UNIVERSIDAD DE LA TERCERA EDAD (UTE)

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

GRUPO No. 1

20 de Octubre de 2021, Santo Domingo, D.N.

 UNIVERSIDAD DE LA TERCERA EDAD (UTE)
ESCUELA DE ECONOMÍA

CARRERA : LICENCIATURA EN CONTABILIDAD

ASIGNATURA : ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA : ANÁLISIS EXTERNO

FACILITADORA : ANDRÉS EDUARDO GONZÁLEZ

GRUPO : NO. 1

FECHA : 20 DE OCTUBRE DE 2021

PARTICIPANTES MATRÍCULA

ROSANNA EMILIA GONZÁLEZ CONSTANZO 19983704

MIGUEL ENRIQUE FAMILIA DE LA ROSA 201800110
FRANK ROBINSON BERIGÜETE PAGAN 201800059
MILAGROS AQUINO 201800148
NOELYS PERALTA 201700059

SANTO DOMINGO, D.N.

INDICE
OPORTUNIDADES, AMENAZAS, COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA Y ANÁLISIS DE
LOS COMPETIDORES. EL ENTORNO EXTERNO ............................................................................2
OPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA .....................................................................................2
AMENAZAS ....................................................................................................................................3
COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA...........................................................................................3
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES .........................................................................................4
EL ENTORNO EXTERNO .............................................................................................................5
EL MARCO GENERAL, EL INDUSTRIAL Y DE LA COMPETENCIA ...........................................6
EL MARCO GENERAL ..................................................................................................................6
EL INDUSTRIAL ............................................................................................................................6
LA COMPETENCIA. ......................................................................................................................7
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ...............................................................................................8
QUÉ ES UN ANÁLISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA. ..........................................................8
Las fases ......................................................................................................................................9
Las variables ................................................................................................................................9
Qué es un análisis interno y en qué se diferencia del externo. ..................................................10
Las formas de plantear un análisis externo de una empresa ......................................................10
¿Qué es el análisis DAFO? ........................................................................................................10
¿Qué es el análisis PEST? .........................................................................................................11
¿Se puede personalizar el análisis externo?...............................................................................11
Las oportunidades de una empresa. ...........................................................................................12
MARCO EMPRESARIAL ....................................................................................................................12
Factores del entorno general ...........................................................................................................13
Entorno general y específico de la empresa ...................................................................................14
EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ANÁLISIS PEST) ...........................................14
ANÁLISIS DEL MARCO INDUSTRIAL ............................................................................................14
Bibliografía ............................................................................................................................................16
OPORTUNIDADES, AMENAZAS, COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA
Y ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES. EL ENTORNO EXTERNO

OPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA

La guerra comercial entre China y Estados Unidos y la posterior llegada del

COVID-19 a suelo dominicano, en marzo del 2020, representan, más allá de sus
efectos negativos, “grandes oportunidades” de mejora en materia de logística y
comercio internacional, especialmente vinculado a “Nearshoring”.

Sin embargo, la coyuntura actual obliga al país, además, a efectuar cambios en su

incentivos, reformular la cadena de valor, depender menos de ciertos proveedores
en determinados mercados, aumentar la digitalización, seguir reduciendo costos,
tiempos, procesos y complejidad del comercio transfronterizo.

El contexto global es complejo y fluido. Las oportunidades están, pero no se

materializan automáticamente. Hay que ir por ellas.

Desde la adopción de una serie de medidas en la década de 1990 destinadas a la

apertura de la economía, la República Dominicana se ha desarrollado
sustancialmente, y en los últimos años ha sido testigo de un crecimiento
exponencial, con un producto interior bruto (PIB) que se ha multiplicado casi por
cuatro entre 2004 y 2019 para alcanzar los 88.900 millones de dólares, según los
datos del Banco Mundial.

Para asegurar la consistencia y optimización dentro de la cadena de valor en la

industria es fundamental la correcta planeación, integración y control de los
distintos eslabones: investigación, desarrollo, fabricación, lanzamiento,
comercialización y vigilancia.

Durante las etapas de investigación y promoción comercial, las empresas, deben

contar con buenas prácticas de ética e interacción con profesionales. El proceso de
venta, tanto con clientes privados como con instituciones públicas está enmarcado
por legislación específica e inmerso en el cumplimiento de aspectos contractuales;
para estos últimos se ha puesto el foco en impulsar el gobierno corporativo en las
estructuras financieras y operativas de las empresas, profesionalizar a los
involucrados y fomentar el desempeño de los servicios.

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AMENAZAS

Profunda crisis económica que se ha generado en los últimos años

Crisis sectorial que ha provocado recortes presupuestarios comerciales, problemas

de financiación y falta de liquidez.

Marco legal y normativo asimétrico y fluctuante que provoca inseguridad jurídica.

Clientes más y mejor informados. Por numerosos canales y soportes, y por tanto
con mayor nivel de exigencia.

La manufactura local ha mostrado una tasa de crecimiento que oscila entre

negativas (-4.8%) en el 2009 hasta tasas positivas de 7.9% en el 2010, para
después caen sistemáticamente a tasas que no superan el 6% en los últimos 5 años.
En el 2017 su crecimiento fue de 2.9%.

La falta competitividad que causa este comportamiento decepcionante de la

manufactura local, unos se refieren al tema eléctrico y los costos de energía, otros
a la burocracia estatal y la corrupción, otros a la sobrevaluación del peso, algunos
culpan al desinterés en invertir en nuevas tecnologías y una generalidad cuestiona
al obsoleto código laboral existente que penaliza con una doble tributación la
seguridad social.

También otros costos asociados a los malos servicios que ofrece el estado
dominicano desde la recogida de basura hasta los robos e inseguridad ciudadana.

COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA

Con el análisis de la industria y de la competencia, se proveen herramientas a la

dirección de la empresa para la toma de decisiones, basadas en la identificación de
competidores, la determinación de sus objetivos, la valoración de su fuerza,
estimando patrones de reacción y diseñando un sistema de inteligencia
competitiva.

Conocer a los competidores a través del análisis de la industria, es crucial para una
planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe
comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores
cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva.

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Su competencia tiene un efecto significativo en cómo usted hace negocio y cómo
usted dirige su mercado de blanco. Usted puede elegir encontrar mercados en los
que la competencia no está activa, o puede decidir tomar la competencia
directamente en el mismo mercado objetivo. El éxito y el fracaso de sus diversos
competidores también determinan una parte de su planificación de marketing,
también. Por ejemplo, si un competidor de largo plazo en un mercado particular de
repente decide abandonar debido a pérdidas financieras, entonces usted tendrá que
ajustar su planificación para aprovechar la situación..

Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

¿Quiénes son?
¿Cuáles son sus estrategias?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
¿Cuáles son sus patrones de reacción?

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

Por lo general, la identificación de los competidores en el análisis de la industria

pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la
miopía de la competencia”.

Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de

sustitución del producto:

Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a

firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios
similares.

Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas

las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.

Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a

todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio.

Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a

todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

En forma más específica, es posible identificar a los competidores de la empresa

desde el punto de vista de la industria y del mercado.

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Ejemplo: Eastman Kodak, en su división de rollos de película, se ha preocupado
por el aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak enfrenta una amenaza
mucho mayor debido a la invención de la “cámara sin rollo”. Esta cámara, que
venden Sony y Canon, toma fotografías fijas de video que es posible ver en un TV,
obtener copias e incluso borrar. ¡Qué mayor amenaza para un negocio de rollos de
película que una cámara sin rollo!

EL ENTORNO EXTERNO

El entorno de una empresa está compuesto por factores que cambian

constantemente tanto externos como internos- que afectan el funcionamiento de la
organización. Si un nuevo competidor aparece en el mercado, el entorno
empresarial se ve afectado. Si los clientes clave toman su negocio en otra parte, los
gerentes sienten el impacto. Y si los avances tecnológicos datan de los métodos
actuales de una organización para hacer negocios, una vez más, el entorno
gerencial tiene que adaptarse. El entorno externo de una organización son aquellos
factores externos a la empresa que afectan la capacidad de la empresa para
funcionar. Algunos elementos externos pueden ser manipulados por la
comercialización de la compañía, mientras que otros requieren que la organización
realice ajustes, supervise los componentes básicos del entorno externo de su
empresa y mantenga una estrecha vigilancia en todo momento.

Aunque las empresas no siempre pueden controlar sus entornos, necesitan ser
conscientes de los cambios que se produzcan, porque los cambios afectan en
última instancia a sus decisiones y acciones diarias. Por ejemplo, en el sector de
las líneas aéreas, la desregulación abrió el mercado a nuevas aerolíneas, obligando
a las líneas aéreas existentes a ser más competitivas. Los gerentes de las aerolíneas
existentes no podían permitirse el lujo de ignorar las tarifas aéreas más baratas y el
aumento del servicio resultante. Las empresas no sólo tuvieron que identificar el
nuevo desafío, sino que también tuvieron que actuar rápida y eficientemente para
mantenerse competitivos.

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EL MARCO GENERAL, EL INDUSTRIAL Y DE LA COMPETENCIA

EL MARCO GENERAL

El entorno externo se puede dividir en tres grandes conceptos, aquél que describe
el marco general, industrial y competencia.

El análisis de los mismos permitirá a las empresas identificar Partiendo desde lo

general a lo particular, el marco general está compuesto por el sector demográfico,
económico, político-jurídico, sociocultural, tecnológico y global:

Demográfico: Población, edad, distribución geográfica, distribución étnica,

etc.
Económico: Inflación, tipo de cambio, tasas de interés, PBI, etc.
Político-Jurídico: Leyes regulatorias, fiscales, laborales, etc.
Sociocultural: Conciencia ambientalista,

El ingreso de nuevas empresas a competir en la industria dependerá de las barreras

de entrada y la reacción de las empresas ya existentes en dicha industria. Las
barreras de entrada más importantes son las economías de escala existentes en la
industria, diferenciación del producto, capital a invertir, la preferencia del cliente
por los proveedores y productos existentes, la cadena de logística lograda y la
regulación por parte del gobierno.

En la medida que las nuevas empresas competidoras detecten nichos en el

mercado inexplorados por las compañías existentes les resultará mucho más fácil
sortear las barreras al ingreso.

Proveedores: Las empresas proveedoras ejercen su poder en la industria cuando

éstas resultan ser de una envergadura y concentración mayor que la industria a la
que le vende; sus productos no poseen sustitutos en la industria; los productos que
ofertan resultan ser fundamentales para que sus compradores tengan éxito en el
mercado; representan una amenaza para sus clientes dada la posibilidad de
integrarse hacia adelante en la industria; etc.

EL INDUSTRIAL

El análisis industrial y competitivo está orientado a desarrollar las respuestas a

siete preguntas, y dichas respuestas generan la comprensión del ambiente que
rodea una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la
estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades
competitivas.

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¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

 Volumen del mercado.

 Rivalidad competitiva (local, regional nacional internacional o global).
 El número de rivales, compradores y sus volúmenes relativos.
 La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia adelante.
 Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
compradores
 El ritmo del cambio tecnológico tanto en la innovación del proceso de
producción como en la introducción de nuevos productos.

LA COMPETENCIA.

Una parte fundamental de la elaboración de una estrategia de marca se basa en la

orientación al mercado, es decir, el proceso de identificar y satisfacer las
necesidades o deseos declarados u ocultos de los clientes.

Sin embargo, una parte fundamental de su estrategia también está asociada con la
elección de cómo desea competir, lo que naturalmente requiere una comprensión
de la competencia.

Centrar la atención en su competencia actual y potencial ayudará a concentrarse en

afirmaciones específicas que cree que distinguen a su marca de sus competidores.
Cuanto más pueda comprender las marcas que compiten directa e indirectamente
en su área de negocio o industria, mejor estará equipado para capitalizar las
oportunidades y mitigar las amenazas a su propio negocio. De esa manera, puede
asegurarse de estar un paso por delante del juego y la competencia.

El análisis de la competencia te permite identificar tus puntos fuertes y débiles

para anticiparse a las amenazas del mercado, y comprender globalmente lo que te
hace diferente desde el punto de vista del cliente.

Al conocer estas ventajas podrás posicionarte para enfrentar las estrategias de la

competencia y aprovechar al máximo todas tus capacidades.

Esta información es muy importante para optimizar la estrategia de la empresa,

elaborar un plan de marketing o construir un plan de negocio eficaz.

Del mismo modo, llevar a cabo una vigilancia de la competencia es esencial para
contrarrestar las ofensivas comerciales y de marketing de los principales
competidores.

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En el análisis de la competencia deberás evaluar ahora las fortalezas y debilidades
de tus rivales, detectar áreas de oportunidad o situaciones que puedan convertirse
en una amenaza para ellos también.
El primer paso para realizar un análisis de la competencia es identificar a tus
competidores actuales y a los potenciales. Hay dos formas de hacerlo:

Tomando el punto de vista de los clientes O desde tu punto de vista.

Al darle un vistazo desde el punto de vista de los clientes, estás viendo sus
principales fortalezas y defectos. En otras palabras, estás haciendo la primera parte
del análisis FODA.

¿Cuáles son los diferentes aspectos de un competidor a analizar?

La investigación de mercados, aplicada al análisis competitivo, es clave para

ayudarnos a comprender el sentimiento del consumidor hacia las marcas y
productos, así como los de nuestros competidores y cómo influyen en el mercado.

Esto se debe a que está preguntando a las personas que realmente los usan, o
aquellos que eligen no hacerlo, y obtiene información valiosa sobre por qué.
Pero esto se puede dividir en temas específicos.

¿Quién es el público objetivo de sus competidores?

¿Qué le gusta / disgusta a la gente sobre el producto / servicio / sentimiento de
marca?
¿Por qué a la gente le gusta o no le gusta el producto / servicio / marca? ¿Y por
qué usan / no usan la marca?

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Plantear un análisis externo de una empresa es una labor que se puede llevar a
cabo a través de diversos métodos. Por eso, a continuación, vamos a explicar
detalladamente qué es el citado análisis, cuáles son sus fases y variables, cómo son
sus diferencias con el análisis interno, qué oportunidades al respecto se pueden
obtener y cuáles son las formas en que se podrá plantear de forma eficaz.

QUÉ ES UN ANÁLISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA.

Un análisis externo es una evaluación objetiva de los cambios en marcha a nivel

mundial que permite comprender mejor el entorno en que actúa la empresa. Los
resultados que ofrece esta investigación en profundidad pueden servir como alerta
temprana para identificar tanto amenazas potenciales como oportunidades.

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La necesidad de conocer el impacto del ecosistema que rodea a la organización
está motivada por el hecho de que la empresa no es un ente aislado, sino parte de
un universo complejo. Todas las empresas y organizaciones operan en un mundo
cambiante y están sujetas a fuerzas que son más poderosas que ellas y que están
fuera de su control.

Cualquier estrategia de negocio debe tener en cuenta todas estas fuerzas para que
la organización pueda navegar hacia el éxito al hacer coincidir sus fortalezas
internas con las oportunidades externas. El análisis externo es de gran ayuda para
obtener este conocimiento.

Las fases

Sabido qué es el análisis interno de una empresa, conviene tener claro que el
mismo se ha de llevar a cabo considerando diversas fases a tener en cuenta. Son
estas:

Fase 1. Determinación de las variables importantes detectadas en el entorno.

Fase 2. Búsqueda de fuentes de información adecuadas.
Fase 3. Recolección de la información válida.
Fase 4. Análisis y evaluación adecuada de la información recolectada.
Fase 5. Toma de decisión y planificación de las estrategias.

Las variables

Obviamente, para que estas fases de análisis externo corporativo tengan éxito, hay
que considerar también las posibles variables con las que nos vamos a encontrar:
1. Variables económicas: es decir, se han de tener en cuenta todos los
indicadores macroeconómicos del sector en el que opera la empresa, por
ejemplo, su ubicación geográfica, el PIB del país en el que trabaja, etc. De
ello dependerán los costes de producción, el nivel de demanda, etc.

2. Variables legales: la legislación y la política del país en el que se opera

también es clave, ya que todo ha de adaptarse a las normas, leyes y
regulaciones vigentes.

3. Variables tecnológicas: se relacionan con el uso de los avances

tecnológicos en relación a los equipos, maquinarias, etc. Todo afectará a los
procesos productivos, sistemas comunicativos, etc.

4. Variables ambientales: se refiere a variables del entorno, como la

demografía, la sociedad, el medio ambiente… Se ha de estudiar bien para

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 encontrar fuentes de oportunidad dependiendo de valores y estilos de vida
de la comunidad, tasa de natalidad, etc.

5. Variables directas: afectan de forma directa a la empresa. Por ejemplo, los

clientes, los proveedores, los productos, la competencia…

Qué es un análisis interno y en qué se diferencia del externo.

Antes de continuar, ahora que sabemos qué es un análisis externo de una empresa,
conviene no confundirlo con el análisis interno.

En referencia al análisis interno, la finalidad es la identificación de la estrategia

para conocer la situación de la compañía frente a la competencia. Por eso, se
evalúan los recursos, las habilidades y las potencialidades de la organización.
Además, se prestará especial atención a la detección de debilidades y amenazas,
tratando de eliminarlas cuanto antes mientras se refuerzan los puntos fuertes y las
posibilidades de crecimiento localizadas para aumentar la resistencia de la
empresa.

Es decir, el análisis interno analiza a la compañía en sí, mientras que el análisis

externo estudia los factores estratégicos del entorno. Mientras que el primero
detecta oportunidades y amenazas dentro de la organización, el segundo lo hace
fuera, en las inmediaciones más próximas, como mercados, países, zonas
geográficas, competidores, etc.

Las formas de plantear un análisis externo de una empresa

El análisis DAFO o análisis PEST son dos de los más habitualmente empleados
por empresas de diferentes industrias.

¿Qué es el análisis DAFO?

El análisis DAFO es una técnica útil para comprender las fortalezas y debilidades
del negocio, y para identificar tanto las oportunidades que se le presentan, como
las amenazas a que deberá enfrentarse.

Los beneficios de utilizar este tipo de análisis externo e interno son los siguientes:
 Permite descubrir oportunidades a tiempo de aprovecharlas.
 Facilita la gestión de problemas y amenazas al mejorar la comprensión de
las debilidades de la empresa.
 Evita sorpresas negativas para el negocio.

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  Hace posible diseñar una estrategia adecuada para distinguirse de los
competidores.
 Puede ser la clave para crear un nicho sostenible en el mercado.

¿Qué es el análisis PEST?

Un análisis PEST comienza por enumerar todas las fuerzas externas relevantes en
base al carácter de los cambios, que puede ser:

 Político.
 Económico.
 Sociológico.
 Tecnológico.

Al realizar el análisis externo PEST hay que tener en cuenta que no importa que
algunos elementos correspondan a dos categorías, y sean, por ejemplo, tanto
políticos como económicos, como sería el caso de los impuestos y tipos de
cambio.

¿Se puede personalizar el análisis externo?

No sólo es posible, sino que es recomendable hacerlo. El análisis externo es una

fuente de conocimiento para la empresa que terminará convirtiéndose en soporte
de su estrategia de negocio. Esto significa que, cuanto más completa y relevante
sea la información en la que se base, mayor utilidad tendrán las conclusiones que
se extraigan de él.

Muchas empresas, además de recurrir al análisis DAFO, que les ayuda a conocer
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; y al análisis PEST, con el
que terminan de comprender qué factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos pueden afectar al negocio, van un paso más allá en su investigación.
La nueva ecuación puede completarse de la forma que se considere más oportuna,
siempre que los esfuerzos analíticos justifiquen los beneficios obtenidos con el
proceso.

Así, entre las consideraciones que pueden añadirse para ampliar la perspectiva del
análisis externo comenzado con DAFO y PEST, se encuentran las siguientes:

1. Entorno regulatorio.
2. Innovación.
3. Infraestructuras.
4. Alianzas estratégicas con otras empresas o de otras empresas entre sí.

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Las oportunidades de una empresa.

Sabido todo esto en relación al análisis externo de una empresa, ¿cómo podemos
detectar las oportunidades de crecimiento?

En primer lugar, hay que buscar en el entorno, analizar a la competencia y estudiar

posibles nichos de crecimiento. ¿Dónde? Aquí van los lugares más indicados:

 Entorno geográfico: la empresa se debe enfocar en cambios como los que

se produzcan en sectores tecnológicos, políticos, económicos y sociales.
 Sector específico: se tendrán en cuenta cambios y efectos en sectores
específicos que puedan afectar al proceso productivo.
 Cliente potencial: el consumidor final es el objetivo importante, de ahí que
haya que fijarse mucho en su figura.

Dicho esto, se deben considerar con las principales oportunidades para la empresa
las siguientes:

1. Crecimiento sostenido y rápido en el mercado en el que se compite.

2. Sobresalir sobre las empresas competidoras.
3. Búsqueda de alianzas estratégicas.
4. Cambio en las necesidades del cliente potencial para adaptarse al producto
de la empresa.
5. Localización de nichos específicos en mercados nacionales e
internacionales.
6. Fuerte crecimiento en un entorno de auge económico nacional o
internacional.
7. Desregulación de los mercados en que se compite.
8. Introducción de nuevas tecnologías en el proceso productivo.
9. Creación de nuevos sistemas distributivos.

MARCO EMPRESARIAL

El Marco empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que

influye en esta y condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco externo
no es un área, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa
puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en
el que influye y recibe influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
específico ya que no son completamente iguales:

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  Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que
afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o ámbito geográfico. El entorno general hace referencia a todo
aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global.

 Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que

influyen sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas
características comunes y que concurren en un mismo sector de
actividad.

Factores del entorno general

El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que

delimitan el marco en el que actúan las empresas y establecen las circunstancias en
que las empresas se van a tener que desenvolver.

Entre estos factores, no podemos olvidar que existen:

1. Factores económicos: son todos los que tienen que ver con la economía y
desarrollo de la empresa. Algunos tienen un carácter más temporal, como
las crisis y las subidas de tipos, mientras que otros tienen un carácter
permanente, como el grado de desarrollo económico del país y las
infraestructuras disponibles.
2. Factores socioculturales: las empresas se ven obligadas a reaccionar
adaptándose a los cambios si quiere garantizar su supervivencia; como por
ejemplo pueden ser en los ámbitos de las tendencias de la moda o en los
hábitos de consumo.
3. Factores político-legales: son aquellas medidas políticas tomadas por el
gobierno de un país que forman el marco jurídico de todas las empresas y
que influyen en el desarrollo de la actividad económica realizada por
cualquier entidad.
4. Factores tecnológicos: la aparición de mejores técnicas obliga a las
empresas a incorporarlas si quieren mantener su posición en el mercado. A
su vez, la aceleración de las innovaciones está disminuyendo el ciclo de
vida de los productos y las empresas que no están atentas pronto
descubren que su producto está desfasado.
5. Factores ecológicos: en estos últimos la empresa vela por un buen
cumplimiento de los estándares de seguridad para conservar el ambiente.

Todos estos factores afectan a la demanda de las grandes empresas, que se ven
obligadas a reaccionar adaptándose a los cambios si quieren garantizar su
supervivencia.

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Entorno general y específico de la empresa

Existen factores del entorno que afectan a empresas de varios sectores al mismo
tiempo, y forman lo que llamamos entorno general. Si esos factores afectan solo a
empresas de un sector concreto, hablaremos entonces del entorno específico.

El entorno de la empresa es una cuestión fundamental que toda empresa debe

tener en cuenta a la hora de lleva a cabo su actividad. En esta unidad lo
estudiaremos directamente a través de dos tipos de análisis: PEST y las 5 fuerzas
de Porter.

EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ANÁLISIS PEST)

 Político - legal: Medidas y leyes que adopta el gobierno de un país y afectan

al desarrollo empresarial: política fiscal, burocracia necesaria para la
creación de empresas, etc.
 Económico: Hay que tener muy presente el desarrollo económico del país, lo
industrializada que está el área donde nos localizamos, la red financiera
existente, etc.
 Social: La empresa debe conocer los valores de la sociedad a la que se va a
dirigir, creencias, hábitos de consumo, participación de la mujer en el
mercado laboral, etc.
 Tecnológico: Es importante contar con la mejor y más actual tecnología a
nuestro alrededor, lo cual aumentará nuestras opciones de ser más
innovadores y, por tanto, eficientes.

ANÁLISIS DEL MARCO INDUSTRIAL

Una industria es un grupo de empresa que venden productos similares de

una forma tal que su objetivo es lograr una competitividad estratégica y las
utilidades superiores al mercado, el marco industrial tiene un efecto más directo en
estos 2 puntos. Desde el incremento de esta competitividad las industrias se fijan
en 5 puntos de competencia que son vistas como amenazas; sin embargo ahora
realizan investigaciones más profundas para poder competir con las industrias
nacientes. Además se observa que en los estudios que realizan sobre el mercado
acorde al rubro en que se encuentran adicionan la información extra que sirve para
identificar los puntos fuertes de la competencia y así se pueda competir dando
servicios adicionales relacionados al rubro inicial.

Una fuerza del modelo de competencia es la amenaza de las compañías de

nuevo ingreso ya que hace que las empresas que están en el mercado desde hace
un buen tiempo empiecen a reducir el costo del producto repercutiendo en las

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ganancias y utilidades de la empresa. Aquí hay dos factores que dificultan el
ingreso de nuevas empresas al mercado; una es la barrera de ingreso, que son de
diferente tipo como la economía de escala: que es mientras más productos se
fabriquen menor será el costo de producto y se aumentara la ganancia. La segunda
barrera es la diferenciación del producto ya que un consumidor se fideliza con un
producto y las nuevas empresas deben hacer mucha publicidad para que pueda
romper la misma lo que puede causar pérdidas.

Tenemos los requisitos de capital y los costos por cambiar el primero nos
dice que se tiene que tener dinero para invertir en todas las áreas para poder
quedarse en el mercado y la segunda es saber cómo hacer para que las personas
cambien de producto sin que el costo por hacerlo sea alto. Las tres últimas barreras
son acceso a los canales de distribución; que nos habla que las empresas deben de
hacer para poder poner sus productos al alcance de los clientes, la desventaja de
costos; que nos habla de cómo competir con las empresas que pueden tener todas
las facilidades como la materia prima, buena ubicación, etc. y las políticas de
gobiernos; ya que algunos de los gobiernos a veces no dejan que algunas empresas
entren a su país por diferentes motivos.

La segunda fuerza es el poder de negociación, pero cuando el poder de los

proveedores es escaso ante las empresas que compran su producto y aceptan lo que
les ofrece las empresas más grandes y reducen sus costos debido a que su mercado
es escaso.

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Bibliografía

https://www.obsbusiness.school/blog/analisis-externo-de-una-empresa-formas-de-
plantearlo
Anna Pérez
Responsable de Contenidos de OBS Business School

https://es.scribd.com/document/95577827/ANALISIS-DEL-MARCO-
INDUSTRIAL
Liliana Yanet Lázaro Valverde, Psicología industrial

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