CELULOSA ARAUCO

Gestión Estratégica

Integrantes : Felipe Órdenes M.

Catalina Williams M.
Christopher Zeballos R.
Asignatura : Gestión Estratégica
Trabajo : N°2
Académico : José Luis Aguilera P.
Fecha : 18.11.2015
Contenido
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................2
OBJETIVOS..........................................................................................................................................3
Objetivo General:...........................................................................................................................3
Objetivos Específicos:.....................................................................................................................3
DESARROLLO......................................................................................................................................4
1. Analisis y Prevensión del entorno..........................................................................................4
Examen del entorno...................................................................................................................4
Previsiones del entorno.............................................................................................................5
2. Análisis competitivo...............................................................................................................5
3. Análisis interno de la organización.........................................................................................6
FODA..................................................................................................................................................9
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA.....................................................................................................10
CONCLUSIÓN....................................................................................................................................12
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................13
ANEXOS............................................................................................................................................14

1
 INTRODUCCIÓN

Celulosa Arauco es una empresa forestal dedicada a la producción de celulosa, derivados de la

madera y productos forestales. En 2004, Arauco ya estaba posicionada como una de las más
importantes empresas forestales del mundo en cuanto a superficie de plantaciones y a resultados.

El escenario estratégico de la empresa, bajo un análisis externo, interno demostrara que si la

Celulosa Arauco realmente tiene una integración vertical o expansión horizontal, se demostrara
punto por punto, para así poder determinar la estrategia conveniente para la organización.

2
 OBJETIVOS

Objetivo General:

 Diseñar una estrategia de negocio para el caso de la empresa Celulosa Arauco.

Objetivos Específicos:

 Analizar el escenario estratégico de la empresa Celulosa Arauco.

 Realizar un análisis externo, interno del caso de la empresa Celulosa Arauco.
 Determinar el tipo de estrategia conveniente para el caso de la empresa Celulosa Arauco.

3
 DESARROLLO
1. Analisis y Prevensión del entorno

Examen del entorno

 Fuerzas económicas
El crecimiento del sector que desarrolla la compañía de Celulosa Arauco, forma parte
fundamental de la economía del país, en el ámbito del Producto interno Bruto (PIB),
exportaciones, fuente de trabajo. Su patrimonio se extiende a Brasil, Argentina y Uruguay.
Además, contando con oficinas comerciales en Colombia, Holanda, Alemania, Japón, México, Perú
y Estados Unidos. Cabe destacar que la compañía quiere invertir 1000 millones de dólares en una
nueva fábrica.
Las estadísticas de la organización nos dice, que entre los años 2000 y 2003 las ventas de
exportación han aumentado en un 24.9 %, y estas exportaciones representan el 85.17% de las
ventas realizadas por la compañía. Otro dato importante es mencionar que la compañía ha
aumentado su personal en un 31.3% entre esos años.

 Fuerzas tecnológicas

La compañía en el desarrollo tecnológico, ha innovado, abarcando nuevas herramientas que

se centran en las mejoras genéticas, administración forestal y protección de sus materias primas.
Por otra parte, la organización ha destinado una inversión mayor en la fabricación de nuevos
productos. La incorporación de estas tecnologías incorpora un valor agregado, así diferenciándose
de su competencia.

 Fuerzas políti cas y regulati vas

Los grandes proyectos forestales industriales, deben someterse a la legislación del Sistema de
Evaluación de Impacto Ambiental.
El poder legislativo, su principal foco es la de generación de capital para el desarrollo
económico del país. Por tanto, la compañía se beneficiará en los nuevos acuerdos firmados con
Europa y Estados Unidos.

 Fuerzas sociales

Celulosa Arauco, tiene como condición principal la protección del medio ambiente, y la
contribución hacia la comunidad, desarrollado programas para la ayuda de las comunidades
agrícolas y fomentando el desarrollo forestal en suelos degradados o de baja productividad.
Además, está comprometido con la seguridad de sus empleados y el desempleo del país.

4
Previsiones del entorno

Dentro de las previsiones del entorno, Arauco ocupa la técnica Delphi, debido a que se hacen
asesorar por un grupo de expertos, los cuales en forma separada dan su opinión sobre ciertos
temas. Y es por ello que surge la intranquilidad de seguir funcionando bajo el mismo rubro, ya que
dentro del mercado están surgiendo nuevos productos con un mayor auge, es decir que estos
nuevos productos derivados de la celulosa están entrando con una gran fuerza, logrando así poner
en tela de juicio si hacer un plan de negocio de forma horizontal o expandirse de forma vertical.

2. Análisis competitivo

Bajo la perspectiva del análisis competitivo el primer punto que se destaca es el poder
negociador que poseen los clientes. La compañía posee una variada y amplia cartera de cliente, se
ha destacado por su excelente control de inventarios, alta calidad de sus árboles y bajo costos de
producción, gracias a esto ha podido establecer los precios más favorables, disminuyendo su valor
en un 33.33% logrando así retener su variedad de cliente.
El poder negociador que tiene con sus proveedores no se lleva a cabo, pues están en el inicio
de la cadena de la producción, ellos son sus proveedores de las materias primas que necesitan
para la fabricación de sus productos.
En otro punto, se aprecian las amenazas de nuevos rivales. Las grandes empresas del papel se
encuentran en Estados Unidos, Brasil y Suecia, siendo su capacidad productiva de 7.2 millones de
toneladas. Pero, Arauco se encuentra bien posicionado en el mercado nacional, siendo líder en el
sector. Esto hace que en el mercado local no exista una competencia con diversidad alta o
agresiva, es decir, que el posicionamiento del mercado está bien catalogado.
La existencia de grandes industrias papeleras que tiene un gran impacto hacia los
consumidores y considerando la preocupación por preservar el medio ambiente, hace que
aparezca la amenaces de productos sustitutos, en este caso el papel reciclado, conocido como
Fibra reciclada, posee propiedades similares a la celulosa y a la ves también es destinado a la
fabricación del papel. La fibra reciclada afecta directamente a la compañía, porque representa el
42% del consumo del papel.

5
 3. Análisis interno de la organización.

Celulosa Arauco ha evolucionado e incorporado nuevas áreas en su estructura organizativa,

estando siempre conectado con el movimiento del mercedo.

En el área de fábricas de celulosas en el año 2004 se convirtió en la tercera mayor fabricante

de celulosa siendo 2.07 millones de toneladas métricas eras destinadas a la exportación,
especialmente hacia Asia, y solo 0.23 millones de toneladas correspondía a la venta en chile.
El área de investigación y desarrollo Bioforest, la cual se constituyó en el año 1991 logrando
una inversión en tecnología de alrededor de 5 millones de dólares hasta el año 2002.
En el área de administración forestal donde la evolución en el área de plantación ha ido en
incremento donde en el año 2004 Arauco era propietario de más de 750.000 de hectáreas
En los aserraderos la capacidad también ha ido evolucionando con un incremento del 58.14%
en comparación desde el año 1993 hasta el año 2004
El área de los paneles ha ido incrementando con la incorporación de la compañía forestal
cholguán
Los 2 puertos por donde Arauco transportaba sus productos, Arauco posee un 20 % de
participación en su capital de puerto Lirquen y un 50% del capital del puerto Coronel.
Y finalmente en el área de distribución Arauco poseía oficinas ubicadas en Estados Unidos,
Japón, Holanda, México, Perú y Brasil.

Arauco se posiciona con el producto en el mercado, destacando su ventaja en los costos de

producción, ya que posee un coste de 200 dólares por tonelada de celulosa kraft blanqueada de
madera de coníferas, mientras sus competidor que del hemisferio norte es de 300 dólares
tonelada fabricada. Cabe destacar que en el año 2004 Arauco era una de las más importantes
empresas forestales del mundo a cuanto a superficie de plantaciones y a resultados y en el año
2000 Arauco se introduce en los mercados de moldura MDF (médium density fibreboard o cartón
madera de densidad media) y HB (hardboard o cartón de madera de densidad superior).

6
 En los años noventa la compañía aumentó su capacidad mediante la construcción de una
nueva línea de producción en la fábrica de Arauco, además en 1996 Arauco se introduce en
Argentina con la compra de Alto Paraná, poco después en el año 2000 Arauco compra su tercera
fabrica en chile donde compra de particiones en plantas de aserraderos como cholguán y trupan, y
finalmente en el año 2001 se pretende construir una nueva fábrica denominada planta Valdivia
donde finalmente en el año 2004 empieza a operar.
Hay 5 fábricas de celulosas en chile:
 Arauco I con una capacidad de 290.000 toneladas métricas de celulosa kraft de eucalipto o
200.000 toneladas métricas de celulosa kraft blanqueada,
 Arauco II con una capacidad de 500.000 toneladas métricas de celulosa de pino radiata
blanqueada, constitución con una capacidad de 355.000 toneladas métricas ,
 Licancel tiene una capacidad de 120.000 toneladas métricas donde producía pasta de madera
elemental kraft de pino radiata blanqueada sin cloro que se utilizaba para papeles de
impresión, escrituras, higiénicos e industriales
 La planta Valdivia.
 La compañía también posee una sociedad en Argentina, Alto Paraná quien tiene una
producción de 350.000 toneladas métricas de pasta blanqueada de madera de kraft de
coníferas procedente de pinos Taeda.

Dentro de las 5 fábricas se puede apreciar el mismo comportamiento de todas en relación del
coste total medio y la capacidad que posee cada una, donde todas en un principio muestran una
disminución en el coste total medio de un 25% aproximadamente en relación al crecimiento de la
capacidad de cada fabrica, pero luego de esa disminución empiezan a incrementar su coste en
relación a la capacidad producida alcanzando un porcentaje de crecimiento de un 200 hasta un
300 por ciento dependiendo de cada empresa, esto quiere decir que cada fabrica en un comienzo
tiende a disminuir su coste pero al ir aumentando la capacidad los costes van aumentando.
La empresa empleaba a contratistas independientes para realizar la mayor parte de sus
actividades como lo son: plantar, mantenimiento, raleo, podado, recogida, transporte y
construcción de caminos de accesos
También poseía once aserraderos en chile y otros 2 en argentina. Los aserraderos de Arauco
variaban en cuanto a capacidad y competencias, ya que algunos de ellos estaban ideados para
producir madera aserrada verde (esto es, madera so secada en horno) mientras otros estaban
pensados para trabajar con madera secada en hornos y con productos de madera re
manufacturados.
Para la fabricación de paneles, Arauco fabricaba madera contrachapada y paneles de fibra, lo
cual representaba el 20,4% de las ventas totales de la compañía. La cual la primera fábrica tenía
una producción de 230.000 metros cúbicos, la segunda fábrica tenía una capacidad de 340.000
metros cúbicos así también la sociedad maderas prensadas cholguan, S.A tenía una capacidad de
300.000 metros cúbicos. Luego en el 2002 se instalaron 2 nuevas fábricas una en chile y otra en
argentina, donde las 2 juntas tenían una capacidad de 500.000 metros cúbicos.
Estas son algunas condiciones que poseían algunas fábricas y equipo de la compañía.

7
 Dentro de las capacidades de marketing que posee la compañía, puede destacarse las
oficinas comerciales ubicadas en Argentina, Brasil, México, Holanda, Japón y Estados Unidos, así
como concesiones de distribución en Perú, Colombia, Venezuela, Corea, Taiwán, Tailandia, Malasia
e India. También Arauco cuenta con una posición comercial privilegiada en el volátil sector de la
celulosa de mercado debido a sus capacidades de producción de bajo coste y tras el intento de
ampliar horizontes la compañía ha tenido repercusiones a su imagen, logrando dar a conocer su
nombre en el mundo.
Arauco hacia todo lo posible por establecer relaciones estables a largo plazo y formalizaba
contratos renovables de hasta 3 años de duración con propietarios y gestores de parques de
camiones para el transporte a sus instalaciones. Construía sus aserraderos de manera estratégica
muy próximos a sus plantaciones con el fin de reducir el costo de transporte y de tiempo.
Por otra parte la capacidad I+D+I, estaba orientado a la exportación y a la diversificación
de sus áreas, es decir, que Arauco expandía las áreas de su negocio mientras este iba en
crecimiento. Diversificaba sus áreas con el propósito de minimizar los efectos de la volatilidad del
precio de la celulosa, ya que esta era la fuente principal de sus ingresos.
Bioforest era la división de investigación y desarrollo de Arauco. Esta se crea en el año 91 y su
objetivo principal era aumentar la eficiencia productiva de los recursos forestales (aplicando
ingeniería genética). Bioforest incorporo diversos logros en materia innovadora, tal como la
duplicación genética del pino radiata y eucaliptus de alta calidad lo que obviamente generaba una
importante ventaja competitiva con respecto a los competidores. También Bioforest logro la
creación de modelos de IO sofisticados para la gestión de activos forestales.
Se presenta un flujo de casa para detallar la posición financiera de la compañía.

( Se adjunta un archivo Excel, con los detalles del flujo de caja).

8
 FODA

Fortalezas

 Poseer el mayor patrimonio forestal de Latinoamérica,

 Líder en costos de producción.
 El clima y las características del suelo,
 Avanzadas técnicas de forestación.
 Menores tiempo de forestación.
 Actividades forestales tienen l Certificación ISO 14001 y OHSAS 18001

Oportunidades:

 Los factores que han impulsado el desarrollo de las Plantaciones Forestales

 La celulosa es uno de los productos básicos de mayor presencia en los productos de uso
cotidiano en la vida de las personas.
 Aprovechamiento integral de la madera.
 Necesidad existente y en crecimiento.
 Adquisición de nuevos
 La diversificación de sus áreas de negocios hacen minimizar los efectos negativos de la
volatilidad de los precios de la celulosa.

Debilidades:

 Emisión de olores
 Vertidos y Residuos.
 Escases de la mano de obra estable.

Amenazas:

 Materia prima acotada por la disponibilidad.

 Disminución de la demanda, por crisis económica.
 Aumento en la competitividad de los Mercados.
 Pestes e incendios forestales y catástrofes naturales.
 Cambios climáticos.

9
 RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA

Las recomendaciones en relación a las diferentes alternativas estratégicas, como lo son; la

estrategia corporativa, la estrategia de unidades de negocio, la implementación de estrategia a
través de fusiones y adquisiciones e Implementación de estrategias a través de Joint Ventures.

Estrategia corporati va

Para la empresa Celulosa Arauco se recomienda que tenga una estrategia de crecimiento,
logrando así elegir un campo de negocio en el que crecerá rápidamente, que es lo q los análisis
han demostrado, donde además se puede usar una expansión interna, fusiones, y adquisiciones
para alcanzar eficientemente el crecimiento esperado. Y finalmente el poder entrar de mejor
manera en los mercados extranjeros.
De esta forma se podrá crecer más rápidamente que los mercados en los que se venden sus
productos, obteniendo así márgenes de beneficios mayores y desarrollar regularmente nuevos
productos, mercados, procesos, y usos.

En esta estrategia de crecimiento se recomienda que se basen en la Diversificación

concéntrica, debido a que cuando una industria está creciendo, como lo es en el caso de Arauco.
La diversificación concéntrica es una estrategia viable para fortalecer la posición de una
organización en esa industria.
Consideramos una estrategia como de diversificación concéntrica, debido a que los productos o
servicio añadidos corresponden con la experiencia de la organización, con la tecnología, con sus
líneas de productos, con sus canales de distribución y con la base de sus consumidores.

Estrategia de unidades de negocio

Se recomienda utilizar una estrategia de liderazgo debido a que actualmente Celulosa

Arauco utiliza esta estrategia, pues el énfasis está concentrado en los costos, especialmente en la
producción y envío de los productos a un costo relativo menor que el de los competidores,
mientras no descuida la calidad y el servicio.

Se recomienda si se va a entrar a un nuevo mercado seguir con la metodología de

construcción de fábricas de escala eficiente, persecución implacable de reducción de costos, evitar
las cuentas de clientes esporádicos, y minimización de costos en áreas tales como I+D, servicios,
fuerzas de ventas, y publicidad.
También las inversiones substanciales de capital y acceso al capital, habilidades en procesos de
ingeniería, intensa supervisión del trabajo, productos diseñados para fácil manufactura, sistemas
de distribución de bajo costo.
Y finalmente para organizaciones se recomienda un control de costos, frecuentes y detallados
informes de control, organización y responsabilidades estructurales e incentivos basados en el
alcance de metas cuantitativas.

10
Implementación de estrategia a través de fusiones y adquisiciones

La recomendación que se le da a Celulosa Arauco es que mantenga su forma de proceder

a través de la adquisición de nuevas fábricas donde los principales potenciales son la mejor
utilización de las fábricas, vender en los mismos canales, suavizar las tendencias cíclicas, evitar las
tendencias estacionales, nuevo productos o servicios, nuevo campo de crecimiento y mejores
recursos para la expansión.

Implementación de estrategias a través de Joint Ventures.

Esta estrategia va de la mano con la estrategia anterior de adquisición debido a que la

estrategia de "integración sucesiva" se da cuando existen ciertas relaciones de Joint Venture, que
progresivamente se van haciendo más fuertes, para terminar en una fusión (tanto amistosa
Como hostil). Es decir que crear estas relaciones será más sencillo y más eficaz entrar a un nuevo
mercado.

11
 CONCLUSIÓN

Se ha analizado que dentro de las fuerzas económicas su mayor ingreso es a través de la

exportaciones y se ha determinado además que las ventas de los productos han ido en aumento,
esto quiere decir que de una forma más vertical la empresa va en crecimiento, no obstante se
analiza que el precio de la celulosa va disminuyendo en un 29% en comparación desde año 2001
hasta el año 2004. Pero otro punto se prevé y se analiza que dentro del mercado la inclusión de
nuevos artículos está en aumento y Arauco posee la tecnología y pose la posición económica para
entrar en estos nuevos nichos que sería ya de una forma más horizontal además Arauco posee una
fuerte tendencia social ya que se ha ganado durante el tiempo su imagen y las fuerzas políticas
dan la opción de entrar en este nuevo rubro.

En relación a un análisis más competitivo se analizaron las 5 fuerzas de Porter donde se

puede apreciar que debido a la alta calidad de sus árboles y sus bajos costos de producción,
Celulosa Arauco sería una gran amenaza para sus competidores, por lo que las barreras de entrada
del rubro serían mucho más fuertes. Cabe destacar que Arauco puede ser líder de la producción de
celulosa y puede que las ventas vallan en alza pero ante una eventual caída en la demanda de
celulosa por la integración hacia atrás de distintas papeleras y la aparición de las fibras recicladas
tendría la opción de un nuevo negocio con el cual subsistir. No obstante al Ingresar a un nuevo
negocio siempre es complicado y el rubro de las papeleras en particular consta de abundantes y
fuertes competidores, por lo que Arauco podría experimentar elevadas pérdidas en un comienzo.

Por otro lado Arauco posee una estructura organizativa orientada a la actualización de sus
productos, logrando el poder adaptarse dentro de cada área para poder así ser líderes en el
mercado. Por otra parte los productos que genera Arauco son los mejores de la industria logrando
así mantenerse dentro del rubro de la celulosa como los mejores. Por otra parte las fábricas están
diseñadas para trabajar en los distintos segmentos, pero cabe destacar que cada vez que se
produce más celulosa los costos de la fábrica van en aumento. Y finamente el marketing y las I+D+I
avalan el hecho que Arauco puede ser el mejor en lo que se propone ya que en marketing han
logrado plasmarse la imagen de líderes en el mercado y tienden a ampliarse asegurándose sus
proveedores y transporte que le dan la diferenciación dentro del mercado y las I+D+I van de la
mano con el desarrollo de nuevas tecnologías que aseguran un posicionamiento dentro del
mercado.

Finalmente analizando toda la información analizada tanto como interno, externo y

competitivo se recomienda realizar estrategias guiadas hacia un mismo punto en común que sería
la expansión horizontal, siendo todo avalado por un análisis financiero quien da un valor agregado
para la toma de decisión.

12
 BIBLIOGRAFÍA

Celulosa Arauco ¿Integración vertical hacia adelante o expansión horizontal?, Pdf,

Harvard/Business/School.

Apuntes de clases, Gestión Estratégica, Alberto Martínez

13
 ANEXOS

Archivo Excel, caja de flujo, posición financiera. (Adjunto).

14