MANUFACTURA

Manufactura
Lean
Conceptos y métodos
Dr. Primitivo Reyes Aguilar

www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
04455 52 17 49 12, febrero 2009
MANUFACTURA LEAN P. Reyes / enero 2009
Contenido
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 6
Evolución del Pensamiento Lean .................................................................................. 6
Definición de Lean ........................................................................................................ 6
¿Qué es la Manufactura Esbelta? ............................................................................. 6
Pensamiento Lean (esbelto) ..................................................................................... 8
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto) ......................................................... 8
CAPÍTULO 2. LA ORGANIZACIÓN LEAN ........................................................................... 10
Las metas de la organización Lean ............................................................................. 10
1. Mejora de la calidad ........................................................................................... 10
2. Eliminación del desperdicio ............................................................................... 11
Los 7 tipos de muda o desperdicio ......................................................................... 11
3. Reducir el tiempo de respuesta .......................................................................... 12
4. Reducir los costos totales ................................................................................... 14
CAPÍTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR ............................................................... 16
¿Qué es una cadena de valor?.................................................................................... 16
Desarrollo del mapa de cadena de valor .................................................................... 16
Alcance del mapa de cadena de valor .................................................................... 17
Creación de un mapa de cadena de valor ............................................................. 17
Análisis del mapa de la cadena de valor actual .......................................................... 21
Determinación del Tiempo Takt ............................................................................. 21
Principios de flujo de una pieza. ............................................................................. 22
Aplicación de técnicas en la cadena de valor ........................................................ 22
Mapa de estado futuro ............................................................................................... 24
Proceso marca paso................................................................................................ 24
CAPITULO 4. KAIZEN ....................................................................................................... 26
Mejora continua (Kaizen) ........................................................................................... 26
Los diez mandamientos de Kaizen ......................................................................... 26
Pasos para implantar Kaizen................................................................................... 26
Evento Kaizen ............................................................................................................. 27
CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN VISUAL Y LAS 5S’S ........................................................ 30
La administración visual ............................................................................................. 30
Propósito ................................................................................................................ 31
Implementación...................................................................................................... 32
LAS 5 S’S ...................................................................................................................... 33
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Beneficios de las 5'S.................................................................................................... 33

1. Clasificar (Seiri). ...................................................................................................... 34
2. Poner en orden (Seiton) ......................................................................................... 35
3. Limpiar (Seiso) ........................................................................................................ 36
4. Estandarizar (Seiketsu) ........................................................................................... 37
5. Mantener disciplina (Shitsuke) ............................................................................... 37
CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO ....................................................................... 40
Estándar de trabajo .................................................................................................... 40
CAPITULO 7. CAMBIOS RÁPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED).................................. 42
CAPITULO 7. CAMBIOS RÁPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED).................................. 42
Conocimientos previos ............................................................................................... 44
CAPÍTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES) ......................................................... 50
¿Qué es Poka Yoke o A Prueba de Error? ................................................................... 50
Calidad cero ................................................................................................................ 51
Inspección general .................................................................................................. 51
Inspección 100% ..................................................................................................... 52
Retroalimentación inmediata ................................................................................. 53
Fuentes de errores ..................................................................................................... 55
Humanas ................................................................................................................. 55
Mediciones ............................................................................................................. 56
Métodos.................................................................................................................. 56
Materiales ............................................................................................................... 56
Máquinas ................................................................................................................ 57
Condiciones ambientales........................................................................................ 57
“Banderas rojas” ......................................................................................................... 57
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes ..................................................................... 58
Análisis del modo y efecto de falla (FMEA): ............................................................... 58
CAPÍTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)......................................... 61
Objetivos del TPM ...................................................................................................... 61
Características del TPM .............................................................................................. 61
Beneficios del TPM ................................................................................................. 62
Pasos para la implementación del TPM ..................................................................... 64
1. Mejorar la efectividad del equipo. ..................................................................... 64
2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo. ..................................... 67
3. Crear un programa planeado de mantenimiento. ............................................. 69
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6. Establecer programa de gestión del ciclo de vida del equipo. ........................... 70

Plan típico de TPM ...................................................................................................... 72
Caso ejemplo: ......................................................................................................... 72
Implementación de TPM – alternativa ....................................................................... 74
CAPÍTULO 10. MANUFACTURA CELULAR ....................................................................... 77
Inventarios y problemas ............................................................................................. 77
Celdas de manufactura ............................................................................................... 78
Pasos de diseño de Celdas de Manufactura ............................................................... 80
Conceptos básicos ...................................................................................................... 81
Beneficios de las celdas de manufactura ................................................................... 83
CAPÍTULO 11. TEORÍA DE RESTRICCIONES ..................................................................... 84
1. Prerrequisitos de TOC ............................................................................................. 84
2. Eliminación de restricciones ................................................................................... 86
Eliminación de restricciones de políticas ............................................................... 87
Eliminación de restricciones físicas ........................................................................ 88
CAPÍTULO 12. KANBAN ................................................................................................... 89
El sistema de empujar – Push ..................................................................................... 89
El sistema de jalar – Pull Kanban ................................................................................ 89
Información de la etiqueta Kanban........................................................................... 92
Funciones de Kanban .................................................................................................. 94
Tipos de Kanban ..................................................................................................... 94
Información de la etiqueta Kanban........................................................................... 95
Implantación de Kanban ............................................................................................. 96
Fases de implantación ............................................................................................ 98
Reglas de Kanban........................................................................................................ 98
CAPÍTULO 13. MÉTODOS LEAN EN PROCESOS DE GESTIÓN ........................................ 101
Recursos humanos:................................................................................................... 101
Proveedores y compras ............................................................................................ 102
Transportistas ........................................................................................................... 103
Ingeniería del producto: ........................................................................................... 103
Planeación y control de producción: ........................................................................ 104
Clientes y distribuidores ........................................................................................... 105
Finanzas .................................................................................................................... 106
CAPÍTULO 14. MÉTRICAS DE PROCESOS LEAN ............................................................. 107
Introducción ............................................................................................................. 107
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Métricas de seguridad e higiene (HS) ....................................................................... 109

Calidad a la Primera vez FTT ..................................................................................... 110
Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY ...................................... 111
Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery) .............................................................. 112
Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD) ............................................................... 112
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT) ................. 114
Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)........................... 114
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE) .................... 117
Tasa de VA/NVA........................................................................................................ 119
Métricas a utilizar ..................................................................................................... 119
Tablero de control .................................................................................................... 121
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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
Evolución del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después del estudio de 5
años del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prácticas de manufactura de Toyota
para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de
514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota
visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de
producción.
Definición de Lean
Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la cadena de valor completa ( proveedores, distribuidores
y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
Métodos Lean en 3 actividades clave de la organización

 Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del
prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
 Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación
interna y envió al cliente
 Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de
materias primas hasta producto terminado
¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son diversos métodos que permiten eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
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El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía
de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones métodos y herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.
Específicamente la Manufactura Esbelta:

 Reduce los desperdicios en la cadena de valor
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de logística de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

diferentes métodos y herramientas, por lo que beneficia a la organización y los empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios o Muda
o Sobreproducción
o Tiempo de espera (los retrasos)
o Transporte
o El proceso
o Movimientos
o Mala calidad
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Pensamiento Lean (esbelto)

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen
de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina.
Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El
concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra líder es la clave.
El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo continuo. Algunos
obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en lotes, vivimos en un mundo de
departamentos y funciones, esta es una planta basada en producción, no hacemos cambios de
herramentales rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable. A continuación se
presenta un esquema de los métodos y herramientas que se utiliza la manufactura Lean.
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto)

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.
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2. Identificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan

valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el “Jale” del Cliente: una vez hecho el flujo, serán capaces de producir con base en
los pedidos de los clientes en vez de producir con base en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: una vez que una organización consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
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CAPÍTULO 2. LA ORGANIZACIÓN LEAN

Muchas organizaciones se están transformando en Lean, reemplazando los formas de
producción masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar
desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio, es decir: cualquier tiempo extra,
personal adicional, o material que se consume al producir un producto o servicio, sin agregarle
valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y técnicas específicas para reducir los costos,
entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que
se requiere), y reducción de tiempo de ciclo.
En la organización Lean, los empleados continuamente están mejorando los habilidades y

procesos de producción. Los productos y los servicios, se producen sólo cuando hay un pedido
específico en vez de ser agregados al inventario.
El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos o servicios,

cambios rápidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad
superior.
Las metas de la organización Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a
desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad,
eliminación del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos
totales.
1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades
de los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una
organización sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen día a día por
todos los empleados. Se realizan los pasos siguientes:
 Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales

como el Despliegue de la función de calidad (QFD).
 Revisar las características del producto o servicio para identificar si cumplen con los
deseos y necesidades del cliente.
 Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de producir productos o
servicios que satisfagan a los clientes
 Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los productos o
servicios
 Realizar actividades de solución de problemas para identificar las causas raíz de los
errores
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 Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos,
puede implicar cambios al producto / servicio o a la producción / negocios.
 Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la solución
2. Eliminación del desperdicio

La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación perfecta con las
siguientes condiciones:
 Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente – no
a agregar inventario.
 Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
 Se tienen cero defectos e inventarios
 La entrega al cliente es instantánea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la organización. Los
métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la organización
ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio

Lean = Eliminación de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es
esencial:
 Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continúan después de que han sido
paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados
antes de que los requiera el cliente. Además, cuando es planeada, se hace por fallas
anticipadas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.
 Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproducción o
faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y
utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas. También
se presentan cuando se corrigen errores administrativos.
 Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de
materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se
requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores,
personal adicional, intereses devengados por inventarios de materiales, hasta
encontrar un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y
temperatura, deterioración y obsolescencia. También incluyen materiales de
mercadotecnia o refacciones sin uso.
 Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para
trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproducción, e
inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman
tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para la ergonomía, se sugiere
analizar cada estación, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado,
agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout
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de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer

materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estación de trabajo.
 Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a
que las operaciones anteriores a una estación de trabajo no se desarrollaron a tiempo,
no agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas
causado por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina
 El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que
se transporta de una operación a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega
tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir daño al producto o
materiales durante el transporte.
 Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones,
demandas y pérdida de ventas. También ocurren una diversidad de errores en las
áreas administrativas.
Los pasos para su reducción son:
 Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente.

 Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o requieren
mejora. De ser posible seleccionar la operación cuello de botella en el proceso
total.
 Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona.
 Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y frecuencia
de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operación.
 Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del
muda asociado con esta operación.
 Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para reducir o
eliminar el Muda.
 Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para
continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operación.
 Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la organización.
3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el
final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar
un pedido.
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Tiempo de espera en lotes

Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del
lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los
pedidos del día.
Retardos del proceso

Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada, hasta que inicie el
siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado
por el gerente.
Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:
 Ingeniería
 Ventas
 Planeación de producción
 Compras
 Embarques
 Recibo
 Producción
 Inspección / retrabado
 Empaque
 Facturación y cuantas por cobrar
 Etc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño del producto,
manufactura y abastecimientos son las siguientes:
 Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el número de

características o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los
requerimientos de los clientes
 Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y

probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuración final del producto hasta que
el cliente lo pida. Flujo contínuo de información y productos, evitando lotes e
inventarios. Implementar soluciones tecnológicas. Cambios rápidos, para fabricar lotes
tan pequeños como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarización del
proceso a las mejores prácticas, eliminando los desperdicios.
 Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y

prácticas logísticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a
cadena de valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por
tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan
sobreproducción, como ahorro mal entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:
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1. Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de

negocio en estudio.
2. Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso.
3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de

ciclo. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al
tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior).
4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o

manejarlas de manera eficiente.
5. Establecer métricas para identificar la localización, duración, y frecuencia de los

tiempos de espera asociados con este proceso.
6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.
7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes
4. Reducir los costos totales

Todos en la organización deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilización
del equipo de producción solo para crear sobreproducción, que incrementa las necesidades de
almacenamiento y decisiones de negocio.
La estructura de costos de la organización incluye costos fijos y variables, como sigue:
 Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y
gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios
adicionales
 Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseño del producto, publicidad y
gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la organización haga
más productos o servicios.
Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:

 Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto
depende el volumen de ventas.
 Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción deseado. Los costos
específicos se identifican para establecer metas límite.
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 Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las necesidades del cliente.
Los estudios determinan el valor relativo de cada función durante la vida útil del
producto o servicio.
 Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a

los procesos y actividades y después a los productos, servicios, y clientes. Por ejemplo,
se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a
las familias de productos para determinar su margen de contribución; o determinar la
asignación de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un análisis de
rentabilidad.
 Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de costos (reducción de

Muda y tiempo de ciclo) en la organización.
 Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las operaciones de la

organización se apegan a los estándares de costos establecidos por ingeniería,
operaciones, finanzas, o contabilidad, después de las actividades de Kaizen
Los pasos a seguir son:

 Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos actuales o nuevos
 Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo, costo objetivo e
ingeniería del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC,
Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean
es una filosofía de excelencia con base en:
 La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda
 El respeto al personal: Kaizen
 La mejora consistente de la productividad y la calidad
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CAPÍTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR
¿Qué es una cadena de valor?

Se refiere a todas las actividades que la organización debe hacer para diseñar, ordenar,
producir y entregar los productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres
partes principales:
 El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la entrega a los

clientes.
 La transformación de materias primas en productos terminados.
 El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la

transformación de materias primas en productos terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una organización; las cadenas de
valor pueden también involucrar a más organizaciones.
Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar la secuencia y el
movimiento de información, materiales y acciones en la cadena de valor de la organización.
Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas de la cadena de valor de la
organización se combinan para crear productos o servicios.
Desarrollo del mapa de cadena de valor

Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la organización debe dar en la
creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa Lean (delgada) comienza con un acuerdo entre
los empleados en el estado actual de su organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena
de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce
valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de cadena de valor
también proporciona los siguientes beneficios:
 Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de información y materiales
que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor.
 Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la
organización en vez de sólo una función aislada de la misma.
 Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al
ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prácticas actuales y los
planes futuros de la organización.
 Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados a través del uso
de símbolos estándar en los mapas de cadenas de valor.
 Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no
agregan valor y entonces medir el tiempo de producción.
 Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente identifiquen y eliminen
áreas de desperdicio.
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Alcance del mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio
de la organización, debe enfocarse en las siguientes áreas:
 El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de producción a través
de todos los procesos de ingeniería, producción, control, compras, producción,
embarque y contabilidad.
 Actividades de producción, que son las tareas físicas que los empleados deben realizar
para producir un producto o entregar un servicio.
 Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su recepción, a través de
producción, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios.
 Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente
está dispuesto a pagar (“valor agregado”).
 El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automáticamente de una
operación a la siguiente, si son necesarios.
 El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operación a la
siguiente basados en una solicitud de la operación siguiente.
 Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio.
 Tiempo Takt, es el tiempo de trabajo total disponible por día (o turno) dividido entre
los requerimientos de la demanda de los clientes por día (o turno). El tiempo Takt
establece el ritmo de producción para ajustarse con la tasa de demanda de los
clientes.
 Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una
actividad de inicio a fin.
 Íconos, hay cuatro tipos:
1. Íconos de flujo de producción.
2. Íconos de flujo de materiales.
3. Íconos de flujo de información.
4. Íconos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de planta.

Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un sistema entero para
múltiples plantas o para la organización entera.
Creación de un mapa de cadena de valor
Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal.
El mapa hecho por cada empleados será diferente de todos los demás. Entonces, comparando
los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede
desarrollar el mapa de la cadena de valor más preciso posible.
1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para recopilar

información.
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2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rápido de

la cadena de valor para ver los flujos materiales y de información de punta a punta,
asegurándose que ha identificado todos los flujos que la componen.
 Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique los
observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y
memorandos.
 Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún juicio. No
desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una actividad o su secuencia
apropiada; sólo registre lo que está pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está revisando. Una
vez que ha identificado un cliente típico, obtenga información sobre las cantidades
típicas de una orden, las frecuencias de entrega, y número de variaciones del producto
o servicio. Esta información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los requerimientos del
cliente y yendo hacia las actividades mayores de producción. El resultado es un mapa
del estado-actual de la cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fácilmente reacomodadas mientras su
equipo llega a un consenso, o utilice un lápiz y una goma para dibujar y refinar su
mapa.
5. Agregue un flujo de producción, flujo de materiales, flujo de información, así como
íconos de producción esbelta a su mapa de cadena de valor.
 Durante la recolección de datos, muestre si la información se comunica en
tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaños de los
lotes, que tan seguido se envía, y el retraso del proceso.
 Identifique cada posición en donde el material es almacenado, permanece
ocioso, o es movido.
 Si la organización utiliza un sistema de control de producción kanban muestre
el uso de las cajas de nivelación de carga o kanban posts individuales
(mailboxes). También muestre en dónde son utilizados físicamente los
kanbans.
 Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de
producción, materiales e información.
6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de
valor, mostrando los tiempos de producción de las actividades que agregan y las que
no agregan valor.
7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha
trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material.
Ejemplo de íconos del flujo de producción.

1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del ícono
muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el
mapa. La parte inferior muestra los recursos, información o una técnica
organización esbelta relevante.
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2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y proveedores. Trate de

utilizar clientes o proveedores típicos para trazar el mapa de los
actividades.
3. Caja de Datos. Éste es un lugar para información clave como la disponibilidad de las
máquinas; número de variaciones de producto que cada operación genera
típicamente; tiempo de cambio de producto; si cada parte que produce puede ser
programada diaria, semanal o mensualmente; tiempo del
ciclo; niveles de calidad. Si el proceso que traza está
basado en máquinas, registre la eficiencia global del
equipo, (OEE, rate en inglés) identifique cual operación es
la operación restrictiva o restricción.
4. Personal. Muestra el número de empleados requerido para realizar una
operación. Puede utilizarse “Personal parcial”; por ejemplo, “0.5”
significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una
operación particular.
Ejemplo de íconos de flujo de materiales.

1. Movimiento de “empujar” materiales de producción. Muestra
el movimiento de materia prima o componentes que son
“empujados” por el proceso de producción en vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento de “jalar” materiales de producción. Muestra el
movimiento de materia prima o componentes que son
solicitados por el cliente (es decir, no son “empujados”).
3. Movimiento automático de materiales de producción. Indican
que se utiliza la automatización para mover materia prima o
componentes de un proceso a otro.
4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en español. Indica que los
productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de
primeras entradas, primeras salidas: los artículos remanentes más
antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de
producción.
5. Envío ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
6. Envío de camión. Muestra el movimiento de materiales por camión.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
7. Envío aéreo. Muestra el movimiento de materiales por avión. Asegúrese
de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un área de
almacenamiento. Puede anotar los niveles mínimos y máximos dentro de cada
recipiente o renglón.
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10. Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en un área

de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles mínimos y
máximos de cada elemento.
Ejemplo de íconos de flujo de información.

1. Flujo manual de información. Muestra información que se
transfiere manualmente.
2. Flujo electrónico de información. Muestra información que
se transfiere a través de una computadora.
3. Tipo de información. Indica el tipo de información que está siendo
comunicada.
4. Kanban de producción. Una tarjeta usada para iniciar la producción de un
cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan.
5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un
elemento de un área de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas
kanban).
6. Kanban de señal. Una tarjeta usada para iniciar una operación por lotes
(Utilizado solo para sistemas kanban).
7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localización física de un
buzón para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban.
8. Caja de nivelación de carga. Usado por sistemas kanban para indicar una
nivelación de carga.
Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administración visual. Muestra que técnicas de administración visual han sido
aplicadas.
2. A Prueba de errores. Muestra que técnicas a prueba de errores han sido
aplicadas.
3. Cambio rápido. Indica que técnicas de cambio rápido han sido aplicadas.
4. Estándares de producto y proceso. Muestra que el producto de la organización
y los estándares de proceso están establecidos.
5. Objetivos de extensión. Muestra dónde han sido colocados los objetivos de
extensión de generación de mejoras para operaciones específicas o para la
cadena de valor en conjunto.
6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido
fijados en el área de trabajo de una operación.
7. Operación limitante o restricción. Muestra cual(es) operación(es) restringen o
limitan, el avance de la cadena de valor.
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Un Ejemplo de Cadena de Valor
Análisis del mapa de la cadena de valor actual
¿Qué sigue, después que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su
organización en su estado actual? Primero, familiarícese con los métodos y herramientas Lean
o esbeltas. Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor
para planear mejoras futuras para su organización.
Determinación del Tiempo Takt
Su meta es llevar la cadena de valor de la organización a producir en su tiempo takt. Puede

calcular el tiempo takt que su producción o procesos de negocio necesitan usando la siguiente
fórmula:
tiempo _ de _ producción _ disponible _ diariament e
tiempo _ takt 
cantidad _ de _ salida _ requerida _ diariament e
Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt, ocurre sobreproducción; cuando
produce menos del tiempo takt, ocurre sub-producción. Si su cadena de valor no está
produciendo en el tiempo takt, investigue las posibles causas. ¿Qué procesos pueden estar
afectando negativamente la producción?
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¿Se está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario, o los ventas y
operaciones están tan integradas que los calendarios de producción están basados en las
órdenes actuales de los clientes? Recordar que, la meta es tener su cadena de valor manejada
por los pedidos de los clientes. También es benéfico minimizar el inventario en el canal de
producción. Esto libera su capacidad, y entonces será capaz de satisfacer pedidos con
cantidades más pequeñas, más frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.
¿La cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de
producción? Esos retrasos pueden ocurrir en los flujos de producción, materiales o de
información. Para eliminar retrasos de lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo
de una pieza.
Aplicación de técnicas en la cadena de valor
Cambio rápido, a prueba de errores y administración visual.
 ¿Pueden utilizarse métodos de cambio rápido para reducir los costos de puesta a
punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de cambio, la organización será
capaz de alcanzar tamaños de lotes más pequeños y liberar capacidad de producción.
Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante, entonces el cambio
rápido reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día, semana o
mes.
 ¿Pueden utilizarse técnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el

paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes? Conforme los
tamaños de lote se van haciendo más pequeños, el impacto de los productos
defectuosos en los calendarios de producción se hace más grande. Esto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.
 ¿Se han realizado actividades de administración visual, como las 5 S’s, en las áreas
operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada y mantenida es la llave
para asegurar que todos los empleados realicen los labores correctamente y de una
manera adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad.
Estandarización de trabajo
¿Los estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada estación de trabajo? ¿Son

fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas
aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir
con el tiempo de respuesta (lead-time), la reducción del desperdicio y los objetivos de costos.
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Nivelación de carga
Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rápido, a prueba de errores, administración
visual y técnicas de estandarización de trabajo, intente usar nivelación de carga en su cadena
de valor. Esto previene la sobre producción y la sub-producción.
Por ejemplo, si uno de los clientes necesita diez azules, veinte verdes, y treinta amarillos por
semana de trabajo de cinco días, su objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules
cada día. Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana,
Se podrá responder inmediatamente al cambiar los calendarios de producción para
mantenerse produciendo en el tiempo takt.
Revise la secuencia de producción. Esto puede tener un impacto significativo en los tiempos de
cambio y en la disponibilidad del producto. ¿La secuencia de producción trabaja bien con la
mezcla y volúmenes planeados de producción? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos
azules, luego seis amarillos y después cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes
primero. Finalmente Se debería desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de
producción que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volúmenes de
producción.
Establecimiento de métricas Lean o esbeltas.
Establecer métricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que se están cumpliendo
los objetivos de tiempo de producción, reducción de desperdicio y costo. Se hacen mediciones
de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización.
Otras herramientas
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas operacionales actuales y

futuras de su organización, utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas
de flujo y un diagrama de flujo de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor proporciona una “gran fotografía” de varias actividades
interconectadas, es un buen punto para iniciar. Después Se puede describir los detalles de
procesos específicos de trabajo utilizando técnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información física, como la distancia
entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. Es posible
registrar dicha información en un mapa de cadena de valor, pero es visto más fácilmente y
comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.
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Mapa de estado futuro
Proceso marca paso

Es el único que se debe programar
Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción
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Ejemplo de mapa de estado futuro:
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CAPITULO 4. KAIZEN
Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir
para mejorar. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo” Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica

requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de los formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razón
de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-
disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen
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Paso 1. Selección del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnóstico del problema

Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
 Análisis de causa raíz
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de datos
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a
Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un
plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para
las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante
la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas
en el proyecto incluyendo el personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la organización lo cual ayudará a asegurar que cada área se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Evento Kaizen
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de
las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo
seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier organización,
mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y
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técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y

capacitación del personal.
Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una organización a otra, pero los típicamente encontrados son
los siguientes:
 Aumento de la productividad
 Reducción del espacio utilizado
 Mejoras en la calidad de los productos
 Reducción del inventario en proceso
 Reducción del tiempo de fabricación
 Reducción del uso del montacargas
 Mejora el manejo y control de la producción
 Reducción de costos de producción
 Aumento de la rentabilidad
 Mejora el servicio
 Mejora la flexibilidad
 Mejora el clima organizacional
 Se desarrolla el concepto de responsabilidad
 Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen

 Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.
 Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios o muda en el área de trabajo
 Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
técnicos dependiendo del problema
 Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas,
ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
 Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de mejora sobre el
objetivo, se analizan las ideas de los participantes
 Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas
de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Implementación de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la organización
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen

Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
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No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué?
La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las
operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de
trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:

Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
Las 7 herramientas estadísticas
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CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN VISUAL Y LAS 5S’S
La administración visual
La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:
 Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su
recurrencia.
 Hacen que los estándares de operación de la organización sean conocidos por todos
los empleados para que puedan seguirlos fácilmente.
 Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la organización.
La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:

 Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las 5 S’s (Clasificar,
Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener – Sort, Set in order, Shine,
Standardize, and Lostain )
 Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e información relacionada
esté visible en el lugar de trabajo.
 Controlar todos los procesos del lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores – y
previniéndolos en el futuro.
Las técnicas de Administración Visual permiten a la organización hacer lo siguiente:

1. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de los productos o servicios
creando un ambiente que:
 Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que ocurran.
 Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y corrección
rápida.
 Establezca y mantenga estándares de cero errores, defectos y desperdicios.
2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado:
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 Quitando riesgos.
 Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente a través de la
organización.
 Conforme con todos los estándares de trabajo, reportando desviaciones, y
respondiendo rápidamente a problemas.
3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su

organización cumplir con las expectativas del cliente.
4. Reducir los costos totales.
Propósito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estándares de
trabajo claros ayuda a la organización a reducir los costos. También, la satisfacción del trabajo
de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer
su trabajo bien.
Áreas a las que se enfoca

Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente
enfocándose en las siguientes áreas:
 Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o función
de los productos o servicios.
 Distribución de la información. Es la distribución de la información correcta a las
personas correctas en el momento correcto, en la forma más útil posible.
 Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de
errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios.
 Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en
cantidades correctas de material o pasos de procesos.
 Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseño y procedimientos
de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y
sano.
Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis aspectos de los
procesos de producción o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, están en-proceso, y van de salida.
2. Procesos de trabajo y métodos de operación.
3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.
5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.
6. Distribución de la información.
Para tener control de los procesos, debe entender los “tres actuales”:
 El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso.
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 Los trabajadores actuales que están en esa ubicación.

 Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales.
Implementación
Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual, asegúrese de hacer
lo siguiente:
 Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine
cualquier barrera que su equipo encuentre.
 Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de administración
visual detalladas más adelante.
 Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina que estarán
involucradas en el programa. También dar “aviso” a otros empleados o
departamentos que podrían ser afectados.
 Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener material que
será retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio.
 Crear una localidad para suministros que necesitará según progrese en su
programa de administración visual.
 Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro
departamento del que necesite apoyo.
 Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y
procedimientos de seguridad de la organización y siempre que se realicen
cambios.
Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización.
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color
o numérico y muy fácil de ver.5
La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales.

Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si
una operación particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:
 Sitio donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
 Sentido de giro de motores
 Conexiones eléctricas
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 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores

 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares)
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo
LAS 5 S’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
 Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30
segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el trabajo se mejora.
Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la organización y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
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1. Clasificar (Seiri).
Clasifique los elementos del área, siguiendo los pasos listados a continuación. Su objetivo es
mantener lo que se necesita y quitar todo lo demás.
 Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a lo que solo
necesita actualmente.
 Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos, teniendo en
mente su tamaño y peso, con que frecuencia los usa, y que tan urgentemente
puede necesitarlos.
 Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros que necesite
pero no use día a día.
 Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos innecesarios en el futuro.
 Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su lugar de
trabajo. Ponga los elementos en un área “almacenamiento de etiquetas rojas” por
cinco días. También use la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más
adelante como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio
criterio.
 Después de cinco días, mueva cualquier elemento que no haya necesitado a un
área central “almacenamiento de etiquetas rojas” por otros treinta días. Se puede
luego clasificar todos los elementos almacenados ahí para ver si pueden tener
algún uso y deshacerse de todo lo demás, recordando seguir las políticas de la
organización. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los
elementos con etiqueta roja.
Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales, trate de resolver el
conflicto con una discusión (plática). Ellos pueden consultar a los gerentes acerca del valor de
los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el desempeño del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias,

Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en
este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
Áreas de oportunidad para 5S’s
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2. Poner en orden (Seiton)
Durante este paso, se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y
movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo las actividades.
 Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están localizados
actualmente su equipo y herramientas. Dibuje líneas para mostrar los pasos que
los empleados deben seguir para realizar los actividades.
 Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos
causados por distancias excesivas, desplazamientos innecesarios, y acomodo
inapropiado de herramientas y materiales.
 Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente, mostrando el reacomodo de
todos los elementos que necesiten ser movidos.
 En su mapa, cree indicadores de posición para cada elemento. Estos son
marcadores que muestran dónde y cuánto material debe ser guardado en un lugar
específico. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los
indicadores de lugar.
 Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos para que Se
pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo
poner en orden” más adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso,
pregúntese a Se mismo las siguientes preguntas:
 ¿Quién aprobará el plan?
 ¿Quién moverá los elementos?
 ¿Hay reglas, políticas, o regulaciones que afecten la ubicación de estos
elementos? ¿Los empleados serán capaces de apegarse a las reglas?
 ¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos elementos?
 ¿Se necesita algún equipo especial para mover estos elementos?
Con el equipo, realizar una lluvia de ideas para nuevas formas de distribución de su espacio de
trabajo. Si es impráctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera, diseñe el resto
del espacio de trabajo a su alrededor.
 Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo en su área.
Hoja de Trabajo Ponga en Orden

Elemento a Antigua Ubicación Aprobado Asignada a Tiempo de Estado
reacomodar ubicación propuesta por reubicación
Fecha:
Departamento:
Hecho por:
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Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.
1 2
1 2 3
2G974 0074D 3G235
2G974 0074D 3G235
1G569 6264D 9964D
1G569 6264D 9964D
Implementación del orden de 5S’s
3. Limpiar (Seiso)
Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminación,
incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
 Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso
o condiciones anormales que puedan generar que falle.
 Una vez que su proceso de limpieza terminó, encuentre maneras de eliminar las
fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.
 Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso de
mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la organización
debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y “eliminar fuentes de
contaminación.”
 Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta, sino
también las áreas administrativas, ventas, compras, contable, e ingeniería. Se puede
limpiar dichas áreas archivando dibujos de proyectos, catálogos de productos, etc.
Dedica qué métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para
almacenar los archivos electrónicos.
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4. Estandarizar (Seiketsu)
Esté seguro que los miembros del equipo de cada área de trabajo siguen los pasos de
clasificación, limpieza y poner-en orden. Comparta información entre los equipos para que no
haya confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Fig. A
Procedimientos y estándares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a todo mundo
que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organización,
hacer la limpieza más sencilla, establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los
empleados el seguir las reglas.
Una vez que haya estandarizado los métodos, haga que los estándares sean conocidos por
todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que esté fuera de lugar o que
no cumpla con su procedimiento.
5. Mantener disciplina (Shitsuke)
Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando:
 Todos los empleados son capacitados correctamente.
 Todos los empleados usan técnicas de administración visual.
 Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa.
 El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
 Los nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos los empleados.
Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de Mantenimiento (ver la figura

más adelante) como lo necesite. Estimule y reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo
que son capaces de mantener los esfuerzos de administración visual. Esto le ayuda a la
organización a mantener el ciclo de mejora continua.
Forma de Evaluación de la disciplina

Administración Visual Si/No Comentarios
Evaluación “Mantener”
Clasificar ¿Son necesarios todos los elementos en el Si Todos se movieron al
área de trabajo? área de etiquetas
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¿Todos los elementos innecesarios fueron rojas

etiquetadas con rojo?
¿Fueron quitados todos los elementos
etiquetados con rojo?
Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas? Si Horario establecido;
¿Se ha establecido un horario de limpieza? capacitación en curso
Poner en ¿Está definida la ubicación para cada
orden elemento en el área de trabajo?
¿Está cada elemento en su ubicación
establecida?
Estandarizar ¿Se han establecido los estándares?
¿Se han publicado los estándares?
¿El área ha adoptado los estándares
generales de toda la organización?
Mantener ¿Se está completando la evaluación en
bases regulares?
¿Se están siguiendo todos los horarios,
como el de limpieza?
Criterio de Clasificación
Frecuencia de Uso Acción
Nunca (innecesario) Quitar
Una vez al año Poner en almacenamiento
Menos de una vez por mes Almacenar en fábrica u oficina
Una vez a la semana Almacenar en el área de trabajo general
Una vez o más Tener en la estación de trabajo
Preguntas a responder
¿Para qué se usa este elemento?
¿Con qué frecuencia se necesita?
¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar?
¿Cuántas veces se necesita?
¿Quién lo usa?
¿Qué tan fácil es reemplazarlo?
¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite?
¿Cuánto espacio ocupa?
¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí?
Información de Etiqueta Roja

Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Se puede adaptar la lista
que mejor se adapte a las necesidades de la organización.
Elemento
Nombre
Cantidad
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Identificación (número de control de inventario)

Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razón
Departamento, nave, operador
Método de disposición
Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposición del área que lo almacena
Autorizado por: _______________________
Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza,

Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la Organización y
el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la búsqueda de
piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen
los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la organización
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CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO
En la organización Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente, procesos,

materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la forma más eficiente de
fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y
actividades de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen
acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estándares tienen una alto
impacto en la calidad de los productos y servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:

 Establecer equipos de mejora
 Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /
 Determinar el tiempo de ciclo
Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.
 Determinar la secuencia de trabajo
 Determinar el estándar de producción de l a estación
 Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar
 Preparar una hoja de estándares
 Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarización se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
Estándar de trabajo
Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por:

 Takt time
 Ergonomía
 Flujo de partes
 Procedimientos de mantenimiento
 Rutinas
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El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea
específica
Elementos de los estándares de trabajo operativos:

 Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
 Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen
tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
 Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo
continuo
Estándar de trabajo y Meta
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CAPITULO 7. CAMBIOS RÁPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)

El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los procesos de
manufacturas en la organización, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo
requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas.
El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de

producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos
nuevos y productos modificados, así también a mejorar actividades asociadas de
mantenimiento. Además, permite a la organización a implementar efectivamente la
producción de lote pequeño o flujo de una pieza.
SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza
buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.
El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema
fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer
lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron
usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos.
 Analogía con lo que sucede en los Pits
 SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas
 Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina parada
 Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la máquina operando
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Propósito:
Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Beneficios de SMED
 Producir en lotes pequeños
 Reducir inventarios
 Procesar productos de alta calidad
 Reducir los costos
 Tiempos de entrega más cortos
 Ser más competitivos
 Tiempos de cambio más confiables
 Carga más equilibrada en la producción diaria
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Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). Este
incluye las siguientes:
 Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado más

rápidamente.
 La capacidad de máquina se incrementa, la cual permite una gran capacidad de

producción.
 Los errores de manufactura de reducen.
 Los cambios se hacen más rápido
 Se puede reducir su inventario (y los costos asociados) porque ya no necesita

extensión de tiempos.
 Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento
establecido, se puede dar capacitación extra a operadores que desempeñan esas
tareas, lo que incrementan la flexibilidad en su organización.
 El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posición competitiva en el mercado.
Conocimientos previos
Antes de empezar con el proceso de cambio rápido, todos los miembros de su equipo de
trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos:
 Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son actividades
que un equipo operador tiene que desempeñar cuando la línea de producción está
ociosa. Procesos externos son actividades que pueden ser desempeñadas mientras la
esta funcionando.
 Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.
 El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacer-checar-actuar (PDCA)
 Como crear un diagrama de flujo de proceso
 Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta técnica habilita a la organización a

guardar los herramientas y equipo en la forma más eficiente posible.
 Técnicas de A Prueba de Error
Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. Los pasos
específicos involucrados en este procedimiento son:
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1. Evalué su proceso actual (PLAN)
a) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para identificar todos

los equipos y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos, para
cambiarlo. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o
nuevas, patrones, moldes, pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtración media,
etc.
b) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada proceso. Asegúrese
que la hoja de revisión incluya toda la información sobre lo siguiente:
 Duración del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de
cambio hasta su terminación, incluye preparación y limpieza.
 La cantidad de producción comúnmente perdida durante el cambio,

incluyendo número de unidades sin producir, número de horas que los
operadores no se vinculan en las actividades productivas, tiempo perdido de
producción, y 45etrabados. (medido en horas y unidades).
 Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones
que son largas en duración o son críticas para la terminación del proceso de
manufactura.
c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de

producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo, recursos y materiales
requeridos, y tiempo de cambio).
Diagrama matricial de colección de datos

Colecatada por No. y nombre Tiempo de Recursos y Tiempo de
del proceso preparación y materiales cambio
ajuste requeridos
d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen proceso a seleccionar

es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es
una fuente frecuente de error o segura preocupación; o es critica para el proceso de
salida.
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Una operación con restricción que requiere un cambio durante los operaciones de
producción es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. Escoger no más de
tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN)
a) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o
esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el
orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a
funciones externas. Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el
cambio actual, incluyendo lo siguiente:
o Nombres
o Especificaciones
o Valores de todas las mediciones y dimensiones.
o Número de partes
o Ajustes especiales
b) Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con los actividades de cambio

actuales.
c) Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Ver el ejemplo de datos:
Hoja de datos de cambios rápidos

Operación #20 Maquinado de casquillos | Miembros del equipo:…….
Tiempo
No. de Paso Elemento Tiempo (min) transcurrido Notas
(min)
No hay un kit de
Ensamble de los 12 insertos
10 5 5
insertos de corte requeridos para
los husillos
Los insertos de
guardan en el
Mover insertos a
20 10 15 almacén central
la máquina
u otro lado de la
planta
Los insertos
Remover los deben ser
30 insertos 10 25 marcados por un
anteriores núemro de
inserto
Instalar los Iniciar una
insertos usando nueva carta de
40 30 55
una barra de control de CEP
posicionamiento de desgaste
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Las muestras se
Producir 12 envían a calidad
piezas para para una
50 5 60
primera evaluación
inspección dimensional
completa
d) Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una
referencia inicial a mejorar.
e) Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es

recomendada. LÍNEA BASE META
14
12
10
Tiempo (seg)
8
6
4
2
0
0 1 2
Fecha
3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)
a. Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una de procesos

externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada ACTIVIDADES INTERNAS Y

EXTERNAS asegurándo mantener las tareas en la secuencia correcta.
EXTERNAS
INTERNAS
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista, complete los
siguientes pasos:
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a) Identifique las actividades que los empleados actuales desempeñen mientras la

línea o proceso es detenida y que pueden ser desempeñados mientras aún esta
corriendo. El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido
y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos
de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas
permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
b) Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condición operativa que

debe ser realizada mientras la línea esta operando (ejemplo: Equipo de
precalentamiento).
c) Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio,
incluyendo los siguiente:
 Dimensiones
 Uso de elementos de Seguridad
 Métodos de localización y establecimiento de objetos.
 Métodos de expulsión y botado de objetos.
5. Alinear el proceso (PLAN)
a. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno

haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas concurrentemente

por múltiples empleados.
ii. Usar señales, tales como anuncios o sonidos específicos, para avisar a
los operadores, de cada actividad.
iii. Usando métodos de una vuelta, un movimiento o de candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en los procesos

externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Métodos de automatización
iii. Accesibilidad de recursos.
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e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos a los

procesos de ajuste.
6. Pruebe los propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio.

Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y que ellos están en un buen orden
de trabajo.
c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparación, para las piezas y
las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc,
como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste, y actualice su cuadro de
mejora de cambios.
7. Evalué los resultados de los cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. ¿Estos alcanzaron las metas
establecidas? Si es así vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o considere otros medios en
los cuales Se puede difundir los cambios de actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continué

trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos los empleados

involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y reiniciar el

proceso.
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CAPÍTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que sea imposible
hacerlas mal desde la primera vez.”
En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos). Hacer
que sea imposible el cometer errores. Es una técnica para eliminar los errores humanos y de
operación. Son técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los
errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
¿Qué es Poka Yoke o A Prueba de Error?

Es un método estructurado para asegurar la calidad a través de todas las etapas del proceso, a
través de la prevención o detección de la ocurrencia de errores y defectos, principalmente por
causas humanas.
Error: es cualquier desviación en un proceso establecido de manufactura o de negocios. Los

errores causan defectos en productos o servicios.
Defecto: es una parte, producto o servicio que no cumple con las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos son causados por errores. Cualquier defecto en un
ambiente de organización Lean, parará los procesos subsecuentes y esto implica costos, por lo
que se deberá atender de modo inmediato.
Objetivo: crear un ambiente de producción o servicio libre de errores. Previene los defectos al
eliminarse la causa raíz, que es el mejor método para producir productos y servicios de alta
calidad, para la competitividad.
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Calidad cero
La organización puede lograr cero errores los siguientes elementos de A Prueba de Error:
1. Inspección general
2. Inspección 100%
3. Dispositivos a Prueba de Error (Poka Ypkes)
4. Retroalimentación inmediata
Inspección general
Hay tres tipos de inspecciones:

 Inspección en la fuente: detecta errores en un proceso de manufactura antes de que
se produzca un defecto en la parte final o producto. Además de capturar los errores,
se puede proporcionar retroalimentación a los empleados antes de que continúe el
proceso del producto.
 Inspecciones de juicio: o inspecciones al final del proceso, inspecciones finales o
inspecciones de lotes, aquí un inspector compara el producto contra un estándar, si no
es conforme lo rechaza. Tiene como desventajas: 1) no previene los defectos y 2)
retrasa la retroalimentación entre la detección de defectos y la retroalimentación a la
fuente.
 Inspecciones informativas: proporcionan información oportuna acerca de un defecto
de modo que se pueda identificar la causa raíz y ajustar el proceso antes de que se
generen una gran cantidad de defectos. Hay dos tipos de estas inspecciones:
o Inspecciones sucesivas: se hacen después de completar un paso del proceso
por los empleados localizados en la siguiente operación. Ellos proporcionan
retroalimentación al paso anterior o lo reportan para posterior corrección.
o Auto inspecciones: los operadores se auto inspeccionan en su lugar de
trabajo. Si detecta defectos, los corrige o no permite que pasen a la siguiente
operación. Identifica la causa raíz y la corrige, se apoya en dispositivos A
Prueba de Error (Poka Yokes). En algunos casos pueden para el proceso ante la
presencia de defectos de manera de ganar tiempo y corregirlos.
NOTA: estudios de ingeniería industrial han identificado que las

inspecciones visuales humanas solo son efectivas en un 85%. Lo mismo
sucede cuando miden directamente propiedades físicas o parámetros tales
como presión, temperatura, etc. Se recomienda utilizar equipo electrónico
o mecánico para mejorar la exactitud.
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Inspección 100%
Se hace una comparación de las partes o productos a los estándares al 100% en la
fuente potencial de error. Hacerlo con personas es muy difícil e incierto, es mejor
utilizar dispositivos a prueba de error.
El Control estadístico del proceso puede ayudar a diagnosticar problemas de

desempeño del proceso y colectar información para mejorarlo, sin embargo como
se basa en muestras, sólo puede detectar defectos en la muestra y estima los
defectos en el lote.
Dispositivos A Prueba de Error (Poka Yokes)
Son dispositivos físicos que mejoran o sustituyen los sentidos humanos y mejoran
tanto los costos como la confiabilidad de la inspección. Se pueden utilizar dispositivos
mecánicos, neumáticos, o hidráulicos para sensar o prevenir condiciones de error
reales o potenciales y así lograr la inspección de errores al 100% de manera efectiva en
costo.
Algunas aplicaciones incluyen:
 Pines guía de diferentes tamaños que físicamente limitan el movimiento de partes,

herramientas o equipos durante el proceso de producción
 Interruptores de límite, sensores con contacto físico que muestran la presencia o
ausencia de productos y componentes en su posición correcta.
 Contadores, que cuentan el número de componentes, producción de partes y su
disponibilidad.
 Alarmas que activa un operador cuando detecta un error.
 Listas de verificación, escritas o gráficas, para recordar tareas, materiales, etc.
Los dispositivos sensores detectan objetos por medio de métodos de contacto (con
switches) y sin contacto (elementos fotoeléctricos).
Métodos de detección
 Los métodos de contacto inspeccionan las características físicas de un objeto, tal como
el tamaño, forma, color, etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por
ejemplo, un sensor recibe una luz reflejada si la parte está en la posición correcta.
 Ajuste de un valor fijo, inspeccionan un número específico de pasos, artículos, eventos,
etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por ejemplo, si se requiere
ensamblar 8 tornillos, la herramienta los puede contar o se proporciona un kit solo con
los 8 tornillos.
 Verificación de secuencia de pasos, para determinar si se realizan fuera de orden. Por
ejemplo, los materiales se agregan en una tolva es una secuencia determinada, si la
báscula no detecta el peso correcto de cada peso adicional, se enciende una lámpara.
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 Verificación de información y su movimiento en el tiempo y distancia para determinar

si hay errores. Para capturar información, se pueden utilizar registros, bitácoras,
programas, planes de acción. Para distribuir información a través de distancias, se
utiliza e-mail, sistemas de código de barras, mensajes de voz y sistemas integrados
como el ERP. Por ejemplo, control de inventarios por código de barras.
Retroalimentación inmediata
Dado que el tiempo es la esencia de una gestión de operaciones Lean, el dar
retroalimentación inmediata a los empelados puede evitar errores antes de la
ocurrencia de los defectos.
La respuesta ideal a un error es parar la producción y eliminar la fuente de error, lo

cual no siempre es posible, se deben tomar en cuenta los costos. Es mejor contar con
dispositivos a prueba de error más que confiar en el criterio humano.
Los métodos para proporcionar retroalimentación inmediata de sensores se

denominan funciones de regulación, no paran las operaciones al detectar un error,
avisan al operador o hacen ajustes directamente a los procesos para corregir el error.
Hay dos tipos de funciones reguladoras: el método de prevención o advertencia no

para la operación pero avisa al operador para que tome acción y el método de control
que para el proceso al detectar un defecto, es mejor por seguridad pero afecta el flujo
de la producción.
NOTA. Es muy importante evitar que el oeprador desconecte o bloquee los sensores o
ignore los avisos, en todo caso instalar un dispositivo a prueba de error del dispositivo
a prueba de error.
Técnica Predicción Detección

CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido
Los errores son Los artículos defectuosos

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación
Cuando algo está a Inmediatamente cuando

ADVERTENCIA punto de fallar algo está fallando
Poka Yoke de Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la
máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores.
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Verificación de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se
instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.
Si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se

detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe
ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra
los resultados actuales en producción.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo
sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de
calidad del producto.
Poka Yoke de Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con
luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y
volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el
producto defectuoso.
Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de
producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas
en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área
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de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa

¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. Un Andon para una línea automatizada
se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las
materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros
procesos. Los colores usados son:
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

• Use colores y códigos de color. Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la
copia amarilla, el comerciante la blanca.
• Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
Fuentes de errores
Las fuentes de errores incluyen personas, métodos, mediciones, materiales, máquinas
y condiciones ambientales.
Humanas
Los errores humanos son inevitables, algunas de las razones son las siguientes:
• Falta de conocimientos, habilidades y destrezas

• Sobrecarga de estímulos
• Tareas difíciles de hacer
• Procedimientos incorrectos
• Distracciones, tráfico, conversaciones, teléfonos, somnolencia
• Olvidos por la edad, alcohol, drogas y fatiga
• Pérdida de control emocional. Coraje, celos y miedo
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.
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Diferentes tipos de Errores

ERRORES
Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación Equivocación Olvido Distracción
En las reglas
Falta de atención
• No se siguen
• Omisión
• Aplicación equivocada
• En el Orden
En el conocimiento
• En el tiempo
• Diferentes formas
• A la Rutina Fallas en la memoria
• A la excepciones • Omisión de planes
• Actos de sabotaje • Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
Mediciones
La realización de mediciones, gráficas de mediciones y reports son Fuentes de errors
potenciales de mala interpretación o descauerdo. Por ejemplo, el uso de equipos no
calibrados.
Métodos
Los expertos en la industria creen que el 8% de los errores que ocurren en el proceso
son causados por las tareas y la tecnología involucradas en el proceso, las fuentes de
error son las siguientes:
 Pasos del proceso, para transformar las materias primas en productos finales
 Transportes: movimiento de materiales, información, personal y tecnología durante el
proceso.
 Toma de decisiones, entre varias alternativas, contestas a ¿quién? ¿qué? ¿cuándo?
¿dónde? ¿cómo? Y ¿por qué?
 Inspecciones, se compara el real al esperado, susceptibles de error.
Materiales
Contribuyen como sigue:
 Uso de tipo o cantidad equivocada de materials

 Diseños inherentes de herramientas y equipos (empacadoras no confiables)
 Herramientas adminisrativas mal diseñadas (formatos, documentos, etc.)
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Máquinas
Los errores se clasifican en predecibles y no predecibles. Los predecibles se atienden
con un mantenimiento preventivo o programado. Los no predecibles se pueden
evaluar desde la compra del equipo donde debe asegurarse la confiabilidad de la
máquina, de otra forma instalar dispositivos a prueba de error como apoyo.
Condiciones ambientales
Poca iluminación, mucho calor o frio y/o ruido afectan los niveles de atención humana,
niveles de energía y capacidad de razonamiento. Además las influencias invisibles de la
organización como presión por cumplir los pedidos, competencia interna entre
empleados y presión por mejores niveles de salario, afectan la calidad y la
productividad.
“Banderas rojas”
La probabilidad de que sucedan los errores es alta en cierto tipo de situaciones, estas
se denominan banderas rojas, que incluyen las siguientes:
 Falta de un estándar efectivo: es necesario un estándar (standard operating

procedures SOPs) que describa la forma más efectiva y correcta de realizar una tarea,
si no existe se presentará mucha variabilidad en su ejecución.
 Simetría: se presenta cuando ambos lados de la parte es similar y puede crear
confusión en el ensamble.
 Asimetría: se presenta cuando las diferencias entre los lados o caras de una parte son
muy pequeñas y son difíciles de notar resultando en confusión, retrasos y errores.
 Repetición rápida: cuando las operaciones son muy repetitivas dados los altos
volúmenes requeridos, es difícil seguir el instructivo y se presta a errores.
 Condiciones ambientales deficientes: iluminación parpadeante, poca ventilación,
desorden, mucho tráfico, manejo excesivo de materiales, suciedad, etc. pueden causar
errores.
 Ajustes: incluye la colocación de partes, herramentales o accesorios en la posición
relativa correcta. Se recomienda siempre utilizar datos para eliminar subjetividades.
 Herramentales y su cambio: ocurre cuando una herramienta requiere cambio por
rotura o desgaste o al cambiar de producto con diferentes especificaciones.
 Degradación del equipo de producción: el desgaste o deterioro del quipo causa
cambios imperceptibles al operador que puede resultar en la generación de defectos.
 Dimensiones: especificaciones y condiciones críticas, la desviación de las dimensiones
exactas o la variación respecto a los estándares genera errores.
 Pasos múltiples: se generan errores al olvidar un paso, hacer los pasos en la secuencia
incorrecta o la repetición de un paso.
 Muchas partes o partes mezcladas: la selección de la parte adecuada en la cantidad
adecuada es más difícil entre más partes haya en el proceso.
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 Producción no frecuente: tarea o actividad que no se realiza de manera regular, el

personal puede olvidar las especificaciones o el procedimiento para su realización. El
riesgo de error se complica si las tareas son complicadas.
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos o el proceso.
3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

 Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable
 Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
rápidamente par que los errores puedan corregirse
Identificar
Hacer un AMEF de
Identificar todos los características de
proceso para
errores potenciales diseño que pueden
Manufactura
eliminar el error
1
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
2
Rediseñar para hacer Revisar el diseño para
obvio que ocurrirá un detectar errores
error potenciales en
o Manufactura y
3 Ensamble
Rediseñar para hacer
obvio que ha ocurrido
un error
Análisis del modo y efecto de falla (FMEA):

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
 Reconocer y evaluar fallas potenciales y los efectos.
 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
 Documentar los hallazgos del análisis.
Modo de Falla
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La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojo
fracturado de mayor tamaño
Flojo equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Proceso
ruidoso Deterioro prematuro
operación errática Claridad insuficiente
Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
Ejemplos: Diseño Proceso .

material incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
Efectos Locales: efectos en el área local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs

 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de
terminación.
 Describir la acción adoptada y los resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .
System POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
Subsystem (MACHINERY FMEA) FMEA Number: FILE.XLS
Component Supplier Name ORGANIZATION Prepared by:
Program(s) / Plant(s) Key Date Date (Orig.)
Core Team: Date (Rev.)
C Potential O Current D Responsibility
Machinery Potential Potential Action Results
S l c Machinery e R.
Causes(s)/ Recommended & Target
Function / Failure Effect(s) e a c Controls t P. S O D R.
Mechanism(s) Action(s) Completion Actions
Requirements Mode of Failure v s u -Prevention e N. e c e P.
s of Failure r -Detection c Date Taken v c t N.
Blender No transporte Nivel bajo en tolvas de 10 Falla de aire 2 Sensor de presión continua 5 100
horno
10 Falla de válvula 5 Sensor 5 250 Alarma Mantto.
10 Humedad del material 3 Visual de peso en display 5 150
10 Falla de actuador 5 Sensor 5 250 Alarma

Deje de mezclar Paro del sistema
Cliente sin producto
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Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una máquina, antes se
ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una reducción de rechazos de partes
plásticas.
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CAPÍTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El Mantenimiento productivo total (TPM por los siglas en ingles) es una serie de métodos que
asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción, siempre sea capaz de
realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida. Es una actividad
continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos
los trabajadores.
TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para implementar
métodos como el flujo de una pieza, cambios rápidos y nivelación de carga como parte de la
iniciativa Lean de la organización. TPM también ayuda a mejorar el desempeño a la primera
vez (FTT) y niveles de calidad.
Objetivos del TPM

Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
organización, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y
conservación del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y
fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
 Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%
 Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
 Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
 Se apoya en grupos Kaizen de mejora
Objetivos organizacionales
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer
del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente
grato.
Características del TPM

En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo,
con la amplia participación de todas las personas de la organización, observado como una
estrategia global de empresa, y no solo como un sistema para mantener equipos.
Está orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención
a mantener los equipos funcionando. Con la intervención significativa del personal involucrado
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en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos,

aprovecha los procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Beneficios del TPM
Organizativos
 Mejora de calidad del ambiente de trabajo
 Mejor control de las operaciones
 Incremento de la moral del empleado
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
 Aprendizaje permanente
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una
realidad
 Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
 Redes de comunicación eficaces
Seguridad
 Mejorar las condiciones ambientales
 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda
de acciones correctivas
 Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
Productividad
 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
 Reducción de los costos de mantenimiento
 Mejora de la calidad del producto final
 Menor costo financiero por cambios
 Mejora de la tecnología de la empresa
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
 Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
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La aplicación del TPM genera resultados positivos como:
 Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores del equipo y
trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones
y mantenimiento preventivo de actividades. Estos empleados también capturan
información con respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora
del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de prevenir y eliminar
las causas de las fallas se tiene la ventaja de mejorar.
 Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del equipo que tienen
un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados “características claves de
control”. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los
elementos de calefacción, esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que puede
significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del control TPM es identificar
estas características claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para
asegurar la prevención de fallas del desempeño de degradación.
 Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de fuegos.
 Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo.
 Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.
 Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfacción y su seguridad.
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Pasos para la implementación del TPM

La implementación de TPM involucra 5 pasos:
1. Mejorar la efectividad del equipo.

El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de los equipos en el
proceso de producción. La efectividad total de operación (OEE) es una métrica que mide 3
aspectos del desempeño del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad.
Hacer buenas elecciones de equipos nuevos que realizan importantes procesos.
Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el OEE de cada máquina, el
OEE de la línea, procesos unitarios y la planta en su totalidad.
EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos. Mide el que tan bien es usado el
capital de la organización. La métrica también muestra las pérdidas relacionadas con el
equipo. Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento.
1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.

2.- Tiempo requerido para la preparación y ajustes.
3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.
4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado
5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
6.- Operación lenta a velocidad menor a la óptima.
7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos, volverlos a
hacer o venderlos a un menor precio.
Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El objetivo no es siempre
un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejaría tiempo para la planeación del mantenimiento u
operación a menor velocidad para evitar sobreproducción o la sincronización con otros
equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la pérdida de
ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operación del equipo en un nivel menor
al punto de referencia.
Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la barra más alta de la
gráfica indica la mayor pérdida. La última meta debería ser 0 defectos. Recordar que si se
pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por
siempre.
Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta a las demás
variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una maquina si la máquina falla más
seguido o crea más defectos. Correlacionar el OEE con los datos financieros de la organización.
Una mejora en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y justificando
gastos adicionales de capital.
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Caso de ejemplo: La organización ABC tiene su equipo con las siguientes características de
OEE:
Disponibilidad = 90%
FTT calidad = 92%
Eficiencia = 95%
OEE = 90% + 92% + 95% = 79%
El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%
Cálculo de la Disponibilidad
La Disponibilidad responde a la pregunta: ¿qué porcentaje del tiempo disponible para
producir se ha perdido?
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que el proceso ha estado produciendo (B)

por el tiempo que el proceso podría haber estado produciendo (A). El tiempo que el
proceso podría haber estado produciendo (A) es el tiempo total natural menos los
periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos,
almuerzos, mantenimientos programados, etc.
Disponibilidad = B / A
donde:
A = tiempo total que el proceso tenía disponible para producir = tiempo total natural -
el tiempo no planificado para producir.
B = tiempo que el proceso ha estado produciendo.
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Cálculo de la Velocidad (o eficiencia)

La Velocidad responde a la pregunta: ¿qué porcentaje de la velocidad disponible para
producir se ha perdido?
La Velocidad resulta de dividir la cantidad de productos realmente producidos (D) por

la cantidad de productos que se podrían haber producido (C). La cantidad de
productos que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo de
producción (B) por la capacidad de producción nominal del proceso, es decir la inversa
del tiempo de ciclo.
Velocidad = D / C
donde:
C = cantidad de productos que se podrían haber producido = B * velocidad nominal de

producción
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D = cantidad de productos realmente producidos
La Velocidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Cálculo de la Calidad
La Calidad responde a la pregunta: ¿qué porcentaje del total de productos producidos
son buenos?
La Calidad resulta de dividir la cantidad de productos buenos producidos (F) por la

cantidad total de productos producidos (E).
Calidad = F / E
donde:
F = cantidad total de productos buenos producidos
E = cantidad total de productos producidos
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
http://edinn.com/es/oee.html
OEE OEE OEE OEE

78% 33% 45% 63%
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El OEE para las cuatro máquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073 7.3%
Los indicadores de clase mundial son:
 Fabricación de productos discretos = 85%
 Procesos continuos de manufactura = 92%
2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo.

En mantenimientos autónomos, los operadores de equipos son capacitados para asumir
rutinas de inspección y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento;
para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y
lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento están libres para trabajar en la solución de
problemas analíticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el
rediseño de los productos lo que resulta en mejoras permanentes.
Elemento Propósito
Limpieza inicial Reduce la contaminación
Incrementa la familiaridad del operador con
el equipo y el área de trabajo
Medidas preventivas de limpieza Identifica, aísla y controla la fuente de
contaminación.
Desarrollo, limpieza y lubricación de Combina la inspección de limpieza con
estándares chequeo de lubricantes para que puedan
desempeñar óptimamente su función
Inspección general Ajustes de calibración
Inspección hidráulica, neumática y sistema
eléctrico
Inspección autónoma Los operadores de los equipos asumen la
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responsabilidad de lubricar, limpiar e

inspección general de los equipos.
Los operadores deben estar capacitados para
aspectos técnicos
Disciplina de proceso Realizar mejoras en los procedimientos y
métodos para adoptar eficiencia y
repetitividad.
Como beneficios: Reduce tiempos de
instalación, disminución de ciclos de
manufactura, visualizar el control e inspección
de métodos
Mantenimiento autónomo independiente Mejora por si mismo
Antes de poder implementar mantenimiento autónomo, los operadores del equipo necesitan
recibir entrenamiento técnico y solución de problemas. También, el personal de
mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico avanzado.
El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los

operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseñados son los siguientes:
 Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza, al usar químicos inapropiados pueden
degradar los productos, la calidad y desgaste del equipo además de tener la
posibilidad de dañar el mobiliario.
 Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas pueden indicar
fallas en el equipo.
 Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden identificar
fácilmente componentes rotos, sensores descompuestos u otras fallas, al corregir
estos desperfectos se puede aumentar el OEE.
 Eliminar todas las fuentes de contaminación. Materiales externos como polvo, pueden
desgastar rápidamente el equipo. Al prevenir la contaminación se puede alargar la vida
del equipo.
Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo siguiente:

1.- ¿El desempeño del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por uno o más de los
siguientes?
 Contaminación del lugar de trabajo
 Falta de lubricación
 Perder tornillos
2.- ¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?

 Contaminación del lugar de trabajo
 Fuga de líquidos
3.- ¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren “pocas

habilidades”, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los propósitos siguientes:
 Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.
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 Minimizar tiempos muertos de la máquina

 Extender la vida de la máquina
4.- ¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relación
laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo mejorará la relación?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la
producción son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores. Esto
ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores.
3. Crear un programa planeado de mantenimiento.

El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son
establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo
es la eliminación de la necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades
realizadas después de que fallan los equipos.
Las 4 etapas del mantenimiento son:

4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento Descripción
Reactiva Responde a las fallas
Preventiva Verificación periódica, ajuste y reemplazo de

partes para prevenir fallas
Predictiva Pronóstico de problemas potenciales al medir

variables de proceso y la condición del
equipo.
Mantenimiento preventivo Mejorar el diseño del equipo para eliminar la

necesidad de mantenimiento
El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de mantenimiento, muchas

organizaciones trabajan con los proveedores de equipo para desarrollar maquinas que
requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento.
Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido, poniendo
énfasis en mantenibilidad, flexibilidad y robustez. Cuando las tareas del mantenimiento se
simplifican, se requiere menos habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.
Los programas de TPM son más exitosos en las organizaciones que utilizan el mantenimiento
computarizado. Los siguientes son elementos básicos del mantenimiento computarizado.
1.- Un sistema de identificación de tareas que:

 Especifique el problema
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 Identifique donde está el problema

 Asigne una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorización de tareas que:

 Ordene las tareas solicitadas
 Elimine las tareas duplicadas
 Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
 Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas y ejecutadas.
3.- Es sistema de administración de tareas para el departamento de mantenimiento

 Identifica el equipo o el área que necesita trabajar
 Establece la comunicación con la persona que se refiere
 Diagnostica el problema
 Ordenar las partes y materiales necesarios
 Agenda los tiempos de reparación
4.- El sistema de mantenimiento preventivo

 Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo, lubricación y el reemplazo de
partes gastadas.
 Lanza órdenes de trabajo
 Acuerda reuniones con la agenda de producción
 Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del
equipo
5.- El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas de las máquinas
críticas.
6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento
del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes factores.
 Mantenimiento deficiente
 Tiempos muertos
 Productos defectuosos
 Oportunidades perdidas, costos de oportunidad
 Consumidores insatisfechos y perdidos
6. Establecer programa de gestión del ciclo de vida del equipo.

El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo
en la organización.
Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:

Programa de administración del ciclo de vida del equipo
Fase Descripción
Especificación Identifica las funciones y requerimientos del

equipo que se pretende comprar
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Cuidado Coincidir las necesidades de la organización

con el proveedor del equipo interno o
externo.
Arranque y estudios de capacidad Es la fase inicial de la operación del nuevo

equipo. Esta fase es en la que el equipo
alcanza el estado estable de la operación.
Operación Supervisión a largo plazo del equipo. Incluye

la producción, mantenimiento y
reconstrucción. El equipo genera valor
durante su operación.
Eliminación Deterioro, equipos obsoletos o equipos

innecesarios.
No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas en vez de eso
integre los esfuerzos de la organización por el trabajo en conjunto y los equipos funcionales.
Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual este fue adquirido
asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño, proveedores de equipo, ingenieros de
producción y personal de mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo
para fortalecer el proceso.
Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el mantenimiento, por
ejemplo: Revise los datos colectados durante las actividades de mantenimiento para
determinar los equipos insatisfactorios. Después especifique mejor los componentes para los
nuevos equipos que Se vaya comprar.
Mejora continua de las actividades.
Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisión deberían tomar el rol de

actividades para planear el mejoramiento continuo de la organización. Estas iniciativas deben
incluir el mantenimiento autónomo, el plan de mantenimiento preventivo y los activos en la
administración.
Esto centra a la organización entera en responder a las necesidades existentes del equipo así
como identificar las nuevas necesidades.
Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades nuevas y
existentes para los equipos, los individuos y equipos conducirán directamente las actividades y
reporte los programas. Estos planes deben ser integrados en la organización para guiar a las
iniciativas y las actividades de la administración de la calidad total.
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Plan típico de TPM

La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el cual es una necesidad
básica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista en la siguiente tabla:
Ejemplo de plan TPM

Planear
1.- Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de comparación y
mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente información.
 El porcentaje de bomberazos
 La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como un porcentaje
del valor del activo a reemplazar.
 OEE tasa.
2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los siguientes pasos
 Informar a todos los empleados. Describir el programa y que esperarían de él.
 Cambiar la estructura organizacional de la organización si es necesario para promover
el programa de TPM.
 Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora.
 Establecer objetivos y metas medibles
 Crear un plan de implementación maestro.
Hacer
3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes
pasos:
 El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo.
 El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de mantenimiento para
todo el equipo.
 Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los procedimientos de
mantenimiento.
 El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de
mantenimiento para cada equipo
Checar
4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa
de fallas en el equipo y la información OEE.
Actuar
5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de
mejora.
6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para extender la vida del
equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos de mantenimiento.
Caso ejemplo:
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ABC inicia un programa de TPM

El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de computadoras de la
organización el cual tiene experiencia en un número subjetivo de fallas de software y
hardware. Ellos empiezan categorizando los problemas que han estado teniendo en el sistema
y se describen así:
Categoría 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la semana por 15
minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas a embarque. Agregado a esto
las quejas en el centro de servicios indican que casi el 85% de las computadoras de toda la
organización experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software. Muchas de
estas fallas son o se deben a través del reproceso del sistema.
El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo productivo está
perdido debido a las caídas de las computadoras. Esto equivale a 7,500 dólares en costos de
productividad perdida a la semana, casi 375,500 dólares al año.
Categoría 2: Eficiencia en el desempeño. Cuando el equipo de Quick-Lite revisa a detalle la

razón de reinicio de las computadores de los empleados encuentran que tienen sesiones
desconectadas del ERP y los programas locales que consumen grandes cantidades de memoria.
El sistema se ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.
Categoría 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la información es el recurso más

grande de errores en el sistema de computadoras de la organización.
Después de trabajo duro para mejor la red de la organización el equipo lanza el programa de
mantenimiento autónomo con los usuarios de las computadoras de la organización. Este
programa consiste en los siguientes pasos.
1.- Limpieza inicial

La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están designados a cada una de
las áreas de trabajo. Los usuarios de computadoras se les da la última versión del software de
antivirus. Durante las actividades de limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de
hardware y de software.
2.- Medidas preventivas de limpieza

El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la manufactura de aislamiento
tienen grandes concentraciones de polvo de cerámico. Después de limpiar los teclados el
equipo instala coberturas plásticas al teclado. Los miembros del equipo también deben
establecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las
computadoras regularmente.
3.- Desarrollo de los estándares de limpieza

Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de limpieza, el
equipo de ABC decide comprar un módulo adicional para el grupo de TI. Este módulo les
permite no sólo agendar las actividades de mantenimiento sino también designar materiales,
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labores y costos de equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de
mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están dirigidos a los planes del
trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento en las
computadoras y actividades de reparación.
4.- Inspección general.

El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo, le manda un correo
a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. Estos procedimientos incluyen
una agenda de tareas de mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y
operadores de las computadoras.
5.- Inspección autónoma

Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador de computadoras
en ABC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. Los programas del grupo de TI
sobre mantenimiento de software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante
el tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es creado para
preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas de la computadora.
6.- Proceso de disciplina

El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo monitorear el
desempeño de la computadora. Esta métrica es la base del reconocimiento del sistema para el
equipo que hace el mejor trabajo para mejorar el OEE de las computadoras de la organización.
7.- Mantenimiento autónomo independiente

Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un empleado el cual recibe
entrenamiento adicional acerca de las computadoras el mantenimiento. Este administrador
corre una retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora.
Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer. Las actividades de

mantenimiento de la semana se desarrollan como se esperaba, y los operadores de la
computadora e ABC son ahora capaces para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos
mismo.
Implementación de TPM – alternativa

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de

máquinas mediante una organización formal
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Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado
como un medio para alcanzar las metas.
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Paso 6: Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer
los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la
participación de todo el personal.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.

En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son:
1. Pérdidas por fallas:
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
3. Pérdidas debido a paros menores:
4. Pérdidas de velocidad:
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
6. Pérdidas de rendimiento:
¿Por qué es importante la OEE?
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de

mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de
OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto
TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de
recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las
mejoras logradas en la planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo para

los operadores
Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento. El propósito del

programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y
mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consiste en los siguientes temas:
 Técnicas de diagnóstico en general
 Técnicas de diagnóstico para equipo básico
 Teoría de vibración
 Reglas de inspección general
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 Lubricación
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo

El cual tendrá como objetivos:
 Garantizar al 100% la calidad del producto
 Garantizar el costo previsto inicial y de operación
 Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos

Empleando las siguientes fases de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta
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CAPÍTULO 10. MANUFACTURA CELULAR
Inventarios y problemas
Los inventarios “cubren” a los problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Problemas
Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las restricciones, se rompen las
restricciones enfocando los recursos, se repite el proceso en forma paulatina.
Nivel de inventarios
Problemas
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el volumen por

unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP. Ver analogía de
las Rocas con la corriente.
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
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Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
La planta escondida
Inspección Empaque Embarque

Fabricación
Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
Celdas de manufactura
Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean visibles. Se debe
cambiar departamentos productivos a celdas de manufactura.
La celda de manufactura es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de

simular un flujo de producción.
Prerrequistos Características
Tiempos de montaje o preparación Más dependiente de la gente que de las

bajos máquinas
Operaciones se balancean con base en tiempo

Volumen suficiente
de ciclo
Habilidad de solución rápida de

Equipo flexible en vez de supermáquinas
problemas en línea
Agrupación por familias de producto Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a
Distribución compacta
operadores
Todo en su lugar
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¿Por dónde empezar?

 Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
 Acortar bandas transportadoras
 Fijar rutas del producto
 Eliminar almacenes de inventario en proceso
 Acortar distancias
 Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor
Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de
manufactura, ejecutan todas o la mayoría de las operaciones necesarias para completar ya sea
un producto o una secuencia mayor de producción.
Las celdas de manufactura no tienen que estar en U a pesar de que es la configuración más
eficiente en throughput y espacio. Se han creado diversas formas de celdas recordando las
letras del alfabeto como T, X, W, X, V, etc. también es común crear polígonos, círculos,
rectángulos, etc. La mejor alternativa depende de las necesidades del producto.
La idea es minimizar los movimientos y distancias de paso de materiales entre operaciones. A

continuación la distribución de la celda de trabajo está determinada por los tiempos de
máquina y manuales y el Takt-time para determinar los recursos necesarios. Otros aspectos a
considerar son la redundancia del equipo, tiempos de curado, movilidad y flexibilidad de la
celda para producir múltiples productos. Pueden operar con una persona moviéndose de
estación a estación (cargar – cargar) o pueden tener un operador por estación, dependerá de
la demanda.
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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase

Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad, calidad y
tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos
sofisticados tales como la tecnología de grupo, distribución de la planta, optimización del
tamaño de lote, teoría de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema celular de producción. Está

integrada por un grupo de operarios y un grupo de máquinas que realizan completamente la
producción de una familia de piezas.
Gerente de Planta
Staff
Central
Programación Compras Programación Calidad Programación Calidad

Compras Costos Compras Costos Compras Costos
Mantenimiento Ingeniería Mantenimiento Ingeniería Mantenimient Ingeniería
o
Fabric. Fabric.
Ensamble Ensamble
Pintura Pintura
Empaque Empaque
Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de cambios de producto;
la Efectividad total del equipo (ETE - OEE); la Calidad en la fuente de valor agregado; las Multi-
habilidades; la Estabilidad del proceso; la Organización del área de trabajo; y las Mediciones
del desempeño. Para este esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban, el despliegue
visual y el control visual, el código de barras, los trabajos estandarizados, los semáforos que
avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades.
Pasos de diseño de Celdas de Manufactura

1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad
2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.
 Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.
 Haga un layout de la situación actual.
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
Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas para satisfacer
el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima), requerimientos de
seguridad, área total empleada, otros requerimientos del proceso.
Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión.
3. Forma de Observación de Tiempos
 Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el trabajo de la
gente y el de las maquinas.
 Haga un estudio de tiempos de cada operación.
 Determine los tiempos de las tareas individuales.
 Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10, distancia que viajan las
partes y los ciclos de máquina). Considere 5 segundos de viaje entre cada operación.
4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine el tiempo
Takt
5. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada operación). 1
Conceptos básicos
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son:
Tiempo Takt2
Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del día. Velocidad del
Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente.
Ejemplo de Tiempo Takt

 8 Horas por turno.
 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
 8 Horas = 28,800 segundos.
 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.
 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.
 = 27,600 segundos.
 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatización (JIDOKA3)
Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que
minimizan el movimiento y maximizan el trabajo de la gente.
Trabajo Estándar
Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico para lograr una
combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que fabrican productos de calidad, en
forma rápida y segura. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor,
1
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Sección 4 p. 16
2
Ibidem, Sección 4 p.39
3
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 5 p.7
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las operaciones deben ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de
producto y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores.
Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura4 son:

 Secuencia en el Diseño
 Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha
 Máquinas juntas (¡Precaución!)
 La última operación cerca de la primera
 En forma de “U”
 Producción Homogénea
Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la preparación

de las líneas de producción para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura
en U, aprovechando la tecnología de grupo para optimizar recursos. Si en una línea no hay
tarjetas de orden de producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o salen de
organización en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son
requeridos.
LINEA “A” LINEA “B”

De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto lo siguiente:
 Volumen
 Predictibilidad de la Demanda
 Estabilidad del Diseño
4
Ibidem p. 14
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Esquema de Implantación
Análisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtención de Datos
Determinación de Oportunidades
Reubicación de Equipos y Recursos
Verificación y Resultados
Mejora Continua
Beneficios de las celdas de manufactura:

 Menores Tiempos de Entrega.
 Mayor Flexibilidad.
 Mejor Calidad.
 Mínimo Inventario.
 Menos Espacio.
 Mejora en Cumplimiento a Clientes.
 Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo.
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CAPÍTULO 11. TEORÍA DE RESTRICCIONES

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un pariente a
mejorar la producción de su pequeña organización de pollos. Goldratt, junto a su hermano,
desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un
incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó
a ser más lenta que las compras de materiales y la organización quebró. El Dr. Goldratt volvió a
trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, organización que
desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo
ya mencionado.
TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto
se hace al:
 Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado
 Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
 Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en
throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos.
En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total
para cada línea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con
Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la producción de la organización
y se orienta la inversión futura.
La Teoría de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El

Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de
Restricciones.
1. Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre
su efecto en los demás elementos del proceso.
 Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados en la
inteligencia emocional.
 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del
TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
TOC es una forma de administrar las organizaciones, con el objetivo de maximizar las
ganancias en unidades de utilidad. Las organizaciones privadas quieren ganar más dinero. Las
organizaciones no lucrativas quieren maximizar las unidades de utilidad (salud, seguridad,
etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al
mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de
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pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos,
los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera,
generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una

cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar
su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados
Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se
usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación
de la Teoría de las Restricciones a las organizaciones industriales.
Hay dos tipos de restricciones:5

 Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas,
personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.
 Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas,
procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
5 Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias. Para lo
cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
 Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones verlos operar como una cadena
donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros.
 Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en relación a su

contribución a la meta del sistema (Throughput).
 Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisión
apropiada.
 TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle los propias soluciones
con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”
2. Eliminación de restricciones
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.
La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los indicadores; Throughput (T),
Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC para la mejora es
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el método socrático, el cual fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y
aplicando una metodología apropiada para desarrollar los propias soluciones. El método
autocrático donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a
continuación:6
Eliminación de restricciones de políticas
Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos indeseables en
los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han
podido resolverse, para su solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como
6 Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de

restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima,
Perú, 2003.
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“generación de la estrategia de solución”, la cual se debe revisar a detalle para evitar

contingencias. Si la solución generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el
¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la
herramienta de “Árbol de implementación o de transición”.
Eliminación de restricciones físicas

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que condiciona un curso de
acción.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción

posible de la restricción.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca
la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la

restricción. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
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CAPÍTULO 12. KANBAN

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).
El sistema de empujar – Push
Se basa en pronósticos, se fabrica el producto independientemente de si la siguiente

operación lo requiere, lo que repercute en:
 Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
 Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
 No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de
los recursos humanos / equipos
 Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
Depto. B
WIP
Máquinas
WIP B
WIP WIP
Depto. A Empaque
Máquinas WIP Depto. D E
A Inspección
Materias Inventario
primas Productos
Depto. C WIP Terminados
(200)
Retrabajos
El sistema de jalar – Pull Kanban
Se basan en procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribuidos en

celdas de manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda,
directamente de proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa, es

necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se basa en el principio de los
supermercados:
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Punto de reorden = 4 El proceso es visual
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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban

significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que
sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo
de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Sistema de señales visuales que facilitan al

personal en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas
Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de
inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción
dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando
un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la
operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la
célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.
La señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o
cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han
consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 1 nos indica cómo funciona el
Sistema Knaban JIT.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un programa de mezcla de producción

para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble
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final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos, Kanban no
funcionará y de lo contrario se creara un desorden.
Tipos de Kanban
 Kanban de producción: Contiene la orden de producción
 Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
 Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
 Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en las
máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias insólitas
 Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en
cuenta
Información de la etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería
la siguiente:
 Número de parte del componente y su descripción
 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto
Producción Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda

fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa
literalmente "haga llano y nivelado".
La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda
del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un
fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
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Referencia: http://www.dugganinc.com/cms/index.php?aid=51
Referencia: http://www.onenetwork.com/bpn/
Implementación de Kanban
Antes de implementar el Kanban deben implantarse sistemas de reducción de tiempos en

cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Determinar un sistema de programación de la producción para ensambles finales para

desarrollar un sistema de programa de producción mezclado con etiquetas.
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2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
 Control de la producción
 Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un

sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de la organización

mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de
maquinaria vs. utilización con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la
prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente
Kanban sirve para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y evitar el exceso
de papeleo.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover

junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
 Eliminación de la sobreproducción
 Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás
 Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
 Kanban de producción: Contiene la orden de producción
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 Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

 Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
 Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos, averías en las
máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias insólitas .
 Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en
cuenta
Información de la etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería
la siguiente:
 Número de parte del componente y su descripción
 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
BÚZON
2.- El Kanban es llevado al

tablero de programación del
proceso anterior.
LÍNEA DE ENSAMBLE
TABLERO
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
FABRICACIÓN
4.- Las herramientas se van preparando en

3.- Los Kanban son recibidos y puestos el orden de recibo de los Kanban y se
en el tablero de programación en el produce en la misma secuencia de recibo.
orden en que se van recibiendo 5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada
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Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a LÍNEA DE ENSAMBLE
su localización en el almacén 2.- Cuando el
especificado en el Kanban contenedor A esté CONSUMO
vacío se toma el B A
Kanban y se lleva al
buzón 1.- Las piezas se consumen del
INICIO contenedor A hasta que se vacíe.
5.- El contenedor lleno es entregado

ALMACEN a la localización en la línea
SUPERMERCADO especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
Implantación de Kanban
Para la implementación del Kanban se requiere producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos

Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga
flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
Para esto es necesario reducir los desperdicios: eliminar los desperdicios desde la causa raíz
realizando un análisis de la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
 Desbalanceo entre trabajadores-proceso
 Problemas de calidad
 Mantenimiento preventivo Insuficiente
 Retrabajos, reprocesos
 Sobreproducción, sobrecompras
 Gente de más, gente de menos
 Etc.
Desperdicio Forma de eliminarlos

- Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y
Sobreproducción
tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario
- Sincronizar flujos
Espera
- Balancear cargas de trabajo
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- Trabajador flexible
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
Transporte transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden
Proceso
eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio
Inventarios - Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos
- Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia.
Movimiento
Primero mejorar y luego automatizar
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni
Productos
hace ni aceptar defectos
defectuosos
- Hacer los procesos a prueba de errror
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
Tipo de inventario Forma de reducción

Reducir el tamaño del lote
Trabajo en proceso Eliminar las colas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de trabajo

Materias primas
Producir lo que vende
Producto terminado Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material
Buffer
A la función Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipación
Programación nivelada
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Fases de implantación
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no
vuelva a ocurrir.
Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se puede descubrir

inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior
lostituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los
necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado
desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
 No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
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 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.
 Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente

Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
 No producir más que el número de Kanban.
 Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción
debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo;
el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez,
tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el
siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien
balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste
la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero.
Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material
que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de
producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
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5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario

en proceso.
Cálculo del tamaño de contenedores Kankan

1. Número de parte, ABC123
2. Uso diario de la parte, 200
3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 días
4. Número de localidades de almacenaje, 2
5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%, 125
6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno
7. Número de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100
5. Aplicar Kaizen, 5S’s, TPM para reducirlos
Beneficios:
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CAPÍTULO 13. MÉTODOS LEAN EN PROCESOS DE GESTIÓN
Recursos humanos:
Características de la organización tradicional:
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
 Poca atención al empleado, poca seguridad
 Comunicación sólo en sentido vertical
 Mantenimiento deficiente
 Poco involucramiento y compromiso
 Feudos/Revanchas/Política negativa
 Autoridad jerárquica, sin equipos
 Alta rotación / Alto ausentismo
 Bajo desempeño, apatía. Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial
Características de la organización para Lean:
 El cliente es la máxima prioridad
Costos Producció
Producción R Humanos Materiales Champion
 Operación limpia (ISO 14000)
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y Operación estable
 Entrega oportuna y Trabajo en equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
Patrocinadores
 Desarrollo de empleados con multihabilidades
Facilitador de Facilitador de
Facilitador de
 Comunicación alta, horizontal y abierta Procesos /
Mantenimiento /
Procesos de
Proyectos Recursos Humanos
 Desarrollo de personal, decisiones participativas Proyectos
 Productividad y mejora continua, reconocimientos

 Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Tácticas de reducción de tiempo en RH:

 Eliminar continuamente actividades que no agrega valor
 Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos
 Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la
organización
 Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación
cruzada.
 Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados
 Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos
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Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida, flexible, competitiva
y con alta calidad
Actividades que no agregan valor con proveedores:

 Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas
 Viajes muy largos para entregar productos
 Búsqueda de insumos por teléfono
 Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas
Comunicación electrónica con proveedores

 Transacciones electrónicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
 Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de
uso (Kanban electrónico)
 Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
Tácticas de reducción de tiempo para compras:

 Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y
reducir el número de transacciones
 Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente.
Contenedores estándar y reciclables
 Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales
 Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos
Establecer relaciones de largo plazo

 Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. Jalar
 Establecer contratos de compra de largo plazo
 Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra
 Involucramiento de los proveedores
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Transportistas
Comunicación electrónica con transportistas:
 Transacciones electrónicas por EDI o XML
 (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
 Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques
por Internet
 Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos
Métodos Lean con transportistas:

 Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte
 Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez
o Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
o Rutas de camiones - Proveedores lejanos
o Transportes especiales
o Recolección combinada
o Transportistas externos
 Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de programación y
manejo para ML
 Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo
Tácticas de reducción de tiempo con transportistas:

 Minimizar el movimiento dentro de la planta
 Reducir las transacciones que no agregan valor
 Reducir el número de transportistas
 Contenedores reutilizables
 Reducir material de empaque y áreas relativas
 Incluir costos de transportes en las decisiones de compra
 Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
Ingeniería del producto:

 Eliminar actividades que no agregan valor
 Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
 Minimizar las variaciones de diseño DFSS
 Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0
diferencias)
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
 Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo
 Innovar en características especiales y accesorios
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos finitos
 Incorporar mecanismos de prevención de defectos
 Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios
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Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:

 Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas
 Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos
 Minimizar las variaciones diseño
 Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de
manufactura
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
 Establecer programa de reducción de compra de número de partes
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo
 Introducir características especiales y accesorios ya establecidos
 Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería
 Incorporar mecanismos de prevención de defectos
 Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
Planeación y control de producción:

 Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda
 Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban
 Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en
línea
 Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes
 “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un
producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias.
 El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a través del programa de producción planeado
Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción:

 Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
 Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en
departamentos staff.
 Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada
 Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó
 Los programas de producción no son autorización para hacer, si no para preparar
 Reducir el número de transacciones computacionales
 Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
 Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso
 Minimizar el inventario en proceso (WIP)
 Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
 Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
 Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor
 Nivelar los planes de producción tanto como sea posible
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 Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de

producción
Clientes y distribuidores
La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea:
Subproveedores
Papel de la TIC
2° Nivel
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM Call
EDI XML Center
Administración
de recursos
Red de
Valor Agregado Intranet ERP Internet
VAN B2B Mfra. Distrib. Web
Teléfono
MRP II Web Cliente
eCRM B2C
Call Center
Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:

 Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
 Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
 Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de
pedidos
 Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
 Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios),
motores de búsqueda
 Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas,
refrigeradores intel.)
 Atención automatizada por Call Centers
 Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos
 Promociones personalizadas 1 a 1
 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
 Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
 Productos personalizados (autos)
 Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
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Finanzas
 Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos
 Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de
servicio, calidad y precio
 Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en
facturación
 Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los cambios en
Manufactura Lean
 Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso
 La organización hace dinero en los procesos no en los departamentos
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CAPÍTULO 14. MÉTRICAS DE PROCESOS LEAN
Introducción
Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos, las cuales permiten medir el
seguimiento del desempeño del proceso hacia el logro de las metas de la iniciativa Lean. Se
tienen tres tipos de métricas: financieras, de comportamiento y del proceso central.
Como ejemplos de las métricas financieras se encuentran:
Ejemplos de métricas financieras

Costos
 Flujo de caja
 Costos de mano de obra directa e indirecta
 Costo de materiales directos e indirectos
 Costos de mantenimiento y operación
 Sistemas de producción
 Sistemas de información
 Costo de mantenimiento del inventario
 Costo del inventario
Ingresos
 Ventas
 Utilidad bruta
 Utilidad antes de interés e impuestos
 Retorno sobre activos
 Retorno sobre la inversión
 Costos de garantía
 Rentabilidad del producto
Los ahorros de costo pueden ser duros si se impacta en las utilidades o suaves si solo liberan
activos para utilizarlos con otros propósitos, sin embargo no impactan a las utilidades.
Como ejemplo de métricas de comportamiento se tienen:

Métricas de comportamiento
Categoría: Compromiso
Métricas de desempeño
 Apego a políticas y procedimientos
 Nivel de participación actividades de mejora Lean
 Disponibilidad y dedicación del depto. de Recursos Humanos
 Esfuerzos de capacitación de empleados como sea necesario
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Categoría: Comunicación
 Encuestas de clientes y empelados en relación a la cantidad y calidad
de esfuerzos de comunicación en la organización
 Eliminación de errores de producción o servicio causados por
comunicaciones no efectivas
 Exactitud y oportunidad de reporte de errores
 Reconocimiento formal de los esfuerzos de comunicación de los
empleados
Categoría: Cooperación
 Riesgos y premios compartidos
 Esfuerzos efectivos para el reporte y solución de problemas
 Actividades de reconocimiento conjuntas
 Reconocimiento formal de los esfuerzos de cooperación de los
empleados
Las métricas Lean ayudan a comprender a los empleados que tan bien se desempeña la
organización, alientan su participación y esfuerzos hacia las metas establecidas. Es importante
medir el desempeño de los procesos esenciales tanto en productividad como en resultados.
Productividad es la razón de las salidas entre las entradas, provee la información acerca de la
eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los resultados y la comparación de
estos con las salidas nos dirán si el proceso es efectivo o no.
Métricas de procesos esenciales

 Lanzamiento de nuevos productos
 Innovaciones a nuevos productos
 Fallas en productos
 Ciclo de Diseño
 Tiempo de comercialización
 Rentabilidad del ciclo de vida del producto.
Las métricas del ciclo de vida de un producto incluyen:

 Identificación del mercado potencial
 Diseño del producto
 Lanzamiento de nuevos productos
 Extensiones de línea
 Extensión del modelo
 Usos del producto
 Obsolescencia del producto
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Las métricas del ciclo de atención de pedidos incluye actividades relacionadas con:
 Ventas
 Ingeniería
 Abastecimientos
 Planeación
 Procesos de producción
 Manejo de inventarios
 Almacenes
 Logística (embarques)
 Facturación
Algunas de las métricas de procesos esenciales son:
Resultados Productividad
 Higiene y seguridad (HS)  Rotación de inventarios (TO)
 Calidad a la Primera vez (FTT)  Fabricación según programa (BTS)
 Rolled Throughput yield (RTY)  Efectividad total del equipo (OEE)
 Entregas a tiempo (OTD)  Relación de Valor agregado a no valor
 Almacén a almacén (DTD)) agregado
 Tiempo de respuesta de un pedido  (VA/NVA)
(OFLT)
Métricas de seguridad e higiene (HS)

Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos

humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas,
el costo de reemplazo de personal y los activos de producción están disponibles. En forma
adicional, se mejora el clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la
participación del personal en las iniciativas de mejora de la organización.
Las métricas de HS son:

 Días perdidos por accidentes
 Ausentismo
 Rotación
 Tasa de modificación de experiencia (EMR)
Etc.
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Calidad a la Primera vez FTT

Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de producción sin
reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspección, pruebas repetidas, etc. Para servicios,
puede ser el número de pedidos procesados sin error. Se utiliza debido a que:
 Al incrementar la calidad/salida del proceso, se reduce la necesidad de tener

inventario excesivo, mejorando el tiempo de almacén a almacén (DTD).
 Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los procesos,
mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS).
 El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de restricción, hace
que no lleguen partes defectuosas. Reduce los defectos en la operación de restricción
y mejora la efectividad del equipo OEE.
 Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de reparación.
FTT se usa la siguiente formula:

Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes o pedidos.
FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones

fuera de línea + devoluciones)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos 4,450 son
chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a la operación. Esto es
igual a un FTT de 96.5% como se muestra
FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%

250,500
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operación.
Estos resultados son los siguientes:
Proceso A: 95%
Proceso B: 96.5%
Proceso C: 97%
Procesos D: 98%
FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%
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Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY

Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos.
Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o adicional a FTT. RTY se basa en el
número de defectos por oportunidad DPO. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se
prueba o se inspecciona y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o característica
de servicio que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad, expectativas o
requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas como unidades; RTY
mide que tan bien se crea la calidad, con base en los defectos totales, mide cuantos defectos
tiene una unidad en particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número de oportunidades
para defectos en un proceso de producción o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar
un problema en un proceso multietapas o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad
(DPO)
DPU = numero de defectos en las unidades

Total de unidades
Defectos por oportunidad (DPO) es la probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier

producto, característica de servicio o etapa de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:

RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y un DPO de 0.001;
entonces
0.001 = 0.999 RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98
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Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)
Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y
cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente. Para esta métrica, una unidad se
define como un artículo en una línea del pedido ó tarjeta de autorización de entrega.
 El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las expectativas
del cliente a través de tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo
correcto.
 Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de producto y
niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel
línea de producto y muestra su efecto en los clientes a nivel de pedido.
 El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio al cliente.
Cuando se balancea el OTD con otras métricas básicas de proceso por ejemplo BTS,
ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una
inversión excesiva en inventario.
El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la fórmula siguiente:
OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente

Total de líneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de pedido. Cuando
esto sucede, el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las líneas del pedido
se retrasa, asegúrate de verificar el nivel que quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se entregaron a tiempo.
Por tanto, el desempeño mensual del OTD fue de 89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%
Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD)
DTD, es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias primas ó sub
componentes entren a la planta a convertirse en producto terminado. Al mejorar el tiempo
DTD:
 Mejora la habilidad de la organización para entregar a tiempo.

 Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario, que redunda en un
menor costo total.
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 Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales. Por tanto,

hay menos oportunidades de daños y el FTT se mejora.
El DTD se calcula cómo:
DTD= Número total de partes de Control

Tasa de línea final
Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a través de todas
las operaciones principales de manufactura para ese producto.
La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un producto particular.
Se calcula usando la siguiente fórmula:
Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana

horas de producción por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos antes de que esté
listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se calcula como sigue:
Tasa de línea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora

48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario Unidades en área
Materias primas 53,000
Proceso 1 2,345
Proceso 2 1,205
Proceso 3 1,195
Proceso 4 1,098
Proceso 5 14,480
Ensamble de producto terminado 73,005
Total 146,328
DTD = total de unidades

Tasa de linea final
DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas

905 unidades/hr
Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho
horas a la semana. El número de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en
turnos de seis horas por semana se calculó como sigue:
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DTD Total = DTD X total de horas / semana

Horas de producción / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas

48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario, es el caso típico de
comprar grandes cantidades de materias primas, fabricar lotes grandes y sobreproducir.
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT)
Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se envía la
factura al cliente por el producto o servicio prestado. Extiende la métrica DTD que incluye
todas las entradas de pedidos, ventas - ingeniería, planeación de producción, y tiempos de
abastecimiento de materiales, antes de la producción, así como los tiempos de facturación
posterior a producción.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de
efectivo de la organización. Esto es el dinero que usa la organización para invertir en recursos
humanos, materiales, equipo e instalaciones. Afecta la habilidad de la organización para
adquirir inversionistas y obtener dinero prestado para expansión de la organización.
Por ejemplo en ABC:

 Entrada al sistema de pedidos (SO)
 Programación de la producción (PS)
 Manufactura (M)
 Embarque (S)
 Facturación (I), desde la notificación por producción hasta el envñio de la factura al
cliente
OFLT = SO + PS + M + S +I
En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días
También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar.

Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las área
más críticas.
Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)
Mide que tan rápido se venden los productos que se fabrican en la organización, y que tan
eficiente es la mercadotecnia que se hace.
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 Los costos del inventario son una porción significativa en la organización de los costos
relacionados con la logística total.
 Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el
pedido del cliente es menos a el tiempo de producción.
 Las decisiones de la organización con respecto a niveles de servicio y niveles de
inventario tienen un efecto significativo en la organización, indican cuanto del efectivo
está en inventarios. Es el costo de mantener el inventario.
 Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen la tasa de
retorno sobre la inversión competitivamente altas.
 Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos
indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta eficiencia.
La mayoría de las organizaciones tienen ITOs bajos. La meta de la mayoría de las

organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito.
ITO es calculado con la siguiente formula:
ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS)

Costo del inventario al fin de año (del balance)
Por ejemplo:
En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de año
es de $64m, por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
También se puede utilizar las ventas anuales totales.
Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las materias primas. Otros
utilizan el valor promedio estimado de los componentes de inventario en proceso (WIP) en
cada etapa del proceso.
Fabricación contra programa (BTS)

BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la producción en
un día dado que se producen realmente en el día correcto, en la mezcla correcta, y la
secuencia correcta.
 El BTS mide la capacidad de la organización para producir lo que el cliente pide,

cuando lo requiere y en el orden programado de producción.
 El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción.
 El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.
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 Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que

resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la organización.
El BTS se calcula como sigue:
BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en secuencia
El desempeño en volumen es:
Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100%

Número de unidades programadas
Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de producto que

salen del extremo de la línea en un día específico, y las “unidades programadas” son las
unidades que se espera salgan ese día.
Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene:
Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100%

Número de unidades programadas en mezcla
El desempeño de la secuencia se determina como sigue:
Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas contra programa x 100%

No. de unidades reales producidas en mezcla
Donde el “número de unidades producidas contra programa” es igual al número de unidades

construidas en un cierto día en el orden programado.
Ejemplo:
Tipo de producto Secuencia de Productos Secuencia Productos

fabricación programados real fabricados
A 1 7,240 1 6,250
B 2 12,500 2 3,375
C 3 3,450 3 13,900
Total 23,190 23,525
Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%

no se toma en cuenta la sobreproducción
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Desempeño de la mezcla
Tipo de producto Productos fabricados
de acuerdo a la mezcla
A 6,250
C 3,375
B 12,500
Total 22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%
Tipo de Secuencia de Secuencia real de Productos fabricados de

producto fabricación programada fabricación acuerdo a la secuencia
A 1 1 6,250
C 3 2 3,375
B 2 3 0 (C antes de B)
Total 9,625
Desempeño de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%
Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)
La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la disponibilidad, eficiencia y

calidad de máquinas y equipos.
 Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso,
reduciendo el tiempo total DTD.
 Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción, mejorando el BTS.
 Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a
mejorar los costos.
El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula:
OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad
El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene:
Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 4,650 = 0.845 ó 84.5%

Tiempo neto disponible 5,500
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El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. gr.,
fallas, tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento). El tiempo disponible neto, es el
tiempo total programado menos tiempo requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A Semana 1
A. Tiempo total programado 6,000’
B. Tiempo muerto requerido en contrato 500’
C. Tiempo disponible neto = A - B 5,500’
D. Otros tiempos muertos 850’
E. Tiempo de operación (C-D) 4,650’
Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%
Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal

Tiempo de operación
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el tiempo de ciclo
(segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:
 El ciclo normal esperado para el equipo
 El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo
 Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Por lo que 0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 ó 89.8%

4,650
El cálculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos

Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas, retrabajadas, o enviadas al
desperdicio.
Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%

250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%
El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.
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Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que
agregan valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor.
 Hace evidentes las actividades que no agregan valor
 Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminación del muda o desperdicio y reducción del
tiempo de respuesta.
 Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería, producción, y
compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo
multifuncionales.
La fórmula utilizada es la siguiente:
VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado

Tiempo total de facturación del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observó que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días
VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora = 0.026 o 2.6%

8 hrs + 16 hrs + 100 hrs + 16 hrs + 16 hrs
Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por tanto existen una
serie de áreas de oportunidad de mejora.
Métricas a utilizar
Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías: financiera, de
comportamiento y de procesos esenciales (core business). El número de métricas debe ser el
adecuado para no confundir al empleado y al mismo tiempo darle más información.
 Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento
mensual.
 En las de comportamiento, se tienen la de satisfacción del cliente, satisfacción del
empleado, iniciativas Lean completas
 En los procesos esenciales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE, vueltas de
inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:

 ¿Qué se va a medir?
 ¿cuál será la frecuencia de medición?
 ¿por cuánto tiempo se colectarán los datos?
 ¿quién lo medirá?
 ¿cómo se medirá?
 ¿cómo se graficará?
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 ¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos?

 ¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?
Categoría financiera
Medición Frecuencia ¿Quién mide? ¿Cómo mide? ¿Cómo grafica?
Reducción de Mensual Equipo de Análisis de Gráfica de
costos mejora costos duros y barras con datos
suaves mensuales y
acumulados
Incremento de Mensual Equipo de Análisis de Gráfica de
costos mejora costos duros y barras con datos
suaves mensuales y
acumulados
Categoría de comportamiento
Satisfacción del Anual Depto. de Encuestas a Gráfica de
cliente calidad clientes con barras
preguntas
ponderadas por
satisfacción e
importancia
Satisfacción del Anual Equipo gerencial Encuestas a Gráfica de
empleado empleados con barras
preguntas
ponderadas por
satisfacción e
importancia
Iniciativas de Mensual Equipo de Número de Gráfica de
mejora Lean mejora iniciativas barras con datos
terminadas terminadas con mensuales y
los resultados acumulados
deseados
Categoría de procesos esenciales
Entregas a Mensual Ventas y % a nivel de Diagrama de
tiempo manufactura líneas de pedido Pareto
BTS Mensual Planeación de la Volumen x Carta de control
producción Mezcla x I-MR
Secuencia
OEE Mensual Manufactura Disponibilidad x Carta de control
Desempeño x I - MR
FTT Calidad de la
operación cuello
de botella
Rotación de Mensual Finanzas Rotación de Carta de control
inventarios ITO inventarios I - MR
(costo de ventas
/ $ inventario
prom.)
OFLT Mensual Agregada por OFLT promedio Carta de control
funciones y por familia de I - MR
sometida a la producto
org. Lean
Página 120 de 121

Tablero de control
Es una técnica para comparar los resultados actuales a los objetivos de desempeño.
Comportamiento mensual
Tabla guía de porcentajes
% de la meta Días para terminar la meta

100% 10 puntos <= 0 días 10 puntos
95-99% 8 puntos +1 día 8 puntos
90-94% 6 puntos + 2 días 6 puntos
<70% 0 puntos + 5 días 0 puntos
Página 121 de 121

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 Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente.

3. Reducir el tiempo de respuesta

Tiempo de espera en lotes

Retardos del proceso

 Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el número de

 Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y

 Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y

Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

1. Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de

3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de

4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o

5. Establecer métricas para identificar la localización, duración, y frecuencia de los

6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.

7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

La estructura de costos de la organización incluye costos fijos y variables, como sigue:

Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:

 Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a

 Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de costos (reducción de

 Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las operaciones de la

Los pasos a seguir son:

 La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda

 El respeto al personal: Kaizen

 La mejora consistente de la productividad y la calidad

CAPÍTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR

¿Qué es una cadena de valor?

 El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la entrega a los

 El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la

Desarrollo del mapa de cadena de valor

Alcance del mapa de cadena de valor

Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de planta.

Creación de un mapa de cadena de valor

1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para recopilar

2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rápido de

Ejemplo de íconos del flujo de producción.

2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y proveedores. Trate de

Ejemplo de íconos de flujo de materiales.

8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.