Universidad del CEMA

Maestría en Dirección de Empresas

Gestión de Operaciones

Caso 5

The pizza Connection

Profesor: Ing. Pedro del Campo

Integrantes del Equipo:

Aftyka, Gustavo
Durán, Lourdes
Estapé, Oscar
Fink Almirall, Guillermo
Tallone, Eugenio

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 Gestión de Operaciones

Buenos Aires, Julio de 2013

Introducción

Pizza Connection es un restaurant de pizza, propiedad de Dave Collier situado en

Worthington, Ohio. Ëste opera bajo la franquicia de una gran cadena nacional de
vendedores de pizzas y su producto y sus operaciones son típicos de esa industria. En
toda la historia de la operación de Collier, su restaurant ha sido muy exitoso.

Su instalación se encuentra dividida en dos áreas:

 la de contacto con el cliente
 la de producción de pizzas.

Los clientes ingresan al local y esperan que una anfitriona los conduzca a su mesa. En
el caso de los clientes “para llevar”, éstos se dirigen directamente a la caja y hacen su
pedido, o recogen la pizza solicitada previamente por teléfono. (Figura 1)

Durante las horas pico del almuerzo y la cena, el área de la caja está bastante
congestionada con los clientes que esperan sus pedidos "para llevar" y los que esperan
para pagar su consumo.

Contacto con el Cliente:

Clientes que ocupan mesas

1. Los clientes ingresan y una anfitriona los conduce hasta la mesa
2. Son atendidos por camareros
3. Al finalizar el consumo el camarero le entrega la cuenta
4. El cliente con la cuenta se dirige a la caja y abona

Clientes con pedidos para llevar

1. Realiza el pedido en el local o previamente por teléfono
2. Llega al local y va directamente a la caja

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3. En el caso que haya hecho el pedido por teléfono, paga en la caja, recoje su
pedido y se retira.
4. En el caso que no haya hecho el pedido telefónicamente, solicita la misma,
paga, espera, retira la misma y se retira.
Producción de Pizzas

El área de producción de pizzas tiene distribución híbrida. Las principales operaciones

que constituyen el proceso de producción de las pizzas, como tareas de preparación,
horneado, recorte y colocación en cajas, están estrechamente agrupadas. Esos centros
individuales de trabajo están dispuestos en un patrón de flujo de procesos alrededor
del área de producción.

 Preparación
 Horneado
 Recorte
 Empaque

En toda su historia, Pizza Connection ha sido un restaurant exitoso, favorecido por la

gran popularidad que han adquirido las pizzas en todo el país en los últimos años. A su
vez, la oficina sede de la franquicia brindó un apoyo coordinado de marketing y
publicidad a nivel nacional y regional y brindo soporte para el desarrollo de nuevos
productos. El resultado de esto fue una nueva línea de pizzas especiales, diseñadas
para ampliar el atractivo de mercado de las pizzas.

Problemas

A pesar de tener una trayectoria exitosa, en la actualidad se presentan algunas

problemáticas:
 Disminución volumen de venta
 Disminución del número de clientes
 Aumento significativo de la competencia en el área geográfica atendida por el
local

Los clientes exigen ahora rapidez, comodidad y opciones de sabores alternativos;

desean que se les asigne una mesa, se les sirva y se les cobre el consumo

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rápidamente. Los clientes que hacen pedidos por teléfono "para llevar” esperan que
sus pedidos estén listos cuando ellos llegan a recogerlos.

Por otro lado, un nuevo mercado está de moda, las "fiestas" en restaurantes. Los
equipos de las ligas menores de béisbol, equipos de fútbol juvenil y grupos de
celebración de cumpleaños representan una creciente demanda de "espacio para
fiestas" en los restaurantes. El estilo de vida dinámico y acelerado de las familias de
hoy contribuye a sacar los festejos familiares del hogar, desplazándolos hacia
restaurantes y centros de actividad social.

El número de establecimientos para comer en el área se triplicó en los dos últimos

años. Éstos abarcan desde "servicio en su coche" hasta restaurantes formales, y
cubren todo el espectro: desde cocina mexicana hasta comida china y desde polo
hasta hamburguesas.

Por último, resulta difícil conservar a los camareros más capacitados, lo cual eleva los
costos de mano de obra y provoca un deterioro del servicio que ofrece a sus clientes.

Figura 1: Layout actual

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Un análisis del caso, nos permite realizar un listado de los principales problemas
detectados, tanto en el layout de edificio, cómo las implicancias que estas falencias
tienen en la atención de los clientes:

Problemas detectados

1. “Embotellamiento” en la área de cajas (clientes con pedidos para llevar y

clientes que comen en el salón). La caja está situada a la entrada lo que
impide la buena circulación de la gente. Además está situada entre el horno
y la zona de corte y embalaje, por lo que también es un obstáculo en la
cocina.
2. El ingreso al salón es único y es compartido por ambos tipos de clientes.
Además, implica un largo recorrido para ingresar al local (tanto para
clientes “de salón” como “para llevar”)

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3. La distribución de las mesas, representa incomodidad tanto para clientes

como para camareros,
4. Desaprovechamiento del espacio existente, al no tener un espacio dedicado
para eventos y fiestas
5. Alta rotación del personal por inexistencia de propinas en el modelo de
atención existente y por la falta de un espacio para descanso de los
empleados.
6. Demoras en la entrega de los pedidos
7. Escasa variedad de gustos
8. La barra de bebidas esta frente a la zona de corte y embalaje, lo que
provoca por un lado, la obstrucción de los mozos para retirar las pizzas y
por otro lado, provoca que los clientes se topen con los mozos. Además las
bebidas se ven recalentadas por estar al lado de la cocina
9. Incomodidad para los clientes que solicitan pizza para llevar y deben
estacionar e ir a buscar su pedido dentro del establecimiento
10. Localización del acceso a los baños inapropiada. Por otro lado la salida de
los baños da hacia la zona de la barra de bebidas, es decir, hacia donde
estaba además la comida.
11. Excesiva cantidad de lugares para aparcamiento de automóviles en
proporción al tamaño del establecimiento.

En aquellos casos que la naturaleza del problema lo permite, se han graficado e

incluido la notación en el siguiente gráfico:

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El nuevo layout propuesto, tiene como objetivo resolver cada uno de los puntos de
arriba.
Para ello, partimos de los siguientes supuestos:
 El local puede interrumpir la operación de atención a sus clientes “de
salón” por un tiempo prolongado (2 meses), para poder encarar las
obras de remodelamiento.
 La empresa puede continuar pagando los costos fijos y de
infraestructura, a la vez que afronta los gastos expansión.
 La construcción existente cuenta con la solidez estructural y los
permisos del municipio, para hacer las reformas que a continuación de
detallan.
 Los servicios centrales como el agua, el gas y la luz, pueden ser
relocalizados dentro del local, sin demasiados inconvenientes.
 No se pueden adquirir los locales linderos.

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 Se utiliza el espacio actual de una sola planta, por lo que agregar una
planta en el primer piso implicaría una inversión superior a la que
cuenta Collier para afrontar el cambio.

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Preguntas:

A partir de la discusión en equipo, surgieron varias opciones de layout, que

entendemos, enriquecen la calidad del trabajo. A continuación, detallamos las distintas
opciones consensuadas y analizadas:

1. Modifique la distribución ilustrada en la figura 1, de modo que

responda a las demandas de los clientes en lo referente a rapidez y
comodidad.

Opción A

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Opción B

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2. Explique la forma en que la nueva distribución propuesta por usted

resuelve los problemas que Dave Collier ha identificado.

Opción A

El nuevo layout del restaurante debe satisfacer las necesidades del cliente, por lo
que para efectuarlo debemos tener en cuenta en la reconfiguración los siguientes
factores:

 El cliente busca conveniencia y rapidez en la atención que recibe a

través del flujo de trabajo del restaurant. La caja es un problema
durante las horas pico para los clientes que están esperando por mesas
e intentando pagar su cuenta, mientras los clientes que esperan pizza
para llevar.
 El cliente quiere experiencias gastronómicas alternativas. Estas
experiencias alternativas gastronómicas incluyen la entrega a domicilio,
entrega de comida para llevar tranquila y rápida, áreas para un comedor
familiar y actividades para los niños.
 El cliente busca un lugar que les permita celebrar fiestas y reuniones;
que generalmente implican grandes grupos de personas durante mucho
tiempo, por lo que es necesario separar estas áreas
 Dentro de los cambios en el layout vamos a mantener la ubicación
actual de algunas áreas o instalaciones, como por ejemplo, los baños
deben permanecer donde están debido a la naturaleza complicada de la
instalación nueva plomería para cambiar su ubicación. Del mismo modo,
se podría argumentar que el horno y el área de preparación en la cocina
no debe ser movido a causa de las líneas de gas para el horno y la
ubicación de la pileta de lavar y las cañerías del área de preparación. Si
se realizan cambios importantes, podríamos mover estás instalaciones.
En esta alternativa, decidimos no hacerlo por qué los costos serán muy
elevados, por lo que deberíamos obtener retornos en ese mismo
sentido.
 El personal de servicio es difícil de mantener. Este es un problema típico
en los restaurantes como este y también en los de comida rápida. La

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rotación del personal es alta, debido a que la mayoría de ellos son

estudiantes o chicos jóvenes que no tienen mucho arraigo o necesidad
de trabajo

Todos estos factores, hicieron que David se decidiera a cambiar su layout y buscara
alternativas al mismo para satisfacer lo mejor posible las necesidades de los
clientes.
Las áreas para clientes que comen en la pizzería, los clientes que vienen a buscar
comida para llevar y los clientes para el área de fiesta, deben estar separadas, de
manera que el diseño sea conveniente y sensible a las necesidades del cliente.
Los cambios introducidos en el nuevo layout son:

 El área de Preparación de pizza fue reconfigurado para que pudiéramos

colocar una ventana para los clientes que retiran sus pedidos por auto y
una línea de autoservicio para los clientes que comen en la pizzería.
 El horno y las áreas de preparación permanecieron en el mismo lugar
donde se encontraban.
 El estacionamiento también fue reconfigurado, colocando 2 vías de
acceso separadas para los clientes normales o que retiran por
Ventanilla, y otra para los clientes que van a la sección de Comida para
llevar con un estacionamiento exclusivo.
 El área de Corte y Embalaje fueron removidos y se colocó una línea de
autoservicio para los clientes.
 En el principio de la línea de autoservicio se colocó un Caja para que los
clientes pudieran efectuar los pagos y hacer sus pedidos. Luego de este
paso, continúan por la línea de autoservicio, tomando su bebida, plato,
cubiertos, etc y después se ubican en una mesa a la espera del llamado
de su pedido. Esta operación reduce la necesidad de una cantidad
apreciable de mozos y minimiza los problemas ocasionados por la alta
rotación.
 El área de Comidas para llevar se ha dispuesto en forma independiente
con su propia entrada, donde estos clientes podrán esperar, recoger y
pagar por sus pedidos para llevar.

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 El área para fiestas y la sala de juegos fue desarrollada colocando una

división vidriada para satisfacer las necesidades de las familias con
chicos, las fiestas y demás eventos.
 El área de bebidas fue eliminada, por la línea de autoservicio.
 El área de Salad Bar fue movida hacia la posición indicada, de forma tal
de no interferir con los clientes que van a buscar los pedidos del
autoservicio.
 Las dimensiones de la instalación se mantuvieron invariables.
 El comedor perdió espacio por a sala de fiestas, reduciéndose la
cantidad de mesas.

Opción B

Otra opción de layout que entendemos puede satisfacer las necesidades del cliente,
es la siguiente y a continuación detallamos la reconfiguración de los siguientes
factores:

 “Embotellamiento” en la zona de cajas (clientes para llevar y

clientes de salón)
o Reubicación de las cajas.
o Especialización de cada cada a un tipo de cliente (“de salón” y
“para llevar”).
o Caja “de salón”: dedicada exclusivamente a la atención de los
pedidos de los mozos que dan servicio a los clientes “ de salón”.
o Caja “para llevar”: enfocada únicamente en los clientes que
hacen sus pedidos telefónicamente y los pasan a retirar por el
salón.
 Ingreso único para todos los tipos de clientes
o Reubicación de las entradas.
o Creación de una sala de espera dedicada para los clientes “para
llevar”, separada del salón principal, para no mezclar los tipos de
clientes y sus necesidades diferenciadas. En esta sala, se pondrá
un servicio de snack, para hacer más agradable el la experiencia
del cliente que espera su pedido.

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o Se adiciona otra entrada en el ala norte y se reubica la entrada

original (ver mapa).
 Incomodidad para clientes y camareros por la distribución de
las mesas
o Redistribución de las mesas y eliminación de la barra de
ensaladas. Tanto los clientes, como los mozos tendrán mayor
espacio y por ende mayor comodidad.
 Inexistencia de un espacio para eventos y fiestas
o Se reaprovechará un espacio de estacionamiento, debido a que
consideramos que es desproporcionada la cantidad de lugar
destinado al mismo.
o Se armará un espacio dedicado a los eventos y fiestas.
 Alta rotación del personal por falta de propinas y un espacio
para su descanso
o Cambio en el sistema de cobranza de los clientes “de salon”:
implementación de las cobranzas en las mesas, para permitir
que el mozo sea recompensado por su buen servicio a los
clientes. También se alocará un espacio para la creación de un
lugar de descanso y así mejorar la experiencia de los empleados.
 Impuntualidad en la entrega para los pedidos
o Rediseño del flujo de pedidos para “llevar”. A partir del nuevo
sistema, el cliente llegará al restaurant en auto, realizará su
pedido en una primera ventanilla, tendrá un espacio de
estacionamiento dedicado a estos clientes, pagará en la caja
exclusiva para este propósito y esperará su pedido en la nueva
área de espera. Esto permitirá optimizar los tiempos y reducir la
percepción de demora de los pedidos
o También se sugiere implementar un servicio de Delivery, para
que el cliente no espere en el local, si no en la comodidad de su
casa. Esto permitiría una mejor organización del proceso de
entrega, a través de la automatización de la asignación de los
pedidos por zona geográfica y recorrido. Utilización de software
a tales propósitos.

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o Se deja esta posibilidad para los clientes que deseen concurrir de

todos modos.
 Escasa variedad de gustos
o Incorporación de mayor variedad en la oferta de pizzas, basada
en una encuesta de satisfacción y preferencias de los clientes. La
misma recabará tanto el feed-back sobre la calidad en general,
como las preferencias de los clientes y posibles nuevas
combinaciones. Uso del snack de la sala de espera, como
método de sampling y degustación, para testear nuevos sabores.
 Relocalización de la barra de bebidas
o Descentralizar la única barra de bebidas, de modo que no sea un
obstáculo para el flujo de entrega de las pizzas.

3. ¿Cómo puede medirse la eficacia de esta nueva distribución?

Dado que el caso carece de indicadores mensurables, para armar una matriz de movimientos, la
misma se ha construido en función de estimaciones. Todos los datos están expresados en
cantidades semanales.

Opción A

Oscar la incluye

Opción B

Recorrido de Sectores
Sectores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Almacen 100 40 60 70 30 50
2 Preparacion 100 100 100
3 Horneado 100
4 Corte, embalaje y entrega 100 100
5 Cajas 100 100 100
6 Barra despacho al salon 100 100
7 Atención al salon 100 100
8 Atención del telefono
9 Personal de Delivery
10 Comanda (recepción y preparación de pedido salon) 80
11 Barra de Bebidas
12 Oficina

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Hemos incluido un listado de indicadores que es común a ambas opciones planteadas. A

continuación, se detallan:

Ventas layout anterior vs. Ventas layout modificado: Incremento o merma en la facturación
Permite realizar una comparación entre las ventas antes de la reforma y luego de las reformas
realizadas. Mediante la comparación de estos dos datos, es posible definir el porcentaje de
incremento o merma en la facturación del local

Cantidad de pedidos layout anterior vs cantidad de pedidos layout modificado: Comparar la

cantidad de tickets tanto por consumos en el local como de pedidos telefónicos. Con este índice
se puede identificar puntualmente la cantidad de tickets para defnir si con el nuevo diseño y la
incorporación de la nueva caja, se incrementa la cantidad de pedidos.

Tiempo de espera del cliente

Establecer un indicador que mida el tiempo promedio que demora un cliente entre la solicitud y
entrega de su pedido. Realizar mediciones antes y después de la modificación del layout para
evaluar su eficiencia, por medio del modelo de filas de espera.
Mediante el modelo se espera definir:
 Cantidad promedio de clientes en la línea de espera
 Cantidad promedio de clientes en el sistema (la cantidad de clientes en la fila
de espera más la cantidad de clientes que se están atendiendo)
 Tiempo promedio que pasa un cliente en la línea de espera
 Tiempo promedio que pasa un cliente en el sistema (el tiempo de espera más
el tiempo de servicio)
 Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Satisfacción del Cliente

Analizar el grado de satisfacción del cliente mediante encuestas, buzón de sugerencias, crear
una base de datos de los clientes del formato delivery asignándoles un número de cliente ya
que al recibir una llamada tengamos una su dirección, que gustos suelen pedir y demás datos
para lograr su plena satisfacción de esta forma también se busca fidelizarlos.

Satisfacción del Cliente interno:

Analizar el nivel de satisfacción de los empleados con el nuevo layout.
El cambio en el cobro por parte del mesero puede generar mejores propinas y mejorar el clima
laboral y, de esta manera, reducir la rotación.

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