INSTITUTO 

POLITECNICO NACIONAL 
SECRETARIA DE INVESTIGACION Y POSGRADO 

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA 
UNIDAD PROFESIONAL TICOMAN 

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION 

MAESTRIA EN INGENIERIA AERONAUTICA 
CON OPCION: EN MANTENIMIENTO Y PRODUCCION. 

T E M A: 

CONTROL DE LA PRODUCCION EN EL AREA DE 
SERVICIOS MAYORES PARA SERVICIOS  C  EN 
AERONAVES BOEING 737­200 DE UNA 
EMPRESA AEREA. 

T E S I S: 

PARA OBTENER EL GRADO DE 
MAESTRIA EN INGENIERIA AERONAUTICA. 

P R E S E N T A: 

ING. EDGAR LUNA LINARES. 

D I R E C T O R E S: 

DIRECTOR: M. EN C. J ORGE MOSQUEDA HERNANDEZ. 

CO­DIRECTOR: M. EN C. PEDRO SANTAMARIA BRIONES. 

MEXICO, D.F. FEBRERO 2011.
 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS 

En la Ciudad de México, D.F. el día 30 del mes de Noviembre del año 2010 el que suscribe 

número 
de registro B061747, adscrito a Sección de Estudios de Posgrado e Investigación SEPI de 
la  Escuela  Superior  de  Ingeniería  Mecánica  y  Eléctrica  ESIME  Unidad  Profesional 
Ticomán, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección 
de  el  M.  en  C.  Jorge  Mosqueda  Hernández  y  cede  los  derechos  del  trabajo  intitulado 

SERVICIOS  C  EN  AERONAVES  BOEING  737­ 

Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. 

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos 
del  trabajo  sin  el  permiso  expreso  del  autor  y/o  director  del  trabajo.  Este  puede  ser 
obtenido escribiendo a la siguiente dirección  edgar751023@[Link]. Si el permiso 
se  otorga,  el  usuario  deberá  dar  el  agradecimiento  correspondiente  y  citar  la  fuente  del 
mismo. 

Edgar Luna Linares. 
Nombre y firma  
 AGRADECIMIENTOS 

Gracias  a  Dios  Jehová,  por  permitirme  vivir  y  ser  antes  que  un  profesionista;  un 
ser humano. 

A mis padres Jesús y María de Jesús, que me dieron el mejor reglo que es la vida; 
y el proveerme de todo lo necesario para cursar una carrera profesional. 

Alejandro mi hermano, que con su apoyo me motivó para terminar los estudios de 
posgrado; gracias por ayudarme a realizar un logro más, el cual no será el último, 
pero quizá uno más de los importantes en mi vida. 

A  Norma  mi  hermana,  que  siempre  está  dispuesta  a  ofrecer  lo  que  está  a  su 
alcance para que la familia se fortalezca. 

A  Daniel  Olea  Luna  mi  primo,  por  sus  consejos  y  ayuda  en  la  traducción  e 
interpretación  de  algunos  documentos  técnicos;  además  de  que  me  ofreció  la 
oportunidad de realizar éste proyecto. 

Para mis compañeros de maestría, especialmente a Samuel Rodolfo Jiménez Alva 
(RIP); que donde quiera que estés, siempre me acompañaras y seguiré tu consejo 
de hacer bien las cosas. 

A mi director de tesis el M. en C. Jorge Mosqueda Hernández, por los consejos y 
despertar mi interés en ese gran arte y ciencia que es la Administración. 

A mi co­director de tesis M. en C. Pedro Santamaría Briones, por favorecerme con 
sus recomendaciones al dar orden y estructura a éste trabajo. 

Al Consorcio  Aviacsa S.A. de  C.V. por las facilidades prestadas bajo la  dirección 

del  Capitán  Miguel  Ángel  Cisneros  G.  en  la  Gerencia  de  Servicios  Mayores  a 
cargo del Ing. Idelfonso Martínez Luna y a todo su personal involucrado. 

Al M. en C. Juan Jesús Navarro Parada y al M. en C. José Javier Roch Soto, por 
ser  parte  de  la  comisión  revisora  de  esta  tesis;  gracias  a  su  gran  experiencia  y 
trayectoria me permitieron tener otra visión de las cosas. 

Al  M  en  C.  Asur  Cortés  Gómez  y  al  M.  en  C.  Antonio  Mosqueda  Sánchez  por 
brindarme la oportunidad de pertenecer a la SEPI. 

Finalmente  a  mi  alma  mater,  al  I.P.N.  ESIME  Unidad  Profesional  Ticomán;  por 
darme todo, lo que hasta ahora me ha ofrecido.
 CONTENIDO 
RESUMEN  3 
ABSTRACT  4 
GLOSARIO DE TERMINOS  5 
GLOSARIO DE ACRONIMOS  10 
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS  13 
INTRODUCCION  17 
JUSTIFICACION  19 
OBJETIVO GENERAL  20 
OBJETIVOS ESPECIFICOS  21 
ALCANCE  22 
HIPOTESIS  23 
MARCO CONCEPTUAL  24 
MARCO LEGAL  27 
METODOLOGIA  36 
CAPITULADO  37 

CAPITULO 1.  DESCRIPCION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 
GENERALES DE LA EMPRESA AÉREA.  38 

1.1  Antecedentes de la empresa.  39 

1.1.1  Alcance y limitaciones del permiso de taller.  39 
1.2  Análisis del Manual General de Mantenimiento y Procedimientos 
de Taller.  42 
1.2.1  Objetivos del MGM y PT.  43 
1.3  Diagnostico organizacional de la empresa.  44 
1.4  Resultado de la información.  49 
1.4.1  Gerencia de Servicios Mayores.  50 
1.4.2  Funciones, atribuciones y responsabilidades del Gerente de 
Servicios Mayores.  50 

CAPITULO 2.  ANALISIS DE PROCESOS DE LA JEFATURA 
DE CONTROL DE PRODUCCION.  54 

2.1  Antecedentes de la Jefatura de Control de Producción.  55 

2.2  Análisis de los procesos de la Jefatura de Control de Producción.  56 
2.2.1  Funciones, atribuciones y responsabilidades del Jefe de Control de 
Producción.  56 
2.3  Diagnostico a los procesos y procedimientos de la Jefatura de Control 
de Producción.  64 
2.3.1  Funciones, atribuciones y responsabilidades del personal de 
Control de Producción de Servicios Mayores.  65

1 
2.4  Resultado del análisis de la Jefatura de Control de Producción.  66 
2.4.1  Hallazgos en los procedimientos administrativos de la Jefatura de 
Control de Producción.  74 

CAPITULO 3  DIAGNOSTICO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO 
EN SERVI  ­200.  93 

3.1  Antecedentes de la autoridad aeronáutica mexicana (SCT­DGAC).  94 

3.2  Antecedentes de la autoridad aeronáutica del fabricante (FAA).  95 
3.3  Análisis del programa de mantenimiento de la aerolínea.  95 
3.4  Diagnóstico del servici  ­737­200.  99 
3.4.1  Estándares para rendimientos en mantenimiento.  101 
3.5  Resultado del diagnóstico.  101 
3.5.1  Diagnó  análisis de la ruta crítica.  103 

CAPITULO 4.  PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA DE CONTROL 
DE PRODUCCION EN LA AEROLINEA.  115 

4.1  Antecedentes de los métodos PERT y CPM.  118 

4.1.1  Propuesta para el ahorro en costos financieros de mantenimiento.  121 
4.2  Análisis con un sistema de indicadores de desempeño.  128 
4.2.1  Indicadores de desempeño.  128 
4.2.2  Medición del desempeño de los procesos.  131 
4.2.3  Como establecer indicadores de desempeño.  131 
4.3  Diagnóstico de los programas y procedimientos de mantenimiento e 
inspección del taller aeronáutico.  133 
4.4  Resultados de las propuestas de mejora.  134 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES  145 
BIBLIOGRAFIA  150 
REFERENCIAS  151 
ANEXOS  152 
153 
153 
153 
153 
154 
155 
164

2 
 RESUMEN 

Esta tesis muestra antecedentes documentados de los procesos y procedimientos 
identificados  en  un  taller  aeronáutico,  un  análisis  del  sistema  de  planeación  y 
control  de  la  producción  para  el  mantenimiento  en  aeronaves  Boeing  737  serie 
200, la elaboración de un diagnóstico al programa de mantenimiento en el servicio 
; y plantea una propuesta de mejora  en los  procesos  para la 
jefatura de control y producción perteneciente a la gerencia de servicios mayores 
de una aerolínea.

3 
 ABSTRACT 

This  thesis  shows  documented  antecedents  of  the  processes  and  procedures 
identified  on  the  repair  station,  an  analysis  of  the  planning  and  control  of  the 
production  system  for  the  maintenance  of  a  Boeing  737  airplane  series  200,  the 
elaboration of a diagnosis to the maintenance program of the service programmed 
type "C"; and it outlines a proposal of improvement in the processes for the control 
headquarters  and  production  belonging  to  the  management  of  bigger  services  of 
the airline.

4 
 GLOSARIO DE TERMINOS 

Accesorio 
Instrumento, mecanismo, equipo, parte, aparato o componente, incluyendo equipo 
de  comunicaciones,  que  se  usa  como  auxiliar  en  la  operación  o  control  de  la 
aeronave, y que no es parte del diseño básico de una estructura, motor o hélice. 

Aeronave 
Cualquier  vehículo  capaz  de  transitar  con  autonomía  en  el  espacio  aéreo  con 
personas, carga o correo. 

Aeronavegabilidad 
Condición en la que una aeronave, sus componentes y/o accesorios, cumplen con 
las  especificaciones  de  diseño  del  certificado  de  tipo,  suplementos  y  otras 
aprobaciones  de  modificaciones  menores  y,  por  lo  tanto,  determina  que  dicha 
aeronave,  sus  componentes  y/o  accesorios,  operan  de  una  manera  segura  para 
cumplir con el propósito para el cual fueron diseñados. 

Alerta 
Publicación de carácter técnico­legal utilizada para comunicar a la brevedad a los 
involucrados,  los  procedimientos  a  seguir  para  la  corrección  de  fallas  en  la 
fabricación,  operación,  mantenimiento,  modificación  de  toda  clase  de  equipo  y/o 
producto aeronáutico. 

Alteración mayor o Modificación mayor (DGAC) 
Alteración o modificación no indicada en las especificaciones del certificado de tipo 
de  una  aeronave,  planeador,  motor,  hélice,  componente  y/o  accesorio,  según 
aplique,  que  puede  afectar  significativamente  su  peso,  equilibrio,  resistencia 
estructural,  rendimientos,  funcionamiento  de  la  planta  motopropulsora, 
características  de  vuelo  u  otras  cualidades  que  afecten  su  aeronavegabilidad,  o 
aquella  que  no  se  efectúa  de  acuerdo  con  prácticas  recomendadas  o  que  no 
puede realizarse mediante operaciones básicas. 

Alteración mayor (Major alteration CFR 14) 
Significa una alteración que no está listada en la aeronave, motor de aeronave, o 
especificaciones de la hélice ­­ 

(1)  Que  podría  afectar  sensiblemente  el  peso,  balance,  resistencia  estructural, 
rendimiento,  operación  de  la  planta  motriz,  características  de  vuelo,  u  otras 
cualidades que afectan la aeronavegabilidad; o 

(2) Que no se realiza de acuerdo con las prácticas aceptadas o no se puede hacer 
por las operaciones elementales.

5 
Autoridad aeronáutica 
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a través de la Dirección General 
de Aeronáutica Civil. 

Avión en tierra (Aircraft on ground) 
Avión en tierra con una necesidad de mantenimiento urgente. 

Cantidad económica del pedido 
El  principal  objetivo  en  el  control  de  inventarios  es  encontrar  el  costo  mínimo  de 
operación  de  un  sistema  de  inventarios  y  minimizar  el  costo  global,  que  se 
denomina cantidad económica del pedido, o tamaño de lote económico. 

Carta de política 
Documento  expedido  por  la  Autoridad  Aeronáutica  mediante  el  cual  se  dan  a 
conocer  aclaraciones,  lineamientos,  disposiciones,  políticas  y  procedimientos  a 
seguir como parte complementaria a algún ordenamiento jurídico. 

Circular de asesoramiento 
Publicación  de  carácter  informativo  no  obligatoria  ni  urgente,  utilizada  para 
comunicar a los involucrados algún procedimiento con relación a las áreas técnico­ 
administrativas de la Autoridad Aeronáutica. 

Circular obligatoria 
Publicación  de  carácter  obligatorio,  utilizada  para  comunicar  a  los  involucrados 
alguna  especificación,  requerimiento  o  procedimiento  solicitado  por  la  Autoridad 
Aeronáutica. 

Componente 
Cualquier parte contenida en sí misma, combinación de partes, sub­ensambles o 
unidades,  las  cuales  realizan  una  función  en  específico  necesaria  para  la 
operación de un sistema del avión. 

Consumibles 
Materiales y/o partes de consumo que no son sujetos de reparación. 

Directiva de aeronavegabilidad 
Documento  de  cumplimiento  obligatorio  expedido  por  la  Autoridad  Aeronáutica  o 
agencia  de  gobierno  u  organismo  acreditado,  responsable  de  la  certificación  de 
aeronaves,  motores,  hélices  y  componentes  que  han  presentado  condiciones 
inseguras y que pueden existir o desarrollarse en otros productos del mismo tipo y 
diseño, en el cual se prescriben inspecciones, condiciones y limitaciones bajo las 
cuales pueden continuar operándose.

6 
Existencias de seguridad 
La  cantidad  promedio  de  existencias  actuales  cuando  llegan  las  órdenes  de 
reabastecimiento, se puede considerar como el inventario restante que existe a lo 
largo del año. 

Información técnica 
Toda  la  información  requerida  para  la  actividad  aeronáutica  sobre  diseño, 
fabricación, armado, mantenimiento, capacitación y operación. 

Mantenimiento (DGAC) 
Cualquier acción o combinación de acciones de inspección, reparación, alteración 
o corrección de fallas o daños de una aeronave, componente y/o accesorio. 

Mantenimiento (Maintenance CFR 14) 
Significa  inspección,  revisión  mayor,  reparación,  preservación,  y  el  remplazo  de 
partes, pero excluye mantenimiento preventivo. 

Mantenimiento correctivo 
Acciones  requeridas  por  una  aeronave,  componente  y/o  accesorio,  para 
restablecer su condición de operación, ante la ocurrencia de una falla o daño. 

Mantenimiento preventivo 
Acciones  requeridas  en  intervalos  o  sucesos  definidos,  para  evitar o  postergar  la 
aparición  u  ocurrencia  de  una  falla  o  daño  en  una  aeronave,  componente  y/o 
accesorio. 

Material 
Término  utilizado  en  el  sistema  SAP  para  referirse  en  forma  general  a  cualquier 
artículo, accesorio, componente, parte, consumible, herramienta o equipo. 

Material agotado 
Cuando  la  existencia  física  y  en  el  sistema  SAP  registra  0  (cero)  unidades 
disponibles en todos los almacenes del taller aeronáutico. 

Parte 
Accesorio,  componente,  herramienta  o  equipo  que  se  identifica  mediante  un 
código  alfanumérico  asignado  por  el  fabricante  y/o  catálogos  de  piezas 
aeronáuticas. 

Personal técnico aeronáutico 
Personal  poseedor  de  una  licencia  expedida  por  la  Autoridad  Aeronáutica,  que 
ejerce sus funciones con base en las capacidades o facultades reconocidas en la 
propia licencia.

7 
Planeador 
Conjunto  de partes  de  una  aeronave,  que  comprende  el fuselaje, alas,  superficie 
de  control,  tren  de  aterrizaje  y  sus  accesorios  y  rotores  (para  el  caso  de 
helicópteros), excluyendo motores y hélices. 

Procedimiento 
Conjunto de actividades que mediante una adecuada relación (interrelacionadas) y 
encauzadas por políticas, nos permiten lograr un objetivo concreto. 

Proceso 
Serie  de  acciones  u  operaciones  de  acuerdo  con  un  plan,  que  hacen  pasar  un 
elemento por un procedimiento de una fase a otra, para obtener un fin. 

Reparación 
Acción  de  mantenimiento  a  una  aeronave,  componente  y/o  accesorio,  a  fin  de 
restablecer su condición de operación normal. 

Reparación mayor (DGAC) 
Reparación  que  no  se  puede  llevar  a  cabo  con  prácticas  aceptadas,  es  decir, 
aquellas que se encuentran en los manuales de mantenimiento de una aeronave, 
o que sean realizadas por operaciones elementales, o que si son mal efectuadas 
pueden  afectar  apreciablemente  el  peso,  balance,  resistencia  estructural, 
rendimientos, operación del motor, características del vuelo u otras cualidades que 
afecten la aeronavegabilidad de las aeronaves. 

Reparación mayor (Major repair CFR 14) 
Significa una reparación: 

(1)  Que,  si  se  hace  incorrectamente,  puede  afectar  sensiblemente  el  peso, 
balance,  resistencia  estructural,  rendimiento,  operación  de  la  planta  motriz, 
características de vuelo, u otras cualidades que afectan la aeronavegabilidad; o 

(2) Que no se realiza de acuerdo con las prácticas aceptadas o no se puede hacer 
por las operaciones elementales. 

Revisión general, revisión mayor, reacondicionamiento mayor u overhaul 
Aquellas  tareas  indicadas  como  tales,  para  regresar  una  aeronave,  sus 
componentes  y/o  accesorios,  a  los  estándares  especificados  en  el  Manual  de 
Mantenimiento  o  equivalente,  emitido  por  la  entidad  responsable  del  diseño  de 
tipo. 

Rotable 
Componente que es susceptible de reparación.

8 
Inspección  para  verificar  la  seguridad  y  condición  operativa  de  los  diferentes 
sistemas  de  la  aeronave  y  la  remoción  de  diferentes  accesos  para  realizar 
inspección estructural de diferentes componentes internos. 

Servicio mayor 
Trabajo  destinado  a  mantener  el  funcionamiento  correcto  de  la  aeronave  y  sus 
componentes. 

Sistema 
Es  un  conjunto organizado, formando un todo, en el  que  cada una de sus partes 
están interrelacionadas a través de un orden lógico que concatena sus actos hacia 
un fin determinado. 

Sistema operativo 
Es  un  conjunto  de  recursos  humanos  y  otro  tipo  de  recursos,  cuyas  actividades 
sistemáticas,  se  concatenan  de  tal  manera  que  persiguen  lograr  un  objetivo 
concreto,  y  en  los  que  se  generan  traslados  de  información,  bienes  o  servicios 
mediante procedimientos establecidos. 

Sistema SAP 
Sistema  integral  que  por  su  funcionalidad,  modularidad,  integridad  de  datos  y 
operación  en  tiempo  real  permite  realizar  la  operación  automatizada  de  los 
principales  procesos  de  negocio  de  la  aerolínea  en  forma  veraz  y  oportuna. 
Compartiendo  información  dentro  de  la  organización  de  finanzas,  contabilidad, 
costos, mantenimiento y manejo de materiales. 

Taller aeronáutico 
Es  aquella  instalación destinada al  mantenimiento  y/o  reparación de aeronaves  y 
de sus componentes, que incluyen sus accesorios, sistemas y partes, así como a 
la  fabricación  o  ensamblaje,  siempre  y  cuando  se  realicen  con  el  fin  de  dar 
mantenimiento o para reparar aeronaves en el propio Taller Aeronáutico. 

Tamaño de lote económico 
El  principal  objetivo  en  el  control  de  inventarios  es  encontrar  el  costo  mínimo  de 
operación  de  un  sistema  de  inventarios  y  minimizar  el  costo  global,  que  se 
denomina cantidad económica del pedido, o tamaño de lote económico. 

Teoría General de Sistemas 
Sistema  como  un  todo  unitario  organizado,  compuesto  por  dos  o  más  partes, 
componentes  o  subsistemas  interdependientes  y  delineado  por  límites 
identificables de su suprasistema ambiente. 

Tarjetas de tarea (Task Cards) 
Tarjetas  de  tarea  automatizada  personalizada  por  parte  del  fabricante  de  la 
aeronave.

9 
 GLOSARIO DE ACRONIMOS 

AC  Circular de Aviso, Asesora o informativa (Advisory Circular). 

AD  Directiva de Aeronavegabilidad (Airworthiness Directive). 

AICM  Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. 

AMM  Manual  de  Mantenimiento  de  la  Aeronave  (Aircraft  Maintenance 

Manual). 

AOC  Certificado de Explotador de Servicios Aéreos. 

AOG  Avión en Tierra (Aircraft On Ground). 

ARD  Documento  para  la  Recuperación  de  Aeronave  (Airplane  Recovery 

Document). 

ASB  Boletín de Servicio de Aeronave (Airplane Service Bulletin). 

BAC  Boeing Aircraft Company. 

BSC  Cuadro de Mando Integral [CMI] (Balanced Scorecard). 

CASS  Sistema  de  Vigilancia  y  Análisis  de  Continuidad  (Continuing  Analysis 

and Surveillance System). 

CFR  Código Federal de Regulaciones (Code of Federal Regulations). 

CM  A Condición por Monitoreo (A Condition Monitor). 

CPCP  Programa  de  Prevención  y  Control  de  la  Corrosión  (Corrosion 

Prevention and Control Program). 

CPM  Método de la Ruta Crítica. (Critical Path Methods). 

CRS  Certificado  de  Liberación  para  Servicio  (Certificate  of  Release  to 
Service). 

DGAC  Dirección General de Aeronáutica Civil. 

DOT  Departamento de Transporte (Department of Transportation).

10 
DS  Desecho, Remplazo del Servicio (Discard). 

FAA  Administración Federal de Aviación (Federal Aviation Administration). 

FAR  Reglamento Federal de Aviación. (Federal Aviation Regulations). 

F/C  Verificación Funcional (Functional/Check). 

HSI  Inspección Sección Caliente (Hot Section Inspection). 

HT  Límite de Tiempo ó Tiempo Rígido (Hard Time). 

IA  Instrucción de Ingeniería. 

IN/FC  Inspección/Verificación Funcional (Inspection/Funtional Check). 

IPC  Catalogo Ilustrado de Partes (Illustrated Parts Catalog). 

LU/SV  Servicio de Lubricación (Lubrication/Servicing). 

MGMyPT  Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller. 

MPD  Datos de Planeación para Mantenimiento (Maintenance Planning Data). 

MRB  Consejo de Revisión de Mantenimiento (Maintenance Review Board). 

MRO  Mantenimento,  Reparación  y  Revisión  Mayor  (Maintenance,  Repair  & 

Overhaul) 

MSI  Elemento  Significativo  para  el  Mantenimiento  (Maintenance  Significant 

Item). 

N/A  No Aplica. 

NOM  Norma Oficial Mexicana. 

OACI  Organización  de  Aviación  Civil  Internacional  (ICAO  International  Civil 

Aviation Organization). 

OC  A Condición (On Condition). 

ONU  Organización de las Naciones Unidas. 

OP/C  Prueba Operacional (Operational/Check).

11 
PERT  Técnica  de  Evaluación  y  Revisión  de  Resultados.  (Performance 
Evaluation and Review Technique). 

P/S  Productos y/o Servicios. 

RS  Restauración (Restoration). 

SB  Boletín de Servicio (Service Bulletin). 

SCT  Secretaria de Comunicaciones y Transporte. 

SL  Carta de Servicio (Service Letter). 

SSI  Elemento Estructural Significativo (Significant Structural Item). 

TASK  Tarjetas de tarea automatizada personalizada. (Automated Customized 
Task Cards). 

TGS  Teoría General de Sistemas. 

WBS  Estructura de Análisis del Trabajo (Work­Breakdown Structure).

12 
 LISTA DE FIGURAS Y TABLAS 

No. de 
Titulo  Página 
Figura 
Fig. 1  Esquema de metodología con teoría general de sistemas.  24 
Fig. 2  Esquema de evaluación para la mejora continua.  25 
Fig. 3  Esquema de servicio.  26 
Fig. 4  Libro del Reglamento de Código Federal Titulo 14.  32 
Fig. 5  Página Web del CFR Titulo 14.  33 
Fig. 6  Esquema de jerarquías de los niveles de organización.  46 
Fig. 7  Organigrama de la Dirección General de la empresa aérea.  47 
Fig. 8  Organigrama de la Dirección Técnica.  48 
Fig. 9  Organigrama de la Gerencia de Servicios Mayores.  49 
Fig. 10  Lugar de la Jefatura de Control de Producción perteneciente  55 
a la Gerencia de Servicios Mayores. 
Fig. 11  Diagrama  de  interacción  de  la  Gerencia  de  Servicios  60 
Mayores de la empresa. 
Fig. 12  Grafica  de  porcentaje  de  artículos  del  inventario  contra  el  61 
valor porcentual en dólares del inventario según Pareto. 
Fig. 13  Graficas de porcentaje de artículos y valor porcentual.  62 
Fig. 14  Esquema de la fuente de los insumos.  64 
Fig. 15  Esquema de la entrada de resultados para su verificación.  64 
Fig. 16  Esquema  donde  se  muestra  que  la  Jefatura  de  Control  de  65 
Producción recibe todos los insumos. 
Fig. 17  Esquema  de  la  verificación  de  los  resultados  a  los  68 
procedimientos. 
Fig. 18  Departamentos que intervienen en el proceso.  69 
Fig. 19  Esquema  de  la  retroalimentación  del  producto  terminado  69 
entre gerencias. 
Fig. 20  La empresa compuesta por niveles o subsistemas.  70 
Fig. 21  Esquema del sistema operativo.  71 
Fig. 22  Ruta  de  suministro  de  materiales  para  el  servicio  de  71 

Fig. 23  Grafica  de  la  estimación  de  las  cantidades  de  material  72 
planificado  en  un  servicio  de  mantenimiento  programado 

Fig. 24  Grafica  del  estimado  total  de  materiales  en  un  servicio  de  73 

Fig. 25  Esquema de los mecanismos de control.  74 

Fig. 26  Esquema de trabajo del personal  74 
Fig. 27  Inspecciones  programadas  para  aeronaves  B737­200  por  75
parte del taller aeronáutico. 

13 
No. de 
Titulo  Página 
Figura 
Fig. 28  Estándares  para  rendimientos  en  mantenimiento  para  76 
aeronaves B737­200 por parte del fabricante. 
Fig. 29  Ubicación  de  los  archivos  electrónicos  WORKSCOPES  en  79 
la red interna de la empresa para su consulta. 
Fig. 30  Ejemplo del formato WORKSCOPE del taller aeronáutico.  80 
Fig. 31  Archivo  capturado  en hoja de  cálculo donde  se  encuentran  81 
las  Task  Cards  del  servicio  de  mantenimiento  programado 

Fig. 32  Distribución  de  aéreas,  zonas  y  talleres  del  proceso  de  82 
mantenimiento  en  servicios  de  mantenimiento  programado 

Fig. 33  Formato  actual del paquete  de Task  Cards para  el  servicio  83 

Fig. 34  Propuesta  inicial  del  formato  del  paquete  de  Task  Cards  84 

adicionando una columna de H/H. 
Fig. 35  Hoja  del  paquete  de  Task  Cards  para  el  servicio  de  85 

código de barras. 
Fig. 36  Formato  de  registros  de  tiempos  denominado  Tarjeta  de  86 
servicios/misceláneos. 
Fig. 37  Asignación del capitulado  ATA 100 a  los diversos sistemas  88 
de la aeronave. 
Fig. 38  Archivo  electrónico  donde  se  registran  las  Task  Cards  90 
correspondientes  al  servicio  de  mantenimiento  programado 
­ABC. 
Fig. 39  Registro  de  Task  Cards  del  servicio  de  mantenimiento  91 
software. 
Fig. 40  Captura  de  las  Task  Cards  con  actividades  especificas  del  92 

duración. 
Fig. 41  Fuente de las Task Cards para el servicio de mantenimiento  96 

Fig. 42  Formato de solicitud de material con orden de trabajo.  97 

Fig. 43  Desarrollo  del  programa  de  mantenimiento  proporcionado  98 
por Boeing. 
Fig. 44  Diagrama de flujo de matriz Área­Zona­Taller.  102 
Fig. 45  Diagrama de flujo del procedimiento para dar servicio mayor  103 
a una aeronave. 
Fig. 46  Diagrama de flujo del procedimiento para dar servicio mayor  104
a una aeronave. (Cont.) 

14 
No. de 
Titulo  Página 
Figura 
Fig. 47  Ejemplo  de  las  Task  Cards  del  servicio  de  mantenimiento  104 

Fig. 48  Registro  de  las  Task  Cards  del  servicio  de  mantenimiento  105 

Fig. 49  Diagrama de flujo como resultado del diagnóstico por áreas  106 

zonas y talleres. 
Fig. 50  Propuesta  de  formato  de  Task  Cards  del  servicio  de  107 
de 
código barras. 
Fig. 51  Diagrama  de  zonas  proporcionada  por  el  fabricante  109 
documentada en el MPD de la aeronave. 
Fig. 52  Diagrama  de  zonas  proporcionada  por  el  fabricante  110 
documentada en el MPD de la aeronave (Cont.) 
Fig. 53  Registro de las Task Cards en el MPD.  111 
Fig. 54  Localización de las zonas y áreas 1­1 y 1­2.  112 
Fig. 55  Localización de la zona y área 2­5.  112 
Fig. 56  Formato  de  las  Task  Cards  para  el  servicio  de  113 

aeronáutico. 
Fig. 57  Correlación  de  las  referencias  citadas  en  las  Task  Cards  y  114 
el manual de mantenimiento de la aeronave. 
Fig. 58  Esquema de resultados del cálculo de la ruta crítica.  120 
Fig. 59  Curva de costo acumulado.  122 
Fig. 60  123 
iniciando con la secuencia lógica y ordenada de PRUEBAS 
PREVIAS MANTENIMIENTO. 
Fig. 61  Task  Cards  124 
finalizando  con  la  secuencia  lógica  y  ordenada  de 
LIMPIEZA Y DECORACION. 
Fig. 62  Campos de referencia en el sistema SAP para la captura de  126 
las  Task  Cards  para  el  servicio  de  mantenimiento 

Fig. 63  Registro  de  tiempos  y  movimientos  de  la  duración  en  las  127 
Task  Cards  para  el  servicio  de  mantenimiento  programado 

Fig. 64  Esquema  de  los  indicadores  de  desempeño  en  los  niveles  130 
de la organización. 
Fig. 65  Descripción  de  las  secciones  estructurales  de  la  aeronave  137 
B­737 proporcionada por el fabricante de la aeronave. 
Fig. 66  Formato  del  paquete  de  Task  Cards  para  el  servicio  de  139

barras. 

15 
No. de 
Titulo  Página 
Figura 
Fig. 67  Sistema  de  captura  y  registro  de  actividades  de  las  Task  139 
Cards durante el servicio hacia el sistema SAP. 
Fig. 68  Círculo PHVA de mejoramiento continuo de calidad.  141 
Fig. 69  Modelo  de  un  sistema  de  gestión  de  la  calidad  basado  en  142 
procesos. 
Fig. 70  Diagrama  de  procesos  del  área  de  servicios  mayores  para  144 
el  adecuado  control  de  producción  en  los  servicios 
programados de mantenimiento. 

No. de 
Titulo  Página 
Tabla 
Tabla 1  Contenido del CFR Titulo 14 Aeronáutica y el Espacio.  33 
Tabla 2  Contenido de las secciones del CFR 14 Parte 43.  34 
Tabla 3  Contenido de las secciones del CFR 14 Parte 145.  35 
Tabla 4  Lugar  que  ocupa  la  aerolínea  en  el  mercado  aeronáutico  59 
mexicano. 
Tabla 5  Clases de artículos totales y costo total.  63 
Tabla 6  Elementos relacionados con los niveles organizacionales de  67 
la empresa. 
Tabla 7  Aplicación de tareas del programa CPCP 737­200.  78 
Tabla 8  Secuencia  de  trabajo  de  acuerdo  a  los  procedimientos  del  87 
taller aeronáutico. 
Tabla 9  Registro  de  tiempos  estimados  de  Task  Cards  durante  el  96 

aeronave. 
Tabla 10  Establecimiento de indicadores de desempeño.  131 
Tabla 11  Indicadores relacionados al cliente.  132 
Tabla 12  Diagrama de los indicadores de salida del proceso.  132 
Tabla 13  Diagrama de los indicadores operativos.  133 
Tabla 14  Comparación  de  la  secuencia  de  actividades  135 
implementadas por el taller y la secuencia lógica propuesta 
del diagnostico. 
Tabla 15  Comparación  de  la  codificación  empleada  por  el  taller  y  la  136
propuesta de identificación por capitulado ATA 100. 

16 
 INTRODUCCION 

En las últimas décadas, los conceptos de estructura, sistemas, proceso, control e 
informática, se han ido integrando dentro de la aviación. En gran medida, esto se 
debe a los resultados que se han logrado en otras disciplinas, como la ingeniería y 
la  economía,  las  cuales,  por  cierto,  se  interrelacionan  fuertemente  con  la 
administración. 1 

El sistema de planeación y control en al mantenimiento de aeronaves no es nuevo, 
se  ha  venido  aplicando  a  lo  largo  del  desarrollo  tecnológico  de  las  aeronaves 
como de sus aplicaciones en las diversas aerolíneas que existen en el mundo, la 
mejora  a  sus  procesos  se  han  beneficiado  grandemente  con  la  ayuda  de  la 
herramienta  de  software  diseñados  especialmente  para  ellas,  su  explotación 
dependerá de cada usuario y en la forma de que puedan vincular sus técnicas de 
evaluación, por ejemplo control y producción con los procedimientos establecidos 
por el fabricante de la aeronave y dar como resultado informes actualizados en el 
momento que lo requiera el nivel estratégico de la empresa. 

El  contenido  de  la  tesis  se  encuentra  estructurado  con  un  enfoque  de  sistemas: 
con  información  relevante,  su  análisis  respectivo,  un  diagnóstico  diferencial  para 
obtener como resultado una propuesta de mejora; cabe mencionar que este orden 
sistémico, lógico y ordenado, también se encuentra integrado en cada uno de los 
contenidos de cada capítulo, que a continuación se describen brevemente. 

En el Capítulo 1 encontrará información relevante a los procesos y procedimientos 
de  mantenimiento  de  una  empresa  aérea.  En  el  Capítulo  2  se  analizará  la 
estructura,  procesos  y  procedimientos  dentro  de  la  jefatura  de  control  y 
producción, que forma parte de la gerencia de servicios mayores;  para  establecer 

1 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Cuarta  Edición.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial 
Thomson. Capitulo 6 Teoría de Sistemas. Pág. 154.

17 
en la práctica con un caso real, una vez terminado este análisis. En el Capítulo 3 
se  efectuará  una  verificación  del  programa  de  mantenimiento  basado  en  las 
recomendaciones del fabricante (MPD) de la aeronave Boeing 737 serie 200 para 
servicios  de  mantenimiento  programado 
lleva  a cabo  el taller  aeronáutico.  En  el Capítulo  4 se propondrá como  resultado, 
una  mejora  a  los  procesos  de  control  de  producción  y  mantenimiento  de 
aeronaves Boeing 737­200 del taller reparador. Para finalizar con las conclusiones 
y recomendaciones.

18 
 JUSTIFICACION 

Durante  el  último  semestre  de  la  Maestría  en  Ingeniería  Aeronáutica,  los 
estudiantes  debemos  cumplir  con  una  estancia  en  una  empresa  aérea  donde 
aplicaremos  los  conocimientos  adquiridos  para  desarrollar  una  solución  a  una 
problemática;  durante  la  estadía,  utilizamos  técnicas  y  herramientas 
administrativas  para  plantear  una  mejora  a  un  proceso  en  el  área  de 
mantenimiento,  incorporando  al  campo  aeronáutico  innovaciones  tecnológicas  a 
una actividad aeronáutica de una empresa. El resultado de todo esto, contribuye a 
la  elaboración  de  la  presente  tesis,  para  mejorar  mi  desarrollo  profesional  y 
obtener el grado de maestría. 

Actualmente la mayoría de las empresas aéreas no tradicionales en nuestro país 
están  ofertando  el  servicio  de  transporte  de  pasajeros  a  un  costo  relativamente 

depende de que los costos de operación se mantengan en un nivel por debajo de 
los actuales, éstas deberán ser más competitivas con el aumento de la producción 
y reducción de costos. Por esa razón consideramos que los procedimientos de la 
empresa  pueden  ser  susceptibles  de  mejora,  para  obtener  un  ahorro  en  la 
optimización de recursos humanos, materiales, financieros y hacer más eficiente la 
producción en el mantenimiento de aeronaves.

19 
 OBJETIVO GENERAL 

Proponer  y  analizar  la  facilidad  y  efectividad  de  un  proyecto  de  mejora  a  los 
procesos y procedimientos en la Gerencia de Servicios Mayores de una aerolínea, 
concretamente en su Jefatura de Control de Producción, para reducir los tiempos 
de  ejecución  actuales  en  los 
aeronaves  Boeing  737  serie  200;  maximizando  recursos  humanos,  optimizando 
los  recursos  materiales,  reduciendo  los  costos  financieros  y  empleando  los 
recursos técnicos sin descuidar la aeronavegabilidad.

20 
 OBJETIVOS ESPECIFICOS 

1. Recabar  información  como  antecedentes  generales  de  los  procesos  y 

procedimientos para el mantenimiento de aeronaves en el taller aeronáutico. 

2. Analizar los procesos y procedimientos que lleva a cabo  la Jefatura de Control 
de Producción perteneciente a la Gerencia de Servicios Mayores, para registrar 
hallazgos significativos y hacer propuestas para su análisis. 

3. Verificar  el  programa  de  mantenimiento  establecido  por  el  fabricante  de  la 
aeronave,  que  indica  periodicidad  de  tareas  para  efectuar  el  servicio  de 
mantenimiento  programado  en  la  aeronave  Boeing  737  serie  200  y 
compararlo con los procesos implementados en el taller aeronáutico. 

4. Proponer  como  resultado,  una  mejora  a  los  procesos  y  procedimientos  de 

control  y  producción 
de  evaluación  y  revisión  de  programas,  método  de  ruta  crítica,  estableciendo 
indicadores  de  desempeño  para  la  medición  de  los  procesos  en  el  taller 
aeronáutico.

21 
 ALCANCE 

El alcance de la presente tesis será el  obtener como  resultado  una  propuesta de 

mejora, previo a su implementación, con el análisis a profundidad de la verificación 
de  procesos  y  procedimientos  de  control  de  la  producción  para  llevar  a  cabo  los 
servicios  de  mantenimiento  programado 
en el taller aeronáutico.

22 
 HIPOTESIS 

Como hipótesis se plantea, que si se realiza una recolección de antecedentes del 
entorno  de  la  empresa  aérea,  prosiguiendo  con  el  análisis  en  los  procesos  y 
procedimientos del control de la producción, y se elabora un diagnóstico de cómo 
el mismo taller aeronáutico efectúa los servicios de mantenimi 
en  aeronaves  Boeing  737­200;  partiendo  solo  del  suministro  de  los  materiales 
empleados  en  dicho  servicio,  vida  en  anaquel,  tiempos  de  espera,  logística  de 
materiales  consumibles  y/o  reparables  con  aspectos  de  suministro  como  justo  a 
tiempo;  entonces  solo  así  se  identificaran  áreas  de  oportunidad  dentro  de  los 
procesos y procedimientos, para obtener una reducción de tipo técnico­económico 
de  un  porcentaje  considerable  en  los  costos  de  adquisición  de  materiales 
consumibles,  aprovechamiento  y  reducción  del  costo  de  mano  de  obra;  y  así 
obtener un costo­beneficio en la empresa aérea.

23 
 MARCO CONCEPTUAL 

Este  marco conceptual ayudará a  comprender las  operaciones, la actividad  de la 

empresa aérea  y sus  relaciones  con  los  departamentos  que  componen  su medio 
ambiente; algo muy importante, es que hay que distinguir bien la estructura, de los 
servicios,  de  las  funciones  y  de  los  demás  elementos  que  la  componen.  En  los 
procesos es muy importante considerar la interrelación dentro y fuera del mismo. 

Estableciendo  la  administración  científica  aplicada  en  el  mantenimiento  de 

aeronaves  que  puede  ser  la  base  para  su  aplicación,  la  metodología  general 
emplea  procesos,  procedimientos,  sistemas  y  servicios,  englobándolo  en  el 
sistema  administrativo;  ahora  incluyendo  el  enfoque  de  la  teoría  general  de 
sistemas,  se  cuenta  con  una  nueva  metodología  que  involucra  antecedentes, 
análisis, diagnóstico, toma de decisión, acción correctiva, un resultado y producto 
terminado como se aprecia en el esquema de la figura 1. 

El análisis y el diagnóstico son sistémicos y llevan a un ciclo, la mejora continua lo 
establece  como  un  ciclo  con  indicadores  que  permitan  medirlo,  donde  se  puede 
dividir en estas etapas. 

Información 
externa 

Problema  Mejora continua  Implementación 

Antecedentes  Análisis  Diagnóstico  Toma de decisiones  Acción 
(Define problema)  (Alternativas)  correctiva 
Fijar Objetivos 
Información 
interna  a    b     c     d   e 
Recolección de datos 

Resultados 
[Productos 
ó servicios] 
Resultado 
2 
Fig. 1 Esquema de metodología con teoría general de sistemas. 
2 
Apuntes de la Maestría en Ingeniería Aeronáutica. Materia: Sistemas Administrativos Aeronáuticos. Abril 2008. 
Profesor: M. en C. Jorge Mosqueda Hernández.

24 
Mediante la Teoría General de Sistema (TGS), se inicia la investigación recabando 
información  del  programa  de  mantenimiento  de  la  empresa  aérea  que  es 
autorizado  por  la  autoridad  aeronáutica  y  elaborado  conforme  al  fabricante  de  la 
aeronave  (MPD),  procedimientos  y  políticas  de  mantenimiento  en  taller 
aeronáutico  que  efectúa  el  área  de  Servicios  Mayores,  donde  se  evaluará 
­200, 
finalmente  plantear  una  propuesta  de  mejora  al  departamento  de  Control  de  la 
Producción  empleando  técnicas  de  revisión  y  evaluación  de  programas,  método 
de la ruta crítica o mapeo de procesos e indicadores de desempeño y los técnico 
estadísticos. 

Tomando en cuenta la obtención de la mejora continua a partir del diagnóstico con 
el  insumo  de  la  información  y  la  evaluación  en  todo  momento  mediante  la 
retroalimentación como se muestra a continuación: 

ANTECEDENTES  Información 

Diagnóstico  Diseño 

Mejora continua

Retroalimentación  Evaluación 

3 
Fig. 2 Esquema de evaluación para la mejora continua. 

El  área  de  control  de  producción  de  la  compañía,  deberá  tener  presente  que 
finalmente  ofrece  un  servicio  a  diferentes  áreas  involucradas  con  el  proceso  de 
mantenimiento,  y  que  al  termino  de  éste,  deberá  cumplir  con  los  requisitos  para 
satisfacción de las áreas o clientes. Realizando la  identificación  de  las  interfaces 

3 
Apuntes de la Maestría en Ingeniería Aeronáutica. Materia: Sistemas Administrativos Aeronáuticos. Abril 2008. 
Profesor: M. en C. Jorge Mosqueda Hernández. 

25 
control de producción tiene áreas de las que dependen, donde ellos se convierten 
tambien  en  clientes  de  otras  áreas  y  viceversa  pues  ellos  son  proveedores.  Lo 
cual se visualiza a en el siguiente esquema de servicio. 

SATISFACCION 
Requerimientos  DEL CLIENTE 
(especificaciones) 

Relación Cliente­Proveedor 

NO  SI 
RETRO­ 
ALIMENTACIÓN  PRODUCTO 
EVALUACIÓN  Y/O SERVICIO 

REDISEÑO  SALIDAS 
DEL 
PROCESO  SISTEMA 
PROCESO 

PROCEDIMIENTOS

ENTRADAS 
BASE (cimientos) 

4 
Fig. 3. Esquema de servicio. 

4 
Apuntes de la Maestría en Ingeniería Aeronáutica. Materia: Sistemas Administrativos Aeronáuticos. Abril 2008. 
Profesor: M. en C. Jorge Mosqueda Hernández. 

26 
 MARCO LEGAL 

Generalidades 

El gran desarrollo de la aviación a escala mundial ha obligado a todos los países a 
establecer leyes y regulaciones que permitan un eficiente y seguro tráfico aéreo y 
a firmar convenios y protocolos internacionales para su armonización. 

Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT). 5 

La  Secretaria  de  Comunicaciones  y  Transporte  es  la 

dependencia  del  Gobierno  Federal  de  los  Estados 
Unidos  Mexicanos  responsable  de  establecer  las 
regulaciones  aplicables  a  las  diferentes  modalidades 
de  transporte  sujetas  a  control  federal  por  ser  una 
secretaria de estado. 

Concretamente  el  área  de  la  aviación  es  legislada  por  la  reglamentación 
aeronáutica mexicana mediante los siguientes documentos vigentes: 6 

Leyes. 
Reglamentos. 
Decretos. 
Normas. 
Alerta. 
Carta de política. 
Circular de asesoramiento. 
Circular obligatoria. 
Directiva de aeronavegabilidad. 
5 
Fuente: [Link]
6 
Norma  Oficial  Mexicana  NOM­011­SCT3­2001.  Que  establece  las  especificaciones  para  las  publicaciones  técnicas 
aeronáuticas. 2. Definiciones y abreviaturas. Ref. [A].

27 
Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC). 7 

La  Dirección  General de  Aeronáutica  Civil es  la  dependencia 

de la SCT responsable de promover, normar, regular, vigilar y 
consolidar  el  desarrollo  ordenado  del  sector  aeronáutico  de 
nuestro país, su misión y visión son: 

Misión:  Asegurar  que  el  transporte  aéreo  participe  en  el  proceso  de  crecimiento 
sostenido y sustentable, que contribuya al bienestar social, al desarrollo regional y 
a  la  generación  de  empleos,  apoyando  la  conformación  de  una  sociedad  mejor 
integrada y comunicada. 

Visión:  Contar  con  un  transporte  aéreo  seguro,  eficiente  y  competitivo,  que 
satisfaga  las  necesidades  de  la  sociedad  mexicana,  proporcionando  servicios  de 
calidad y siendo un pilar para el desarrollo económico y social del país. 

Regulaciones y atribuciones de la Autoridad Aeronáutica: 

La Ley de Aviación Civil en sus artículos 6, 7 y 7Bis indican que la Secretaría de 
Comunicaciones  y  Transportes,  tendrá  las  siguientes  atribuciones  en  materia  de 
aviación civil, las cuales podrán ser ejercidas a través de la DGAC, sin perjuicio de 
las otorgadas a otras dependencias de la Administración Pública Federal: 

Planear, formular  y conducir  las políticas  y programas  para la regulación y 

el desarrollo de los servicios de transporte aéreo. 
Otorgar concesiones y permisos, verificar su cumplimiento y resolver, en su 
caso, su modificación o terminación. 
Expedir  las  normas  oficiales  mexicanas  y  demás  disposiciones 
administrativas. 

7 
SCT­DGAC Manual de  Autoridades  Aeronáuticas.  Dirección de  Aviación.  Capítulo 2 Página  6  de 16.  Fecha:  30  Junio 
2009. Revisión: Original.

28 
 Prestar  y  controlar  los  servicios  a  la  navegación  aérea  y  establecer  las 
condiciones de operación a que deben sujetarse. 
Expedir y aplicar las  medidas y normas de seguridad e higiene que deben 
observarse  en  los  servicios  de  transporte  aéreo,  así  como  verificar  su 
cumplimiento. 
Expedir certificados de matrícula, de aeronavegabilidad, y los de explotador 
de  servicios  aéreos  y,  en  su  caso,  decretar  la  suspensión,  cancelación, 
revalidación  o  revocación  de  los  mismos,  así  como  llevar  el  Registro 
Aeronáutico Mexicano. 
Establecer  y  verificar  el  sistema  de  aerovías  dentro  del  espacio  aéreo 
nacional. 
Participar  en  los  organismos  internacionales  y  en  las  negociaciones  de 
tratados. 
Promover  la  formación,  capacitación  y  adiestramiento  del personal  técnico 
aeronáutico. 
Expedir y, en su caso, revalidar o cancelar las licencias del personal técnico 
aeronáutico. 
Promover  el  desarrollo  de  la  industria  aeronáutica,  así  como  la  aviación 
comercial y no comercial. 
Autorizar la práctica de visitas de verificación. 
Aprobar  el  plan  de  vuelo  que  previamente  el  operador  presentará  por 
escrito  o  transmitirá  por  vía  telefónica,  interfono,  frecuencia  de 
radiocomunicación  aeronáutica  establecida  o  cualquier  otro  medio 
electrónico,  conforme  a  las  disposiciones  administrativas  que  para  tales 
efectos sean expedidas. 

Normas Oficiales Mexicanas (NOM). 

Es  aquella  regulación  técnica  de  observancia  obligatoria  expedida  por  las 
dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas en el artículo

29 
40  de  la  Ley  Sobre  Metrología  y  Normalización,  que  establece  reglas, 
especificaciones,  atributos,  directrices,  características  o  prescripciones  aplicables 
a  un  producto,  proceso,  instalación,  sistema,  actividad,  servicio  o  método  de 
producción  u  operación,  así  como  aquellas  relativas  a  terminología,  simbología, 
embalaje,  marcado  o  etiquetado  y  las  que  se  refieran  a  su  cumplimiento  o 
aplicación. 8 

La dependencia que emite NOM con carácter aplicable en el ámbito de la aviación 
es  la  propia  DGAC,  que  puede  establecer  dichas  regulaciones  sujetas  a  control 
federal, dependiente de la SCT. 

Particularmente  las NOM con carácter  de interés para el  presente trabajo, son  la 

NOM  145/1­SCT3­2001  Que  regula  los  requisitos  y  especificaciones  para  el 
establecimiento  y  funcionamiento  del  taller  aeronáutico  9  [ 
145/2­SCT3­2001  Que  establece  el  contenido  del  Manual  de  Procedimientos  del 
Taller  de  Aeronáutico  10  [ 
aeronáutica textualmente  Taller aeronáutico es aquella instalación destinada a: el 
mantenimiento  o  reparación  de  aeronaves  y  de  sus  componentes,  que  incluyen 
sus  accesorios,  sistemas  y  partes,  y  la  fabricación  o  ensamblaje,  siempre  y 
cuando se realicen con el fin de dar mantenimiento o para reparar aeronaves en el 
propio taller aeronáutico . 11 

como  lo 
analizaremos  en  1.2  Análisis  del  Manual  General  de  Mantenimiento  y 
Procedimientos de Taller páginas 42 y 43 de ésta tesis. 

8 
Fuente: Glosario de términos, acrónimos y abreviaturas DGAC. 
9 
Publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 17 de Enero del 2003. Ref. [B]. 
10 
Publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 17 de Marzo del 2003. Ref. [C]. 
11 
Reglamento de la Ley de Aviación Civil. Capítulo VII Del mantenimiento de las aeronaves y de los talleres aeronáuticos. 
Sección segunda. De los talleres aeronáuticos. Artículo 139. Párrafo I y II. Actualizado al 29 de junio de 2001.

30 
Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI). 12 

La  Organización  de  la  Aviación  Civil  Internacional, 

organismo  técnico  especializado  de  la  Organización  de  las 
Naciones Unidas, creado como un ente permanente el 4 de 
abril de 1947 cuyos  objetivos están prescritos en  el artículo 
44  del  Convenio  de  Chicago  (Firmado  en  Chicago  el  7  de 
diciembre  de  1944)  para  promocionar  el  desarrollo  seguro  y  ordenado  de  la 
aviación  civil  en  todo  el  mundo.  Para  ello  establece  normas  internacionales  y 
regulaciones  necesarias  para  la  seguridad,  la  eficiencia  y  la  regularidad  del 
transporte aéreo. 

En  la  OACI  están  representados  180  países  que  se  reúnen  una  vez  cada  tres 
años en una asamblea. Su órgano ejecutivo provisional es un consejo constituido 
por 33 socios que son elegidos por la asamblea a partir de su importancia relativa 
en el transporte aéreo internacional y su distribución geográfica. La OACI tiene su 
propia  secretaría,  dirigida  por  un  secretario  general  designado  por  el  consejo,  y 
varios comités técnicos permanentes. Su sede se encuentra en Montreal, Canadá. 

La OACI es también un medio de cooperación en todos los campos de la aviación 
civil  entre  los  países  socios,  y  proporciona  asistencia  técnica  a  los  países  que 
necesitan ayuda para mantener instalaciones de aviación civil o para alcanzar las 
normas establecidas por la OACI. 

La OACI  también  realiza ediciones técnicas y estudios especiales.  Los  anexos al 

convenio  de  Chicago  constituyen  el  marco  regulatorio  para  la  aviación  civil 
internacional, contienen las normas y procedimientos recomendados. 

12 
Fuente: [Link]

31 
Administración Federal de Aviación (FAA). 13 

La  Administración  Federal  de  Aviación  de  los  Estados  Unidos 

de  América  es  la  agencia  del  Departamento  de  Transporte 
(DOT)  responsable  de  regular  y  promover  las  actividades 
aeronáuticas  civiles  en  los  Estados  Unidos  de  América; 
mediante el establecimiento de regulaciones y normas mínimas 
de  seguridad  para  las  operaciones  aeronáuticas  reguladas  bajo  el  Titulo  14 
Aeronáutica y el Espacio del CFR (Code of Federal Regulations) [Fig. 4]. 

Fig. 4 Libro del Reglamento de Código Federal Titulo 14. 

Una de las publicaciones regulatorias y técnicas que emite la FAA son las FAR 14 . 
Los  CFR  son  publicaciones  de  carácter  obligatorio  elaboradas  por  la  FAA  para 
instrumentar  sus funciones  de Regulación  Aeronáutica en los  Estados Unidos de 
América. Dichas regulaciones son el fundamento legal de las acciones de la FAA y 
merecen  observancia  y  cumplimiento  según  se  especifique  en  dichas 
publicaciones. 

Éstas  se  encuentran  agrupadas  en  sub­capítulos,  partes,  sub­partes,  secciones, 

sub­secciones,  y  en  algunas  veces  en  sub­sub­secciones.  Cada  parte  tiene 
numerosas  o  a  veces  cientos  de  secciones  pero  también  existen  algunas  partes 
sin sub­partes o sub­secciones (Tabla 1). 

13 
Fuente: [Link]
14 
Si bien a lo largo de los años se ha utilizado el acrónimo FAR en lugar de Federal Aviation Regulation, dicho acrónimo 
también significa Federal Acquisition  Regulation. Por  lo anterior.  A fin de  evitar una posible confusión  siempre que se

32 
 Tabla 1 Contenido del CFR Titulo 14 Aeronáutica y el Espacio. 

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Volume 
Title  14 1  I  1­59  Federal  Aviation  Administration, 
Aeronautics  2  60­139  Department of Transportation 
and Space  3  140­199 
4  II  200­399  Office  of  the  Secretary, 
Department  of  Transportation 
(Aviation Proceedings) 
III  400­1199  Commercial  Space  Transportation, 
Federal  Aviation  Administration, 
Department of Transportation 
5  V  1200­1299  National  Aeronautics  and  Space 
Administration 
VI  1300­1399  Air  Transportation  System 
Stabilization 

Se puede hacer la consulta de estas publicaciones por Internet en la siguiente liga: 

15 
Fig. 5 Página Web del CFR Titulo 14. 
15 
Fuente Web: 
[Link]

33 
Específicamente  para  efectos  de  aplicación  del  tema  de  mantenimiento  de 
aeronaves,  aplican  los  CFR  Parte  Maintenance,  Preventive  Maintenance, 
Rebuilding, and Alteration  (Tabla 2) y CFR Parte  (Tabla 3). 

16 
Tabla 2 Contenido de las secciones del CFR 14 Parte 43. 

16 
Fuente Web: 
[Link]

34 
 17 
Tabla 3 Contenido de las secciones del CFR 14 Parte 145. 

Title 14: Aeronautics and Space 

PART 145  REPAIR STATIONS 

Section Contents 

Subpart A  General 
Subpart B  Certification 
Subpart C  Housing, Facilities, Equipment, Materials, and Data 
Subpart D  Personnel 
Subpart E  Operating Rules

17 
Fuente Web: 
[Link]

35 
 METODOLOGIA 

La metodología empleada para la elaboración de esta tesis, es la Teoría General 
de los Sistemas (TGS). 

La TGS se distingue por su preferencia a comprender a la organización social en 
un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales, la complejidad de 
su estructura organizacional plantea la necesidad de estudiar la interacción de los 
subsistemas;  el  concepto  metodológico  central  es  destacar  los  procesos 
fundamentales de enlace: comunicación, equilibrio y toma de decisión. 

Efectuando  un  análisis  sistemático  de  los  procesos  y  procedimientos  para  el 
mantenimiento  en  servicios  mayores  e  integrar  el  servic 
Boeing  737  serie  200,  a  fin  de  que  el  sistema  de  control  de  producción  de  una 
aerolínea pueda ser comprendido como un todo. 

Los pasos que a su vez serán los capítulos contenidos en ésta tesis son: 

Antecedentes. 
Análisis. 
Diagnostico. 
Resultado (Propuesta de mejora). 

Mediante  la aplicación  de  la TGS a la administración nos  lleva  a considerar a un 

organismo  social  como  un  sistema  que  está  inmerso  en  un  ambiente,  ésta 
descomposición  de  todo  en  partes,  facilita  la  determinación  de  los  pasos 
necesarios,  partiendo  de  la  detección  de  una  posible  área  de  oportunidad  para 
proponer una mejora.

36 
 CAPITULADO 

En  el  Capítulo  1  se  encontrará  información  relevante  a  los  procesos  y 

procedimientos de mantenimiento de una empresa aérea. 

En el Capítulo 2 se analizará la estructura, procesos y procedimientos dentro de la 
jefatura  de  control  y  producción;  que  forma  parte  de  la  gerencia  de  servicios 
mayores para establecer en la práctica con un caso real, una vez terminado este 
análisis. 

En  el  Capítulo  3  se  efectuará  una  verificación  del  programa  de  mantenimiento 
basado en las recomendaciones del fabricante (MPD) de la aeronave Boeing 737 
serie 200 para servicios de mantenimiento programado 
procesos que lleva a cabo el taller aeronáutico. 

En  el  Capítulo  4  se  propondrá  como  resultado  una  mejora  a  los  procesos  de 
control  de  producción  y  mantenimiento  de  aeronaves  Boeing  737­200  del  taller 
reparador.

37 
 Capítulo 1 
DESCRIPCION DE PROCESOS Y 
PROCEDIMIENTOS GENERALES DE LA 
EMPRESA AEREA.

38 
Capítulo  1.  Descripción  de  procesos  y  procedimientos 
generales de la empresa aérea. 

1.1 Antecedentes de la empresa. 

Este  trabajo  inicia  mediante  la  recolección  de  datos  e  información  para  describir 
los  procesos  y  procedimientos  de  mantenimiento  de  la  aerolínea  denominada: 
TALLER AERONAUTICO  , los cuales se encuentran descritos en el documento 
identificado  como:  Manual  General  de  Mantenimiento  y  Procedimientos  de 
Taller  (MGM  y  PT);  donde  a  continuación  describiremos  las  limitaciones  y 
capacidades del taller: 

Categoría de taller: 1, 2 y 3. 

Planeadores: Clase 4. 

Motores: Clase 3. 

Accesorios: Clase 1. 

Servicios especializados. 

Otros. 

1.1.1 Alcance y limitaciones del permiso de taller. 18 

Reparación y mantenimiento de planeadores clase 4. 

Marca  Modelo  Nivel de mantenimiento 

Boeing  B­727­200  Hasta servicio 
Boeing  B­737­200  Hasta servicio 
Boeing  B­737­300  Hasta servicio 

18 
Manual  General  de  Mantenimiento  y  Procedimientos  de  Taller  Vol.  I.  Referencia:  TEC­IM.  Revisión  64.  Fecha:  Junio 
2007. Página: i­1.

39 
Reparación y mantenimiento de motores clase 3. 

Marca  Modelo  Nivel de mantenimiento 

Inspección sección caliente (HSI). 
Cambio de discos 
compresor. 
Pratt & 
JT8D­7B/­15/­15A/­17  Desarmado y armado hasta nivel B­3. 
Whitney 
Desarmado y armado de caja de 
engranes hasta nivel B­3. 
Servicio de Hushkit. 
General  Lo indicado en los formatos de servicio 
CFM56­3B2 
Electric  autorizados al planeador. 
Allied  GTCP­85­98 CK  Inspección sección caliente t reparación 
Signal  GTCP­85­129 series  parcial. 

Accesorios clase 1. 

Cambio  de  llantas,  reparación  de  mazas  y  reparación  de  frenos  de  trenes 
de aterrizaje de las aeronaves permisionadas. 

Servicios especializados. 

Reacondicionamiento y ensamblaje de componentes de tren de aterrizaje. 
Inspecciones,  pruebas  y  ensayos  no  destructivos  (por  partículas 
magnéticas,  por  partículas  fluorescentes,  ultrasonido,  inspección  visual  y 
dimensional, boroscópica y corrientes parásitas. 
Mantenimiento,  inspección  y  reparación  de  partes  y  componentes  de 
materiales  compuestos  de  las  aeronaves  B­727­200,  B­737­200  Y  B­737­ 
300. 
Servicio de recarga de cilindro portátil de oxigeno para pasajeros y pilotos. 
Servicio de recarga de cilindro de nitrógeno para toboganes. 
Dispositivos de flotación (toboganes y chalecos salvavidas). 
Maquinado. 
Soldadura.

40 
 Pintura de aeronaves, componentes y accesorios. 
Inspección,  reparación  y doblado  de  toboganes  marca  Air  Cruiser  series  y 
BF Goodrich series. 
Aplicación de Sermetel. 
Cadmizado. 

Otros. 

Servicio de apariencia de interiores y exteriores de aeronaves. 
Mantenimiento,  inspección,  reparación  y  fabricación  del  equipamiento 
interior de las aeronaves B­727­200, B­737­200 Y B­737­300. 
Mantenimiento, inspección y  reparación de asientos de cabina de pilotos y 
de pasajeros. 

Bases y estaciones. 

Acapulco,  Cancún,  Chetumal,  Ciudad  Juárez,  Guadalajara,  Hermosillo,  León, 

Mérida, Mexicali, Monterrey, Morelia, Oaxaca, Puerto Vallarta, Tapachula, Tijuana, 
Tuxtla Gutiérrez y Villahermosa. 

Reparación y mantenimiento de planeadores clase 4. 

Marca  Modelo  Nivel de mantenimiento 

Boeing  B­737­200  Hasta servicios 
Boeing  B­737­300  Hasta servicio 

Culiacán, Durango, Tampico y Veracruz. 

Mantenimiento de planeadores clase 4. 

Marca  Modelo  Nivel de mantenimiento 

Boeing  B­737­200, B­737­300  Servicios de línea hasta tránsito.

41 
Las Vegas. 

Marca  Modelo  Nivel de mantenimiento 

Servicio de tránsito con personal de taller 
Boeing  B­737­200, B­737­300 
aeronáutico. 

Houston, Los Ángeles. 

Marca  Modelo  Nivel de mantenimiento 

Servicio de tránsito contratado con 
Boeing  B­737­200, B­737­300 
terceros. 

1.2 Análisis del Manual General de Mantenimiento y Procedimientos 
de Taller. 

Para  elaborar  un  análisis  del  documento  MGM  y  PT  se  mostrarán  las  prácticas 
establecidas  en  el  taller,  que  forman  parte  del  contenido  del  mismo  manual  en 
concordancia con la NOM. 

Las instalaciones principales de TALLER AERONAUTICO se ubican en los 
de la Ciudad de 
México. 
El  Manual  General  de  Mantenimiento  y  Procedimientos  de  Taller  ha  sido 
desarrollado  de  acuerdo  con  la  normatividad  vigente  contenida  en  las 
Normas Oficiales Mexicanas emitidas por la Secretaría de Comunicaciones 
y  Transportes,  a  las  políticas  del  TALLER  AERONAUTICO,  referido  a  lo 
largo  de  ése  manual como  de  la  empresa  aérea  y  a  las  recomendaciones 
del fabricante de aeronaves BOEING. Las Normas Oficiales Mexicanas que 
sirvieron de base para la elaboración del manual son las siguientes: NOM­ 
006­SCT3­2001 Que establece el contenido mínimo del Manual General de 
Mantenimiento 19  [Anexo  ], la  NOM­008­SCT3­2002  Que  establece  los 

19 
Publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 03 de Diciembre del 2001. Ref. [D].

42 
 requisitos  técnicos  a  cumplir  por  los  concesionarios  y  permisionarios  del 
servicio al público de transporte aéreo, y para la obtención del certificado de 
explotador  de  servicios  aéreos,  así  como  los  requisitos  técnicos  a  cumplir 
por los permisionarios del servicio de transporte aéreo privado comercial 20 
[Anexo  ], como también la NOM 145/1­SCT3­2001 y NOM­145/2­SCT3­ 
2001 mencionadas en el Marco Legal. 

El manual explica el sistema de mantenimiento que proporciona la empresa 
a  sus  aeronaves  incluyendo  la  continuidad  de  la  responsabilidad  de  dicho 
mantenimiento en cada una de sus fases. 
El manual también explica los procedimientos comúnmente usados durante 
las  tareas  de  mantenimiento  que  son  realizadas  en  las  aeronaves  del 
TALLER  AERONAUTICO,  así  como  una  explicación  detallada  de  las 
instalaciones, herramienta y equipo, material y personal calificado para dar 
cumplimiento con las Normas Oficiales Mexicanas. 
El  Manual  General  de  Mantenimiento  y  Procedimientos  de  Taller  se  ha 
elaborado  para  que  todo  el  personal  del  taller,  se  mantenga  informado  de 
los  procedimientos,  políticas  y  servicios  que  ofrece  el  taller  denominado: 
"TALLER AERONAUTICO". 

1.2.1 Objetivos del MGM y PT. 21 

Los objetivos contenidos en el MGM y PT más importantes son: 

Describir de forma detallada los procedimientos que se llevan a cabo en el 
área  de  mantenimiento  de  la  empresa,  indicando  las  funciones  y 
responsabilidades de las personas involucradas en los mismos. 

20 
Publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 14 de Mayo del 2003. Ref. [E] 
21 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 1. Sección 1.1. Parte 1.1.1. Objetivos del 
manual. Revisión 64 Junio 2007. Pág. 1­2.

43 
 Plasmar  la  estructura  organizacional  del  área  de  mantenimiento  de  la 
empresa indicando la interacción entre los diferentes departamentos. 
Describir de  forma  detallada las  instalaciones,  herramientas  y  equipos  con 
los  que  cuenta  la  empresa  para  la  prestación  de  los  servicios  de 
mantenimiento de aeronaves. 
Establecer  las  bases  que  sustentan  el  mantenimiento  efectuado  a  la  flota 
aérea de la empresa, de tal manera que se asegure una operación optima 
de  estas;  bajo  las  normas  de  seguridad  que  la  Secretaría  de 
Comunicaciones  y  Transportes  emita  en  materia  de  aeronáutica  y 
refiriéndose  a  los  procedimientos,  políticas  y  métodos  que  marque  el 
fabricante de las aeronaves. 
Establecer  las  acciones  a  seguir  en  caso  de  incidentes  /  accidentes  y/o 
emergencias; relacionadas con personas, aeronaves e instalaciones. 
Ese manual proporciona información básica al personal que interviene en el 
mantenimiento  del  equipo  aéreo,  con  el  fin  de  lograr  una  coordinación 
armónica  entre  todas  las  actividades  que  desarrolla  la  empresa, 
garantizando así una operación segura y confiable. 
Se  pretende  de  esta  manera,  que  el  manual  sirva  como  principal 
instrumento  de  información  y  guía  durante  el  desempeño  de  las  labores 
correspondientes dentro de la compañía, para todas las personas del área 
de mantenimiento; con objeto de que al seguir los lineamientos estipulados, 
se  optimicen  esfuerzos,  logrando  los  más  altos  niveles  de  eficiencia  y 
seguridad  en  los  trabajos  desarrollados;  asegurándose  como  primera 
finalidad la aeronavegabilidad de las aeronaves que se operan. 

1.3 Diagnóstico organizacional de la empresa. 

Para elaborar el diagnóstico organizacional de la empresa, mencionaremos que el 
término  organización  surge  del  arte  y  ciencia  llamada  Administración,  tomando

44 
en  cuenta  que  la  administración  es  una  actividad  inseparable  a  cualquier 
organismo o grupo social, la definiremos como: 

trabajo,  la  que  se  fundamenta  en  la  utilización  de  recursos  para  alcanzar  un  fin 
. 22 

La  Administración  se  conjunta  de  un  serie  de  funciones  para  llevar  a  cabo  esta 
definición,  estas  funciones  administrativas  son:  Planeación,  Organización, 
Integración, Dirección y Control. 

La  organización  es  un  proceso  encaminado  a  lograr  un  fin,  se  derivan  diversas 
actividades  y  recursos  necesarios,  para  alcanzar  los  objetivos  deseados;  ésta 
reúne los recursos en una forma ordenada y da arreglo a los recursos humanos. 

La  organización  crea  y  mantiene  relaciones  entre  todos  los  recursos,  indicando 
qué recursos, serán usados para actividades específicas. Y cuándo, dónde y cómo 
se usarán estos recursos. 

Por lo tanto la definición que se propondrá de organización será: 

tura  necesaria  para  la 

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, 
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y 

El  objeto  de  la  organización  es  que  cada  uno  de  los  miembros  conozca  qué 
actividades son las que va ejecutar, pueden fijarse las relaciones de trabajo dentro 
de un organismo social. 

22 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson.  Cuarta 
Edición. Capitulo 5 Administración y el lugar que ocupa en el sistema de las ciencias. Pág. 123.

45 
El proceso de organización es una serie de pasos o etapas necesarias, para llevar 
a  cabo  la  acción  de  organizar  un  organismo  social,  para  ello  se  mantienen  tres 
niveles fundamentales de organización (Fig. 6): 

Nivel Estratégico.­ El nivel estratégico de la empresa encara el más alto grado de 
incertidumbre en términos de los insumos provenientes del medio ambiente, sobre 
los cuales tiene muy poco o ningún control. 23 

Nivel  Coordinación.­  Opera  entre  los  niveles  operativo  y  estratégico  y  sirve  de 
intermediación y coordinación entre ambos. Este nivel transforma la incertidumbre 
del  medio  ambiente,  en  la  racionalidad  técnico­económica  necesaria,  como 
insumo, del subsistema operativo. 24 

Nivel  Operativo.­  Tiene  que  ver  principalmente  con  la  racionalidad  técnico­ 
económica,  y  trata  de  crear  certidumbre  cerrando  el  núcleo  técnico  para muchas 
variables. 25 

Nivel Estratégico 
DESPLIEGUE 

Nivel Coordinación 

DESPLIEGUE

Nivel Operativo 

Fig. 6 Esquema de jerarquías de los niveles de organización. 

23, 24, 25 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson. 
Cuarta Edición. Capitulo 7 Sistema administrativo. Pág. 179. 

46 
Una  estructura  de  organización  interna  se  debe  diseñar  para  permitir  a  las 
direcciones de todos los niveles, ejercitar el control de esas actividades diseñadas 
para  resolver  las  metas  y  los  objetivos  de  la  empresa;  se  muestra  entonces,  la 
estructura organizacional de la aerolínea en la figura siguiente: 

DIRECCION GENERAL 

DIRECCION DE OPERACIONES  DIRECCION JURIDICA 

DIRECCION TECNICA  DIRECCION DE CONTROL Y 
TECNOLOGIA DE LA 
INFORMACION 

DIRECCION COMERCIAL 

DIRECCION DE CARGA 

DIRECCION DE ADMINISTRACION 
Y FINANZAS 

DIRECCION DE 
ABASTECIMIENTOS 

DIRECCION DE TALLERES 

DIRECCION DE PLANEACION 

INVESTIGACION Y SEGURIDAD 

ADMINISTRACION DE SEGURIDAD 

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 

26 
Fig. 7 Organigrama de la Dirección General de la empresa aérea. 

26 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 3. Sección 3.1. Revisión 64 Junio 2007. 
Pág. 3­2.

47 
La  importancia  del  proceso  de  organización  radica  en  que,  implica  un  equilibrio 
entre  necesidades  que  tiene el  organismo,  tanto  de  estabilidad  como  de  cambio. 
Por  un  lado  la  estructura  de  la  empresa  da  a  los  actos  de  sus  miembros,  la 
estabilidad,  que  se  necesitan  para  que  una  organización  pueda  avanzar  de 
manera coherente hacia sus objetivos y planes; por otro lado, alterar la estructura 
puede  ser  el  medio  de  adaptarse  y  producir  cambios,  o  puede  ser  fuente  de 
resistencia  al  cambio,  la  siguiente  figura  muestra  el  proceso  de  organización  del 
nivel estratégico y posteriormente sus niveles subsecuentes: 

DIRECTOR TECNICO 

RESPONSABLE DE 
TALLER 

SUBDIRECTOR 
TECNICO 

JEFATURA DE 
INGENIERIA DE 
PROCESOS 

GERENTE DE  GERENTE DE  GERENTE DE  GERENTE DE 

SERVICIOS  MANTENIMIENTO  INGENIERIA DE  CONTROL DE 
MAYORES  LINEA  MANTENIMIENTO  CALIDAD Y CONF. 

COORDINACION DE 
CAPACITACION 

27 
Fig. 8 Organigrama de la Dirección Técnica. 

27 
Manual General de Mantenimiento  y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 3. Sección 3.2. Revisión 64 Junio 2007. 
Pág. 3­5.

48 
La Gerencia de Servicios Mayores tiene la siguiente organización interna: 

GERENTE DE 
SERVICIOS 
MAYORES 

COORDINACION DE 
TALLERES 

JEFATURA  JEFATURA 
JEFATURA DE 
SISTEMAS  SUPERFICIES DE  JEFATURA DE  COORDINACIONES 
CONTROL DE 
HIDRAULICOS Y DE  CONTROL E  ESTRUCTURAS  DE SERVICIOS 
PRODUCCION 
EMERGENCIA  INTERIORES  MAYORES 

TALLER DE LLANTAS  SUPERVISOR DE 
TALLER DE 
TRASLAPES 
SUPERFICIES DE 
CONTROL 
ANALISTA DE CONTROL 
DE PRODUCCION DE 
TECNICO EN 
SERVICIOS MAYORES 
TALLER TOBOGANES  REPARACIONES 
ESTRUCTURALES 
TALLER DE 
SERIGRAFIA 

TALLER OXIGENO  SUPERVISORES DE 
MATERIALES  ESTRUCTURAS 
COMPUESTOS 

TECNICO EN 
TALLER FRENOS  REPARACIONES 
ESTRUCTURALES 
TALLER DE 
ASIENTOS 

TALLER DE TRENES 
DE ATERRIZAJE 

TALLER DE 
CHALECOS 

28 
Fig. 9 Organigrama de la Gerencia de Servicios Mayores. 

Se puede afirmar que la administración de los niveles estratégico, de coordinación 
y operativo deben tener los puntos de vista del sistema abierto y concentrarse en 
estrategias innovadoras y adaptables. 

1.4 Resultado de la información. 

Como  resultado  de  la  información  analizada  de  la  aerolínea  en  cuestión, 
describiremos porque existe la Gerencia de Servicios Mayores, posteriormente se 
presentará las funciones, atribuciones y responsabilidades del encargado del área 
que es personal relevante en el organigrama de empresa. 

28 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 3. Sección 3.1.1. Revisión 64 Junio 2007. 
Pág. 3­3.

49 
1.4.1  Gerencia de Servicios Mayores. 

La  Gerencia  de  Servicios  Mayores  es  la  responsable  ante  el  Director  Técnico  a 
través  del  Subdirector  Técnico  de  la  correcta  aplicación  del  servicio  mayor  a  las 
aeronaves, dentro de un esquema de trabajo que asegure el cumplimiento de los 
requerimientos  de  calidad  y  seguridad,  así  como  el  control  de  la  mano  de  obra, 
costos,  equipo,  recursos  humanos  y  materiales  usados  para  alcanzar  la  mejora 
continua en la eficiencia de las áreas. 

1.4.2  Funciones,  atribuciones  y  responsabilidades  del  Gerente  de  Servicios 

Mayores. 

Asegurar  que  se  establezcan  procedimientos  de  trabajo  para  el 

mantenimiento  mayor  de  acuerdo  con  las  capacidades  establecidas  en  el 
Permiso de Taller Aeronáutico. 
Planear  y  coordinar  la  aplicación  del  Servicio  Mayor  a  las  aeronaves  en 
apego  a  la  capacidad  autorizada  del  taller  reparador,  incluyendo  el 
programado y aquellos trabajos no programados que por diferentes causas 
se generan. 
Coordinar  con  las  áreas  de  Programación  y  Control  e  Ingeniería,  el 
programa  de  mantenimiento,  con  el  fin  de  realizar  el  Servicio  Mayor  a  las 
aeronaves. 
Establecer  procedimientos  y  sistemas  de  trabajo  que  aseguren  que  los 
materiales  y  productos  usados  en  las  tareas  de  mantenimiento  sean  los 
apropiados y estén autorizados por la normatividad aplicable. 
Mantenerse  actualizado  sobre  la  legislación  aeronáutica,  que  competa  a 
sus funciones. 
Cuándo  sea  requerido,  proporcionar  la  ayuda  posible  a  la  Autoridad 
Aeronáutica,  incluyendo  el  acceso  a  las  instalaciones  así  como  datos 
técnicos, administrativos y operacionales.

50 
Vigilar  que  el  personal  de  Servicios  Mayores  cuente  con  la  información 
técnica actualizada según se requiera. 
Cumplir  con  las  directivas  gubernamentales,  corporativas  y  empresariales 
que se establezcan. 
Asegurar  que  se  cumplan  con  todas  las  políticas  administrativas 
lineamientos técnicos y de seguridad establecidos por el Taller Aeronáutico. 
Evaluar  las  necesidades  de  personal  según  los  servicios  y 
recomendaciones conducentes. 
Coordinar  los  estudios  y  reportes  técnicos  y  administrativos  que  se 
requieran. 
Controlar  y  actualizar  los  expedientes  y  copia  de  la  licencia  del  personal 
técnico a su cargo. 
Coordinar  la  impartición  de  cursos  de  capacitación  al  personal  que 
desarrolla  los  trabajos  de  mantenimiento  en  función  de  los  requerimientos 
de la Autoridad Aeronáutica (técnicas, métodos y prácticas descritas en los 
manuales actualizados de los fabricantes). 
Evaluar  las  ventajas  e  inconvenientes  sobre  la  adquisición  de  equipos  y 
herramienta. 
Evaluar las condiciones en que se encuentran las aeronaves que visitan el 
taller, reportando los aspectos que pueden traer problemas o un  alto costo 
en el futuro próximo. 
Mantener un ambiente de cordialidad y buen trato entre el personal técnico 
y el administrativo. 
Vigilar  que  se  cumpla  con  la  normatividad  aplicable,  así  como  con  los 
procedimientos y políticas establecidos por la empresa. 
Identificar, evaluar y/o recomendar a los vendedores, talleres de reparación 
y  empresas  de  servicios  aéreos  que  cumplan  con  los  lineamientos 
establecidos por las autoridades aeronáuticas nacionales e internacionales 
a fin de cubrir las necesidades en operaciones técnicas de la empresa.

51 
Utilizar  adecuadamente  los  recursos  humanos,  materiales  y  logísticos  con 
que disponga, para lograr los objetivos establecidos por la empresa. 
Desarrollar estrategias para cumplir los objetivos de la empresa. 
Asegurar que las prácticas y procedimientos utilizados en el Servicio Mayor 
programado  y  no  programado  sea  consistentes  con  el  Programa  de 
Mantenimiento autorizado. 
Representar a la empresa ante las autoridades aeronáuticas en los asuntos 
de su responsabilidad. 
Suministrar  de  las  instalaciones,  facilidades,  equipo  y  herramienta  para 
efectuar el servicio mayor. 
Verificar  el  cumplimiento  de  los  procedimientos  administrativos  y  de 
seguridad establecidos por el Taller Aeronáutico. 
Asegurar  que  las  herramientas  y  equipos  de  pruebas  asignados  a  los 
talleres  estén  calibrados  y  en  condición  utilizable  de  acuerdo  a  lo 
establecido a la normatividad aplicable y a lo establecido en este manual. 
Actualizar la información técnica asignada a su área. 
Verificar  que  los  artículos  que  son  reparados  por  el  personal  a  su  cargo 
están incluidos dentro de la capacidad del Taller Aeronáutico. 
Asegurar  que  todos  los  formatos  de  mantenimiento  y  de  reparación, 
órdenes  de  trabajo  y  reportes  de  reparación  sean  correctamente  llenados 
por el personal que realiza el trabajo, en concordancia con la normatividad 
aplicable. 
Supervisar que las áreas de trabajo a su cargo cuenten con la información 
necesaria  de  seguridad  y  prevención  de  accidentes,  así  como  mantener 
una estrecha vigilancia en el cumplimiento de las normas de seguridad. 
Coordinar y supervisar los diversos tipos de servicio de mantenimiento que 
se realizan dentro del taller. 
Estar en coordinación con la administración de seguridad.

52 
El  Gerente  de  Servicios  Mayores  podrá  delegar  cualquiera  de  sus  funciones  al 
personal  autorizado  por  el  Director  Técnico,  sin  embargo  tal  delegación  no  lo 
releva de la responsabilidad total. 

Por  lo  tanto  los  gerentes  no  sólo  tienen  que  minimizar  el  tiempo  muerto  sino 
también  controlar  de  manera  eficaz  los  costos  de  mantenimiento.  Los  costos 
totales de mantenimiento generalmente comprenden: 

1.  El costo de la mano de obra de mantenimiento. 
2.  El costo de los materiales y refacciones requeridos. 
3.  El costo del tiempo muerto en producción cuando ocurren descomposturas. 

El costo 2 por lo común se considera de la misma magnitud que el costo 1. 29 

Aunque,  es  pertinente  hacer  la  aclaración  que  en  el  medio  de  la  aviación, 
específicamente en las aerolíneas que cuentan con un taller reparador, el costo de 
los materiales y refacciones son aproximadamente un tercio o menor que el costo 
de mano de obra. 

Por lo que posiblemente las afirmaciones de la referencia de autor Duffuaa Raouf 
Dixon no sean aplicables en el ámbito de la aviación. 

29 
Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Duffuaa Raouf Dixon. Editorial Limusa Wiley. Edición 2007.  Capitulo 
7 Control de los materiales del mantenimiento. Pág. 233.

53 
 Capítulo 2 
ANALISIS DE PROCESOS DE LA 
JEFATURA DE CONTROL DE 
PRODUCCION.

54 
Capítulo 2. Análisis de procesos de la Jefatura de Control 
de Producción. 

2.1 Antecedentes de la Jefatura de Control de Producción. 

La  Jefatura  de  Control  de  la  Producción  es  la  responsable  ante  el  Gerente  de 
Servicios Mayores de llevar el control de la producción, trabajando en coordinación 
con  el  Gerente  de  Control  de  la  Calidad  y  el  Gerente  de Servicios  Mayores  para 
implementar,  planear  y  mantener  el  programa  del  Proyecto  de  mantenimiento 
desarrollado  para  el  mantenimiento,  mantenimiento  preventivo  o  modificación  de 
las aeronaves, como se muestra en el siguiente organigrama. 

GERENTE DE 
SERVICIOS 
MAYORES 

COORDINACION DE 
TALLERES 

JEFATURA  JEFATURA 
JEFATURA DE 
SISTEMAS  SUPERFICIES DE  JEFATURA DE  COORDINACIONES 
CONTROL DE 
HIDRAULICOS Y DE  CONTROL E  ESTRUCTURAS  DE SERVICIOS 
PRODUCCION 
EMERGENCIA  INTERIORES  MAYORES 

TALLER DE LLANTAS  SUPERVISOR DE 
TALLER DE  TRASLAPES 
SUPERFICIES DE 
CONTROL 
ANALISTA DE CONTROL 
DE PRODUCCION DE 
TECNICO EN 
SERVICIOS MAYORES 
TALLER TOBOGANES  REPARACIONES 
ESTRUCTURALES 
TALLER DE 
SERIGRAFIA 

TALLER OXIGENO  SUPERVISORES DE 
MATERIALES  ESTRUCTURAS 
COMPUESTOS 

TECNICO EN 
TALLER FRENOS  REPARACIONES 
ESTRUCTURALES 
TALLER DE 
ASIENTOS 

TALLER DE TRENES 
DE ATERRIZAJE 

TALLER DE 
CHALECOS 

Fig. 10 Lugar de la Jefatura de Control de Producción perteneciente 
a la Gerencia de Servicios Mayores.

55 
2.2 Análisis de los procesos de la Jefatura de Control de Producción. 

Como análisis del la Jefatura de Control de Producción que es una ramificación de 
la  Gerencia  de  Servicios  Mayores,  es  primordial  mostrar  las  funciones, 
atribuciones y responsabilidades del encargado de ésta área. 

2.2.1  Funciones,  atribuciones  y  responsabilidades  del  Jefe  de  Control  de 

Producción. 

Nombraremos  algunas  funciones  que  se  consideran  clave  permitiéndonos 

identificar los procesos: 

Programar  las  actividades  de  trabajo  a  fin  de  planear  el  desarrollo  del 
programa de mantenimiento. 
Monitorear  el  progreso  diario  de  las  tareas  individuales  asignadas  e 
informar al Gerente de Servicios Mayores de la productividad y del estatus 
del programa. 
Revisa  los requerimientos estimados  con  el  Gerente de  Servicios  Mayores 
para el buen logro de los programas de mantenimiento. 
Informa al Gerente de Servicios Mayores de todos los aspectos que afecten 
al programa de producción. 
Proporciona  los  puntos  de  referencia  para  determinar  el  avance  de  los 
trabajos realizados a la aeronave. 
Proporcionar  un  punto  de  almacenamiento  y  control  de  los  registros  de 
todas  las  tarjetas  de  trabajos  de  mantenimiento  asociadas  a  la 
documentación del programa de mantenimiento. 
Asegurar  que  todos  los  reportes  no  rutinarios  sean  procesados 
correctamente. 
Asegurar  que  los  componentes  y  materiales  requeridos  sean  identificados 
correctamente  y  solicitados  en  coordinación  con  el  departamento  que 
compras y supervisar la lista de material pedida por el personal técnico.

56 
 Mantener  todos  los  documentos  y  reportes  de  producción  del  proyecto  de 
mantenimiento que se requieran. 
Asegurar que las tarjetas de trabajo estén correctamente llenadas antes de 
su liberación por el departamento de Programación y Control. 
Asegura que todos los registros y archivos se mantengan actualizados. 
Planear y programar todos los trabajos que deben ser realizado dentro del 
taller en coordinación con el Gerente de Servicios Mayores. 
Generar los reportes solicitados por el Gerente de Servicios Mayores. 
Generar los reportes de todos los componentes removidos e instalados de 
las aeronaves durante el desarrollo del servicio mayor. 
Supervisar  la  captura  de  la  información  tal  como:  trabajos  rutinarios,  no 
rutinarios,  otros  trabajos,  estado  actual  de  las  partes  requeridas  faltantes, 
reportes  de  mano  de  obra  utilizada  diariamente,  acciones  correctivas, 
gráfica actualizada del avance del trabajo, etc. 
Supervisar el control y recepción de toda la documentación de los trabajos 
efectuados  a  la(s)  aeronave(s)  durante  el  servicio  verificando  que  se  haya 
contestado y firmado correctamente. 
Establecer  acciones  encaminadas  a  optimizar  la  ejecución  de  los 
procedimientos,  recursos  y  equipo  disponible  y  presentar  el  registro  de  la 
mano  de  obra  usado  en  la  ejecución  del mantenimiento,  el  mantenimiento 
preventivo o alteraciones. 
El  Jefe  de  Control  de  Producción  de  Servicios  Mayores  podrá  delegar 
cualquiera  de  las  funciones  al  personal  autorizado  por  el  Gerente  de 
Servicios  Mayores,  sin  embargo,  tal  delegación  no  lo  releva  de  la 
responsabilidad total. 

Al efectuar la recolección de información interna de los procesos y procedimientos 
en  la  jefatura  de  control  y  producción  para  el  mantenimiento  en  aeronaves  de  la 
compañía aérea, descubriremos que ésta recibe todos los insumos, es decir, todos

57 
los recursos o la documentación relevante para efectuar el proceso por medio de 
los procedimientos bien documentados. 

Una de las funciones más difundidas de la administración a todos los niveles es la 
toma  de  decisiones.  En  el  sistema  operativo   son  apropiados  los  enfoques  del 
sistema  cerrado,  sin  embargo  para  los  niveles  estratégico  y  de  coordinación  los 
enfoques para la toma de decisiones deben ser del sistema abierto. 30 

El  sistema  abierto  se  adapta  a  su  medio  ambiente,  el  cambio  de  estructura  y  de 
los procesos de sus componentes internos son de suma importancia; por lo tanto 
cualquier  organismo  requiere  mecanismos  de  control.  Recordemos  que  el  Nivel 
Estratégico   relaciona  al  organismo  con  su  medio  ambiente  (diseña  planes  y 
diseña  sistemas  integrales),  el  Nivel  Coordinación   integra  las  actividades 
(internas)  y  el  Nivel  Operativo   logra  los  objetivos  eficiente  y  efectivamente 
(eficiencia  y  eficacia).  Al  dividir  al  organismo  en  los  tres  niveles  de  subsistemas 
proporcionan al esquema básico de la tarea administrativa. 

¿Y  cuál  es  el  entorno  o  medio  ambiente  de  la  organización?  (microsistema­ 
subsistema­sistema­suprasistema). Su participación en el mercado aeronáutico es 
muy importante por el lugar que ocupa, se tiene el dato que la empresa mantiene 
sus  operaciones  desde  el  AICM,  lo  cual mantiene  un  valor  agregado  mayor  ante 
sus  competidores  como  aerolíneas  de  bajo  costo;  que  estarían  interesados  en 
tener operaciones desde la ciudad de México. 

La tabla 4 muestra un estudio realizado por una revista aeronáutica nacional, que 
publicó  la  cantidad  de  pasajeros  transportados  y  los  porcentajes  del  mercado  de 
todas las aerolíneas nacionales, cabe aclarar que este estudio se realizo hasta el 
año de 2008, por lo que tal vez aparezcan aerolíneas que dejaron de operar en los 
cielos mexicanos. 

30 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 1 El sistema organizacional. Pág. 4.

58 
 31 
Tabla 4 Lugar que ocupa la aerolínea en el mercado aeronáutico mexicano . 

PASAJEROS TRANSPORTADOS EN VUELOS DOMESTICOS EN MÉXICO 
Empresa  Año 2006  Año 2007 
Aérea  Pasajeros  Mercado (%)  Pasajeros  Mercado (%) 
Aerocalifornia  571,690  2.58  1,338,496  4.88 
Aerolíneas  208,364  0.94  883,037  3.22 
Mesoamericanas 
Aerolitoral  1,226,930  5.54  2,341,499  8.55 
Aeromar  641,349  2.89  503,104  1.84 
Aeroméxico  6,066,389  27.38  5,488,807  20.03 
Taller  3,104,236  14.01  3,207,544  11.71 
Aeronáutico 
Avolar  427,494  1.93  950,885  3.47 
Click  1,410,369  6.36  2,021,351  7.38 
Interjet  1,253,133  5.65  1,929,201  7.04 
Líneas Aéreas  1,091,931  4.93  113,573  0.40* 
Azteca 
Magnicharters  624,792  2.82  1,216,099  4.44 
Mexicana de  4,572,739  20.63  4,574,305  16.69 
Aviación 
Viva Aerobús  67,189  0.30  656,122  2.39 
Volaris  896,113  4.04  2,176,942  7.95 
Total  22,164,708  100  27,400,965  100 

Nota (*): Dejo de operar en febrero de 2007. 

31 
Revista Asociación Latinoamericana de Aeronáutica (ALA) 2008.

59 
A  su  vez,  cuando  se  habla  de  medio  ambiente,  no  nos  referimos  al  ambiente  de 
trabajo, más bien al entorno del lugar, su interrelación de la Gerencia de Servicios 
Mayores  con  otras  áreas,  para  el  seguimiento  de  las  actividades  según  su 
procedimiento;  como  se  ejemplifica  en  el  siguiente  diagrama  de  flujo,  donde  se 
muestra cómo es que se relaciona o interactúa con las demás áreas: 

Gerencia de 
Servicios Mayores 

Servicio  Control de  Confiabilidad  Ingeniería 

Mayores  Calidad 

Jefatura de  Control de 
Control y  Calidad 

Coordinación de 
Servicios Mayores

Fig. 11 Diagrama de interacción de la Gerencia de Servicios Mayores de la empresa. 

También se hace la consideración que en el proceso de reparación mayor de una 
aeronave se tienen dos actividades relacionadas con el suministro de materiales a 
emplear: 

1.  Materiales  para  el  Servicio  Programado  (que  en  teoría  deberían  estar  ya 
programadas). 
2.  Materiales que no estaban considerados por la generación de No Rutinarios 
(misceláneos) por parte de Reparación Mayor o Inspección (al parecer esto 
involucra  pedir  materiales  como  Partes,  Accesorios  y/o  Componentes  a 
AOG por los tiempos). 

60 
Describir los enfoques para el desarrollo de un sistema de control de materiales de 
mantenimiento  que  proporcione  el  nivel  requerido  de  mantenimiento  en  forma 
eficiente no es tarea fácil, pero proveeremos de un análisis. 

Es  una  práctica  usual,  que  las  piezas  y  los  materiales  para  el  mantenimiento  de 
rutina  siempre  deberán  estar  disponibles.  Las  piezas  para  las  reparaciones 
generales  y  el  mantenimiento  no  rutinario  deberán  ser  controlables,  de  manera 
que  se  haga  el  mejor  uso  de  la  inversión  de  capital  en  refacciones, 32 
contemplando tiempos de proveedores tanto internos como externos. 

La clasificación del inventario de la manera menos costosa, puede lograrse con el 
análisis mediante un diagrama de Pareto; como el que se muestra a continuación: 

DIAGRAMA DE PARETO 

100% 
10 
90% 

80%  20 

70% 
70 
60% 
A 
%  50%  B 
C
40% 
70 
30% 

20%  20 

10% 
10 
0% 
Porcentaje de Artíclulos  Valor Porcentual 

% 

Fig. 12 Grafica de porcentaje de artículos del inventario contra 
el valor porcentual en dólares del inventario según Pareto. 

32 
Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Duffuaa Raouf Dixon. Editorial Limusa Wiley. Edición 2007.  Capitulo 
7 Control de los materiales del mantenimiento. Pág. 238. 

61 
EL  análisis  ABC  se  basa  en  la  Ley  de  Pareto  (como  lo  muestra  la  gráfica  de  la 
figura  anterior),  que  establece  que  los  artículos  significativos  de  un  grupo 
generalmente constituyen sólo una pequeña porción del número total de artículos 
de dicho grupo. Aplicando esta ley a la administración de inventarios, se podrá ver 
(Fig.  13) que  una  porción importante del valor de  inventario  (es decir, del 70% al 
80%)  normalmente  comprenderá  casi  el  10%  del  número  de  artículos  que  se 
tienen en existencia. 33 

Porcentaje de Artíclulos 

A 
10% 

B 
20% 

C 
70% 

Valor Porcentual 

C 
10%

B 
20% 

A 
70% 

Fig. 13 Graficas de porcentaje de artículos y valor porcentual. 

Por  lo  tanto  la  distribución  de  los  porcentajes  de  artículos  totales  y  el  porcentaje 
del costo total de acuerdo a lo anterior, nos da como resultado la siguiente tabla: 

33 
Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Duffuaa Raouf Dixon. Editorial Limusa Wiley. Edición 2007.  Capitulo 
7 Control de los materiales del mantenimiento. Pág. 238. 

62 
 34 
Tabla 5 Clases de artículos totales y costo total. 

Clase A  Clase B  Clase C 

Son  aproximadamente  Son  aproximadamente  Son  aproximadamente 
del  10%  al  20%  de  los  del  20%  al  30%  de  los  del  60%  al  80%  de  los 
artículos  totales,  pero  artículos  totales  y  artículos  totales  y 
representan  del  60%  al  representan  del  20%  al  representan  del  10%  al 
80% del costo total.  30% del costo total.  20% del costo total. 

Se recomienda que los artículos de clase A, que tienen una elevada inversión de 
capital, se soliciten con base en los cálculos de las cantidades económicas del 
pedido  o tamaños de lote económico . Los artículos de esta clase requieren un 
control estrecho. Teniendo en mente el alto costo de estos artículos, generalmente 
se mantiene una cantidad mínima de existencias de seguridad . 

Los  artículos  que  caen  en  la  clase  B  pueden  solicitarse  en  cantidades  más 
grandes que los artículos de la clase A y, de manera similar se pueden mantener 
existencias de seguridad más grandes. 

Los artículos que pertenecen a la clase C ascienden a un 10% de la inversión del 
inventario  total.  Éstos  requieren  un  control  mínimo  y  se  pueden  mantener 
existencias de seguridad hasta por 6 meses. 

Después  de  éste  análisis  donde  se  involucra  el  suministro  de  materiales,  sería 
conveniente  que  nos  planteáramos  el  siguiente  cuestionamiento:  ¿quién  hace 
entrega  de  los  insumos?,  la  respuesta,  es  el  departamento  de  Programación  y 
Control cuya área se encarga de su elaboración; como se muestra en la figura 14 
al verificar el procedimiento en campo. 

Para  finalizar  esta  parte  de  los  insumos,  surge  otra  pregunta  que  se  pretenderá 
responder  más  adelante  ¿existirá  una  retro­alimentación  entre  ambas  áreas?; 
donde se determinará la secuencia e interrelación de los procesos. 

34 
Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Duffuaa Raouf Dixon. Editorial Limusa Wiley. Edición 2007. Capitulo 
7 Control de los materiales del mantenimiento. Pág. 239.

63 
 INICIO 

entrada 
Programación  Control de 
y Control  WORKSCOPE  Producción 

Fig. 14 Esquema de la fuente de los insumos. 

Al  final  del  proceso,  se  propone  que  Programación  y  Control  realice  una 
verificación a sus resultados. 

PROGRAMACION 
Y CONTROL 
RESULTADOS  Verificación a sus 
procedimientos.

Fig. 15 Esquema de la entrada de resultados para su verificación. 

2.3 Diagnóstico a los procesos y procedimientos de la Jefatura de 
Control de Producción. 

Los  procesos  y  procedimientos  del  departamento  de  Control  de  Producción  se 
llevan a cabo por parte del personal a Nivel Operativo, que es responsable ante el 
Jefe de Control de Producción de administrar de toda la papelería de trabajos que 
se le asignen a la aeronave; de tal forma que la papelería de cada aeronave fluya 
de manera expedita. 

A  su  vez,  el  diagnóstico  lo  efectuaremos  por  medio  del  análisis  del  enfoque  de 
sistemas  denominado  sistema  operativo,  para  la  propia  jefatura  como  lo 
mostramos a continuación. 

64 
 Jefatura de Control y 
Insumos  P/S*
Entrada  Producción.  Salida 

*  Productos y/o Servicios 

Fig. 16 Esquema donde se muestra que la Jefatura de Control de Producción 
recibe todos los insumos. 

Con  esto,  podemos  aseverar  que  la  Jefatura  de  Control  de  Producción  se 
comporta  como  proceso  de  conversión,  por  lo  que  cualquier  departamento  como 
parte de la organización de la empresa requiere mecanismos de control; de hecho 
se  está  visualizando  con  un  enfoque  de  sistema  ya  que  éste  percibe  diferentes 
entradas,  que  transforman  de  alguna  manera  y  salen  en  forma  de  productos  y/o 
servicios. 

2.3.1  Funciones,  atribuciones  y  responsabilidades  del  personal  de  Control  de 

Producción de Servicios Mayores. 

A  continuación  se  mostrarán  las  funciones,  atribuciones  y  responsabilidades  de 

este personal operativo que son: 

Verificar que el paquete de papelería entregado este completo. 
Separar  las  actividades,  del  programa  establecido,  que  deben  realizar  los 
Técnicos e Inspectores de acuerdo a las necesidades del servicio. 
Verificar que el tablero de control este organizado correctamente. 
Informar  al  Jefe  de  Control  de  Producción  de  cada  problema  que  pudiera 
presentarse  durante  el  servicio  y  que  afecte  el  servicio  mayor  de  la 
aeronave. 
Entregar  y  recibir  toda  la  papelería  con  datos  de  entrada,  tiempos  y 
personal con el propósito de capturar la producción real por día laborado. 
Verificar la contabilidad de la papelería recibida. 

65 
 Dar  seguimiento  de  las  actividades  diarias  así  como  de  los  materiales 
solicitados durante el servicio. 
Informar  al  Jefe  de  Control  de  Producción  de  cualquier  dificultad  que  se 
presente durante el desempeño de sus labores. 
Verificar  que  todos  los  trabajos  que  requieran  partes  estén  ordenados 
correctamente. 
Verificar que todos los formatos de trabajo tengan el color asignado, con el 
propósito de facilitar su control. 
Coordinarse  con  el  área  de  compras  y  almacén  en  el  seguimiento  de  los 
componentes agotados durante el servicio. 
Otras actividades inherentes a su cargo. 

2.4 Resultado del análisis de la Jefatura de Control de Producción. 

Al efectuar el análisis, encontramos que el proceso es más complicado de explicar 
ya  que  es  como  una  caja  negra  (no  sabemos  que  vamos  hallar),  el  proceso  es 
como un núcleo esencial, es la forma de cómo hacer las cosas, es decir, la acción 
del  proceso,  una  sucesión  de  actividades  interdependientes  (procedimientos),  el 
propio proceso forma parte integrante de un contexto más amplio que es el propio 
sistema  operativo,  en  el  seno  del  cual  se  realiza.  El  proceso  administrativo  está 
compuesto  por  una  serie  de  fases  sucesivas  que  constituyen  un  conjunto  y, 
basado  en  su  arreglo,  una  estructura  de  actividades  individuales  y  colectivas,  de 
decisión, de comunicación y de control. 35 

Los  procedimientos  están  orientados  hacia  las  tareas  o  actividades  como  las  de 
como  ejemplo),  normalmente  debe  estar  por 
escrito en un documento formal en donde se segmentan las tareas que deben ser 
efectuadas  (instrucciones  del  fabricante  del  avión),  el  propósito  primario  del 
procedimiento tiene la naturaleza de instrucción. 

35 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson.  Cuarta 
Edición. Capitulo 5 Administración y el lugar que ocupa en el sistema de las ciencias. Pág. 130.

66 
Como lo define Joaquín Rodríguez Valencia: 

relación  y  encauzadas  por  políticas,  nos  permiten  lograr  un  objetivo  en 
36 

De  acuerdo  a  la  anterior  definición,  los  procedimientos  y  para  evitar  confusión  o 
incoherencias  en  el  propio  sistema,  dentro  del  contexto  más  amplio  (antes 
mencionado), éste se refiere a los propios niveles o subsistemas de la empresa u 
organización. 

Tabla 6 Elementos relacionados con los niveles organizacionales de la empresa. 

ELEMENTOS  NIVELES 
Sistema  Estratégico 
Procesos  Coordinación 
Procedimientos  Operativo 

Como  se  puede  apreciar,  el  sistema  está  relacionado  con  el  subsistema 
estratégico que se encarga de tomar las decisiones en la alta administración o alta 
dirección  donde  se  realiza  la  planeación  estratégica  a  nivel  de  Dirección,  el 
proceso   con  el  subsistema  de  coordinación  que  sirve  de  intermediación  y 
coordinación  entre  el  nivel  estratégico  y  el  operativo  en  la  media  administración 
donde  se  realiza  la  planeación  de  coordinación  a  nivel  Gerencial  y  los 
procedimientos  con el subsistema operativo que viene siendo la parte ejecutora 
de  las  actividades  en  la  baja  administración  donde  se  realiza  la  planeación 
operativa a nivel operativo. Lo interesante de todo esto es como eslabonar los tres 
elementos, cuales son las acciones para hacer llegar al propósito del sistema y los 
procedimientos  que  es  la  función  del  proceso.  El  propio  proceso  es  dinámico  y 
evolutivo ya que se adapta al propio sistema y su entorno. 

36 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson.  Cuarta 
Edición. Capitulo 8 Sistema planeación. Pág. 217.

67 
Las  empresas  modernas  están  pensando  en  forma  diferente  acerca  de  sus 
procesos, que ya no se ven como simples procesos de producción. Actualmente la 
Gerencia  de  servicios  Mayores  comprende  que  existen  muchos  procesos  que 
emplean materiales, equipos y personal para ofrecer diferentes tipos de productos 
(bienes o servicios) [Ver Fig. 17]. Éstos se denominan procesos de la empresa y 
actualmente  son  aún  más  importantes  para  la  competitividad  que  los  mismos 
procesos de producción. 37 

Como en el caso práctico del taller aeronáutico, el resultado será una estrategia de 
mejoramiento conocida como mejoramiento de los procesos de la empresa. 38 

La  salida  o  resultado  del  proceso  será  entregar  el  bien  o  servicio 
satisfactoriamente, es decir,  la satisfacción del cliente  con  el producto  terminado. 
Pero ¿Quiénes son los clientes finales de este proceso? ¿A qué departamentos se 
les hace entrega el bien o servicio dentro de la organización de la empresa? 

Coordinación de 
Insumos                                Productos   Servicios Mayores 
Control de 
P/S*
Producción 
Control de Calidad y 
Confiabilidad 
*  Productos y/o Servicios 

Fig. 17 Esquema de la verificación de los resultados a los procedimientos. 

La  respuesta  la  tendremos  en  el  anterior  esquema,  donde  visualizamos  que  el 
producto  y/o  servicio  deberá  cumplir  con  las  especificaciones  del  cliente  para  su 
satisfacción. 

Aunque  también  cabe  mencionar  que  intervienen  en  el  proceso  los  siguientes 
departamentos: 

37, 38 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 2 Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales. Pág. 40. 

68 
 Programación y Control  Servicios Mayores  Control de Calidad 

39 
Fig. 18 Departamentos que intervienen en el proceso . 

Como  hemos  citado  anteriormente,  la  la  Jefatura  de  Control  de  Producción 
depende de la Gerencia de Servicios Mayores, la cual mantiene en enlace directo 
con la Gerencia de Control de Calidad y Confiabilidad; es claro que ésta última se 
convierte en su cliente al entregarle el producto terminado. 

Si  bien  se  ha  mencionado  que  el  resultado  del  producto  deberá  cumplir  con  los 
requisitos  del  cliente  para  su  satisfacción,  retomamos  ahora  el  anterior 
cuestionamiento,  ¿existe  una  retroalimentación  entre  estas  dos  áreas  para 
verificar el resultado del producto? 

Gerencia de Servicios  Salida  Gerencia de Control de 

Mayores Calidad y Confiabilidad 

Retroalimentación 

Fig. 19 Esquema de la retroalimentación del producto terminado entre gerencias. 

Para  responder  esta  pregunta  explicare  un  pequeño  estudio  de  los  sistemas  y 
procedimientos  administrativos,  en  el  cual,  determina  que  las  aéreas  se 
encuentran  involucradas, como también  requieren de una retroalimentación.  Esto 
se  realiza  mediante  un  método  sistemático;  ya  que  un  sistema  se  puede  definir 
como un conjunto de elementos interrelacionados para lograr un objetivo. 40 

39 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 9 Políticas y Procedimientos Generales. 
Sección 9.17 Procedimiento General para dar Servicio Mayor a una Aeronave. Revisión 64 Junio 2007. Pág. 9­11. 
40 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson.  Cuarta 
Edición. Capitulo 3 Escuelas del pensamiento administrativo. Pág. 71. 

69 
Pero si la empresa u organismo pueden ser concebidos como sistemas totales, es 
útil  discernir  diversos  niveles:  por  ejemplo,  el  sistema  estratégico  que  formula 
objetivos y políticas generales y controla su realización; el sistema de coordinación 
que  transforma  los  objetivos  en  directrices  y  planes  y  los  ejecuta;  y  el  sistema 
operativo que realiza las operaciones. 41 

42 
Fig. 20 La empresa compuesta por niveles o subsistemas. 

Con  esto  aseguramos  que  cualquier  organismo  requiere  de  mecanismos  de 
control y por lo tanto requiere de una retroalimentación en el sistema operativo. En 
el  sistema  operativo   la  tarea  esencial  es  alcanzar  los  objetivos  y  planes 
establecidos en forma eficiente y eficaz. 43 

41 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 1 El sistema organizacional. Pág. 8. 
42 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 1 El sistema organizacional. Pág. 2. 
42 
Introducción  a  la  Administración  con  Enfoque  de  Sistemas.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson.  Cuarta 
Edición. Capitulo 7 Sistema administrativo. Pág. 179. 
43 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 2 Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales. Pág. 25.

70 
 Entrada                                               Salida 
Proceso

Retroalimentación 

Fig. 21 Esquema del sistema operativo. 

El sistema operativo se ajusta con objeto de  mantener el control del proceso y la 
inspección  de  las  entradas  suministra  la  retroalimentación  al  primer  paso  en  el 
sistema operativo (Fig.21). El flujo de información es parte integral del sistema de 
control  porque  suministra  los  medios  de  comparación  de  resultados  con  los 
planes.  Los  datos  retroalimentados  de  distintas  fases  del  sistema  operativo  se 
recolectan y se  analizan. El análisis implica el proceso de datos, el desarrollo de 
información para la planificación de los materiales y la comparación de resultados 
con los planes. 44 

El  suministro  de  materiales  está  basado  en  el  procedimiento  establecido  por  la 
compañía aérea, se clasifica en los siguientes rubros: 

Hard Time. 
Rotables. 
Consumibles. 

La ruta de suministro  es la siguiente: 

Supervisor  Solicitud de 
de  Control de  Suministro 
salida en  Producción  Compras  de material 
Reparación  almacén 
Mayor.  [AGOTADO] 

Fig. 22 Ruta de suministro de materiales para el servicio de mantenimiento programado 

44 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 2 Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales. Pág. 29. 

71 
Cabe  mencionar  que  en  forma  práctica  se  tiene  la  siguiente  clasificación  de 
trabajos rutinarios: 

Rutinario. 
No rutinario (común). 
No rutinario (no común). 

Los  resultados  del análisis del suministro  de  materiales  como  se puede  apreciar, 

están muy relacionados con la jefatura de control de producción; el cual, se realizó 
durante  la  ejecución  de  un  servicio  de  la 
estadía en el taller aeronáutico. 

ESTIMACION DE CANTIDADES DE MATERIAL 
PLANIFICADO EN UN SERVICIO " C"  
100 
100 
95 
90 
85 
80 
75 
70 
65 
60 
55 
50 
45 
40 
35 
30 
25  20  20 
20 
15  12  12 
10  10  10 
10  6  6  5  4  4  3 
5  1  1  1  1  1  1  1  1  1 
0 

No. de Parte

Fig. 23 Grafica de la estimación de las cantidades de material planificado 
en un servicio de mantenimiento programado  . 

De  un  listado  de  componentes  empleados  durante  ese  servicio  mayor,  que  fue 
proporcionado por el área de materiales, se elaboró la estimación de porcentajes 
empleados  en  su  totalidad,  así  como  los  materiales  que  se  encuentran 

72 
de la Fig. 23 muestra las cantidades de los materiales planificados con el número 
de parte; la siguiente grafica, muestra el total de materiales empleados durante el 
mismo servicio considerando los números de parte. 

ESTIMADO DEL TOTAL DE MATERIALES EN UN SERVICIO " C"  

250 
240 
230 
220 
210 
200 
190 
180 
170 
160 
150 
140 
130 
120 
110 
100 
90 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
10 
0 

No. de Parte

Fig. 24 Grafica del estimado total de materiales en un servicio de 
mantenimiento programado 

Agregando una  línea  de tendencia  de forma logarítmica  en la  gráfica  anterior,  se 

visualiza  como  es  el  comportamiento  de  consumo  de  materiales  durante  ese 
servicio. 

Cabe  mencionar,  que  se  descubrió,  que  la  mayoría  de  los  materiales  que  se 
proveen  durante  un  servicio  mayor  ,  se  solicitan  al  departamento  de 
compras  por  medio  del  área  de  materiales  como  AOG,  tomando  en  cuenta  que 
bajo este esquema, el costo del suministro del material conlleva un costo elevado. 

73 
Para concluir, el resultado final será la implementación de mecanismos de control 
para hacer la comparación de los resultados obtenidos (productos) con las metas 
esperadas  (requerimientos  y  especificaciones  del  cliente),  así  como  la  toma  de 
decisiones  correctivas  en  su  caso  (retroalimentación)  para  la  mejora  continua; 
como se muestra en el siguiente esquema: 

Beneficios esperados  Sí 

(Insumos)  Organismo como  Se  Beneficio final 

cumplió 
proceso de conversión 
meta 
Recursos 

Corrección de 
No 
desviaciones (control) 

45 
Fig. 25 Esquema de los mecanismos de control. 

2.4.1 Hallazgos en los procedimientos administrativos de la Jefatura de Control de 
Producción. 

Del  análisis  en  los  procesos  y  procedimientos  administrativos  de  la  Jefatura  de 
Control de Producción y su entorno, sabemos que el esquema de trabajo para el 
personal de acuerdo al modelo de sistema operativo es: 

TRABAJOS: 

Inspectores y  P/S 
Programados  Técnicos
No programados 

Procedimientos 

Fig. 26 Esquema de trabajo del personal. 

Como parte de los hallazgos en los procedimientos tenemos que: 

45 
Estudio  de  Sistemas  y  Procedimientos  Administrativos.  Joaquín  Rodríguez  Valencia.  Editorial  Thomson  Learning. 
Tercera Edición. Capitulo 1 El sistema organizacional. Pág. 8. 

74 
 cada  3960  horas  de  vuelo  de  la  aeronave  de 
acuerdo a sus procedimientos de taller: 

Fig. 27 Inspecciones programadas para aeronaves B737­200 
46 
por parte del taller aeronáutico. 

46 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 5. Programas de Mantenimiento. Sección 
[Link]. Revisión 64 Junio 2007. Pág. 5­4.

75 
 en 
aeronaves B­737 para nuevos operadores, realizando un escalonamiento: 

Fig. 28 Estándares para rendimientos en mantenimiento para aeronaves B737­200 
47 
por parte del fabricante. 

programa aproximadamente 16­18 meses, por política de 
la empresa este periodo se puede aplazar hasta 20 o 21 meses. 

Pero,  ¿cómo  sucede  esto?,  la  política  de  la  empresa  es  empatar  todas  las 
onando un factor 
de  corrección.  Este es  el  motivo  por  el  cual se  extiende  a  20 o  21  meses  lo  que 
ocurra más tarde en función de las horas de vuelo; lo explicaremos a continuación: 

47 
Maintenance  Planning  Data,  Boeing  737­200.  Introduction.  Part  B  General.  Number  8  Maintenance  Performance 
Standards. Section 0­4. Page 12. Boeing Commercial Airplanes. Seattle Washington. Rev. P. November 1990.

76 
La aplicación del servicio por cada 220 horas, se realiza por el tiempo promedio de 
vuelo  al  mes  del  equipo  de  vuelo. 
siguiente: 

Pero si la aeronave vuela 7 en promedio horas diarias, entonces: 

Estableciendo  la  relación  del número  de horas  al  año  entre  el  número  de  meses 
tenemos: 

Ahora bien si hacemos la relación con estas horas promedio: 

Como  el  periodo  del  Programa  de  Prevención  y  Control  de  la  Corrosión  (CPCP) 
para la aeronave es de 1.5 años que es igual a 18 meses se ajusta al periodo de 
inspección  de  la  aeronave  empatándolo  con  el  servicio  de  mantenimiento 

Este factor de corrección de 10% es tomado de la nota aclaratoria establecido en 
los procedimientos de mantenimiento del taller, lo cual permite extender el periodo 
de ejecución del servicio hasta 20 o 21 meses; de acuerdo a la siguiente tabla:

77 
 48 
Tabla 7 Aplicación de tareas del programa CPCP 737­200. 

Existen  algunos  documentos  adicionales  de  algunas  actividades  (minutas, 

memos  y  acuerdos)  entre  las  diferentes  áreas  involucradas  para  el 
mejoramiento y cumplimiento para le entrega de servicios. 
Hay un documento fuente llamado WORSCOPE para el seguimiento de los 
trabajos adicionales de mantenimiento denominados Rutinarios. 

El documento WORKSCOPE, es un archivo electrónico que se encuentra en la red 
interna  de  la  empresa  para  su  disponibilidad  (Fig.  29  y  30),  es  decir,  el  área  de 
Programación  y  Control  genera  el  documento  y  una  vez  revisado  se  puede 
acceder al archivo para su consulta por parte de la propia Jefatura de  Control de 
Producción y la Gerencia de Servicios Mayores. 

48 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. I. Capítulo 5. Sección 5.7. Programas adicionales o 
complementarios de mantenimiento. Sub­sección 5.7.1. Programa de prevención y control de la corrosión. Revisión 64 
Junio 2007. Pág. 5­54.

78 
 Fig. 29 Ubicación de los archivos electrónicos WORKSCOPES 
49 
en la red interna de la empresa para su consulta. 

En la industria aeronáutica el Workscope es el listado de trabajos a efectuar 
al avión durante un determinado servicio programado de mantenimiento. 

El WORKSCOPE tiene registro de tiempos estimados (H/H) al parecer son de  un 
análisis previo que efectuó la Jefatura de Control de Producción. Exceptuando las 
(Instrucciones de Ingeniería). 

En la industria aeronáutica el CRS es el certificado que se firma para liberar 
una aeronave a vuelo después del servicio programado de mantenimiento. 

49 
Fuente de los archivos electrónicos contenidos en la red interna de la aerolínea.

79 
El manejo  del  formato denominado  CRS (CRS:  Certificate  of Release to  Service) 
en los procedimientos del MGMyPT  50 , especifica que el objetivo es el de liberar y 
certificar  la  aplicación  de  cada  uno  de  los  trabajos  efectuados  en  las  aeronaves 
que salen de Servicios Mayores con el fin de asegurar la aeronavegabilidad de las 
mismas. 

51 
Fig. 30 Ejemplo del formato WORKSCOPE del taller aeronáutico. 

50 
Manual General de Mantenimiento y Procedimientos de Taller Vol. V Manual de Formas de Mantenimiento. Capítulo 2 
Formas de Mantenimiento. Revisión 64 Junio 2007. Pág. 2­122. 
51 
Archivo electrónicos contenido en los registros de un WORKSCOPE aeronave XA­ABC de la aerolínea.

80 
Aunque  el  taller  aeronáutico  tiene  autorizado  así  este  formato  en  sus 
procedimientos de taller, cabe aclarar que en la práctica general no es así; ya que 
como  se  mencionó  anteriormente,  el  WORKSCOPE  es  el  listado  de  trabajos  a 
efectuar al avión durante un determinado servicio programado de mantenimiento y 
el  CRS  es  el  certificado  que  se firma  para  liberar  una  aeronave  a vuelo  después 
del servicio programado de mantenimiento. 

Mencionaremos también que: 

Se  tiene  o  se  cuenta  con  un  archivo  en  Microsoft  Excel  de  todas  las 
actividades de las Task Cards correspondiente a  (Fig. 31). 

Fig. 31 Archivo capturado en hoja de cálculo donde se encuentran las Task Cards 
del servicio de mantenimiento programado  . 

Reparación  mayor  tiene  implementado  una identificación  de  las  tareas  por 

medio  de  Área/Zona/Taller/Turnos,  asignando  u  número  de  identificación 
(Fig. 32).

81 
 Fig. 32 Distribución de aéreas, zonas y talleres del proceso de mantenimiento en servicios 
de mantenimiento programado 

establecidos, según el análisis sería: 

­  Taller 
­  Etapas (servicio) 
­  Zona 

La  Jefatura  de  Control  de  Producción  ya  cuanta  con  registro  de  tiempos  y 
movimientos  de  algunas  actividades,  además  en  la  Task  Card  se  tiene  un 
recuadro de H/H estimadas pero son totales, como se muestra en la Fig. 33.

82 
Fig. 33 Formato actual del paquete de Task Cards para el servicio de 
mantenimiento

83 
 Como una inicial propuesta, se anexara en el formato de la Task Cards una 
columna  adicional  donde  se  podrá  registrar  las  Horas/Hombre  (H/H)  para 
tener un control de los tiempos por actividad. 

Fig. 34 Propuesta inicial del formato del paquete de Task Cards para el servicio de 
mantenimiento

84 
 Comentaremos que se cuentan con dos registros de identificación: 

1.  Es el código que  se encuentra  en el recuadro  de Orden  en formato 

de código  de  barras  y se  encuentra  en la tarjeta de trabajo, éste  lo 
asigna automáticamente el sistema SAP de la empresa aérea. 

Fig. 35 Hoja del p aquete de Task Cards para el servicio de mantenimiento 
con la orden registrada en código de barras. 

2.  Un número  de  folio  que  cuenta  con  el Formato  de NO  RUTINARIO 
que es un número de identificación para el personal. 

Existe  un  formato  de  registros  de  tiempos  denominado  Tarjeta  de 
servicios/misceláneos (Fig. 36) donde se captura el tiempo de determinada 
tarea realizada durante el servicio programado, lo interesante es que dicho 
documento, no se encuentra registrado en el MGMyPT Volumen V Manual 
de Formas de Mantenimiento.

85 
Fig. 36 Formato de registros de tiempos denominado Tarjeta de servicios/misceláneos. 

El registro de Taller, Etapa y Zona tiene una secuencia (ver tabla 8). 

aproximada para cada aeronave de un rango de 16 meses a 21 meses. 
Existe un documento en la Jefatura de Control de Producción en el cual se 
realiza el registro de los No Rutinarios o Misceláneas generadas durante el 
servicio de la aeronave. (existen dos tipos): 

­  Por parte de Inspección. 
­  Reparación Mayor 

Control  y  Producción  recibe  esta  lista  para  efectuar  la  captura  y  genera la 
NO RUTINA también en el sistema SAP. 
Aproximadamente existe una relación de No Rutinarios del 90% Inspección 
y 10% Supervisores de Reparación Mayor.

86 
 Tabla 8 Secuencia de trabajo de acuerdo a los procedimientos del taller aeronáutico. 

Taller  Etapa  Zona 

Inspección  1.  Apertura [Apert]  Fuselaje 
Reparación Mayor  ­  Lamina Mantto.  Cabina de pilotos 
Eléctrico Electrónico  ­  Limpieza  Cabina de pasajeros 
Reparaciones Estructurales  ­  Avionics  Empenaje 
Apariencia  2.  Pruebas [Pruebas]  Estabilizador Vertical 
Generales  ­  Avionics  Estabilizador Horizontal 
­  Mantto.  Motores 
3.  Limpieza  [Limp  y  Motor No. 1 
Decoración]  Motor No. 2 
4.  Operaciones [Op]  Motor No. 3 
­  Apariencia  A.P.U. 
­  Avionics  Ala izquierda 
­  Lamina  Flaps izq. 
­  Mantto.  Alerones y spoilers izq. 
5.  Cierre [Cierre]  Slats izq. 
­  Avionics  Tanque de combustible 1 
­  Mantto.  Ala derecha 
­  Lamina  Flaps der. 
Alerones y spoilers der. 
Slats der. 
Tanque de combustible 3 
Compartimentos gral. 
Comp. Carga delantero 
Comp. Carga trasero 
Comp. E/E 
Comp. A/A 
Comp. de nariz 
Comp. hidráulico 
Trenes 
Tren izquierdo 
Tren derecho 
Tren de nariz 
Secc. 48 
Escalera 
Generales 

A  partir  de  catálogos  en  SAP  se  puede  tener  una  administración  del 
personal. 
El  MPD  establece  tiempos  según  estudios  de  Boeing  (labor  hour 
information).

87 
Lo  ideal  sería  emplear  las  zonas  de  la  aeronave  establecidas  por  el  fabricante  y 
especificadas  en  el  Manual  MPD,  o  uso  del  código  ATA  100  (Fig.  37);  nuestra 
sugerencia será documentada más ampliamente en  las propuestas  de mejora  en 
el capítulo 4. 

52 
Fig. 37 Asignación del capitulado ATA 100 a los diversos sistemas de la aeronave. 
52 
Fuente Web: 
[Link]

88 
 En  el sistema  SAP  de  la empresa,  se efectúa la  captura de  los  materiales 
en base a las siguientes claves de asignación: 

­  ERSA  Reparables. 
­  HIBE  Consumibles. 
­  IBAU  Componentes Mayores. 

Al  parecer,  esta  asignación  la  tomaron  en  cuanta  de  los  costos  de  las 
partes,  accesorios  y  componentes  tomando  como  referencia  un  valor 
aproximado  de  $840,000  (USD)  en  relación  a  todo  lo  inventariado  en  los 
diferentes  almacenes  de  la  compañía  (MEX,  MTY,  etc.);  menor  a  ese 
tabulador  son  consumibles,  mayor  a  ese  tabulador  son  reparables  y  los 
componentes  mayores  es  por  separado  aunque  están  incluidos  en  este 
último rubro. 
De  la  solicitud  de  material  generada  por  Reparación  Mayor,  el  área  de 
Control  de  Producción  capta  la  solicitud  por  medio  de  un  agotado  de 
material en el almacén y lo turna al área de materiales (almacén), a su vez 
se envía a compras y posteriormente se informa de su estatus. 
Como  observación,  Ingeniería  interviene  con  este  proceso  y  según 
(personal del almacén) solicita todo los pedidos en condición AOG. 
La  Jefatura  de  Control  de  Producción,  cuanta  con  un  archivo  electrónico 
desarrollado  en  hoja  de  cálculo,  donde  se  captura,  registra  y  controla  los 
avances  del  cumplimiento  de  la  elaboración  de  las  tareas  de  trabajos 

(por el Workscope) y el registro de las horas reales. (Fig. 38). 

Con todo esto, de acuerdo a la condición del avión que se encuentra en Servicio 
Mayor,  no  debería  manejarse  el  término  AOG  pues  no  hay  afectación  a  la 
operación pues el avión se encuentra F/S FUSE es decir Fuera de Servicio. 

La condición de solicitud de material bien sería:

89 
 ­  Programado. 
­  No programado. 

Fig. 38 Archivo electrónico donde se registran las Task Cards correspondientes al servicio 
de mantenimiento programado  ­ABC. 

Los  resultados  del  análisis  del  trabajo  presentado  se  fundamentarán  como 
mencionamos anteriormente en el capítulo 4, pero, sería prudente aclarar que en 
este  momento  la  recomendación  sería  el  uso  de  software  o  paquetes  especiales 
que  permiten  el  control  y  seguimiento  del  cumplimiento  a  determinadas  tareas 
programadas; y lo más importante, visualizar el avance del cumplimiento de estas 
tareas.  En  las  siguientes  figuras  se  puede  apreciar  el  empleo  del  software  como 
propuesta elaborada durante el desarrollo de este proyecto. 

En el diagrama de Gantt nos permite visualizar fácilmente cuando deben empezar 
y  cuando  deben  terminar  las  tareas  de  mantenimiento,  hay  dos  métodos 
principales para crear un diagrama de Gantt; estos métodos están representados

90 
en  las  figuras  39  y  40,  en  ambos  enfoques  las  tareas  se  enumeran  en  el  eje 
vertical, mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal. 

Fig. 39 Registro de Task Cards del servicio de mantenimiento programado 
en software. 

La figura anterior no es más que una variante de un diagrama o gráfico de barras, 
leyendo los datos del tiempo en el eje horizontal; podemos conocer las fechas que 
se  han  planificado  para  iniciar  y  dar  término  a  las  diferentes  tareas.  Cuando  se 
agregan las fechas reales de iniciación y finalización, el diagrama de Gantt es útil 
también  para  el  control  del  proyecto.  Luego  podemos  comparar  visualmente 
nuestro proyecto con los datos reales, y eso nos permitirá determinar la magnitud 
de la variación en el programa que tengamos en nuestro proyecto. 

La  siguiente  figura  presenta  un  enfoque  distinto  del  diagrama  de  Gantt.  Los 
hechos básicos son idénticos a los que aparecen en el gráfico de barras, pero se 
muestra  de  modo  diferente.  En  este  enfoque  alternativo,  los  datos  específicos  o

91 
actividades  de  cada  una  de  las  tarjetas  de  trabajo  involucran  las  actividades 
específicas  del  mantenimiento  de  la  aeronave,  controlando  de  esta  forma  los 
tiempos  de  ejecución  de  forma  individual  de  cada  actividad  para  el  cumplimiento 
de toda la tarea de trabajo. 

Fig. 40 Captura de las Task Cards con actividades especificas del servicio de mantenimiento 
programado  . 

La desventaja de los diagramas de Gantt es que, si bien representan las fechas de 
inicio y de terminación de las tareas, no muestran las consecuencias generales de 
las  modificaciones  del  programa  en  cada  tarea  específica  de  mantenimiento.  Es 
decir,  el  diagrama  de  Gantt  contempla  las  tareas  como  si  fueran  actividades 
independientes, no tiene en cuenta que todas están interrelacionadas.

92 
 Capítulo 3 
DIAGNOSTICO DEL PROGRAMA DE 
MANTENIMIENTO EN SER 
PARA BOEING 737­200.

93 
Capítulo  3.  Diagnóstico  del  programa  de  mantenimiento 
­200. 
Después  del  capítulo  2,  donde  se  elaboró  un  análisis  de  los  procesos  y 
procedimientos  en  la  Jefatura  de  Control  de  la  Producción  dependiente  de  la 
Gerencia  de  Servicios  Mayores  del  TALLER  AERONAUTICO  para  desarrollar  el 
proyecto;  podemos proseguir  con  el  diagnóstico  del programa  de mantenimiento. 
Iniciaremos mencionando los antecedentes que establece la autoridad aeronáutica 
(SCT­DGAC)  y  la  regulación  de  la  autoridad  del fabricante  de  la  aeronave  (FAA) 
hacia  el  operador,  a  fin  de  verificar  la  operación  y  el  desarrollo  del  programa  de 
mantenimiento de la aerolínea con los lineamientos de ambas autoridades. 

3.1 Antecedentes de la autoridad aeronáutica mexicana (SCT­DGAC). 

El  objetivo  de  citar  información  respecto  a  la  autoridad  aeronáutica  mexicana  en 
esta  sección,  es  establecer  un  marco  de  referencia  para  la  elaboración  del 
programa  de  mantenimiento,  dicha  legislación,  es  aplicable  a  los  concesionarios 
y/o  permisionarios  que  operen  o  pretendan  operar  como  aerolínea  o  taller 
aeronáutico de acuerdo a lo que establece la Ley de Aviación Civil. 53 

Es claro que el marco regulatorio que aplica al taller aeronáutico, se explico en el 
Marco Legal de la presente tesis; en este apartado, solo explicaremos que la Ley 
de  Aviación  Civil  específica  que  la  DGAC  dentro  de  sus  atribuciones  deberá: 
otorgar concesiones y permisos, verificar su cumplimiento y resolver, en su caso, 
su modificación o  terminación; así  como,  vigilar  y  verificar  permanentemente  que 
los concesionarios, permisionarios, operadores de aeronaves y los prestadores de 
servicios  a  la  navegación  aérea,  cumplan  con  lo  dispuesto  en  dicha  Ley,  su 
Reglamento, Normas Oficiales Mexicanas y demás disposiciones aplicables. 54 

53 
Publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 12 de Mayo del 1995. Ref. [F]. 
54 
Ley de Aviación Civil. Capítulo II De la Autoridad Aeronáutica.

94 
3.2 Antecedentes de la autoridad aeronáutica del fabricante (FAA). 

Las  bases  legales  para  la  regulación  del  mantenimiento  de  aeronaves  se 
encuentran  en  la  sección  601(a)  (3)  del Acta  Federal  de  Aviación  de  1958.  Para 
operadores aéreos y operadores comerciales sujetos a las CFR partes 121 ó 127, 
esta  autoridad  es  ejercida  a  través  del  FAR  secciones  121.25  (b)  (6),  121.45  (b) 
(6),  127.13  (b)  (7),  las  cuales  requieren  que  las  especificaciones  de  las 
operaciones  contengan  limitaciones  de  tiempo,  ó  estándares  para  determinar  los 
tiempos  limites,  para  reparaciones  mayores,  remoción  de  partes,  inspecciones, 
reemplazos,  verificaciones  de  fuselajes,  motores,  hélices,  rotores,  accesorios,  y 
equipo de emergencia. 55 

La  autoridad  norteamericana  menciona  también  los  aspectos  que  el  operador 
debe desarrollar para la elaboración de un Programa de Mantenimiento. La fuente 
documental explica  claramente  ¿Qué  es  un  programa  de mantenimiento?,  ¿Cuál 
es  el  papel  que  desempeña  la  FAA  en  el programa  de mantenimiento?,  ¿Cuáles 
son los elementos del mantenimiento programado? y ¿Cómo están integrados los 
paquetes creados de mantenimiento programado? 56 

3.3 Análisis del programa de mantenimiento de la aerolínea. 

Para  realizar  el  análisis  del  programa  de  mantenimiento  del  taller  aeronáutico, 
debemos primero hallar la fuente 
estos por su puesto, son suministrados por el fabricante de la aeronave por medio 
del MPD, como lo muestra el siguiente esquema: 

55 
FAA  Advisory  Circular,  AC  120­17A.  Maintenance  Control  by  Reliability  Methods.  Chapter  1  Introduction.  Section  2. 
Autority. Date 03/27/78. Ref. [G]. 
56 
FAA  Advisory  Circular,  AC  120­16D.  Air  Carrier  Maintenance  Programs.  Chapter  5  Maintenance  Schedule.  Date 
03/20/03 Ref. [H].

95 
 Fabricante  Task Cards
de Aeronave 
BOEING  MPD 

Fig. 41  . 

El análisis del programa de mantenimiento de la aerolínea comprende los tiempos 
estimados  de  las  tarjetas  de  servicio  de  mantenimiento  programado 
efectuó  una  revisión  de  estos  y  se  encontraron  algunos  tiempos  faltantes, 
considerando que hay tarjetas que fueron CANCELADA,S estas no deberían tener 
tiempo registrado; así mismo se cotejaron los tiempos registrados de estas tarjetas 
y  en  su  mayoría  tenían  tiempo  registrado;  al  final  se  devuelve  el  registro  de 
tiempos  y  movimientos  para  su  revisión  y  retroalimentación  a  la  Jefatura  de 
Control de Producción. Se efectuó la comparación y se encontraron las siguientes 
discrepancias. 

Tabla 9 Registro de tiempos estimados de Task Cards durante el servicio de mantenimiento 
57 
. 

TIEMPO 
DESCRIPCION  H/H WORKSCOPE  JCyP 
ESTIMADO (H/H) 
OP: 0840 Verificación de escaleras.  [Link]  0  0.00 
OP: 0850 Inspección por corrosión de la escalera.  [Link]  0  1.50 
OP: 0860 Prevención de la corrosión a la escalera.  [Link]  0  0.50 
OP: 0870 Lubricación de la puerta y de la escalera.  [Link]  0  1.00 
OP: 0920 Lubricación de la puerta del compartimento de 
[Link]  0  0.00 
carga delantero. 
OP: 1280 Lubricación del seguro de la manija de la puerta 
[Link]  0  5.00 
del compartimento de carga trasero. 

OP: 3000 Realizar una prueba de banco del interruptor de 
[Link]  0  2.00 
altitud (solamente si aplica). 

OP: 3020 Instalación del interruptor de altitud del APU 
[Link]  0  0.50 
(solamente si aplica). 

Otra  fuente  de  información  es  el  WORKSCOPE  que  realiza  ingeniería,  en  el  se 
tiene  también  el  registro  de  los  tiempos  por  tarjeta  del  servicio,  la  pregunta  es: 
¿son los tiempos del fabricante, estimados (promedio) o reales?; según el área  de 

57 
Fuente de los registros electrónicos contenidos en el WORKSCOPE de la aerolínea. 

96 
Ingeniería,  son  tiempos  estimados  de  acuerdo  a  la  experiencia  del  operador,  en 
una  forma  combinada  son  tiempos  de  Jefatura  de  Control  de  Producción  y  la 
Gerencia de Planeación y Control. 

A  continuación  describiremos  los  procesos  y  procedimientos  que  involucran  el 

sistema  de  control  de  materiales  de  mantenimiento  con  la  jefatura  de  control  de 
producción que tiene establecido el taller aeronáutico. 

De  acuerdo  a  lo  establecido  en  su  MGMyPT  58  la  solicitud  de  material  para  un 
servicio de mantenimiento programado 
la cual se muestra a continuación: 

Fig. 42 Formato de solicitud de material con orden de trabajo. 

Este formato se genera e imprime por el área solicitante del material a través del 
sistema SAP (Mantenimiento Línea, Mantenimiento Mayor o Talleres), mediante la 
transacción IW32, por lo que la información de algunos campos están vinculados a 
una orden de trabajo y los  datos  correspondientes se  insertan  automáticamente. 

58 
Manual  General  de  Mantenimiento  y  Procedimientos  de  Taller  Vol.  VIII.  Capítulo  3.  Sección  3.2.2.  Revisión  62  Junio 
2006. Pág. 3­3.2.5.

97 
Algunos otros campos no aplican para una solicitud de materiales, pero aparecen 
por default en el formato. El almacén técnico verificará que el formato contenga los 
datos  requeridos  para  suministrar  el  material;  asimismo,  que  también  contenga 
nombre, firma y número de empleado del usuario solicitante y del supervisor que 
autoriza  la  solicitud.  Al  despachar  el  material  el  almacenista  anotará  en  los 
campos  correspondientes,  la  cantidad  entregada  por  cada  material,  su  nombre, 
firma y número de empleado. La distribución de dicho formato es la siguiente: 

1.  Original: Departamento de Almacén Técnico. 
2.  Copia 1: Usuario solicitante. 
3.  Copia 2: Usuario solicitante. 

Finalmente  para  concluir  el  análisis  restaría  mencionar  que  de  acuerdo  a  lo 
establecido por el fabricante de la aeronave, la distribución ideal de la información 
para  desarrollar  el  programa  de  mantenimiento  de  una  aerolínea  sería  de  la 
siguiente manera: 

59 
Fig. 43 Desarrollo del programa de mantenimiento proporcionado por Boeing. 

59 
Maintenance  Planning  Data.  B­737  Section  1.  Introduction.  Part  C.  Sheduled  Maintenance  Program  Development. 
Boeing Co. Date: Jul/10/2009.

98 
3.4 Diagnóstico del s  ­737­200. 

El servicio de mantenimiento  ­737­200 surge del 
manual  Datos de Planeación  para  Mantenimiento  (por  sus  siglas  en  ingles  MPD) 
que proporciona el fabricante Boeing Aircraft Company. 

El manual  MPD del taller aeronáutico  60  describe  en el  Volumen  I,  Capitulo  4  las 

documento en general proporciona una guía general a las aerolíneas operadoras 
de  éste  equipo  de  vuelo,  para  establecer  en  forma  individual  su  programa  de 
mantenimiento en una aerolínea para aeronaves B­737­200. Las tareas de trabajo 
en el documento son recomendaciones y no deben ser consideradas todas como 
mandatorias,  cada  aerolínea  tiene  al  final  la  responsabilidad  de  decidir  que 
trabajos  son  mandatorios  y  cuáles  no  lo  son.  Los  elementos  significativos  para 
mantenimiento  e  inspección,  para  los  motores  y  accesorios  básicos  son  listados 
en  el  MPD;  sin  embargo,  el  mantenimiento  de  la  aeronave  en  la  presente  tesis 
solo está enfocado al planeador y no incluye al motor, por lo que solo para otras 
referencias  pueden obtener información adicional en  los  documentos o manuales 
del fabricante en cuestión. 

El MPD para B­737­200 comprende un congruencia de capítulos y secciones con 
cada uno de los elementos como las dimensiones y diagramas de estaciones de la 
aeronave,  requerimientos  para  el  servicio  en  general,  ilustraciones,  diagrama  de 
zonas,  paneles  de  accesos  y  puertas,  criterios  de  recomendación  para  la 
lubricación,  información  de  los  principales  filtros,  tipos  de  programas  de 
mantenimiento,  requerimientos  para  inspecciones  estructurales,  información  de 
mantenimiento  para  componentes  significativos  y  tiempos  establecidos  para  el 
remplazo de componentes. 

60 
Maintenance Planning Data, Boeing 737. Boeing Commercial Airplanes. Seattle Washington. Rev. P. November 1990.

99 
Para cada tipo de servicio de mantenimiento recomendado, los requerimientos de 
mantenimiento  son  proporcionados  específicamente  en  un  paquete  básico  de 
servicio.  Este  servicio  o  verificación,  contiene  las  tareas  apropiadamente 
consideradas  para  desarrollar  el  mantenimiento  en  el  planeador  de  acuerdo  al 
programa  de  mantenimiento  de  la  aerolínea.  Las  tareas  de  mantenimiento 
especifican  servicios  o  verificaciones  bajas  en  complejidad  que  pueden  ser 
acompañadas  de  verificaciones  con  un  alto  nivel  de  trabajo,  por  ejemplo:  los 
también  requieren  ­ 

Las  recomendaciones  para  las  tareas  de  mantenimiento  e  inspección  a  los 

elementos se complementan en las propias tareas de mantenimiento (Task Cards) 
estableciendo los requerimientos de mantenimiento por la FAA en el reporte de la 
Directiva de Revisión de Mantenimiento (MRB) para el B­737­200. 

Para  facilitar  el  uso  del  MPD,  correspondiente  a  las  tarjetas  de  tareas  de 
mantenimiento y/o inspección o los paquetes de pre­ 

tareas  de  inspección  estructural  con  más  detalle  pueden  ser  facilitadas.  Las 
tarjetas  de  tareas  proporcionan  instrucciones  detalladas  para  cada  tarea 
programada en el MPD y provee suficiente información para las fallas y facilitar el 
mantenimiento  programado  para  cualquier  paquete  o  tipo  de  programa  de 
mantenimiento  progresivo.  Las  referencias  de  las  tarjetas  de  tareas  incluyen 
tareas básicas necesariamente consideradas para cualquier aeronave B­737­200. 

Las aerolíneas deben implementar adicionalmente tarjetas de tarea o tareas para 
los elementos de estos aviones que requieran especial mantenimiento, lubricación, 
inspección  estructural,  etc.  Los  cuales  son  basados  en  la  experiencia  del 
operador, factores del personal, medio ambiente u otras condiciones relacionadas 
particularmente para cada una de sus aeronaves.

100 
3.4.1 Estándares para rendimientos en mantenimiento. 

Los requerimientos del análisis de las tareas de mantenimiento, frecuencias de las 
tareas  y  la  asignación  de  las  mismas  para  un  paquete  de  servicio  especifico,  es 
basada bajo las siguientes especificaciones respecto a horas de vuelo: 

Inspección estructural a 20000 horas de vuelo. 
Una longitud media de vuelo de una hora. 
Siete vuelos de una hora por día, siete horas de utilización diaria. 

Con  estos  parámetros  provenientes  del  MPD  se  tiene  una  idea  concreta  de  los 
requerimientos para el mantenimiento que establece el fabricante de la aeronave y 
que  deberá  de  implementar  el  operador  o  aerolínea  en  los  servicios  de 
mantenimiento  programado  en el  taller aeronáutico  (ir  a  la página 76  y ver figura 
28). 

3.5 Resultado del diagnóstico. 

Para  evaluar  el  resultado  del  diagnóstico,  tenemos  que  ver  la  condición  de  la 
operación de la aerolínea ante la autoridad aeronáutica,  cuya  capacidad  de  taller 
está  documentada  en  el  permiso  de  la  concesión  de  taller  aeronáutico  de  la 
aerolínea. Si bien  esta  es  una  interacción  directa  de  la  DGAC hacia  el  operador; 
solamente efectuaremos una referencia cruzada para verificar que opere bajo los 
estándares de la legalidad. 

Cabe  señalar  que  el  diagnostico  involucra  solamente  del  servicio  de 
mantenimiento  mantenimiento 
por parte del fabricante contenidas en el MPD.

101 
El diagnóstico nos arroja que según el proceso de mantenimiento se efectúa con 
una matriz denominada Área­Zona­Taller por parte del taller aeronáutico  en base 
a: 

­  Descripción. 
­  Clasificación. 
­  Zona. 
­  Acción tomada. 

El diagrama de flujo según la matriz elaborada es el siguiente: 

Inicio 
A  B

Ingreso  Lubricación  Verificar 

Precauciones  Limpieza  Prevención CPCP 

Pruebas  Inspección  Servicios 

Preparación  Remover  Pruebas 

Aperturas  Instalar  Cierre 

A  B  Fin 

Fig. 44 Diagrama de flujo de matriz Área­Zona­Taller. 

El  adecuado  seguimiento  de  las  actividades  del  servicio  programado  puede  ser 
subdividido de manera tal que se dé respuesta a las preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, 
¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Cuánto?. 

102 
3.5.1. Diagnó 

Para  la  elaboración  del  análisis  de  la  ruta  crítica,  efectuaremos  un  análisis  del 
procedimiento  general para  dar  el  servicio  mayor  a  una  aeronave;  implementado 
en el taller aeronáutico como se muestra a continuación: 

61 
Fig. 45 Diagrama de flujo del procedimiento para dar servicio mayor a una aeronave. 

61 
Manual  General  de  Mantenimiento  y  Procedimientos  de  Taller  Vol.  I.  Capítulo  9.  Sección  [Link].  Revisión  64  Junio 
2007. Pág. 9­13.

103 
Fig. 46 Diagrama de flujo del procedimiento para dar servicio mayor a una aeronave. (Cont.) 

Este  análisis  se  deriva  de  disgregar  las  tarjetas  desde  su  titulo,  actividades  y 
secuencia,  como  se  puede  apreciar,  se  añadió  una  columna  donde  se  puede 
registrar el tiempo de duración por cada actividad de las tareas de mantenimiento. 

Fig. 47 Ejemplo de las Task Cards del servicio de mantenimiento programado 
capturadas en archivo electrónico.

104 
La  elaboración  de  catálogos  por  código,  número,  titulo,  actividad,  referencia  en 
MPD como en AMM. La secuencia, personal y material así como tiempo empleado 
nos  daría  un  análisis  más  exhaustivo  de  la  técnica  de  evaluación  y  revisión  del 

idónea o más eficiente. 

Al  plantear  esta  mejora,  el  resultado  obtenido  deberá  reflejar  un  ahorro  en 
recursos,  tiempo  y  esfuerzo  del personal,  para  la  obtención  de  reportes  del  área 
de control de producción en forma actualizada en el momento, incluyendo tal vez 
la  interface  o  liga  con  el  sistema  SAP  de  la  empresa;  (para  vender  la  idea)  se 
obtiene una optimización en ahorro, tiempo, dinero y esfuerzo como se muestra en 
la siguiente figura: 

Fig. 48 Registro de las Task Cards del servicio de mantenimiento programado 
en el sistema SAP.

105 
Esta  comunicación,  permitiría  realizar  una  planificación  anticipada  para  el  mejor 
aprovechamiento de los recursos, como también el vinculo o comunicación con las 
áreas  involucradas  en  el  proceso  para  su  adecuado  seguimiento  como 
cumplimiento  de  sus  actividades,  es  decir,  si  definimos  de  las  actividades  del 
servicio:  ¿Qué?,  ¿Quién?,  ¿Cómo?,  ¿Cuánto?  y  ¿Dónde?  se  deberán  efectuar 
éstas; el que son las tareas, sabremos quién del recurso humano planear y ocupar 
o  emplear,  cuanto  material  tener  en  el  momento  de  que  se  va  a  realizar  la 
actividad,  el  cómo  será  el  vinculo  o  conexión  de  la  actividad  con  la  información 
técnica manuales y en donde serán las zonas a trabajar. 

La  propuesta  planteada  al  diagnóstico  por  áreas,  zonas  y  talleres  se  muestra  a 
continuación: 

Fig.49 Diagrama de flujo como resultado del diagnóstico por áreas zonas y talleres. 

El  departamento  de  materiales  controla  en  su  mayoría  la  información  de  las 
partes,  material,  etc.  Si  desde  el  sistema  SAP,  al  departamento  consultara 
anticipadamente el material consumible q 
vez para los demás) puede planificar el suministro de materiales.

106 
Si  la  Gerencia  de  Reparación  Mayor  tiene  el  dato  del  personal  técnico  requerido 
para  atender  un  s 
electrónicos;  del  análisis  de  actividades,  podrá  planificar  el  valioso  recurso 
humano  y  aprovecharlo  de  mejor  manera  en  otros  servicios  que  a  la  par  se 
atienden en el taller. 

Finalmente  para  la  Jefatura  de  Control  de  Producción,  con  la  adecuación  y 
que  se  propone  con  la  inserción  del 
código de barras (Fig. 50), ¿por qué no hacer la captura de actividades del servicio 
?  donde  se  podría  asignar,  atribuir  o  definir  que  parámetros  son 
importantes para esta área, como tiempos empleados de inicio, estatus y cierre de 
la actividad; así como quien efectuó la actividad. 

Fig.50 Propuesta de formato de Task Cards 
con el nuevo control de código barras. 

Todo  esto  dependerá  de  cómo  se  quiera  explotar  o  aprovechar  el  sistema  SAP, 
que facilidades o complicaciones existen para integrar o vincular la información de 
Ingeniería  Reparación Mayor  Materiales (compras). 

Hecho el diagnóstico, podemos dar respuesta a las preguntas involucradas en un 
procedimiento para dar servicio mayor a una aeronave de acuerdo a los procesos 
del taller aeronáutico registrados ante la autoridad aeronáutica.

107 
 QUE:  Actividad. 
QUIEN:  Inspector,  Supervisor,  Personal  Técnico  (mecánico,  eléctrico, 
laministero, etc.). 
COMO:  Referencia de información técnica (Manual). 
CUANDO:  Secuencia de actividad. 
DONDE:  Zona, Área (Ubicación en la aeronave). 
CUANTO:  Tiempo empleado en desarrollar la actividad. 

Este  ultimo  parámetro  del  tiempo,  puede  ser  el  ideal  que  en  la  mayoría  de  los 
casos  lo  propone  el  fabricante  (fuente  MPD)  y  que  por  su  puesto  son  muy 
ideales ;  o  pueden  ser  los  que  afortunadamente  cuenta  la  empresa  por  los 
estudios  que  realizo  de  tiempos  y  movimientos,  tiempo  que  por  su  experiencia  y 
registros  puede  ser  muy cercano  al  real de acuerdo  a  las  condiciones  las  cuales 
prevalecieron  durante  la  actividad  o  se  puede  sacar  un  promedio,  que 
comúnmente  es  bajo  la  experiencia  o  tiempo  estándar  en  que  se  realiza  la 
actividad. 

Todo  esto  nos  lleva  al  estudio  de  sistemas,  procesos  y  procedimiento  para  el 
aeronáutico. 

en  toda  la  aeronave  para  asegurar  la  continuidad  de  la aeronavegabilidad.  Estas 
tareas  implican  verificaciones  operacionales  y  funcionales  y  requiere  de  remover 
puertas y paneles de accesos, etc., para facilitar la inspección. El rendimiento del 
tos y el menor 
62 
chequeo a menos que ellos sean obviamente redundantes. 

Los términos que aparecen en las tarjetas de tareas de mantenimiento tendrán la 
siguiente leyenda: 

62 
Maintenance  Planning Data, Boeing 737­200.  Volume I. Chapter 4. Section 4­0. Boeing Commercial Airplanes. Seattle 
Washington. Rev. P. November 1990.

108 
 ­  OP/C: Operacional Check 
­  F/C: Functional Check 

La  localización  de  las  zonas  se  muestran  en  las  siguientes  hojas  de 
requerimientos  de  mantenimiento  punto  por  punto  especificando  aéreas  de 
trabajo;  son  además  identificadas  en  el  diagrama  de  zonas  principal  que  se 
describirá  y  empleara  más  adelante  en  el  capítulo  4  (Sub­tema  4.4)  como 
propuesta,  solo  nos  limitaremos  a  mencionar  que  el  fabricante  de  la  aeronave 
tiene definido  en el manual  MPD una sección donde describe la  identificación  de 
zonas por medio de un diagrama de todas las secciones de la aeronave: 

Fig. 51 Diagrama de zonas proporcionada por el fabricante documentada en el MPD 
63 
de la aeronave. 

63 
Maintenance Planning Data, Boeing 737­200. Volume I. Chapter 1. Section 1­3. Page 1. Boeing Commercial Airplanes. 
Seattle Washington. Rev. P. November 1990.

109 
 Fig. 52 Diagrama de zonas proporcionada por el fabricante documentada en el MPD 
64 
de la aeronave (Cont.). 

Por  otro  lado,  las  indicaciones  de  las  referencias  que  proporciona  el  fabricante 
para  el  desarrollo  e  identificación  de  las  actividades  de  mantenimiento  se 
encuentran  muy  bien  especificadas  en  los  documentos  o  información  técnica, 
inclusive correlacionándolo con el capitulado ATA 100, el diagrama de zonas de la 
aeronave y la referencia con los demás manuales. 

A continuación mostraremos un ejemplo con la referencia proveniente del MPD de 
la  aeronave,  inicialmente  la  sección  del  manual  que  es  la  4  precedido  con  la 
asignación del capítulo ATA 100 31 correspondiendo a Instrumentos, por último el 
subsistema 20 que es el Sistema de alarma de despegue; dando como resultado 
la referencia del manual como 4­31­20 que identificamos en la figura 53. 

64 
Maintenance Planning Data, Boeing 737­200. Volume I. Chapter 1. Section 1­3. Page 2. Boeing Commercial Airplanes. 
Seattle Washington. Rev. P. November 1990.

110 
 Fig. 53 Registro de las Task Cards en el MPD. 

Inclusive podemos apreciar que el MPD proporciona la zona y área a identificar en 
la propia aeronave por medio del diagrama de zonas para efectuar las actividades, 
las zonas y aéreas son 1­1, 1­2 y 2­5; veamos a continuación donde se localizan: 

La localización de la zona 1 área 1 se identifica en la Fig. 54. 
La localización de la zona 1 área 2 en la misma figura. 
La localización de la zona 2 área 5 la identificamos en la Fig. 55. 

Podemos apreciar en la Fig. 53, que el propio MPD documenta y proporciona los 
tiempos de ejecución de cada una de las actividades a realizar; esto puede ser de 
mucha utilidad ya que los tiempos estimados por el fabricante se pueden comparar 
con los tiempos realizados por el personal del taller aeronáutico.

111 
 65 
Fig. 54 Localización de las zonas y áreas 1­1 y 1­2. 

66 
Fig. 55 Localización de la zona y área 2­5. 

65, 66 
Maintenance  Planning  Data,  Boeing  737­200.  Volume  I.  Chapter  1.  Section  1­3.  Page  3  to  4.  Boeing  Commercial 
Airplanes. Seattle Washington. Rev. P. November 1990.

112 
Por lo  que  surge el siguiente  cuestionamiento:  ¿Por qué  la  jefatura de  control de 
producción  asigna  un  número  diferente  para  identificar  las  zonas  y  áreas  en  la 
aeronave?  (Ver  Fig.  32  Pág.  82).  Tomando  en  cuenta,  que  éstas  se  encuentran 
muy bien documentadas en los manuales del fabricante. 

Tomando la referencia del ejemplo anterior 4­31­20, ésta a su vez la localizamos 
en  las  Task  Cards  del  servicio  de  mantenimiento  programado 
puede haber margen de error en la identificación de las tareas a realizar. 

Fig. 56 Formato de las Task Cards para el servicio de mantenimiento programado 
empleadas por el taller aeronáutico. 

Más aun, si observamos a la referencia indicada en la actividad del párrafo 2 de la 
figura  56, para  ver las indicaciones  del  manual de mantenimiento de la aeronave

113 
(Fig.  57)  no  debe  existir  duplicidad  de  trabajo  y  registros;  contando  con  toda  la 
documentación necesaria. 

Fig. 57 Correlación de las referencias citadas en las Task Cards y el manual de 
mantenimiento de la aeronave.

114 
 Capítulo 4 
PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA 
DE CONTROL DE PRODUCCION EN LA 
AEROLINEA.

115 
Capítulo 4. Propuesta de mejora al sistema de control de 
producción en la aerolínea. 

Hasta  ahora  nos  hemos  concentrado  en  los  tres  primeros  pasos  del  marco 
conceptual  para  la  elaboración  de  ésta  tesis,  recapitulando;  en  el  capítulo  1 
informamos  de  los  antecedentes  de  la  empresa  o  taller  aeronáutico  como  su 
organización  capacidades  y  técnicas,  en  el  capítulo  2  analizamos  los  niveles  de 
organización  así  como  de  sus  funciones  y  responsabilidades  para  efectuar  el 
servicio mayor a la aeronave en cuestión, finalmente en el capítulo 3 elaboramos 
un  diagnóstico  de  los  procesos  y  procedimientos  a  fin  de  efectuar  el  servicio  de 
mantenimiento  programado  .  En  éste  capítulo  mostraremos  los  resultados 
obtenidos  del  trabajo  realizado  en  los  capítulos  anteriores,  con  la  finalidad  de 
registrar  las  propuestas  de  mejora  al  propio  sistema  de  control  de  la  aerolínea. 
Cabe  mencionar  que  la  elaboración  de  éste  proyecto  es  con  la  finalidad  de 
implementarlo y probarlo, pero su efectividad recae en la adecuada planificación y 
control  del  mismo,  pues  éstas  condiciones  son  necesarias  para  el  éxito  de 
cualquier  proyecto. Lamentablemente, la buena planificación y el  buen control  no 
son  condiciones  suficientes  para  el  éxito  del  proyecto  planteado,  pues  nos 
encontramos  con  dos  cuestiones  ineludibles  que  son  la  complejidad  e 
incertidumbre. 

Todo  esto  nos  lleva  a  replantear  la  dirección  o  rumbo  del  proyecto,  tomando  en 
cuenta,  con  que  margen  de  variación  contamos  para  hacer  las  necesarias 
adecuaciones y que son las variaciones aceptables. 

Por la sencilla razón de que tenemos antecedentes de compañías aéreas que han 
tambaleado al borde de la quiebra debido a la falta de controles estrictos sobre las 
operaciones  de  la  empresa,  y  también  sabemos  de  aerolíneas  con  sistemas  de 
control tan rígidos que los directivos saben con precisión el uso y empleo de todos 
los recursos.

116 
Ahora  bien,  anticipadamente  sugerimos  el  uso  de  gráficos  de  Gantt,  hojas  de 
cálculo, matrices de secuencias lógicas, diagrama de Pareto, para poder analizar 
el  empleo  de  recursos.  El  replanteamiento  que  proponemos  es  la  utilización  de 
técnicas de planeación por redes específicamente los métodos PERT y CPM, sin 
embargo  mencionaremos  las  diferentes  alternativas  que  se  tienen  para  poder 
enriquecer  el  proyecto;  se  planteará  desarrollar  un  sistema  de  indicadores  de 
desempeño para el mapeo del proceso tomando como referencia la estructura de 
análisis del trabajo (Work­Breakdown Structure [WBS])  67  que bien son las propias 
como también los tiempos estimados con los que 
ya  cuenta  la  compañía  para  la  ejecución  de  dichas  tareas,  cuyo  material,  que  a 
modo de ejemplo se incluye en este capítulo. 

Algunas de las alternativas para desarrollar el proyecto son las siguientes: 

PERT. 
CPM. 
Mapeo de procesos. 
Sistema de indicadores de desempeño. 
Proyect. 

Estas alternativas nos servirán para que el análisis del resultado como propuesta 
de  mejora  en  las  operaciones  de  ingeniería  de  mantenimiento  se  ejecuten  en  la 
organización, tomando en cuenta que se tiene un medio en el que existía un gran 
cúmulo de experiencia y en el que se conocían relativamente bien los tiempos de 
realización  de  las  actividades;  dichos  argumentos  los  trataremos  a  continuación 
con los dos modelos propuestos: 

PERT  Modelo probabilístico. 

CPM  Modelo determinista. 

67 
La  Dirección  de  Proyectos  en  las  Organizaciones.  J.  Davidson  Frame.  Editorial  Granica  1999.  Tercera  Parte: 
Planificación y control del proyecto. Capitulo 6 Instrumentos y Técnicas para Realizar el Proyecto. Pág. 246.

117 
4.1 Antecedentes de los métodos PERT y CPM. 

El enfoque principal de un proyecto tomándolo como un todo, consistirá entonces 
en la planeación de las actividades más importantes en bloques mayores y en dar 
una cuidadosa atención a la forma en que éstos tienen que encajar entre sí para 
lograr el resultado final. 

Al efectuar esto, surgen los siguientes cuestionamientos: 

1.  ¿La  ejecución  de  qué  actividades  depende  de  la  terminación  de  otras 
actividades? 
2.  ¿Qué actividades se pueden realizar en forma relativamente independiente 
o en forma paralela a otras actividades? 

Este  tipo  de  planeación  está  estrechamente  ligado  a  la  secuencia  básica  de 
actividades  que  se requiere  y  al programa. Las técnicas de planeación por redes 
propuestas son: 

PERT.­  Técnicas  de  Evaluación  y  Revisión  de  Programas  o  Resultados. 

(Performance Evaluation and Review Technique). 

CPM.­  Método de la Ruta Crítica. (Critical Path Methods). 

La  metodología  de  aplicación  nos  servirá  para  dar  los  resultados  de  métodos  de 
ruta o camino crítico para planear y controlar el mantenimiento. 

Los modelos se determinan como: 

­  PERT es un modelo probabilístico. 
­  CPM es un modelo determinístico. 

Los elementos: 

­  Eventos, o 
­  Nodos.

118 
La explicación  de la  ruta crítica  determina todas las  actividades siguientes  donde 
se  vuelven  críticas;  es  decir,  tienen  que  iniciarse  y  terminarse  en  sus  fechas  de 
terminación más remotas, o de lo contrario se atrasará todo el proyecto y no podrá 
cumplirse con la fecha de terminación del mismo. 

Este conjunto de actividades define una ruta crítica desde el principio hasta el fin 
de  la  red.  Cada  una  de  las  actividades  de  esta  ruta  crítica  debe  iniciarse  y 
terminarse  a  tiempo,  con  toda  precisión,  si  se  ha  de  cumplir  con  la  fecha  de 
terminación del proyecto. 

La  ruta  crítica  es  un  recorrido  más  largo referido  al  tiempo,  que puede  tenerse  a 
través de la red. 

Esta proporciona toda la información relativa al programa de cada actividad y que 
indican cuáles actividades están en la ruta crítica. 

Hay  que  tomar  en  cuenta  una  cosa  muy  importante:  las  flechas  más  próximas  y 
más remota de indicación y de terminación y las holguras disponibles. 

La  planeación  de  lo  que  debe  realizarse  y  las  consideraciones  relativas  al 
programa  nos  proporcionan  la  importancia  de  relacionar  el  plan  con  la  utilización 
de la mano de obra y de los recursos; para esto se recomiendan los  métodos de 
planeación por redes. 

Las fases (o pasos) de desarrollo pueden dividirse en: 

1.  Análisis de actividades. 
2.  Elaboración del diagrama de flechas. 
3.  Numeración de los nodos. 

La  actividad  ficticia  se  emplea  también  para  proporcionar  un  evento  o  nodo  de 
iniciación  y  de  terminación  separados  para  cada  actividad,  de manera  que no  se

119 
preste  a  confusión  la  falta  de  éstos.  La  repetición  de  una  actividad  debe 
representarse con actividades adicionales  separadas, definidas por sus propios  y 
únicos números de nodos (Fig. 58). 

68 
Fig. 58 Esquema de resultados del cálculo de la ruta crítica. 

Las diferencias de los diagramas de flechas PERT y CPM: 

Datos estadísticos  Registro de tiempos y movimientos. 
(tiempos estimados en las tarjetas del  . 

Probabilidad 
(probabilístico) 

PERT 
Métodos de planeación por redes. 
Estadística 
(determinista) 

CPM 
68 
Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Duffuaa Raouf Dixon. Editorial Limusa Wiley. Edición 2007. Capitulo 
6 Planeación y programación del mantenimiento. Pág. 208.

120 
De  los  métodos  de  elaboración  de  redes,  como  el  modelo  CPM  que  se  ha 

los tiempos estimados de duración de las actividades se consideran como valores 
separados. Sin embargo no se toma en consideración el hecho de que la duración 
media o esperada de cada actividad sea la media de una distribución de posibles 
valores  que  pudieran  intervenir.  En  los  métodos  deterministas  se  supone  que  el 
tiempo esperado es realmente el tiempo que tomará cada actividad. 

En los métodos probabilísticos de elaboración de redes como el modelo PERT, se 
supone lo contrario, en forma más realista, y las duraciones de las actividades se 
representan mediante una distribución de probabilidad. Con este modelo básico de 
la red de actividades se pueden obtener otros datos adicionales importantes para 
las decisiones de la dirección. 

4.1.1 Propuesta para el ahorro en costos financieros de mantenimiento. 

El costo­beneficio es un ahorro significativo en la compra de materiales, de 3 o 4 
partes,  accesorios  y/o  componentes,  haciendo  una  comparación  de  precio  en  su 
adquisición  en  condición  AOG  y  una  compra  anticipada  (normal);  haciendo 
hincapié en muchos beneficios. 

aeronaves  B­737­200 reflejara  indudablemente  un  ahorro  de  recursos  financieros 

y  producirá  un  saneamiento  a  las  finanzas  de  la  empresa.  El  consumo  de  estas 
partes se podrá analizar posteriormente y ajustar en su optimización de máximos y 
mínimos, pero si partimos de los materiales planificados (Figuras 23 y 24 páginas 
72 y 73) será un buen comienzo para el abastecimiento de las partes. 

En  la  planificación  de  proyectos  es  práctica  común  crear  un  diagrama  de  gastos 
acumulados.  A  ese  diagrama  se  le  llama  curva  de  costos.  Las  curvas  de  costos 
para  los gastos planificados  y  los  gastos  reales se  crean  sumando los  gastos  de

121 
cada mes al informe previo de los gastos del período. De este modo, se generan 
curvas de costos suaves, ascendentes y no descendentes, como lo muestra la Fig. 
59.  La  altura  de  una  curva  representa  los  costos  totales  hasta  la  fecha  para  un 
determinado  punto  del  tiempo.  Por  ejemplo,  la  altura  de  la  curva  de  los  gastos 
planificados  en  el  final  del  proyecto  representa  el  total  de  los  costos 
presupuestados. 69 

70 
Fig. 59 Curva de costo acumulado. 

La propuesta será una secuencia lógica de actividades relacionadas con las tareas 
de 
empleadas  por  el  operador  mediante  el  taller  aeronáutico  registrado  ante  la 
autoridad  aeronáutica,  cabe  señalar  que  esta  implementación  de  mejora  estará 
sujeta a su aplicación hasta que la empresa le informe a la autoridad aeronáutica 
en la próxima revisión del MGMyPT. 

69, 70 
La  Dirección  de  Proyectos  en  las  Organizaciones.  J.  Davidson  Frame.  Editorial  Granica  1999.  Tercera  Parte: 
Planificación y control del proyecto. Capitulo 6 Instrumentos y Técnicas para Realizar el Proyecto. Páginas: 268 y 269.

122 
Las  figuras  60  y  61  muestran  la  captura  y  la  adecuación  de  las  tareas  de 
mantenimiento,  de  acuerdo  al  diagrama  de  flujo  que  surgió  como  resultado  del 
diagnostico por áreas zonas y talleres desde el inicio hasta el fin; planteado en el 
capítulo  3  (Fig.  49  página  106),  dichas  tarjetas  de  trabajo  fueron  capturadas  en 
hoja de cálculo  para 
aeronaves B­737­200, e inclusive relacionándolas con un código de identificación 
de colores para  mejor ubicación. El archivo electrónico,  se puede consultar  en  el 
sub­directorio denominado Task Cards  en el CD de ésta tesis. 

Fig. 60 Task Cards del servicio de mantenimiento programado 
secuencia lógica y ordenada de PRUEBAS PREVIAS MANTENIMIENTO. 

El código de colores hace la referencia cruzada con la secuencia lógica  derivada 
del  diagnostico,  de  lo  implementado  actualmente  por  el  taller  aeronáutico  y  lo 
expuesto  en  este  trabajo,  se  comparará  más  adelante  como  resultado  de  la 
propuesta.

123 
 Fig. 61 Task Cards del servicio de mantenimiento programado 
secuencia lógica y ordenada de LIMPIEZA Y DECORACION. 

La  propuesta  de  mejora  surge  en  basarse  a  los  consumos  registrados  de  los 
materiales planificados para su suministro (registros SAP) y evitar las compras en 
AOG ahorrando los gastos con la reducción de costos por la adquisición de partes 
y componentes en forma planeada y anticipada. 

La naturaleza de las decisiones de planeación basadas en las respuestas a todos 
los cuestionamientos que surgen de éste análisis, podrían llevar a la asignación o 
reasignación  de  la  fuerza  de  trabajo  o  de  los  demás  recursos  a  las  diversas 
actividades,  con  el  fin  de  trazar  un  plan  más  satisfactorio.  Incluso  podría 

asegurar  el  cumplimiento  oportuno  de  ciertas  actividades.  Los  recursos  extra 
necesarios  se  tomarían  de  las  actividades  que  no  fueran  críticas,  o  de  aquellas 
actividades que tuvieran sólo una pequeña probabilidad de volverse críticas.

124 
Una señal de que los planes que se desarrollan para un programa pueden cambiar 
según  los  datos  reales  sobre  un  avance  de  las  operaciones,  puede  resultar 
necesario hacer cambios de asignación de recursos. 

En  consecuencia,  un conjunto eficaz  de  planes  originales  requiere  de  una  rápida 
retroalimentación  de  información  y  de  la  reemisión  de  programas  corregidos 
durante  la  fase  de  ejecución  y  control  de  un  proyecto,  como  consecuencias 
tenemos: 

La nivelación de la carga de trabajo (mano de obra). 
Costo mínimo (disponibilidad). 
Recursos limitados (ahorro). 

El plan inicial se puede enfocar también desde el punto de vista de  los costos de 
las  actividades,  recordemos  que esto  se puede  hacer con  graficas  de Gantt  [Ver 
además  de  que  existe  software  especializado  que  ayuda  a  la 
programación  de  materiales.  Debe  notarse  que  las  estimaciones  de  duración 
iniciales  de  las  actividades  se  basan  en  un  nivel  supuesto  de  asignación  de 
recursos.  ¿Será  posible  alterar  los  tiempos  de  ejecución  de  las  actividades 
acercando más o menos recursos?; como los descritos a continuación: 

Costo mínimo.­ Los  conceptos  de  costo  mínimo  se  basan  en  curvas  de  costo  en 
función del tiempo de la actividad. 71 

Recursos limitados.­ SPAR.  Programa  Para  la  Asignación  de  Recursos. 

(Scheduling Program for Allocation of Resources). 72 

Las  soluciones  definitivas  a  este  tipo  de  dificultades  están  en  los  sistemas 
computacionales de reporte y control, como se muestra a continuación,  donde  se 

71, 72 
Administración  de  Operaciones.  La  Administración  de  Sistemas  Productivos.  Elwood  S.  Buffa.  Universidad  de 
California, Los Ángeles. Editorial Limusa. México. Primera edición 1981. Cuarta Parte: El módulo planeación y control 
de operaciones. Tema 17 Proyectos a gran escala. Págs. 689 y 690.

125 
aprecian  las  bondades  que  pueden  aprovecharse  en  el  sistema  SAP  de 
mantenimiento  de  la  empresa.  En  el  primer  caso  los  campos  de  aplicación  que 
pueden  ser  ocupados  para  estar  interrelacionados  como  parte  del  sistema  de 
información,  que  bien  es  una  herramienta  informática  que  ocupa  la  aerolínea, 
nótese la captura de la actividad en el sistema SAP del servicio. 

Fig. 62 Campos de referencia en el sistema SAP para la captura de las Task Cards para el 

De  acuerdo  a  la  planificación  y  control,  la  reducción  de  tiempos  para  la 
optimización del recurso humano, material y financiero es factible, se aprecia en la 
siguiente  figura  uno  de  los  campos  del  software  es  la  captura  de  la  duración  en 
horas  hombre  que  se  llevo  a  cabo  durante  la  ejecución  de  la  tarea  de 
mantenimiento;  también,  con  un  adecuado  seguimiento  a  los  procesos  de

126 
mantenimiento  se  persigue  ahorrar  los  materiales  de  consumo,  y  ofrecer  como 
resultado  de  mejora,  un  ahorro  en  recursos  financieros  realizando  la  no 
adquisición o compra de los materiales en AOG durante el servicio programado. 

Fig. 63 Registro de tiempos y movimientos de la duración en las Task Cards para el servicio 

Cabe  hacer  la  aclaración  que  ésta  captura  sería  el  tiempo  de  la  ejecución  de  la 
actividad  en  el  taller por  parte  del personal,  habría  la  necesidad  de  cotejarlo  con 
los tiempos que estipula el MPD para el servicio en cuestión. 

Podemos concluir que el modelo CPM es útil para la programación de proyectos o 
cuando  el  trabajo  de  mantenimiento  es  muy  grande  y  tiene  muchas  actividades, 
mediante una tarea complementaria que es el mapeo de procesos.

127 
4.2 Análisis con un sistema de indicadores de desempeño. 

La  medición  es  un  medio  necesario  e  importante  para  el  crecimiento  y  la  mejora 
continua. Sin medición no hay como administrar nuestras actividades y ni controlar 
globalmente los resultados de nuestros esfuerzos. 

La  norma  ISO  9001:2000  en  su  apartado  8  Medición,  Análisis  y  Mejora,  indica 
que  el  desempeño  del  sistema  de  gestión  de  la  calidad  debe  ser  medido  y 
monitoreado  por  métodos  que  demuestren  la  conformidad  de  los  productos  y 
servicios. 

El enfoque  al  cliente  nunca  debe ser dejado  de  lado,  por  lo  tanto  su  satisfacción 
debe  ser  medida  objetivamente  y  no  esperar  a  que  se  manifieste  a  través  de 
inconformidades.  La  utilización  de  indicadores  de  desempeño  es  parte  integral  y 
fundamental  para  la  gestión  de  los  procesos  y  el  cumplimiento  de  los  objetivos 
organizacionales. 

4.2.1 Indicadores de desempeño. 

De acuerdo al Balanced Scorecard 73 , el desempeño de una organización debe ser 
basado en 4 perspectivas diferentes: 

Perspectiva Interna. 
o  Procesos Críticos y productividad 

Perspectiva de la Innovación. 
o  Tecnología de los productos y procesos. 

73 
El  concepto  de  Balanced  Scorecard  (BSC)  o  Cuadro  de  Mando  Integral  (CMI)  fue  presentado  en  el  número  de 
Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de 
semiconductores  (La  empresa  en  cuestión  sería  Analog  Devices  Inc.).  Sus  autores,  Robert  Kaplan  y  David  Norton, 
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá 
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. 
Es  un  método  para  medir  las  actividades  de  una  compañía  en  términos  de  su  visión  y  estrategia.  Proporciona  a  los 
gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. 
Es  una  herramienta  de  administración  de  empresas  que  muestra  continuamente  cuándo  una  compañía  y  sus 
empleados  alcanzan  los  resultados  definidos  por  el  plan  estratégico.  También  es  una  herramienta  que  ayuda  a  la 
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. 
Fuente: [Link]

128 
 Perspectiva Financiera. 
o  Rentabilidad, crecimiento y valor para los accionistas. 

Hay dos clases de indicadores: 

Indicadores externos. 
o  Para los accionistas y los clientes. 

Indicadores internos. 
o  Para los procesos de negocio críticos: La innovación y el crecimiento, y 
el aprendizaje. 

Existe otra clasificación: 

Indicadores de resultados. 
o  Que tan cerca estamos de una meta. 

Indicadores habilitadores. 
o  Hacen posible la obtención del resultado. 

Los  indicadores  son  formas  de  representación  cuantificable  de  características 

(requisitos,  atributos,  especificaciones  o  presentación)  de  un  producto  (bienes  y 
servicios) o un proceso, para dar seguimiento al desempeño de los resultados a lo 
largo del tiempo. 

Podemos citar como requisitos mínimos para establecer buenos indicadores: 

Simples y claros. 
Selectivos o importantes. 
Representativos o amplios. 
Bajo costo de obtención y de uso. 
Estable y durables a lo largo del tiempo. 
Rastreable y accesible para verificación. 
Confiable y coherente para la toma de decisiones. 
Comparable para medición del desempeño. 
Vinculado con las estrategias globales. 
Relacionado con el negocio.

129 
Los indicadores de desempeño deben ser establecerse en todos los niveles de la 
organización como se muestra a continuación: 

Indicadores de Desempeño 
Nivel Estratégico 
DESPLIEGUE 

Indicadores de Desempeño 
Nivel Coordinación 

DESPLIEGUE
Indicadores de Desempeño 
Nivel Operativo 

Fig. 64 Esquema de los indicadores de desempeño en los niveles de la organización. 

Una  forma  de  controlar  el  número  de  indicadores  de  desempeño  al  nivel 
corporativo  es  cuestionándose  sobre  la  necesidad  real  de  aquel  tipo  de 
información. 

Los indicadores de desempeño necesitan tener: 

Un índice asociado (forma de cálculo simple). 

Una frecuencia de colecta. 

Una designación de los responsables por la coleta de los datos. 

Una divulgación de esos indicadores en gestión a la vista. 

Todos los indicadores de desempeño, en sus niveles, deben tener estándares de 
comparación. Los estándares pueden ser resultados de benchmarking o de metas 
de directrices organizacionales. 

130 
4.2.2 Medición del desempeño de los procesos. 

Tomar  en  cuenta  la  métrica  para  cada  caso  repetición,  decisión  y  rendimiento, 
cuando sea apropiado. Para la determinación de los indicadores de desempeño de 
los procesos se necesita evaluarlos bajo el punto de vista de las dimensiones de la 
calidad, costo, entrega y seguridad. 

Calidad: 
­  Apariencia. 
­  Atención a los requisitos. 
­  Grado de satisfacción. 
Costo: 
­  Costo. 
­  Precio. 
Entrega: 
­  Cantidad. 
­  Plazo. 
­  Lugar. 
Seguridad: 
­  Confiabilidad. 
­  Confidencialidad. 
­  Seguridad en el uso. 

4.2.3 Como establecer indicadores de desempeño. 

Después de mapear el proceso podemos evaluar paso a paso e identificar lo que 
debe  ser  medido  para  garantizar  que  sus  objetivos  sean  alcanzados  en  la 
siguiente tabla: 

Tabla 10 Establecimiento de indicadores de desempeño. 

Que medir  Dimensión  Indicador de  Método de 

Meta 
(salidas)  de la Calidad  desempeño  medición 
Identifique los  Identifique  Establezca las  Establezca un  Establezca una 
puntos de medida  dimensión  medidas con base  estándar para  manera de 
en el proceso.  involucrada.  en las  cada medida.  colectar los 
dimensiones.  datos.

131 
Ahora describiremos lo que debe ser medido en las salidas del proceso. 

Hay que recordar que existen 3 tipos de indicadores que deben ser identificados: 
Indicadores  relacionados  al  cliente,  indicadores  de  salida  del  proceso  e 
indicadores de salida de los subprocesos e actividades (operativos). 

1)  Indicadores relacionados al cliente: 

Tabla 11 Indicadores relacionados al cliente. 

Que medir  Dimensión de la  Indicador de  Método de 

Meta 
(salidas)  calidad  Desempeño  Medición 
1  Satisfacción  ­ Calidad.  ­ Nivel de  ­ 100% dos  ­ Encuestas de 
del cliente.  satisfacción del  clientes  satisfacción 
cliente.  satisfechos.  (semestral). 

­ Precio.  ­ Número de  ­ Cero.  ­ Reporte de post­ 

reclamaciones.  venta. 

­ Entrega.  ­ Índice de lotes  ­ Cero.  ­ Reporte de post­ 

reprobados por el  venta. 
cliente. 
­ Reporte de 
­ Seguridad.  ­ Retorno de  ­ 3%/año.  asistencia 
campo.  tecnológica. 

2)  Indicadores de salida del proceso: 

Tabla 12 Diagrama de los indicadores de salida del proceso. 

Que medir  Dimensión  Indicador de  Método de 

Meta 
(salidas)  de la Calidad  desempeño  medición 
1  Producto  ­ Conformidad con  ­ Nivel de calidad  ­ 95 %.  ­ Reporte mensual 
entregado al  los requisitos.  en auditoria de  de auditoría. 
cliente.  producto. 

­ Plazo.  ­ Plazo de  ­ 100% do  ­ Contratado X 

entrega.  contrato.  realizado. 

­ Cantidad.  ­ Atención al  ­ 100% do  ­ Contratado X 

pedido.  contrato.  realizado.

132 
 3)  Indicadores operativos: 

Tabla 13 Diagrama de los indicadores operativos. 

Que medir  Dimensión  Indicador de  Método de 

Meta 
(salidas)  de la Calidad  desempeño  medición 
1  Emisión de  ­ Plazo.  ­ Tempo para  ­ Max. 3 días.  Tempo para 
propuesta.  emisión de la  análisis crítico 
propuesta.  más emisión de la 
propuesta. 

2  Cierre de  ­ Acción a los  ­ % de ordenes  ­ 80 %.  ­  Relación entre 

órdenes de venta.  requisitos del  ventas  propuestas 
cliente  efectuadas.  emitidas de 
órdenes de venta 
efectuadas. 
3  Emisión de  ­ Plazo.  ­ % de facturas  ­ Cero.  ­ Relación entre 
facturas.  emitidas fuera del  las facturas 
plazo.  entregadas dentro 
y fuera del plazo. 

­ Exactitud.  ­ % de facturas  ­ Cero.  ­ Relación entre 

devueltas por  las facturas 
errores en los  entregadas y las 
datos.  devueltas. 
4  Atención  ­ Exactitud.  ­ Nivel de  ­ 99,5%.  ­ Relación entre el 
al pedido.  exactitud de  número de 
inventarios.  productos en 
inventario por 
sistema. 

4.3 Diagnóstico de los programas y procedimientos de mantenimiento 
e inspección del taller aeronáutico. 

El  mantenimiento  es  una  parte  fundamental  para  la  operación  segura  y  eficiente 
de  una  aeronave.  El  mantenimiento  también,  como  parte  estructural  de  la 
empresa,  tiene  un  efecto  directo  en  los  costos  operacionales,  por  lo  cual  es 
obligación  del  mantenimiento,  tender  a  la  máxima  eficiencia,  volviéndose 
indispensable,  establecerlo  de  manera  sistemática  y  formal.  Por  este  motivo,  se 
establecen  de  acuerdo  al  diagnóstico,  los  lineamientos  para  la  programación  de 
servicios de mantenimiento, tomando como base para la planeación, los siguientes 
criterios:

133 
 La experiencia en la operación de la empresa. 
Para  el  equipo  BOEING  737­200,  el  documento  publicado:  MAINTENANCE 
PLANNING DATA  D6­17594­1, Rev. P / Nov. 1990. 
Para  el  equipo  BOEING  737­300,  el  documento  publicado: 
PLANNING DATA  D6­38278, Jan. 2006. 
Los  servicios  de  mantenimiento  programado  establecidos  en  el  manual  de 
mantenimiento de la aeronave. 
La estadística de otros operadores con el mismo equipo. 
Las Directivas de Aeronavegabilidad (AD) y los Boletines de Servicio (SB) del 
fabricante. 

Apegado  a  esto,  nuestro  diagnostico  es  que  hasta  ahora  los  procesos  y 
procedimientos para realizar el mantenimiento programado en el taller aeronáutico 
no ha tenido complicaciones en la aeronavegabilidad de la aeronave, únicamente 
lo que visualizamos es el incremento de costos en la adquisición de las materiales 
unado con el pago excesivo de tiempo 
extra  y  extensión  de  tiempos  en  la  entrega  de  la  aeronave  de  acuerdo  con  el 
P 
empresa aérea. 

4.4 Resultados de las propuestas de mejora. 

Para concluir el trabajo  desarrollado en  el seguimiento  de la metodología para la 

elaboración de la presente tesis, mostraremos a continuación los resultados de las 
propuestas  para  la  implementación  del  proyecto  planteado  y  así  obtener  una 
mejora  al  sistema  in 
aeronave en cuestión. 

1.  La secuencia de actividades definido por áreas, zonas y talleres como lo tiene 
establecido el  taller aeronáutico  se muestra en  la  Tabla 14, comparándolo con la 
secuencia lógica propuesta en el capítulo 3 (Página 106 Fig. 49) se puede apreciar

134 
la  reducción  de  de  la  descripción  de  actividades  para  la  adecuación  de  los 
paquetes de Task Cards en el servicio de mantenimiento 

Tabla 14 Comparación de la secuencia de actividades implementadas por el taller y la 
secuencia lógica propuesta del diagnostico. 

SECUENCIA DE TALLER AERONAUTICO  SECUENCIA LOGICA PROPUESTA 
NO.  DESCRIPCION  NO.  DESCRIPCION 
PRUEBAS PREVIAS 
1  PRUEBAS PREVIAS MANTENIMIENTO  1 
MANTENIMIENTO 
2  APERTURA LAMINA  2  APERTURAS 
APERTURAS 
3  APERTURA MANTENIMIENTO  3 
MANTENIMIENTO 
4  APERTURA Y LIMPIEZA DECORACION  4  APERTURAS LAMINA 
APERTURA Y LIMPIEZA DECORACION 
5  5  INSPECCION 
FUSELAJE INFERIOR 
6  CIERRE REGISTROS LAMINA  6  OPERACIONES AVIONICS 
7  CIERRE REGISTROS MANTENIMIENTO  7  OPERACIONES LAMINA 
OPERACIONES 
8  INSPECCION  8 
MANTENIMIENTO 
9  OPERACIONES APARIENCIA  9  PRUEBAS 
OPERACIONES APARIENCIA FUSELAJE 
10  10  CIERRE 
SUPERIOR 
11  OPERACIONES AVIONICS  11  LIMPIEZA Y DECORACION 
OPERACIONES AVIONICS FUSELAJE 
12 
INFERIOR 
OPERACIONES AVIONIC FUSELAJE 
13 
SUPERIOR 
14  OPERACIONES LAMINA 
15  OPERACIONES MANTENIMIENTO 
OPERACIONES MANTO. SE CANCELA 
16  TARJETA POR DARLE SERVICIO EN EL 
TALLER DE MOTORES 
OPERACIONES MANTENIMIENTO 
17 
FUSELAJE INFERIOR 
OPERACIONES MANTENIMIENTO 
18 
FUSELAJE SUPERIOR 
19  PRUEBAS AVIONICS 
PRUEBAS AVIONICS FUSELAJE 
20 
INFERIOR 
21  PRUEBAS AVIONICS N/A EFECTIVIDAD 
22  PRUEBAS MANTENIMIENTO 

2.  Tomando  como  referencia  la  figura  32  de  la  página  82,  donde  el  número  de 
zona  es  definido  por  el  taller  aeronáutico,  hacemos  la  propuesta  en  la  Tabla  15 
donde la mejora sería el uso del capitulado ATA 100 para los sistemas del avión.

135 
 Tabla 15 Comparación de la codificación empleada por el taller y la propuesta de 
identificación por capitulado ATA 100. 

CODIFICACION DEL TALLER 
IDENTIFICACION POR ATA 100 
AERONAUTICO 
NO.  ZONA  NO.  SISTEMA 
FUSELAJE INFERIOR Y 
10  21  AIRE ACONDICIONADO 
SUPERIOR 
20  CABINA  22  PILOTO AUTOMATICO 
21  CABINA PILOTOS  23  COMUNICACIONES 
22  CABINA PAX.  24  ENERGIA ELECTRICA 
30  EMPENAJE  25  EQUIPO INTERIOR 
31  ESTABILIZADOR VERTICAL  26  PROTECCION CONTRA INCENDIO 
32  ESTABILIZADOR HORIZONTAL  27  CONTROLES DE VUELO 
40  MOTORES  28  COMBUSTIBLE 
41  MOTOR 1  29  HIDRAULICO 
PROTECCION CONTRA HIELO Y 
42  MOTOR 2  30 
LLUVIA 
44  U.P.A.  31  INSTRUMENTOS 
50  ALA IZQUIERDA  32  TREN DE ATERRIZAJE 
51  FLAPS  33  ILUMINACION 
52  ALERONES Y SPOILER  34  NAVEGACION 
53  SLAT  35  OXIGENO 
54  TANQUE DE COMBUSTIBLE  36  NEUMATICO 
60  ALA DERECHA  38  AGUA Y BAÑOS 
SISTEMA DE MANTENIMIENTO 
61  FLAPS  45 
CENTRAL 
62  ALERONES Y SPOILER  49  UNIDAD DE POTENCIA AUXILIAR 
63  SLAT  51  ESTRUCTURAS 
64  TANQUE DE COMBUSTIBLE  52  PUERTAS 
70  COMPARTIMENTOS  53  FUSELAJE 
71  COMPTO. CARGA DELANTERO  54  PILONES Y BARQUILLAS 
72  CAMPTO. CARGA TRASERO  55  ESTABILIZADORES 
73  COMPTO. ELEC./ELECTRONICO  56  VENTANAS 
COMPTO. AIRE 
74  57  ALAS 
ACONDICIONADO 
75  COMPTO. NARIZ  71  PLANTA DE POTENCIA 
76  COMPTO. HIDRAULICO.  72  MOTOR 
COMBUSTIBLE DE MOTOR Y 
80  TRENES  73 
CONTROL 
81  TREN PRINCIPAL IZQ.  74  IGNICION 
82  TREN PRINCIPAL DER.  75  AIRE 
83  TREN NARIZ  76  CONTROLES DE MOTOR 
90  SECC. 48  77  INDICACION DE MOTOR 
78  ESCAPE 
79  ACEITE 
80  ARRANQUE 
82  INJECCION DE AGUA 
84  ASISTENCIA AL DESPEGUE

136 
 3.  Otra sugerencia a los procesos y procedimientos de identificación de zonas en 
los  documentos  de  mantenimiento  empleados  por el  taller  aeronáutico,  es  el uso 
del  nuevo  análisis  de  las  secciones  estructurales  de  la  aeronave;  independiente 
del  diagrama  de  zonas  del  MPD  del  B­737­200  (Figuras  51  y  52  páginas  109  y 
110), Boeing suministra una actualización de éstas en los nuevos manuales de la 
aeronave, como se aprecia en la siguiente figura: 

Fig. 65 Descripción de las secciones estructurales de la aeronave B­737 proporcionada 
74 
por el fabricante de la aeronave. 

74 
Airplane  Recovery  Document.  Boeing  737­600/­700/­700IGW(BBJ)/­800/­900.  The  Boeing  Company.  Document 
D626A004.  Original  Issue  Date:  August  1,  1997.  Published  by  Boeing  Commercial  Airplanes  Group,  Seattle, 
Washington, USA. Section 1­10­3. Structural Sections. Page 2. Dec. 01/2006.

137 
La  descripción  de  las  secciones  estructurales  de  la  aeronave  proporcionada  por 
Boeing  la  podemos  consultar  más  ampliamente  en  el  manual  IPC  (Catalogo 

con la numeración de identificación. 

4.  La adecuación del formato de las actividades de las Task Cards del servicio de 
mantenimiento  progr  ,  sugiere  que  se  puede  implementar  el  campo  de 
captura de cada actividad con la referencia del número de orden de la Task Card, 
pero generando una liga con un número consecutivo derivada de la misma orden 
de servicio, pero para cada actividad,  ligándola al sistema SAP de la compañía y 
así capturar el registro del tiempo de ejecución por el personal aeronáutico ya sea 
el  Técnico  y/o  Inspector;  recordemos  que  diagnosticamos  las  capacidades  del 
software  (Páginas  126­127)  e  interrelacionar  la  información  en  registros  para  su 
análisis y control. 

El resultado es el formato de f 
:

138 
 Fig. 66 Formato del paquete de Task Cards para el servicio de mantenimiento 

Claro está, que solo restaría implementar el sistema de registro mediante un lector 
y  el  medio  para  enviar  la  información  de  los  tiempos  de  inicio  y  cierre  de  las 
actividad  de  mantenimiento  por  parte  del  personal,  a  través  de  un  ordenador  en 
las terminales de captura instaladas por la compañía, para que el sistema SAP lo 
capture  automáticamente  en  los  campos  indicados  como  lo  mostramos  a 
continuación: 

Fig. 67 Sistema de captura y registro de actividades de las Task Cards durante el servicio 
hacia el sistema SAP.

139 
Con  esta  propuesta  se  tendrá  un  mejor  control  del  registro  de  tiempos  y  dar 
seguimiento al avance de las tareas de mantenimiento del servicio, comparándolo 
con el programa del mismo; se estima ahorrar varios recursos al evitar el realizar 
estas  capturas  en  archivos  y  documentos  generados  en  hojas  de  cálculos  que 
consume tiempo y capital humano en el área de control de producción, además el 
software  puede  generar  algunas  graficas  de  control  y  su  consulta  se  puede 
realizar desde cualquier terminal de la empresa, claro que con las atribuciones del 
personal  autorizado  previa  capacitación  por  el  personal  de  sistemas  que  conoce 
de todas las capacidades del sistema SAP. 

5.  Tocante  a  la  propuesta  de  mejora  al  proceso  de  atención  al  cliente,  para  su 
satisfacción;  como  resultado  del  producto  o  servicio,  se  propone  la  siguiente 
acción correctiva, mediante el diagrama de flujo por mapeo de procesos y análisis 
de ruta critica. 

La  organización  debe  planificar  y  llevar  a  cabo  la  producción  y  la  prestación  del 
servicio  bajo  condiciones  controladas.  Las  condiciones  controladas  deben  incluir, 
cuando sea aplicable. 

a)  La disponibilidad de información que describa las características del producto, 
b)  La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario, 
c)  El uso del equipo apropiado, 
d)  La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición, 
e)  La implementación del seguimiento y de la medición, y 
f)  La  implementación  de  actividades  de  liberación,  entrega  y  posteriores  a  la 
entrega. 

Todo lo anterior, lo podemos aterrizar mediante lo que plantea uno de los pioneros 
de la Calidad Total, Edward Deming; cuya filosofía de trabajo puede resumirse en 
la frase:

140 
 haces algo, Mídelo; si lo mides, Contrólalo; y si lo controlas, Mejóralo . 

La calidad y productividad en cualquier proceso, se basa en una secuencia circular 
de 4 puntos: 

Fig. 68 Círculo PHVA de mejoramiento continuo de calidad . 

De  manera  adicional,  puede  aplicarse  a  todos  los  procesos  la  metodología 
conocida  como  "Planificar­Hacer­Verificar­Actuar"  (PHVA).  PHVA  puede 
describirse brevemente como: 75 

Planificar:   Establecer  los  objetivos  y  procesos  necesarios  para  conseguir 

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de 
la organización. 

Hacer:   Implementar los procesos. 

Verificar:   Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos 
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, 
e informar sobre los resultados. 

Actuar:   Tomar  acciones  para  mejorar  continuamente  el  desempeño  de  los 
procesos. 

75 
Norma Internacional ISO 9001:2000. Introducción. Sección 02 Enfoque basado en procesos.

141 
Mejorar el proceso implica mejorar cada una de las fases del producto terminado. 
Para  mejorar  un  proceso  hay  que  controlarlo  y  controlarlo  significa  poder  actuar 
sobre las causas de las desviaciones. 

Deming propuso establecer una secuencia lógica de las reacciones que había de 
provocar el mejoramiento de calidad. Esto traería como consecuencia la reducción 
de  los  costos  operativos  para  la  organización,  ya  que  se  reducirían  los  defectos, 
las demoras, los procesos, los obstáculos, facilitando la utilización más inteligente 
de todos los recursos. 

Para alcanzar los niveles de calidad es necesario que las empresas incorporen a 
sus  proveedores,  que  son  los  responsables  de  la  calidad  de  los  materiales  que 
entran  a  la  empresa  y  con  los  cuales  esperamos  producir  la  calidad  que  los 
clientes demandan. 

76 
Fig. 69 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. 

76 
Norma Internacional ISO 9001:2000. Introducción. Sección 02 Enfoque basado en procesos.

142 
Ahora  bien,  el  modelo  del  sistema  de  gestión  de  la  calidad  basado  en  procesos 
que  se muestra  en  la figura anterior, ilustra los  vínculos  entre los planteamientos 
presentados  en  las  figuras  3  y  25  (páginas  26  y  74  respectivamente),  donde  se 
hace  énfasis a  los  resultados esperados del  proceso. La  Fig.  69 muestra que  los 
clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de 
entrada. El seguimiento de la  satisfacción del cliente requiere  la evaluación  de  la 
información  relativa  a  la  percepción  del  cliente  acerca  de  si  la  organización  ha 
cumplido sus requisitos. 

Para alcanzar los niveles de calidad es necesario que las empresas incorporen a 
sus  proveedores,  que  son  los  responsables  de  la  calidad  de  los  materiales  que 
entran a la empresa y con los cuales esperamos producir la calidad que nuestros 
clientes demandan. 

De  ahí  que  podamos  proyectar  nuestra  acción  empresarial  orientándola  a  la 
calidad  y  la  captura  de  los  mercados  en  los  cuales  alternemos.  Para  esto  se 
debería  experimentar un  cambio  radical en  sus  relaciones  con  los  proveedores  y 
clientes. 

Deming, también solía afirmar, refiriéndose a los consumidores, son el punto más 
importante de toda la línea de producción, ellos imponen los requerimientos y dan 
la pauta en el trabajo de toda empresa. 

A  juicio  de  Deming  había  que  incorporar  al  cliente  a  la  línea  productiva,  a  fin  de 
conocer sus deseos y así le sería posible a la empresa traducir esos deseos a su 
lenguaje técnico de fabricante. 

Como  resultado  del  empleo  del  modelo  de  un  sistema  de  calidad  de  Deming, 
basado en procesos para el taller aeronáutico, se tiene el siguiente resultado como 
planteamiento  para  ofrecer  una  propuesta  de  mejora  al  sistema  de  control  de 
producción integral en la aerolínea:

143 
 Fig. 70 Diagrama de procesos del área de servicios mayores para el adecuado 
control de producción en los servicios programados de mantenimiento. 

Esta  propuesta  de  proyecto,  puede  ser  implementada  para  ofrecer  un 
mejoramiento del control de la producción en el área de servicios mayores para los 
­200, se puede maximizar dependiendo de 
que  tanto  se  pueda  explotar  las  capacidades  del  uso  de  paquetes,  software  y  el 
sistema  SAP  de  la  compañía.  Claro  está,  que  todo  esto  no  es  parte  de  los 
alcances  de  la  presente  tesis;  sin  embrago  se  muestran  algunos  ejemplos  en  el 
l presente trabajo.

144 
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

La tesis aborda una serie de temas de planificación y control que muchos gerentes 
deben enfrentar, el éxito de la planeación y el control dependen más de la actitud y 
el compromiso de las personas que de la aplicación de rutina de los instrumentos 
de trabajo. Queda muy claro que los procesos no son iguales a los procedimientos 
pues: el proceso es una serie de acciones u operaciones de acuerdo con un plan, 
que  hacen  pasar  un  elemento  por  un  procedimiento  de  una  fase  a  otra,  para 
obtener un fin; y el procedimiento es un conjunto de actividades que mediante una 
adecuada interrelación y encauzadas por políticas, nos permiten lograr un objetivo 
concreto. 

Podemos  concluir,  que  los  antecedentes  de  las  funciones,  atribuciones  y 

responsabilidades del personal involucrado, nos dio un parámetro de referencia de 
las actividades desarrolladas a nivel organizacional; encontramos que los gerentes 
y los  ingenieros  de mantenimiento  se  ocupan  de  conservar  las  instalaciones  y el 
equipo  (herramientas)  en  condiciones  de  operación  satisfactorias,  el  hecho  de 
efectuar  reparaciones  no  planeadas  puede  reducirse  investigando  y  modificando 
adecuadamente  el  programa  de  mantenimiento  de  la  flota  de  aviones  de  la 
aerolínea  y  que  para  minimizar  el  tiempo  muerto,  es  esencial  que  estén 
disponibles el personal, los materiales y las refacciones necesarias. 

Comparando  el  costo  de  la  mano  de  obra  de  mantenimiento  y  el  costo  de  los 
materiales y refacciones requeridos para el servicio de mantenimiento programado 
que se sigue cumpliendo que costo de la mano de obra es mayor al 
costo de los materiales, tal como se lleva a la practica en la industria aeronáutica; 
si la inversión del personal se vuelve excesiva, los resultados son elevados costos 
de capital y altos costos de mantenimiento, así mismo se debería replantear que si 
los  materiales  se  requieren  tenerlos  en  el  almacén  o  bien  programar  su 
adquisición  para  no  incrementar  los  inventarios  para  su  pronta  utilización  en  el 
tiempo justo cuando se requiera, esto se llevaría  a cabo mediante una adecuada 
planificación  de  suministros  de  los  mismos.  Por  otra  parte,  debería  evitarse  el 
adquirir  las  refacciones  y  materiales  necesarios  para  la  reparación  y  servicio  del 
equipo en AOG, pues el costo de adquisición se incrementará considerablemente. 

Al  efectuar  el  análisis  de  los  procedimientos  implementados  en  el  taller 
aeronáutico  algunos  no  se  llevan  a  cabo  a  pesar  de  estar  autorizados  por  la 
autoridad aeronáutica, pues encontramos algunas discrepancias o procedimientos

145 
no documentados en el MGM y PT y se requiere una estandarización con algunas 
prácticas  de  taller  que  se  llevan  a  cabo  en  otros  talleres  aeronáuticos  o 
adecuaciones como el propio capitulado ATA 100 o la descripción de las zonas de 
la  aeronave  para  evitar  confusiones  en  la  ejecución  de  los  trabajos  durante  el 
servicio  de  mantenimiento.  Así  mismo,  el  hecho  de  manejar  el  10  %  de  tiempo 
adicional  a  la  aplicación  del  servicio  de  mantenimiento  programado 
ejecución  y  realización  (por  políticas  de  la  empresa),  extendiendo  el  tiempo  de 
operación de la misma aeronave no es conveniente; éste debería ser utilizado solo 
para  imprevistos  y  no  tomarlo  como  regla  para  todos  los  servicios,  pues  esto 
ocasiona  un  corrimiento  a  los  tiempos  establecidos  en  el  programa  global  de 
mantenimiento  para  toda  la  flota  de  la  empresa  aérea,  dando  como  resultado  la 
falta  del  aprovechamiento  de  los  recursos  humanos,  materiales,  financieros  y 
técnicos. 

El diagnostico nos arrojo  como resultado, el visualizar el  impacto de  implementar 

las  propuestas  de  mejora  en  la  Jefatura  de  Control  de  la  Producción  que 
pertenece  a  la  Gerencia  de  Servicios  Mayores,  las  ventajas  a  la  empresa  aérea 
serán: 

Mejor aprovechamiento de los recursos. 
Reducción de horas/hombre. 
Ahorro de dinero. 
Reducción de tiempos de ejecución. 
Reducción de la estadía del avión en tierra. 
Avión puesto en servicio u operación en menor tiempo. 
Incorporación al itinerario (operaciones). 
Ganancia de pasajeros. 
Disponibilidad de equipo(s) de vuelo. 

La  propuesta  de  mejora  planteada  a  la  empresa  aérea,  involucra  toda  una 
inversión  para  la  implementación de  un  sistema  de  gestión de  calidad  en  toda  la 
organización; desde el nivel operativo, pasando por el nivel coordinación hasta el 
nivel  estratégico  de  la  organización,  donde  la  Jefatura  de  Control  de  Producción 
dedicará buena parte de su tiempo a elaborar un plan cuidadoso y bien pensado 
con una sofisticada red  PERT o  CPM desarrollada por software  especializado de 
computación  que  se  mostraron  en  éste  trabajo  para  su  elección,  en  donde  los 
miembros  involucrados  del  equipo  estén  todos  de  acuerdo.  Este  planteamiento 
tiene mayores probabilidades de éxito que la planeación desarrollada actualmente 
que  posiblemente  ha  sido  elaborada por  una  o dos personas  que  trabajan  solas;

146 
es  más  probable  que  la  propuesta  de  mejora  salga  mucho  mejor,  que  si  las 
mismas personas del departamento de control de producción se limitan a crear un 
método para la presentación de informes mensuales de rutina. 

Los  indicadores  de  desempeño  nos  permiten  que  la  organización  incorpore  el 
principio  de  abordaje  de  proceso,  estos  indicadores  proporcionan  una  excelente 
oportunidad  para  mejora,  aumentando  la  eficiencia  y  eficacia  del  sistema  de 
gestión de la calidad. Los indicadores de desempeño son vitales para garantizar el 
pleno  control  de  su  realización,  mediante  la  medición  el  desempeño  de  los 
procesos.  El  establecer  los  indicadores  de  desempeño  y  cuantificarlos  deberá 
garantizar que la aeronave es aeronavegable y alcanzara su objetivo de operación 
en el tiempo planeado. 

El  propio  fabricante  nos  proporciona  todos  los  recursos  técnicos  de  la 
documentación pertinente para efectuar el servicio de mantenimiento programado 
en  la  aeronave  B­737­200;  los  cuales  están  muy  definidos  e  identificado  por 
las  autoridades  aeronáuticas  tanto  nacionales  como  internacionales,  el  análisis 
nos  lleva  a  concluir  que  si  bien  la  adecuación  del  programa  de  mantenimiento 
también  lo  modifica  el  operador,  no  lo  excluye  de  realizar  las  tareas  de 
mantenimiento  que  siguiere  y  exige  el  fabricante  del  avión,  cabe  hacer  la 
aclaración, que  no  se incluyeron  los trabajos no rutinarios  como AD  , SB  , 
pues  el  trabajo  fue  exclusivo  de  las  Task  Cards  del 
servicio de mantenimiento programado 

Los  esfuerzos  que  realizan  actualmente  algunos  talleres  por  reducir  los 
desperdicios de tiempo, uso de materiales y el aprovechamiento de mano de obra 
calificada,  como  consecuencia  de  la  falta  de  planeación  en  la  ejecución  de  las 
tareas  de  mantenimiento  es  de  suma  importancia.  El  objetivo  principal  es  de 
conseguir  menores  tiempos  de  estancia  del  avión  en  tierra  durante  su 
mantenimiento;  es  decir,  la  aerolínea  debe  determinar  que  su  programa  de 
mantenimiento  se  ejecute  con  calidad,  dentro  de  los  tiempos  establecidos  por  el 
fabricante, esto impedirá que exista perdida de tiempos e incremento de costos de 
mano  de  obra  para  que  se  cumpla  en  tiempo  y  forma  con  el  programa  de  la 
aeronave y su pronta incorporación a la flota para la operación de la aerolínea sin 
afectación  a  los  itinerarios  por  falta  de  disponibilidad  de  equipo  de  vuelo.  Para 
minimizar costos de mantenimiento  y reducir los  tiempos de estadía del avión  en 
tierra se requiere a futuro otra revisión a los procesos y procedimientos del servicio 
de  mantenimiento  programado  ,  a  fin  de  incrementar  la  confiabilidad  en  el 
servicio  por  parte  de  los  diversos  talleres  del  hangar  mediante  la  interface  de  la

147 
ruta  crítica  maximizando  el  principal  recurso  del  taller  aeronáutico  que  es  el 
humano, es el de optimizar la utilización y costo de la mano de obra especializada. 

Considerando  que  las  reparaciones  estructurales  para  el  Boeing  737  serie  200 
(que  es  un  avión  con  envejecimiento  significativo  por  el  paso  de  los  años)  son 
incluidas con los servicios de mantenimiento programado, dan como resultado que 
las reparaciones estructurales incrementen los costos significativamente, y tal vez 
la  entrega  del  mismo  avión  unos  días  más;  un  dato  importante  es  que  casi 
participan más de 5000 horas de mano de obra según los tiempos establecidos en 
el MPD por parte del fabricante de la aeronave. 

La  ejecución  de  los  trabajos  programados  dependerá  de  la  optimización  de  los 
trabajos  estructurales  y  no  programados,  actualmente  el  taller  aeronáutico 
planifica la duración del servicio de mantenimiento programado  para 30 días, si 
bien en ocasiones son más días para su entrega; la propuesta de las tareas con la 
secuencia  lógica,  sistémica  y  ordenada  permitirá  realiza  el  servicio  hasta  en  28 
días  (2  días  menos)  teniendo  un  margen  de  tiempo  para  imprevistos  como  las 
propias reparaciones estructurales. El resultado de la adecuada administración de 
los recursos, herramientas, materiales consumibles y materiales rotables permitirá 
tener  a  tiempo  el  avión  disponible  y  no  llegar  a  la  penalización  de  los  procesos 
establecidos  por  los  tiempos  de  entrega  posteriores  o  desfasados.  También  el 
departamento  de  inspección  necesita  conocer  las  reglas  mantenimiento  para  los 
nuevos programas que han establecido algunos MRO  para este tipo de aviones 
viejos, donde el servicio de mantenimiento programado  se efectúa de 21 a 28 
días,  cumpliendo  con  lo  planteado  en  ésta  tesis;  pues  estas  adecuaciones  ya 
existe  en el mercado aeronáutico.  La factibilidad del cumplimiento de la  hipótesis 
se cumple, por lo tanto es viable la implementación de la mejora a los procesos y 
procedimientos de la empresa aérea. 

A  continuación  se  plantean  algunas  recomendaciones  para  la  factibilidad  de  los 
resultados documentados en este trabajo, derivadas de las propias conclusiones: 

Desarrollar  el  propio  sistema  de  medición  integral  del  control  de  la 
producción propuesto, que  permita mostrar avances  ante  todos  los  niveles 
de la organización para la toma de decisiones. 
Emplear  las  técnicas  administrativas  de  planeación  y  control  en  el 
mantenimiento  de  aeronaves  para  el  mantenimiento  de  las  mismas, 
actualizar el programa de mantenimiento y reducir los tiempos de duración 
de  los  servicios  programados,  efectuar  el  suministro  de  materiales  de  una

148 
 forma  planificada  y  usar  el  propio  proceso  administrativo  de  Planeación, 
Organización,  Integración,  Dirección  y  Control  en  los  procesos  y 
procedimientos del taller aeronáutico. 
Otra recomendación es que se reduzca a un 95% el tiempo de ejecución de 
servicio  de  mantenimiento  programado  (hasta  21  meses  actualmente) 
para evitar el empalme de aeronaves en su calendarización de los servicios 
de mantenimiento derivado del programa de mantenimiento, o bien adoptar 
la recomendación del fabricante de la aeronave que estipula que el servicio 
exactamente a las 3000 horas 
de vuelo. 
Efectuar la pronta optimización de recursos humanos, técnicos, materiales y 
financieros  de  la  empresa,  provocando  la  reducción  de  costos  de 
mantenimiento que permitan un saneamiento a las finanzas de la empresa, 
y  así  evitar  un  posible  cierre  de  operaciones  o  el  quitar  la  concesión  y 
permiso  del  servicio  de  transporte  aéreo  por  parte  de  la  autoridad 
aeronáutica. 
Que  exista  mayor  comunicación  en  los  niveles  estratégico,  coordinación  y 
operativo  de  la  empresa,  esto  permitirá  una  disminución  de  tiempos  en 
ejecución  y  respuesta  a  niveles  estratégicos  y  de  coordinación  en  la 
consulta de reportes, mediante una pronta visualización de los avances de 
producción,  permitiendo  que  el  nivel  operativo  que  es  la  base  de  toda 
organización sea empleado eficazmente. 

Finalmente se hace la observación de que los resultados de la propuesta  para el 
mejoramiento del control de la producción en el área de servicios mayores  en los 
para  aeronaves  Boeing  737­200 
presente en ésta tesis de maestría, dependerá de las capacidades empleadas del 
software  de  mantenimiento  (SAP)  usado  actualmente  por  la  aerolínea,  y  la 
implementación de la secuencia lógica, sistémica y ordenada de las actividades de 
mantenimiento (Task Cards) con el nuevo formato del servicio, mediante el uso de 
controles  con  el  registro  de  código  de  barras.  La  puesta  en  operación  será  el 
siguiente paso, labor que bien puede ser área de oportunidad para el desarrollo de 
otro trabajo en la Maestría de Ingeniería Aeronáutica con opción en Mantenimiento 
y Producción.

149 
 BIBLIOGRAFIA 

EL  PROCESO  DE  LA  INVESTIGACIÓN  CIENTÍFICA.  Cuarta  Edición  2004. 

Mario Tamayo y Tamayo. Editorial Limusa Noriega Editores. 

INTRODUCCION  A  LA  ADMINISTRACION  Un  Enfoque  Teórico  Práctico. 

Primera Edición 1994. Sergio Hernández y Rodríguez. Editorial McGraw­Hill. 

INTRODUCCION  A  LA  ADMINISTRACION  Con  Enfoque  de  Sistemas. 

Cuarta Edición. Joaquín Rodríguez Valencia. Editorial Thomson. 

ADMINISTRACION  DE  OPERACIONES  La  Administración  de  Sistemas 

Productivos. Última edición. Elwood S. Buffa. Editorial Limusa. 

SISTEMAS  DE  MANTENIMIENTO  Planeación  y  Control.  Edición  2007. 

Duffuaa Raouf Dixon. Editorial Limusa Wiley. 

RELIABILITY­CENTERED  MAINTENANCE.  Unica  Edición.  F.  Stanley 

Nowland. Howard F. Heap. National Technical Information Service, U.S.A. 

MANTENACE PLANNING DATA. Edition 1991. Boeing Commercial Airplane 

Group. 

APPENDICES TO BOEING MAINTENANCE ENGINEERING EVALUATIONS 

Edition 1995. Isaac Zere. Boeing Commercial Airplane Group. 

MANUAL  GENERAL  DE  MANTENIMIENTO  Y  PRECEDIMIENTOS  DE 

TALLER. Volumen 1. Junio 2007. 

LA DIRECCION DE PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES. J. Davidson 

Frame. Editorial Granica 1999.

150 
 REFERENCIAS 

[A]  Norma  Oficial  Mexicana  NOM­011­SCT3­2001,  Que  establece  las 

especificaciones para las publicaciones técnicas aeronáuticas. 
[B]  Norma  Oficial  Mexicana  NOM­145/1­SCT3­2001,  Que  regula  los 
requisitos y especificaciones para el  establecimiento y funcionamiento del 
taller aeronáutico. 
[C]  Norma  Oficial  Mexicana  NOM­145/2­SCT3­2001,  Que  establece  el 
contenido del Manual de Procedimientos del Taller de Aeronáutico. 
[D]  Norma  Oficial  Mexicana  NOM­006­SCT3­2001,  Que  establece  el 
contenido mínimo del Manual General de Mantenimiento. 
E]  Norma  Oficial  Mexicana  NOM­008­SCT3­2001,  Que  establece  los 
requisitos  técnicos  a  cumplir  por  los  concesionarios  y  permisionarios  del 
servicio al público de transporte aéreo,  y para la obtención del certificado 
de  explotador  de  servicios  aéreos,  así  como  los  requisitos  técnicos  a 
cumplir  por  los  permisionarios  del  servicio  de  transporte  aéreo  privado 
comercial. 
[F]  Ley  de  Aviación  Civil.  Publicada  en  el  Diario  Oficial  el  Viernes  12  de 
Mayo de 1995. 
[G]  FAA  Advisory  Circular,  AC 120­17A. Maintenance  Control by Reliability 
Methods. Date 03/27/78. 
[H]  FAA Advisory Circular, AC 120­16D. Air Carrier Maintenance Programs. 
Date 03/20/03.

151 
ANEXOS

152 
Con la finalidad de poder tener una pronta referencia, se considera la ayuda de la 
siguiente tabla en la que se pone la liga de la referencia Web para cada uno de los 
Anexos correspondientes a las Normas Oficiales Mexicanas que se mencionan en 
la presente tesis. 

ANEXO  TITULO  REFERENCIA WEB 

NORMA  Oficial  Mexicana  NOM­ 

145/1­SCT3­2001,  Que  regula  los  [Link]
requisitos  y  especificaciones  para el  vidad/transporte_aereo/72NOM­145.1­ 
establecimiento y funcionamiento del  SCT3­[Link] 
taller aeronáutico. 
NORMA  Oficial  Mexicana  NOM­ 
145/2­SCT3­2001,  Que  establece  el  [Link]
contenido  del  Manual  de  vidad/transporte_aereo/73NOM­145.2­ 
Procedimientos  del  Taller  de  SCT3­[Link] 
Aeronáutico. 
NORMA  Oficial  Mexicana  NOM­ 
[Link]
006­SCT3­2001,  Que  establece  el 
vidad/transporte_aereo/52NOM­006­ 
contenido  mínimo  del  Manual 
SCT3­[Link] 
General de Mantenimiento. 
NORMA  Oficial  Mexicana  NOM­ 
008­SCT3­2001,  Que  establece  los 
requisitos  técnicos  a  cumplir  por los 
concesionarios  y  permisionarios  del 
servicio  al  público  de  transporte  [Link]
aéreo,  y  para  la  obtención  del  vidad/transporte_aereo/74NOM­008­ 
certificado  de  explotador  de  SCT3­[Link]
servicios  aéreos,  así  como  los 
requisitos  técnicos  a  cumplir  por los 
permisionarios  del  servicio  de 
transporte aéreo privado comercial. 

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