que se basaba, se
pudiera conseguir reducir los costos y reorganizar mucho mejor
las tareas.
 El taylorismo también se asocia al Fordismo, que se basa en la producción en serie
y en el uso de una línea de montaje. La idea es que el trabajador no deba
I
N desplazarse para realizar su tarea, sino que las piezas lleguen hasta él a través de
G una máquina que permite el desarrollo continuo de la producción.
E
N
I  Al Fordismo tenemos que exponer que se considera que también, al igual
E que el taylorismo, introdujo una serie de cambios notables tales como estos:
R Apostó por lo que era la producción en masa.
Í
 Dio la oportunidad de que existieran unos precios más bajos de los
A
productos al llegar al mercado.
 Permitía el poder conseguir una mayor capacidad de ganancia.
I  Los procesos de trabajo se volvieron mucho más mecanizados.
N
D
2.1.1.2.Fordismo
U
30
S El concepto de Fordismo alude al sistema que se basa en la producción en cadena
T
o en serie. Su denominación deriva de Henry Ford, el fundador del fabricante de
R
I vehículos Ford Motor Company.
A Apelando a la línea de ensamble que posibilita la producción en cadena, Ford logró
L empezar a fabricar una gran cantidad de automóviles a bajo costo. Este método
requería contar con muchos trabajadores especializados utilizando máquinas y
desarrollando tareas repetitivas.
El fordismo apostaba por la expansión del consumo y, por lo tanto, del mercado.
Ampliar la producción y ofrecer muchos productos a un costo reducido permitía que
más personas accedieran a bienes que, hasta entonces, les estaban vedados.

Con la implementación del fordismo a escala global, se produjeron importantes

cambios sociales y económicos. Este sistema de producción contribuyó
al surgimiento de la clase media y de los obreros especializados, por
ejemplo. A su vez, hizo que el control del tiempo productivo deje de
estar en manos de los trabajadores y pase a depender de la cadena.
 Como antecedente del fordismo puede mencionarse al taylorismo, un modo de
organizar el trabajo basado en la división de tareas. El taylorismo, al igual que el
I
N fordismo, buscaba incrementar la productividad y quitarle al obrero el control del
G tiempo de producción.
E De acuerdo a muchos economistas, el capitalismo ya trascendió la era
N
I del fordismo e ingresó en el posfordismo, centrado en los servicios y en las
E tecnologías de la información. Ya no se producen bienes genéricos, sino que las
R compañías encuentran mayor rentabilidad en la producción de varias líneas
Í
diferentes que se orientan a conjuntos específicos de consumidores.
A

I 2.1.1.3.Toyotismo
N
D Se denomina toyotismo a un modo de producción en cadena que reemplazó
U al fordismo en los primeros años de la década de 1970. Para comprender el
31
S concepto, por lo tanto, hay que saber a qué se refiere la idea de producción en
T
cadena.
R
I Este proceso consiste en utilizar una línea de ensamblado o cadena de montaje.
A De esta manera, cada uno de los trabajadores realiza una sola función sin
L desplazarse, eliminando los tiempos muertos y favoreciendo la especialización.
El fordismo, en este contexto, apostaba a reducir los costos e incrementar la
producción. Gracias a la cantidad de bienes producidos, aumenta la oferta, se
reducen los precios y se amplía el mercado (ya que más personas pueden acceder
a los bienes).
En cuanto al toyotismo, se trata de un método de organización de los tiempos en
la industriaque introduce cambios al fordismo. Su impulsor fue Taiichi Ohno, un
ingeniero de Toyota.
El toyotismo apuesta por evitar las acciones que no son necesarias. Basándose en
el precepto de “justo a tiempo” (o “just in time”, en lengua inglesa), el
toyotismo busca producir sólo aquello que necesita y en el instante
preciso en que se necesita. Así el trabajo se flexibiliza y la
mecanización pierde preponderancia.
 Dicho de otro modo: mientras el fordismo apuntaba a producir en masa y a
almacenar bienes, el toyotismo pretende comenzar a producir cuando el bien ya
I
N está vendido. Es decir que primero se recibe el pedido y luego se desarrolla
G la producción. Para que el mecanismo tenga éxito, es imprescindible evitar las
E demoras (por burocracia, errores, daños en los equipos, etc.).
N
I
E El toyotismo fue uno de los pilares fundamentales del sistema de producción en
R Japón y, luego de la primera crisis del petróleo, poco a poco fue reemplazando al
Í
fordismo como referencia de producción en cadena. Dicha crisis del petróleo tuvo
A
lugar desde el 23 de agosto del año 1973 como resultado de la decisión por parte
de la OPEP (Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo) de no
I continuar exportando petróleo a los países que hubieran estado del lado de Israel
N
D en la guerra de Yom Kipur, en la cual se enfrentó a Siria y Egipto.
U
32
S La flexibilidad propia del toyotismo presenta diversas ventajas por sobre el
T
fordismo y se refleja en un incremento de la productividad con respecto a los
R
I métodos usados hasta el momento, tanto los que generaban puntos muertos
A dentro de la cadena por mantener inactivos a varios empleados de forma
L cíclica como aquellos que optaban por un trabajo sin descanso para ocupar hasta
el último segundo de cada turno con la producción especializada.
Este modelo japonés de producción en cadena fue el responsable de que la
industria del país del sol naciente pasara de un estado de subdesarrollo a ocupar
un puesto de potencia mundial en unas pocas décadas.6

6
Jiménez, Daniel Patricio (2009). La retribución. Pozuelo de Alarcón, Madrid: ESIC. p. Capítulo 1.1
 2.1.1.4.OPEX
I
N La Excelencia Operacional se define como “la gestión sistémica y sistemática de la
G seguridad, salud ocupacional, medio ambiente, productividad, calidad,
E confiabilidad, y excelencia para lograr un desempeño de Categoría Mundial”,
N
I implica usar la capacidad total de la compañía (procesos, tecnología y talento
E humano) para implementar estrategias de optimización que garanticen la
R efectividad de las operaciones, para el éxito del negocio.
Í
A
La Excelencia Operacional, en esencia consiste en hacer correctamente las cosas
correctas; busca ejecutar de la mejor manera posible lo definido en el plan de
I estrategias corporativas; en últimas es desarrollar las actividades de la
N
D organización de tal forma que se traduzcan en los mejores resultados técnicos y
U financieros.
33
S Para lograr la Excelencia Operacional se usan metodologías como: La Planeación
T
Estratégica, la Reingeniería de Procesos, la Calidad Total, el Mejoramiento
R
I Continuo, la Gestión de Activos, la Confiabilidad Operacional, y las nuevas
A Tecnologías de la Información.
L La Excelencia Operacional se logra cuando todos y cada uno, de los miembros de
la empresa, pueden ver el flujo permanente de valor hacia el cliente, y aportan con
sus actividades a la continuidad del flujo, para evitar que este se interrumpa.

La excelencia implica mantener los procesos correctos y utilizar la guía adecuada.

Los procesos pueden enseñarse debidamente a todos y no dependen de opiniones
personales; por tanto, cualquiera puede ir en busca de la Excelencia Operacional,
en cualquier ambiente y hacer que esta se alcance.
Se dirige a diez áreas de competencia: Talento Humano, Seguridad, Medio
Ambiente, Calidad, Integridad, Confiabilidad, Productividad, Salud
7
Ocupacional, Costos y Servicios.

7
Aguilar, Carlos A. (27 de febrero de 2017). «El trabajador no es una extensión de la.
máquina». Competitividad. Consultado el 07 de Septiembre de 2018.
 2.2 INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE
I MANUFACTURA
N
G
E 2.2.1 Productividad
N
I El término "productividad" con frecuencia se confunde con el término "producción".
E Muchas personas piensan que a mayor producción, más productividad. Esto no es
R
necesariamente cierto. Lo demostraremos con un ejemplo, pero antes habrá que
Í
A entender el significado de cada palabra: "producción" y "productividad".8

Producción: Se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. Es el

I resultado del proceso, o sea la cantidad de productos que se han producido, en
N una unidad de tiempo dada, con un nivel de productividad determinado, depende
D
además del número de trabajadores utilizados, de la intensidad detrabajo, de la
U
duración de la jornada. 34
S
T
En la producción existen diferentes elementos denominados "Factores de
R
I Producción" que son los que intervienen en el proceso productivo como variable o
A con posibilidades de ello, y cuando esto ocurre se altera la cantidad o calidad del
L resultado obtenido.

Estos aspectos descritos se pueden aplicar a cualquier rama de la producción

material.

Productividad: Se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al

producir bienes y/o servicios (productos).

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado y se obtiene el máximo de
productos.

8
Samuelson y Nordhaus. (2005). Economía (18° Ed.). Estados Unidos: McGraw-Hill. Pag. 106
 La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben
I
N de considerarse factores que influyen.
G
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
E
N productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
I
Calidad: La calidad es la salida de productos en el tiempo requerido, con
E
R el personal adecuado y con el menor costo para la satisfacción del cliente.
Í
A Productividad, refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear salidas a
otros procesos o generar productos terminados (output). Más específicamente,
esto mide la relación entre output y uno o más insumos (Inputs).
I
N La productividad laboral, presenta los output por horas laboradas. Es
D la medición más comúnmente utilizada. Sin embargo la productividad laboral ha
U
sido criticada por ser solo una parte medible que no considera los efectos de otros 35
S
T inputs.
R
Productividad = Salida/ Entradas
I
A Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
L
Salidas: Productos.

Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la

empresa (5 P`s).

 Indicadores que permiten cuantificar esta variable.

– Tiempos muertos (paro de máquinas, mano de obra).

- Retraso del material (flujo del proceso).

- Desperdicio de material o merma desechado indiscriminadamente.

- Capacidad de manufactura o capacidad de producción.9

9
Fernando Casanova Formación profesional, productividad y trabajo decente Boletín nª153 Cinterfor
Mintevideo 2002 (smc, 2011)
I
N
G
E
N Imagen 2.2.- Fórmula de la eficiencia.
I
E
R Eficacia: grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estándares, que la
Í empresa determina en la planeación, es la realización de la producción obtenida en
A
un cierto periodo, respecto a la meta de unidades físicas de producción
previamente planeadas.
I  Indicadores que permiten cuantificar esta variable.
N
D - Grado de cumplimiento de un programa de producción.
U
- Tiempos de entrega. 36
S
T - Demoras o retrasos en la línea de producción.
R
I
A
L
Imagen 2.3.- Fórmula de la eficacia.

Efectividad: expresa la relación que se logra entre el buen uso de los recursos y el
tiempo estipulado para su entrega, matemáticamente se puede expresar de la
siguiente manera:

Imagen 2.4.- Fórmula de la efectividad

 2.2.2 Definiciones de Productividad
I
Cuando se habla de productividad se piensa que su significado consiste en hacer
N
G más con menos. La productividad es el resultado de los factores independientes: el
E humano y el tecnológico.
N
I Para que la productividad emerja debe darse lo siguiente: “El trabajador quiera ser
E el mejor que actué en consecuencia y pueda ser mejor, las dos primera se refieren
R al elemento humano y la tercera al tecnológico” (Herrera, 2003:70).
Í
A En el siguiente diagrama, se muestran los factores que afectan la productividad.

I
N
D
U
37
S
T
R
I
A
L

Imagen 2.5.- Factores que afectan la productividad. Fuente: Pacheco

(1991:23)
I Se puede medir en un sistema de manufactura bajo 4 ejes:
N a) Aumento del volumen o valor real de la producción utilizando igual o menor
G
E cantidad de recursos.
N b) Incremento en el valor de la producción; superior al aumento del valor de los
I
insumos.
E
R c) Mejorar la capacidad de los productos con la misma relación del producto.
Í
A d) Incremento del valor de la producción igual que los insumos, en especial trabajo
y capital, si en ambos es un reflejo de mayor calidad.

Para un mejor entendimiento y análisis de la productividad en un sistema de

I
N manufactura, deberá evaluarse a partir de mediciones (índices), los cuales pueden
D ser:
U
 Parcial: es el cociente entre la producción total y un solo grupo de insumos. 38
S
T
R
I
A
L

Imagen 2.6.- Fórmula de la medición parcial de la productividad. Fuente: Pacheco (1991:23)

Imagen 2.7.- Fórmulas de la productividad parcial. Fuente: Pacheco

(1991:23)
  Factor Total: es el cociente de la producción neta por los insumos de mano
I
N de obra + capital
G
E
N
I
E
R
Í Imagen 2.8.- Fórmulas de la productividad de factor total. Fuente: Pacheco (1991:23)

I  Productividad Total: es el resultado de dividir la producción total entre

N
D cada uno de los insumos utilizados en la producción.
U
39
S
T
R
I
A
L

Imagen 2.9.- Fórmulas de la productividad total. Fuente: Pacheco (1991:23)

 2.3 SOLUCIÓN A PROBLEMAS DE MANUFACTURA
I
N
G 2.3.1. Metodología Seis Sigma
E
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se
N
I basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
E metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en
R los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
Í
A millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de
ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante
aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
I
N
D Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas
U de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio,
40
S enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia Seis
T
R Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos que emplean herramientas de
I calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar productos y procesos o para
A mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere que se optimicen las salidas del
L
proceso mediante un enfoque en las entradas y procesos involucrados.
Matemáticamente esto se describe mediante la siguiente ecuación:

Esto se expresa como Y es una función de X; donde Y es una variable dependiente

de una salida del proceso, un efecto o síntoma que hay que monitorear y x son
variables. La meta de Seis Sigma, que le da su nombre, es lograr que los procesos
tengan una calidad Seis Sigma. Cuantitativamente esto quiere decir tener 3.4
defectos por millón de oportunidades o en otras palabras, estar bien el 99.9997%
de la veces a la primera.

Culturalmente esto significa que se deben ejecutar los procesos claves

casi a la perfección. Esta meta se pretende alcanzar mediante un
programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta
 dirección de una organización en el que se desarrollan proyectos de Seis Sigma
a lo largo y ancho con el objetivo de logras mejoras mediante la eliminación de
I
N defectos, retrasos de productos, procesos y transacciones.10
G
E
N 2.3.2 Métrica de Six sigma
I
E
R La letra griega “Sigma” (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación
Í estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras
A más alto sea el “Sigma” y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el
proceso es mejor, más preciso y menos variable. Como se mencionó
I anteriormente, en estadística el valor de 6 Sigma corresponde a 3.4 defectos por
N millón. Esto se refiere a que de acuerdo a los límites de especificación del cliente,
D la variación de un proceso resulta en seis desviaciones estándar del proceso entre
U
la media del proceso y los límites de especificación del cliente. Por lo tanto, Seis 41
S
T Sigma se utiliza como una medida estadística del nivel de desempeño de un
R proceso o producto (Escalante, 2003).
I
A
L
2.3.3 DPU (Defectos por unidad)

Métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las
oportunidades de error y se obtiene de la siguiente forma:
𝑛ú𝑚 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐷
𝐷𝑃𝑈 = =
𝑛ú𝑚 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑈

Donde d es el número de defectos observados y U es el número de unidades

producidas en cierto periodo de tiempo

2.3.4 DPO (Defectos por oportunidad)

Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y

se obtiene de la siguiente manera:

10
Aguilar, Carlos (2016). «¿Qué herramientas aplico? Kaizen,Six Sigma, TPM, 5s, JIT». C&E.
 𝑛ú𝑚 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐷
𝐷𝑃𝑂 = =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑈𝑥𝑂
I
N
G Donde O es el número de oportunidades de error por unidad. Se debe de asegurar
E que solo se cuenten oportunidades que son significantes en el proceso.
N
I
E
2.3.5 DPMO (Defectos por millón de oportunidades)
R
Í Este índice mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error y
A
se calcula de la siguiente manera:

I 𝐷𝑃𝑈 = 𝐷𝑃𝑂 𝑥 1,000,000

N
D
U 2.3.6 Proceso “DMAIC” 42
S
T Este proceso, que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya
R existentes y está compuesto por cinco fases que se listan a continuación.
I
A
 Definición
L
 Medición
 Análisis
 Mejora (Improve)
 Control

A continuación se dará una descripción de cada una de estas fases junto con
algunas herramientas que ayudan para su realización. Es importante destacar que
aunque cada fase cuenta con diversos pasos y herramientas, no es necesario
aplicar todas a un proyecto todo el tiempo.

Definición
Es la primera fase de la metodología DMAIC, aquí se identifica el
producto y/o el proceso a ser mejorado y asegura que los recursos
 estén en lugar para el proyecto de mejora. Esta fase establece la expectativa para
el proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos
I
N del cliente (Polesky, 2006).
G
E Pasos:
N
I  Definir los requerimientos del cliente
E  Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios
R  Identificar al Champion, dueño del proceso (process owner) y al equipo.
Í
A  Definir los recursos
 Evaluar apoyo organizacional clave
 Desarrollar en plan del proyecto
I
N  Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto
D
U Herramientas: 43
S
T  Team Charter (carta de equipo)
R  Diagrama de flujo del proceso
I  Diagrama SIPOC
A
L  Definiciones de CTQ´s (variables críticas para la calidad)
 Recolección de VOC (voz del cliente)
 QFD (despliegue de la función de calidad)
 5 W´s y 2 H´s

Medición
Es la segunda fase de la metodología DMAIC. Esta fase define los defectos, junta
la información primordial para el producto o proceso y establece metas de mejora.

La fase de medición te permite entender la condición actual del proceso

(baseline) antes de intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en
datos validos por lo que elimina estimaciones y suposiciones de que tan
bien está trabajando el proceso (Polesky, 2006).
 Pasos:
I
N  Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica.
G  Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas
E
 Desarrollar plan de recolección de datos
N
I  Validar el sistema de medición
E  Recolectar los datos
R
 Comenzar a desarrollar la relación Y = f(x)
Í
A  Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma

Herramientas:
I
N  Diagrama de flujo del proceso
D  Plan de recolección de datos
U
 Benchmarking (marca de referencia) 44
S
T  Análisis del sistema de medición/Gage R & R
R  Recolección de VOC
I
 Calculo del nivel sigma del proceso
A
L
Análisis
Es la tercera fase de la metodología DMAIC. Esta fase examina los datos
recolectados en la etapa de Medición con el objetivo de generar una lista de
prioridades de las fuentes de variación (x´s). Esta fase se enfoca en los esfuerzos
de mejora mediante la separación de las pocas variables vitales (más probable
responsables de la variación) de las muchas variables triviales (menos probable
responsables de la variación) (Polesky, 2006).
Pasos:
 Definir los objetivos de desempeño
 Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del
proceso
 Identificar fuentes de variación
 Determinar la(s) causa(s) raíz
  Determinar las x`s vitales en la relación Y = f(x)

I
N Herramientas:
G  Histograma
E
 Diagrama de Pareto
N
I  Series de tiempo
E  Diagrama de dispersión
R
 Análisis de regresiones
Í
A  Diagrama de Ishikawa/Causa y efecto
 5 por que´s
 Análisis estadístico
I
N  Pruebas de hipótesis
D  FMEA (Análisis de Modo y Efecto de Falla)
U
45
S
T Mejora (Improve)
R Es la cuarta fase de la metodología DMAIC. Esta fase confirma que la solución
I propuesta va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de calidad del proyecto.
A
L En esta fase se prueba la solución a pequeña escala en un ambiente real de
negocio. Esto asegura que se han arreglado las causas de variación y que la
solución va a funcionar cuando sea implementada por completo (Polesky, 2006).

Pasos:
 Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
 Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución
 Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
 Evaluar los modos de falla de la solución potencial
 Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto
 Corregir/revaluar solución potencial
 Herramientas:
 Lluvia de ideas
I
N  Métodos a prueba de errores (Mistake Proofing).
G  Diseño de experimentos
E
 Matriz de prioridades
N
I  QFD
E  FMEA
R
 Software de simulación
Í
A
Control

I Es la última fase de la metodología DMAIC. La fase de control implementa la

N solución, asegura que la solución sea sostenida y comparte las lecciones
D aprendidas de cualquier proyecto de mejora. Asegura que las mejoras al proceso,
U
una vez implementadas, serán sostenidas y que el proceso no se va a revertir a su 46
S
T estado anterior. Adicionalmente permite que se comparta información que puede
R acelerar mejoras similares en otras áreas.
I
A
L Pasos:
 Estandarizar el proceso
 Documentar el plan de control
 Monitorear el proceso
 Cerrar y difundir el proyecto

Herramientas
 Calculo del nivel sigma del proceso.
 Cartas de control (variables y atributos).
 Calculo de ahorros y costos.
 Plan de control.11

11
Bhote, Keki R. (2002). The ultimate Six Sigma : beyond quality excellence to total business
excellence. New York: AMACOM/American Management Association. p. 21
 2.4 ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESO
I
N 2.4.1 Value Stream Mapping
G
E
N El Value Stream Mapping o Mapeo de la Cadena de Valor, es una herramienta
I visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la
E planeación y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades
R
de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
Í
A aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena

I
N de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el
D estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o
U que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de 47
S 12
mejoramiento.
T
R
I El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y
A símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de
L
información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el
cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada.
El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos
los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de

desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que
generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,
número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del
equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

12
Learning to See: value-stream mapping to create value and eliminate muda by Mike Rother
and John Shook
 Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map),
se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al
I
N impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y
G mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro
E que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las
N
I oportunidades encontradas.
E
R
En otras palabras, VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un
Í
A proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información
como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente,
con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
I
N posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
D las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
U debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los 48
S
mejores resultados.
T
R Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
I que se describen continuación.
A
L 1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de información y el flujo de producto.

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

 Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para
poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como
I
N Kanban, SMED, Kaizen.
G
E
N
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se
I
E debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuántos
R operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
Í en proceso?
A
4) Dibujar el VSM futuro

I El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,

N por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de
D
tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes,
U
trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull). 49
S
T
En el VSM se debe identificar:
R
I  Identificar el proceso cuello de botella
A
L  Identificar el donde se desperdician productos
 Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como
maquinas)
 Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
 Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente
para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen
a diario.
 2.4.2 Supply Chain Management
I La herramienta Lean Supply está diseñada para la mejora continua de las cadenas
N
de suministro de las empresas manufactureras, algo fundamental en la
G
E implantación de una estrategia Lean ya que en este tipo de empresas, la cadena
N de suministro mantiene viva la producción y de su correcto funcionamiento
I
dependen el resto de funciones.13
E
R
Es un área a la que rara vez se le presta atención a la hora de aplicar una
Í
A estrategia Lean, sin embargo, aplicando la metodología de eliminación de
“residuos” a esta, se puede obtener grandes beneficios.

I Se puede definir como “La Cadena de Suministro "completa" que abarca todos los
N procesos del “ciclo de vida” de un producto o un servicio, incluyendo los flujos
D
U físicos, de información, financieros y del conocimiento y cuyo propósito es
satisfacer, con dichos productos y servicios, los requerimientos del cliente final 50
S
T desde múltiples suministradores coordinados”.
R
I Para aplicarla, en la implantación de la estrategia Lean Supply Chain
A
Management se habrá de revisar cada uno de los eslabones de la misma:
L
– Compras: para la revisión den a de compras nos tendremos que fijar tanto
en el lugar de donde proceden estas como de las formas de pago empleadas. En
muchos casos, las grandes empresas utilizan centrales de compras para ciertas
materias primas mientras que para otras, cada centro de producción tiene sus
contactos, perdiendo condiciones en estos procesos descentralizados. Por otro
lado, en la gestión del pago a proveedores también se ha de aplicar esta
metodología. Una de las mejores formas, si es posible aplicarla, es el pago de las
materias primas a la recepción en lugar de a la compra.

13
Supply Chain Management SMC, Gestión Logística Integral Aplicada, 2011.
 – Fabricación: para este apartado de la cadena ya hemos visto multitud de
herramientas Lean de aplicación para la mejora continua como los sistemas Just In
I
N Time.
G
E – Gestión de almacén: en el almacén de una empresa es donde se suele
N acumular una gran parte de material innecesario simplemente “por si acaso”,
I ocupando espacio físico y consumiendo recursos de gestión, inventario y en
E
R muchos casos dificultando el acceso a material que si se emplea de forma asidua.
Í
A – Envíos: la satisfacción del cliente es fundamental, sin embargo en muchos
casos las órdenes de envío son una elevada fuente de coste si no se combinan
diferentes órdenes y se crean envíos más rentables. Con una reducción de las
I
opciones de envío “sin coste para el cliente”, esto se reduce en gran medida.
N
D
Desde que se comenzó a introducir la filosofía Lean en las empresas
U
manufactureras, cada vez son más las que están implementando en sus centros 51
S
T este tipo de herramientas de mejora continua referentes al Lean Manufacturing, sin
R
embargo, no se deben olvidar el resto de áreas de la empresa a las que también se
I
A les pueden aplicar estrategias de eliminación de residuos.
L
Entre las áreas que más margen de optimización suelen tener, están la de logística
y la de administración, dos campos clave donde se suelen acumular “desperdicios”
y a los que no se les suele prestar atención, siendo estos claves en el desarrollo
del resto de áreas.
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
CAPÍTULO 3.-
U
52
S
T
R
DESARROLLO
I
A
L
 3.1 INTRODUCCIÓN
I
N
G El presente proyecto consta de 4 objetivos específicos, los cuales se enlistan a
E continuación:
N
I
E  Definir el proceso de producción y elaboración del producto para conocer
R las características más importantes de éste y, posteriormente, identificar
Í
analizar, y solucionar problemas usando datos y procesos de razonamiento
A
lógico y estructurado.

I  Medir el proceso de producción con indicadores básicos de productividad,

N
haciendo uso de técnicas estadísticas que permitan la toma de decisiones.
D
U
 Aplicar la Metodología Seis Sigma en la Tortillería La Victoria, para 53
S
T identificar los factores que repercuten en la generación de desperdicios, y
R
posteriormente reducirlos.
I
A
L  Elaborar un mapa de la cadena de valor, para ilustrar de manera general el
proceso de la empresa.

A continuación se describe paso a paso y de manera global, los objetivos

específicos antes mencionados, que se realizaran para poder llevar a cabo el
cumplimiento del objetivo general, planteado para este proyecto.

Primeramente, se identificó el tipo de sistema de producción de la empresa que se

visitó para conocer de manera general el tipo de trabajo que realizan, las
condiciones de trabajo, y sobre todo, la forma en la que hacen los
empleados sus actividades.
 Así mismo se determinó la necesidad de analizar y evaluar las condiciones de
producción de tortillas en la empresa, para evitar los desperdicios de productos
I
N como la tortilla y la masa, así como también nivelar la producción para evitar
G pérdida económica alguna.
E
N
I Pasando a la siguiente tarea a realizar, se determinarán los índices de
E productividad de la empresa, para determinar cuantitativamente la productividad de
R forma parcial y global, así como también los factores de pérdidas en la producción,
Í
obteniendo este dato, será significativo para determinar si el negocio es redituable
A
o no.

I Para el correcto funcionamiento de los procesos de la empresa, y para la reducción

N
D de los desperdicios, se implementará la metodología Seis Sigma. Metodología de
U suma importancia en la actualidad para todas las empresas de todos los niveles.
54
S
T
Una actividad muy importante será la elaboración de un mapa de cadena de valor,
R
I para representar los procesos que se suscitan en la empresa para su
A funcionamiento y tomas de decisiones.
L
 3.2 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL PROYECTO
I
N 3.2.1 Pareto
G
E El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
N gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
I izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
E
prioridades.
R
Í El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
A
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica se colocan los "pocos que son
I vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el
N estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
D
U fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.14
55
S Dentro del proyecto se utilizará como una herramienta de suma importancia para
T
identificar los factores relevantes que repercuten en el desperdicio de los materias
R
I y los materiales finales en la Tortillería La Victoria.
A
L

Imagen 3.1 Ejemplo de Diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia.

14
Aguilar, Carlos (2016). «¿Qué herramientas aplico? Kaizen,Six Sigma, TPM, 5s, JIT»
 3.2.2 Ishikawa
I
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de
N
G pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se
E trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama
N de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede
I
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
E
R plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
Í derecha.
A
Dentro del proyecto, la presentación del diagrama de Ishikawa es de gran
I relevancia, ya que gracias a ellas se identificarán aquellos factores involucrados en
N la problemática central y sus posibles causas.
D
Además contribuye a que todos los integrantes del equipo opinen y den su punto
U
de vista acerca de las causas y los efectos que se tendrá si no se mitiga o eliminan 56
S
T las fuentes de desperdicios.
R
I
A
L

Imagen 3.2 Ejemplo de Diagrama de Ishikawa. Fuente: Google.

3.2.3 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una

herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas
 es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Dadas las ventajas que trae consigo la elaboración de una lluvia de ideas, se
I
N procederá a implementarlas en el presente trabajo, para relacionar esta
G herramienta con el problema que se suscita en el establecimiento citado.
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
57
S
T
R
I
A
L
Imagen 3.3 Ejemplo de lluvia de ideas. Fuente: Elaboración propia.

3.2.4 Hoja de verificación

La hoja de verificación se utiliza para reunir datos basados en la observación del

comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, análisis y control de información relativa al proceso.
Básicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una
forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté
realizando. Las hojas de verificación también conocidas como de
comprobación o de chequeo organizan los datos de manera que
puedan usarse con facilidad más adelante.15

15
Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». 2008
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D Imagen 3.4 Ejemplo de una lista de verificación. Fuente: Google
U
58
S
T
R 3.2.5 Diagrama de flujo
I
A El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación
L gráfica del algoritmo o proceso.
En el proyecto se utilizará este diagrama para representar las actividades que se
desarrollan dentro de la empresa, de este modo, se describen de manera objetiva
todas las actividades que se realizan en un determinado trabajo.

Imagen 3.5 Estructura del diagrama de flujo de proceso. Fuente: Google.

I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
59
S
T
R
I
CAPÍTULO 4.-
A
L

RESULTADOS
 4.1 RESULTADOS
I
N
G Habiendo expuesto las herramientas y metodología a aplicar en el anterior capítulo,
E se demostrarán los resultandos de estas a través de ilustraciones, gráficas y
N tablas.
I
E
R Así también las propuestas para la reducción de desperdicios de tortillas en la
Í Tortillería La Victoria.
A

4.2 RESULTADO DE DEFINIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y

I
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
N
D
U Se visitó las instalaciones de la empresa para reconocer el área e identificar el
60
S método de trabajo con el que se labora. Por ende, se analizaron los procesos de
T producción de la tortillería, y se llegó a la conclusión, de la producción en Tortillería
R
La Victoria es en serie, y sus procedimientos de trabajo son los que se muestran
I
A en la imagen 4.2
L El producto que elaboran en Tortillería La Victoria es únicamente tortillas de maíz;
éstas se hacen en una máquina de tortilla, la cuenta con un cono donde se coloca
la masa, una banda caliente que cocina las tortillas, así como una banda que
transporta las tortillas hacia afuera para que puedan ser sacadas y al final tiene un
área para las tortillas que salen y no son retiradas a tiempo de la banda, se
acomoden.
La elaboración del producto inicia encendiendo la máquina, esto es para
precalentar la banda; mientras esto sucede se toma el saco de harina del área de
almacén y se vacía en la mezcladora junto a la masa nixtamalizada, en ese
momento se le agrega agua para que la mezcla se efectúe de manera correcta,
después de ciertos minutos, la persona encargada de la preparación
cuenta un tiempo determinado para tomar la masa y colocarla en el
cono de la máquina. Se enciende la banda de la máquina y se espera a
 que las tortillas salgan para recogerlas y colocarlas en la hielera correspondiente, a
la espera de clientes.
I
N El hecho de que una industria alimentaria no vigile sus procesos implica un margen
G de error en sus resultados, mismos que van desde desperdicio de materia prima,
E
N producto en proceso, tiempo, incluso dinero, esto debido a la tolerancia permitida.
I Sin embargo, existe un sinfín de empresas de este ramo que tienen un control real
E
de sus procesos, mismos que les permiten encontrar las razones principales de sus
R
Í problemas e implementar mejoras, esto para cumplir con un nivel de calidad
A aceptable o superior y con esto mantenerse en el mercado aumentando sus
ingresos y propiciando su

I expansión.
N
D
U
61
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.1 Diagrama general del Proceso. Fuente: Elaboración propia

 4.3 RESULTADO DE MEDIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CON
INDICADORES BÁSICOS DE PRODUCTIVIDAD
I
N
G Para la medición de la productividad, se consideraron factores de suma
E importancia de la empresa, pues se investigaron todos los gastos que la empresa
N
I efectúa, así como también el insumo humano de mano de obra, el insumo de
E capital, y de otros gastos.
R
Í
A
Tabla 4.1 Costo de insumos individuales

Mano de obra 180

I
Nixtamalizado 215
N
D Gastos de bolsas 100
U Costo de energía 250
Costo de agua 9.33 62
S
T Consumo de gas 210.35
R
I
A Tabla 4.2 Resumen de Ingresos en una semana
L Sacos de $ Saco de Kilos Precio de
Día Tortillas Nixtamal $ Material Producidos la Tortilla Ingreso
Domingo 17 $215 $3,655 535 $19 $10,165.00
Lunes 18 $215 $3,870 550 $19 $10,450.00
Martes 17 $215 $3,655 526 $19 $9,994.00
Miercoles 17 $215 $3,655 529 $19 $10,051.00
Jueves 18 $215 $3,870 541 $19 $10,279.00
Viernes 17 $215 $3,655 532 $19 $10,108.00
I
N Referente a los indicadores de productividad, se obtuvieron los siguientes
G resultados.
E
N
I Tabla 4.3 Ingresos y egresos capitales en seis días.
E
R INSUMO INSUMO INSUMO INSUMO OTROS GASTOS
Í DÍA PRODUCCION HUMANO MATERIALES CAPITAL ENERGIA INSUMOS TOTALES
A DOMINGO $10,165.00 $1,800.00 $3,755.00 1000 $250.00 $219.69 $7,024.69
LUNES $10,450.00 $1,800.00 $3,970.00 1000 $250.00 $219.69 $7,239.69
MARTES $9,994.00 $1,800.00 $3,755.00 1000 $250.00 $219.69 $7,024.69
I MIERCOLES $10,051.00 $1,800.00 $3,755.00 1000 $250.00 $219.69 $7,024.69
N JUEVES $10,279.00 $1,800.00 $3,970.00 1000 $250.00 $219.69 $7,239.69
D VIERNES $10,108.00 $1,800.00 $3,755.00 1000 $250.00 $219.69 $7,024.69
U
63
S Se describe a continuación, los resultados de la productividad calculada de cada
T
uno de los días que se visitó la empresa
R
I
A  Productividad día domingo
L
Tabla 4.4 Productividad parcial día domingo

PRODUCCIÓN PARCIAL DOMINGO

Producción / Ins. Huma. 5.647222222
Producción / Ins. Mat. 2.707057257
Producción / Ins. Cap. 10.165
Producción / Ins. Energ. 40.66
Producción / Ins. Otros. 46.2701174
 Tabla 4.5 Productividad total día domingo

I PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL DOMINGO

N Neta $5,940.31
G Factor Total $2.12
E
N PRODUCCION TOTAL DOMINGO
I TOTAL 1.44703931
E
R De manera general, se afirma que el día domingo, la productividad de la tortillería
Í
A La Victoria, fue de 1.44, esto quiere decir, que por cada peso invertido, se obtiene
de ganancia 44 centavos.
 Productividad día lunes
I
N Tabla 4.6 Productividad parcial día lunes.
D
U PRODUCCIÓN PARCIAL LUNES
64
S Producción / Ins. Huma. 5.805555556
T Producción / Ins. Mat. 2.632241814
R Producción / Ins. Cap. 10.45
I Producción / Ins. Energ. 41.8
A Producción / Ins. Otros. 47.56741041
L

Tabla 4.7 Productividad total

PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL LUNES

Neta $6,010.31
Factor Total $2.15

PRODUCCION TOTAL LUNES

TOTAL 1.488603989

Se afirma que el día lunes, la productividad de la tortillería La Victoria, fue de 1.48,

esto quiere decir, que por cada peso invertido, se obtiene de ganancia
48 centavos
  Productividad día martes

I Tabla 4.8 Productividad parcial día martes.

N
G PRODUCCIÓN PARCIAL MARTES
E Producción / Ins. Huma. 5.552222222
N Producción / Ins. Mat. 2.661517976
I Producción / Ins. Cap. $9.99
E Producción / Ins. Energ. 39.976
R Producción / Ins. Otros. 45.4917416
Í
A

I
N
D Tabla 4.9 Productividad total día martes.
U PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL MARTES
Neta $5,769.31 65
S
T Factor Total $2.06
R
I PRODUCCION TOTAL MARTES
A TOTAL $1.42
L
Se observa que el día lunes, la productividad de la tortillería La Victoria, fue de
1.42, esto quiere decir, que por cada peso invertido, se obtiene de ganancia 42
centavos.

 Productividad día miércoles

Tabla 4.10 Productividad parcial día miércoles.

PRODUCCIÓN PARCIAL MIERCOLES

Producción / Ins. Huma. 5.583888889
Producción / Ins. Mat. $2.68
Producción / Ins. Cap. $10.28
Producción / Ins. Energ. 40.204
Producción / Ins. Otros. 45.7512002
 Tabla 4.11 Productividad total día miércoles.
I
N PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL MIERCOLES
G Neta $5,826.31
E Factor Total $2.08
N
I PRODUCCION TOTAL MIERCOLES
E TOTAL $1.43
R
Í Se calculó que el día lunes, la productividad en la tortillería La Victoria, fue de
A 1.43, esto quiere decir, que por cada peso invertido, se obtiene de ganancia 43
centavos.
I
N  Productividad día jueves
D
U Tabla 4.12 Productividad parcial día jueves. 66
S
T PRODUCCIÓN PARCIAL JUEVES
R Producción / Ins. Huma. 5.710555556
I Producción / Ins. Mat. 2.589168766
A Producción / Ins. Cap. 10.279
L Producción / Ins. Energ. 41.116
Producción / Ins. Otros. 46.78903461

Tabla 4.13 Productividad total día miércoles.

PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL JUEVES

Neta $5,839.31
Factor Total $2.09

PRODUCCION TOTAL JUEVES

TOTAL $1.42

Se identificó que el día lunes, la productividad en la tortillería La

Victoria, fue de 1.42, esto quiere decir, que por cada peso invertido, se
obtiene de ganancia 42 centavos.
  Productividad día viernes

I Tabla 4.14 Productividad parcial día viernes.

N
G PRODUCCIÓN PARCIAL VIERNES
E Producción / ins. Huma. 5.615555556
N Producción / ins. mat. 2.691877497
I Producción / ins. Cap. $10.11
E Producción / ins. Energ. 40.432
R Producción / ins. otros. 46.0106588
Í
A

I
N
D Tabla 4.13 Productividad total día viernes.
U
PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL VIERNES 67
S
T Neta $5,883.31
R Factor Total $2.10
I
A PRODUCCION TOTAL VIERNES
L TOTAL $1.44

Se calculó que el día lunes, la productividad en la tortillería La Victoria, fue de

1.44, esto quiere decir, que por cada peso invertido, se obtiene de ganancia 44
centavos.
 4.3 RESULTADO DE APLICAR LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA EN LA
I TORTILLERÍA LA VICTORIA.
N
G 4. 3.1 Fase “Definición”
E
N Este proyecto se decidió realizarlo con el fin de aplicar la metodología Six sigma en
I una empresa donde todos los días elaboran varios kilogramos de tortillas para la
E satisfacción de los clientes, y en la cual, actualmente cuenta con desperdicios
R
expresados en kilogramos de masa y tortilla, por tal motivo se decidió contemplar
Í
A esta problemática para tratar de mejorarla, analizando dichos factores que afecten
al proceso y que genera pérdidas y mala calidad al producto.

I
N
D
U
68
S
T
R
I
A
L
I Tabla 4.14 Lista de Verificación empleada.
N
G Muestra Fecha ¿Quién? Dobladas Rotas Quemadas Crudas Manchadas Se cayó
E 1 Empleada 1 25 15 25 23 0 0
N 2 Empleada 1 7 1 0 0 0 2
I 3 Empleada 1 10 10 0 0 0 0
E 4
Domingo
Empleada 1 5 0 0 0 0 0
R 5 Empleada 1 12 4 0 0 0 0
Í 6 Empleada 1 3 4 0 0 0 1
A 7 Empleada 1 10 3 0 0 1 0
8 Empleada 1 0 0 0 0 0 0

I 1 Empleada 2 20 12 30 21 3 0
N 2 Empleada 2 3 5 9 0 0 0
D 3 Empleada 2 6 8 0 0 0 0
4 Empleada 2 4 6 0 0 0 0
U Lunes
5 Empleada 2 11 14 0 0 0 2 69
S
6 Empleada 2 2 0 0 0 0 0
T
7 Empleada 2 2 0 0 0 0 0
R
8 Empleada 2 0 2 0 0 0 0
I
A 1 Empleada 2 32 21 12 14 15 0
L 2 Empleada 2 23 12 8 0 0 2
3 Empleada 2 6 8 0 0 0 0
4 Empleada 2 3 6 5 0 0 0
Martes
5 Empleada 1 10 2 0 0 0 0
6 Empleada 1 2 0 0 0 0 0
7 Empleada 1 14 0 0 0 0 1
8 Empleada 1 12 2 3 0 0 0

1 Empleada 1 15 12 23 0 0 0
2 Empleada 1 12 11 4 0 0 0
3 Miercoles Empleada 1 7 5 0 0 0 2
4 Empleada 1 1 2 3 0 0 0
5 Empleada 2 5 4 0 0 0 0
 6 Empleada 2 0 0 0 0 0 0
7 Empleada 2 0 0 0 0 0 1
I 8 Empleada 2 11 0 0 0 0 4
N
G 1 Empleada 2 11 23 0 0 15 0
E 2 Empleada 2 11 10 6 0 0 0
N 3 Empleada 2 9 4 0 0 0 2
I 4 Empleada 2 12 10 3 0 0 0
Jueves
E 5 Empleada 1 1 1 0 0 0 1
R 6 Empleada 1 0 0 0 0 0 0
Í 7 Empleada 1 0 0 0 0 0 1
A 8 Empleada 1 4 0 0 0 0 0

1 Empleada 1 9 8 0 0 0 0
I 2 Empleada 1 11 9 5 0 0 0
N 3 Empleada 1 8 5 0 0 0 0
D 4 Empleada 1 10 9 0 0 0 0
Viernes
5 Empleada 2 12 14 0 0 0 2
U
6 Empleada 2 9 7 0 0 0 0 70
S
7 Empleada 2 4 7 0 0 0 1
T
8 Empleada 2 0 0 0 0 0 0
R
TOTAL 384 276 136 58 34 22
I
A
L
 4. 3.1.1 Diagrama de Pareto

I El Diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para priorizar los las
N
causas que los generan un problema. Su objetivo es presentar información de
G
E manera que facilite la rápida visualización de los factores con mayor peso, para
N reducir su influencia.
I
E Así pues, una vez después de analizar los factores que generan la baja eficiencia
R en el área de producción, se decidió verificar cuales eran las discrepancias que se
Í presentaban con mayor regularidad, así como su frecuencia. Además se evaluó
A
seis días del mes de agosto, cuáles podrían ser los principales defectos que se
presentaban, para posteriormente representar los resultados en un Diagrama de
I Pareto.
N
D Primero se analizaron los factores que originan los defectos en el área de
U producción.
71
S
T Tabla 4.15 Lista de fuentes desperdicios observados durante el proceso
R Concepto Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado Código ABC
I Dobladas (1) 384 42% 42% A
A Rotas (2) 276 30% 73% A
L Quemadas (3) 136 15% 87% B
Crudas (4) 58 6% 94% B
Manchadas (5) 34 4% 98% C
Se cayó al piso (6) 22 2% 100% C
Total 910

Una vez elaborado el Diagrama de Pareto se obtuvieron seis defectos los cuales
fueron analizados durante el mes de agosto. Mostrando un 42% de defectos en el
acomodo de tortillas (ya que se doblan si están mal acomodadas), un 30% de
efectos en el aspecto físico (ya que se rompen). Un 15% en la cocción (tortillas
crudas), un 4% en el mantenimiento (manchas generadas por la máquina), y
finalmente un 2% en los las destrezas del trabajador (cuando se les cae
las tortillas).
 También se dedujo que los principales factores que originan los desperdicios
dentro de la empresa, es la sobreproducción expresadas en kilogramos y las
I
N tortillas que no se venden.
G
Diagrama 4.1 Pareto de de las fuentes de desperdicios observados.
E
N 120% 450
I 400
100%
E 350
R 80% 300 frecuencia
Í 250
A 60% porcentaje
200
acumulado
40% 150
80% 20%
100
I 20%
50
N
0% 0
D
1 2 3 4 5 6
U
72
S
T
R
Diagrama 4.2 Pareto de los factores de desperdicios identificados.
I
A
L

Tabla 4.16 Principales desperdicios de la empresa.

I Concepto Frecuencia Acumulado
N Tortillas que sobran 46 78.54520618
G Desperdicio de Tortillas 6.061 88.89439085
E Pérdida de masa 6.504 100
N
I
E
Diagrama 4.3 Pareto de los principales desperdicios de la empresa.
R
Í 50 120
A 45
40 100
35 80
I 30
25 60 frecuencia
N
20 ACUMULADO
D 15 40
U 80, 20
10 20 73
S 5
T 0 0
R Tortillas Desperdicio Pérdida de
que sobran de Tortillas masa
I
A
L
4. 3.2 Fase “Medición”

En esta etapa de medir se especificará cuáles son las características de calidad

interna y definir los defectos del proceso de producción con el fin de analizar las
alternativas que se tengan para mejorar el proceso y disminuir consecuentemente
la merma existente.

4.3.2.1. Diagrama de flujo

El diagrama de flujo 4.4 muestran las tareas que se realizan en el proceso de

producción de tortillas, en este se puede apreciar de manera más clara
y precisa cada uno de los pasos del proceso y de la secuencia en la que
se tienen.
 Diagrama 4.4 diagrama
I de flujo algoritmos
de proceso de tortilla
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
74
S
T
R
I
A
L
 4.3.2.2 Documentación y análisis del proceso

I En la imagen 4.5 , se aprecia las dimensiones de la “Tortillería La Victoria” en la

N cual, se inspeccionó el área en donde se lleva a cabo el proceso de la fabricación
G de tortillas. Una vez analizado se presenta el siguiente layout que muestra todas
E las secciones del local.
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
75
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.5 Distribución de la tortillería.

 4.3.2.3 Determinar que medir

I
N Propósito de la fase:
G  Que se obtenga mediante un trabajo en campo, la comprensión de todas las
E
metodologías que lleva la etapa de medición de un proyecto de Six sigma.
N
I  Poder medir las variables y desempeño del proceso que se va a tratar de
E mejorar
R
Í 4.3.2.4 Instrumento de recolección de datos
A
La herramienta que se ocupó en este caso para la recolección de información fue
una hoja de verificación, durante un período de 6días con el objetivo de analizar el
I número de desperfectos en un turno de 8 horas, viendo la cantidad de merma que
N
existe y la variación de desperfectos.
D
U
76
S En este caso se realizó esta muestra de 6 días, debido que el proceso no es
T
constante y que el negocio tiene un horario de producción más alta de 10:00 am a
R
I 14:00 pm.
A A continuación se presenta el resumen de la recolección de los datos.
L

Tabla 4.17 de desperdicios de tortillas

Concepto Dobladas Rotas Quemadas Crudas Manchadas Se cayó al piso

Domingo 72 37 25 23 1 3
Lunes 48 47 39 21 3 2
Martes 102 51 28 14 15 3
Miércoles 51 34 30 0 0 7
Jueves 48 48 9 0 15 4
Viernes 63 59 5 0 0 3
Total 384 276 136 58 34 22
I 450
N 400
G Título del eje 350
300
E 250
N 200
I 150
100
E 50 Series1
R 0
Í
A

I Fuentes de desperdicios en la Tortillería La Victoria

N
D
Con base a los datos recolectados anteriormente en la las hojas de verificación, se
U
presenta a continuación una gráfica que muestra el comportamiento entre fallas, y 77
S
T la cantidad en Kilogramos de merma por corrida de producción tomando en
R
consideración únicamente los días del 19 al 24 de agosto de 2016.
I
A
L
4.3.3.3 Recolección de datos

Datos de la producción de tortillas

Tabla no 4.3 Kg de tortillas producidas

KILOGRAMO DE TORTILLA PRODUCIDA

DIA FRECUENCIA
DOMINGO 535
LUNES 550
MARTES
526
MIERCOLES 529
JUEVES 541
VIERNES 532
I En la tabla anterior se muestra el porcentaje de kilogramos de tortillas producidas
N en la Tortillería La Victoria, por lo que se puede observar que la producción de
G
E tortillas al día supera los 500 kilogramos.
N
I
E Tabla no 4.3.1 Porcentaje de de tortillas producidas
R
Í TORTILLAS PRODUCIDAS
A
DIAS PRODUCCIÓN FRECUENCIA ACOMULADA PORCENTAJE
LUNES 550 17.08494208 17.08494208
I JUEVES 541 34.04118404 16.95624196
N DOMINGO 535 50.77220077 16.73101673
D MIERCOLES 529 67.37451737 16.6023166
U VIERNES 532 83.88030888 16.50579151
MARTES 526 100 16.11969112 78
S
100
T
R
I De los seis días que se realizó el registro de los datos, se calculó el porcentaje de
A
L producción de cada día laborado, por lo que se afirma que el día con mayor
producción fue el día lunes con un total de 550 kilogramos, y el día jueves con 541
kilos respectivamente.
I Datos de venta de tortillas
N
G Tabla no 4.3.2 Kilogramos de tortillas vendidas y su porcentaje.
E
N TORTILLAS VENDIDAS
I DIAS VENTAS FRECUENCIA ACOMULADA PORCENTAJE
E LUNES 541 17.08241238 17.08241238
R JUEVES 534 33.94379539 16.86138301
Í DOMINGO 529 50.64730028 16.70350489
A MIERCOLES 520 67.06662457 16.41932428
VIERNES 524 83.61225134 16.54562678
MARTES 519 100 16.38774866
I 100
N
D
U Así mismo, se realizó el registro de ventas desde el día domingo 26 de agosto al
79
S 31 de agosto del presente año, con el fin de conocer el comportamiento comercial
T y de ventas, y así poder realizar los siguientes postulados.
R
I
A
En la siguiente tabla, se hace una comparación de los registros de producción y de
L
ventas de tortillas, con el propósito esencial de calcular la cantidad sobrante de
tortilla, la cual se muestra de color rojo en la tabla.
 Tabla no 4.3.3 Diferencia entre tortillas producidas y su venta.

I DIAS PRODUCCIÓN VENTAS DIFERENCIA:

N LUNES 550 541 9
G JUEVES 541 534 7
E DOMINGO 535 529 6
N MIERCOLES 529 520 9
I VIERNES 532 524 8
E MARTES 526 519 7
R
Í
A

I
N
D 550
U 545
540 80
S
535
T 530
R 525
I 520 PRODUCCIÓN
515
A 510 VENTAS
L 505
500

Gráfica 4.1 Comparación gráfica entre producción y ventas.

Se puede notar una diferencia importante entre la producción y las ventas, las
cuales siempre varían en sentido negativo, representando una pérdida económica
para la empresa.

Dentro de la pérdida, se pueden clasificar la actividad que ocupan los

recursos necesarios ya sean materias prima, equipos, personal, y
 tiempo para fabricar una determinada cantidad de tortillas. Se caracteriza porque:

I
 Cuesta dinero
N
G  Consume el tiempo requerido para fabricar tortilla,
E  Evita que la organización sea más productiva con los recursos actuales
N
I
E
R Datos de venta de tortillas no vendidas
Í
A
Tabla 4.3.4 Kilogramos de tortillas no vendidas.
DIA KILOGRAMOS QUE SOBRAN
I
LUNES 9
N
JUEVES 7
D
DOMINGO 6
U MIERCOLES 9 81
S VIERNES 8
T MARTES 7
R
I 46
A
L
Tabla4.3.5 Porcentaje de los Kilogramos de tortillas no vendidas.

TORTILLAS
DIAS PRODUCCIÓN FRECUENCIA ACOMULADA PORCENTAJE
LUNES 9 19.56521739 19.56521739
JUEVES 7 34.7826087 15.2173913
DOMINGO 6 47.82608696 13.04347826
MIERCOLES 9 67.39130435 19.56521739
VIERNES 8 84.7826087 17.39130435
MARTES 7 100 15.2173913
46 100

Al aplicar un análisis en el proceso de producción en la empresa, se

optimizarán todos los recursos y se analizará el impacto de cada
insumo no empleado.
 El beneficiado directo con este análisis será el dueño de la Tortillería “La Victoria”,
aunado a los clientes que disfrutarán de la calidad de las mejores tortillas y los
I
N empleados mejorarán su método de trabajo, permitiéndole a la empresa contar
G con la cantidad de recursos adecuada para la producción, logrando cubrir la
E demanda y a su vez conocer sus índices de productividad; de lo contrario la
N
I empresa seguirá contado, con los desperdicios de siempre, lo que llevará a la a la
E reducción de ganancias.
R
Í
A
Tabla 4.3.6 Kilos de tortillas que sobran

I DIA KILOGRAMOS QUE SOBRAN

LUNES 9
N
JUEVES 7
D
DOMINGO 6
U
MIERCOLES 9 82
S
VIERNES 8
T MARTES 7
R TOTAL 46
I
A
L 10
9
8
7 LUNES
6 JUEVES
5 DOMINGO
4 MIERCOLES
3 VIERNES
2 MARTES
1
0
KILOGRAMOS QUE SOBRAN

Gráfica 4.2 Histograma de tortillas no vendidas.

 Tabla 4.3.7 Pérdida económica de las tortillas que sobran.
I
N KILOGRAMOS PRECIO DE LA CANTIDAD
G DIA QUE SOBRAN TORTILLA ECONOMICA
LUNES 9 19 $171
E
JUEVES 7 19 $133
N DOMINGO 6 19 $114
I MIERCOLES 9 19 $171
E VIERNES 8 19 $152
R MARTES 7 19 133
Í TOTAL 46 874
A
Comparación de la producción y ventas.
I
N Tabla4.3.8 Producción de tortillas en seis días
D
U DIAS PRODUCCIÓN
LUNES 550 83
S
JUEVES 541
T
DOMINGO 535
R
MIERCOLES 529
I
VIERNES 532
A
MARTES 526
L

PRODUCCIÓN
555
550
545
540
535
530
525
520 PRODUCCIÓN
515
510

Gráfica 4.3 Datos de producción

I Por su parte las herramientas estadísticas permiten la toma de decisiones y estas
N decisiones dependen del análisis de los datos. Los valores numéricos presentan
G fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a estas
E
N técnicas estadísticas para visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de
I tomar las decisiones.
E
R Tabla 4.4 Venta de tortillas en seis días
Í
A DIAS VENTAS
LUNES 541
JUEVES 534
I DOMINGO 529
N MIERCOLES 520
D VIERNES 524
U MARTES 519
84
S
T
R VENTAS
I
545
A
L 540
y = -4.2571x + 542.73
535
Título del eje

R² = 0.8646

530
VENTAS
525 Lineal (VENTAS)

520

515
0 2 4 6 8
Título del eje

Gráfica 4.4 Diagrama de Dispersión de las ventas.

 Pérdida de tortillas

I Se observó que las pérdidas de tortillas se da por la prueba de inicio que se hace
N todos los días, ya que se debe probar si el horno se calentó de manera adecuada,
G si se debe aumentar la temperatura, o en su caso; por acomodarlos mal en la
E
N nevera, por doblarlas, además porque a veces se les caen a los empleados, etc.
I
E Tabla4.4.1 Pérdida de tortillas en seis días.
R
DIAS KG PERDIDAS NETAS
Í
A Domingo 4.83
Lunes 4.8
Martes 6.39
I Miércoles 3.66
N Jueves 3.72
D
Viernes 3.9
U
Total 27.3 85
S
T
R
I KG PERDIDAS NETAS
A
7
L
6
5
4
3
2 KG PERDIDAS NETAS
1
0

Gráfica 4.5 Comparación de las pérdidas de tortillas en seis días.

 Pérdida de masa

I La pérdida de masa en la Tortillería La Victoria, se debe a errores de la máquina

N principal, así como de los empleados, y porque a veces se encuentran cosas
G ajenas en su preparación, y por la política de calidad de la microempresa, no las
E
N venden. Se observa que a veces, la máquina no cose bien las primeras tortillas,
I por lo que salen crudas, y en ese contexto, se genera una pérdida de masa.
E
R
Í
Tabla 4.4.2 Pérdida de masa en seis días.
A
DIA KG DE MASAPERDIDAS NETAS
DOMINGO 0.456
I
LUNES 0.954
N
MARTES 1.21
D
MIERCOLES 0.642
U
JUEVES 1.3 86
S
VIERNES 1.942
T TOTAL 6.504
R
I
A
KG DE…
L KG DE MASAPERDIDAS NETAS
2.5
VIERNES, 1.942
2

1.5 MARTES, 1.21 JUEVES, 1.3

LUNES, 0.954 MIERCOLES,
1
0.642
DOMINGO, 0.456
0.5

0
DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

Gráfica 4.6 Registro de desperdicio de masa en seis días.

 Comparación de la pérdida de masa y tortillas.

I Tabla 4.4.3 Pérdida de masa y tortillas.

N
G DIA PÉRDIDA DE TORTILLA PÉRDIDA DE MASA
E
DOMINGO 4.83 0.456
N
I LUNES 4.8 0.954
E MARTES 6.39 1.21
R MIERCOLES 3.66 0.642
Í JUEVES 3.72 1.3
A VIERNES 3.9 1.942
TOTAL 27.3 6.504

I
N
D
7
U
87
S 6
T
5
R
I 4
A 3
L PÉRDIDA DE TORTILLA
2 PÉRDIDA DE MASA
1

Gráfica 4.7 Histograma de pérdida de masa y tortillas en seis días.

 Tabla 4.4.4 sobrante de tortilla

I
DIA PÉRDIDA DE TORTILLA PÉRDIDA DE MASA Sobrante de tortilla
N
DOMINGO 4.83 0.456 6
G LUNES 4.8 0.954 9
E MARTES 6.39 1.21 7
N MIERCOLES 3.66 0.642 9
I JUEVES 3.72 1.3 7
E VIERNES 3.9 1.942 8
R TOTAL EN 27.3 6.504 46
Í KILOS
A

10
I 9
N
8
D
U 7
88
S 6
T PÉRDIDA DE TORTILLA
R 5
PÉRDIDA DE MASA
I 4
Sobrante de tortilla
A
3
L
2

0
1 2 3 4 5 6

Grafica 4.8 gráfica de pérdida de masa, tortilla y sobrantes

 Posteriormente se recurrió a una herramienta de calidad para evaluar y determinar
la severidad del problema.
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
89
S
T
R Grafica 4.9 diagrama de Pareto
I
A Durante en tiempo de toma de datos se observaron que un porcentaje considerable
L de tortillas salieron defectuosas debido a la mala calibración del calentamiento de
la maquina teniendo consigo un desperdicio generado en la semana, de igual
manera se observó que la mayor fuente de desperdicios dentro de la tortillería es
la tortilla que sobra del día anterior.

Tabla 4.4.5 factores de pérdidas de tortillas

Factores de perdida Peso en kg Costo Total
Pérdida de tortilla 27.3 19 518.7
Pérdida de masa 6.504 8 52.032
Sobrante de tortilla 46 19 874
1444.732
 4.3.4 Determinación del sigma actual

I 4.3.4.1 Capacidad del proceso

N
G Para determinar la capacidad del proceso, se sustentó a partir de los datos
E recolectados previamente, por lo tanto se consideró que el total de defectos
N
encontrados arrojaron un total de 910 tortillas defectuosas por semana y un total de
I
E 27.3 Kg.
R
Í Con los datos anteriores se procedió a realizar los cálculos de DPU, DPO Y DPMO:
A
4.3.4.2 Defectos por unidad (DPU)

I 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 910

N 𝐷𝑃𝑈 = = = 0.01914983
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 47520
D
U
90
S Donde los de obtuvieron de dividir los 910 defectos visualizados, entre los 47520
T tortillas inspeccionada, número que arroja de multiplicar los 30 kilogramos de
R
I tortillas que se inspeccionaban por 33 tortillas que trae un kilo, por ocho veces al
A día que se observaban, por seis días de inspección.
L
4.3.4.3 Defectos por oportunidad (DPO)

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 910

𝐷𝑃𝑂 = = = 0.0031964
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 47520 ∗ 6

4.3.4.4 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1,000,000 = 0.0031964 ∗ 1,000,000 = 3191.63
 Se puede concluir esta fase afirmando que actualmente, Tortillería La Victoria se
encuentra en el nivel sigma 4.23, pues con 910 defectos observados, y con una
I
N muestra de 47520 unidades evaluadas, existirán 3192 defectos por millón. Lo
G anterior queda resumido en la imagen:_
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
91
S
T
R
I
A
L
 4. 3.2 Fase “Analizar”
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
92
S
T
R Imagen 4.6 Diagrama de Causa y efecto
I
A
L
En el presente diagrama de causa y efecto, se observa la problemática central: el
desperdicio de los productos terminado, así como las posibles causas que
originarían al problema.

Es importante mencionar que esta herramienta es mucha utilidad, pues da una

proyección de los posibles incidentes o problemas que se puedan tener en un
futuro no muy lejano.

,
I Imagen 4.7 Diagrama Porqué Porque
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
93
S
T
R
I
A
L
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
Imagen 4.8 Diagrama 5W + una H 94
S
T Esta técnica nos ayudará a recolectar información acerca del problema que
R
queremos resolver y tener una idea más clara de cómo poder resolverlo y cuando
I
A dar inicio
L
I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
95
S
T
Imagen 4.9 Diagrama de Ishikawa de segundo nivel
R
I
A
L Como se observa en la imagen anterior, se sabe que el principal problema en la
Tortillería La Victoria, son las tortillas dobladas, por lo que se describieron las
principales causas visualizadas en el establecimiento.
 4.3.3 Fase “Mejorar”
I 4.3.3.1 Generar ideas de mejora
N
G Para comenzar con la etapa de mejora se decidió realizar una lluvia de ideas con
E
el propósito de ayudar a dar posibles soluciones al problema detectado. Lo que se
N
I obtuvo de la lluvia de ideas fue lo siguiente:
E  Mejorar la distribución de planta
R  Aplicar Técnica 5´s
Í
A  Capacitación al personal
 Mantenimiento a los equipos periódicamente
 Control de calidad
I
N  Reemplazar bandas periódicamente
D  Aplicar técnica Kaizen
U
96
S 4.3.3.2 Validación de las posibles soluciones
T
R Tabla 4.4.6 Tabla de posibles soluciones para la problemática
I
A Solución Impacto Impacto Impacto Total Rango
de sigma de tiempo costo
L beneficio
Distribución de planta 1 1 2 4 7
Aplicar Técnica 5´s 3 2 3 8 6
Capacitación al personal 5 3 4 12 3
Mantenimiento a los equipos 4 3 5 12 2
Control de calidad 4 4 4 12 1
Reemplazar bandas 3 3 3 9 5
Aplicar técnica de Kaizen 3 2 4 9 4
 Tabla 4.4.7 Ponderación de las ideas de solución

I Evaluaciones Puntuación
N Muy bueno 5
G Bueno 4
Medio 3
E
Bajo 2
N Muy bajo 1
I No interfiere 0
E
R
Í 4.3.3.3 Justificación de las posibles soluciones
A

 Aplicación de las 5´s:

I Aplicando esta técnica dentro del puesto de trabajo se pretende lograr un
N
lugar idóneo para el correcto funcionamiento del mismo, logrando tener un
D
U mejor ambiente laborar más limpio, organizado e higiénico y con una buena
97
S presentación para los clientes.
T
R
I  Capacitación de personal:
A Se requiere de capacitación en cuanto a funcionalidades y tiempo que la
L maquina requiere para su correcto funcionamiento, de tal manera se
necesita conocer los componentes de la máquina para prevenir y solucionar
posibles averías que generen pérdidas de tiempo.

 Mantenimiento a los equipos periódicamente:

Teniendo una buena capacitación de los operarios y buen mantenimiento de
los equipos de trabajo, se tendría una buena relación de trabajo y un mejor
manejo de materiales, de esta forma disminuir cualquier percance o demora
que se presente en la producción.
  Aplicar técnica de Kaizen:
Con esta técnica se tendría células de trabajo y con ello aumentar el
I
N eficiencia de la producción y mayor fluidez.
G
E
 Mejorar la distribución de planta:
N
I Si la distribución de planta se planea en un recorrido menor, las actividades
E en cuestión de distancia serán menores y se verán reflejadas en el tiempo
R de producción y en la eficiencia del proceso.
Í
A
 Control de calidad:
Se requiere de un control de calidad en cuento al proceso, esto con el fin de
I
evitar posibles afectaciones en el producto terminado.
N
D
U  Remplazar bandas periódicamente:
98
S Debido a que periódicamente agentes mecánicos han fallado dentro de la
T
R maquina procesadora de tortilla, se ha pensado en tener un programa
I mantenimiento correctivo y preventivo para evitar estas fallas.
A
L

4.3.3.4 Implementación de las alternativas de solución

4.3.4.4.1 Técnica 5w-1h

Una vez de haber generado una lluvia de ideas y de haber evaluado las posibles
soluciones en el problema encontrado en la “Tortillería La Victoria”, daremos
solución al problema encontrado de la merma obtenida en el proceso de
elaboración de tortillas.
Para la evaluación de la mejor alternativa de solución y su posterior
implementación, las cuales fueron capacitar al personal en cuanto a
características de la máquina y en cuento a su utilización,
mantenimiento periódico a los equipos para evitar paros en la
producción y controlar la calidad de la materia prima para evitar daños
 al resto del proceso de elaboración de tortilla. Se decidió utilizar la herramienta del
diagrama de 5W y 1H, esta técnica nos ayudará a recolectar información acerca de
I
N las ventajas, desventajas y factibilidad que tendrá la implementación de esta
G solución con respecto a la problemática de este proyecto.
E
N
I  What? / ¿Qué?
E ¿De qué se trata la solución encontrada?
R
De capacitar al personal en cuanto al uso adecuado de la maquinaria, de sobre
Í
A como brindarle a la maquina el correcto mantenimiento preventivo y evitar el
correctivo y en tener en mente un control de calidad en la MP. Para evitar merma
futura dentro del proceso de producción.
I
N
Who? / ¿Quién?
D
U ¿Quién implementará la solución? 99
S
Cada uno de los trabajadores de la empresa, empezando por el dueño.
T
R
I  Where? / ¿Dónde?
A ¿En qué área de la empresa se implementará la mejora?
L
En el área producción principalmente, donde se lleva a cabo la elaboración de
tortilla en la cual existe cierto porcentaje de merma.

 When? / ¿Cuándo?
¿Cuándo se implementará la alternativa de solución?
Lo más pronto posible para reducir los reclamos por parte del cliente y no seguir
desperdiciando material.

 Why? / ¿Por qué?

¿Por qué creemos que es la mejor alternativa?
Porque de esta manera se trabajará en cuanto a recomendaciones y
estándares del fabricante de las máquinas, y con una buena
capacitación y adiestramiento se reducirán defectos en el producto
terminado.
  How/ ¿Cómo?

I ¿Cómo cree que debe aplicarse esta mejora?

N Simplemente haciendo estas indicaciones para que los trabajadores tengan más
G información sobre el proceso y no cometan incoherencias que causen
E
desperdicios.
N
I
E 4.3.3.4 Selección de la solución
R
Í De acuerdo con lo antes mencionado la opción más viable y favorable para evitar
A merma dentro del proceso de producción de tortilla es llevar a cabo un control de
calidad en el producto a procesar ya que muchas de las veces la materia prima no

I se encuentra en óptimas condiciones, las cuales disminuyen en gran medida la

N calidad del producto, así como también dar capacitación y adiestramiento a los
D trabajadores en cuanto al manejo y la utilización de maquinaria, para que de esta
U
forma funcione correctamente y también se pueda dar el correcto mantenimiento 100
S
T preventivo y correctivo si es que así se requiere.
R
I
A
L
 4.3.3.5 Plan de mejora
I
N NOMBRE DEL PROGRAMA: Capacitación sobre el manejo y mantenimiento de la
G maquinaria
E
N Tabla 4.4.8 tabla de acciones de mejora
I
E Acción de Tareas Responsable Tiempos Responsable
R mejora de la tarea Inicial Final de
Í seguimiento
Se capacitará al personal
A que labora dentro de la
Capacitación empresa para evitar el
del personal mal uso del equipo, con
I ello evitaremos merma y
N fallos tempranos en la
D producción por no tener el
correcto funcionamiento
U del mismo. 101
S Se desarrollara un plan
T Control de de control de calidad en
R calidad la materia prima del
I proceso desde la llegada
A de este hasta el fin de su
proceso, todo esto con el
L
fin de evitar mermas
dentro del proceso y la
inconformidad de los
clientes en cuento a mala
calidad de la tortilla.
Plan de Se realizará un plan de
mantenimiento mantenimiento preventivo
a maquinaria a la maquinaria para que
de esta manera se eviten
fallas tempranas o
retrasos que afecten a los
procesos de producción.

Se debe realizar una capacitación a los empleados que manejan directamente la

maquinaria procesadora de tortilla para que le den el correcto
funcionamiento y le den el tiempo necesario que requiere la máquina
para el precalentado, con ello se evitarán desperdicios tempranos y se
reducirá la merma diaria que se tiene dentro de él negocio, por otro
 lado, se deberá desarrollar un plan de calidad en las 3 fases que componen el
proceso enfocados en la materia prima para reducir a un más la merma que se
I
N tiene, teniendo con todo ello, un mejor producto con las especificaciones de los
G clientes, provocando un aumento en las ventas, en la productividad, reduciendo las
E pérdidas de mataría prima.
N
I De igual manera se tiene que realizar un plan de mantenimiento preventivo general
E a toda la máquina para que éstas operen de manera constante con un menor
R índice de posibles fallas por falta de mantenimiento. Cabe mencionar que el
Í
mantenimiento deberá realizarse cada mes.
A

I
N
D
U
102
S
T
R
I
A
L
 4.3.3.6 Fase “De Control”
I
N En esta etapa de control se ha determinado diversas medidas para que la
G implementación de la mejora de nuestro proceso se diga llevando a cabo. Esto
E
N consistió en realizar una plática con el dueño de la empresa, para que se continúen
I dando esta capacitación a los trabajadores, esto con el fin de mantener un
E estándar en la producción de tirillas óptimo, y así mantener los límites de merma
R
bajos, logrando de igual manera un trabajo más eficiente por parte de los
Í
A trabajadores y logrando satisfacer con los requerimientos de los clientes gracias a
la buena calidad del producto final.

I
N
D
U
103
S
T
R
I
A
L
 4.4.4.1 Plan de control
I
N El plan de control nos ayudará a reducir el mal manejo de las materias primas que
G serán utilizadas, en este caso se aprovecharán de mejor manera los desperdicios
E de tortillas que se tienen teniendo un proceso adicional que disminuirá aún más la
N
I merma ocasionada, en este caso la elaboración de totopos bataneros que sin duda
E disminuirá el porcentaje de pérdidas para la empresa.
R
Í
Tabla 4.4.9Plan de control para el proceso propuesto.
A
Inspección de maquinaria para su satisfactorio funcionamiento
Departamento Sector Proceso Fecha

I Participantes: Frecuencia de la tarea: Quincenal

N Tarea:
D
U ¿Existe algún procedimiento, practica, instructivo, para ejecutar la tarea?
Peligro Agente Origen de Consecuencia Tiempo de Personas 104
S
agente potencial exposición
T Causa Causa Causa Causa Causa Causa
R
I Efecto Efecto Efecto Efecto Efecto Efecto
A
L Información recopilada por:

4.4.4.2 Capacitación del personal

La necesidad de capacitación puede manifestarse en:

1) Datos de selección de personal
2) Evaluaciones de desempeño
3) Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores
4) Introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos
5) Planificación para vacantes o ascensos en un futuro
6) Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
En la empresa el dueño pretende contratar a un capacitador que brinde
de conocimientos a sus dos trabajadores, con el fin de que estos
 puedan realizar sus actividades de una manera más segura, más eficiente y sobre
todo con mayor calidad.
I
N
G
E 4.4.4.3 Programa de capacitación del personal
N
I Se debe implementar una capacitación para los trabajadores en un lapso de un
E mes y medio con el fin de que adquieran conocimientos de temas en los que son
R
Í primordiales para la empresa y deban fortalecerlos para mejorar la eficiencia y
A satisfacción del cliente.
Entre los temas que se consideran importantes para atender se encuentran los
siguientes:
I
N
Tabla 4.5 Plan de actividades a realizar
D
U Capacitación al personal 105
S Actividades a realizar Semanas
T Taller: Relaciones Humanas 1
R Taller: Manejo de materiales 2
I Curso: Mantenimiento preventivo a 3 4
A maquinaria
L Conferencia: Mejora continua 5 6
 4.4.4.4 Documentación de las mejoras

I Para que la empresa tenga un documento donde se respalde y se estipulen las

N
mejores para que estas se lleven a cabo periódicamente es conveniente
G
E documentarlas para cumplir con todos los lineamientos que de ahora en adelante
N debe cumplir la empresa, encontrando anteriormente la causa raíz que originó la
I poca eficiencia en el área de ensamble y esto se ve reflejado en el desempeño de
E
R los trabajadores y en los reclamos de los cliente con el dueño principalmente.
Í A continuación se muestra el formato de la evaluación de las mejoras que deberá
A obedecer la empresa a partir de su implementación.

I
N
D Tabla 4.5.1 Documento de la mejora continua
U
106
S
T MEJORAS 208
R
ACCIONES PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO SEGUIMIENTO
I Nº FECHA INICIO MEJORA SITUACIÓN INICIAL FECHA LÍMITE
FECHA ACCIONES RESPONSABLE/S FECHA COMENTARIOS
A
L Baja eficiencia
 4.5 RESULTADO DEL MAPEO DE CADENA DE VALOR
I
N
G
E Imagen4.5.2 Mapa de cadena de valor actual
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
107
S
T
R
I
A
L

Como se puede mostrar en la imagen 4.5.2 el mapa de proceso del estudio cuenta
con datos que son estandarizados pero se puede optimizar y mejorar el proceso
para así establecer control sobre el proceso y mejorar la producción de la tortilla
disminuyendo tiempos del proceso que a su vez se convierten en reducción de
costos por procesos reducidos o eliminados que no cumplen función alguna
I
N Imagen 4.5.3 Mapa de cadena de valor futuro
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
108
S
T
R
I
A
L

En la imagen 4.5.3 del mapeo de valor futuro se estableció que el proceso tenia
tiempos innecesarios en el cual se mejoró el proceso optimizando variables el
proceso, se pudo reducir costos de los días reduciendo 7 días de trabajo y
disminuyendo de 182 min a 152 min
 4.6 CONCLUSIÓN
I
N El presente trabajo muestra como se encuentra la “Tortillería La Victoria”
G
E actualmente, las problemáticas con las que cuenta con base a datos estadísticos y
N futuras soluciones que se deben implementar para reducir la cantidad de
I desperdicios, centrados en base a la producción diaria de la empresa.
E
R
Í Al implementar Seis sigma en la tortillería, el trabajo mejorará junto con una
A estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor, otros

I efectos que se obtendrán son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los
N costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos
D en el desempeño financiero de la organización.
U
109
S
T Uno de los beneficios de utilizar seis sigma en la tortillería es la mejora de la
R rentabilidad y la productividad, la diferencia que tiene esta metodología con otras
I metodologías es que brinda mejor orientación hacía el cliente. Además con esta
A
L metodología se pretende disminuir el error en este caso las pérdidas que se
obtienen al desperdiciar tanto material y aumentar las ganancias disminuyendo los
errores.
Finalmente, se espera que la empresa considere los resultados obtenidos para
establecerse como una organización vanguardista dentro de la región, que emplee
las técnicas de trabajo ideales siempre velando por el desarrollo integral, la
satisfacción en el trabajo de los empleados, y la satisfacción del cliente.
 4.7 RECOMENDACIONES
I
N 1.- Implementación de pronósticos para disminuir la sobreproducción
G
E Se sabe que un pronóstico es cuando cualquier empresa o individuo hace
N una afirmación acerca de:
I  La ocurrencia o no de un evento.
E
 La fecha en que va a suceder algo.
R
Í  La intensidad de un evento futuro.
A
Con base a la anterior afirmación, los pronósticos son de suma importancia

I que ayudan a:
N  Tomar de decisiones. Algunas por ejemplo, las relacionadas al
D mantenimiento de un adecuado nivel de inventario, predecir las ventas para
U
producir lo necesario. En todo caso, los pronósticos para ser útiles deben 110
S
T estar relacionados con la toma de decisiones.
R
I
A  Decidir la planeación: Al desempeño de una empresa lo afectan eventos
L externos y eventos internos. En este contexto se llama a los eventos que
afectan a la empresa pero sobre los cuales se tiene poco o nulo control.
Estos factores externos incontrolables por lo general son aquellos que se
tratan con las técnicas de pronósticos.
 2.- Uso y elaboración de inventarios. Se sabe que los inventarios son las
I
N existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización.
G Un sistema de inventario es la serie de políticas y controles que monitorean los
E niveles de inventario y determinan los niveles que se deben mantener, el
N
I momento en que las existencias se deben reponer y el tamaño de los pedidos.
E Esto nos ayudará a:
R
Í
1) Mantener una independencia en las operaciones. El suministro de
A
materiales en el centro de trabajo permite que ese centro tenga flexibilidad
en las operaciones.
I
N
D 2) Ajustarse a la variación de la demanda de productos. Si la demanda del
U producto se conoce con precisión, puede ser posible producir el bien para
111
S satisfacer de manera exacta la demanda.
T
R
I
A 3) Permitir una flexibilidad en la programación de una producción. Una
L provisión de inventario liberará al sistema de producción de la presión de
sacar los bienes.

4) Sacarle provecho al tamaño de pedido de compra económico. Colocar un

pedido tiene sus costos: trabajo, llamadas telefónicas, mecanografía,
correo, etc. En consecuencia, cuando más grande sea el tamaño de cada
pedido, menor será el número de pedidos que debe citarse.
I
4.8 ANEXO
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
112
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.8.1 imagen de tortillería fuente propia

I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
113
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.8.2 foto de proceso de fabricación de tortillas fuente propia

I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
114
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.8.3 tolva de amasado de harina nixtamilazada

I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
115
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.8.4 proceso de almacenaje de tortilla fuente propia

I
N
G
E
N
I
E
R
Í
A

I
N
D
U
116
S
T
R
I
A
L

Imagen 4.8.5 maquinaria en proceso fuente propia

 4.9 FUENTES DE CONSULTA
I
N
Bibliografía
G bustame, j. s. (2005). fundamentos de manufactura.
E casanova, f. (2002). formacion profecional. cinterford mintevideo.
N chase, r. (2007). manufactura ajustada. En r. chase.
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E nordhaus, s. y. (2005). economia. estados unidos: mc graw hill.
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Í smc. (2011). gestion logica integral.
A taylor, f. w. (2009). la administracion cientifica. En a. b. alvarez, concepto, realidad y mitos.

I
N
D
U
117
S
T
R
I
A
L