Ensayo sobre:

Competing for the Future By Gary Hamel and C.K. Prahalad

En el texto de Competing for the Future de Gary Hamel and C.K, analizamos como dentro de
una organización muchas veces no se toma en cuenta lo que sucederá en el futuro sino simple
y sencillamente lo que esta sucediendo en este momento. Por estas razones Gary plantea
algunas preguntas para que los mismos ejecutivos se den cuenta si dentro de su empresa se
esta dando un estancamiento en el crecimiento o si se esta planeando que podría venir en un
futuro desde 1 hasta 10 años. Muchas organizaciones solo se enfocan en su mercado existente
y no buscan crear un nuevo mercado futuro, otros al contrario y recibirán grandes
satisfacciones y recompensas. Hamel y Prahalad indican cómo lograr su “ cuota de
oportunidad estableciendo objetivos extendidos y construyendo sus competencias centrales”
(Hamel y Prahalad, 1994) Es interesante como muchas veces vemos como el futuro como algo
que sucederá en mucho tiempo a consecuencia de la demanda inmediata, pero dentro de un
negocio no es nada sano estar planeando insumos, gastos, proyectos, estrategias, para el
presente sino que tenemos que tener en cuenta qué sucederá en el futuro si deseamos
continuar con nuestro negocio prospero, con una visión más amplia, antes que la competencia
lo haga primero.

Primeramente necesitamos analizar en que situación se encuentra nuestra empresa en el

presente para así buscar estrategias adecuadas para el futuro. Se debe de saber dentro de la
organización, los distintos puntos de vista desde los trabajadores hasta los CEO’s de lo qué es
el futuro y que esperan de la organización en un futuro. Además se debe de analizar si es una
empresa proactiva o reactiva, tener claro de donde se obtienen más ganancias o gastos dentro
de la cadena de producción para así optimizar la cadena de producción, incluyendo buscar un
balance entre el deseo y la ansiedad de las distintas partes por obtener objetivos futuros, se
debe distinguir entre encontrar y explotar oportunidades para el crecimiento y el desarrollo
del negocio y la habilidad para mantener la competitividad dentro de la misma.

En base a la experiencia de los autores de este libro, los altos ejecutivos dedican menos del 3%
de su tiempo a realizar perspectivas para un futuro y en algunas empresas llega ha ser hasta
menos del 1% (Hamel y Prahalad, 1994). Usualmente, la responsabilidad de proyectar el futuro
es para los altos ejecutivos y ellos por no querer decir que no saben que hacer, dejan a la
deriva la planeación de posibles escenarios, estrategias, seguimiento de visión y misión y
cuando los problemas se vienen encima, no saben qué hacer por no haber planeado posibles
soluciones. Y cuando ya han tratado todo detener el fracaso como la restructuración y la
reingeniería, entonces las compañías ahora si se ponen a pensar en lo que tuvieron que haber
hecho desde un principio como regenerar sus estructuras o reinventar sus industrias.

Es necesario siempre estar preparados para lo qué podría suceder en el futuro, porque sino lo
hacemos nos quedaremos en un presente obsoleto. Hamel comenta que los sueños no se
vuelven realidad de la noche a la mañana, y la brecha entre la realidad de hoy y las
oportunidades de mañana es casi siempre larga y difícil de sobre llevar. La competitividad para
el futuro cuenta con tres etapas; la concepción que es nuestro presente, la gestación qué es la
planeación para el futuro y el trabajo y entrega que son donde se ponen en practica las
planeación previas.

La propiedad intellectual es una de las que se deprecia y se vuelve obsoleta más rápido, por
eso mientras se tiene los derechos sobre la misma se debe de estar planeando una nueva que
será la que reemplazara la actual. Esto también nos da a entender que la información se va
volviendo obsoleta, que lo que fue hace pocos minutos, no nos podría servir en un futuro
cercano. Con esto se busca que tanto los administradores como empleados dentro de una
empresa no fijen sus objetivos en el presente, sino que abra su mente y ojos a cosas nuevas. Es
más importante estar interesados en lo que sucederá que de donde venimos comenta Hamel.

Elizabeth Garrido A. en un especial sobre C.K. Prahalad en el diario financiero en su sección

Martes financiero, analiza como cuando este profesor de Administración de Empresas en la
Harvey C. Fruehauf, profesor de Estrategia Corporativa y Negocios Internacionales en la
Universidad de Michigan y también es consultor independiente( La prensa, 2003) fue uno de
los primeros en concientizar a los miembros de organizaciones en planear su futuro, y las
empresas que siguieron sus consejos no se vieron tan afectados por la nueva era de la
tecnología.

El pasado ya pasó y no nos garantizará éxito en un futuro. Por consiguiente es necesario crear
una nueva estrategia para utilizar después de que la actual quede obsoleta. Algunas de las
preguntas que se podría hacer una empresa para clarificar su futuro son: qué nuevo tipo de
¿Qué nuevos tipos de beneficio para el cliente buscamos proveer en cinco, diez, o quince años
para los clientes potenciales?¿Qué nuevas competencias necesitamos para construir o adquirir
esos beneficios a los clientes?¿Cómo vamos a volver a configurar la interfaz del cliente en los
próximos años?

Necesitamos hacernos otras preguntas como "¿Por qué no se puede?", ¿Por qué no se pudo ",
"¿Por qué no?", “¿Por qué?" (Hamel y Prahalad, 1994) para ampliar nuestra visión y tomar
ideas de distintas partes adaptándolas a nuestra empresa para darle un plus a nuestra
empresa, podemos sacar ideas de donde menos se podrían imaginar los altos mandos, no solo
ellos son los que saben que es lo mejor para la empresa, pero si son quienes toman las
decisiones.