Proceso esbelto, reingeniería

y la metodología de las 5 S

Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita (Kanban)

Después de aplicar los tres primeros principios de un proceso esbelto, lo que sigue es
organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicite o lo necesite,
en lugar de que la organización empuje al producto hacia el cliente, incluso aunque éste
no lo quiera. Esto es un asunto clave sobre todo porque la demanda del cliente no es
constante. Por lo que el reto es que el proceso sea fl exible y se adapte a la demanda del
cliente. Por ejemplo, supóngase que un hospital privado especializado en una cirugía en
particular tiene demanda de 16 operaciones al día y que la sala de operación está abierta
ocho horas por día, por lo que se tiene un tiempo Takt1 de 30 minutos. Esto
signifi ca que los bienes (sala de operaciones, camas, equipos, herramientas quirúrgicas)
y los recursos (médicos, enfermeras, personal administrativo) se deben organizar y
optimizar para terminar una operación cada 30 minutos. Ahora supóngase que durante
los meses de invierno la demanda para esta cirugía aumenta a 24 por día; el tiempo Takt
se reduciría entonces a 20 minutos, y los activos y recursos necesitarían confi gurarse de
nuevo (y probablemente aumentarse) para lograrlo.

Una de las mejores formas de cumplir con este principio es hacer que el proceso
funcione de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada operación, comenzando
con embarques o surtido de pedidos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va
halando (jalando) el producto necesario de la operación anterior únicamente cuando lo
necesite. Esta idea contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y
lo empuja hacia la siguiente operación aunque ésta no esté lista para recibirlo. Toyota
nombró a esta técnica Kanban, una palabra japonesa que signifi ca “tarjeta” o “tiempo
de señal”. Al sistema Kanban también se le conoce como “sistema de supermercado”
debido a que el concepto nació de la observación de los supermercados estadounidenses
por parte de los japoneses. Se dice que un grupo de ejecutivos de Toyota viajó a la
Unión Americana en los años 1950 para ver cómo funcionaban las fábricas. Su
conclusión, tras visitarlas, fue que los estadounidenses procuraban manejar sus fábricas
más o menos de la misma manera como lo hacían los japoneses. Éstos lo describieron
como un “sistema de empujar”.

En este viaje, también acudieron a algunos supermercados. Se dieron cuenta de que

éstos funcionaban de forma muy distinta a las fábricas, y de estas observaciones del
supermercado y su operación, los japoneses aprendieron algo que después adoptaron en
sus operaciones fabriles (Hay,
1989). En un supermercado, quien determina lo que va a suceder es el cliente. De
antemano, ellos saben que en todo momento encontrarán en los estantes pequeñas
cantidades de los artículos que necesitan. Debido a que confían en que siempre habrá lo
que buscan, les basta tomar una pequeña cantidad e irse con su compra. Los
consumidores saben que, al regresar unos días después, el supermercado habrá repuesto
los artículos comprados y que nuevamente encontrarán en los estantes pequeñas
cantidades de cada cosa que requieran. Por lo tanto, no sienten la necesidad de
acumular, de llevarse la cantidad sufi ciente para un año.
Un empleado del supermercado pasa con regularidad a ver qué se han llevado los
clientes. Se repone exactamente la misma cantidad que se ha quitado de cada estante.
Además, en el supermercado no hay papeleo; es decir, no hay órdenes de compra o de
entrega que indiquen al trabajador qué artículos debe colocar sobre los estantes. En
realidad, al retirar la mercancía, los mismos clientes indican al empleado lo que debe
colocar ahí. Éste es un sistema de halar, pues el cliente es quien determina lo que
sucederá enseguida; en otras palabras, va halando el sistema al comunicar al negocio
una demanda específica.

Los japoneses tomaron el concepto y lo convirtieron en algo útil para controlar las
operaciones en la fábrica. Así, crearon dos tipos de señales o Kanban. En este caso,
suponiendo que el cliente es el departamento de ensamble, la primera señal constituye
una autorización, dinero, por así decirlo, para que el departamento de ensamble acuda al
supermercado de materiales (subensambles, componentes, materias primas) y tome un
recipiente de cada cosa que necesite. Estos recipientes son muy pequeños, con
capacidad para una cantidad medida (por lo general la cantidad para una hora o menos).
En la organización Toyota, todo recipiente que contenga más de la décima parte de la
cantidad necesaria para un día, requiere aprobación de la gerencia.
Dentro de cada recipiente se encuentra el segundo tipo de Kanban: “una autorización de
producción”.

Al retirarse un recipiente, y no antes, esta autorización de producción retrocede a la

operación proveedora, trátese de otro departamento o de un proveedor, y le dice: “Esta
señal es su autorización para producir otro recipiente de piezas, ni más ni menos. Tiene
determinado plazo para hacerlo”. El proceso es como los eslabones de una cadena. El
ensamble va a su pequeño supermercado y toma un recipiente de lo que necesite,
emitiendo con ello una autorización de producción al departamento anterior:
subensamble. Esta señal viene a ser el “dinero” que permite al departamento de
subensamble ir a su propio supermercado y tomar de ahí los componentes que requiera,
lo cual genera autorizaciones para el departamento anterior como un eslabón más de la
cadena.
En teoría, la única hoja de papel que se utiliza en el proceso —fuera de las tarjetas de
Kanban en sí mismas— es el programa maestro de ensamble para el departamento
correspondiente. En este caso concreto, el programa maestro de ensamble implica
fabricar la cantidad de piezas A para una hora, la cantidad de B para otra hora. Debe ser
claro que se precisa la nivelación de la carga como la base apropiada para el buen
funcionamiento del sistema Kanban. Cada cliente dice a cada proveedor lo que debe
hacer cada hora. El proceso funciona como los eslabones de una cadena. Por lo tanto,
para que la cadena no se rompa, la producción tiene que ser continua y regular.
Se ha visto que cuando un proceso de producción se organiza de forma Kanban, se
reduce dramáticamente el inventario en proceso, el proceso fl uye cuando el cliente lo
decide, se reduce la cantidad de papeleo y se tienen tiempos de ciclo muy competitivos.

Buscar la perfección

La esencia de este último principio es profundizar continuamente en la aplicación de los

otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el diálogo directo con clientes
y/o consumidores, generar formas para tener una buena retroalimentación por parte de
los clientes, dirigir la organización teniendo contacto con el mercado y analizar a sus
competidores para, con base en ello, encontrar formas de especifi car adecuadamente el
valor y difundirlo en la empresa. También se deben aprender nuevas formas de
acrecentar el fl ujo y de jalar mejor.
Es imprescindible apoyarse en un buen sistema de información que permita detectar
oportunidades de mejora, que refl eje claramente los resultados alcanzados en los
esfuerzos de tener un proceso esbelto. La eliminación de muda algunas veces requiere
tecnologías y conceptos nuevos para los productos, los cuales deben buscarse en
dirección a la perfección. Quizás el estímulo más importante para la perfección sea la
transparencia, ya que en el proceso esbelto todo el mundo (subcontratistas, proveedores,
ensambladores, distribuidores, clientes y empleados) puede ver todo y así es fácil
encontrar mejores formas de crear valor.

Introducción a la reingeniería de procesos

A principios de la década de 1990, la reingeniería de procesos (BPR, del inglés

business process reengineering) apareció en escena principalmente a partir del libro de
Hammer y Champy (1993), proponiéndose como la gran estrategia revolucionaria para
lograr mejoras radicales en el desempeño de las organizaciones, mediante el rediseño
radical de los procesos. Por ejemplo, Hammer y Champy (1994, pág. 1) afi rmaban:

La reingeniería no es otra idea importada de Japón. No es un remedio rápido que los

administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que prometa
aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado
porcentaje de costos...

No se trata de arreglar nada... La reingeniería de negocios signifi ca volver a empezar,

arrancando de cero.