Ortiz

Lic. Eranz s. Rodríguez

ADM 248 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
TEMA No 6

CAPITULO 3

ORGANIZACION Y FORMAS DE CONDUCCION

Crecimiento y proceso de organización

Necesidad del cambio

Sl Al comenzar este libro se ha asimilado la empresa a un *

organismo vivo. Organismo que tiene problemas de creci-
a miento, de adaptación y de desarrollo. Uno de los aspectos
-| de la empresa donde dichos problemas se evidencian con
más claridad es en su organización o estructura
o

interna.
ra

A medida que evoluciona el volumen de negocios es re-

led

lativamente fácil —al menos técnicamente— ampliar los

locales de trabajo; incorporar personal directo, agregar nue-
el,

vos equipos, procesos o tecnologías. La necesidad de efec-

tuar estos cambios resulta por lo general evidente.
No es tan fácil, por el contrario, ampliar o modificar la
capacidad o capacitación y las inclinaciones de sus dueños
y principales directivos. Y esta circunstancia la conocen
todos los jefes de empresas.
| Desde ya se puede plantear el interrogante ¿por
qué cam-
biar en este aspecto?, ¿cuáles son las razones
que llevan a
capacitar y cambiar las inclinaciones de los principales
A

directivos?, ¿por qué a veces, necesariamente, se producen

reemplazos?
Si se esquematiza el proceso de desarrollo de una em-
 56 DIAGNÓSTICO

presa industrial
| típica,
"
se encontrará la contesta ció n a di-
cho interrogante.

Proceso de desarrollo
yor

nero
La gran mayoría de las empresas tienen su origen en el
pequeño taller o negocio, unipersonal o con muy pocos
ope-
rarios o empleados.
El futuro industrial, todavía artesano, concentra práctica-
mente todas las funciones de la empresa. Consigue el di-
nero necesario para comprar equipos y herramientas y
adquirir materia prima. Diseña su taller, decide la ubica-
ción de los equipos e instalaciones, los mantiene en condi-
ciones de operabilidad. Busca sus clientes y les vende.
In-
venta, copia o desarrolla sus productos. Los produce,
alma-.
cena y envía a sus clientes. Emite facturas, gestiona las
cobranzas y administra en general su negocio. Al mismo
tiempo trata de capacitarse.
A medida que aumenta el número de clientes y enfrenta
úna mayor demanda, el taller debe crecer. Este crecimien-
*
to comienza con la compra de nuevas máquinas, ampliación
del local e incorporación de nuevos Operarios.
Hasta ahora no se ha producido ningún cambio dema-
siado importante. Quizás lo único que ha cambiado es que
ahora debe dirigir y controlar un cierto número de perso-
nas. Además, deberá capacitar a dichas personas para que
realicen eficientemente su trabajo. Es el origen de las “re-
laciones industriales” en la empresa.
Otro efecto es que —quizás muy a su pesar— el dueño
de la empresa debe apartarse en parte de la producción
para dedicar su tiempo en mayor medida a tareas finan-
cieras, comerciales o administrativas.
Sin embargo la estructura de la empresa es la misma.
Simplemente el dueño ha debido compartir algunas de sus
tareas, pero mantiene una estrecha supervisión sobre todas
las actividades. .
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN 57

-
La primera modificación de importancia se produce cuan
do ya el taller adquiere una magnitud tal que el e
del industrial no alcanza para controlar todo lo que en é
se realiza. Eligirá entonces al más antiguo O al más capa-
citado de los operarios y lo nombrará capataz, pasando así
a compartir actividades de supervisión. Es aquí donde co-
mienza el proceso de delegación. .
Lo primero que ha delegado “son tareas que podría reali-
zar, pero el tiempo ya no le alcanza para hacerlo.
La segunda etapa del proceso iniciado a medida que la
empresa se desarrolla consiste en delegar funciones de ase-
soramiento y técnicas. Las funciones financieras y parte de
las comerciales aún son retenidas por el dueño. Todavía es
el jefe de la empresa quien toma todas las decisiones.
La tercera etapa y posiblemente la más conflictiva es
cuando se produce la delegación o se admite la participa-
ción de otros en la toma de decisiones.
En todo el proceso que se ha descripto se evidencia la
necesidad del empresario y de sús principales colaborado-
res de adaptar sus conocimientos a las nuevas funciones
que deben cumplir. Ya se vio cómo el dueño debe abando-
nar progresivamente el trabajo en el taller y desarrollar
otras actividades. La toma de decisiones, la coordinación
y la supervisión se hacen cada vez más complejas y los
miembros de la empresa deben estar al nivel requerido.
Por Otra parte, el proceso de delegación de
autoridad
visto más arriba trae aparejado frecuentemente
la necesi-
dad de otro cambio en la mentalidad del empresario.
El compartir parte del trabajo en el taller o la supervi-
sión de algunos operarios es para el empresario
relativa-
mente fácil. En cambio, el delegar funciones de coordina-
ción y sobre todo compartir la responsabilidad de tomar
«decisiones requieren una modificación sustancial en la ac.
titud del dueño de la empresa.
Esto se agrava cuando las necesidades de la misma deter-
minan que esa delegación deba realizarse sobre especialis-
tas que casi seguramente deberán ser incorporados a la
firma.
 8 DIAGNÓSTICO

un
Si el cambio en las capacidades de los que op
a mentalidad dea
empresa no se produce, si no evolucion.la
dueño, la empresa podrá crecer físicamente pero seguta
mente no llegará nunca a ser una gran empresa, Con todo
lc que esto significa.
En otras palabras, se estará frente a una empresa gran-
de, con elevado capital, amplios locales y muchos opera- '
ros, pero su conducción será similar a la de aquel pequeño
taller donde el dueño hacía todo, donde el proceso de de-
legación es incompleto, donde, en definitiva, la evolución
depende de la capacidad de decisión del propietario que
es así imprescindible en todos los aspectos.

AS

Crecimiento desequilibrado |."

Por otro lado, es posible que el dueño de la empresa ten-

ga una mentalidad flexible. Que de esta manera pueda adap-

tivos y personal, mientras que otras tienen un desarrollo

suficiente o, incluso, no están cubiertas.
La misma falta de planeamiento de la organización puede
producir otros problemas. Se han definido los puestos pe-
ro no se ha hecho lo mismo con los alcances de las corres-
pondientes autoridades. Tampoco se indican con precisión
la responsabilidad y las tareas.
Esto puede traer aparejadas varias fallas, entre las que
se podrían destacar la superposición de tareas, tareas no.
realizadas, desconocimiento de les relaciones de depen-
dencia.
La ausencia total de planeamiento o lo incompleto del /
mismo, con los resultados antes citados, crean una situación
propicia al desarrollo y fortalecimiento de una organización
informal, originada en líderes naturales y relaciones no ins-
 F

: 59
ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN

tituidas, que pueden no ser “adecuadas a las necesidades

de' la empresa.
Enel caso de haberse definido una estructura formal, la
falta de coincidencia entre ambas organizaciones puede ser
tanto o más perjudicial que la inexistencia de la primera.

/¡ y '1
o a do
Eficiencia de la organización Y * fa

Antes de analizar los problemas más comunes en este

aspecto conviene aclarar algunos. conceptos que ya hemos
usado en este capítulo. É o
Recordemos en primer lugar el significado de la palabra
empresa. Si buscáramos en un diccionario, la encontraría-
mos definida en una forma parecida a la siguiente: conjun-
to de esfuerzos o personas que trabajan para lograr un
objetivo común. El resultado de la agrupación ordenada
de ésos esfuerzos o personas y-la asignación de actividades
a esos grupos, de modo que las mismas sean realizadas en
forma eficiente, es lo que se conoce como organización.
¿En qué consiste entonces la eficiencia de la organiza-
ción? Lógicamente estará definida por el grado en que lo-
era los objetivos que se ha fijado la empresa.
De esto surje que para lograr que la organización
y la
empresa misma sean eficientes será necesario definir co-
rrectamente los objetivos o metas a alcanzar.
Claro que definir objetivos no es sólo decir “nuestro
ob-
jetivo es lograr beneficios”, o “tener una sólida
posición
en el mercado”. Establecer objetivos implica cuantificar
les fines generales mencionados. Implica concretarlos en
cifras de beneficios, de ventas, de.costos, de posición en el
mercado. Más aún, implica establecer un tiem
po durante
el cual los mismos tendrán vigencia.
Es frecuente en las empresas, en especial en las pequ
eñas
y medianas, la falta de definición precisa de los resu
ltados
a lograr. Pero aun cuando los altos directivos tengan
una
idea más o menos clara de las metas, es mucho más común
 DIAGNÓSTICO
60 .
ocidas por
que las las mismas no scan cono
hecho de que
todavía e l

Sa
|
el resto del personal directivo.
de comunicación que
Lo último constituye un problema
puede agravar el hecho de no tener, objetivos del todo claros.

alar AAN A
La definición completa de objetivos, sin embargo, no es
suficiente para alcanzar un nivel de eficiencia adecuado
dentro de la empresa.
Es necesario, además, que el proceso de o rganización “y
—agrupar personas y asignar tarecas— se realice de la ma-
nera más adecuada a las necesidades de la firma. ,
Según William H. Newman, para que esta departamenta- 4
lización se complete correctamente deben utilizarse los
factores que resume combinando las ventajas siguientes:
— que prevalezca la especialización;
— que facilite el control;
— que ayude a la organización;
— que asegure atención adecuada; +:
— que reconozca las condiciones locales;
— que reduzca el gasto.
Entonces la fijación de objetivos, convenientemente cuan-
tificados, el establecimiento de. comunicaciones adecuadas
y la agrupación de personas y tareas adecuadas son índices -
de la eficiencia de la organización.

Formas de conducción . /

Lo que se ha visto en los párrafos anteriores llevaría a “

pensar que un buen organigrama y un manual de organiza- *
ción que lo explicite son la solución a todos los problemas
organizativos. Sin embargo, esto sería una concepción ex-
cesivamente simplista de la empresa.
La capacidad de los directivos para hacer “funcionar” esa
estructura será fundamental en el normal desenvolvimien-
to de las actividades.
Analizando la evolución de las técnicas sobre la dirección
de empresas, partiendo de la administración científica de
el
 !

61
ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN

de siglo hasta llegar a las más modernas hipó-

principios
tesis de dirección participativa, se puede observar la irn-
portancia que se asigna en la actualidad a las gamas 0 €S-
tilos de conducción.
nunca, se asigna capital importancia a la
Hoy, como
habilidad del jefe de la empresa para lograr no sólo la ma-
yor eficiencia en la utilización de los recursos materiales, .
sino también conseguir que todos los miembros de la em-
presa desarrollen todo su potencial personal.
Aunque no es la intención de este libro tratar acerca de
las formas de conducción, se considera en general que la
conducción autoritaria o paternalista puesta en práctica por
el jefe carece —salvo en casos particulares— de las carac-
terísticas que permiten lograr el máximo de eficiencia en
el mediano plazo. l
En la práctica se trata de analizar el grado de adaptación
del estilo de conducción del dueño de la empresa, que ha
sido desarrollado a lo largo de su experiencia, a las nece-
sidades del negocio, de los hombres que la componen y
del medio donde la misma viva.

Análisis de la organización y”
"FTP

Organización formal e informal q

vAWI

En forma resumida se ha analizado el proceso de cambio

a que es sometida la empresa, el desarrollo y sus proble-
. mas, cómo se mide la eficiencia de la organización y la
influencia que sobre ella tiene la forma de conducción. Se
trata ahora acerca de la manera de analizar el estado de
la organización.
Normalmente se iniciará el análisis de la estructura or-
ganizativa conociendo a los hombres que la componen me-
diante conversaciones planeadas. Estas primeras entrevistas
son de singular importancia. Ellas deben suministrar las
 DIAGNÓSTICO
62 o

. e fo rma o los caminos gulr para

a seo
ideas básicas sobre la distintos tipos de relacionés y de
conocer rápidamente los
formal esta
actitudes existentes en la organización.
a
Simultáneamente se estudiará la estructur
. ai
blecida en la empresa, analizando su organigrama Sl
| es q que
existe. .
En esta etapa del diagnóstico se pueden encontrar, entre
otras, algunas de las deficiencias siguientes:
* Funciones no cubiertas o innecesarias.
Falta de especialización en la departamentalización.
Relaciones de autoridad mal definidas.
Asignación de funciones con interés opuesto, a un mis-
mo departamento.
Amplitud de control excesiva o muy reducida.
Funciones con sobrecarga de trabajo.
Muchos niveles o muy pocos.
Centralización excesiva o muy reducida.
Relaciones de “uno sobre uno” innecesarias.
Falta de funciones de asesoramiento o “Staff”.

Sin embargo no es frecuente encontrar en las empresas

pequeñas o medianas un organigrama definido. Menos aún,
conocido por todos los integrantes de la organización. Y
aun cuando haya sido definido, pocas veces está acompa-..
ado por un manual de organización donde'se detallen
para cada puesto sus objetivos y los alcances de autoridad,
responsabilidad y tareas asignadas.
En todos los casos será necesario al analizar este aspecto
descubrir cuáles son los vínculos de autoridades reales, qué
tareas realiza cada persona y cuál es la adaptación del per-
sonal a sus puestos. Ss
Ya se ha destacado la importancia del contacto directo
del analista con los miembros de la organización. Pero ge-
neralmente y dado lo reducido del tiempo disponible para'
la realización del diagnóstico, es necesario recurrir a me-
dios globales para recoger esta información, aun a costa
de perder algo de fidelidad en las respuestas.
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN 63

Una herramienta que ha demostrado ser de suma utili-

dad en este aspecto es el denominado “cuestionario de au-
toanálisis” que se ilustra en la fig. 3.1.

FORMULARIO DE AUTOANALISIS

Nomtre En quien llena este formulario: .... 0... 2o.oroooooorerrrttss .

Sección o Departamento al que pertenece: ....oooocrocorrrrrrrrrrtts

Nombre del jefe del mismo: ............... e

Nombre de quien usted depende: .....oocorororcrcre rre rentes
Nombre de quien usted recibe órdenes habitualmente: ...............--

pesas ya uno de los datos más difíciles de recoger es el

que resume las tareas realizadas y el tiempo dedicado a las
mismas. De todos modos, en todos los casos donde ha sido
posible utilizar éstos cuestionarios, estos datos han demos-
trado su utilidad.
De los cuestionarios deduciremos que algunos no saben
a qué departamento pertenecen. Que declaran que su jefe
es XX pero que reciben órdenes de YY. Que creen tener
como subordinados a ciertas personas que a su vez no lo
recoriocen como jefe.
En ese sentido es posible simbolizar las relaciones indi-
cadas en la primera parte del cuestionario.
 64 0 DIAGNÓSTICO
e

También es posible volcarlas en un gráfico ho al id

nos aspectos, puede revelar las diferencias en A. “org
nigrama formal y el informal, o bien, a falta de primero
detectar las relaciones de autoridad existentes en la práctica.
La forma de los símbolos a utilizar queda librada a la
imaginación del analista. Una alternativa posible es la que
mostramos en la fig. 3.2.

SIMBOLOS PARA REPRESENTAR LAS RELACIONES INDICADAS

EN EL CUESTIONARIO DE AUTOANALISIS

> 8 A reconoce
>

a B como subordinado

| A E T2- B B reconoce depender de A

Y

| A z ] B B recibe órdenes habitualmente de A

———,
| B reconoce depender de
A tmR=R— . A y A lo reconoce
B como subordinado pero B no recibe habitualm
Órdenes ente
de A

B reconoce como superior

l A — L=y B
a A y dice recibir
érdenes del mismo pero A no lo nom
Ea bra como
subordinado
:

B recibe órdenes de A' pero no lo recon

AA == a oce
: 5 : A
coma superior a ; .
inmediato, mient ras que
LJ A lo cita como subordinado

B recibe órdenes de A y coinciden las respuestas

Á >= — B de ambos en cuanto a relaciones de dependencia

FIGURA 3.2
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE. CONDUCCIÓN 65

/_ Se puede tomar el caso de una empresa de construcción

de obras civiles, de tamaño mediano, cuyos principales
clientes son gremios e instituciones oficiales de construc-
ción de viviendas.
La firma está constituida por tres profesionales que tle-
nen a su cargo la conducción de un equipo constituido de
la siguiente forma:
1 contador; +
4 empleados administrativos;
6 técnicos y conductores de obra; /
l capataz general;
1 capataz de taller de mantenimiento;
40 operarios de obra;
9 operarios de taller.

Gran parte de la mano de obra es subcontratada a ter-

ceros. o :
Si bien no existe un organigrama formalmente definido,
mediante conversaciones con los tres socios fue posible di-
bujar la estructura de la organización (fig. 3.3).
Reconocían sin embargo que no se cumplían estrictamen-
te las relaciones indicadasy que existían tanto problemas
de autoridad como de distribución de tareas, pero que
no
les era posible identificarlos con precisión.
La utilización del cuestionario de autoanálisis en la
con-
suita al personal técnico y administrativo (problemas
geo-
gráficos impidieron incluir en el estudio al personal
de
-..Obra), permitió detectar las relaciones reales
existentes en
_la empresa, según se ilustra en el gráfico de la fis.
3.4,
Las principales observacione
- que
s surgen del esquema
son las siguientes:
” Aparentemente el Gerente Técnico imparte órde
nes en
todos los departamentos (Empleados E y F, Contador,
Empleado D y Telefonista).
* El Ing. Pérez; de Oficina Técnica, recibe órdenes tain-
¿bién del Ing. López. (Contrat. y Sum.) y dos
de sus
_ subordinados no lo reconocen como superior.
66 DIAGNÓSTICO

no re co no ce de pe nd en ci a] del € ont. Lucero,

* El Contador Ademász con sidera
de pe nd er del dir ect ori j
o.
diciendo > e xcepto la
que todos los empleados administrativos, excep
telefonista, son sus subordinados. o
ir
* El empleado B, por su parte, cree depender y recib
órdenes del gerente de finanzas.

CONSTRUCCIONES S.A.
Organigrama

DIRECTORIO
Constituido por los tres
socios-gerentes

Gerencia
Gerencia Técnica Gerencia de
de finanzas y control contrataciones
.
Cont. Lucero Arq. Villaroel
inist
Y no. Las

o] Contaduria Oficina técnica]

Dr. Gutiérrez | Obras | Mantenimiento
Ing. Pérez ¡ Ing. Armandi Sr. Franchini

»
Empleado A Técnico 1 1 arquitecto L_ 3 operarios

Empleado 8 - Técnico 2 Capataz Empleado E

general .
— Empleado C Técnico 3 y 30 operarios Empleado F
Hp Empleado D

Lo Telefonista

FIGURA 3.3

De estas observaciones se deduce la necesidad de definir

claramente las relaciones de autoridad (sin perder flexibi-
lidad, por supuesto) y que éstas sean perfectamente cono-
cidas por los integrantes de la empresa.
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN 67

CONSTRUCCIONES S.A.
Representación gráfica de las respuestas
al cuestionario de autoanálisis

Contrataciones S daba
y suministros - l
Ing. López

- Empleados E y F-
»
[
==
-
E =

Obras
Pp Ing. Armandi

seem
Técnica
. Arq. Villaroel
LS
PL) E
5 1

DIRECTORIO 17 H >
Empleada A
EA] Contaduría Adal A
LJ [|Dr. Gutiérrez
=>
1 E z

Finanzas y control Empleado 8

Cont. Lucero Ci

. — Empleado C

. — Empleado D
y EE
EJ

. E Telefonista
==
TÍ

FIGURA 3.4

Respecto de la segunda parte del cuestionario, también

puede aportar conclusiones interesantes, según podemos
apreciar en el siguiente ejemplo.
 ra
DIAGNÓSTICO
68
“una importante compañía pro
En este caso se trata de ES a utomotriz terminal.
veedora de partes para la industria 2 lidad tiene en des-
Posee licencias extranjeras. En la actua da A mercado
arrollo dos nuevos productos cuyo EN la a
es de singular importancia para la evolución e “culos
Está sufriendo fuerte competencia en la línea de art
actualmente en producción. ]
Posee un departamento de ingeniería, subdividido en IS
oficina técnica y una sección de construéción y reparación
de máquinas, herramientas y dispositivos.
A pesar de la importancia que tienen los nuevos desa-
rrollos, éstos se cumplen con excesiva lentitud. Hace más
de dos años que han iniciado las tareas correspondientes
y todavía falta realizar aproximadamente el 40 % del tra-
bajo. Este problema reviste una mayor gravedad si se tiene
en cuenta que los mismos se hacen bajo licencia, existien-
do todos los planos de conjunto y de detalle de las partes
criginales. De esta forma el desarrollo consiste esencial-
mente en la traducción de planos, definición de procesos
de elaboración, diseño y construcción de dispositivos,
he-
rramientas y elementos de control y desarrollo de provee-
dores.
Dado que las características de la empresa y de sus princ
i-
pales problemas hacían suponer la existencia de dificult
rscanriracrián 2
ades
“a su Organiza ción, es
se
sit
utilizó
2-71 ES A
el cues tMOnario
. Sl 7 + ADA E
ae autoanahsis
para conocer la distribución de tareas existente en el de- .
partamento de ingeniería. Las respuestas se resumen en
la fig. 3.5.
Entre las principales conclusiones obtenidas, se destacan
las siguientes:

* El desarrollo de productos cuenta sólo con dedicación

parcial de tres personas.
* Sólo una persona se dedica parcialmente a la asistencia
de proveedores, |
* Seis empleados dedican parte de su tiempo al diseño:
de máquinas, herramientas y dispositivos.
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN 69
o
En
Ñ
general existe
>
gran superposición
LA :
de tareas y como
consecuencia dispersión de la responsabilidad.
* .Se observa poca especialización en todos los empleados.

Resultó clara así la influencia que tiene el problema de

organización en la eficiencia del sector, cuyo objetivo prin-

CIA. METALURGICA S.A.

Distribución de tareas en el departamento de ingenieria

Construcción
y reparación
Sección Oficina Técnica de máquinas

Empleado
De Filippo

Fernández

Salvador
(O)| Caballero
O Gonzales

Pugllese

Silveyra
Luchini

Irlarte
García

Rojas
Actividad

Relaciones técnicas externas

O

OL.

Desarrollo de productos
O
OO

Experimentación y ensayos
O
O

Asistencia a producción
O

Ó
O

OOOO,

Asistencia a proveedores
a

Documentación técnica,.
O

Diseño de máquinas
]
y herramientas
COMO Í O
OO
O O
[Construcción de Máy:y herr. O

Traducciones técnicas + |
O

O
Ó

Mantenimiento. O OJO

FIGURA 3.5

cipal —desarrollo de dos nuevos productos— tiene serios

obstáculos para cumplirse.
La solución de las deficiencias citadas podrá consistir
—en primer término— en un cambio en la jefatura del
departamento, acompañado por el diseño e implantación
de una estructura interna formalizada mediante un organi-
 DIAGNÓSTICO
70
o , iante un ma-
s
grama y, lo que es mé
más importante aun, mediant

nual de organización. . laneada en función de las

Dicha estructura debe ser plan ¡endo la suficiente
necesidades actuales de la empresa, teni olución futura.
flexibilidad coro para adaptarse a su €v su implanta-
ml
'

Además dicha flexibilidad debe extenderse a

ción ya que se deberán tener en cuenta los recurs pe
nos disponibles y las relaciones informales existentes
los mismos.

E , ES »

Grado de delegación existente (_4-

El análisis realizado sobre la estructura organizativa de

la empresa permite tener una idea del grado de delegación
de responsabilidad y autoridad hacia los distintos niveles
de conducción. : 7
Sin embargo, si se presume la existencia de deficiencias
al respecto, será necesario profundizar el estudio sobre este
tema en particular.
Una forma de hacerlo, de aplicación sencilla y de suma
utilidad es la conocida cómo “diagrama de participación
en la toma de decisiones”. NN
Para confeccionar este diagrama es necesario seleccionar
los diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa
en los que es necesario tomar decisiones a distintos niveles.
Por otra parte también será necesario listar los distintos
sectores o personas que pueden tener relación con las deci-
siones a tomar, ya sea en forma ejecutiva o prestando ase-
soramiento. Estas distintas formas de participación pueden
ser representadas mediante símbolos en la forma que se
ejemplifica en la fig. 3.6.
El paso siguiente consiste en investigar qué participación
real tienen los responsables de los sectores indicados, en la
toma de decisiones referentes a los temas o aspectos selec-
cionados.
A fin de cumplir esta etapa será necesario consultar a
distintos miembros de la organización sobre el particular.
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN 71

SIMBOLOS DEL DIAGRAMA DE PARTICIPACION

7

A Tomar decisión definitiva

nas !
l I Autorizar

?| Pedir autorización

seso
Requerir asesoramiento
.)

Ordenar y verificar cumplimiento o

ejecutar una: acción

Requerir adopción de decisión

FIGURA 3.6

Además en algunos tipos de decisiones de tipo repetitivo

- (adquisiciones de activos fijos, compras, incorporación de
personal) será posible analizar los procedimientos adminis-
trativos correspondientes a fin de detectar las consultas o
autorizaciones necesarias.. Este estudio, sumado al conoci-
miento de la empresa que puede tener ya el analista, per-
mitirá conocer cabalmente el método seguido para adoptar
decisiones. Los resultados pueden representarse en la for-
ma que se ilustra en la fig. 3.7.
El análisis de los cuadros obtenidos de esta forma puede
brindar algunas de las conclusiones siguientes:

Concentración excesiva de poder de decisión en algún

puesto o nivel (generalmente el más alto).
Falta de especificación sobre quién decide.
Falta de asesoramiento especializado.
Falta de participación de los responsables directos en
la ejecución de lo resuelto.
Consultas excesivas.
Decisiones tomadas en forma compartida en exceso.
 e

DE PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES

DIAGRAMA

Compras Obtención de
Tema de las decisiones Objetivos Objetivos
de créditos

:
políticas a
políticas ¡ áquinas
máq bancarios
PUESTOS generales . ; unes
de áreas y equipos gom

Directorio

Gerencia General

Gerencia de Finanzas y Control

Gerencia de Producción

Gerencia Comercial

Gerencia de Ingeniería:

Jefes de áreas de Finanzas

y Control

Jefes de área -de Producción

Jefes de área de
Comercialización

Jefes de áreas de Ingeniería;

FIGURA 3.7

Estas deficiencias podrán producir los siguientes

efectos
negativos:

* Existencia de puestos (u hombres) claves, sin cuya pre-

sencia la normal evolución de la empresa se vería corh-
prometida, o: problemas en la promoción de personal.
Decisiones no analizadas técnicamente.
Falta de motivación en los responsables directos de la'
ejecución.
Lentitud en la decisión.
Dilución de responsabilidad en los resultados de las
acciones dispuestas.
Desconocimiento de las decisiones tomadas.
 ORGANIZACIÓN Y FORMAS DE CONDUCCIÓN 73

La definición formal del grado de delegación y descentra-

lización conveniente mediante el organigrama y el manual
de organización puede aportar un principio de solución a
los problemas enunciados.
Sin embarga sólo será posible completar el proceso de
mejoras si se produce el cambio de mentalidad descripto
en el primer punto de este capítulo, y se producen sustan-
ciales cambios en la forma de conducción. Esto muchas
veces implica un cambio de personas.
4
/
. l
Do
AS
Análisis de las formas de conducción 3 »
7, ,

Es uno de los aspectos del diagnóstico que requieré más

experiencia por parte del analista en el tema. Por otro lado
requiere el máximo de colaboración y sinceridad por parte
de los integrantes de la empresa.
Existen pautas para realizar una primera aproximación
al problema de la conducción. Algunas de ellas están ya
incluidas en los análisis anteriores. A éstas se tienen que
agregar:

* la existencia de objetivos, políticas, planes y progra-

mas de acción; ”
* el conocimiento que de ellos tienen los miembros de la
organización; .
* la información disponible para controlar el cumplimien-
to de los mismos.

Todos estos aspectos deben ser estudiados en esta parte

del diagnóstico ya que son ellos los que en definitiva con-
forman el estilo de conducción. Sin embargo los aspectos
referentes a la información adquieren tal importancia que
deben ser analizados en forma separada, según se describe
en el próximo capítulo. .
En los últimos años se ha hablado mucho de los estilos
de conducción. Existen varias teorías acerca de ellos. Pero
lo más interesante del proceso lo constituyen los intentos
 OS
O
NE
74 DIAGNÓSTICO

ME
la organiza-

Ús
que se han hecho para cuantificar a on S

SS
ción y determinar el estilo o modo
A 35 difundeidas
o ido
ha sido la la Y reali-

a
Una de las experiencias más ivificar el estilo de
zada por Rensis Likert, quien intenta tip EAL Da-
conducción mediante la medición de las variables que
ma organizativas.
54
El autor divide o clasifica las formas de conducción en
cuatro básicas. La “tipo 1” tiende a ser paternalista y'au-
toritaria. La “tipo 4” tiende a ser participativa.
El desarrollo de estos conceptos y el desarrollo de cues-
tionarios adecuados para indagar acerca de las variables
Organizativas le han permitido a Likert “cuantificar” el es-
tado de una organización.
o mn
Una empresa, en la cual intentamos “cuantificar” el esta-
do de la organización, constituyó una inapreciable expe-
riencia. La firma presentaba deficiéncias organizativas en /;
todos sus departamentos y existían serios problemas de”
autoridad y otros problemas derivados.
Suponiendo que parte de los problemás eran ocasiona-
dos por la actitud netamente paternalista del dueño, se
efectuó un estudio mediante la aplicación de un cuestiona-
rio adaptado del usado por Likert. .
El
estudio se realizó sobre el nivel gerencial —un
total
de diez persónas—, responsable de la conducción
en las
diferentes áreas de la empresa. La experiencia tuvo
el do-
ble propósito de definir el estilo de conducción usado y
por otra parte el estilo “deseado” u objetivo buscado. Por
supuesto el otro objetivo de las entrevistas fue tener la
posibilidad de realizar una discusión guiada sobre los prin-
cipales problemas de la empresa. ]
Tanto las respuestas sobre situación actual como sobre
la deseada se promediaron —la dispersión fue pequeña—
y se graficaron como en la fig. 3.8.
Se observan así las características netamente paternalis-
tas (en promedio) de la conducción actual. Este hecho ad-
quiere características destacables en particular en los as-
pectos involucrados en el proceso de toma de decisiones y
también respecto de las comunicaciones.
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 76 DIAGNÓSTICO
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los trol —des
en la fijación de metas, trazado de planes y su contr nto es
arrollo de productos, control de calidad, planeamien E
mercial—, se observaban los extremos de dirección
'autori- “3
taria con la consiguiente ineficiencia.
Por el contrario en las lín
eas de producción, donde
participación 'intensa no es tan la E
necesaria y se hace impres-
cindible cierta fuerza de autorida
d para tomar decisiones *
rápidament e, existía una actitud deliberativa
permanente,
con la correspondiente merm
a en la productividad.
No sólo se pudo observar
que había pr oblemas, sino que
se vio en qué aspectos
y se “cuantificó' " la diferenci
tente respecto a cada a exis-
variabl e organizativa, entre
ción real y deseada. la -situa- ;

especial, pero constitu

Una interesante posibili ye
dad de ser más objetivo
sis de la conducción empr en el análi-
esaria.

Lista Repertorio
E

— ¿Se han agrupado convenient

emente las tareas a cum-
plir en funciones básicas? .”
—d¿Se han definido las relaciones de
autoridad que unen
a las distintas funciones?
— ¿Se cuenta con las funciones de apo
yo o asesoramiento
necesarias?
—d¿Se han asignado las responsabilidades en forma ex .
presa?
— ¿Existe equilibrio en la distribución de tareas?
— ¿La estructura resultante es conocida y aceptada por
todos los miembros de la organización?
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ORGANIZACIÓN Y FORMAS
et

DE CONDUCCIÓN 17

— ¿Es frecuente la alteración de las relaciones de auto-

ridad?
— ¿Existe excesiva centralización en la toma de decisio:
nes O la responsabilidad por las mismas está muy diluida?
— ¿Existen hombres “irremplazables” en la organización?
— ¿Se planean las promociones internas?
— ¿Existe un asesoramiento conveniente para analizar
técnicamente las decisiones a adoptar?
— ¿El proceso de decisión es flexible y permite adaptar-
se a distintas circunstancias? ..
— ¿Se informa “convenientemente sobre las resoluciones
adoptadas?
—.¿Se han definido y cuantificado las metas u objetivos
generales y particulares del área?
— ¿Se han fijado las políticas o normas generales a
cumplir?
— ¿Se planea y programa la forma de lograr las metas?
— ¿Estos objetivos, políticas, planes y programas son
conocidos por todos los miembros de la organización?
— ¿Se ha requerido para su definición la "participación
de los principales responsables de la ejecución?
— ¿Se tienen en cuenta
las condiciones- p articulares de
" hombres y tareas a fin de definir el grado de participació
n
- en la conducción? |
;— ¿Se piensa en el desarrollo y satisfacción de las per-
sonas que integran la organización?