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2021
ÍNDICE
1º Análisis del MERCADO 3a P.Publicidad 1 - Configuración 4b. Matriz ADL 3a P.Publicidad 1 - Configuración
1a Análisis del mercado 2e. Matriz E.F.I. 4c. Matriz Mckinsey 3a P.Publicidad 1 - Configuración
1b Análisis de la COMPETENCIA2f.
1 Matriz E.F.E. 3b P.Publicidad 2 - Resume 3º Plan de publicidad
1c Análisis de la COMPETENCIA3a.
2 Matriz P.C. 5a. Cadena de Valor 3a P.Publicidad 1 - Configuración
2b. Matriz P.E.S.T. 3d. Matriz Ansoff 3a P.Publicidad 1 - Configuración3b P.Publicidad 2 - Resumen
2c. Análisis posición 4a. Matriz BCG 3a P.Publicidad 1 - Configuración3b P.Publicidad 2 - Resumen
Configuración básica
Denominación (abreviada) pple Watch ◄ Indica aquí el nombre de la empresa o proyecto.
Período de vigencia del plan 1976 - 2021 ◄ Indica aquí el período del plan.
Primer ejercicio 1976 ◄ Pon el primer ejercicio (año) del plan.
Primer mes del ejercicio Enero ◄ Elige de la lista el mes de inicio del ejercicio.
INFORMACIÓN GENERAL
Estructura y uso del libro volver índice
El libro consta de 4 partes y 7 secciones que siguen el orden habitual de confección del plan estratégico:
1- Misión, visión y valores.
Hay tres hojas, cada una con sus correspondientes cuadros.
2- Análisis DAFO y derivados.
Hay seis hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis interno y-o externo.
3- Análisis del entorno y la competencia.
Hay cuatro hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis del entorno o la competencia.
4- Análisis de la posición estratégica.
Hay cuatro hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis de la posición estratégica.
5- Análisis del modelo de negocio.
Hay dos hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis del modelo de negocio.
6- Conclusiones, objetivos y estrategias.
Hay cuatro hojas, cada una con su correspondiente cuadro o modelo.
7- Planificación.
Hay cinco hojas con dos diagramas y tres modelos de cuadro de planificación.
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¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
¿Qué entendemos por "Plan Estratégico" de una empresa?
Entendemos por "Plan Estratégico" aquel que, partiendo de lo que la empresa es hoy o de lo que se quiere ser
(si aún no existe), analiza la situación dónde nos encontramos y define dónde, cómo y cuando llegaremos.
Por tanto, siempre es un plan a medio/largo plazo que contiene elementos "filosóficos", elementos analíticos
y elementos operativos sostenidos y confirmados por las consiguientes previsiones económico - financieras.
Estructura de un "Plan Estratégico"
Importante:
En cada sección y cada hoja, incluimos modelos diferentes de cuadro donde resumir los conceptos: la idea es que puedas
elegir el estilo que mejor te vaya en cada caso.
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
MISIÓN de la EMPRESA
2 inovacion
3 calidad y experiencia
4 trabajo en equipo
5 recompesa individual
6 contribucion social
10
pple Watch
Misión 1976 - 2021
4 y entrenamiento .
10
pple Watch
Visión 1976 - 2021
4 y entrenamiento .
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
2 coerencia
3 memorable y diferente
4 innovador
10
pple Watch
Valores 1976 - 2021
2 coerencia
3 memorable y diferente
4 innovador
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
D Debilidades F Fortalezas
1 Debilidad uno 1 Fortaleza uno
2 2
3 3
INTERNAS
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
A Amenazas O Oportunidades
1 Amenaza uno 1 Oportunidad uno
2 2
3 3
EXTERNAS
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Debilidades Fortalezas
1 Debilidad uno 1 Fortaleza uno
2 0 2 0
3 0 3 0
4 0 4 0
5 0 5 0
6 0 6 0
7 0 7 0
8 0 8 0
9 0 9 0
10 0 10 0
Amenazas Oportunidades
1 Amenaza uno 1 Oportunidad uno
2 0 2 0
3 0 3 0
4 0 4 0
5 0 5 0
6 0 6 0
7 0 7 0
8 0 8 0
9 0 9 0
10 0 10 0
Debilidades Fortalezas
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Amenazas
FODA Oportunidades
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Ejemplo y comentarios
F.O.D.A.
Es un método de análisis que se atribuye a Albert Humphrey, profesor en la Universidad de Stanford en los años 1960 - 1970.
Se usa para el análisis estratégico y desde muchas perspectivas, especialmente de marketing.
Amenazas Oportunidades
1 Hábitos de mercado arraigados 1 Demanda creciente muy sólida
2 Facilidad de copia e inseguridad jurídica 2 Sin competidores significativos
3 Inestabilidad económica 3 Mercado aspiracional
4 4 Dos años sin reacción posible
5 5 Demanda institucional
Es decir:
(a) No te enrolles: Poco s pun tos. Frases breves y con tund en tes.
(b) Demuestra tus capacidades :
- Visión es tratégica: Pon tu s fras es por orden de impo rtan cia.
- Capacidad d e s íntes is: Frases contundentes, co ncisas, d irectas, claras.
- Co nocimiento d e la realidad: Sé subs tancial, no inclu yas elemento s irrelevantes.
F.O.D.A. PERDEDOR:
- La rg o: muchos puntos .
- Desordenado y confus o.
- Mezcla cos as relevantes co n o tras intras cendentes .
- Frases larg as y poco s ubstanciales .
El análisis FODA mostrará tus capacidades:
F.O.D.A. GANADOR:
- Directo.
- Conciso.
- Claro.
- Breve.
Es decir:
(a) No te enrolles: Poco s pun tos. Frases breves y con tund en tes.
(b) Demuestra tus capacidades :
- Visión es tratégica: Pon tu s fras es por orden de impo rtan cia.
- Capacidad d e s íntes is: Frases contundentes, co ncisas, d irectas, claras.
- Co nocimiento d e la realidad: Sé subs tancial, no inclu yas elemento s irrelevantes.
F.O.D.A. PERDEDOR:
- La rg o: muchos puntos .
- Desordenado y confus o.
- Mezcla cos as relevantes co n o tras intras cendentes .
- Frases larg as y poco s ubstanciales .
Matrices FODA - PEST - PESTEL
Social
1
2
3
4
5
6
7
8
Ecológico
1
2
3
4
5
6
7
8
¿Para que sirve esta hoja?
por ejemplo: en la apertura de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difíciles o en evolución
El acrónimo PEST se refiere a aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del entorno y qu
algún tipo de incidencia.
En ocasiones es recomendable incluir otras dos secciones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
¿Qué poner?
Observa que hay cuatro secciones:
Político - legal: Para incluir los factores políticos (políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, le
empleo, laboral, salud, leyes sobre sectores protegidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nues
Económico - industrial: para incluir los factores económicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de
tasa de desempleo, niveles de desarrollo, etc.) y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
Socio-cultural: Aspectos clave desde la perspectiva social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patro
tales como protección medioambiental, sostenibilidad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológic
Tecnológicos: Estructuras e infraestructuras tecnológicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índi
desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
Resulta fundamental detectar y reflejar sólo aquellas variables que van a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto
concreto y en un período de tiempo determinado.
PEST - PESTEL
MATRIZ MATRIZ
PEST PESTEL
PARA IMPRIMIR
Tecnológico
1
2
3
4
5
6
7
8
Legal
1
2
3
4
5
6
7
98
a hoja?
ra determinadas situaciones
pple Watch Análisis de la SITUACIÓN INTERNA 1976 - 2021 ZONA DE CÁLCULOS - NO BORRAR
F 1 0% 0.0
FORTALEZAS 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
D 1 0% 0.0
DEBILIDADES 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
0%
Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
O 1 0% 0.0
OPORTUNIDADES 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
A 1 0% 0.0
AMENAZAS 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
0%
Esta es una adaptación de la matriz FODA para mostrar gráficamente la situación actual de la empresa.
Este cuadro debe tomarse con mucha precaución (es de dificil aplicación) y comprender muy bien su funcionamiento para enunciarlo correctamente.
FODA
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Fortalezas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 15.00% 5.0 0.75
3 5.00% 3.0 0.15
4 8.00% 4.0 0.32
5 7.00% 5.0 0.35
6 3.00% 1.0 0.03
7 3.00% 2.0 0.06
8 2.00% 3.0 0.06
9 5.00% 4.0 0.20
10 4.00% 5.0 0.20
Fortalezas 57.00% 2.37
Debilidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 5.00% 2.0 0.10
3 5.00% 3.0 0.15
4 5.00% 4.0 0.20
5 5.00% 5.0 0.25
6 5.00% 1.0 0.05
7 5.00% 2.0 0.10
8 5.00% 3.0 0.15
9 2.00% 4.0 0.08
10 1.00% 5.0 0.05
Total 100.00% 1.38
E 2.00
Fortalezas 2.00
Debilidades
1.50 1.50
F 1.00
0.50
0.75
0.32 0.35
1.00
0.50
0.25 0.25
I
0.25 0.20 0.20 0.20
0.15 0.10 0.15 0.10 0.15
0.06 0.06 0.05 0.08 0.05
0.03
0.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Esta matriz EFI se usa para valorar los factores internos: fortalezas y debilidades
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa y dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las FORTALEZAS: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.
2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importantes.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido.
La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
4º Repite toda la operación con las DEBILIDADES: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.
Matriz Evaluación Factores Externos (MEFE)
Oportunidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 15.00% 5.0 0.75
3 5.00% 3.0 0.15
4 8.00% 4.0 0.32
5 7.00% 5.0 0.35
6 3.00% 1.0 0.03
7 3.00% 2.0 0.06
8 2.00% 3.0 0.06
9 5.00% 4.0 0.20
10 4.00% 5.0 0.20
Fortalezas 57.00% 2.37
Amenazas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 5.00% 2.0 0.10
3 5.00% 3.0 0.15
4 5.00% 4.0 0.20
5 5.00% 5.0 0.25
6 5.00% 1.0 0.05
7 5.00% 2.0 0.10
8 5.00% 3.0 0.15
9 2.00% 4.0 0.08
10 1.00% 5.0 0.05
Total 100.00% 1.38
1.50 1.50
F 1.00
0.50
0.25
0.75
0.32 0.35
1.00
0.50
E
0.20 0.20 0.25 0.20 0.25
0.15 0.15 0.15
0.03 0.06 0.06 0.10 0.05 0.10 0.08 0.05
0.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Esta matriz EFE se usa para valorar los factores externos: oportunidades y amenazas
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa i dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las OPORTUNIDADES: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamento de esta matriz.
2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importantes.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido.
La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
4º Repite toda la operación con las AMENAZAS: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (2) ENTORNO Y COMPETENCIA
Aquí encontrarás diversos métodos para el análisis del entorno y el mercado
Aquí tienes varios modelos para el análisis del entorno, el mercado y la competencia.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
MATRIZ PERFIL COMPETITITVO - MPC
M
Condiciones venta 8.00% 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4
100.00% 3.9 3.1 3.2 4.1 2.9 3.2
P
9
8
7
6
5
C
3.9
4
3
2
1
0
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon los competidores que quieres incluir en la evaluación (los más importantes) en la fila superior.
2º Pon los aspectos (factores clave para éxito) que quieres evaluar, deben ser los factores MÁS IMPORTANTES para el éxito del negocio.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.
3º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.
Importante: La suma de todos los % debe ser siempre igual a 100%.
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importantes.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto se deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
4º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada competidor en cada uno de los factores que has incluido.
La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
5 FUERZAS - Análisis COMPETENCIA NO BORRAR - CÁLCULOS EN EL RANGO OCULTO
2 1 Barreras de entrada 0 0 0 0
3
1 Mejor precio 0 0 0 0
4
1 Número de proveedores alternativos 0 0 0 0
5
1 Número de clientes 0 0 0 0
Este cuadro basado en las "5 fuerzas" sirve para analizar la competencia y-o comparar la propia empresa
El análisis de las cinco fuerzas fue ideado por Michael Porter, economista y profesor de la Harvard Business School en 1979 y es un método clásico
para el análisis estratégico de empresas.
1
1 Estabilidad Política 0 0 0 0
5 Regulaciones al consumo 0 0 0 0
4 Nivel de desempleo 0 0 0 0
5 Balanza de pagos 0 0 0 0
6 Productividad 0 0 0 0
7 Mercado de capitales 0 0 0 0
8 Recursos energéticos 0 0 0 0
4
1 Estabilidad social 0 0 0 0
4 Sindicalismo 0 0 0 0
5 Previsión desarrollo 0 0 0 0
Este cuadro basado en las "5 fuerzas" se ha adaptado para el análisis del entorno competitivo.
Este cuadro requiere una adaptación a la realidad de la empresa y del entorno, incidiendo en los aspectos más sensibles
No olvides que estás elaborando un plan estratégico y éste siempre es a largo plazo, por tanto, aquí debes tener en cuenta la situación actual
pero, sobretodo, reflejar la situación previsible a medio y largo plazo (previsible pero con la mayor certeza posible).
PRODUCTOS O SERVICIOS
EXISTEN (los tenemos) NO EXISTEN (nuevos productos)
MAYOR RIESGO
¿Cómo funciona?
Cada uno de los ejes de la matriz representa las posibilidades actuales o futuras de la empresa en cuanto a productos y mercado.
Ofrece cuatro opciones estratégicas:
1ª Penetración de mercados ( mejora de la penetración en el actual mercado con los productos que ya se tienen)
Esta estrategia supone ganar cuota de participación con un producto que la empresa ya está comercializando en un mercado al que ya se dirige.
2ª Estrategia de desarrollo de mercados ( con los productos o servicios que la empresa ya dispone)
Esta estrategia se concreta con la exportación de los productos existentes a otros mercados, la utilización de nuevos canales de distribución o la
penetración en nuevos segmentos de mercado.
3ª Desarrollo de nuevos productos ( introducir nuevos productos en los mercados en los que la empresa ya opera)
Esta opción estratégica implica el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que la empresa ya está operando.
4ª Diversificación ( crecer con nuevos productos en nuevos mercados)
La diversificación puede hacerse con distintas estrategias (vertical, horizontal, concéntrica, agregada, etc.) pero es obvio que es la alternativa más arriesgada.
Es interesante observar que las combinaciones más arriesgadas son las que se derivan del desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados.
4a Matriz B.C.G.
Método de análisis creado B.C.G. que se ha convertido en un gran clásico, muy usado y versionado.
4b Análisis condición estratégica ADL
Matriz de análisis de la posición y las opciones estratégicas, muy conocida.
4c Matriz GE-McKINSEY
Uno de los métodos más conocidos para el análisis estratégico inspirado en el BCG.
4d Estrategias matriz GE - McKinsey
La matriz GE aplicada a la determinación de las estrategias más adecuadas.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
ANÁLISIS MATRIZ BCG
alt o +
PARA PO NE R
IMPRIMI R DAT OS
1 ANÁLISIS - MATRIZ BCG
cr e cim ien t o d e l m e r ca d o
↓ f as e de cr ecimiento MATRIZ BCG ← f as e de in tro ducción
QUESTIO
STAR N
S MARKS
- b a jo
30
25
20
15
10
5
CASH POOR
COWS
0 fase de madurez → fas e de declive → DOGS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DECISIÓN
UNIDAD ESTRATÉGICA RENTABILIDAD CASHFLOW INVERSIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATEGIA Comentario
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
Seis
Siete
Ocho
Nueve
a lt o +
Diez
c r e c i m i e n t o d e l m e rc a d o
pple Watch Análisis estratégico - MATRIZ BCG 1976 - 2021
STAR QUESTIO
N
S MARKS
- b ajo
30
25
20
15
10
CASH0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
POOR 10
Esta hoja incluye un sistema clásico de análisis estratégico conocido como matriz BCG.
Este modelo de análisis fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG) en los años 70. Analiza nuestra posición en el mercado mediante
una matriz bidimensional que relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada producto, negocio, división
u otra unidad estratégica del negocio que nos interese considerar.
¿Cómo se hace?
La matriz BCG posiciona cada producto o unidad de negocio en base a tres elementos: 1º Cuota relativa de mercado 2º Expectativas de crecimiento
del mercado y 3º Cuota interna del producto o unidad de negocio. A partir de ese posicionamiento se define la estrategia.
(2 ) La tas a de cr ec i miento d el mer cado , q ue refl ej a el atractiv o y potenci al qu e, para la empresa, tiene esa U EN (acti vid ad , prod ucto, etc.).
Esta dimensión se coloca en el eje vertical e indica la tasa de crecimiento anual del mercado de esa UEN.
La MATRIZ BCG
Sobre el eje vertical se traza una línea horizontal para delimitar las actividades que crecen y las que no (por ejemplo a la altura del
10%). Y sobre el eje horizonta l un a lín ea ve rtical (p. e. a la altura de 1), que de lim ita la posición en cuan to a cu ota de mer cado.
Las dist inta s ac tivi dad es s e representan por u n c írcul o p ro porci onal a su tam año relativ o d e v entas en la empresa.
Resul tado: m atriz de 4 c asill as do nde se rep res en tan los dis ti ntos produc to s d e la em presa y s e c lasific an según la etapa ev oluti va en que
se encuentran, y las siguientes denominaciones:
NO BORRAR: CÁLCULOS
MATRIZ ESTRATÉGICA ADL
POSICIÓN COMPETITIVA
y su análisis.
Hay 2 cuadros enlazados, elige el que te guste más.
Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras,
Fuerte tamaños, etc.)
Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
Rentabilidad
Favorable
Débil
Riesgo competitivo
Marginal
Necesidades financieras
Riesgo sectorial
POSICIÓN COMPETITIVA
Dominante Mantener la posición. Luchar por incrementar la cuota Mantener la posición. Crecer con el sector. Mantener la posición. Lucha por mantener la cuota Mantener la posición. Estratégica de Negocio (UEN)
Fuerte Luchar por mejorar la posición y la cuota Luchar por mejorar la posición y la cuota Mantener la posición. Lucha por mantener la cuota Mantener la posición, recoger beneficios.
Favorable Luchar por mejorar la posición y la cuota Intentar mejorar la posición. Luchar por mejorar la cuota Mantener la posición. Buscar y defender nicho. Recoger beneficios y-o retirada progresiva.
Débil Luchar por una posición Encontrar un nicho y protegerlo Tener nicho defendible o abandono progresivo Retirada progresiva o abandonar
fuerte
- Haya burbujas que no se vean:
No se ven porque quedan tapadas por otras UN más grandes, podrás
descubrirlo mediante el número (que no se oculta).
- Haya burbujas que salgan algo del gráfico:
Esto pasa porque la valoración sale de los valores del eje (deberás
media
Si algo de esto ocurre, deberás ajustar el gráfico y es muy sencillo:
desproteger hoja, seleccionar y ajustar.
débil
6
0 3 6 9
débil media fuerte
Posición competitiva
¿Qué hacer?
1º UNIDADES DE NEGOCIO:
Debes introducir los datos de las Unidades de Negocio a analizar (pueden ser una, varias o productos o familias de producto, etc.)
- Denominación.
- Ventas reales o previstas. Este dato sirve para establecer el tamaño de la burbuja en el gráfico.
2º COMPETITIVIDAD:
2.1 Debes poner los FACTORES DE COMPETITIVIDAD (INTERNOS).
Factores de competitividad pueden ser: (descubrir y elegir los decisivos para el caso)
Capacidades de producción, desarrollo, inversión, financiación, etc. Poder de la marca y su posición respecto a la competencia.
Cuota de mercado y su crecimiento. Fidelidad del Cliente. Liderazgo en costes. Márgenes. Control de la distribución.
Capacidad tecnológica y de innovación. Gestión de la Calidad.
2.2 Debes poner el % de IMPORTANCIA de cada factor respecto al total.
Por ejemplo: en un determinado caso, la fuerza de ventas es más importante que la capacidad de inversión, pondremos 20% a ventas y 10% inversión.
Importante: la suma TOTAL DE % DEBE SER SIEMPRE 100%.
2.3 Debes EVALUAR cada Unidad de Negocio en cada factor, puntuándolas de 1 a 10 (1 débil, 10 Máxima fortaleza).
3º ATRACTIVIDAD (ATRACTIVO DEL NEGOCIO):
3.1 Debes introducir los FACTORES QUE HACEN ATRACTIVO EL NEGOCIO o actividad.
Factores de atractividad pueden ser: (descubrir y elegir los decisivos para el caso)
Variabilidad de la demanda. Diferenciación productos y servicios. Estado de la competencia. Variaciones en el entorno. Desarrollo tecnológico. Etc.
3.2 Debes poner el % de IMPORTANCIA de cada factor respecto al total.
Importante: la suma TOTAL DE % DEBE SER SIEMPRE 100%.
3.3 Debes EVALUAR cada Unidad de Negocio en cada factor, puntuándolas de 1 a 10 (1 débil, 10 Máxima fortaleza).
Abajo tienes la representación gráfica con la posición estratégica de cada Unidad de Negocio:
Esta es la Matriz que te ayudará a definir las grandes líneas estratégicas en relación al negocio.
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
Esta matriz define las estrategias adecuadas en función de la posición de cada Unidad de Negocio.
Es la continuación de la matriz GE McKINSEY elaborada anteriormente.
El gráfico superpuesto viene de la hoja anterior.
Puedes cambiar los textos fácilmente desde el cuadro (debajo del gráfico)
5a Cadena de Valor
Cuadro para el análisis de la cadena de valor basado en el de Michael Porter.
5b Modelo de Negocio - CANVAS
Un "lienzo" que permite detallar de forma lógica y ordenada el modelo de negocio sig
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y
ATÉGICO (4) MODELO DE NEGOCIO
delo de negocio
modelo de negocio.
eflejen la situación que quieras mostrar.
stemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
de Michael Porter.
APROVISIONAMIENTOS - compras
Actividades de SOPORTE
Componentes, productos, servicios, etc.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.
RECURSOS HUMANOS
Selección, formación, reciclaje, etc.
INFRAESTRUCTURA de la EMPRESA
Planificación, financiación, etc. mar
gen
Actividades PRIMARIAS
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS POSTVENTA
Almacenamiento Fabricación Pedidos, Promoción, Servicio
materiales y-o productos Prestación servicios distribución, posicionamiento, atención cliente
Recepción datos, etc. entrega, ventas, etc. y postventa
almacenaje tránsito
Notas
¿Qué hacer?
Refleja en este cuadro las conclusiones de tu análisis de las actividades y las posibles medidas, políticas u objetivos a adoptar.
MODELO DE NEGOCIO - CANVAS
pple Watch
RECURSOS CLAVE
Estructura de COSTES
Cuadro comentado:
6
- Limitar riesgos de competencia. RECURSOS CLAVE
- Etc.
¿Qué recursos son
esenciales para el negocio?
Define claramente cuales son
los recursos y activos esenciales
Estos recursos pueden ser:
- Activos físicos (maquinaria, locales…)
- Activos no materiales.
- Recursos humanos específicos.
- Recursos financieros. Etc…
Estructura de COSTES
9 ¿Cuáles son los costes más importantes? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades con mayores costes? ¿Cuál es la estructura de los costes?
Identifica claramente los costes más relevantes y jerarquízalos en relación a los ingresos
En términos muy generales, la estructura de costes vendrá determinada por:
- El tipo de coste en función de su composición (fijo o variable).
- El tipo de coste en función de su utilidad (coste de ventas, coste de promoción, coste de personal, etc.).
- Su relevancia en relación al total de las ventas o al total de costes.
- El valor generado.
También deberán incluirse (si los hay) los costes de financiación o adquisición de activos y su amortización
(si son significativos en relación a las expectativas de ingresos).
¿Qué es y para que sirve esta hoja? TBM -CANVAS
Este modelo basado en "The Business Model Canvas" sirve para elaborar un cuadro o "lienzo"
con el modelo de negocio (previsto o existente).
Pon tus conceptos en cada uno de los nueve bloques que contiene el cuadro, es recomendable hacerlo siguiendo
la numeración. En la parte inferior, hay un cuadro comentado que puede serte útil.
Plan Estratégico
MODELO DE NEGOCIO
PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE
CANALES
Fuentes de INGRESO
3
CANALES /acceso
Beneficios, según el cliente, pueden ser: ¿Cómo llegarás a todos
- Novedad - moda - vanguardia - diseño tus potenciales clientes?
imagen - exclusividad - marca - etc. Define claramente tu estrategia de
- Precio - Calidad comunicación, distribución y venta
- Durabilidad - Personalización Esta estrategia puede incluir:
- etc… - Disponer de establecimiento/s
- Trabajar Online - Web.
- Fuerza de ventas
- Red de distribución. Etc..
Fuentes de INGRESO
más costosos?
de los costes?
5 ¿De dónde saldrán los ingresos? ¿Cómo se producirán? ¿Quién los generará? ¿Cuándo?
Identifica claramente tus fuentes de ingresos y su estructura, de más a menos
Las estrategias de ingreso deben/pueden incluir:
- Políticas de precios, pago y descuentos, por línea de producto/servicio o segmento/canal.
- Precios medios estimados por operación o segmento y/o % de relevancia de cada uno.
e personal, etc.). - Previsiones de plazo medio de cobro, riesgo e impago .
- Etc.
y su amortización
TBM -CANVAS
ar un cuadro o "lienzo"
1976 - 2021
CLIENTES
CLIENTES
roducto/servicio o segmento/canal.
/o % de relevancia de cada uno.
3ª parte: CONCLUSIONES, OBJETIVOS y ESTRATEGIAS
En esta parte se fijan las conclusiones, se definen los objetivos y las estrategias
Aquí encontrarás cuadros prácticos para establecer las conclusiones de los análisis anteriores,
los objetivos y las medidas concretas para alcanzarlos.
Igual que en las secciones anteriores, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades.
6a Conclusiones
Cuadro de los análisis
de análisis y definición externo
de objetivos segúnelas
interno.
4 perspectivas de Kaplan y Norton.
Cuadro para
siguen las definir las conclusiones del análisis realizado en la parte anterior.
4 perspectivas
6b Factores clave para el éxito y objetivos
de Kaplan y Norton.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
CONCLUSIONES
2 CLIENTES
Para tener éxito ¿qué debemos proporcionar a nuestros clientes?
3 PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestras metas y satisfacer a accionistas y clientes ¿en qué aspectos del negocio debemos sobresalir?
4 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestra visión ¿Qué debemos hacer para mantener un crecimiento y mejora continuas?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR Cuadro de uso opcional para definir
OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y METAS
Indicadores METAS / Objetivos concretos Vinculadas a las líneas estratégicas generales.
Objetivo estratégico Estrategias
seguimiento mínimo medio óptimo
1 Aumentar número de ventas
Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras,
Aumentar los ingresos Aumentar precio medio % incremento ventas 1% 3% 5% tamaños, etc.)
Aumentar atípicos Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
Aumentar la rentabilidad
Disminuir coste de las ventas
Disminuir los costes Disminuir costes operaciones % disminución costes -3% -5% -10%
Disminuir gastos financieros
2
10
11
12
Políticas
3
o
Políticas
En esta sección encontrarás herramientas y modelos de planificación, implantación y control del plan.
Todo plan estratégico debe ir acompañado por su correspondiente plan financiero (no incluido aquí)
Entre los cuadros de esta sección, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades, aquí tienes:
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!.
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
PLANIFICACIÓN - Plan 1 (mensual hasta 15 años)
PLAN ESTRATÉGICO pple Watch
Concepto inicio meses final 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
1ª Fase: dic-99 0 dic-99
1.1 dic-99
1.2 dic-99
1.3 dic-99
1.4 dic-99
1.5 dic-99
1.6 dic-99
1.7 dic-99
1.8 dic-99
1.9 dic-99
1.10 dic-99
1.11 dic-99
1.12 dic-99
1.13 dic-99
1.14 dic-99
1.15 dic-99
1.16 dic-99
1.17 dic-99
1.18 dic-99
1.19 dic-99
1.20 dic-99
2ª Fase: dic-99 0 dic-99
2.1 dic-99
2.2 dic-99
2.3 dic-99
2.4 dic-99
2.5 dic-99
2.6 dic-99
2.7 dic-99
2.8 dic-99
2.9 dic-99
2.10 dic-99
2.11 dic-99
2.12 dic-99
2.13 dic-99
2.14 dic-99
2.15 dic-99
2.16 dic-99
2.17 dic-99
2.18 dic-99
2.19 dic-99
2.20 dic-99
3ª Fase: dic-99 0 dic-99
3.1 dic-99
3.2 dic-99
3.3 dic-99
3.4 dic-99
3.5 dic-99
3.6 dic-99
3.7 dic-99
3.8 dic-99
3.9 dic-99
3.10 dic-99
3.11 dic-99
3.12 dic-99
3.13 dic-99
3.14 dic-99
3.15 dic-99
3.16 dic-99
3.17 dic-99
3.18 dic-99
3.19 dic-99
3.20 dic-99
Tiempo total dic-99 dic-99
¿Qué es y para que sirve esta hoja?: Diagrama por semanas hasta 20 meses
Esta hoja te permite crear fácilmente un diagrama para detallar el plan de implantación… o lo que tú necesites.
Modelo de planificación a corto/medio plazo en SEMANAS y hasta 20 MESES
Ha sido creado para detallar el proceso de implementación del plan (naturalmente puedes usarlo como consideres oportuno)
Este tipo de diagramas son muy indicados para planificar con mucho detalle.
Naturalmente, esta hoja es de uso opcional (puedes usarla o no), es independiente del resto de las hojas y no influye en ninguna otra.
¿Cómo funciona?
- 80 semanas: El diagrama está configurado para 80 semanas y comenzando en Enero.
Naturalmente puedes modificarlo para que se adapte exactamente a tus necesidades (ver abajo).
- 3 Fases: Está preparado para que dividas el plan en 3 fases con 10 pasos cada una.
- Tú tienes que poner: (1) los conceptos (fases, tareas, actividades), (2) fecha prevista de inicio y (3) fecha prevista de finalización.
El diagrama se va elaborando a medida que vayas incluyendo las fechas (siempre que las fechas estén dentro del calendario del diagrama).
- Antes de comenzar, pon la fecha (mes) de inicio del diagrama, normalmente antes del inicio del plan.
Cosas a tener en cuenta:
- El diagrama se autogenera mediante la programación de formatos condicionales (no se ven seleccionando la celda ni pasando con el mouse).
Es muy recomendable examinar y comprender esa programación (no simple) antes de proceder a realizar cambios.
- El diagrama está ordenado comenzando en enero, si cambias ese inicio, deberás revisar como quedan las cabeceras (arriba, años y meses)
Es posible que el inicio/final de los meses indicados en la parte superior no coincida exactamente con la semana, ajusta los meses si la desviación es grande.
- Para que la hoja funcione correctamente es importante respetar los formatos de fecha, si no lo haces puede haber problemas.
Pon todas las fechas con el formato previsto en cada caso. Gracias.
- Añadir filas es muy fácil y, si lo haces antes de la última fila, se copiará toda la programación y los formatos: Listas para usar.
- Añadir columnas es más complicado porque deberás ajustar las cabeceras (con los meses y semanas).
Si añades columnas deberás ajustar los cálculos incluidos en la zona marcada al final (abajo) de la hoja.
- Antes de dar el diagrama como bueno, echa una ojeada para comprobar que todo tenga lógica y coherencia.
Es fácil equivocarse en una fecha o en un formato y que el gráfico no refleje nuestras intenciones.
PLANIFICACIÓN - Hoja de planificación 1
Cómo
Participantes
Medición resultados
Responsable seguimiento
Cómo
Participantes
Medición resultados
Responsable seguimiento
↓ ampliar desde esta fila
PLANIFICACIÓN - Hoja de planificación 2
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Áreas implicadas
1 - MÁS
CALIDAD
PRODUCTO
2 - MÁS
CALIDAD
VENTAS