Villaseñor, Alberto

Manual de Lean Manufacturing. Guía básica I Alberto Villase-

ñor. -- México : Limusa, 2007.
112 p. : il.; 21 x 27.5 cm
ISBN-13: 978-968-18-6975-5
Rústica
1. Administración de la producción - Manuales 2. Cosțos de producción - Manuales
l. Galindo, Edber, coaut.

LC: TS155 Dewey: 656.5 - dc21

EsTE LIBRO FUE PUBLICADO CON EL APOyO DEL PRoan^u^ EoiTORlAL DEL
TECNOLÔGICO oe MouïEnn¢Y.-

ALBERîO VlLLASEûoe CONîOEn s / ÉDBER G•u oo Core , 2007

PnorEson¢s oEz TecuOLÔoîCO DE MouTE IWE*, c M9US SONORA

O Col=oiciôn lnsîiruîo TEcNorócico y oE Eszuoios SuPEriionEs oE

MoHïEnncY / Eoiïoriië¢ Liivius A, S.A. oe C. V., 2007

LA eRcsEuzWôH Y o\seosic óu Ex coNzuco oz

MANUAL DE LEAN MANUFACTURING. GUİA BÁSICA

NON PROPIEDAD DEL EOiîOR. NinGUpA eARTE DE ESTE 08RĄ PUč0E PER FIEPROOUCIOA
O îR4NSMIï‹0A, e0ifinie I INGIîIy sIsTEMA 0 M¢zO00, ELeCïRÓrilCO O M¢CåPICO
(ïNCLUîčND0 EL FOTOCOPInOO, cA GRA8ACIÔN 0 CLIALQUIER $ISTEMA OF RECLIPER4CION
Y ALJYIAGEfJAMIELITO DE INFORMACIÓN), Sln C005EhîIMIEŁTTO POS ESCRItO OEL EOIïOR.

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Ô 2007, EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V.

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C•uisu Núu. 121

PRIMER A EDICIÓN
H¢cno eN MCxico
ISBN-13: 978-968-18-6975-5
 Contenido

Introducción 9
1. La historia de la Manufactura esbelta 11
1.1 1 Producció n artesanal 11
1.2 Producció n en masa ll
l .3 Có mo se desarrolló el Sistema de producció n lord 12
1.4 El nacimiento de la Manufactura esbelta 13
1.5 Desarrollo del Sistema de producció n ToçotD, el sistema 14
que cambió al mundo
1.6 Eventos de la manufactura a través de la historia. 5

2. El Sistema de producció n esbelto t9

2.1ú Por qué producció n esbelta? 19
2.1.1 El principio de la reducció n de costos 19
2.2 Valor agregado 20
2.3Desperdicios 20
2.4 El Sistema de producció n ToYo ta y el Sistema esbelto 23
2.5 Mejoramiento tradicional en el proceso vs. mejoramiento de la Manufactura 24
esbelta.
2.6 La “Casa del Sistema de producció n Toyota” 26
2.7 Resumen 28

3. Las cuatro categorias de Toyota: resumen de la cultura detrá s del Sistema 29

de producció n Toyota
3.1 1 Categoria 1: Filosofía a largo plazo 29
3.2Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos 29
3.3Categoría 3: Agrega valor a la organizació n por medio del desarrollo de
tu gente y tus socios 30
3.4Categoria 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa
el aprendizaje de la organizació n 30
3.6 Resumen 3l

4. Los tres niveles para la aplicació n de la Manufactura esbelta 33

5. Demanda 35
5.17'att time 35
5.1.1 Fórmula del tnkt time 35
5.1.2 Cálculo del takt time 35
5. l .3 Takt time operacional 36
5.2 Pifc6 ílote controlado) 37
5.2.1 Fórmula del pitch 37
5.2.2 Cálculo del pitch 37
 5.2.3 Ventajas de utilizar el pitcft 37
5.3 Take image. visualizando el flujo de una pieza 37
5.4 Inventario amortiguador y de seguridad iBuffer and Safetç Inventories 1 38
5.5 Supermercado de productos terminados 39
5.6 #ndon 40
5.7 Paro del sistema en una posició n fija IPixed posttíon Stop Systeml 41
5.8 Mapeo del proceso (Value Streom Mapping i 42
5.8.1 1 ZPor qué el mapeo del proceso es una herramienta esencial? 42
5.8.2 Usando el mapeo como una herramienta 43
5.8.3 Pasos de mapeo de procesos 44
5.8.3. COMPROMETERSE CON LA MANUFACTURA ESBELTA 44
5.8.3.'2 ELEG IR EL PROCESO
5.6.3.3 APRC NDER ACERCA DE LA MANUFACTURA ESBELTA 45
5.8.3.4 MAPEAR EL ESTADO ACTUAL 45
5.8.3.5 DETERMINAR LOS MEDIBLES DE LA MANUFACTURA ESBELTA 47
5.8.3.6 MAPEAR EL ESTADO FUTURO 47
5.8.3.7 CREAR PLANES KAIZEN 47
5.8.3.8 IMPLE MENTAR LOS PLANES KAIZEN 49

CAPÍTULO 6. Flujo continuo 53

6.1 Flujo continuo 53
6.1.1 Flujo y desperdicio 54
6.2 Células de manufactura 55
6.3 Balanceo de línea 56
6.3. l Tiempo de ciclo IT/C) 56
6.3.2 Valor agregado (VA) 56
6.3.3 Grá fica del balanceo de operadores (Operator Bolnnce Chart, OBc) 57
6.4 Trabajo estandarizado 58
6.5 Cambios rá pidos (SMED1 61
6.5. 1 Pasos bá sicos en el procedimiento de preparació n 61
6.5.2 Mejora de la preparació n: etapas conceptuales 62
6.5.2.1 ETAPA PRELIMINAR: NO SE DISTINGUEN LAS PREPARACIONES INTERNAS
Y EXTERNAS 62
6.5.2.2 PRIMERA ETAPA: SEPARACIÓN DE LA PREPARACIÓN INTERNA Y EXTERNA 62
6.5.'2.3 SEGUNDA ETAPA: CONVERSIÓN DE LA PREPARACIÓN INTERNA EN EXTERNA 62
6.5.2.4 TERCERA ETAPA: PERFECCIONAMIENTO DE TODOS LOS ASPECTOS DE
LA OPERACIÓN DE PREPARACIÓN 62
fi.fi Mantenimiento autó nomo 64
6.7 Mantenimiento productivo total. TPMj 66
6.8 One Piece Flor 70
6.8.1 1 Có mo lograr la producció n con flujo de una pieza 71
6.9 9 Jidoka 72
6.10 Justo a tiempo 73
6.10.1 1 Los principios bá sicos del HT 73
6.10.2 El sistema Muslo a tiempo 73
6.10.3 Procedimiento de introducción 74
6. l l Supermercado de producto en proceso 74

6.12Sistemas de kanban 6
 rimeras entradas, primeras salidas IFIFO l
6.145 S 75
6. IS Fá brica y administració n visual 78
6.16 Poka çoke 79
81
6.16. l íCuá les son los cinco mejores pok Yoke?
83
6.16.2 2 Las funciones bá sicas del poka /oke
6.16.3 3 Sugerencias para establecer pok• Yoke 84
84
6.16.4 Mecanismos de detecció n usados en el pok• Y ke
84
6.16.5 Los ocho principios de mejora bá sica para el poka çoke y
84
el cero defectos
84
6.17 Kaizen
85
6.17. I Kaizen en funció n de la innovació n
85
6.17.2 Kaizen-blitz
86
6.18 Hoshin Kanri
87
6.18. l El ffosbiri henri y el Control total de calidad íCTC)
88
7. Nivelació n
7. 1 Heyunkn (nivelació n de cargaJ
91
7.2 Caja he iirika
91
7.3 Retiro constante (Paced Withdrawaíl
92
7.4 El mnrier
94
7.5 Medibles de la Manufactura esbelta
95
97
8. Lean Thinking
8. l Valor
99
8.2 Mapa de valor 99
8.3 Flujo
99
8.4 latar
100
8.5 Perfecció n
BOO
8.6 El Círculo de la Manufactura esbelta
100
!0l
9. Evaluació n
103
Glosario de términos
107
Referencias bibliográficas
111
 Introducción

Hoy en dia, uno de los términos que mas se escu- Jones, 996; Rother 200 ï ; Jones y Womack, 2002;
chan dentro del ămbito empresarial es Lean Manu- Tapping, Luyster y Shuker, 2002).
facturi'ng (LM). Pero, realmente, Gqué es LM? óCómo Otra forma es mediante el Ciclo de mejora estra-
se puede aplicar? cQuién lo puede aplicar? LM no es tégica, que es un mecanismo a través del cual la
una colección de las mejores técnicas de manufac- compañía entera implementa una visión y desarro-
tura de las cuales se puede tomar y escoger In que lla un plan, creado por los gerentes, que consta de
mas convenga. Es una filosofia de producción, una 4 fases: enfoque, estandarizaciön, adherencia y refle-
manera de conceptualizar el proceso de producción, xión (Jackson y Jones, 1996).
desde la materia prima o solicitud de compra hasta En el librö Toyota W’ay Liker (2004) describe la
el producto terminado para satisfacer at cliente final. manera en que Toyota implementa LM a través de
Lean es una forma diferente de pensar sobre cómo 14 prìncipios englobados en 4 categorias: filosofía
hacer negocios (Standard y Davis, 1999; Dennis, a largo plazo, el proceso correcto debe producir los
2001). resultados correctos, agregar valor a la organización
En el libro La máquina que cambió el mundo, por medio del desarrollo de su gente y de sus socios,
Womack y Jones (1996) usan el término "Lean y, por último, resolver problemas de raíz e impulsar
Production" para describir la profunda revolución en continuamente el aprendizaje de la organización. Se
la manufactura que fue iniciada por el Sistema de debe recalcar que la gente es quien brinda la vida al
producción Toyota (SPT). El SPT tiene como propósi- sistema: Io trabaja, se comunicą resuelve los proble-
to principal eliminar a través de actividades de mejo- rnas y crece en conjunto.
ra continuą los desperdicios dentro de la compañíB En resumen, LM tiene un proceso de 5 pasos:
(Monden, 1998; Ohno, 1991). definir qué es lo que agrega valor al cliente, definir
Para implementar LM en un área de producción, el mapa del proceso, crear el "flujo" continuo, que el
de servicio o diseño, se tienen una serie de pasos ya consumidor "tome" Io que requiere, y esforzarse por
establecidos que pueden expresarse de diferentes la excelencia (Womack y Jones, 1996).
formas, pero todos siguen un mismo fin. El Value Para lograr esto dentro. de las empresas, se ten-
Stream Management (Administración de la cade- drán que usar algunas herramientas y pasos o meto-
na de Valor) es un proceso para planear y ligar las dologías, pero sobre. todo, deberá enfočarse en el
iniciativas de Lean a través de la información y el cambio de actitud, no sólo de la gente en piso, sino
análisis de datos, y consiste en 8 pasos que son: en los gerentes, supervisores, etcéterą que son el
comprometerse con la Manufactura esbelta, elegir el pilar de todo este cambio.
proceso, aprender acerca de la Manufactura esbelta, Por lo anterior se puede decir que el objetivo prin-
hacer mapa del estado actual, determinar los medi- cipal de este libro es proporcionar un modelo para la
bles, hacer el mapa del estado futuro, crear planes implementación del pensamiento Lean en las em-
kaizen e implementar los planes kaizen (Womack y presas.

9
 1. La historia de la Manufactura esbelta

11 Produccioaresanaî • Las actividades de mejoramiento no son completa-

En 1900, si usted deseabą por ejemplo, un auto, mente compartidas.
debía visitar una fábrica de los productores artesa-
nales de su aree El dueño de la fábricą usualmente
Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron so-
un artesano (empresario) que sabía cómo reparar
bre las desventajas de la producción artesanal, Io
y construir un auto, tomaba sus especificaciones y
cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas
necesidades. Muchos meses después, usted tenía
de producción, que es la fabricación o producción
su carro, pero requería probarlo acompañado de un
en masa.
mecánico, quien debía modificarlo de acuerdo con
las indicaciones que usted le diera. El carro era úni-
co en su especie y el costo era demasiado alto, pero
1.2 Producció n en masa
usted quedaba satisfecho con el trato directo con los
Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en
fabricantes y su equipo (Dennis, 2002).
Filadelfia, convirtió el proceso de fundición a la pro-
La producción artesanal tiene las siguientes ducción en masa. Fue el primero que aplicó
carac-
sistemáticamente los principios científicos a la
terísticas:
manufacture Su texto histórico, The Principles oł
Fuerza de trabajo formada por artesanos con ha—
Scientific Mana- gement se convirtió en un
bilidades en el diseño, en la maquinaria y en el en-
clásíco.
samble.
El sistema artesanal era sumamente empírico, es
• Organización descentralizada. Pequeña fábrica que decir dependía mucho de la experiencia de los arte-
provee la mayoría de las partes. El dueño/comer- sanos, así que, mediante la pura observación, Taylor
ciaote coordina eł proceso en contacto directo con identificó “el mejor camino" para hacer el trabajo basa-
los contratistas, trabajadores y clientes. do en principios científicos, y, de esta forma, inventó
• Maquinaria de uso general, empleada para cortar, la ingeniería industrial (Dennis, 2002).
perforar, triturar partes. El sistema de Taylor está basado en la planeación
• Bajos volúmenes de producción y altos precios. separada de la producción. Los íngenieros industria—
les, a través de nuevas técnicas, como el estudio de
La producción artesanal continúa sobreviviendo en tiempos y movimientos, encontraban la mejor mane—
pequeños nichos, usualmente en productos de lujo. ra de hacer el trabajo, dejando que la fuerzs laboral
Por ejemplo, compañías como Lamborghini, Ferrari y hiciera ciclos cortos de operaciones repétitivas.
Aston Martin continúan produciendo pequeños volú— El taylorismo, una palabra negativa para algunos,
menes de carros muy especiales y a precios altos a sinõnimo de trabajo deshumanizado para otros, logró
un grupo de compradores que buscan prestigio y la muchas innovaciones como las siguientes:
oportunidad de tratar directamente con la fábrica.
• Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y más
Lo anterior nos da una idea de lo que due la era
Jácil manera de hacer el trabajo.
dorada de la producción artesanal, en donde los.arte-
• Reducciõn del ciclo de tiempo que Ilev8ba hacer
sanos contaban y las compañías les brindaban aten-
un proceso.
ción personal a los clientes. Pero tenía sus grandes
• Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta
desventajas: desarrollada para estandarizar el trabajo.
• Sólo los ricos podían comprar un producto. • Medìción y análìsis para el mejoramiento continuo
• La calidad era impredecible: cada producto era esen- de los procesos (un prototipo de Io que es el ciclo
cialmente un prototipo. de Planear-Hacer-Revisar—Actual).
1.3 Có mo se desarrolló el Sistema de
una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajado-
producció n lord res lentos subirían su ritmo y los rápidos lo
los inicios de la Manufactura esbelta no se centran
bajarían, logrando la estabilidad del proceso que
solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte im-
tanto había buscado. Así creó la línea de producción.
portante dentro de todo este proceso.
En resumen, los principios innovadores de Ford du-
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba
rante este periodo fueron:
tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil
• Producción de partes intercambiables y de fácil en-
de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logró su
samble.
co- metido al hacer su Modelo T en 1908. La clave
• Reducción de las acciones requeridas por cada
de la producción en masa no era sólo ensamblar en
trabajador.
línea, sino que, a través de las partes Traslado de los carros hacia las estaciones de traba-
intercambiables y de fácil ensamble, Ia línea de jo, creando la línea de ensamble.
ensamble se hiciera posi- ble. Para lograr la
intercambiabilidad, Ford estandari- zó las piezas Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford
usadas a través de sus operaciones, mediante fue el primero que realmente pensó esbeltamente
innovaciones en las herramientas de los equipos lean thinker) (Womack y Jones, 1996). En se fábri-
que le permitían maquinar partes (Dennis, ca de Highland (creada en 913), Ford contaba con
goo2). una línea para fabricar las partes en secuencia, sepa-
Una vez estandarizadas las partes, cambiar la ma- rada por pequeños espacios, con pocas piezas de
nera de diseñar automóviles fue el siguiente paso. inventario en proceso. Lo que hoy en día hace Toyo-
Ford disminuyó el número de partes que se movían fa en sus plantas, Henry Ford lo hacia en su fábrica
en los motores y otros sistemas críticos, además de hace ya casi 00 años.
Simplificar el proceso de ensamble. Esta innovación El problema con el sistema de Henry Ford es que
provocó grandes ahorros, debido a la necesidad de éste trabaja adecuadamente en condiciones muy es-
partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy peciales. Ford lo planeó todo desde el inicio, enfo-
costoso en la producción artesanal, porque las partes cándose en que la producción sería para volúmenes
eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiem- muy altos (buscaba producir mós de dos millones de
po, Ford alcanzó otras de sus metas: lograr que se unidades a principios de 19'20, ya que tenía que cu-
usaran y se repararan fácilmente. brir la demanda de todo el mundo) y presumía que
El siguiente problema era cómo coordinar el en- no necesitaba cambiar su producción a ningún otro
samble. Esto implicaba una secuencia de acciones modelo. Después de todo, él había diseñado el auto
dependientes. Al terminar las actividades dentro de ideal en 1908 (el Modelo T). Adicionalmente, Ford
la estación de trabajo, el vehículo debía ser pasado no ofrecía opciones distintas a su chasis básico,
a la siguiente estación y, como el proceso no estaba creyen- do que el bajo costo del carro, abrumaría al
balanceado, los cuellos de botella y otros problemas corripra- dor primerizo, quien no pensaría en otras
eran comunes cuando los trabajadores hábiles sobre- caracteris— ticas del automóvil. Como resultado, no
pasaban a los lentos. Para reducir este problema, se hicieron cambios en las máquinas de la compañia
Ford comenzó entregando las partes en las áreas Ford. Cada
de trabajo, y, entonces, disminuyó el tiempo perdido equipopermaneceriadedcadoaunnúmerode pase
por caminar. Siguiendo la guía de Taylor, disminuyó específico.
el número de actividades que cada trabajador reque- AI pasar los años, se ha notado que todos los prin-
ría para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual cipios del Sistema de producción Ford son comple-
tenía medido en horas en 1908, bajó a unos minutos tamente consistentes con el Sistema de producción
en 1913, en su nueva fábrica de Highland. Toyota.
Inspirado, tuvo la idea de traer los carros alas esta— A pesar de que Ford ha realizado un benchmar-
ciones de trabajo, lo cual disminuiría el tiempo que king a Toyota y ha contratado a algunos de los mejo-
se perdía caminando, y lo más importante, se res expertos en eT Sistema de producción Toyota, no
creería
 ha logrado obtener las mejoras esperadas, ya que un inicio, y que se perd”io'por producir en grandes
requiere crear su propia versión de un sistema de vo!úmenes y tener grandes inventarios en los años
Manufactura esbelta. que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando
Para ello, se ha trabajado para tener un cambiu las compañías americanas eran las únicas que domi-
en la filosoffa del Sistema de producción Word. En el naban los mercados.
pasado, se tenía que "producir el número de unidades
programadas cada dia al mas bajo costo en la plan-
ta con la mas alta caJidad' Los términos clave aquí 1.4 El nacimiento de la Manufactura
son programación y el mås bajo costo en la planta. esbelta
Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) creían que La histońa inicia con Sakichi Toyoda, visionario e
si usaban suficientes sistemas computacionales, un inYen- tor parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda
stall central podría programar todas las actividades inició la fabricación de telares manuales, los cuales
de ensamble, estampado, pintura, asi como las partes eran baFã- tos pero requerían de mucho trabajo. Su
que les surtía el proveedor; y, de este modo, todo deseo era crear una máquina que pudiera tejer la teIa,
estaría bien. Pero innumerables hechos inespera- y esto Io llevó a hacer muchos experimentos con los
dos (tiempos caldos de maquinaría, partes dełectuo- que, inten- tando una y o4a vez, lo9'ó conseguir
sas, problemas con los proveedores y muchos mas) lo que Quell
provocaron que las plantas nunca hicieran to que esta- Realizando este trabajo, de prueba y error generó la
ba programado exactamente. En su lugar, los geren- base del Toyota Way, el genchi genbutsu (IrfObser-
tes de las plantas terminaban reuniéndose todas las var/Extender). Más tarde, fundó la compañía Toyoda
mañanas para ver con cuáles partes contaban en el Automatic Loom Works, empresa que aún forma par-
inventario, quê máquinas deberían correr y qué fabri- te del corporativo Toyota hoy en dfa, 2004).
carían en el die Éste es el destino de un sistema que Uno de sus inventor łue un mecanismo especial
empuja (Liker, 1998). que detenia de manera automática el telar cuando un
En tanto, la administración de Ford se enfocó en hilo se trozaba, invento que se convertiría en uno de
controlar los costos de la planta, lo cual signiticaba los pilares del Sistema de producción Toyota, llamado
trabajo y gastos generales. A los gerentes de planta yidoka (automatización con toque humano).
se les encargabą año tras año, reducir los costos Después de vender la patente de la máquina a una
disminuyendo el trabajo y los gastos generates, Io compañía inglesa, en 1930 Sakichì y su hijo inicia-
que es, en realidad, solamente un elemento del costo ron la construcción de Toyota Motor Company. Saki-
total. chi, más que hacer dinero con la compañía, deseaba
Después de mucho trabajo y la ruptura de varios que Su hJo, Kiichiro, dejara una huella en la industria
paradigmas, se desarrol(õ una nueva misión y visión mundial, tal como él lo había hecho con sus máquinas
del Sistema de producción Word que, parafraseado, de hilar. Kiíchiro, después de estudiar en la prestigío-
se coracteriza por Io siguiente. sa Universidad Imperial de Tokio la carrera de i^9enie-
Es un Sistema de producción esbelto, común, ría mecánica, siguió los pasos de su padre: aprender
disci- plinado y flexible, el cual se define por una haciéndolo por sí mismo en el piso dë producción.
serie óe principìos y procesos que se Ilevan a cabo Kiichiro construyó Tayota con la filosofía de su pa-
por medio de un equipo de gente capaz y dre, pero agregó sus propias innovaciones. Por ejem-
facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en plo, la técnica justo a tiempo Just in time, JIT), que
un ambiente de segu- ridad, para producir y entregar fue su contribución. Sus ideas fueron influidas por sus
productos que, consis- tentemente, excedan las visitas a la planta fora’en Michigan, así como el siste-
expectatìvas del cliente en calidad, costo y ma de supermercados americanos para surtir los pro-
tiempo. du4os en los estantes jusło a tiempo, conforme los
Hoy en la compañía Ford se sigue trabajando dia a utilizaban los operadores en la línea de producción.
dia para mejorar el sistema que ya era esbelto Como se sabe, éstas fueron las bases del kanban.
desde
4 4 Manual de Lean Manufacturinq

Después de la Segunda Guerra Mundial, en la que de productos y, lo más importante, del Sistema de
Japón perdió y Estados Unidos ocupó ese país, Kiichi- producció n Toyota.
ro pensó que cerrarían su planta, pero los america- En Toyota siempre se ha pensado en có mo ense-
nos necesitaban camiones para reconstruir el pals.
ñ ar y reforzar el sistema que llevó a los fundadores
La economla se mejoró durante la ocupación, pero
de la compañ ía a trabajar para verdaderamente inno-
la inflación impedía que los clientes compraran un
var y pensar profundamente acerca de los factores
carro. Esto provocó que se les reccrtara eł sueldo
actuales que constituyen los problemas. Este es el
a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue legado de ía família Toyoda.
partc de la negociación con el sindicato, con el fin de
mantener la polftica de Kiichiro en contra del despi-
do de empleados. 1.5Desarrollo del Sistema de producció n
Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de Toyota, el sistema que cambió a1 mundo
rctiros voluntaríos hechas a los empleados, Kiichiro Eli Toyoda regresó de un viaje por los Estados Uni-
aceptó su responsabilidad por haber fallado en la dos, en donde, en lugar de regresar impresionado
compañía automotriz y se reasignó como presidente, con Nos sistemas de producción, veis areas de opor—
aunque los problem as estuvieran łuera de su alcance. tUnİdad dentro de lòs procesos, y entonces, Ilamó a
Su sacrificio personal ayudó a calmar el descontento su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente, le asignó a
de los trabajadores, además de que tuvo un protundo Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de ma-
impa4o en la historia de Toyota. todos en la compa- nufa4ura de Toyota hasta igualarlo com la productivi-
ñ la saó en Io què hizo y por que. La filosofía de Toyota
dad de Ford. Según los paradigmas de la producción
hasta estos días es pensar mas allá de 1os benetcios
en masa de esos días, eso era casi imposible para la
individuales; es pensar a largo plazo por el bien de İa
pequeña Toyofa.
compañ íą así como tomar la responsabilidäd de los En la tabla inferior, podemos ver las diferencias
problemas. Kiichiro predicó con el ejemplo. que tenfan los dos sistemas en 950.
Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo Toyota requerla adaptar el proceso de manufactu-
de Kiichiro, quien terminó de construir la compañ fa. ra de Ford a sus propios procesos para llegar a obte-
También estudió ingeniera mecánica en la Univer- ner una alia calidad, bajos costos, tiempos de entre-
s‹dad Imperial de Tokio. Eiji creció creyendo que ga cortos y flexibilidad.
la ú nìca manera de hacer las cosas es haciéndolas A(ortunadamente para Ohno, la tarea que Eji
por sf mismo. Con el tiempo, se volvió el presidente le había asignado no significaba competír con Ford.
de la compañ fa. Eiji jugó un papel clave en la selec-
Él sólo İe pidió que se enfocara en el mejoramiento
ció n y el empoderamiento de los líderes que confor- de los procesos de Toyota dentro del mercado
marían el sector de ventas, manufactura, desarrollo japonés.

es
me ad de

TABLA 4.J. Foïd vs. Ț oyofa en 1950.

and Tomorrow de Henry Ford. Después de todo, uno
de los puntos que Ohno creia que Toyota
necesitaba era un flujo continuo, y eİ mejor
Entonces, Ohno hizo benchmarking de has plantas ejemplo que había en ese entonces era la línea
de Estados Unidos y también estudiõ el libro Today de ensambÍe de Ford.
 Toyota no contaba con la capacidad para ensam- Hiütoria de İa ManufaCìura esbella ã ii
blar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de
Estados Unídos como para tener una línea de
ensam- ble como la de Word en Highland Park, pero ría. Esto fue el origen del principio de Deming, "eí
sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea siguiente proceso es el cliente". Esto se volvió una
original de Ford sobre el flujo continuo de Nos expresión importante en el JIT.
materiales entre los procesos y desarrollar un Deming alentó a los japoneses a que adoptaran el
sistema con el flujo de una pieza entre estaciones, sistema para la resolución de problemas, que más
que les permitiera ser Io suficientemente flexibles tarde se convertiría en el Ciclo de Deming o el Ciclo
como para cambiar confor- ms a la demanda del de Planear-Hacer-Revisar—Actuar (PDCA, por sus
consumidor y, además, ser eficientes. sig- las en inglés), como piedra angular del
Junto con las lecciones de Henry Ford, el Siste- mejoramien- to continuo. El término japonés para el
ma de producción Toyota tomó prestadas muchas mejoramiento continuo con base en la generación e
ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue implements- ción de ideas es kaizen, el cual ayuda
el concepto del "sistema jalar’, el cual fue retomado alcanzar la meta de "Lean", que es eliminar todos los
de los supermercados en Norteamérica En cualquier desperdi— cios en el proceso. Kaizen es una
supermercado, los artículos individuales se surten filosofía compłeta que lucha por la perfección y
conforme esìos disminuyen su número dentro del mantener el Sistema de producciòn Toyota.
estante, según como la gente los va consumiendo. Para los años, sesenta, el Sistema de producción
Aplicar esto en el piso de producción significa Toyota era una filosofía muy poderosa que todo ne9-
que, dentro del proceso no se debe hacer nada cio debería aprender. Toyota dio los primeros pasos
(abaste- cerlo) hasta que el próximo proceso use ło para esparcir sus principios a sus proveedores clave.
que origi- nalmente habia surtido (hasta bajar a una Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis
pequeña cantidad "inventario de seguridad"). En el petrolera, Toyota sobresalía de las demós compañías,
Sistema de producción Toyota, cuando el inventario de y, viendo esto, el gobierno japonés trató de copiar el
seguri- dad está en su nivel mínimo, entonces se manda sistema de Toyoda para pasarlo a las demás
una señal para resurtir las partes (esto es mejor empresas. Con este fin, inició la impartición de
conoci- do como kanban). Lo anterior crea un "jalón" el seminarios a todas las empresas, aunque éstas sólo
cual continúa en cascada hacia atrás para íniciar con el entendian una fracción de lo que Toyota estaba
c’icìo de manułactura. Sin el sistema ja/ar, el justo a haciendo.
ti”empo (JIT), uno de ìos dos pilares del Sistema de Lo anterior es sólo una parte de lo que ha hecho
producción Toyota, no sería posible (el otro es eì jido- Toyota para ser Io que hoy en dfa es. No fue
ka, hacerlo con calidad}. sino hasta 1990 cuando el término de "producción
Toyota también tomó las enseñanzas del pionero esbel- ta" fue inventado, dentro del libro /he /\4acń/ne
americano de la calidad, W. Edwards Deming, quien That Changed The World La máquina que
consíderaba que sólo había dos tipos de clientes: cambió el mundo).
los externos y los infernos. Cada persona dentro de
la línea de producción, o en los negocios, debería
ser trałada como "cliente" y eso implicaba darle Io 1.6 Eventos de la manufactura a través
que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo de la historia
reque- Para llegar a Io que la Manufactura esbelta es hoy
en díą han sucedido una gran cantidad de eventos.
Toyota no descubrió el hilo negro; simplemente supo
coordinar, unir y trabajar ciertas metodologías y técni-
cas de una forma disciplinada, con el fin de disminuir
los desperdicios dentro de su proceso productivo.
Además, basándose en el trabajo duro y el esfuerzo
de îa mejora continua dia con díą logró crear el Sis
tema de producción Toyoda, que es !o que realmente
hace grande a la empresa.

16 Manuat deLeunMpnu/ectuñng En la siguiente tabla, se

mencionan los eventos de
manufactura que, de una u otra
manera, han influido en el sistema que cambió al
mundo:

=°••a '”Y::'*•s4‹t“Qü%t^tg“+tü%i2m.%
%.

:SZb&›/si/O7‹7tii:fxt1üé=ü1A-
4000 A.C. Los egipcios coordinan proye4os a gran escala para construir pirámides.
1500 D.C. Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecánicas.
1733 John Kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del telar y posibilita la fabri-
cación de tejidos más anchos.
1765 James Hargreaves inventa la máquina de hilar.
1765 James Watt inventa la máquina de vapor.
776 Adam Smith publica Wealth of Nations, introduciendo la noción sobre la división del trabajo y la invisible
mano del capitalismo.
1776 James Watt vende su primera máquina de vapor.
1781 James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir y bajar de la máquina
de vapor.
1793 Primera máquina textil en América establecida en Pawtucket, RI.
1801 Eli Whitney es contratado por el gobierno de Estados Unidos para producir mosquetes, usando un sis-
tema de partes intercambiables.
1614 Se estableció un complejo textil en Waltham, WEL
1832 Charles Babbage publicó On the Economy oí Machinery and Manufactures |idiando con las organi-
zaciones y costos producidos por las fábricas.
1854 Daniel C. McCallum desarrolló e implementó el primer sistema administrativo a gran escala en una orga-
nización en Nueva York y en el Erie Railroad.
1870 Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas al por menor.
1894 Sakichi Toyoda inventa una máquina para hilar.
908 Henry Ford hace el Modelo T.
1908 Frederick Taylor publica su texto The Principles of Sc/enf//ic Management.
1913 Henry Ford introduce la primera Ifnea de ensamble automotriz en Highland Park, MI.
1913 Ford W. Harris publica el artículo ”How Many Parts to Make at Once'
1920 Alfred I? Sloan reorganiza General Motors para constituirlo en una oficina general y varias divisiones
autónomas.
1926 Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow.
1926 Sakichi Toyoda inicia Toyoda Automatic Loom Works.
1930 Sakichi y Kiichiro Toyoda inician la construcción de Toyota Motor Company.
1930 Los líderes de 7oyota visitaron Ford y G/\4 para estudiar sus líneas de ensamble y leer cuidadosamente
el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow.
1950 Eji Toyoda y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas automotrices de
Estados Unidos.
4964 IBM 360 se convierte en la primera computadora
1975 Joseph OJick publica Material Requirements Planning.
1977 Se introduce la Apple II, iniciando la revolucion de las computadoras pcrsonales.
 ÚistoGadelaManufacturaesbeha F

197 Taichi Ohno publica "Toyota sesian hoshiki” sobre el Sistema ge producción Toyota.
8
198 Shoichiro Toyoda, presidente de Toyota, aprueba el acuerdo con General Motors para la creación
2 de New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI).
1991 Womack, et al. publican el libro The Machine That Changed the World.
1996 Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking.

Tabla 1.2. Eventos en la manufactura (adaptada de Wallace y Spearman, '2001).

 2. El sistema de Producción esbelto

2.1 ZPor qué Producción esbelta? 2.1.1 El principio de la reducció n de costos

Producción esbelta, también conocida como Los clientes constantemente tienen a las compañías
Sistema de producción, 7oyota quiere decir hacer bajo presión para reducir los costos y los tiempos de
más con menos —menos tiempo, menos espacio,
entrega, asi como para tener la mós alta calidad. El
menos es- pensamiento tradicional dicta que el precio de venta
fuerzos humanos, menos maquinaria, menos mate- es calculado por el costo más el margen de utilidad
riales—, siempre y cuando se le esté dando al cliente que se desea Pero en el ambiente económico de hoy,
lo que desea. Dos importantes libros populBrizaron el eso es un problema. El mercado es tan competitivo
término de esbelto (Lean): que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los
• The Machine that Changed the World, de James clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la
Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, publicado en ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el
199 por Simon & Schuster. único camino para obtener una ganancia es elimi-
• Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones, nando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto,
publicado en 1996 por Simon & Schuster. reduciendo los costos (Tapping, ef al., 200'2).
Determinando el precio que el cliente está dispues-
Ellos fueren los que bautizaron al sistema con el to a pagar, y restando el costo, se puede determinai
nombre de Lean /Uanufacfuring (/Uanu/actura esbel- cuál será su ganancia (ganancia - precio — costo).
fa, traducido al español), y es un conjunto de técnicas Los clientes frecuentemente establecen el precio y
que Toyota había venido trabajando en sus plantas también demandan la disminución de éstos. Por eso
por décadas, con el fin de eliminar los desperdicios es tan importante la eliminación de desperdicios, ya
dentro de sus procesos de producción. que es la base para maximizar las ganancias (Figura
2.1).

Pensamiento Tradicional

Costo

FIGURA 2.1. Aumento de costo vs. disminución del precio.

19
 20 Manual de Lean Manufacturing

2.2 Valor agregado no agregan valor son necesarios, por ejemplo, el

Cuando se aplica el Sistema de producción Toyota, secado del mueble. El punto es minimizar el tiempo
se inicia examinando !os procesos de manuła4ura que se gasta en operaciones que no agregan valor
desde et punto de vista del cliente. La primera pre- mediante el acomodo de herramientas, equipos y
gunta en este sistema de producción siempre es: materiales tan cerca como sea posible dentro del
“ćqué es lo que el cliente espera de este proceso?' proceso.
(tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de Después de conocer qué es lo que agrega valor
la línea de producción, como para el cliente externo). al producto o servicio, podemos pasar a ver qué es
Esto se de fine como valor. A través de los ojos del el desperdicio.
cliente, puede observarse un proceso y separar los
pascs que agregan valor de los que no, Se puede
aplicar a cualquier proceso (manufactura, informa- 2.3 Desperdicios
ción o servicio). Toyota ha ideniificado siete tipos de desperdicios
Tomemos como ejemplo el proceso para pintar un que no agregan valor al proceso de manufactura,
mueble (Figura '2.'2). Nos operadores realizan muchos los cuales se describen a continuación (Figura 2.3).
pasos pero generalmente sólo un pequeño número Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo
de éstos agrega valor al producto. En este caso, de un producto y en la oficiną no sólo en la Iínea de
sólo tres pasos agregan valor. Algunos de los que producción.

Revisar la orden para saber cuál es el mueble que sigue.

Buscar el mueble en el area de pulido.
Mover eI mueble a la cabina.
Acomodar el mueble dentro de la cabins
TODO ESTO ES DESPER DICIO O NO AGREGA VALOR

Preparar la mezcla.
Probar la mezcla
Primera pasada de mezcla al mueble.
Segunda pasada de mezcla al mueble. Valor agregado
Dejar la pistola,
Buscar la escalers
Acomodar el mueble para pintar la parte superior
Acomodar la escalera.
Płeparar la pintura negra.
Probar la pistola con la pintura negra.
Pintar con la pintura negra el mueble.
Esperar que seque.
Sacar el mueble de la cabins

FIGURA 2.2. Desperdicio en el proceso de pintado de un mueble.

 El sistema de producción esbelto 21

Valor agregado 5%
1 “
10% sobreproducción

Transporte

7 desperdícios
1O% Sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto 95%

10% Productos defecuosos o retrabaJos

FIGURA 2.3. Los siete desperdícios.

El objetivo primordial de la Manufactura esbelta dispuesto a pagar.

es minimizar el desperdicio. Muda (palabra japone- Dentro de los desperdicies, se tiene una clasifica—
sa cuyo significado es desperdicio}, es todo aquello ción de siete diferentes tipos, que se muestran en
la que no agrega valor y por lo cual el cliente no está Tabla 2.1.

Sobreproducciün. Producir artículos para los que no existen órdenes de producción;

esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que
las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de man-
tenerlo.

Espera. Los operadores esperar observando las máquinas trabajar o esperar por
herramienta, partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador pero es
inaceptable que el operador espere a la máquina o a la materia prima.

Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la

producción es un desperdicio. Esto puede causar danos al producto o a la parte, lo cual
crea un retrabajo.
 sz Manual de Eecn Menu/aciurinp

Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto. No tener claros los requerirr ien- îü -

tos de los clientes causa que en la produccion se hagan procesos innecesarios, los cuales
agregan costos en lugar de valor al producto.

Inventarios. El exceso de materia primą inventario en proceso o productos terminados

causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos
por transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas taíes
como produccion desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defector, tiempos
caídcs de los equipos y largos tiempos de set-up. AI mismo tiempo se necesita personal para
cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.

Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal

durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcé-
tera. Caminar tambiún puede ser un desperdicio.

Productos defectuosos o retrabajos. Produccion de partes defectuosas.

Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la produccion e inspecció° * 9nifican
manejo, tiempo y esfuerzo desperd‹ciado.

TABLA 2.1. Los siete desperdicíos.

Dentro de estas categorías, existen muchos otros rar un gran impacto. El nivel dos es sobre los des-
tipos de desperdicio más específicos. Para definir perdicios de procesos y métodos; y, en el nivel tres,
desperdicio y entender cómo asignarlo, es de gran están los desperdicios menores dentro del proceso.
1 ayuda pensar en tres niveles. El nivel uno es para los Ouitando los grandes desperdicios se logra exponer
grandes desperdicios. Los de este nivel son relativa- y Ilegar a los demás tipos (Ver Tabla '2.2).
mente fáciles de ver y trabajar con ellos puede gene-

NIVEL UNO NVEL DOS. DESPERDICOS NIVEL TRES. DESPERDICIOS

GRAN DES DESPERDICIOS MENORES EN LOS PROCESOS
DE PROCESOS Y MÉTODOS
Trabajo en proceso Cambios entre productos muy largos Surtir y alcanzar
• Pobre layout de la planta • Pobre diseño del ìugar de trabajo • Doble manejo
• Rechazos • Falta de mantenimiento • Caminar en exceso
• Retrabajo Almacenes temporales Producir para almacenar
• Prods cto dañado • Problemas con los equipos • Trabajo en pspel
• Tamaño del contenedor • Mútodos inseguros • Velocidad de produccion y alimen-
• Tamaño del lote tación de materiales
• Pobre iluminación
• Equipo sucio
• El material no se entrega en los
puntos que se requiere
TABLA 2.2. Los tres niveles de desperdicios (Tapping, ef a/. 2002).
 El sistema de producción esbelto 23

2.4 El sistema de producció n Bogota y

el Sistema esbelto
Para ser una empresa esbelta se requiere una
El Sistema de prodUCción Toyota es el enfoque de
forma de pensar que se enfoque en hacer que el
esta organización acerca de la manufactura Esta es producto fluya a través del proceso que le agrega
la base para la “producción esbelta' que ha venido
valor sin interrupciones (flujo de una pieza); un siste-
dominando las tendencias de la manufactura (junto ma que “jale” de las estaciones de trabajo anterio-
con el Seis Sigma) en los últimos 10 años (Liker 2004). res (proceso anterior), iniciando desde el cliente y
En muchas compañías en donde la Manufactura continuando, de la misma manera, con las estacio-
esDelta se ha implementado, los gerentes de planta nes de trabajo anteriores. Todo esto debe realizarse
o dueños de la compañía no se han involucrado día en periodos cortos de tiempo (varias veces al día), y
a dla con las operaciones y et mejoramiento conti- crear una cultUra en donde todos estén comprometi-
nuo, lo cual es parte importante del sistema dos con el mejoramiento continuo.
Lean. Esto provoca que la gente nunca haga suyo Las condiciones de Toyota llevaron a la empresa a
el siste- ma que se trata de implementar, sino ser flexible, y esto la encaminó a hacer un descubri-
que, por el contrario, lo tomen como una miento crítico: cuando se tienen tiempos de entrega
imposición. El método cortos y se enfocan en mantener lineas de produc-
de Toyota es muy diferente. Entonces, no se puede ción flexibles, se comienza a obtener alta calidad,
decir que ser una empresa esbelta es el resultado de consumidores más sensibles, mejor productividad y
aplicar el Sistema de producción Toyota en todas las una mejor utilización del equipo y del espacio.
áreas de su negocio. La filosofía del Sistema de producción Toyota a lo
La Manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pa- largo de su lucha contra los desperdicios, ha tenido
! ' sos (Womack y Jones, 1996) (Figura '2.4): que dar cuenta de los siguientes puntos:
1. Definir qué agrega valor para el cliente. • Frecuentemente, lo mejor que se puede hacer es
'2. Definir y hacer el mapa del proceso. detener una máquina y parar de producir partes
3. Crear flujo continuo. defectuosas.
4. Oue el consumidor “jale” lo que requiere. • Usualmente, lo mejor para hacer un inventario de
5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la per- productos terminados en orden es nivelar la pro-
fección.

FIGURA 2.4. 5 pasos de la Manufactura esbelta.

24 Manual de heart Annu/octurinp g‹amación de la producción, mejor dicho,
producir acorde a la fluctuación de la
 demanda, conforme a las ńrdones de los
clientes.
• Tal vez no sea una prioridad mantener a los traba-
jadores ocupados haciendo partes Io mas rápido gran cantidad de oportunidades que tienen para
que puedan. reducir desperdicios con sólo trabajar y disminuir los
pasos que no agregan valor.
Taiichi Ohno, al aprender de sus experiencias du- En el mejoramiento de la Manufactura esbelta, eİ
rante sus recorridos en el piso de producción, pudo mayor avance viene porque muchos de los pasos
identificar las actividades que agregan valor, desde que no agregan valor se eliminan. En la Manufactura
la materia prima hasta que se convierten en produc- esbelta, una célula consiste en un arreglo de perso-
to terminado para el cliente. Él aprendió recorrien- nas, máquinas o estaciones de trabajo en una se-
do los procesos, desde que es materia prima hasta cuencia de procesos. Se crea una célula con el fin
ser un producto terminado por el cual el cliente estó de facilitar el łlujo de una pieza (one-piece //ow’) de
dispuesto a pagar. Esto llevó a Toyota a tener
un producto o servicio; es decir, se suelda, ensam—
una solución y eliminar los problemas que provocan
bla y empaca una unidad a la vez; el ritmo se determi-
los desperdicios.
na según las necesidades del cliente y con la menor
La única cosa que agrega v£ŁIor en cualquier tipo cantidad posible de retrasos y esper6L
de proceso, ya sea de manufactura, marketing, o Pongamos por ejemplo el ensemble de un cable.
desarrollo de un proceso, es la transformación física
En la Figura 2.5 “se pueden ver los pasos que agre-
o informativa de los productos, servicios, o activìda- gan y no agregan valor at proceso de elaboración.
des en algo que desea el cliente. Es por eso que Se cuenta con una línea de producción para hacer
el Sistema de producción Toyota inicia con el este cable. Aquí se requiere de la creación de uns
cliente, pues él pone el dinero y mantiene el célula y después pasar los cables de uno en uno, o
negocio. bien, trabajar con lotes pequeños para pasarlos de
una operación a otra en flujo de una pieza. Lo
que antes tomaba horas, actualmente se hace en
2.5 Mejoramiento tradícional en el pro- minu- tos. En este caso no es nada Unusual. La
cesovs. mejoramíento delaManufactura magia de hacer grandes mejoras en la
esbelta productividad y cali- dad, y sustanciales reducciones
Tradicionalmente, el mejoramiento en et proceso se
de inventario, espa- cio y tiempos de entrega
enfocaba en ídentificar eficiencias locales, “ve a ver
mediante el flujo de una pieza, ha sido demostrada
el equipo, los procesos que agregan valor y mejora
una y otra vez en muchas compañias.
el tiempo en que se trabają haz el ciclo mas rápido
En la Figura 2.6 se pueden apreciar los cambios
o reemplaz8 a la persona con equipo automatizado“.
obtenidos al momento de eliminar o reducir los pasos
El resultado podía tener un significativo porcentaje
que no agregan valor.
de mejora para esos procesos individuales, pero te-
La última meta de la Manufactura esbelta es la
man un pequeño impacto sobre toda la cadena de
aplicación ideal del flujo de una pieza para todas las
valor. Esto es especialmente cierto debido a que en
operaciones, desde el diseñar el producto hasta su
muchos procesos hay relativamente pocos pasos
lanzamiento, toma de órdenes y producción. Pero se
que agregan valor: entonces, mejorar estos pasos no
debe tener cuidado, ya que la Manufactura esbelta
genera us gran impacto. Sin el pensamiento esbelto no es sólo hacer células por toda la planta, sino que
(lean thinking), muchas personas no pueden ver la existen lugares en donde se deben saber aplicar de
diferente manera las técnicas para obtener el f|ujo de
una pieza al que se busca llegar. Como se dice por
ahí “nada con exceso todo con medida'
El sistema de producción esDeito es

Tiempo que 7iempo que no

agrega vao agrega valor
(Desperdidcio)

Almacén

Ensamble
El tiempo que agrega valor es solamente un pequeño porcentaje dei Lead/ime (tiempo de entrega).
 Ensamble
Tradicionalmente el ahorro de costos se
Etiquetadoenfocaba solamente an
las cosas que agregan valor.

Transportación
,* El pensamiento
*“ Lean se enfoca en las cosas que no agregan valor.

Code

MGURA2.S.Tiempo de entegade unproducto. Ouéagegayquéno agrepavao.

Resultados
tradicionales de
Resultados de
mejoramiento
Lean

Gran cantidad
de tiempo
elfmfnado
Tiempo de entrega

Pequeña
cantdadde

FIGURA 2.6. Resultados de lo tradicional es. Manufactura esbelta.

 26 Manual de Lean Łtlanufacturing

Para +inaIizar con este punto, se muestra a

continua- ción una tabla en donde se compara la
Manufactura esbelta con la producción en lotes
(Tabla 2.3).

Sistema tradlclonal
(produccidn en lotes)
tiempos de esperą de
• Aumento en las ventas
e ciclo
• Alta rotación en el inventario, con bajos cos-
de inventario y altos costos
I I tos por inventarios
• Enfoque en crear un flujo de informaciön y
e de en1a! basado en la
de matenales
ac
• Énfasis en la eliminación de los desperdicios
esencia espera que el sistema pro-
duzca por sf solo (sin detenerse) • Traóajo en equipo (la gerencia promueve y
es responsable de la implementacidn de la
Manufactura esbelta)
st
he ha c e en los pro- • Distribucidn hecha con base en los produc-
ces
tos
ces ejada en lotes • Flujo de una pieza
es • Lotes de una pieza
rogramac
a producción • Prograrnación de la produccidn con base en
con base en el MRP lo que consuma el cliente (jale)

ac RP • Sistema kanban
La de entrega • Tiempos de entrega cortos
ace es • Uso de los supermercados
Siste ee a producción a tra- • Sistema de producción justo a tempo
s de ces • Células de produccidn
a a ma • Cambios de set-up o de dados frecuentes
et-up o de dados prolonga- • Procesos pequeños y flexibles
dos y poco frecuentes • Nivelacidn de la produccion
acidad en exceso • Produccidn de productos mezclados
• Se trata de mejorar las operaciones del • Se trabaja en la disminución de los desper-
operador dicios
, • Muchos desperdicios • Uso de Andon
, • Cuellos de botella • Generación de poka yokes
• Maquinaria que es un monumento, ya • Mantenimiento productivo total
que • Trabajo en equipo
sdlo estorba • Se produce según el takt time
• Mantenimiento cofrectŃo

TABLA2.3.GstematadcionΠvs. Sistema de produccidn esbelto.

2.6 La “Casa del Sistema be producciólt débil debilita todo el sistema

T'oyota“ La casa inicia con las metas de la mejor calidad,
La ‘Casa del Sistema de producción Toyota” (Fìgura el más bajo costo, el menor òempo de entregą la
2.7) es un diagrama que se ha convertido en uno mayor seguridad y la más alta moral, lo cual confor-
de los simbolos más reconocidos en la manufa4ura ma el techo. Existen dos pilares, el justo a tiempo,
moderns SPor que una casa† Porque una casa es probablemente la caracteristica más visible y publici-
un sistema estructural. La casa es fuerte sólo si el tada del Sistema de producción Toyota, y el jidoka,
techo, los pilares y las bases son fuertes. Una tiga el cual, en esencia significa nunca permitir que los
 Mejor Calidad / Més Bajo Costo / Menor Tiempo de Entrega Mejor Seguridad / Más Alta Moral

Justo a Jidoka
manualfautomàtÏco
tiempo Geńt
' Mafia Time. ”Flujo continuo. ”Sføtema /aIar.
”Cambios răpídoe. Se paraeión òe
operaclóti - maquina.
“Logistlsa ïntegrada.
A prtieba 6e error.
Control de cefldad en la
” 5 S's. Kaízen / Cultura de ’ Revolver Yes problemas dc îe causa refz.
mejoramiento continuo

%° Reducción

Heyunfre

Filosofia de Toyota

FIGURA 2.Z Casa del Sistema de producción Toyota.

defectos pasen a la siguiente estación y, además, ños amortiguadores, Io cual signitica que los proble-
implica liberar a la gente de las máquinas (automa- mas como los de calidad se harán visibles de
tízación con toque humano). El centro del sistema una manera inmediata. Esto refuerza al jidoka, el
es la gente. Finalmente, hay varios elementos base cual detiene el proceso de producción. Esto significa
que incluyen lv necesidad de estandarización, esta- que los trabajadores deben resolved inmediatame’nte
bilidad, confiabilidad en los procesos, y también Nos problemas y rópidamente reiniciar la producción.
el heijunka, el cual significa nivelación del programa La base de la casa es la estabilidad. lrónicamente,
de producciõn tanto en el volumen como en la el Sistema de producciôn to/ota requiere para tra-
variedad. Una programación nivelada o heijunka es bajar un pequeño inventario y parar la producción
necesaria para mantener eł sistema estable y para cuando existen los problemas que causan inestabi—
permitir un minimo de inventarios. lidad al sistema para, de esta Korma, crear un senti-
Cada elemento de la casa es, por si mismo, criti- do de urgencia entre los trabajadores. En la produc-
co; pero mas importante es la manera en que los ción en masa, cuando una máquina falla, no hay
elementos se refuerzan unos con otros. Justo a tiem- sentido de urgencia: el departamento de manteni-
po significa surtir el producto indicado, en el momen- miento se programa para arreglarla y, míentras tanto,
to preciso, en la cantìdad corre4& El ideal del flujo el inventario mantiene corriendo las operaciones.
de una pieza es hacer cada unidad a un tiempo En contraste, en la producción esbeltą cuando un
deter- minado conforme marca la demanda del operador apaga un equipo para arreglar un proble-
consumidor o /aM (palabra alemana para ritmo), ms otras operaciones comienzan a dejar de produ-
utilizando peque-
28 Manual de Lean Mann acturin9

car creando una crisis. Entonces, siempre se tiene un

tro del proceso, por Io cual tiende a vołverse esbelto,
sentido de urgencia en producción para arreglar los
de ahí el nombre.
problemas en conjunto y hacer que el equipo corra
Los siete principales desperdicios, o muda, son,
de nuevo. Si el mismo problema sucede constante-
băsicamente: sobreproducción, espera, transporte,
mente, la administración debe concluir rápídamente
sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto, in
que ésta es una situación crítica y, tal vez, se invierta
ventario, movimiento y productos defectuosos o retra-
en el Mantenímiento productivo total TPM, por sus
bajos. 8u eliminacíón del proceso y de todo aquello
siglas en inglés), en donde todos aprenden cómo
que no agrega vaİor es el objetivo de este sistema de
limpiar, in5peccionar y mantener el equipo. Es nece-
producción.
sario entonces un alto grado de estabilidad para que
Tradicionalmente, las óreas de mejora de los pro-
el sistema to esté constantemente deteniéndose.
cesos consistían en tratar de reducir los tiempos
La gente es el centro de la casa, porque
de ciclo de los procesos, pero eso no traía grandes
sola- mente a través del mejoramiento continuo
resultados. El éxito del sistema de Toyofa consis-
puede la operación conseguir la estabilidad
tió en darse cuenta del área de oportunidad que
necesaria. La gente debe ser entrenada para ver el
se tiene al ver los desperdicios dentro del proceso.
desperdicio y resolved los problem as desde su raíz,
Entonces, comenzó a separar los desperdicios de lo
preguntando en repetidas ocasiones por qué el
que genera valor para el cliente; cambiar hacia este
problema realmente ocurre. La solución de problemas enfoque trae grandes mejoras dentro del proceso.
se da en el lugar de trabajo, en donde se puede ver El modelo de la “Casa del Sistema de producción
qué es lo que sucede @enchi genbutsu). 7oyofa' muestra la esencia misma de esta empre-
sa. Sin lugar a dudas, el punto mas İmportante de
esta seccìón es el significado que se le da a la gente
2.7 Resumen dentro de este sistemą ya que, sin soporte, cualquier
El nombre de Producción esbelta fue inspirado en herramienta, por bien implementada que esté, nunca
el Sistema de producción Toyofa, el cual tiene como funcionaró como la empresa lo desea.
base disminuir los desperdicios, que se tengan den-
 3. Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
culture detrás del Sistema de producciõn
son,
Toyota

tra-
En Toyota es la gente la que lleva el sistema de pro- • Rediseña los procesos para lograr un flujo continue
ducción a su propia vida, por medio del trabajo, con un alto valor agregado y que el material y l‹
la comunicación y la resolución de problem as en información se muevan, con el fin de ligar los proce
conjunto. La manera de Toyota de hacer las cosas sos y la gente.
motiva, apoya y, de hecho, exige el involucramiento • La clave para tener procesos y desarrollo de per
de los empleados. sonal que generen una mejora continua es hacei
öS
El Sistema de producción Toyota provee las que el flujo sea algo evidente en la cultura de la
he- rramientas a la gente para que mejoren organización.
continuamen- te su trabajo. Este camino implica
depended mas de la gente, no menos. Es una PRINCII'IO 3: Utiliza sistemas de “jalar™ țPuII Sys-
cultura, mas que un conjunto de técnicas de tem).
etìciencia y de mejora. • Provee a tus clientes den fro del proceso de produc-
El Camino de Toyota consta de 14 principios, los ción con Io que necesitan, cuando ellos Io requieren
cuales están organizados en 4 categorías. A contí- y en la cantidad que lo ocupan.
nuación se muestra una interpretación de los 14 prin- • Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso,
cipios publicados en el libro Toyota \/ł/’ay, de Jeffrey guardando sólo pequeñas cantidades de cada pro-
Liker la cual se reproduce con fines didácticos: ducto y reabasteciendo frecuentemente, basándo-
se en Io que el cliente consume.
• Hay que responder diariamente a los cambios en la
3. I Gategoría 1: Filosofia a largo plazo demandą en vez de con liar en pronósticos de com-
putadoras y sistemas que crean inventarios.
PRINCIPIO 1: BaSa tUs decisiones administrativas
en una filosofia a largo plazo, aun a costa de los obje- PItINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (heyun-
tivos financieros a corto plazo. ka). (Trabaja como la tortugą no como la łiebre).
• Hay que tener unB filosofía que sea mós importante • Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo
que cualquier decisión a cortc plazo. de las personas, de los equipos y las fluctuaciones
• Toda la organización debe trabajar, crecer y alinear- en los planes de producción. Esto es tan importante
se por una meta que sea más importante que el como eliminar desperdicios.
dinero.
• Comienza por general valor para el cliente, la socie- PRII'ICII'IO 5: Crea una cultura en la que la gen-
dad y la economía. te se detenga para arreglar los problemas, para así
• Se responsable. Procura decidir por ti. Actúa con con- alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez
fianza en ti mismo y en tus habilidades. Acepta tus Șidoka).
responsabilidades portu conducta y mejora las habili- • La calidad para el cliente es algo que agrega valor.
dades que te permiten producir valor agregado. • Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas
y de detenerse por sí mismo. Desarrolla un sistema
visual para alertar cuando una máquina o process
3.2 Categoría 2: Los procesos correctos necesite ayuda.
van a producir los resultados correctos • Crea en la organización sistemas de apoyo para
resolved problem as y tomar medidas al respecto.
PRINGIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos
para hacer que los problemas salgan a la luz.
2C
l'ICNCIPIO 6: La estandarización de tareas es la PRINCIPIO 10: Desarolagenteyequposexcep-
base para la mejora continua y el empowerment de cionales que sigan la filosofía de tu empresa.
los empleados. • Crea una cultura fuerte y estable, en la que los
• Usa métodos estables y repetitivos para mantener valores y creencias de la compañía se vivan y se
y sur predecible en los tiempos y las entregas de compartan.
tus procesos. • Entrena a individuos y utiliza equipos multifunciona-
• Mejora los procesos y después actualiza los están- les para trabajar juntos y lograr resultados excep—
dares con esas mejoras. Permite la creatividad y las cionales.
expresiones individuales püra lograr esto.
PI\INCIPIO \ 1: Respeta a tu red de socios y pro-
PRINCIPIO 7: Utiliza el control visual para que nin- veedores.
gún problema se pueda esconder. • Trátalos como una extensión de tu negocio.
• Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar a • Reta a tus socios de negocios externos a crecer y
la gente, ademós de apoyar el flujo y el sistema de a desarrollarse.
jalar • Ponles objetivos retadores y ayúdalos a alcanzarlos.
Evita utilizar pantallas de computadoras, si éstas
hacen que la atención del trabajador se desvie del
Iugar de trabajo. 3.4 Categoría 4: Resolver continuamen-
• Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para te problemas de raíz impulsa el aprendi-
las decisiones financieras más importantes. zaje de la organizació n

PRINCIPIO 8: Utiliza solamente tecnología confia- PRINCIPIO 12: Ve a ver por ti mismo para com-
ble y probada que ayude a tu proceso y tu gente, no prender la situació n @enchi genbutsu).
para reemplazarlo • Resuelve los problemas y mejora los procesos bus-
Un proceso ya probado que funciona, es mejor que cando la causa raíz, observando personalmente y
una nueva tecnología no probada. verificando los datos, en vez de basarte en lo que
• Rechaza o modifica tecnologia que vaya en contra otra gente o la computadora te dig£t
de la cultura de la organización. • Hasta los ejecutivos del mó s alto nivel deben iry ver
• Motiva a tu gente a que consideren nuevas tecnolo- las cosas por ellos mismos.
gías cuando estén buscando opciones para realizar
un trabajo. PRII'TCIPIO 13: Toma las decisiones lentamente
y por consenso; impleméntalas rápidamente nema“
washi),
3.3 Categoría 3:Agrega valor a la orga- • No tomes una decisión hasta que hayas considera-
nizació n por medio del desarrollo de do todas las alternativas. Cuando tomes la decisión,
tu gente y tus socios impleméntala rápida, pero cuidadosamente.
• Nemawashi es el proceso de discutir los problemas
PRQTCD'IO 9: Desarrolla líderes que comprendan el y sus soluciones potenciales con todos los que se
trabajo, vivan la filosofía y la enseñ en a los demá s. ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acof-
• Desarrolla líderes dentro de la organizació n, en vez dando un camino a seguir.
de contratarlos fuera Deben de ser modelos de la
filosofía de la compañ ía y entender cada detalle PRINCII’1O 14: Conviértete en una organización
del trabajo diario, para que puedan ser los mejores que persigue el aprendizaje por medio de la reflexión
maestros de la filosofía de la compañia. hansel) y la mejora continua (kaizen).
• Protege la base del conocimiento organizacional
desarrollando personal estable, ascensos lentos, un
 Las cuatro categorias de Toyota... 3t

I
î›
sistema de sucesión de puestos muy cuidadoso y FÍaS: filOSOfia a largo plazo, el proceso correcto debe
utiliza las herramientas de mejora continue producir los resultados correctos, agregar valor para
• Utiliza hanseí(reflexión) en los puntos clave y des— la organización mediante su ąente y aprender con-
pués de terminal un proyecto; identifica todo lo que tinuamente mediante la solución de los problemas,
le faltó. Desarrolla medídas para evitar los mismos buscando la causa raiz. Se debe recalcar que la gen-
errores. te es quien le da vida al sistema: lo trabają se comu-
nica, resueİve los problemas y crece en conjunto con
la compañía. Una organización que practique todos
3.5 Resumen los principios de Toyota y que sigue el Sistema de
7oyota implementa su sistema de producción, basa- producción Toyota se encuentra en camino de lograr
do en 14 principios que se engloban en 4 catego- una ventaja competitiva sustentable (Figura 3. ï).
FIGURA 3.1 PÁGINA SIGUIENTE
 Mejora y aprendizaje continuo
”Aprendizaje continuo de la organizac1ón a través del Kaizen.
Visión propta de los problemas: ir y ver por sf mirmo lo que Pensamiento a largo plazo
sucede para poder comprender los problemas. [Genchi NenbutsuJ *DeoslxesaominintraUvasbeeadasen MtosofadelaMopa*o uunaexpensasde tasme
Tome decisiones despacho, por consenso, considerando todas las opciones; implemente rápidamente. (JVemesas/H}

Resolución de problemas
GencfiJ
nbu
Xeon MQnun/ cturinp

Respeto, reto, y crecimiento Eliminando el desperdicio

”Fortalecer el crecimiento de líderes. Crear "flujo" enel proceso para que surjan los problemas.
”Respeto, rtesarrollo y retos para el personal y equipos. ”Respeto, retor y ayudaa las proveedores. Sistema jalar para evitar ta sobreproduccTón. ” Nivelación de fa carga de trabajo. \HeJ”unhaj
Parar cuando se tengan problemas de calidad. (lidoka)
Estandarizar1ón de actividades para la mejora continua.
Controles visuales para evitar que se esconden los problemas.
Tecnología contable y/o probada.
Manual

FIGURA 3.1. Las "4 P™ del Camino de 7oyofa.

 4. Los tres niveles para la aplicación de la Manufactura esbelta

Las herramientas de la Manufactura esbelta se pue-

se, es porque la gente “agarra la cereza del pastel'
den agrupar dentro de tres niveles, que son: deman-
lo más fácil, para la implementación de las herra-
da, flujo y nivelación. A continuación, se describirón mientas; esto incluye al popular kaizen o kaizen bIih•
cada una de las herramientas y técnicas que confor- y talleres sobre los mapas de valor.
man cada uno de los niveles y la metodología para Al entender los niveles de la demanda, el flujo y
aplicar la Manufactura esbelta dentro de los proce- la nivelación para su aplicación, junto con la imple-
sos de las empresas (Tapping, et al., 200'2}. mentación de los mapas de valor, se tendrá un enfo-
1. Demanda del cliente: entender las necesidades que sólido, no sólo para la implementación, sino
que tiene el cliente de productos o servicios, ade— también para mantener las mejoras de la Manufac—
más de tener en cuenta las características de cali- tura esbelta.
dad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio. Según comó se avance en los nivelés, los princi—
2. Flujo continuo: implementar el flujo continuo en pios o metas comunes son:
toda la compañia para que los clientes internos Estabilizar sus procesos, examinar la demanda del
y externos reciban los productos y materiales cliente, capacidades del equipo, balancear el traba-
indicados, en el tiempo que los necesitan y en la jo y el flujo de materiales.
cantidad correcta. • Estandarizar los procesos y el trabajo en cada esta-
3. Nivelación: distribuir uniformemente el trabajo, por ción.
volumen y variedad, para reducir el inventario en • Simplificar mediante el kaizen, después de haber
proceso e inventario final, lo que permitirá a los estabilizado y estandarizado.
clientes pedir órdenes en pequeñas cantidades.
En la Figura 4.1, se muestran las herramientas
Se recomienda implementar estos niveles en el que se recomienda aplicar en cada uno de los tres
mismo orden en que son expuestos. Una de las prin— niveles (los conceptos serán explicados ampliamen-
cipales razones por las que las transformaciones te a lo largo del texto).
hacia la Manufactura esbelta fracasan en mantener-

33
34 Manual de dean Mnnu octurinq
• Mapa del proceso
(V’a/ue Sfream
Mapping).
• 7a/rt 7i/t›e. • 5 S’s. • Medjb/es de Lean
• Balanceo de línea. Manufacturing.
• Takt Imaga. • Cé lulas áe • Retiro constante
• Inventario para manufactura. [pared w/tiIdrawaf].
controlar proceso • Trabajo • fJivetació n de carga
(8vffer /nventory). estandarizado. (Neijochg).
• Inventario de • Flujo Continuo. • Caja Heij“unka -
seguridad. • Jido8a. ptogtamació n.
Supermercado de • iYiantenimiento • el retener — surtidor
producto terminado. autó nomo. de materiales.
* A ttdof7. • Mantenimiento
•Fixed position productivo total.
stop system • Camblos rá pidos
Andon peto at (sMEo).
terminer el cîclo • One Piece Flow -
de operaciô n). Flujo de una pieza.
• Justo a tiempo.
• Supermercado de
producto en proceso.
• Sistemas de fienban.
• Primeras entradas
primeras salidas
(FIFO).
• Fá brica -
administració n visual.
• Poka Yoke.
• /,a/zen.
• Hashin I ann-
Administració n por
directrices.

FIGURA 4.1. Los tres niveles de la Manufactura esbelta.

 5. Demanda

Lo que permite la existencia y permanencia de 5.1 Takt time

una empresa en el mercado es poder satisfacer la De la información que se tenga sobre la demanda
demanda que tiene el cliente sobre un determinado del cliente, se debe determinar el takt time, o el ritmo
articulo o servicio. Por ello, para seguir existiendo, es de producción que marca el cliente. 'Takt’ es una
vital entender la demanda del cliente, incluyendo las palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces,
características de calidad, tiempos de entrega (head esto quiere decir que el fall time marca el ritmo de lo
Time) y precio. que el cliente está demandando, al cual la compañía
El cliente es quien marca el ritmo, decide la requiere producir su producto con el fin de satisfa-
manera y forma en la que se le entregarán los cerdo. Producir con el takt time significa que los rit-
productos o servicios que desea; además, es quien mos de producción y de ventas están
decide qué agrega y qué no agrega valor dentro de sincronizados, que es una de las metas de jean
Tos procesos, qué es lo que genera desperdicio y por Manufacturing (Tapping, et a/.,“200'2).
lo cual no está dispuesto a pagar.
Saber eliminar los desperdicios y mantener el
precio de venta competitivo, ayudará hasta cierto pun- 5.1.1 Fórm a del takt time
to a una empresa a cumplir con tiempos de entrega El ta/‹t time se calcula dividiendo el tiempo de pro-
cada vez más cortos y con exigencias de calidad más ducción disponible (o el tiempo disponible de trabajo
altas, además de brindar un precio más competitivo. por turno) entre la cantidad total requerida (o la
De ahi la importancia de las herramientas que se pre— demanda del cliente por turno).
sentarán a continuación.
Tiempo de producción disponible Tiempo disponible de trabajo por turno
Takt time 0
Cantidad total requerida Demanda del cliente por turno
——

iempo
Takt time Volumen
——

NOTA: El la/‹Y lime se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los más utilizados.

5.1.2 Cálculo del takt time detiene el proceso (por ejemplo, desayunos, descan-
Suponiendo que un proceso de manufactura tenga sos, etcétera); entonces, se tiene que el tiempo de
9.6 horas disponibles en el día. De ese tiempo se tie- producción disponible es:
ne que eliminar el tiempo en que, normalmente, se

“Fiempo de producción disponible: 9.6 horas x 60 minutos = 576 minutos

descanso de 10 minutos = — 10 minutos
dos” comidas de 15 minutos = — 30 minutos
junta de 0 minutos — — 10 minutos
Tiempo perdido: 10 + 30 + 10 50
576 - 50 - 526 minutos
Para convertir en segundos: 526 minutos x 60 segundos —— 3 1,560 segundos

35
36 Manual de Leon Mnnu/acturin9

El tiempo de producción disponible es de 31,560 Para este proceso, el cliente está demandando
segundos (526 minutos). Éste es el Tiempo que se '2,000 unidades por día.
tiene para producir lo que el cliente demanda.

A continuación se calcula el fakf f/me:

Tiempo de producción disponible 31,5ó0 segundos
Takt lime
Cantidad total requerida 0
2,000 unidades

Takt lime 15.Y8 segundos por unidad

Esto quiere decir: 5.1.3 Takt time operacional

• One el cliente está comprando este producto a un Se tiene otro método o adaptación para el ta/‹t, el
ritmo de una unidad cada 15.78 segundos.
cual se conoce con el concepto de takt time opera-
Este es el ritmo que se debe manejar para este pro- c/ona/. Este tiempo es mucho más rápido que el ta/‹t
ducto y sus componentes para alcanzar la meta. time, y se usa pala balancear la línea con el fin
• Conforme el volumen aumente o disminuya, el takt de tener un espacio, si es que se cuenta con una
lime necesita ser ajustado hasta que la demanda y falla crónica, como equipo caído, ausentismo o
la producción se sincronicen. cambios inesperados de la demanda.
Por ejemplo, si el takt fime es de 15.78 segundos,
Producir con el takt time suena sencillo, pero re- pero usted sabe que el sistema tiene problemas que
quiere concentrar esfuerzos en: pueden repercutir en la producción, se debe tratar de
Proveer rápida respuesta (dentro del takt f/me) a trabajar con un ta/‹t fine operacional que sea 10 por
los problemas que se presenten en las áreas de ciento más rápido, 4.2 segundos por unidad. Esto le
producción y de apoyo. permitirá asegurarse de que puede lograr realmente
• Eliminar las causas de los tiempos cafdos o fallas la demanda del cliente de 15.78 segundos,
no programadas. Si no está satisfecho con mantener el takt f/me
• Eliminar los tiempos de los cambios o set-ups, den- operacional, enfóquese en sus actividades kaizen
tro de los pasos que agregan valor o hacerlo en el para reducir los problemas del sistema y con ello
tiempo fa/‹t. podró usar el tajkt time de 5.78 segundos que
representa la demanda real del cliente (Tapping,
NOTA: En álqUnas industrias, tsles como dislribu- et a/., 20O'2).
ción, productos especiales y procesos industriales, Puntos claves a tomar en cuenta:
puede que se requiera de más creatividad para defi- • El ta/‹t f/me es un rango de tiempo o es el ritmo en
nir las "unidades" que el cliente demanda. Una solu- el cual una compañía debe producir sus productos
ción es la definición de "unidad” como la máxima para satisfacer la demanda del cliente.
cantidad de trabajo que el proceso cuello de botella • El fakf lime mantiene un paso regular y predecible
o marcapaso puede hacer, y a esta unidad se le que forma parte del trabajo estandarizado
pue- de llamar “fa/‹t”, por así decirlo. Entonces, se El takt time debe ser calculado antes de que las
deben separar las órdenes dentro de las unidades actividades puedan ser planeadas. Cada vez que
de este intervalo la/rf (Rother y Shook, 1999). el fakf fime cambie, las actividades del personal
deben cambiar, asf como muy probablemente el
layout de (a célula.
 Demanda 37

• En caso de que el volumes aumente o disminuyą el

El cálculo del pitch es un compromiso entre
takt time debe ser ajustado para que la demanda y
pro- ducir en lotes y la implementación del flujo de
la producción estén sincronizadas. Si la demanda una pieza. Por varias razones, no siempre es
diminuye, el ta/cf î/me aumenta, y sì la demanda au-
práctico producir con el takt time de una pieza a la
menta, el fa/‹t f/me disminuye. vez, pero es posible producir pequeños lotes en
múltiplos del takt lime basados en la cantidad a
producir. Si el takt time es de 0.5 segundos por parte,
5.2 Pitch (lote controlado) por ejemplo, se complica el trabajar una pieza a la
El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste vez; es por eso que se puede producir en
en la eíiminación de todos los desperdicios y en pequeños lobes.
crear un flujo de una pieza a través de todo el
sistema de producción, desde la materia prima hasta
5.2.3 Ventajas cte utiłizar el pitch
embarques.
Existen un número de ventajas ml producir en peque-
Cumúnmente, el cliente no ordena muchas veces un
ños lotes basándose en el pitch en lugar de fabricar
solo producto, pero, por lo general, se le empacan pa-
en grandes lotes:
quetes estándar en algún tipo de contenedor. Cuando
‘ El uso det montscargas se reduce, porque se está
esto sucede, es necesario convertir el takt f/me en un
trabajando con lotes pequeños.
tipo de unidad llamada pitch.
• Existed mejoras en la seguridad, porque los traba-
Pitch es una cantidad de piezas por unidad de
jadores Ievant8n pequeñas c&ntid&des.
tiempo, basada en el ta/‹Y lime requerido para que las
• Existen mejoras en el control del inventario.
operaciones realicen unidades que formen paquetes
• Los problemas pueden ser identificados inmedia-
con c8ntidodes predeterminBdas de trabajo en proce-
tamente.
so (WIP, por sus siglas en inglés). En consecuen
Se puede reaccionar a los problem as en menos
cia, pitch es el takt time de producto y la cantidad de
tiempo comparado con el trabajo de lotes grandes.
unidades en el paquete.
Puntos clave a tomar en cuenta:
5.2.1 Fórmuîa ćte1 pitch • Empacar y embarcar cantidades determinadas por
Pitch —— 7a/‹I lime x can tidad de unidades
eì pitch.
en el paquete. • Otros factores determinantes en la cantidad a em-
pacar:
NOTA: El ta/‹I t/me es la demanda del cliente. Por - Capacidades de peso o tamaño de los dispo-
ejemplo, si su takt I/me es de 15.78 segundos por ! sitivos de transporte (conveyors, montacargas,
unidades y se necesita que se muevan 15 piezas al etcétera).
mismo tiempo, se requiere tener un pİtch de '236.7 - Una cantidad que se pueda manejar en la fábrica;
segundos. crear un pitch que vaya acorde a la organización,
considerando los volúmenes y el Špo de parte que
5.2.2 Cálculo del pitch se tiene.
Pitch —— 15.78 segundos por unidad (ta/‹I
time) x 15 piezas (cantidad del paquete)
Pitch —— 236.7 segundos 5.3 Watt imaye: visualizando el flujo de
Pitch —— 3.94 minutos una píeza
Para mantener el espiritu de la Manufactura esbelta,
Para volúmenes altos o Iíneas de producción bajas se debe creer en el y trabajar para llegar al estado
con productos mixtos, el pitch debe estar normal- ideal del łlujo de una pieza, además de ponerse a
mente entre los 12 y 30 minutos, dependiendo de los prueba con cada compromiso que se h€tce. Se debe
requerimientos del cliente y de cualquier restricción. asegurar que se está haciendo todo lo posible para
lograr el mejoramiento Continuo que permitirá Cum-
ß8 Manual de been Manufaciurin9 plir con las expectativas del estado ideal. Esta visión del
estado ideal se llama takt image.
Takt i"mage es la visión de un estado ideaİ en eİ cual
 se tienen que eliminar todos los desperdicios y
mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo eI
flujo de una pieza basóndose en el takt time.
Takt image reta a ía organización entera para Eł inventario bulłer (buííer inventory) es usado
alcanzar el mas alto nivel. Por ejen›plo, si se cuenta cuando la demanda del cliente repentinamente se
con 5 pasos de un proceso que se está tratando de incrementa y el proceso de producción no es capaz
mejorar a un takt lime de 50 segundos. Para llegar al de alcanzar al takt f/me. Eł inventario de seguridad,
flUjo continuo en tales procesos de múltiples opera- por otro lado, ayuda a protegerse de los problemas
ciones, a pesar de todo, si se está produciendo pieza infernos (problemas de calidad, confianza en los
por pieza o en pequenos Notes, cada operación debe equipos, etcétera) con el fìn de alcanzar la deman-
cumplir İos 50 segundos o menos. Si al Jinal de los da (Tapping, et al., 2002). Entonces, se puede decir
cinco pasos del proceso, una operación de ensam- que:
ble no puede producir una unidad en 50 segundos Inventario bułfer. Los productos terminados están
o menos, la habilidad para cumplir la demanda del disponibles para alcanzar la demanda del merca-
consumidor deberó ser un compromiso a lograr. El do cuando eł cliente hace órdenes extraordinarias o
entendimiento del takt image debe motivar B todos varían mucho (Figura 5.1).
para hacer las mejorar necesarias para alcanzar el Inventario de seguridad. Los productos termina-
tiempo de ciclo tan rápido como sea posible. Sin dos estón disponibles pąra alcanzar la demanda del
un takt /mape claro, se corre el riesgo de que lv mercado cuando se tienen restricciones internas que
gente desarrolle la actitud de “mañana lo haremos” interrumpen el flujo del proceso (Figura 5.1).
(Tapping, et a/., 2002). Para hacer un inventario Jul/er en el proceso, se
Puntos clave a tomar en cuenta: recomiendan los siguientes pasos:
• Takt image es el compromiso de la organización . Seleccionar eİ proceso que tenga falta de partes.
para Ilegar al estado ideal. 2. Analizar las variaciones de los procesos; el prome-
• Takt image es la visualización de la empres£t sin dio de los tiempos caídos.
desperdicio y con un flujo de una pieza por esta- 3. Establecer la cantidad en el inventario, que deberá
ción. ser un promedio de los tiempos que duran los pro-
• Se tiene que tener en cuenta que todos en la or- cesos o equipos caídos.
ganización deben estar comprometidos con esta
visión para poder obtener el estado ideal que tanto En cuanto la realización de un inventario bułfer
se desea. para productos terminados, se recomienda:
• Takt image no es sólo mostrar el estEŁdo ideal, sino 1. Elegir un producto en particular —un producto a
la vez.
que motiva a los involucrados para llegar a úł.
2. Determinar el promedio semanal de la demanda
de los últimos dos o tres meses.
5.4 Inventario amortiguador y de segu- 3. Tomar el volumen más £tlto de la demandą des-
“ ridad (Buffer and Safet Inventories I pués se le rests el promedio de la demanda
El cliente siempre está primero. Cuando ordenan algo, semanal. Éste sera el número de unidades que se
debe estar disponible para embarcarse o se tiene deben mantener en un inventario buffer.

El cúlculo del inventario de seguridad es igual

que el inventario bułłer, pero con un poco menos de
tiempos caídos en los procesos o historial de la varia-
ción. Éste debe estar basado sobre las prediccio-
nes del tiempo caido de los procesos y el riesgo que
F r C'
U desee tomar la organización.
esconocida no’ e pe’ !edS ip ue e cl Hacer este tipo de inventarios puede llevar dias,
ede ente
iqv . re se tbey i’”od ’ ’aeg:le ativo el contar con pero mucho depende del tamaño, el tipo y giro de
e
I2 S
f-2 e la orgBnización. Habitualmente, reunir la inłormãCİóFl
 Demanda 39

Los inventarios 6o//éry de

seguridad son formas de
desperdicio. Siempre trate de
Implementar mejoras en loa
procesos que hagan poatble la
eliminación o mlnimltaclón ae
estos inventarios.

FIGURA 5.1. Inventario de seguridad y builer.

y determinar el nivel de los inventarios toma unas • Además, se debe recordar que estos inventarios
horas. Para implementar los controles de los inven- son un tipo de desperdicio. Es por eso que, con-
tarios y el kanban, se requiere de dedicarle algunas
forme la demanda del cliente comience a ser más
horas por día, dependiendo del enfoque y la prioridad
estable y mejore la confianza de los procesos y
que se le dé al proyecto.
las operaciones, se deben revisar periódicamente
estos inventarios para minimizarlos o eliminarlos.
Puntos clave a tomar en cuenta:
• Estos inventarios estón hechos para proteger a los
• Estableciendo un inventario óu//er y de seguridad, clientes: el buffer para los clientes internos y el de
se puede alcanzar la demanda sin tener que pro- seguridad para los clientes externos.
gramar tiempos extra esporádicos (Tapping, et a/.,
2002).
• Estos dos tipos de inventarios se deben almacenar 5.5 Supermercado de productos termi-
y manejar por separado, ya que existen por dos nados
razones diferentes. El inventario de seguridad debe Las personas de embarques son los encargados de
estar bajo Ilave, y solamente se usará cuando el asegurarse de que los productos sean enviados. Los
gerente de planta o de producción lo decidan. Esto produc:tos terminados deben estar disponibles para
hará conciencia de las ineficiencias de los proce- enviarse, ya sea desde el final de la T‹nea de produc-
sos. En tanto, el inventario buffer está disponible en ción, desde un área de espera o desde un almacén
piso para cumplir con la demanda del cliente. (Tappinp, ef a/., 2002).
Cuando se habla de un área de espera, se habla
4o Manual de jenn Ivlanufactoring de un supermercado de productos terminados, proba-
blemente porque el justo a tiempo de Toyota estó ins-
pirado en los supermercados de hoy en día. Taiichi
Ohno, quien inventó el JIT justo a tiempo), estaba
fascinado con la idea de que el flujo físico de los pro-
ductos terminara con espacios al estilo de estantes mercado. Tal sistema es usado cuando no es posi-
de supermercado. El observó que, una vez que los ble establecer un flujo continuo puro (Tapping, et al.,
clientes tomaban los productos de los estantes, el 2002). En la Figura 5.2 se puede apreciar un ejem-
encargado resurtía los inventarios "jalando“ de los plo de un supermercado de productos terminados.
proveedores lo que necesitaba. Puntos clave a tomar en cuenta:
Similarmente, en un supermercado de productos Los supermercados de productos terminados son
terminados, los artículos no son reemplazados hasta una de las bases para la implementación del justo
que son tomados; estos se mueven cuando el cliente a tiempo.
los ordena. Este es el principio del sistema ja/ar, en el • Si se toma algo del supermercado, tiene que ser
cual los articulos son surtidos cuando estos son remo— surtido inmediatamente por el proceso anterior con
vidos del supermercado de productos terminados. la misma cantidad que se tomó.
Supermercado de producto terminado. Es un sis- • Están basados en la demanda. Su buen uso evita
tema usado para el envío de partes de productos inventarios entre los procesos.
terminados con el fin de cumplir con las órdenes de • El supermercado no es sólo para los productos
los clientes. Estos productos se almacenan hasta un terminados. Estos se pueden usar para el trabajo
cierto nivel establecido a través de máximos y míni- en proceso en otras’partes del mismo.
mos, y se surten conforme son retirados del super-

5.6 Andon
La Manufactura esbelta incrementa dramáticamente
Se manda una señal la importancia de hacer las cosas bien a la primera.
REQUERIMIENTOS
a ensamble, para gne se Con bajos niveles de inventarios, no se tienen inven-
fabrique lo qua se tomó
tarios buffer de apoyo en caso de que se presente

El cliente da la orden de lo que desea

CPBAROOt

Supermercado Se toma lo que se requiere

de productos ¢teI supermercado y ae le
terminados ambarca al cliente

FIGURA 5.2. Supermercado de producto terminado.

NOTA: El nivel de inventario de supermercado no incluye los inventarios de seguridad y bufler.

Demanda 41

un problema de calidad. Por ejemplo, los

en la operacion A detienen inmediatamente problemas
la ope-
ración B, Cuando el equipo se detiene, banderas o
luces, usualmente acompañadas con música o una se refiere a señales de luces para pedir
OhJetivdbJii:@
ayUda (Liker,
alarma, son usadas como señal de ayuda ya que se 00 partes 100 partes 100 panel 100 partes
2004).
necesita resolver un problema de calidad o proceso. AC un 101 partes Ac Actua
E|98andon es unapartes
partes98 partesg0 herramienta visual
Este sistema de señales es llamado andon. Andon
 Alertas
e{
paraar e sistema ae alerta de problemas
que muestra el estado actual de las operacones,
soo con pasar por el Iugar de trabajo. Básicamente,
este sistema consiste de un tablero en una parte
alta del área con indicadores de la estación. En
cuanto una luz se enciende, es señal de que hay un
problema; esta alarma o señal puede ser producida
de forma manual
0 áUt0Mática. La señal sirve para que se genere
una ayuda inmediata, o bien, para que se tenga una
retroalimentación (Figura 5.3),
Puntos clave a tomar en cuenta:
• El andon es una herramienta que forma parte del
Sistema de producción Toyota.
• Este sistema funciona con base en luces o indica—
dores, acompañados de música o una alarma
• El operador tiene la facultad de presionar el botón
andon cuando ve que se presenta un error o defec- FIGURA 5.3. Sistema andon.
to en la linea
seguía moviéndose. Entonces, el líder del equipo se
movía hasta la siguiente es lación para responder
5.7 Paro del sistema en una posició n fea al problema, antes de que el andon se tornara rojo
(Fixed Position Stop SYS tem j y el segmento de línea se parara automáticamen-
Este sistema es un método para direccionar los pro- te. Esto duraba de 15 a '20 segundos en una línea
blemas en las lineas de producción, las cuales son de ensamble de autos, en donde, normalmente, se
detenidas en una posición fea mientras se termina trabaja a uno por minuto. En ese tiempo, el líder
del equipo debe arreglar el problema inmediata-
el tiempo de ciclo de trabajo. El problema debe
mente o ver si puede arreglarlo mientras el carro
ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo.
se está moviendo dentro de la otra estación y pre-
Cuando los competidores de Toyota finalmen-
sionar el botón de nuevo, cancelando el paro de la
te comenzaron a usar el sistema andon de Toyota,
línea. También puede ocurrir que el líder del equipo
cometieron el error de asumir que el sistema de paro
concluya que la línea se debe de parar. El líder del
de línea era para todas y cada una de las estaciones,
equipo debe ser entrenado cuidadosamente en
así que, cuando presionaban el botón, esperaban que
los procedimientos sobre cómo responder a los
toda la línea de ensamble se parara de un solo golpe
llamados andon.
(Liker, 2004),
La línea de ensamble está divida en varios seg-
Como se ve en la Figura 5.4, cuando un opera-
mentos con pequeños inventarios buffers de carros
dor presionaba el botón andon de la estación 2, la
entre éstos (típicamente contienen entre 7 y 10
luz amarrilla de la estación se prendía, pero la línea carros). Debido a que se usa el inventario buffer,
cuando un segmento de linea se detiene, el otro seg-
mento puede continuar trabajando por un periodo de
entre 7 o 10 minutos antes de que también pare,
y así consecutivamente. Es muy raro que toda la
plan-
 42 Manual de Eeœn Manufacturing

Botón de p Autoridad la llnea)

t
' ’| Botön de paro (Autoridad de parar
Botón de part (Autorldad de parar la linea)
la l!nea)
,

c"
I

^-tpI

“ FIGURA 5.4. Paro del sistema en posición fija.

ta pare. Toyota ejecuta el andon sin tomar riesgos moviendo; si no se puede resolved mientras se
inneces£trios que les haga perder la producción. mueve la linea, entonces se deberá parar ese seg-
\l mento. Esta decisión la toma el łíder del equipo.
Puntos clave a tomar en cuenta:
• Este sistema funciona con base en luces o indica-
dores, acompañados de música o una alarma. 5.8 Mapeo de proceso (Vałue Stream
• El operador tiene la facultad de presionar el botón- Mapping1
' cuando ve que se presenta un error o defecto en El mapa de valor contiene todas las acciones (tanto
la línea. las que agregan y no agfegan valor) requeridas
• Eł Rider del equipo está para ayudar a los para producir un producto: desde la materìa prima,
operado- res a resolver los problemas. Éste debe hasta llegar a las manos del cliente. El mapeo de
estar bien entrenado para saber qué tipo de decisión procesos o Value Stream Mapping se enfoca mas al
tomar cuando se presenten los problemas. flujo de la producción.
• La lfnea de producción debe estar separada en seg- Para hacer un mapeo de proceso se requiere de
mentos independientes, además de contar con un lápiz y papel, Nos cuales le ayudarán a ver y entender
ínventario buffer, que les permits seguir funcionan- el flujo de materiales e ìntormación que se requieren
do por unos minutos mas antes de pararse. para hacer un producto a través de su camino por el
• Cuando se presents un problemą la Iínea se sìgue value stream o proceso.
 Demanda U

5.8.1 cPor quó el mapeo de proceso es una esbelta. Despuús, se debe elegir el proceso o
herramienta esencial? producto que mas importancia tenga para sus clien-
• Ayuda a visualizar mas de un nivel de procesos de tes finales. El siguiente paso es aprender concep-
producción. Se puede apreciar el flujo. tos básicos de la Manufactura esbelta, con ei fin de
• Ayuda a apreciar mas desperdicios. Mapear ayuda a tener una mejor perspectiva del trabajo que se está
localizar las fuertes de desperdicios en el proceso. realizando.
Pfovee un lenguaje común para hablar sobre pro- El cuarto paso es dibujar el estado actual, el cual
cesos de manufactura. se hace reuniendo información del piso de produc-
• Ayuda a tomar decisiones acerca del flujo, Por otro ción. Este provee información que se requiere para
lado, muchos detalles y decisiones en el piso suce- desarrollar el mapa de estado futuro. Se puede ver
den por sí solas. que las flechas entre el estado actual y futuro van en
• Une los conceptos y técnicas de la Manufactura ambos sentidos, indicando que, al desarrollar el mapa
esbeltz del estado actual y futuro, se está haciendo un mismo
• Korma la base para un plan de implementación. esfuerzo. Las ideas del estado futuro pueden surgir
Ayuda a diseñar cómo el flujo de puerta a puerta conforme se dibuja el estado actual. Asimismo, dibu-
debe operar. El value s/ream mapping se convierte jar el °stado futuro (seXto paso) muchas veces ayuda
en un borrador o anteproyecto para la implementa- a localizar puntos importantes del estado futuro que
ción de la Manufactura esbelta se debe alcanzar. En medio de estos pasos, se tiene
• Muestra las conexiones entre el flujo de la infor- la creación de medibles, que es el quinto paso, los
mDción y de materiales. Ninguna otra herramienta cuałes permitirán ir midiendo el avance de puntos
hace esto. claves.
• Es mucho mas útil que las herramientas cuantitati-
vas y diagramas de layout que producen tJna copia Comprometerse con la
1 manufactura es¢elta
de los pasos que no agregan valor tiempos de
entregas, distancias recorridas, cantidad de inven-
tarios y muchas mas cosas. El mapeo de procesos 2 Elegir el proceso
es una herramienta cualitativa que describe a deta-
lle cómo debe operar su empresa para crear valor
Los números son bienes para crear la sensación de Aprender acerca de la
manufactura esbelta
urgencią o bien, se pueden interpretar como medi-
bles de antes y después. El mapeo del proceso es
Mapa delproceso
una herramienta que describe qué se tiene que 4 estado actual
hacer para afectar a esos números.

5.8.2 Usando el mapeo como una herramienta 5 deDetermlnar ios medIb\es

la manufactura esbelta
Inicialmente, el mapeo de procesos sigue los pasos
que se muestran en la Figura 5.5. Se puede apre
ciar que “mapa de procesos estado futuro” está
re- marcado, pero la meta es diseñar e introducir la
ma- nufactura esbelta al mapeo de procesos. Crear planes Xaízen
Un.mapa de proceso del estado actual sin su estado
Juturo no sirve de mucho. El mapa del proceso
estado futuro es lo mas importante. Implementar los
Antes de iniciar la elaboración del estado actual, 8 planes xaizen
se requiere crear un compromiso por parte de la alta
FIG U RA 5.5. Pasos para un mapeo d€' FOCOS08•
gerencia con îa implementación de la Manufactura
 44 Manual de lean Manufacturing

El sëptimo paso es la creación de planes kaizen,

de mejora para alcanzar algunas metas corporativas,
que son los pasos para alcanzar el estado futuro.
entre olras acciones que se notan inmediatamente.
El último paso es la implementación de los planes
kaizen. Cuando el estado futuro se alcance, se requie- 5.8.3.2 ELEGIR EL PROCESO
” re dibujar otro mapa con un nuevo estado futuro, con Familia de productos
e\ fin de seguir con el mejoramiento continuo. Aquí se pretende agrupar a los productos que se
Un punto importante es que para hacer el mapa manejan dentro de los procesos en familiar, con eł fin
del proceso no se requiere mucho tiempo, sino alre- de conocer cuáles productos pasan por los mismos
dedor de tres a cuatro días. Cuando se tiene el mapa procesos, e ir creando una idea de cómo sera la reali-
con el estado actual y fułuro, se tiene un punto de zación de los mapas y de cómo hacer un mejor uso
partida para la creación de planes kaizen. No ponga
de los recursos con los que se cuentan.
mucho esmero en su mapa de estado îuturo; éste lo
En general, no se debe tratar de distinguir una
puede ir perfeccionando conforme se da la imple-
fsmilia de productos con sólo mirar los pasos del
mentación de los planes kaizen, La clave está en proceso, el cual tal vez servirá a muchas familiar de
tener el punto de inicio y la eliminación de desperdi-
productos en modo de loses. Escribir claramente qué
cio como base en todo este proceso.
familia de productos es seleccionadą cuántos núme-
row de partes diferentes hey en lv familia, qué tantos
5.8.3 Pasos de mapeo de procesos productos quiere el cliente y qué tan frecuentemen-
5.8.3.1 COMPROMETERSE CON LA MANUFACTU-
te los requiere.
RA ESBELTA
Los renglones son para los productos y las colum-
La clave de este punto es que la alta gerencia asimi- nas para las máquinas o procesos. Se debe indicar
le el concepto de la Manufactura esbelta para que, cada célula o proceso si es que el producto requiere
posteriormente, logre que su personal también jale de ese proceso o móquina (Figura 5.6).
o asimile el concepto. Si esto no sucede, sera impo-
sible o requerirá de un gran trabajo en el proceso
de implementación. Otro punto importante es saber
involucrar a ía gente, darle lo que requiere cuando A•1
lo pide; no hay que olvidar que es primordial saber
guiarlos por el camino de la Manufactura esbelta.
' Cuando la alta gerencia asimila el concepto y
se compromete con ó l, se perciben señ ałes como
FamTaB
las siguientes: se establece y se mantiene
claramente la meta; el departamento de recursos Famll‹a C
humanos se compromete con liderar las actividades
diarias de la Manufactura esbelta; la alta gerencia se
asegura que todo el personal se involucre; existe FIGURA 0.6. Pamilia de productos.
comunicación constante con el equipo y se
monitorean las activi- Si el proceso no se presta para que se defina
r ‘, dades; participa activamente durante el proceso del claramente cuál es el proceso importante, entonces
. mapa de valor entre otras actividades. se pueden emplear dos técnicas para hacerlo:
Si la alta gerencia no se está involucrando, se Análisis Producto-Cantidad (PC). Se puede iní-
puede dete48r por lo siguienłe: repetidamente pos- cìar con este análisis para ver los números de partes
h pone las juntas; no atiende o no se comunica con el que mas corren dentro de la empresa y hacer una
equipo encargado del proyecto; muestra poco inte- elección de los que son mas obvios. Bósicamente,
rés en lo que está haciendo el equipo o se comuni- es tomar la producción de los últimos seis meses
ca éste esporádicamente; no provee ningún incentivo y, medi£tnte un diagrama de Pareto, ver cual es el
adicional o precios; espera qUe esto sea otro proceso
 Demanda 45

80:20, para elegir el o los productos con los cuales • lnicie con una rópida caminata a lo largo de todo el
se trabajarán. proceso de puerta a puerta.
Análisis Producto-Ruta (PR). En caso de que en • Vaya al piso de producción, inicie con las últimas
el análisis PC se tuviera una relación de 40:60, se operaciones y comience a recolectar información.
recomienda que se use el anólisis de producto-ruta. lnicie con embarque final.
Aqui se hace una matriz con los procesos por donde Deténgase y observe, no confie en Nos tiempos
pasan los productos para conocer las coincidencias estándar o de información que no obtenga perso-
de mãquinas y procesos entre ústos, y poder crear nałmente.
las Jamilias con el fin de elegir el o los productos con • El mapeo del proceso debe hacerlo una sola per-
Nos cuales se trabajarán. sona.
Otros puntos a consideran • Reúnanse lejos del piso de producción para com-
° Elegir un mapa del proceso no muy complejo ni partir los resultados de la información recolectada y
muy simple. asegurarse de que ésta haya sido la correcta.
• Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de • Siempre dibuje a lápiz. Para esto se recomienda
una máquina por operación. usar una hoja tamańo A3 o doble carta.
• Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de • Trabaja en un cuarto de conłerencia como un
3 proveedores de materia prime equi- po y ve dibujando el borrador del mapa en un
• Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de piza- rrón blanco.
î 2 operaciones o estaciones de procesos.
Para la elaboración del mapa del proceso estado
5.8.3.3APRENDER ACERCA DE LA MANUFACTURA actual se recomienda llevar a cabo los siguientes
ESBELTA pasos:
Antes de iniciar con la elaboración de mapas, se de- 1. Reunir tantos datos como sea posible y revisar los
ben aprender algunos conceptos bósicos de la ma- pasos bósicos de producción antes de ir a piso.
nufactura esbelta, esto con el fin de tener una mejor 2. Comunicar a todas las areas el propósito y las
perspectiva del trabajo que se está realizando. actividades.
Se recomienda aprender Io siguiente: 3. Utilizar los iconos para dibujar el estado a4ual del
• El principio de la reducción de costos. proceso, ìistando Nos princìpales procesos, equi-
• Los siete desperdicios. pos, proveedores, clientes, control de la producción
• Los dos pilares del Sistema de producción Toyota. y de los subcontratistas (outsourcing). A continua-
justo a tiempo y jidoka. ción se tiene una lista de iconos a utilizar (Figura
Las S S. 571
• Fábrica visual. 4. Ir al piso de producción para iniciar con los pro-
° Los tres niveles para la aplicación de la Manufactura cesos (por ejemplo, embarque) y colectar los atri-
esbelta: demandą flujo y nivelación. butos del proceso actual como el tiempo de ciclo,
cambios entre procesos, velocidad de la líneą dis-
5.8.3.4 MAPEAR EL ESTADO ACTUAL ponibilidad del equipo (uptime), número de opera-
En este paso es cuando se trabaja directamente en dores, cantidad de inventarios, etcétera. Reunir da-
el piso de producción y se obtienen los datos nece- tos en un lugar específico y no en las computado-
sarios del la/ue stream seleccionado, con el fin de ras de los departamenłos.
empezar la elaboración del maps 5. Presentarse con los operadores, enseñarles qué
Antes de empezar, revisa los siguientes consejos se está haciendo, preguntarles acerca de sus ope-
para el mapeo: raciones e involucrarlos en el proceso. Si se requie-
• Siempre recolecte la inłormación para el estado re un tiempo de ciclo o el tiempo de un cambio,
actual mientras camina a Io largo del proceso que también se le debe explicar al operador por qué se
recorre el łlujo de materiales e información. le está observando.
46 Manual de Lean Manufacturing

ldentificar los atributos de cada paso del proceso inferior del mapą de izquierda a derecha, Bde-
y tratar de mosfrarlos dentro del mapa. mas de colocar la línea de tiempo.
Cuando se dibujen los flujos, dibujar Unto el de ma- e. Llenar las cajas de inłormación con los atribu-
teriałes como el de información. Pensar en térmi- tos del proceso.
nos de flujo hacia adelante y hacia atrás. f. Colocar el Jlujo de la información, tanto la ma-
8. Lejos dél piso de producción, analice la inłorma— nual como la electrónica.
ción recolectada. Si no llega a un consenso con g. Dibujar los iconos de inventaríos entre los pro-
)osinvo)ucrados, serequeñrán cambios más ade- cesos en donde se Łenen acumuamientos de
lante. msteriales.
Pasar la información al mapa del proceso: h. Dibujar los iconos de jalar empujar y FIFO,
a. Dibujar los iconos que representen al cliente, 10. En la parte inferior del mapa, dibujar la Iínea del
los proveedores y el control de lv producción. tiempo. En ésta se colocará el tiempo que dura
b. Dibujar la caja de información al icono del clien- un producto en inventarios (en dias) y Nos ciclos
te, así como los requerimientos de úste. de tiempos (en segundos). Al final se sumarán to-
c. Colocar la información de la entrega de materia dos los ciclos de tiempo, para sacar el tiempo del
prima y embarque de producto terminado. proceso. También se sumarán todos los dias de in-
d. Dibujar tos procesos de manufactura en la parte ventarios asicomo los tiempos deİ ciclo, para obte-

ICONOS DEL FLUJO DE MATERIAL

ICONOS GENERATED

OÕOO
•IecuêncIa de IT+ț|o Ka/zen LlgŁi fntng operador łnwntario de
8^ seguridad

Avlón de ømb*rque Tren da ambargue Bemo de wbatque

”Ir e var"
ICONOS DE INFORMACIÓN

mar+ua\ elêcŁron Xaaôan de

lca Ileqada
del flu]o deT flu}o Progmmaclô Nlveï be en loles

kanban de Ranócn de
prodo ccìón Seßtil do žfanóe/î Xanôøn do efiv4o retTro

Teïófor+o

FIGURA 5.7. Iconos del mapeo del proceso.

 Demanda •47

ner el tiempo de entrega de producción. 8. úOué mejoras del proceso son necesarias para el
Un ejemplo de un mapa del proceso estado actual flujo conforme a las especificaciones del diseño
se muestra en la Figura 5.8. del estado futuro?

5.8.3.5DETERMIN/\R LOS MEDIBLES DE LA MANU- Los pasos para la elaboración de este mapa son
FACTU RA ESBELTA los siguientes:
Con el estado actual documentado, se pasa a iden- 1. Dibujar los iconos que representen al cliente, los
ti*icar los medibles de la Manufactura esbelta. Estos proveedores y el control de la producción.
son los pasos para iden(ificarTos: 2. Colocar la información de la entrega de materia
1. Revisar la Iista de medibles comunes y las metas prima y embarque de producto terminado.
específicas del cliente u otras metas de mejoras 3. Enfocarse en la demanda, para ello se requiere
documentadas por los equipos. determinar: el takt time y el pitch; si se puede al-
2. Iniciar el intercambio de información con la geren- canzar la demanda con el método de producción
cia para asegurarse de que están de acuerdo y actual; si se requieren inventarios buflers o de se-
comprometidos con los medibles por establecer. guridad; si sp necesitan supermercados de pro-
3. Determinar exactamente cómo se van a calcular ductos terminados; y cuál método de mejora debe
los medibles. usarse.
4. Calcular la línea base de los medibles de los datos 4. Enfocarse en el flujo continuo. Para ello se requie-
recolectados durante la creación del mapa del es- re: balancear la línea de producción, planear el tra-
tado actual, y colocamos en el pizarrón. bajo en células, determinar cómo controlar la pro-
5. Se deben determinar las metas de los medibles dUCción y el mÓtodo de mejora a implementar.
cuando se establezca el plan para llegar al 5. Enfocarse en la nivelación de la producción: decidir
el mejor método para monitorear la producción
estado futuro.
contra las ventas (esto mediante el uso de retiros
constantes o un sistema heyunka, un sistema kan-
5.0.3.6 MAPEAR EL ESTADO FUTURO
ban si es necesario), determinar la ruta del runner
Las preguntas claves para el mapa de estado futuro.
(quién maneja el material) asi como mapear todo el
1. úQué es el takt time’?
2. cse deberán construir supermercados de pro-
flujo de la información y materiales, y determinar el
ductos terminados y que los clientes jalen lo que método de mejora que se habrá de implementar
necesitan de ahi o directamente embarcar los
Conforme se le vaya dando respuesta a cada una
productos?
de las preguntas, y siguiendo los pasos para la elabo-
3. iEn dónde se puede usarelfluo contnuo
enlos ración del mapa, se iró planteando el camino para
procesos? dibujar el mapa de estado futuro del proceso a estu-
4. ¿En dónde se requiere usar sistemas de diar. Un ejemplo de un mapa futuro se puede apre-
super- mercados para controlar la producción ciar en la Figura 5.9. Dentro de este ejemplo, se tiene
de los procesos? el EPEx (Every Part lxery Interva§, el cual constitu-
ye el periodo de producción de una parte.
Si. úEn qué punto del proceso en la cadena de pro-
ducción (el proceso que marca el paso) se debe
5.8.3.7 CREAR PLANES KAIZEN
programar la producción?
6. GCómo nivelar la producción mezclada para el Se recomiendan los siguientes pasos para llevar a
proceso que marca el paso @acemakerj? cabo este proceso:
1. Revisar el mapa del estado futuro y crear un plan
7. cCómo incrementar el trabajo de una forma cons-
de kaizen mensualmente, con el fin de alcanzar el
tante, evitando perjudicar al proceso que marca el
estado futuro propuesto.
paso?
MRP
 Demanda 49

'2. Determinar el seguimiento para cada actividad kai- zen y • Una sola persona debe dibujar el mapa del estado actual.
crear un diagrama de seguimiento kaizen. Se recomienda hacer los borradores de los mapas de
3. Completar el pizarrón del mapeo del proceso (Fi- estado actual y futuro del proceso en lá- piz y papel;
gufa5.10) después, pasarlos a pizarrones blancos o algún otro
4. Obtener la aprobación de la gerencia del plan de kaizen a formato en donde se aprecien bien y se puedan hacer
través del catchball (proceso de inter- cambio entre el modificaciones.
equipo y la administración para llegar a un acuerdo). • Se puede crear un mapa muy bueno, pero hacer lo
siguiente es más importante: tener a las personas
5.8.3.8 IMPLEMENTAR LOS PLANES KAINEN correctas involucradas y asegurarse de que haya buena
Hasta el momento, todo ha sido planear y preparar la comunicación y de que vaya bien la imple- mentación.
implementación, lo cual se hace en esta etapa. El cambio • Siempre dibujar primero al cliente, después a los
es difícil para muchas personas, y es por eso que aquí se proveedores, a los procesos, al flujo de materiales e
dan unas recomendaciones para información y, al final, la linea de tiempo.
• lncluso el mejpr mapeo del proceso, si no está bien
poder lidiar con ese aspecto tan importante (Rother y
Shook, 1999): implementado o mantenido, si se excluyó a las per- sonas
• Comuníquese, comuníquese, comuníquese. clave y no se tuvo la comunicación correcta ni el
• EnJrúntese con el comportamiento negativo al inicio de la seguimiento adecuado, está destinado al fra— caso.
implementación. Entonces, hay que implementar implementar implementar.
• No permita que un problema detenga el proceso. • Debe entenderse primero en dónde se encuentra, antes
° Considere cada evento kaizen un experimento. remie y de decir hacia dónde se quiere ir.
• EnJóquese en la información más confiable y útil.
reconozca el esfuerzo de la gente, practi- que el respeto y
• No use información estándar, vaya al piso de pro-
confianza mutua, y trate a la gente oon honestidad e
integridad cada día. ducción y obtenga los datos.
” {sté presente. • No se precipite, haga todo con calma para que sal— ga bien
• sea flexible. a la primera vez.
Para los mapas, use los iconos.
• Sea realista con las fechas al momento de estable- cer
Puntos clave a tomar en cuenta:
° I mapeo de procesos es una herramienta importan- e en la un plan de implementación kaizen.
• La actitud al cambio que las personas presenten es el
implementación de la Manufactura esbelta Muchos la
punto que marcará el ritmo de implementación.
consideran una base en la eliminación e desperdicios.
• Mantenga una visión de lo que desea logran
° s necesario involucrar y compartir con las personas I s
mapas del estado actual y futuro, no sólo con la gerencia.
 F l r 0 -ø•"F ł F O -¥•- FI F0 - •
-’“- “” * -
Monual

FiOURA 6.9. Mapa del proceso, estado fułuro.

^- “. j Î.1J Ù - -
 *00 5 e0

FIQURA 5.10. Pizarrón del mapa del proceso.

 6. Flujo continuo

Flujo, como lo definen Womack y Jones (J 996), lote, hacer un pequeño lote”). Entender el flujo conti-
"es el mejofamiento progresivo de las actividades a
nuo es crítico para la Manufactura esbelta y para ase-
través de toda la cadena de valor, desde los procedi- gurarse de que las operaciones nunca harán más de
mientos del diseño hasta el lanzamiento del producto, lo que se haya demandando. De esta forma, nunca
desde ordenar hasta entregar, y desde la materia
se producirá más de lo que el cliente pida (Tapping,
prima hasta las manos del cliente sin paros, desper-
et a/., 2009) (Figura 6.1).
dicios o rechazos'
Después de haber visto las herramientas que
lograrán estabilizar la demanda e idear un sistema
que permita alcanzarla, ahora se requiere trabajar en
el flujo con el fin de asegurarse de recibir las partes
correctas en el tiempo indicado y en las cantidades
i88 solamente
requeridas. hago u
Es por ello que, como lo mencionan Womack y
Jones (1996), una de las alternativas de la Manufac—
tura esbelta es redefinir todas las funciones de traba-
jo, de los departamentos y de la organización, para
hacer una contribución positiva a la creación de valor
y hablar de las necesidades reales de los operado-
res en todos los procesos. Será entonces cuando se FIGURA 6.1. Flujo continuo. "Mover uno, hacer uno'
presente un verdadero interés por crear un flujo que
agregue valor. El procesamiento con flujo continuo implica produ-
Por tanto, se podría decir que se puede establecer cir o transportar productos de acuerdo con tres prin-
un plan de trabajo y comenzar con los cambios nece- cipios clave:
sarios para establecer un flujo continuo dentro de la • Solamente lo que se necesita.
planta, y así responder a preguntas tales como: den • Justo cuando se necesita
dónde se puede aplicar el Ilu)o continuo?, iqué tipo
• En la cantidad exacta que se necesita.
de nivelación se necesita en el flujo del proceso†, Sde
una pieza?, Gde lotes pequeños?, Squé tipo de dise- Se producirá una pieza o un pequeño lote por las
ño de célula favorece al flujo†, Scómo controlar la operaciones solamente después de que sea movida
producción de los procesos que siguen?, Gutilizando o jalada una pieza o un pequeño lote. A esto también
supermercados dentro del proceso?, úcon el uso de se le conoce como sistema de producción ja/ar. Jalar
kanbans’?, Squé otro método ayudará a alcanzar el la producción es más rápido que los lotes o “empujar”
flujo continuo?, Sel uso del SMED+., etcétera la producción (Figura 6.g). Un sistema de ja/arcontro-
A continuación, se muestran las herramientas nece- la el flujo entre las operaciones y elimina la necesi-
sarias para establecer el flujo dentro del proceso. dad de programar la producción.

6.I F1ujo continuo

Ventajas del (lujo continuo:
El flujo continuo se puede resumir en un simple enun-
° Tiempos de entrega más cortos.
ciado: “mover uno, hacer uno” (o “mover un
° Reducción dróstica de los inventarios de trabajo en
pequeño
proceso (I/KIP).

53
S4 Manual de Lean Manufacturing

• Habilidad para identificar los problemas y arreglar- • La programación de la producción tradicional queda
los rápidamente. obsoleta.

Proceso B P o eso
Proceso A

" CI'O O *DÕOÔOOO “

10 minutos
10 minutos
10 minutos

Tiempo !^0 ’°
Tiempo de proceso en cada máquina = 1 min.
Tiempo de puerta a puerta de una parte = 30 min.

Proceso A Proceso B Proceso C

Un lote de transferencia de
uno reduce el tiempo de
espera y aumenta el flujo de
dinero.

OU
Recepción de Tiempo
nero Tiempo de proceso en cada máquina = 1 min.
Tiempo de puerta a puerta de una parte = 3 min.

FIGURA 6.2. Sistema de producción de empujar vs. jalar - push vs. pull.

6.I. 1 Flujo y despe£óicio tas piezas como le sea posible).

Según Dennis (2002), el desperdicio es usualmenté • Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la ma—
un síntoma de los obstáculos para el flujo. Por ejem- quinaria no es confiable y el operador hace partes
plo, el trabajo en proceso enfrente de la maquinaria extras por si acaso).
signi(ica que tal vez se tengan problemas con: • Calidad (por ejemplo, la cantidad de defectos es
• Tiempo del cambio de dados o íixtures (por ejemplo, alta y el operador h&ce más para alcanzar la meta
los cambios son tan largos que el operador hace tan-
de productividad).
pobre layout de la planła y la variación
en el tiempo de ciclo de los procesos
(Tapping, et al., 2002).
Otros obstáculos para el flujo continuo son: eİ Según Tapping (ef a/., 2002), sería
ideal tener flujo continuo en cualquier parte, sin Flujo confine SS
embargo, ligar opera- ciones diferentes trae
problemas entre éstas, ya que cada operación tal
vez tenga: • fdentificación y eliminación de los problemas confor-
• Tiempos de entrega retrasados. me se presentan.
• Tiempos caídos. ° Uso de trabajadores multihabilidades en donde se
• Cambios de dados o //z/urea necesiten.
Por ejemplo, considerando que un proceso de pro-
ducción consiste en 5 operaciones, cada una con un 6.2 Cólulas de manufactura
95% de entregas a tiempo (On-Time Delivery - OTD) En un sistema con flujo, la producción de articułos
para los clientes infernos, el efe4o acumulado es de debe fabricarse pieza por pieza (o en pequeños
774% de entregas a tiempo (F-igura 6.3). Notes) a través de todo el sistema. El equipo no debe
Si una de estas operaciones llegara a tener proble- ser agrupado por categorías tales como estampado,
mas adicionales que la alejaran de llegar al 950/ de soldadura, maquinado, pintura, etcétera, pero sí de
entregas a tiempo a los clìentes infernos, la pérdida una manera en que pueda minimizarse el desperdicio
total serta mucho más dramática. Hasta que el proce- en el transporte y mantener un Jlujo continuo.
so pueda mejorarse, tal vez sea necesario usar inven— Una manera de mejorar el flujo es la reconfigu-
tarios de seguridad entre procesos para asegurarse ración de las operaciones dentro de una célula de
de cumplir con la demanda del cliente. trabajo. Una célula de trabajo es una unidad que
Puntos clave a tomar en cuenta: include operaciones que agregan valor at proceso. La
• Trabajo continuo con tiempos de entrega cortos. organízación de una célula involucra equipos y perso
• Trabajo continuo minimizando el inventario en pro- nal, en una secuencia de producción e incluye todas
ceso. las operaciones requeridas para elaborar un produc-
to. Cuando las operaciones son organizadas dentro
de una célulą el operador puede producir y pasar las
OSD de 0.95
partes de una pìeza a la vez, con una mejora en la
seguridad y con una reducción de esfuerzos.
Algunos principios basicos para la planeación de
un la/ouf celular se mencionan a continuación:

OTD da 0.95 OTD de 0.95

la meta de ła
cé/ula

OTD de 0.98 OTD de 0.95

para łfegar a para Ilegar a la meta de fa céłuła
a mete de la

satîsføchas)

FIGURA 6.3. El flujo de un sistema no puede componer los problemas a menos de que se mejoren los procesos
(Tapping, et al., 2002).
Ss M ã nual de Eeon MOTtufac iur!^9 '

• Organizar los procesos secuencialmente.

cambie el takt lime y, entonces, rebalancee la línea
• El flujo de la célula debe ir en sentido contrario
cada vez que esto ocurrz
de las manecilłas del reloj (promueve el uso de la
mano derecha para las actividades, mientras los tra-
6.3.1 tiempo de ciclo (T/C)
bajadores se mueven a travús de la célula). Según Rother y Shook (1999) el tiempo de ciclo es
• Posicionar las máquinas cerca una de la otra, mien- "qué tan frecuente una parte o producto es termina-
tras se tomen las respectivas medidas de seguri- do en un proceso, en un determinado tiempo. Tam-
dad para el manejo de materiales dentro de las
bién, el tiempo que le toma a un operador ir a través
óreas pequeñas.
de todos sus elementos de trabajo antes de que los
• Ubicar la última operación cerca de la primero
repita" (Figura 6.4).
• Crear células en forma de "U" o C, o incluso, con
Para Tapping (ef a/., '200'2), el tiempo de ciclo "es
Korma de L, S o V, dependiendo del equipo, las res-
el tiempo transcurrido desde el inicio de una opera-
tricciones y îa disponibilidad de recursos.
ción hasta que esta se completą en otras palabras,
es el tiempo de proceso'
Puntos clave a tomar en cuentä:
No confunda este meğible de tiempo de proceso
• No agrupar las móquinas por tipo.
con el takt f/me, el cual es un medible de la deman-
• Organizar la célula acorde a la secuencia del pro-
da del clienłe.
ceso.
El tiempo de ciclo total es la suma de Nos tiem-
• Diseñar la célula para que los operadores estën
pos de ciclo de cada operación individual dentro del
paradox y asegursrse de que el movimiento del
proceso (Tapping, ef a/., 2002).
operador no cause conflicto si están mas de dos
El tiempo de ciclo total también se relieve como el
operadores en la célula.
total del tiempo que agrega valor (VAT, por sus siglas
• Revise la secuencia de los pasos como una opera-
en inglés), porque éste es el tiempo durante el cual
ción individual para eliminar el exceso de manejo
se le comienza a agregar valor a la materia prima
de materiales.
conforme fluye por los procesos.
• Asegúrese de que los defectos pueden detectarse
inmediatamente mediante el uso de dispositivos
6.3.2 Valor agregaćto (vA)
poka yokes.
Rother y Shook (1999) definen el tiempo de valor
• Asegúrese de que el operador pueda manejar
agregado (VA) con las siguientes palabras "es el
todas las máquinas dentro de la célulą que sea
tiempo de los elementos de trabajo que actualmente
multihabilidades.
transforman los productos en Io que desea el cliente
y está dispuesto a pagar" (Figura 6.4).
6.3 Balanceo de línea
Típicamente, algunas operaciones toman más tiem-
po que otros, dejando a los operadores sin nada que
Empresa
hacer mientras esperan la siguiente parte. Por otro
lado, algunas operaciones tal vez necesiten más de
un operador. El balanceo de línea es un proceso a
través del cual, con el tiempo, se van distribuyendo
los elementos del trabajo dentro del proceso en
orden, para que alcancen el fa/rf time. El balanceo de
línea ayuda a la optimización del uso del personal. Al
Tempo de to valor agre9sdo
balancear la carga de trabajo, se evitará que algunos
trabajen de mas y que otros no hagan nada. Conside- d
rando que la demanda del consumidor tal vez fluctúe,
Colocar Oantas

FIGURA 6.4. Tiempo de ciclo y valor agregado.

3Ss. 35s.
Ensamble final

T
Coł ocar rines

Soł dar techo

Estampado

Sol dar pieza

2s. 15s.
23s.
Takt 7ime -- 32 segundos 34s. +
29s.
 + + + + Flujo continuo s7

= 173s. T/C
Total

FIGURA 6.s. Proceso de producción

T/C Total = 173 segundos T/C

35s. 35s.
Time
32 seg

2s.

Operadores

FIGURA 6.6. Crá//ca del balanceo de operadores. Estado actual (Rother y Sóook, 999).

6.3.3 Gráfica del balanceo de operadores lOpe- dere el siguiente proceso, en donde se tienen
ro¢ox Balance Chart, OBC) 7 operaciones (estampado, colocar rines, colocar
El balanceo de lfnea inicia con el análisis del estado llantas, soldar pieza, soldar techo, soldar cajuela,
actual del proceso. La mejor herramienta para esta ensamble final), 7 operadores, en takt time de
actividad es la Gráfica del la/anceo de operadores 32 segundos y un tiempo de ciclo total de 173
(Operator Balance Chart, OBC). El OBC es una re- segundos (Figura 6.5).
presentación de los elementos de trabajo, el tiempo *- Crear una gráfica de barra que dé una mejor repre-
requerido y los operadores de cada estación. Se usa sentación de las condiciones (Figura ó.6). La gráfi-
para mostrar las oportunidades de mejora visualizan- ca del estado actual muestra claramente que va-
do cada tiempo de operación en relación con el fa/‹t rias barras sobrepas, i i ol valor del ta/‹t I/me, y ade-
time y el tiempo de ciclo total. más, existe un desbaianceo entre las operaciones.
Los pasos para crear una gráfica del ba/anceo de * Para determinar el número de operadores necesi-
operadores son los siguientes: ta dividir el tiempo de ciclo total del producto entre
] . Determinar el tiempo de ciclo actual y los ele- e\ takt time.
mentos de trabajo asignados. Por ejemplo, consi-

# de operadores necesarios = 173 (TCT) / 32 [Takt time) —— 5.40

se Manual de /.e‹in Manufacturing

Se requieren de 5.4 personas, lo cual quiere de- de cada operación individual dentro del proceso.
cir que se cuenta con mós del número necesario de • El valor agregado (VA) es el tiempo de esos elemen-
operarios, ya que se requieren seis para que puedan tos de trabajo que actualmente transforman los
manejar el proceso. Este hecho representa un proble- productos en lo que desea el cliente y que él está
ma, pero también un área de oportunidad para mejo- dispuesto a pagar.
rar el proceso. •EIbaanceodelineainciaconeIanáIisisdeIestado
Si se eliminara el suficiente desperdicio en el actual del proceso. La mejor herramienta para esta
proceso, se lograría hacer todo con seis operadores; actividad es la gráfica del balanceo de operadores.
además se mantendría el costo de trabajo directo • La gráfica del balanceo de operadores es una re-
por parte y no se requeriría de otra persona. Según presentación de los elementos de trabajo, el tiempo
el pensamiento esbelto, cuando se saca el número requerido y los operadores de cada estación. Es
de operadores y el decimal obtenido tiene un valor usada para mostrar las oportunidades de mejora,
que es menor o igual a 0.5 (en este caso, 0.4) es un visualizando cada tiempo de operación en relación
buen indicador, ya que se podrá trabajar para eliminar con el takt f/me y el tiempo de ciclo total.
e! operador de más y disminuir los desperdicios. En • Cuando se saca el numero de operadores y el
el proceso de mejora, cada uno de estos operadores decimal es menor que o igual a 0.5, indica que un
debe decir quú es lo que requieren para hacer una operador puede ser eliminado del proceso, cuando
parte dentro de los 32 segundos (o en lotes peque- se trabaja en eliminar desperdicios.
ños dentro del fa/‹t f/me y calculando el pitch). Enton-
ce.s, el tiempo total del ciclo debe ser menos o igual 6.4 Trabajo estandarizado
a 173 segundos. Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que
La solución debe ser la combinación de operacio- agregan valor los trabajadores deben de ser capaces
nes, por ejemplo estampado y colocar de rínes y dejar de producir dentro del takt tinte y mejorar consistente-
las demás estaciones de trabajo como están. Aquí se mente el tiempo de ciclo de los elementos de trabajo
reparten las operaciones con el fin de que los opera— asignado. Lo que se pretende es muy sencillo,
dores logren un tiempo de ciclo de 32 segundos, el nadie desea que un operador mejore el tiempo de
cual está dentro del takt lime (Figura 6.7). ciclo y logre llegar a 45 segundos en una operación,
mien- tras su compañero mejoró la operación a ó0
Puntos clave a tomar en cuenta: segun- dos. Aquí se busca estandarizar el tiempo de
• El tiempo de ciclo es el tiempo transcurrido desde ciclo a 45 segundos y observar que todos hagan el
el inicio de una operación hasta que ésta se comple- mismo trabajo de la misma manera. Esto se logra
ta —en otras palabras, es el tiempo de proceso—. El implemen- tando el trabajo estandarizado.
tiempo de ciclo total es el total del ciclo de tiempo

32 seg

FIGURA 6.7. Gráfica del balanceo de operadores, estado actual y luturo

El trabajo estandarizado es un conjunto de
proce- dimientos de trabajo que establecen el
mejor méto- do y secuencia para cada
proceso. La hoja de traba- jo estandarizado ayuda a Fluio co0ti0 no 49
ilustrar la secuencia de operaciones dentro del
proceso, incluyendo el tiem- po ble ciclo (Figura 6.8).
Esta hoja debe colocarse en el área de trabajo. se tienen unos pasos para implementar el trabajo
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son: estandarizado:
Trabajar junto con los operadores para determinar
1. Dibujar el layout de la célUla sobre ía hoja e identi- los métodos de trabajo mós eficientes y asegurarse
ficar todos los artículos. de que todos estén de acuerdo. Esto puede que inclu-
2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo ya la revisión del sistema propuesto de° los elementos
por número. de trabajo revisados, con el grupc entero que los utili-
3. Mostrar la traye4oría de los movimientos. zará. No le sorprenda que IaS personas unilateralmen
4. Llenar la información requerida dentro de la hoja. te impongan nuevos estándares y procedimientos.
o”. Colocarla en el área de trabajo. Use la hoja de la combinación del trabajo están-
dar (Figura 6.9) para entender cómo los tiempos de
E( trabajo estandarizado provee las bases para ciclo de los procesos se comparan con el ta/‹t time.
tener altos niveles de productividad, calidad y seguri- Este documento muestra el flujo de los materiales y
dad. Los trabajadores desarrollan ideas kaizen para las personas dentro del proceso. Especifica el tiempo
que continuamente se mejoren estas tres áreas. Aquf exacto de cada secuencia de trabajo dentro de una
operación, incluyendo el tiempo mientras se camina.
Si el tiempo de ciclo es más largo que el ta/‹t lime,
la operación debe ser mejorada para alcanzar el takt
time. Esta puede incluir la asignación de algunos
elementos del trabajo a las operaciones que sean
más rápidas que el /a/‹t lime.

Fiieha ne pteparacl6n: 20/09H006

reche'da iavJslfin*
lnsqetUdñ Equipo InvenÜdoén ’ÁdépfezÁí
de calidad dú Sñqutldad proeés,e (WP) .eii UP :
43 seg 30 seg 23 seg

Ensamble

Producto Te<mtnaOo.

FIGUPA 6.8. Hoja de trabajo estandarizado.

60 Manual Úe jean MaTtufactLtring

2000/20 ’
06 60QRu‹no

Ensamble Produce Takt Eme:

ón
Departamento:
*dzpas DoscHpal6c de las operaciones
e*
ReÓ bir muleria prima.

Ensamblar ff370Bü y subensamble del paso 5. t 2

Ensamblar #5f00 y subensambíe del gaso 7. 3 ' t 1
Ens8mblar #3000 y subensambls del gasa 8. 3 * , t

Ensamblar á 70230 y sobonsambíe del paso 9. 2

VoJa J de 4

FIGURA 6.9. Hoja de la combinació n del trabajo estándar.

Los pasos recomendados para llenar esta hoja son: • La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
1. Separe las actividades de cada trabajador en dile- secuencia de operaciones dentro del proceso, inclu-
rentes elementos. yendo el tiempo de ciclo. Es importante colocarla
2. Home tiempo a cada elemento. en el área de trabajo.
3. Documente el tiempo invertido en caminar, • El trabajo estandarizado provee las bases para tener
4. Llene la hoja: altos niveles de productividad, calidad y seguridad;
a) Enliste los elementos y los artículos asociados. además, ayuda en la reducción de la variación. Es
b) Grafique cada elemento y los tiempos invertí- importante colocarlo en el área de trabajo.
dos en caminar. • Trabaje junto con sus operadores para determinar
5. Coloque la hoja en la estación de trabajo. el método más eficiente de trabajo. Llegue a un
consenso, pero no trate de imponerlo.
Agregue el fa/‹t time, un medible crítico para el Los pasos para implementarlo son:
trabajo estandarizado. No trate de hacer modificacio— 1. Trabajar junto con los operadores para determinar
nes sustanciales en las cargas de trabajo cuando el los métodos de trabajo más eficientes y asegurar-
takt f/me cambie. Si el la/‹t f/me disminuye, armonice se de que todos están de acuerdo.
el trabajo y aqregue los empleados necesarios. Cuan- 2. Usar la hoja de la combinación del trabajo están-
do aumente, asigne a pocas personas al proceso. dar para entender cómo los tiempos de ciclo de los
Puntos clave a tomar en cuenta: procesos se comparan con el takt time.
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedi- 3. Agregar el ta/‹t f/me, un medible crítico para el
mientos de trabajo que establecen el mejor método trabajo estandarizado.
y secuencia para cada proceso.
 Flujo continuo 61

secuencia. La distribución de tiempos en operaciones

de cambio tradicionales se muestra en la Tabla 6.1.
6.5 Cambios rápidos ISMEDI
L.os cambios de útiles en minutos de un solo dígito
se conocen popularmente como el sistema SMED,
acrónímo de la expresión inglesa “king/e-/tY/nu’/e
Exchange ol Die”. El término se refiere a la teoría y
técnicas para realizar las operaciones de preparación
en menos de diez minutos. Aunque cada preparación
en particular no pueda literalmente completarse en
menos de diez minutos, este es el objetivo del siste-
ma (Shingo, 1997).
El sistema SivíED fue concebido por Shingeo Shin-
go a lo largo de 19 años, y es el resultado del estu-
dio concienzudo de aspectos teóricos y prácticos de
la mejora del proceso de preparación de máquinas,
Tanto el análisis, como la realización, sen fundamenta-
les para el sistema SMED y deben ser considerados
en cualquier programa de mejora
Según Shingo (J 997), dentro de este sistema exis-
ten dos tipos de operaciones:
- Operaciones internas (IED), como montar o desmon-
tar dados, que pueden realizarse sólo cuando una
máquina está parada
Operaciones externas (OED), como transportar los
dados usados al almacén o llevar los nuevos hasta
la máquina, que pueden realizarse mientras la máqui-
na está en operación.

les; plántillas, calibres, etcétera. ..‘ r›. ,. '”

Montar y desmontar herramiéntas; et2etera “ ”
*" Centrár, dimensionar y
fjat obras condiúioñes:' ... ..
Producción de plézas de énsayo y ajustes: ‘ ”/’

TABLA 6.1. Pasos en un proceso de preparación de máquinas (Shingo, 1997).

62 Manual de Leon Tam/octurinç
 cisió n de las mediciones y calibraciones realizadas
en la etapa precedente.
que la preparació n de piezas, el mantenimiento de
6.5.2 Mejora de la preparació n: etapas concep- los dados, herramientas y ciertas operaciones, no
tuales se deben hacer mientras la mó quina está parada
En la Figura 6.10 se muestran las etapas conceptua- Sin embargo, sorprendentemente, esto ocurre con
les involucradas en las mejoras de la preparació n. frecuencia.
6.5.'2.1 ETAPA PRELIMINAR: NO SE DISTINGUEN Si se hace un esfuerzo para que la mayor parte
LAS PRE PARACIONES INTERNAS Y EXTERNAS posible de las operaciones se conviertan en activida-
En las operaciones de preparación tradicionales, se des externas y el tiempo necesario pare la prepara-
confunde la preparación interna con la externa y lo ció n interna sea realizado mientras la máquina no
que puede realizarse externamente se hace interna- funciona, esto reducirá sustancialmente entre un 30
mente, lo que trae como consecuencia que las y un 50 por ciento del tiempo. El conocer la diferen-
máqui- nas estén paradas durante grandes cia entre preparació n interna y externa es la clave
periodos de tiempo. Al planear cómo llevar a la
para alcanzar el SMED.
práctica el sistema SMED, se deben estudiar en
6.5.9.3SEGUNDA ETAPA: CONVERSIÕN DE LA PRE-
detalle las condiciones reales de la fóbrica.
PARACIÕN INTERNA EN EXTERNA
Un análisis de proo’ucc/ón continua llevado a
cabo con un cronómetro es probablemente el mejor
Se ha comentado anteriormente que los períodos de
preparación se pueden reducir entre un 30 y un 50
enfoque. Este tipo de análisis, sin embargo, consume
por ciento simplemente separando los procedimien-
tiempo y precisa gran habilidad.
tos de preparación interna y externa. Esta enorme
Otra posibilidad es el estudio del trabajo
reducción no es, sin embargo, suficiente para alcan—
pormues- tras. E! problema que plantea esta opción
es que las muestras sólo son precisas con procesos zar los objetivos SMED.
La segunda etapa comprende dos conceptcs
muy repe- titivos. El estudio puede no ser válido si
importantes:
sólo se repi- ten unas pocas acciones.
• Reevaluar las operaciones, para ver si algunos pasos
Un método aún mejor lo constituye la grabación
en video de la operación completa. Esto es extrema- están erróneamente considerados como internos.
damente efectivo si ed video se muestra a tos trabaja- • Buscar formas para convertir esos pasos internos
en externos.
dores inmediatamente después de terminar la opera-
ció n. Si se les proporciona la oportunidad de expresar
Como ejemplos, se pueden citar el precalenta-
sus opiniones, a menudo aparecerá n ideas ú tiles que
en muchas ocasiones se pueden aplicar inmediata- do de elementos que anteriormente se calentaban
mente, dentro del proceso de preparació n, y la conversió n
Aunque algunos consultores aboguen por los del centrado en un procedimiento externo al realizar-
lo antes de comenzar la producció n.
aná lisis de producció n como via para mejorar la
Algunas operaciones que ahora se llevan a cabo
preparació n de máquinas, la realidad muestra que
como preparació n interna pueden, a menudo, ser
la observació n informal y las conversaciones con los
convenidas en externas al examinar su verdadera
trabajadores son, a menudo, suficientes.
funció n. Es extremadamente importante adoptar
6.5.2.'2 PRIMERA ETAPA: SEPARACIÓN DE LA PREPA- nuevos puntos de vista que no estén in(luidos por
viejas costumbres.
RACIÓN INTERNA Y EXTERNA
El paso más importante en la realización del sistema
6.5.9.4TERCERA ETAPA: PERFECCIONAMIENTO DE
SMED es la diferenciación entre la preparación inter—
TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACIÓN DE PRE-
na y la externo Todo el mundo está de acuerdo en
PARACIÓN
Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcan-
zar algunas veces, simplemente convirtiendo la prepa-
 Aulas azules Autos grises

Fase
Preliminar
Fase
1 vofiF+con funcianes y se he me)erada aT

de

tranen planttTlas tntormWios.

Fase

Fase 9QWe de En Tos ecñvidade e ecternaa se

reducció n

FIG URA 6.10. Fases para mejorar las preparaciones.

64 Manual de Lean Manufacturìn9 la razón por la cual se deben con- centrar esfuerzos para perfeccionar todas y cada
una de las operaciones elementales qUe constituyen las preparaciones interna y
externa Consecuentemente, la tercera etapa necesitara un análisis detallado de
ración interna en externa, no es así en la mayoría de los casos. Esta es
cada operación. Los ejemplos que a continuBción se citan sirven para
mostrar Io que es posible conseguir tras la aplicación de las tres
etapas.
• En Toyota Motor Company, el tiempo de prepara- ción interna de 6.6 Mantenimiento autó nomo
una máquina de hacer tornillos, que antes era de ocho horas, se El Mantenimiento autónomo es un elemento básico del Mantenimiento
redujo hasta cincuenta y ocho segundos (Shingo, 1997). productivo total țTPM, por sus siglas en inglés). Se pueden prevenir
• En Mitsubishi Heavy Industries, el tiempo de prepa- ración de una pérdidas de equipo relacionadas con p0ros, pérdida de velocidad y
taladradora de seis ejes, que antes era de veinticuatro horas, es defectos de calidad mediante el direccionamiento de condiciones
ahora de dos minutos y cuarenta segundos (Ob. Cit.). anormales que trabajan con tales pérdidas: inadecuada o falta de
lubricación, desgaste
Puntos clave a tomar en cuenta: eKcesivo debido B la contaminación de la suciedad, '
• SMED se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones pernos flojos o falta de estos, y muchas cosas mas.
de preparación en menos de diez minutos, aunque no en todos los El Mantenimiento autõnomo se enfoca en mante ner en óptimas
casos se pueda lograr. condiciones al equipo con el fin de prevenir lms pérdidas antes
• Este sistema tiene dos tipos de operaciones, las internas (IED) y | mencionsdas. Este mante- nimiento se ha probado que ayuda
as externas (OED). especialmente a reducir los paros y los problemas de calidad que inte-
• Las etapas conceptuales son: etapa preliminar (no están rrumpen el flujo continuo.
diferenciadas las preparaciones internas y externas); etapa 1 En In Tabla 6.2 se muestran los pascs que se
(separación de la preparación interna y externa); etapa 2 (convertir la recomiendan para aplicar el Mantenimiento autó-
preparación interna en externa); y etapa 3 (perfeccionar todos los nomo.
aspectos de la operación de preparación}. Los pasos 1, 2 y 3 del Mantenimiento autónomo son actividades que
• Las etapas segunda y tercera no necesitan ser llevadas a cabo en mantienen el estado del equi- po y evitan el deterioro. Esto involucra
ese orden, pudiendo ser prácti- camente simultáneas. reestablecer las condiciones básicas del equipo mediante una
limpieza regular lubricación y sus respectivos ajus- tes. También
include algunos actividEtdes que 8yu- dan a controlar Nos factores que
aceleran el dete- rioro, tales como la contaminación por fluidos y
polvo. Esta rutina de actividades de mantenimiento y prevención
siempre se debe hacer, aparte de ser la base para los siguientes
pasos.
Los pasos 4 y 5, vienen siendo las inspecciones estándar que
complementan la límpieza y la lubrica- ción realizadas en los tres
primeros pasos. El paso 4 es aprender más acerca de los
subsistemas del
 limpiar e Elimine toda la suciedad y contaminación de la máquina; ademãs de
1 inspeccionar lubricarlą apriete tornillos, encuentre y corrJa los problemas.
el equipo
 Fïujo continuo 6g

Encuentre las fuentes de la contaminación y la suciedad; prevenga las manchas de aceite, además de mejorar las entradas de la máquina en donde es n
Eliminar las fuertes de contaminación

Lubricar los componentes y establecer estándares de Iimpiez.a y lubricación

Escríba los estándares que le permitan asegurar que se estén haciendo eficientemente la limpiezą la lubricación y l
! de actividades).

Entrenar a los operadores en la inspección general de los subsistemas (hidrúulicos, neumáticos, eléctfi- cos, etc.). Además de tener inspecc
Tener inspecciones generales programadas
4

Tener
5 inspecciones Preparar hojas de revisión eslándar para las inspec-
autónomas cioncs del Mantenimiento autónomo.

Establecer una
Estandarizar y administrar visualmente todo los pro-
administración y
cesos. Ejemplo de las necesidades estándar:
control visuales
• Limpieza, Iubricacion, e inspecciones estándar.
en los lugares de
• Estándar del flujo de materiales en el piso de
trabajo
produccion.
Métodos estándar de recopilación de datos.
• Administración estándar de los dados.

Implementar una
administración
Desarrolle objetivos y políticas; haga que las activi-
autónoma de los
dades de mejora sean una prá4ica diaria;
equipos
mantenga al dia la información del MTBF (tiempo
promedio entre fallas), analice los datos y úselos
para mejorar el desempeño de su equipo.

TABLA 6.2. Los siete pasos del Mantenìmiento autónomo.

6s Manual üe lean Banu/acturing equipo a través del entrenamiento en inspecciones
generales. También se implementan controles visua- les
 para el mejoramiento de los procedimientos de
inspección del equipo. En el paso 5 se revisan y se
general una serie de listas de revisión basadas en
lo que se debió haber aprendido durante la inspec- • Proveer un sistema de mantenìmìento acorde al
ción general. Entonces, se debe prevenir el deterioro ciclo de vida del equipo.
mediante la medición y monitoreo, y continuar hacien- • lnvolucrar a los departamentos en el plan, el dise- '
do las actividades de mantenİmiento más eficientes. ño, el uso y el mantenimiento del equipo.
Los primeros cinco pasos del Mantenimiento autó-
nomo se entocan sobre la parte “dura“, los aspectos TPM, en un sentido estricto, se refiere a un peque-
mecánicos del mantenimiento del equipo. En el paso ño grupo de actividades que requieren para su imple-
6 se trabaja con toda el area y procesos de produc- mentación del involucramiento total de los emplea-
ción, acomodando y organizando los materiales y las dos, asi como de los departamentos de producción,
herramientas, estandarizando y administrando de mantenimiento e ingeniería de la plantą con el fin de
manera visual todas las actividades. maximizar la productividad. En otras palabras, TPM es
Por último, en el paso 7 se inician las actividades una estrategia que se adopta por todo el personal,
de Mantenimiento autónomo. Aquí es donde los quienes son involucrados directamente con produc-
equipos se encargan de las actividades de forma ción para lograr cero accidentes, cero dete4os y
independiente, y donde inicia sus trabajos el TPM. cero interrupciones.
Puntos clave a tomar en cuenta: En general el TPM consiste de seis actividades, las
• El Mantenimiento autónomo es la L‘ase del TPM, cuales se describes a continuación:
por Io cual es de suma importancia realizar un buen 1. Eliminación de las seis grandes pórdidas (Fi-
trabajo dur£tnte su desarrollo. gura 6.11) basándose en los proyectos por equi-
• Seguir los 7 pasos para implementar este tipo de pos organizados en producción, mantenimiento
mantenimiento. y los departamentos de ingeniería de las plantas.
• Brindar el entrenamiento adecuado al personal. Las pérdidas que hay que eliminar son:
• Darle las herramientas necesarias para realizar ade- 1. Fallas en los equipos, causadas por defec’
cuadamente los pasos requeridos durante el Mante- que requieren de algún tipo de reparación.
nimiento autónomo. Paros menores, que son provocados por even-
tos tales como interrupciones, que la măquina
6.7 Mantenimiento productivo total se trabe, etcétera
(RPM j 3. Pérdida de velocidad, causado por la reducción
El Mantenimiento productivo total se asegura de que de la velocidad de operación.
cada móquina en el piso de producción siempre este 4. Set-up y ajustes, que son causados por cam-
disponible para ser utilizada según el programa de pro— bios en las condiciones de las operaciones,
ducción, lo cual provoca que ésta nunca se deteng& tales como en los inicios de las corridas de la
Las tres metas del TPM.' producción o en cada cambio de turno, de pro-
• Maximizar la efectividad de cada pieza del equipo ducto o de las condiciones de las operaciones.
(la eficierïcia global del equipo). 5. Reducción de la eficiencią lo cual es causado
por la materia prima que no se usa o se desper-
dicia como scrap, rechazos, etcétera
DeJectos y retrabajos del proceso, que son
provocados por productos fuera de especifica-
ciones o defectuosos, manufacturados durante
una operación normal.

2. Paros
menores
6.
 #050
'
20 70 Flujo continuo 67

t 3. Pérdida de
5. Scrap velocidad
4. Tiempo de Set-Lip

FIGURA 6.11. Las seis grandes pérdidas.

2. Planeación del mantenimiento (Figura 6. 2) hecha a Reducir la variabilidad de las partes.

por el departamento de mantenimiento. Para este b.Extender la vida de las partes.
punto se requiere de una serie de actividades que c.Restaurar las partes deterioradas periódicamente.
se implementan dentro del piso de producción. d.Predecir la vida de las partes.
Éstas se pueden dividir en 4 fases:

FlGUftA 6.12. Planeación del mantenimiento.

6e Manual de Lean Monufacturinq

Mantenimiento autónomo (Figura ó,13) trabajo básicas del equipo, observar las condiciones de
hecho por el departamento de producción. Aquí los uso del equipo, restablecer las partes deterioradas
operadores son entrenados en el programa de los a través de inspecciones globales, desarrollar los
7 pasos (educación y práctica paso a paso) para conocimientos del operador y conducir a una rutina
lograr estos objetivos: establecer las condiciones de supervisión autónoma hecha por el operador.

FIGURA 6.13. Mantenimiento autónomo.

Ingeniería preventiva (Figura 6.14) llevada a cabo del equipo, y aquí es cuando ingeniería se involu-
principalmente por el departamento de ingeniería cra, ya que se pretende eliminar los problemas
de la planta Aquí se busca eliminar las causas de provocados por los atributos de los equipos; pala
los problemas que se presentan en el periodo de ello se analizan diferentes factores tales como
lanzamiento de una nueva linea de producción. rentabilidad, mantenimiento, economía, operación,
Desde antes se tiene que cuidar la administración etcétera.

Ejemplo de
Costo*’dG cfclo de*vida por ” análisis ENtEadas
unidad ”Costo de udqusiCÍÓF+.
4033 ”Costo da operación.
Númerodeunldades
p‹oduddasensuida:’ * Costo de fallas.

MTBF total (hr)

' MTTTt tot@4 {hr.)

Dfsponlbllld8 41%
93.75R ame an<
* Promedio de produçc{ófi jor . Resultados
El análisis del costo
Produccion efeütlvá p’or hoy. del ciclo de vida
muestra en el
Costo de óperactófles po' edqi.I.íclón17% ejemplo. !
$ 0.06 :,
‹ Costó‘de fallas por un.)dad. °•‹° j•°• unJdaa

' Costodeadquectónpór
undad
$0.05 . DTs\rlbucIén dcl costo de unlóad

FIGURA 6.14. Ingeniería preventiva.

 Flujo continuo 69

5. Diseño de productos (Figura 6.J 5) fáciles de carlo, lo cual provoca grandes problemas. A pesar
hacer actividad hecha por el departamento de de los trabajos que se están haciendo para evitar
diseño. Al momento de diseñar un producto, a las esto, el diseño sigue siendo un punto importante
otras áreas se les olvida lo complicado que es fabri- dentro del TPM.

FIGURA 6.15. Diseño de producto.

6. Educación y práctica (Figura 6.16) para dar tivas áreas no podrían brindar el soporte adecuado
soporte a las primeras 5 actividades. Sin lugar a al TPM. Por ello es vital tener un buen programa
dudas, esto es un punto importante, ya que sin un de entrenamiento para todas las áreas involucra-
buen entrenamiento, los operadores y sus respec— das dentro del programa.

FIGURA 6.16. Educación y práctica.

Puntos clave a tomar en cuenta: • TPM cambia la forma en que la gente ve a los equi—
• Para obtener el mayor beneficio del TPM, toda pos, involucrando a todo el personal en mejorar y
la fuerza laboral debe cambiar la forma en la que mantener en óptimas condiciones de operación a
ven el mantenimiento de los equipos. Al menos los los equipos y maquinaria La gente tiene la respon-
ope- radores deben darse cuenta del poder que sabilidad de operar y darle mantenimiento a los equi-
tiene este proceso para eliminar las pérdidas. pos. Cuando un trabajador entiende su verdadero
70 Manual de Lean Manufacturing

rol en el proceso de producción, inicia el camino

a. Caí‹dad: instalación del equipo para inspección
para eliminar desperdicios y pérdidas mediante la
total, poka yoke, jidoka, sin paros menores, y el
restauración y mantenimiento del equipo.
equipo debe tener la precisión requerida.
TPM requiere que se cumpla en toda la compañía,
b. Costo: el equipo es suficientemente compacto
basándose en los esfuerzos de los equipos de traba-
para uso en células en forma de "U", equipo
jo. La alta administración debe establecer políticas
agrupado en "familias" a lo largo de la ruta del
y objetivos claros sobre el TPM. El soporte
proceso, equipo coordinado en el tiempo de
genuino de la alta administración alienta a todos
ciclo, equipo apto para operaciones de prepara-
Tos involu-
ción sucesivas, entre otras.
crados a desarrollar las habilidades que se requie—
c. Entrega: preparación del equipo para cero cam-
ren para una implementación exitosa
bio de dados, fácil de manejar; el equipo debe
Un buen entrenamiento técnico para el personal de
ser resistente a fallas, y las fallas deben ser fáci-
mantenimiento es esencial como parte del desarro-
les de identificar.
llo del TPM.
d. Seguridad: uso de mecanismos de seguridad.

El establecimiento de la producción de una

6.8 One Piece How pieza es más difícil cuando se emplean grandes
Se refiere básicamente a tener un flujo de una pie— equipos u otros mecanismos que los ingenieros de
za entre procesos. Aparentemente, es algo sencillo,
producción han diseñado para la aplicación de los
pero en la práctica resulta complicado.
sistemas de fabricación flexibles. Tales equipos y
En otras palabras, One P/ece F/ow es el estado
mecanismos ?e orientan a la producción en lotes
que existe cuando los productos se mueven de uno
y no son en modo alguno fáciles de coordinar
en uno a través de los procesos, al ritmo determina- con los tiempos de ciclG de la producción de vna
do por las necesidades del cliente (The Productivity
pieza
Press Development Team, 1999).
3. Centre la producción con base en Tos procesos de
El opuesto del One Piece Flow es la producción
producción.
en lotes. Muchas compañias producen en grandes
En los sistemas de producción de una pieza, la
lotes, y esto provoca desperdicios en el proceso de
última información del mercado se pasa exclusiva-
producción. Los artículos no se pueden mover al mente al departamento de producción, que recibe
siguiente proceso hasta que todos han sido termina-
también un plan de produccidn diario basado en
dos. El lote con grandes cantidades espera enormes
esa información. La información no pasa a ningu
cantidades de tiempo entre los procesos.
no de los procesos anteriores. En vez de eso, los
Para generar el flujo de una pieza entre
procesos anteriores reciben órdenes que reempla-
estacio- nes, se tienen ciertas reglas y condiciones, las
zan los artículos consumidos en los procesos de
cuales se describen a continuación (Sekine, 1993}:
producción. En otras palabras, la fábrica sigue el
1.Base el tiempo de ciclo (T/C) en los requerimien- principio de "ja/ar la producción".
tos del mercado (takt t'me). El la/ouf (distribución en piso] de Ta fábrica debe
El enfoque básico de la producción de una pieza ser apropiado para Ta producción de una pieza
comienza coordinando el °rítmo” de la producción Para generar un /ayoc// en donde se incluyan
con las necesidades de los clientes. Bajo esta algunas células con forma de "U", se tienen las
perspectiva, el principio básico del tiempo de ciclo si- guientes recomendaciones:
es que el ta/‹t time de la fabricación debe igualar— a. Reordenar el layout de la fábrica para que sea
se al tiempo de ciclo de las ventas. apropiado al flujo global de la producción.
2.Base la utilización de la capacidad del equipo en b. La fábrica debe incluir rutas claras de acceso o
el takt time. paso.
Los factores de los equipos, basados en la pro- c. La línea de producción debe distinguir clara-
ducción de una pieza, son:
mente entre la entrada de materias primas y la salida del producto terminado.
 d. La línea de producción debe consistir princi- tema y, además, se genera un costo por faltantes y
palmente en células en forma de "U" con un mantenimiento del almacén.
operario. • Dejar la idea del layout tradicional, ya que este evita
e, lncluir la inspección dentro de la distribución el flujo de la ínformación, la materia prima, produc-
del /ayouf tos en proceso o terminados.
ï. Minimizar IoS inventarios en proceso; tratar de • Se requiere desarrollar nuevos métodos para el
crear supermercado en puntos clave. control de całidad. Por to pronto, se recornienda e1
siguiente sistema de control:
5. Los productos deben ser aptos para la producción 1. La inspección se incorpora a la línea de producción.
de una pieza. 2. Cuando ocurre un defecto, se para la línea de pro-
Generalmente, las piezas muy pequeños no son ducción hasta encontrar la causa rafz y se elimina,
apropíadas para la producción pieza a pìeza como 3. be implementa poka pokes.
consecuencia del desperdicio que implica el cam— 4. Se evitan los dobles chequeos.
bio de dados, y el manejo de éstos. Sin embargo, 5. El departamento de inspección no es independien-
si los traslados pueden automatizarse completa- te del de producción.
mente y el tiempo de ciclo no es largo, la produc-
ción pieza a pieza es aún posible.
Puntos clave ã tomar en cuenta:
Es también complejo tener una producción con
• One Piece Flow es establecer el flujo de una pieza
flujo de una pieza si los tiempos de cambio de entre procesos.
útiles y preparación de máquinas son largos. En • Coordinar el ’ritmo” de la producción con las nece-
tal situación, se pueden ir haciendo mejoras con
sidades de los clientes. Para ello es importante
la idea de ir disminuyendo los tiempos de los cam-
obtener el la/‹I time.
bios de útiles. Sin embargo, cuando una amplia
Basar la utilización de la capacidad del equipo en el
variedad de piezas involucra muchas operaciones
takt time, cuidando łactores como calidad, costos
de cambio que llevan mucho tiempo, la producción
y entregas.
con flujo en una pieza es muy complicada
• La última información del mercado se pasa exclu-
sivamente al departamento de producción, el cual
6.8.1 Cómo lograr ta proüuccióo con fîujo Pte debe recibir un plan de producción diario basado
una pieza
en esa información.
• Eliminar la producción centrada en la planeación. • General un layout fłexible que permita îa creación
El sistema de producción se debe basar en lo que de células en forma de “U' ya que este tipo de aco-
pide el cliente. Aplicar el sistema deja/ar (no hacer
modo es uno de los más óptimos para el flujo de
nada que no esté ya vendido).
una pieza.
• Abandonar la idea de que la producción de lotes es
• Cuando se manejan piezas muy pequeñas o tiem-
el método de producción más eficiente.
pos de ciclos muy pequeńos, el manejo de una
Quitar la idea de íos almacenes automatizados, de-
pieza se complicą pero para estos casos se puede
bido a que se pierde mucho tiempo en ía entrada hacer uso del piled,
y salida det material o producto; se tiene gente cui- • One Piece Flow es un estado ìdeal, pero en la
dando el inventario, el cual la mayoría de la veces operación diaria, esto no siempre es posible. Lo
no está sincronizado con lo que aparece en el sis-
ìmportante es promoter el flujo continuo de los pro-
ductos, con la menor cantidad de retrasos y tiempos
de esperzt
mecanismo en las máquinas que les permita detectar
72 Manual de Lr.an Manufacturing defectos y también un mecanismo que detenga la
línea o la máquina cuando ocurren los defectos. Estas
máqui- nas agregan valor a la producción sin necesidad
6.9 Jidoko
de
Esencialmente, jidoka significa construir un sistema
contar con un operador (Hirano, 1990).
que muestre los problemas y defectos. También se
Según Hirano (J 990), se debe tomar en cuenta los
refiere al diseño de las operaciones y equipos que no
siguientes puntos: las operaciones mecanizadas deben
detengan a los operadores y asi estos estén libres para
realizarse por máquinas; hay que separar las máquinas de
que hagan trabajo que agregue valor (Liker
los operadores; un operario no tiene por qué estar
2004}. Jidoka consiste en instalar un
observando una máquina si ésta tiene la capacidad
de detenerse a simisma cuando se produ- ce el
defecto.
Se cuenta con 4 pasos para el desarrollo del jido- saber si se están cometiendo defectos.
ha o autonomatización con toque humano, y cada 4. Jidoka. en esta parte, la máquina detecta los erro-
uno de ellos concierne a la relación entre las perso- res y se detiene. En aplicaciones más avanzadas,
nas y las máquinas: la máquina llega a corregir el problema.
. Análisis de la a4ividad manual: estudiar el proceso,
qué tanto trabajo hace la gente y qué tanto hacen Hirano (1990) muestra cómo se implementan es-
las máquinas. Calcular el porcentaje. Hacer una tas 4 fases:
hoja de trabajo estándar del proceso. 1. Análisis de la actividad manual: cada operación se
2. Mecanización: una parte del trabajo manual es
hace manualmente. Se depende de la mano de
tomado por la máquina
obra barata.
3. Automatización: en este paso, la actividad manual
2. Mecanización: se utiliza una máquina que detiene
es tomada por la máquin£L Pero no hay manera de
parte de la operación manual haciendo el trabajo
más fácil, pero aún predomina el factor humano.
Antee de Implementar 3. Automatización: se automatizan la mayoría de las
didoka operaciones, con Igs operadores cargando y des-
cargando las máquinas y poniendo en marcha el
ciclo automático.
4. Autonomatización con toque humano jidoka): esa
es una línea de montaje con piezas electrónicas.
Un trabajador opera diez máquinas. El trabajador
carga las piezas en la máquina y pulsa el comienzo
del ciclo de mecanizado. Las máquinas paran auto-
máticamente cuando se ha completado el ciclo
de mecanizado o proceso. Algunas máquinas des-
cargan las piezas por sí mismas. Estas máquinas
trabajan con independencia de los trabajadores y
tienen una función para el cero defecto.
En la Figura 6.J 7 se puede apreciar un tipo de
evolución jidoka en cierto proceso.

Después dB IMpleM6ntBr
Jidoka

FIGURA 6.17. Evolución jidoka.

• Jidoka no es un paso más del
proceso.
• Jidoka se basa en el uso próctico de
Puntos claves a tomar en cuenta: la automatiza- ción a prueba de error
 con el fin de detectar defec- tos y liberar a los Flujo continuo 73
trabajadores para que hagan múltiples actividades
dentro de la célula.
• Jidoka es diferente a la automatización. Se logra 3. E/ sistema jalar kanban), que permite a los mate-
lenta, sistemática y económicamente. Asegura que riales/productos fluir sin ningún inventario, o den-
las móquinas hagan solamente trabajo que agre- tro de un rango mínimo de inventario en proceso
gue valor. (un supermercado). Reduce el tiempo de entrega
• Implementar jido/¢a ayuda a reducir los tiempos de y los costos de movimiento de inventario; refuerza
ciclo y prevenir los defectos, así como la espera, el
la importancia de tener un sistema de calidad.
transporte y la inspección.
6.10.1 Los principios básicos del JIZ’
6.10 justo a tiempo Desde que Toyota comenzó a usar el JIT, ha trabaja-
Justo a tiempo (//Ç significa producir el artículo do con este sistema y además lo ha mejorado confor—
indicado en el momento requerido y en la cantidad me ha pasado el tiempo. JIT fue unas de las primeras
exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda). Toyota herramientas que Ilevó a Estados Unidos, junto con
introdujo el J/7 en los años cincuenta en respuesta a otras de calidad.
problemas que estaban enfrentando, algunos de los Jl7 sigue una serie de reglas sencillas:
cuales eran: • No se debe,producir nada a menos de que el clien-
Mercados fragmentados que demandaban muchos te lo haya ordenado.
productos en bajos volúmenes. • Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya
• Competencia difícil. suavemente a través de la planta
Cambios rápidos en la tecnologia • Se ligan todos los procesos a la demanda del clien-
• Alto costo del capital. te mediante simples herramientas visuales.
• Precios bajos o fijos. • Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maqui-
Tabaadores capaces que demandan niveles más naria.
altos de involucramiento.
6.10.2 El sistema justo a tiempo
//F es un conjunto de principios, herramientas y La esencia del j'usto a tiempo según Dennis (2002)
técnicas que permiten a la compañía producir y entre- es “hacer que el valor fluya paFa que el cliente pueda
gar los productos en pequeñas cantidades, con tiem- jalarlo' Los componentes de un sistema JIT:
pos de entrega cortos, para satisfacer las necesida- • kanban. Un sistema de herramientas visuales (usual-
des del cliente. Simplemente, JIT es entregar los arti- mente señales con tarjetas) que sincronizan y
culos correctos en el tiempo indicado en las cantida- pro- veen instrucciones para los proveedores y
des requeridas. clientes en ambos sentidos, tanto fuera como
El JIT provee tres elementos básicos para cambiar dentro de la planta.
el sistema de producción de una compañía: • Nivelación de la producción o hejunka. Esto soporta
1. El flujo continuo, el cual es tipicamente utilizado en al trabajo estandarizado y al kaizen. La meta es pro-
el concepto de la célula, permite a los materiales ducir al mismo ritmo cada dia con el fin de minimizar
que fluyan de operación en operación y mejora la las fluctuaciones (los picos y los valles) dentro de las
comunicación entre operadores. cargas de trabajo. Paradójicamente, heijunka tam-
’2. Takt time, el cual marca el paso a seguir dentro bién soporta la rápida adaptación de la fluctuación
del proceso. de la demanda

Kanban y hejunka, a su vez, dependen de:

• Los cambios rápidos, que permiten una rápida res-
puesta a las órdenes diarias y minimizan el desper-
dicio de ía espera
• La administración visual a través de las 5 S, lo cual
hace las condiciones de la producción transparen-
W 74 Manual de Lean Manufacturing

tes para el equipo completo. • justo a tiempo provee tres elementos para cambiar
• Procesos capaces, es decir métodos, trabajadores el sistema de producción: el flujo continuo, el takt
y máquinas capaces: time y el kanban.
1. Mótodos capaces significa estandarizar el trabajo, • En el justo a tiempo no se debe producir nada,
lo cual provee una base para el kaizen. También a menos de que el cliente lo haya ordenado. Nivele la
significa aplicar jidoka para que ambos minimicen demanda de modo que el trabajo fluya suavemente
y detengan los defectos. a través de la planta; ligue todos Tos procesos a la
2. Trabajadores capaces, que significa que sean mul- demanda del cliente mediante simples herramien-
tihabilidades y puedan ser dotados de trabajo en tas visuales y maximice la flexibilidad de la gente
trabajo, además de involucrarse en actividades de y la maquinaria
mejora continua. • Justo a f/empo tiene dos componentes clave: la
3. Maquinaria capaz, significa que las actividades de nivelación de la producción hejunka) y el kanban.
TPM y 5 S atacarán las 6 grandes pérdidas (fallas
de equipos, retrasos por ajustes y set-up, paros
menores, disminución de la velocidad, defectos de 6.11 Supermercado de producto en pro-
los procesos y reducción de producción). ceso
Cuando existen obstáculos para crear un flujo conti-
6.10.3 Procedimiento de introducción nuo, se puede usar el sistema de supermercado de
Según Hirano (1990), los pasos para el procedi- producto en proceso. Un supermercado de producto
miento de introducción del justo a t/empo son lo3 en proceso tal vez sea necesario para asegurarse de
f t;...
› /!’”
siguientes:
1. Revolución del pensamiento: aquí se deben dese-
que el flujo sea posible, o bien, éste es usado cuando
hay una demanda de múltiples productos sobre una
char los viejos conceptos y adoptar el modo del máquina o un proceso.
pensamiento justo a tiempo. Toyota usa el supermercado por ser la mejor alter-
'2. La aplicación de las 5 S: para comenzar con los nativa de la programación de los procesos siguien-
trabajos del justo a tiempo, es básica la implemen- tes que no pueden llevar un flujo continuo. Confor—
tación de esta herramienta me mejore el flujo, la necesidad de supermercados
3. Flujo continuo: se trabaja para reemplazar la pro- tal vez disminuye Se tiene que recordar que en los
ducción en lotes con la producción pieza a pieza supermercados, así como en el pitch, los inventarios
4. Producción nivelada: se requiere fabricar produc- buffers y de seguridad, son un compromiso para
tos en cantidades niveladas, uno cada vel si es alcanzar el estado ideal.
posible y no se tiene que estar cambiando la pro- El sistema de supermercado trabaja mejor cuando
gramación. hay un alto grado de unión entre las partes.
5. Operaciones estándares: estandarice el trabajo Utilizan- do el análisis PC (producto-cantidad) o una
para mantener un buen flujo entre los procesos. matriz de partes-ruta se pueden examinar las
6. Justo a tiempo: el objetivo es producir lo que familias de los productos y determinar cuáles
requieran los clientes, económicamente, rápida- requerirán de super- mercados, asi como en qué
mente y con seguridad. parte del proceso sería lo más indicado.
En la Figura 6.18, se puede ver una representa-
Puntos clave a tomar en cuenta: ción de un supermercado de productos en proceso.
• Justo a tiempo (JIT) significa producir el artículo
indicado en el momento requerido y en la cantidad Puntos clave a tomar en cuenta:
exacta. Todo lo demás es desperdicio muda). Este Es usado cuando hay una demanda múltiple hecha
sistema de producción es uno de los pilares dentro sobre una máquina o un proceso.
del Sistema de producción Toyota. Conforme mejore el flujo, la necesidad de supermer-
cados tal vez disminuya
 FIuj0 c0ntiDUO rS

Se manda una señal

a estampado, para que se
fabrique lo que se toMó. Lote

BASE CARROCERÍA Y PINTURA

Se toma lo que se
Supermercado de
requiere del
prodUcto en proce9o. supermercado.
La cantidad que se tiene
en el Inventario, se
calcula acorde a la demanda.

FiGUPA 6.18. Supermercado de productos en proceso.

• Utilice el análisis PC (producto-cantidad) o una E! kanban tiene cuatro propósitos:

matriz de partes-ruta para saber qué familias de
1. Prevenir la sobreproducción (y la sobietransporta
productos requieren de supermercados, asi como
ción) de materiales entre todos los procesos
en qué parte del proceso seria lo más indicado.
d producción.
6.12 Sistemas de kanban Proporcionar instrucciones especificas entre lo
En la Manufactura esbelta, kanban es la herramien- procesos, basadas en los principios de surtido
ta indicada para controlar la información y regular Kanban logra esto mediante el control del tierr
el transporte de materiales entre los procesos de po del movimiento de materiales y la cantidad d
producción. material que se transporta.
Kanban es el corazón del sistema jalar Kanban 3.Servir como una herramienta de control visual pai
son tarjetas adheridas a los contenedores que alma- los supervisores de producción y para determin;
cenan lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un cuándo la producción va por debajo o por arriL
inventario, éste tiene una tarjeta que actúa como una de lo programado. Con una mirada rápida al disp‹
señal para indicar qué cantidad se requiere de él. De sitivo que tiene el kanban en el sistema, se puec
esta manera, el inventario solamente cuenta con lo ver si el material y la información están fluyenc
que se requiere, las cantidades exactas. acorde a lo planeado o existen anormalidades.
En japonés, kanban significa “tarjeta” o “señal”. 4. Establecer una herramienta para el mejoramien
kanban se refiere al uso de tarjetas para el control continuo. Cada kanban representa un contened‹
de los inventarios en el sistema/a/ar. Kanban también de inventario en el mapa de proceso. Conforrr
se usa como sinónimo para referirse al desarrollo pase el tiempo, la reducción planeada de I‹
de un sistema de control de inventarios para usarlo kanóans en el sistema será directamente igu
dentro del Sistema de producción lo/ota. a la reducción de inventarios y proporcional a
disminución del tiempo de entrega para los co
svmidores.
7s Ivtanual de jean Menu/acturín9

FIGURA &19. Gráfica de los tipos de kanben.

Existen dos tipos de kanban: kanban de produc- A continuación se da una breve descripción de los
ción (también conocido como kanban para hacer) y tipos de kanbans.
í:anban de retiro (también conocido como kanban Kanban en proceso: es usado para tener una
para mover). instrucción de transporte de una pequeña canti-
La principal distinción entre el kanban de produc- dad (idealmente sería producción de una en una o,
ción y el kanban de retiro es que el primero es una al menos, lo correspondiente a un pitch) para los
señci para hacer algo, en tanto que el otro es una
siguientes procesos (Figura 6.20).
señal de que algo se necesita retirar del inventario
(emonces se provoca la señal para surtir) y transpor- Señal kanban.' es usada para tener instrucciones
tar a los procesos anteriores. Cada tipo de kanban de transporte de materiales para los siguientes proce-
tiene dos subdivisiones (Figura ó.19). sos, que manejan lotes tales como prensas de estam-

EnsambB (EN-03)

EJ
-1

FIGURA 6J0. Kanban en proceso.

tamaño del lote en conjunto con
los supermercados para alimentar
a los procesos siguientes;
ado y máquinas moldeadoras. Esta señal utiliza el mientras, permite seguir con los
 cambios de materiales en los otros procesos Fijo contn«o BT
(Figura 6.21).
Kanban de retiro o entre procesos para propósi-
tos internos: es usado como señal cuando se nece- sita retirar (mover) partes de un área de almacena-
miento y transportarlas a los siguientes procesos
dentro de la planta. Este tipo de kanban normalmen-
te se usa en conjunto con el flujo continuo en célu-
las de ensamble que trabajan con un gran número de
componentes tanto de fuentes internas como exter-
nas (Figura 6.22).

i
Polvera doble con foco Prensa Ensamble

5/6

FIGURA 6.21. Señal kanban.

Proceso Proceso
previo “ actual

915-5118
G4 modelo XF
PFE Linea A
AS
,
•’ A05-1 F;5 2 5/6

Sitio de control Eato significa que la

I caja de Manden es la
Código de posición en cani\4»a a \ x• a•n quinta de un total de
la linea A

FIGURA 6.22. kanban de retiro.

Kanban proveedor: es usado como señal para indi • Las operaciones anteriores producen y transportan
car que se necesita retirar partes desde un provee- solamente cuando una tarjeta de kanban es pre-
dor externo y transportarlas a un supermercado de sentada y solamente se surtirá el número de parte
partes para los consumidores de los siguientes proce- indicada sobre el kanban.
sos. La diferencia con el kanban de entre procesos • Las tarjetas kanban se mueven con el material para
radica en que éste es usado con los proveedores proveer un control, y éste es en forma visual.
externos (Figura 6.23). • El número de tarjetas kanban determina la cantidad
Dentro del kanban se tiene un conjunto de reglas, de inventario del trabajo en proceso.
las cuales se enlistan a continuación: • Hay que tratar de reducir el número de tarjetas de
° Las operaciones siguientes retiran articulos de las kanban en circulación, para forzar al mejoramiento.
operaciones anteriores.
 Código de eüToreg ]sdfá un
estante y locgtifiaolóü dad'
.destirió de enirégá

Aceros Mi¢hoacan A 1-1 Trucky

Tiempo de entrega: 9:30
id••‹›• u n Ensamble /f 3
Número del artículo: 5417
Usado en: Trucky Puerta de
Nombre del articulo: destinos
Lamina 2510 Tipo de carro: Pick
up
# de estante: Tipo de caja: Normal
A2 - Superior Capacidad caja: 8

FIGURA 6.23. Kanban proveedor. ,

Puntos clave a tomar en cuenta: 6.13 Primeras entradas, primeras sali-

° Kanóan es el corazón del sistema ja/ar. Kanban son das (FiEO›
tarjetas adheridas a los contenedores que almace- Si se cuenta con un alto grado de variedad entre
nan lotes ae tamaño estándar Cuando se tiene un las partes y no se puede usar un sistema de
inventario este es representado por una tarjeta, la supermer- cado de productos en proceso, entonces
cual actúa como una señal para indicar qué canti- se puede trabajar con este concepto de primeras
dad se requiere para el inventario. De esta manera, entradas, primeras salidas (FIFO), un método de
el inventario solamente cuenta con lo que se requie- inventario controlado que se usa para asegurarse
re, las cantidades exactas. de que el inventario con mós tiempo (primeras
• La calidad se construye en cada proceso y los pro- entradas) sea el primero en ser usado (primeras
cesos nunca deben enviar productos defectuosos salidas). FIFO es útil en situaciones en las que se
a las siguientes operaciones. Pasar problemas a las tiene una variedad de productos en el proceso. Se
siguientes operaciones provoca confusión y escon— encuentran antes de personalizar los productos y
de la fuente de éstos; además, provoca que los antes de las opera- ciones de lotes grandes en
problemas tarden más en resolverse. donde partes diferentes vayan a operaciones
La tarjeta kanban siempre se mueve con los pro- comunes, tales como soldadura, estampado o
ductos para asegurarse de que la información lle- pintura (Figura 6.24).
gue josfo a tiempo y se tenga siempre un control A continuación, se muestran algunas de las carac—
visual. terísticas del FIFO'

—F I F0 ••-

Icono FIFO

mantenimiento
FIGURA 6.24. FIFO.
 F]ujo continuo 79

Se mantiene un número de parte designado entre

tales que !ogre contribuir a la disminución de desper-
los dos procesos y colocado secuencialmente. dicios y reprocesos, así como mejorar la moral del
• Se crea el FIFO de una manera taİ, que es dificil personal.
(si no imposible) sacar cualquier cosa primero, con Su importancia radica en mantener un buen
excepción del inventarío mas antíguo. ambiente de trabajo, que es critico paralograrencami-
• Se usa una señal para notificar al siguiente proce- nar a una organización hacia la calidad, bajos costos
so que pare de producir cuando la linea esté llena, y entregas inmediatas. Además de que la clasifica-
previnier do la sobreproducción (uno de los ción, organización, limpieza, disciplina y estandari-
siete desperdicios). zación son aspectos que representan una necesidad
• Se requiere de una secuencia de reglas y procedi- importante en cualquier organización. Entonces, las
mientos para asegurarse de que ninguno de los 5 S implican la realización de esfuerzos relativamen-
dos procesos (anteriores y siguientes) sobreprodu- te dimples a aplicar tanto en el area fisica de trabajo,
cirá y que el tiempo no se estó desperdiciando. como en la persona y en la empresa misma.
• Se requiere de disciplina por parte de la fuerza de Cabe aclarar que uno de los principales retos de
trabajo para asegurar la integridad del FIFO. esta metodología es la de promover un camhio de
mentalidad hacia la creación de una cultura de auto-
Se puede ver que, incluso los supermercados discipliną orden y economic
de productos en proceso y el sistema de FIFO, son Dentro de los beneficios que se obtienen se
usados en diferentes situaciones. Sin embargo, en pueden mencionar:
ambos casos, el producto se debe jalar según el Ayuda a los empleados a adquirir la autodisciplina;
orden del FIFO. Se debe estandarizar el proceso cuando se genera la autodisciplina el compromiso
para jałaF IOS articulos de los estan1es de produ4o en formal hacia las 5 5 siempre está presente.
proceso y surtirlos, para mantener el orden del FIFO. • Permite rësaltar los desperdicios en el area de tra-
bajo; el reconocer problemas es el primer paso para
Puntos clave a tomar en cuenta: su eliminación.
• Primeras entradas, primeras salidas (FIFO) es un • Señala anormalidades, como rechazos y exceden-
tes de inventario.
método de inventario controlado usado para asegu-
rarse de que el inventario con mas fiempo (primeras • Reduce movlmientos inútiles y trabajos intensos.
entradas) sea el primero en ser usado (primeras • Resuelve importantes problemas de logísticą pre-
salidas). sentes en el area de trabajo de una manera simple.
• Aunque se tengan cambios de la producción muy • Hace mós obvios los problemas relacionados con
drásticos dentro de la producción, evite modificar la calidad.
el orden que lleva el FIFO cuando êste ya estó • Reduce accidentes al eliminar pisos grasosos,
trabajando. Mientras esté en e( supermercado, se sucios y resbaladizos.
pueden hacer los cambios que la demanda dicte. • Un lugar limpio y ordenado reJleja una buena ima-
Se requiere respetar el estándar dentro del proceso gen para el cliente.
para jalar los productos de los estantes de produc-
tos en proceso y surtirlos; así, el orden del FIFO se En İas Tabias 6.3, 6,4 y 6.5, se describes de mane-
mantendrá. ra general el concepto, objetivo y las actividades mas
relevantes a realizar para cada una las 5 S. La expli
cación está presentada en bloques, el primero de los
6.14 5 S
cuales contiene las 3 prímeras eses, que son consi-
Las 5 S forman una parte esencial para la implanta—
deradas como ffsicamente “implementables" en el
ción de cualquier programa de Manufactura esbelta,
lugar de trabajo.
pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios,
El segundo bloque se conforma por la S que es
manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones
aplicada directamente a las personas. Aquf se hace
8o Manual de Sean Ma uufacturí n9 referencia a la disciplina, la cual es un aspecto que
la dirección, a través de mecanismos y métodos orga
nizados de trabajo, debe procurar mantener siempre
en la organización.
Por último, el tercer bloque se conforma por la acti
vidad que debe ser aplicada a la empresa; es decir,
estos aspectos que logran la implementación de las
Puntos clave a tomar en cuenta:
les en toda la empresa al mismo tiempo y bajo el
• Las 5 S deben ser parte del trabajo de todos.
mismo sistema.
• Entre mejor se haga la primera S (clasificar), se
tendrán menos cosas que requieran organizarse y
Entonces, las ‘S" no deben de considerarse como
limpiarse. Entonces, cuando implemente la primera
una simple manera para lograr tener limpias y relu-
S, no lo haga supeñicialmente, realice bien su traba-
ci ntes las superficies de cada una de las áreas y
jo y saque todo lo que no requiera.
partes que conforman la organización, sino que debe-
• Entrene un facilitador o instructor de 5 S, ya que él
mos de considerarlo como un medio importante
será el líder de los proyectos.
para asegurar la permanencia en el mercado en el
• Tome fotos del antes y después, con el fin de
largo
llevar un registro de los cambios. Además estos se
deben documentar para mostrarlos como ejemplos
de éxi- to dentro de las áreas de trabajo.
• Los cambios rápidos y radicales logran un impacto
positivo dentro de lars personas. Esto hace que com-
pren la idea del cambio.

ólec te

e
tica e
ble
de

dedé

ea
dé

a ía

ddec ne'

aó
eYe

TABLA 6.3. 5 S implementadas en el lugar de trabajo (Centro de Calidad, 1998)

 Muocorónuo 81

TABLA 6.4. 5 S implementadas en las personas (Centro de Calidad, 1998).

TABLA s.s. 5 S implementadas en la empresa (Centro de Calidad, 1998).

6.15 Fábrica y aórrúnistrac1dn visual 5 S, medibles, displays y controles visuales a través

La fábrica y la administraciõn visual es un sistema de la planta. Para esto se crea un lenguaje visual que
de comunicación y control usado en toda la puede ser usado en toda la planta y, para llegar a ello,
planta De I-techo, el funcionarniento correcto de la se recomiendan los siguientes pasos:
fábrica visual es el nivel más alto dentro del 1. Formar y entrenar un equipo enfocado a la imple-
concepto de las 5 S, ya que se genera un control
mentaciôn de la fábrica visual.
total que puede ser apreciado por todos. Para esto se cre& un equipo que ser responsable
La fábrica y administración visual inicia con una de la implementación en toda la planta
simple primicia: ’una imagen dice más que mil pala— e Crear una visión y plan para la fábrica y adminis-
bras° Y si esa imagen está disponible exactamente
tración visual.
cuando se necesite, en donde se necesite, con la b. Crear controles estándar y displays visuales.
cantidad justa de información que se requiera, enton-
c. Formar y entrenar equipos.
ces vale millones de paJabras. d. Ayudar a los equipos a implementar los medi-
En el piso de producción o en las oficinas, la meta
bles, displays y controles visudes.
de la fábrica y administración visual es darle a la
e. Asegurarse de la estandarización del sistema
gente el control requerido en el área de trabajo. Hay
de 5 S, los medibles, displays y controles visua-
varics niveles de control en los que se puede aplicar
les.
(Fiqura 6.25). 2. Crear un plan de implementación.
Entonces, lo que se hace en la fábrica y adminis- Para crear un plan de implementación se deben
ti ación visual es la estandarización del sistema de las asignar áreas, objetivos, nombre del líder para
8s Manual de jenn Manufacturing

trenamiento y estándares

Eliminar las causas de Io9 problemas

Generando

el área de trabajo

Cam6lo físico del área de trabajo

Sefialamfentos

FIGURA 6.25. Niveles de control.

cadaáreaydecdir cuándose aprobará|aimpe- 5. Asegurarse de que se implemente y se estan-

mentación de cada actividad de la fábrica y admi— darice el sistema de 5 S.
nistración visual. El sistema de 5 S crea las bases para la fábrica y
3. Crear estándares para los controles y displays administración visual (Ver 5 S).
visuales. 6. Implementar y estandarizar los medibles visuales.
t.a fábrica y administración visual reúne a todas El uso efectivo de la información depende de dis-
ías actividades de Lean Manufacturing, desde la plays de información y el reporte efectivo de éste
organización del lugar de trabajo, diseño de las Los medibles visuales pueden ser de gran ayuda
cél llas, kanban, supermercados, jidoka, manteni- en todo el proceso de implementación del sistema
miente ¢lel eauipo, cambios rápidos, entre otros. de Lean Manufacturing, ya que estos pueden:
También uega un papel importante en la planea— • Hacer que la información sea fácil de entender e
ción, además se tiene el uso de pizarrones con his- interpretar para cualquier persona
torias de éxito, estandarizar el trabajo y el mapeo • Enfocarse en las a4ividades de mejora.
de procesos. • Mantener a todos al tanto de lo que está ocu-
Otro punto importante es que para ahorrar tiem- rriendo.
po y dinero se pueden diseñar y estandarizar dis- Cara4erísticas de los medibles visuales.
p/ays y controles para usarlos dentro de la fábrica • Están directamente relacionados con las estra-
y como forma de administración visual. tegias.
4. Iniciar la implementación. • En los medibles se especifica la ubicación.
Cuando se inician los trabajos de implementación • Son fáciles de usar.
en tas áreas objetivo, se pueden encontrar situacio- • Proveen una rápida alimentación.
nes en donde todo resulte fácil y otras que requie- • Promueven las mejoras.
ran más trabajo.
Los d/sp/ays visuales comunican
información im portante del ambiente de
trabajo, seguridad, ope- raciones,
7. Estandarizar los displays visuales. almacenes, calidad, maquinaria, herra- rr
 *er tas. a tividades de mejora y otros estándares de Ñ UjO COflttOU0 83

u abajo.
Implementar y estandarizar los controles visuales.
El ideal es que el estándar esté totalmente integra- • La fó brica visual inicia en el primer minuto de la
do con los medibles visuales, displays y controles; planeació n e implementació n de jean manufactu-
aquellos que están desvióndose del estándar es- ring y continú a a través del mejoramiento continuo.
tablecido deben ser eliminados. La Tabla 6.ó mues- En otras palabras, una fá brica Lean es una fá brica
tra algunas de las herramientas disponibles para visual y la esencia de ésta es que la informació n
implementarse dentro del proceso de fábrica y ad- esté justo a tiempo.
ministración visual.

Puntos clave a tomar en cuenta: 6.16 Poka Yoke

• La fábrica y administración visual inicia con una Aunque el concepto de poka yoke ha existido duran-
primicia muy simple: una imagen dice más que mil te mucho tiempo de diversas Jormas, fue el ingenie-
palabras. Si esa imagen estó disponible exactamen- ro de producción japonés Shingeo Shingo, quien
te cuando se necesita, donde usted la necesita, desarrolló la idea como una herramienta formidable
con la cantidad de información justa, entonces esa para alcanzar el cero defectos y, eventualmente, eli-
imagen vale más que un millón de palabras. minar las inspecciones de control de calidad (Hirano,
• Los displays y controles visuales son parte de to- 1988).
das las actividades de Lean. Si bien se puede pensar que un defecto y un error
son lo mismo, no es así. Los defectos son los resul—
tados y los errores son las causas de los
resultados. Por ejemplo, un error es dejar por
mucho tiempo un pan en el tostador y el defecto
es tener un pan quemado.
Los métodos que propuso fueron formalmente
denominados ”a prueba de tontos” ”Iool-prooÍing").

84 Manual de Łean Manufacturing

 Reconociendo que esta etiqueta podría ofendera
muchos trabajadores, Shingo terminö proponiendo
el término poka yoke, generalmente traducido como
'a prUeba de errores” o “de fallos” (“lail-salinğ'). En c. Por su Korma: establecer estándares para ca-
\așoiïés. signiłica evitar tyokeru) errores inadvertidos racteristicas de forma tales como óngulos, salien-
poka). L.a idea detras del poka yoke es respetar la tes, curvatura o posiciones de agujeros. ldentifi-
inteligencia de Nos trabajadores. Asumiendo las tareas car divergencias con estándares con conmuta-
repełitivas o acciones que dependen de la memorią dores de Iímite, vástagos de posición y plantillas,
e\ poka yoke puede liberar el tiempo y mente de un etcétera.
lrabajador pura que asf se dedique a acłividades mas g. Detectar desviación de procedimientos o procesos
creativas o que añ aden valor (Hirano, 1988). omitidos.
a. Método de secuencia de procesos: el trabajo
6.I 6.1 cCuá les son los cinco mejores poka siguiente no puede realizarse si las operaciones
Y ke? de la móquina o el trabajador durante el proce-
Los errores humanos usualmente Io son por distrac- so no siguen los procedimientos estándares.
ció n. Los mecanismos poka bloke nos ayudan a evitar b. Método de secuenci8 proceso a proceso: las
los defectos, incluso aunque inadvertidamente se operaciones no pueden realizarse sí se ha omiti-
comentan errores. Los poka yoke ayudan a fabricar do alguno de un,a serie de procesos y no se han
la calidad en el proceso. seguido los procedimientos regulares.
Aqui se muestran cinco ejemplos de poka yoke 3. Detectar desviaciones de valores fjos.
para detector o evitar defectos causados por errores & Uso de contador: se usa como referencia un
humanos: número fijo, por ejemplo, un número de opera-
. Pines de quiz dc distintos tamanos. ciones o piezas. Si el número actual difiere de
ź. ,4larmas y detecció n de errores. la referencia, suena una alarms
. Sni/cts de lfmites. b. Método de piezas sobrantes: cuando un número
4. Contadores. de piezas se monta como un lote, se prepara el
5. Listas de chequeo. número exacto de piezas necesarias; cuando se
completa el lote, un sobrante de piezas indica
6.16.2 Las funciones básicas del poka yoke un error.
Un defecto existe en dos estados: está a punto de c. Detección de condición crítica: se mide una con-
ocurrír o ha ocurrido yr El poka yoke emplea tres dición de fabricación crticą tal como presión,
funciones bósicas contra los defector: paradą con- corriente, temperatura o tiempo. El trabajo no
trol y aviso. El reconocimiento de que un defecto puede proceder si el valor no está dentro de un
estó a punto de ocurrir se denomina “predicción* y rango predeterminado.
reconocer que un defecto ha ocurrido yr se denomi-
na “detecció n”. 6.16.4 Mecanisotos ćte detecció n usaü os en
el poka yoke
G. 16,3 Stlg.°Tencias para establecer poka Yoke Pueden usarse una amplia variedad de mecanismos
' irJen iłicar artícułos por sus características: para detectar errores y defectos. Los detectores usa-
u. De peso: establecer está ndares de peso, usar dos para el poka yoke pueden dividirse entre los que
balanza o escala para identificar piezas defec- conta4an con In pieza a veriJicar y los que no contac-
tuosas. tan con la mísma (Hirano, 1988).
b. Por dimensiones: establecer estó ndares para • Mecanismo de contacto.
longitud, anchura, diá metro, etcétera. ldentificar Los switchs de Iímite son los mecanismos de detec-
divergencias con los está ndares usando pines ció n má s frecuentes. Pueden detectar la presencia
de plantillas, switchs de límite, etcétera de articulos tales como piezBs de trabajo, ú tiles o
herramientas de code y son muy flexibles. Los sa/f-
chs de limite pueden emplearse pars asegurarse
de que un proceso no comience hasta que la pieza
 de trabajo esté en la posición correcta.
• Siempre respete los ocho principios de mejora bósi-
Hay otros muchos mecanismos de detección por ca para el poka yoke y el "cero defecto".
contacto utilizados en el poka yoke, tales como Tenga cuidado en distinguir entre los errores que
sen- sienta que son imposibles de eliminar y los que crea
sores de proximidad, sensores de posición, senso- que puede eliminar completamente.
res de desplazamiento, sensores de paso de metal
y una variedad de instrumental.
• Mecanismo sin contacto.
6. I7 kaizen
Los sensores fotoeléctricos pueden manejar obje-
Es el término japonés para el mejoramiento continuo,
tos transparentes, translúcidos y opacos, depen-
y es el proceso para hacer mejoras incrementalmen-
diendo de las necesidades. Hay dos tipos posibles
te, no importa lo pequeñas que sean, y alcanzar las
de detección. En el tipo de transmisión se usan dos
metas de Lean de eliminar todos los desperdicios,
unidades: una emite un rayo de luz, la otra lo recibe.
que generan un costo sin agregan valor. Kaizen
Este tipo puede estar normalmente en "on" \o que sig—
enseña a trabajar efectivamente a los individuos en
nifica que el rayo no encuentra obstrucción, o en "oh"
grupos pequeños, a solucionar problemas, documen-
lo que significa que el rayo no llega a la unidad recep-
tando y mejorando los procesos, recolectando y anali-
tora Es un tipo reflejante de sensor ante la luz refle-
zando datos, y a manejarse por sí mismos.
jada desde un objeto para detectar su presencia
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, signi-
fica mejoramiento continuo en la vida personal, fami-
6. l 6.5 Los ocho principios de mejora básica
liar social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar
para el polea Yoke ç el cero defectos (Hirano,
del trabajo, kaizen significa mejoramiento continuo
1988)
que involucra a todos, gerentes y trabajadores por
1. Construya la calidad en los procesos.
igual
2. Elimine todos los errores y defectos inadvertidos.
(lmai, 2002).
3. In ferrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo La esencia de las prácticas administrativas más
correcto lahora! "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramien-
4. No piense en excusas, piense en cómo hacerlo to de la productividad, actividades para el control
bien. total de la calidad, circulos de control de calidad o
5. Un 600/o de probabilidades de éxito es suficiente- relaciones laborales, puede reducirse a una palabra
mente bueno. ilmplemente su idea ahora! kaizen. Kaizen es el concepto que cubre esas prácti-
6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cas "exclusivamente japonesas" que alcanzaron fama
cero si todos trabajan juntos para eliminarlos. mundial (Figura 6.26].
7. Diez cabezas son mejor que una.
8. Investigue la verdadera causa, usando los cinco 6.17.1 Kaizen en funció n de la innovació n
"úpor qué?" y un "úcómo?" Existen dos enfoques contrastantes para progresar:
Puntos clave a tomar en cuenta: el enfoque gradual y el enfoque del grán salto. Por lo
• Se tiene que recordar que la principal diferencia general, el enfoque gradual se da mediante el kaizen
entre un error y Un defecto es que un defecto es y se genera en un proceso continuo, en tanto el otro,
provocado por un error; uno es la consecuencia se hace a través de una innovación y, por lo general,
del otro. es un fenómeno de una sola acción.
• ET termino poka yoke es generalmente traducido En la Tabla 6.7 se comparan las principales carac-
como "a prueba de errores" o "de fallos" (“la//- terísticas de kaizen y de la innovación.
saÍing”). Proviene del japonés, evitar fokeru) erro— Para implementar el kaizen sólo se necesitan técni
res inadvertidos poka),' y su idea principal es respe— — cas sencillas, convencionales, como las siete
tar la inteligencia de los trabajadores. herra- mientas de control de calidad (diagramas de
Pareto, diagramas de causa y efecto, plantillas de
inspección, diagramas de dispersión, diagramas de
flujo, histogra-
B6 Manual de Lean Mono/nctorinp

C o ntro I F4bñca Mateo

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s D e a c ro I Io

FIGURA 6'26. kaizen.

mas y gráficas de control). Con frecuencia, todo lo el lugar, Identificación de oportunidades, priorizar y
que se necesita es sentido común. Por otra parte, la calendarizar proyectos, y proporcionar un análisis
innovación requiere tecnología altamente sofisticada, de costos y ahorros. Planear la comunicación de los
así como también una enorme inversión. procesos y objetivos al resto de la planta. Planear,
Kai’zen requiere una dedicación sustancial de tiem- hacer, verificar y actuar entre otras actividades a
po y esfuerzo por parte de la administración. Las realizar.
in’vecrir›nes cJe capital no sustituyen a esta inversión Fase 2 - Planeación del taller. Aquí se pretende
d* iiempo y esfuerzo. Invertir en kaizen significa inver— desarrollar un plan detallado del taller, en donde se
tir en las personas. En pocas palabras, kaizen está colocan los objetivos y limitaciones, se identifican
orientado a las personas, en tanto la innovación está los equipos que actuarán”en los procesos seleccio-
orientada a la tecnología y el dinero. n¿tdos, se identifican recursos requeridos y se planifi-
ca la reunión del taller.
6.17.2 kaizen-bIitz Fase 3 - Implementación. Básicamente la Enter-
La palabra blitz significa corto plazo, concentrado, vención del kaizen-blilz está basada en ciclos rápi-
eliminación rópida de desperdicios en el Iugar del dos o en entrenamiento y educación, para lo cual se
trabajo. Entonces, se puede decir que kaizen-ó/i/z requiere que en las sesiones se promueva el cambio
se enfoca a producir mejoras radicales y rápidas en de pensamiento. También se tiene un análisis y docu-
el desempeño de los procesos. Lo mejor de esto es mentación del proceso a4ual, aprender y experimen-
que los resultados no se logran por pro(esionaIes tar “nuevas" aproximaciones, desarrollar una nueva
ron presupuestos ilimitados, sino por empleados visión del área de trabajo, además de implementacio-
comunes. Además, cumo no hay mucho tiempo para nes rópidas y de la medición de los resultados.
n^esentac!cries, el Iugar ideal para esto es el mismo Fase 4 - Seguimiento. Esta fase es crucial para
ur‹to de acción. mantener las ganancias obtenidas y fijar las mejoras
i- ”I kaizen-blitz sigue un proceso de 4 fases: de
los equipos. Algunos cambios requieren de un Fase 1 - Diagnóstico. Consiste en un análisis en
periodo mayor de tiempo.
 TABLA 6.7. Caracterfsticas de kaizen y de la innovación (lmai, 2002).

Entonces, se tiene que la actitud kaizen consiste • El kaizen-blitz debe ser rápido, debe durar de 3 a 5
en pequeñas mejoras todos los días por todas las días, o menos tiempo si es posible.
personas, lo cual es muy bueno, pero no suficiente.
Debemos acelerar el proceso de mejora concentran-
do muestra atenciòn y recursos en donde las mejo- 6.18 hoshin yanri
ras tengan mayor impacto. Hoshin kanri o administración por directrices (APD)
es el sistema nervioso de la manufacture Básicamen-
Puntos clave a tomar en cuenta: te el hoshin kanri es un subsistema inmerso dentro
• Kaizen es mejoramiento continuo, y es el proceso del sistema del Control Total de Calidad (CTC), que
para hacer mejoras incrementalmente, no importa permite a una organización planear y ejecutar innova-
Io pequeñas que sean, y alcanzar las metas de ciones estratégicas, a través del desarrollo de planes
Lean Manufacturing de eliminar todos los desperdi- de implementación apropiados a cada nivel jerãrqui-
cios que generan un costo sin agregar valor. co a través de toda la organización (Figura 6.27).
• Kaizen-blitz se enfoca a producir mejorar radicales El hoshin kanri es el sistema administraõvo de una
y rápidas en el desempeño de los procesos. empresą para lograr la supervivencia a través de la
• El kaizen-blifz se enfoca en una actividad en satisfaccidn de las necesidades del cliente.
una o más áreas. En la Figura 6.28, el modelo está asociado al
• El kaizen-blił:z solamente puede tener éxito si la ge- ciclo PHVA Esto significa que la implementación del
rencia brinda todo su apoyo y cooperación a la fuer- hoshin kanri no es más que una implementación de
za de trabajo. este ciclo a nivel empres£L Este proceso de desplie-
• En kaizen, has fases de diagnóstico, plarieación y gue tiene como finalidad dar a conocer a todos los
seguimiento son tan importantes como la misma niveles de la empresa las directrices de la alta direc-
implementación. ción, así como la traducción de dichas directrices en
88 Manual de Lean Menu/acturíeg

6tlSlOH

ł4ETAS
¥EDIOS

HOSHIN KANRI DESPŁîgG8E 0E

£\/AŁ0 A€- ON
REgttLTA DOS

AuołTo RIA
REV DEN€JA

FIGURA 6.27. L4odelo Hosñín kanrí FIGURA 6.28. El Hoshin kami y eì ciclo PHVA
ICerJti o ùe Calidad Modelo Hoskin karni - 995 - (Centro de Calidad - Modelo Hoshin Kanti y el ciclo
?eoroducida con autorización). PHVA- 1995 - Reproducida con autorizaciónÌ.

metas concretas y medios específicos a los niveles nimiento y la mejora continua de las operaciones
operativos para su ejecución. diarias de una empresa, y no es más que la prá4i-
Así mismo, se observa que Nos resultados de la ca del control de calidad en cualquier actividad. Su
ejecución son evaluados a través de la "evalu8cíón función es el establecimiento, mantenimiento y mejo-
presidencial", cuyo objetivo es determinar si el siste- ra de los estándares para el logro de las metas de la
ma esta trabajando bajo control y si esta operando organizacíón.
como se había planeado. Esta evaluaciõn se hace
generalmente cada año, con el fin de verificar el avan- 6.18.1 El hoshin /conri y el Control total de
ce, es decir, identíficar ìas metas alcanzadas, estable- caÏida¢t (CTT)
cidas previamente en el despliegue de directrices, Las etapss básicas para la implementación del CTC
y las desviaciones eventuales de las mismas. Con SOn:
base en esta in!ormación, se planean acciones para Etapa I: Decisión
eì siquiente año. Esta etapa consiste en tomar la decisión de la
E.sha cvaluaciór cuenta con tres fases, las cuales
implantacíón del CTC dentro de la empresa por pafte
‹:r›ï : base çrevia a la visita, visita a la planta y fase
de lv alta administración.
posterior a la visita.
El hoshin kanr/ opera en dos niveles: estratégico
Etapa II: Cambio en la forma de pensar
y operativo. Estos dos niveles de desempeño son
Desarrollar en la gente el uso del método cienŁfi-
logrados a través de la administración interfuncional
co para el análisis de datos en la toma de decisiones
y funcional, respe4ivamente: y para el control del proceso, con el fin de lograr
Administración interfuncional. Se encarga del la completa satis(acción del cliente.
establecimiento y cumpiimiento de las metas priorita-
rias de la alta dirección a través del despliegue de las
Etapa III: Administración funcionaÏ
directrices y su control interfuncional. Su Junciõn es Se pretende que todos los responsables de área
hacer realídad la mi.sìón de la empres L
o de una función tengan o adquieran la habilìdad de
Administracíón İuncíonal. Se encarga del mante-
mantener y mejorar su trabajo diario, y que tengari
 Flujo continuo gg

MISIÓ N
Definir metas a largo y mediano plazo, acordes con la misió n

Considerar aspectos como: el estado actual de la empresa, los recufsos disponibles, las condiciones econó micas prevalecientes
Laé directrices deben incluir:
Las metas a alcanzar.
Los medios a em plear. Establecer
las directrices anuales
as dire4rices, se hace uso del proceso
cambio entre el equipo y la administración para llegar. a uñ ácuer-

Ejecutar las directrices

anuaes ale egs

emale

Evaluar perió dicamente los resultados e.e me ble

be

de dé

Actuar ede era

de acuerdo con los resultados de
!

FIGURA 6.29. El proceso del Hoshin kanri (Centro de Calidad - Modelo Hoshin karni - 1995 -
Reproducida con autorizació n).

bien claro cuáles son sus responsabilidades dentro no como interno.

de la organización.
Puntos clave a tomar en cuenta:
Etapa IV: Adlnistració n interfuncional • Proceso de planeació n e implementació n continuo
Se enfocan todos los esfuerzos de todas las á reas que mejora durante el añ o (ciclo PHVA}.
delaorganizaciónenunamismadi<ección.Esadirec- •Euíoque enlossisemas cave(meios)que nece-
ció n es el resultado de un planteamiento estratégico siten ser mejorados para lograr las metas estraté-
de IB empresa, que surge de un análisis tanto exter- gicas.
 , g0 Manual de jean Manufacturing

• Participación y coordinación de todos los niveles y • Despliegue de metas y planes de acción desde la
departamentos en planeación, desarrollo y desplie- alta dirección hasta los niveles operativos, con base
gue de metas anuales y métodos. en la capacidad real de la organización.
’ • Planeación y ejecución basada en hechos y datos.

.' ›
7. Nivelaciön
L
Ya se conoce cómo determinar la demanda y se tienen
cesarias que pueden Byudar a contestar las ants-
las bases para poder establecer un flujo dentro del
riores preguntas, con el fin de nivelar y controlar la
proceso de producción. Ahora se abordară el tercer producción.
y úłtimo punto dentro de estas tres fases, la nivela-
ción. Sin lugar a dudas, éste es uno de los aspec—
tos mãs importantes y delicados de todo el pro-
7. ï 2e unko (nivelación ate ca£ga)
ceso, ya que aqui se buscan distribuir durante el
Heyunka es un sofisticado metodo para planear y
turno, el dia o la semana, el trabajo requerido en la
nivelar la demanda del cliente a través del volumen
célula o línea de producción para satisfacer la deman
y variedad a lo largo del turno o del dia. Si hay una
— da del cliente.
pequeña variedad o no en el producto, tal vez no se
Para ello se requiere conocer la respuesta a pre- necesite este nivel de sofisticación. Si se manejan
guntas como cual es el tamaño mínimo de los lotes lotes pequeños o flujo continuo de una pieza, la
o días o inventarios que el sistema mantiene, qué demands de partes esta sujeta a repentinas fluctua-
tipos de tarjetas de kanbans se deben usar, cómo ciones (picos y valles) de producción. Las órdenes de
se deben distribuir y mover las tarjetas de kanbans, producción grandes tal vez ocasionen ìnmediatamen-
en qué parte del proceso se pueden programar los te inventarios, haciendo mas difícil la administración.
requerimientos de la producción, cõmo usar una caja Hejunka puede ser la clave para establecer un
hei’junka, qué ruta debe seguir el runner, etcétera. verdadero sistema de jalar en una fábrìcx Heijunka
Con estas respuestas se puede tener una idea de usa retiros constantes en base al pitch, pero se divi-
cómo distribuir el trabajo que permits m&nejar diferen- de en unidades basándose en el volumen y la varie-
tes volúmenes y variedad de productos, además de dad de los productos que serán manufacturados. Por
reducir los inventarios en proceso, para poder entre- ejemplo, considere un proceso que hace 4 produ4os
gar órdenes pequeñas a los clientes. relacionados en paquetes estándar de 15, como se
A continuación, se muestran lms herramientas ne- muestra en la siguiente table

TABLA 7.1. Ejemplo de Heijunka,

En cada caso, el número de kanbans es determi-

diario es 780 unidades, y el tiempo de producción
nado d‹vidiendo los requerimientos diarios entre la
disponíble en los dos turnos es de 52,800 segundos.
cantidad de los paquetes. El total de requerìmìento
Este tiempo se obtiene de:

Tiempo de producción disponible: 8 horas x ó0 minutos 480 minutos

Descanso de 10 minutos -— î 0 minutos
Dos comidas de 15 minutos = — 30 minutos
480 — 40 440 minutos
9z Manual de Lean Manufacturing

Para convertir en 440 minutos x 60 — '26,400

segundos: segundos segundos
Para los dos turnos: 96,400 segundos x 2 - 5'2,800 segundos

Esto significa que el taint ffme es igual a 6'/.6

segundos y el pitch es igual a 1,014 segundos (î 6.9
minutos):
Takt time ——
Takt time —— Tiempo de producción disponible / cantidad total requerida diariamente
Takt time 52,800 segundos / 780 unidades
——
67. ó segundos
Pitch Takt time x cantidad por paquete
—— 67,69 segundos X 15 unidades por contenedor
Pitch 1,014 segundos o 16.9 minutos
—— Pitch
——

Entonces, cada 16.9 minutos, 15 unidades deben • La distribución de nivelación de la producción es

estar listas para embarcarse. Ahora la pregunta es de administrada a través de la distribución de los kan-
cuál producto son las 15 unidades. Durante el trans-
bans usando la caja heyunka.
curso del díą el proceso debe producir 20 contene-
• Hej”unka requiere de una estricta atención en los
dores de A01, 16 contenedores de B02, 1 2 conte- principios de estabilización y estandarización.
nedores de C03 y 4 contenedores de D04. En otros
palabras, la distribución es A01 : B02 : C03 : D04 es
20 : 16 : 1 2 : 4. Reduciéndolo a términos mas peque-
7.2 Caja heiyunka
ños, Ìa programación es 5 : 4 : 3 : 1. La distribución
La caja heiyunka, o caja de nivelación, es un dispo—
de nivelación de la producción es administrada a
sitivo fisico usado para administrar la nivelación del
través de la distribución de los kanbans usando la
volumen y la variedad de la producción sobre un
caja heyunka. periodo especifico de tiempo. La carga es nivelada
Para impłementar de una manera clara hej”unka considerando el uso más eficiente del equipo y de las
Se requiere un sentido de compresión de lo que es personas. Las tarjetas kanbans son colocadas en el
la demanda del cliente y de los efectos de ésta en el espacio de la caja según corresponda el incremento
proceso. Hejunka no es algo que se pueda poner en del pitch en los productos que deben elaborarse para
un lugar y se den los resultados: requiere una estric- embarcarse y rellenarse subsecuentemente.
ta atención en los principios de estabilización y estan- En el ejemplo anterior del hej”unka, se determinó
darización. la nivelación de la producción que debe alcanzarsé
Puntos clave a tomar en cuenta: basándose en la siguiente distribución: A01 : B02 :
• Si fabrican una variedad de productos, la nive)ación C03 : D04 = 20 : 16 : 12 : 4.
de la carga tal vez puede ser la clave para estable- La Tabla 7.2 representa una caja hej“unka. En la
cer un sistema jalar en la empresa columna de la izquierda, se muestran 26 incremen- İ
• Heijunka usa retiros constantes sobre el pitch, pero tos del pitch, y en la derecha se tiene qué producto
se divide en unidades basadas sobre el volumen y está listo para embarcarse y rellenarse subsecuente-
la varłedad de Nos productos que serán manufactu- mente durante periodos de cada 16.9 minutos. Note
raaos.
que la caja heyunka se carga en el sentido que apro-
En cada caso, eI número de kanbans es determi- xİMadamente reîleje la distribución que se muestra a
nado dividiendo los requerimientos diarios entre la
contínuación:
cantidad de los paquetes. • Producto A01 se hace durante los cinco primeros
periodos del pitch.
 Nivelación 93

• Producto B0'2 se hace durante los cuatro siguien— • Después de correr D04, se debe dedicar el siguien-
tes periodos. te periodo de pitch para correr un contenedor de
• Producto C03 se hace durante los otros tres si- este producto.
guientes periodos, • La secuencia establecida anteriormente se repite
durante el segundo turno.

13:58:18 — 13:25:J2 B02

13:25:12 — 13:42:06 B02
13:42:06 — 13:59:00 C03
13:59:00 — 14:15:54 C03
14:15:54 - 14:32:48 C03
14:32:48 —14:49:42 D04

TABLA 7.2. Caja Heyunka incremento del pitch.

 ,_ 94 Manual de jenn Mano/octurinp

Note que al final del primer turno, los requerimien- La caja heijunka se representa comúnmente como
tos de la producción se cumplieron. Diez contene— se muestra en la Figura 7J (en realidad, se fabrica !
“ores cm A03, 8 contenedores de B02, 6 de C03, y una caja o un pizarrón con las casillas en las cuales
contenedores de D04, hab‹an sido producidos. La se colocarán las tarjetas kanbans),
”tabla que se presentó anteriormente explica mejor el
ejemplo de la caja.

FIGURA 7.1. Caja heijunka. La caja heijunka representa la programación de medio turno.

Puntos clave a tomar en cuenta: cual significa que todos los aumentos en el pitch
‘ Una caja hejunka debe tener un renglón para cada serán idénticos.
uno de los clientes o producto (o por cada color). Recuerde que el estado ideal es el flujo de una
• La caja debe tener una columna por cada lapso pieza. Los clientes usualmente quieren productos en
del pitch,' por ejemplo si el pitch es de 10 minutos, contenedores que tengan paquetes con cantidades
debe contar con una columna para cada 10 minu— estándar. El retiro constante nivela la producción divi-
tos. En este ejemplo el pitch fue de 16.9 minutos. diendo el total de requerimientos por turno o día en
• Nr dehe tenerse más de una tarjeta u orden kan- lotes iguales a paquetes con cantidades iguales. El
úan por casilla dentro de la caja hejunka. pitch determina la frecuencia con la cual los
contene-
• Los niveles de los renglones sobre la caja deben dores se hacen para embarcarse.
incluir las piezas por producto. Para poder aplicar la técnica de retiro constante
• Revisar el pitch para tenerlo conforme a la deman- dentro del proceso, se recomiendan los siguientes
da; se debe evitar pensar que sólo con calcularlo pasos:
una vez es suficiente. 1. Calcular el ta/‹t time y el pitch.
2. Determinar la cantidad a empacar. Las cantidades
s empacar pueden ser establecidas por el cliente.
7.3 Retiro constante (Paced Withdrawal) Si esto no es asi entonces pueden determinarlas
Es un sistema para mover pequeñas cantidades de mediante el tamaño de los contenedores, el trans-
productos de una operación o proceso a otro, en porte de cantidades lógicas dentro de la planta, las
intervalos de tiempos iguales para el pitch. Los reti- restricciones de mover los materiales, la capacidad
ros constantes son usados cuando no se tiene una del equipo o mediante la experiencia de los equi-
gran var iedad de productos en el mapa de valor lo pos kaizen con conocimiento en la operación.

I
 Nivelació n ss

3. Crear el retiro constante, basándose en la deman- • Notificar al gerente.

da del cliente. Usar el inventario de seguridad o el buffer para cum-
4. Negociar con sus proveedores en cuanto a las plir con la orden.
entregas frecuentes, cantidades y otros. • Arreglar el problema.
5. Requerimientos (tamaño de Nos contenedores, • El retiro constante es usado cuando no se tiene una
durabilidad, etcétera}. variedad de productos en el mapa de valor.
6. Estandarizar el trabajo para el retiro constante, y • Según como se vaya ganando habilidad para dismi-
las rutas de entrega para los trabajadores. nuir el tamaño de los lotes, se puede negociar ccn
7. En la Figura 7.2 se puede ver la representación de e! cliente para tener entregas mas İrecnen\es en
un retiro constante. cantidades mas pequeñas.
• El retiro constante es un sistema de control de
Puntos clave a tomar en cuenta: inventarios. El cliente usualmente quiere productos
• El retiro constante es usado cuando se espera que en contenedores que tengan paquetes con una
la demanda sea constante, o cuando la cantidad de cantidad estóndar. La nivelación de la producción
paquetes a entregar también Io son. mediante el retiro constante se hace dividiendo el
• Si la demanda no se cumple a tiempo, tres cosas total de rąquerimientos por turno o dia dentro de
deben pasar: lobes iguales para la cantİdad de los paquetes.

Can Heljunke

interna en externa); y gtã pa 3 (perfeccion ar F'°"*nuon sem pÉes’e óeDe nacer apace oe se
todos |a
° Lasaspectos
los etapas desegunda
îa operaciõ
ł
n de preparaciõ n).
y erCe ra no necesitan ser
base paralossiguieníes pasos.
Los pasos 4 y 5, vienen siendo las inspecciones
llevadas ã Cabo en ese orden, pudiendo
ser está ndar que complementan ía límpíeza y la lubrica-
prácti-
camente Si multáneas. ció n realizadas en los tres primeros pasos. El paso
4 es aprender más acerca de ìos subsistemas del

limpiar e inspeccion ar el equipo

Elimine toda Ja suciedad y contaminació n de la
maquina; adem ã s de lubricarlą apriete tornillos,
encuentre y corrja los problemas.

96 Manual de jean Manufacturing

 entregarlas en el Iugar apropiado. Si la caja hej”unka
se usa, el runner retira las tarjetas kanbans usóndo-
las como órdenes de trabajos visuales. En ese 1. Iniciar con el estudio del mapa de valor estado
senti- I ÍUÍUFO.
do, ía caja hejunka es como una caja de correo del 2.tDeterminar la ruta del runner usando los datos del
mapa de valor y el runner es el cartero. Si la caja retiro constante haced withdrawa§, takt time y el
he//‹//1ka no ha sido usada, entonces el runner reco- pitch para las óreas objetivos.
- t trr“.ga las Marius del almacén conforme se 3. Crear actividades estándar para la ruta de los run-
requieren para mantener un flujo eficiente a través ners.
de las áreas de trabajo o células. 4. Crear un carrito para el runner, que le permita
Los runners juegan un papel importante en la solu- cubrir adecuadamente la ruta Este carrito debe
ción de problemas, porque ellos continuamente moni- ser pequeño y visualmente controlable.
torean el funcionamiento del pitch (o ta/‹t time) en la 5. Entrenar al rt/nner, y tener un respaldo, para cada
linea o la célula. Los runners están involucrados en turno.
qué tan bien cumple el mapa de valor con los requeri-
mientos del cliente. Normalmente, cuando los proble- En la Figura 7.3, se puede apreciar la representa-
mas ocurren, un operador inmediatamente notifica al cion de un runner.
líder del equipo o al supervisor y el problema es direc- Puntos clave a tomar en cuenta:
clonado después de haber ocurrido. El runner es la • El runner juega un papel importante en la solución
ünica persona que ayuda a prevenir los pequeños proactiva de problemas. Dado que el runner moni-
problemas antes de que se conviertan en grandes e torea el funcionamiento de las líneas o células, asf
L inte rumpan el flujo del proceso.
Los pasos que se recomiendan seguir para crear
como el pitch (o el fa/‹t f/me), el runner es quien
está en contacto directo para que se cumpla
un runner dentro del proceso son los siguientes: con los requerimientos y se logren satisfacer las
expec- tativas del cliente. Entonces, el rt/nner está
en una

Supermercado

Caja de i-leifunka

FIGURA 7.3. Un ejemplo de un runner.

 Nivelac an 9

posición única para prevenir problemas que afecten 3 Determinar los medibles de la Manufactura esbel
seriamente la producción, en caso de ocurrir. to Establecer los medibles que sean los indicado!
• Recuerde asignar tiempo para que el runner pueda para la organización depende de gran medida d‹
ír a almacén a surtirse con lo que se requiere para las circunstancias de la situación. En seguida s‹
alimentar la linea de producciõn, así como trazar la muestra una lista de medibles clave:
ruta del rt/nner dentro del layout de la planta. • Vueltas de inventario.
• Cuando se haga el bD(anceo de línea, se puede • Throughput (partes por operario-hora).
tomar un trabajador de la operación. Ësta es una • Calidad a la primera — Eficiencia de primera vez
perfecta oportunidad para reasignar a esa persona • Entregas a tiempo.
como un runner. • Seguridad (OSHA).
• Valor agregado (porcentaje, por persons por tra-
bajo directo, por hora).
7.5 Medibles de la Manufactura esbelta Vueltas de lnventarios.
Los medibles son usados de una manera muy dife- • Equipo usado con base en la demanda.
rente en Toyota, si se le compara con las demas • Efectivdad global del equìpo (Overall Equipment
compañías. Los medibles son una herramienta para Effectiveness - Oč£}.
rastrear el progreso de la compañía y son clave para • Tiempo de ciclo (orden por embarque).
el mejoramiento continuo. La mayoría de las compa- 4. La administraciõn debe comprometerse con los
ñías ven los medibles como una herramienta para un medibles, usando el proceso de catchball entre el
control de costos a corto tiempo; la administracìón es equipo y la administración para llegar a un acuer—
quien no entiende el significado real. do sobre los medibles a utilizar. Całcńba// es un
Lo que recomienda como primer paso es eliminar método muy simple: alguien inicia un proyecto
todo los medibles que no sean esbeltos, que son un (define el propósito, objetivo, metas y algunas
verdadero caos. El siguiente paso es medir una varie- otras ideas); después se Io comunica a otras per-
clad de puntos enfocados al mapa de valof desde el sonas para obtener retroalimentación y establecer
tiempo de entrega (lead lime) hasta los niveles de las acciones; posteriormente, quien inició eł proyec-
inventarios, así como la calidad de la primera vez y to revisa las sugerencias, y en caso de que haya
trztar estos medibles con tal seriedad como la produc- algún otro cambio, se vuelve a repetir el sistema
tividad y otros medibles de costos a corto plazo. hasta que es aprobado por la administración y por
Existen muchas maneras y puntos de vista que la gente de piso.
permitirán elegir los medibles indic8dos para cada Calcular la base de los medibles. Obtener cada
tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa medible para determinar el punto de partid L Tam-
En esta sección se desarrollaron ochos pasos, los bién se requiere decidir:
cuales permitirán darse una idea de cómo estable- a Ouién sera el responsible de hacer las medi-
cer los medibles: ciones.
. Reunirse en equipo para definir los objetivos. b. Que tan frecuentemente se mediră.
2. Hacer una evaluación de la Manufa4ura esbelta. c. Las łormas utilizadas para recolectar los datos,
Los medibles esbeltos siempre se basan en los 7 d. Cómo serán reportados los datos.
tipos de desperdicios. Para encontr8r los medibles e. El tipo de gráłica que se usará y en dónde
que mejor encajen dentro del mapa de valori se se mostrará
requiere hacer una evaluación de la Manufactura 6. Seleccionar los objetivos de cada medible y
esbelta (por ejemplo, una evaluación rapida de la definir
planta). Esta evaluación dara una idea de en qué nuevas metas.
nivel de la Manufactura esbelta se encuentra el 7. Hacer que los medibles sean visuales.
áreą proceso o plants Los medibles que no se muestran, siempre lle-
gan a fallar.
“ • Practicar“la democracia en la información'
la primera"; esa es una parte crítica dentro de este
Mues- tre los medibles para que łodos tos
proceso.
vean. Nos medibles deben hacer sólo una
d. Técnicas de la Manufactura esbelta.
cosa: proveer
Se tienen muchas herramientas que medir, pero
información, porque la informacìón que no se
comparte se vuelve inútil. en la habilidad de identificar cuâles son las indica-
MostFar das, esta la clave dentro del proceso de ímplemen-
• la informaciõn provoca que la gente la
vea y use, tacíón. Los puntos a medif son: mapa del proceso,
ta/‹I lime, flujo de una piezą sistema jalar SMED,
• Continuar midiendo y mostrar los resultados, ade- velocidad del fîujo, productívidad, trabajo estándar,
mas de ir defíniendo nuevas metas,
jidoka, TPM, valor agregado, balanceo de I‹nea,
reducción del manejo de materiales, entre otros.
Ahora, si sc desea tener una visión completa de
!oda la compañía, se pueden medir 4 puntos crfticos Cada principio tiene diferentes números de indica-
a ccnsiderar Estos son: dores. Estos se miden del cero al diez, en donde el
a. Ventas, produccion y administración de ìnven- cero es la peor c8lificación y el diez es la puntuación
tarios.
mas alto la perfección.
Esta parte tiene que ver con el manejo de materia El diez se puede establecer como la calificación
les dentro de la organización. LOS pUntos g medir mas alta para la mejor actuación. El valor del 10
son: análisis de la ruta de la calidad del producto, puede ir cambiando según se van haciendo mejoras
pronóstico, flujo continuo de la producciõn, y los estándares van subiendo. Cada compañía debe
kanban, supermercado, señales visuales para jalar, determinar cual es la meta que considera que mere-
capaci- dad de la planeación, inventario en ce la calificación de diez.
proceso, vuel- tas de inventario, inłormación del Cada organización debe determinar cuáles indica-
producto y entre Chas. dores son claves para ver en dónde están en su cami-
Limo la organizaciôn se compromete con el no de búsqueda de la perfección. Algunos de los indi—
concepto. cadores pueden ser de gran importancia para algunos
Este punto está relacioriado con la cullura dentro mientras que para otros son comunes y corrientes.
dc la empresa Se puede estar bien en todos los Puntos clave a tomar en cuenta:
indicBdores, pero nunca se Ilegará a la perfección • Después de que el equìpo ha establecido los medi-
si se descuida el recurso más importante, que es bles de la Manufactura esbelta y Nos objetivos a lo-
la gente. Los puntos a medir son: visión, plan de grar es importance establecer una constante comu-
acción, despliegue de politicas, cultura del mejora- nicación entre los altos directivos, con el propósíto
miento continuo, moral, entrenamiento en Mean, de asegurarse de que están comprometidos con
Iide- razgo efectivo, promoción del kaizen, enfoque los medibles.
en la seguridad, cambios administrativos, entre Los medibles de îa Manufa4ura esbelta deben ser
otros. fóciles de estratificar ya que estos proveen una
c. Hdministración de la calidad total, visión global del mapa de valor así como medicio-
Esta sección se enfoca en el TQM. Para ełegir nes en especifico para las células y mejoramientos
los medibles se puede utilizar la estructur8 del reales.
ISO 9000, del Seís Sigma, de la metodología Mal-
colm Baldridqe, o cualquier otro sistema de cali-
dad; "sólo se iiene que hacer las cosas bien a
sistema que usa Toyota para la
fabricación de sus automóviles, el cual
brinda una forma para especifi-
car valor, alinea las acciones que
crean valor dentro
de la u ejor secuencia, conducen estas
El enfoque de todo este sistema es la eliminación actividades sin interrupciones en
del desperdicio o mUda. Uno de los antfdotos para cualquier momento que se les requiera
eliminarlo es el Pensamiento esbelto, inspirado en el y las hacen cada vez más eficientes. El
Pen- samiento esbelto es asi porque provee una
forma de hacer más y mós con menos y menos
8. Lean thinking
(menos perso- nal, menos equipo, menos tiempo,
menos espacio) mientras se hace más corto el
tiempo en brindarle al
cliente lo que exactamente desea
El Pensamiento esbelto también brinda una mane- 8.2 Mapa de valor
ra de hacer el trabajo más satisfactorio. mediante El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones
la inmediata retroalimentación de los esfuerzos por requeridas para pasar un producto específico(un pro-
ducto o servicio, o una combinación de ambos) por
convertir el desperdicio en valor.
Ia3 tres tareas de gestión críticas de cualquier empre-
sa: la tarea de solución de problemas, que se inicia
8.1 1 Valor en la concepción y sigue en el diseño detallado e in-
El punto de partida para el Pensamiento esbelto es el geniería, hasta su lanzamiento a la producción; la ta-
valor. El valor solamente lo puede definir el consumi- rea de gestión de la información, que va desde la
dor final. El valor lo crea el fabricante. Desde el punto recepción delpedido a la entrega de éste, a través de
de vista del consumidor, ésta es la razón por la cual el una programación detallada; y, por último, la farea de
fabricante existe. No obstante, por muchas razones, transformación ti“sica, con los procesos existentes des
es muy difícil definir el valor de modo preciso por par- de que se adquiere la materia prima hasta que el pro-
te de los fabricantes. ducto terminado queda en manos del cliente.
El Pensamiento esbelto debe iniciarse con un La identificación de la totalidad del flujo de valor
intento consciente de definir el valor de forma preci- para cada producto (o en agunos casos, pata
sa en términos de productos específicos, con capaci- cada familia de productos) es el próximo paso en el
dades específicas, ofrecidos a precios específicos, a campo
través de un diálogo con consumidores específicos. del pensamiento esbelto; un paso que las empresas
La forma de hacerlo es ignorando las tecnologias y han intentado en raras ocasiones, pero que casi siem-
activos actuales y replanteando las empresas actua— pre revela la existencia de enormes cantidades de
les sobre la base de una línea de producto con equi— desperdicios.
oos de producto especializados. El análisis del flujo de valor mostrará casi siempre
En resumen, precisar valor es el primer paso la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del
dentro del pensamiento esbelto. Proporcionar un mismo:
producto o servicio incorrecto de forma correcta es 1. Se descubrirán muchos pasos cuya creación de
desperdicio. valor es inequívoca
'2. Se descubrirán muchos otros pasos que= no crean
valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con
la tecnología actual y los activos dé producción
disponibles.
3. Y se tendrá que muchos pasos adicionales no
crean valor alguno y pueden evitarse de modo
inmediato.

El Pensamiento esbelto debe ir mós allá de la

compañ a Se debe examinar todo el entorno: la se-
rie completa de actividades vinculadas a la creación
y producción de un producto específico, desde la
concepción del mismo, siguiendo por su diseño deta-
llado, hasta su disponibilidad real; desde la venta
inicial a partir de la recepción d.el pedido y la progra-

99
 100 1\Manual de been Mariufacturing

mación de la producción hasta la entrega; y desde las niería no han avanzado lo suficiente desde un punto
materias primas hasta el producto terminado y recibi-
de vista conceptual (Womack, 1996).
do por el cliente. El mecanismo organizacional para
La alternativa de la Manufactura esbelta es redefi-
realizar esto es a Io que se le llama "iniciativa esbel-
nir las funciones, departamentos y la empresa, para
ta' una continua comunicación entre las partes intere-
que se pueda hacer una contribución positíva a la
sadas, para que todas las actividades agreguen valor
creación de valor y para dirigirse a las necesidades
dentro de un flujo continuo, mientras se eliminan los
reales del personal en cada punto del flujo, de forma
desperdicios del proceso.
que sea realmente de su interés hacer que el valor
fluya.

8.3 Flujo
Después de conocer cuáles son los püsos que agre- 8.4 Jalan
gan valor dentro de todo el proceso y de haber Jalar en términos sencillos, significa que nadie debe
mapeado todo el proceso de la organización, el producir un producto o servicio hasta que el cliente
si- guiente paso es la creación de flujo para las pregunte por el, pero hoy en dia seguir esta regla
activida- des que agregan valor es un poco más complícado. La mejor manera para
Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo entender la lógica y el reto del pensamiento jalar
continuo en producciones de pocas unidades, en la es iniciar con un consumidor real, que expresa una
mayoría de los casos sin Iineas o cadenas de ensam— demanda para un producto real, y una señal de tra-
ble, aprendiendo a cambiar rápidamente los dados o bajo para todos los pasos que se requieren para
útiles necesarios para pasar a la fabricación de un brindarle al producto o servicio el valor que el consu-
nuevo producto y a.justando las măquinas al tamaño midor desea
y capacidad adecuadas (miniaturizar / "right sizing") En pocas palabras, si el cliente no consume un pro-

“I para que los pasos del proceso de fabricación de

distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura y ensam—
ducto o da la señal de que requiere uno, ninguno de
los procesos debe producir algo, ya que no se requie-
hle) pudieran Ilevarse a cabo inmediatamente uno re cubrir ninguna necesidad o señal, y únicamente se
después del otro, manteniendo en Flujo continuo el estarían generando desperdicios en el proceso.
o‘ojeto que se estaba fabricando.
El problema básico de todo esto es que el pensa-
miento sobre el Jlujo va en contra de ìo lógico. Para la 8.5 Perfección
mayoría de la gente, es obvio que el trabajo debe ser A medida que las organizaciones empiezan a espe-
organizBdo por departamentos y lotes. Entonces, una cificar el valor de modo preciso, mapear eł proceso,
vez que los departamentos y el equipo especializado crear flujo continuo para productos específicos y
se han puesto en marcha para fabricar lotes a gran permitirles a los clientes que sean quienes atraigan
velocidad, tanto las aspiraciones de las carreras de los hacia ellos el valor de los productos de la empresą
empleados de los departamentos, como los cálculos comienza a suceder algo muy extraño. Las personas
de la contabilidad del corporativo (que desean mante- involucradas caen en la cuenta de que no hay Iímite
ner los costosos activos a su măxima capacidad) en el proceso de reducción de espacios, tiempos,
trabajan fuertemente en contra de cambiar al sistema costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un
de flujo continuo dentro de la compañí& producto que está más cerca de lo que el cliente real-
El movimiento de la reingeniería ha reconocido mente dese¿L De repente, la perfección, el quinto y
que el pei samiento según el modelo de departamen- último principio del pensamiento esbelto, no parece
tos esta por debajo del nivel óptimo y ha tratado de una idea disparatada
cambiar el enfoque desde las categorías organizacio— Los cuatro principios iniciales interactúan entre sí
nales (departamentos) a los "procesos" que crean vo- generando valor dentro de un flujo cad£t vez măs rápi-
for. El problem a es!á en que los expertos en reinge- do, expone los desperdicios que estaban ocultos en
el proceso. Y conforme más fuerte
sea el jalón del cliente, măs se
pondrán de manifiesto los obstáculos
 al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados. Lean thinking fl 0 q
Ta|veze|esWmuo más impoãante
paraápeńec- ción es la transparencią el hecho de
que en un sistema de Manufactura esbelta dentro de los cinco principios de la manufactura es-
cualesquiera —subcontratistą proveedores, los belta (Figura 8.1}:
sistemas integrados (frecuentemen- te llamados 1. Valor: valor agregado, desperdicios.
ensambladores), distribuidores, clientes, empleados 2. Maps de valor: takt time, pitch, takt image, mapeo
— puedan ver todo de forma que resulte mas fócil del proceso.
descubrir mejores metodołogías para la crea- ción de 3. Flujo: flujo continuo, células de trabajo, balanceo
valor. Además, se produce una retroalimen- laciórï de línea, trabajo estandarizado, cambios rápidos
prácticamente instantánea y altamente positi- va (SMED), Mantenimiento autónomo, Mantenimiento
para los empleados que hacen mejoras, un rasgo productivo total, flujo de una pieza a la vez (one
clave del trabajo esbelto y un estimulo poderoso para piece tlow), )idoka, justo a tiempo, supermercado
seguir haciendo esfuerzos para mejorar. de producto en proceso y terminado, inventario de
seguridad y amortiguador (bułłer and sałety inven-
tories), primeras entradas, primeras salidas; 5 S, fá-
8.6 El círculo de la Manufactura esbelta brica y administración visual, poka yoke, hoshin
Las herramientas esbeltas, que se han venido descri- /ranr/.
biendo a lo largo de este trabajo, se pueden agrupar 4. Jalar: sistemas de kanban, retiro constante (paced
withdrawal), heyunka (nivelación de carga), caja
hejunka, el runner
5. Perfección: kaizen, medibles de Lean Manufactu-
ring.

Vaor, degperdłco, tabjo inridetal

łmage, name stream a fn value sfrøam

abajo, balanceo dø łfnea, trabajo estanderlzado, SMED, mantenimiento autónomo, MPT, one place fIow,)ldoka, JET, supermercado de producto en proceso y termlnad

Slstemas da kanban, retiro constante {gaced witŁtdrawaĘ, Heiyunka

{nlvelaclón de carga), cą|a
Hel un£ø, el ronner

/¢aíxen, medibles de
Ie8n rneoutacturin

FIGURA 8.1. Herramientas esbeltas dentro de los cinco principios (Womack y Jones, 1996),
complementado por los autores.

Para medir el avance de la

implementación de la Manufactura
esbelta dentro de las empresas, es im-
 portante contar con un sistema de evaluación (Tabla
9.1), basado en las herramientas mencionadas dentro
9. Evaluación
de los cincos principios de la |vłanufactura esbelta.
De esas herramientas, se hizo una selección de
Ü3 que se consideraron claves en el proceso de im—
plementación y que, además, permitirán brindar una
visión mas general de su situación actual de una ma- nada hasta tenerlas implementadas y funcionando co-
nera rápida y confiable. rrectamente. Con base en esto, se genera una califi-
Para ello se tiene 4 niveles, en donde el 1 es el cación que, al final, se traduce en un promedio, el cual
peor y el 4 el mejor. En pocas palabras, van de no tener permite obtener una visión general de todo el proceso
o area.
Se recomienda aplicar esta evaluación mes con
mes en cada una de las áreas de las empresas; con
esto se va midiendo y documentando el avance e
impa4o de las herramientas aplicadas. Además, se
generarán una serie de datos que permitirán analizar
cada área de la empresa para poder establecer un
marco de referencia estándar.

Mapa del No existe Se conoce lo Se mapea el Se implementa

proceso que es el mapa pro- ceso y se mapa futuro
de valor del elabora mapa dentro de la
proceso futuro organización
5S Planta Limpieza bueną Buena limpìeza Se mantiene la Iim-
desorgani- y
zada y sucia pero sin orden organización. pieza y la
Se da organiza- ción,
entrenamiento hay auditorias y
de 5 S entrenamiento de
5 S en todas las
areas
/Ò FlC:aVISU ) No exisłen Nos Se cuenta con Hay indicadores La instalación es
indi-
indicadores visua- cadores por área, visuales estan- la mejor que haya
les; los problemas como indicadores darizados y se visto en cuanÎo a
no se detectan de nivel de aplican en información y
aceite, pasillos todas seña- lización en
y flujos las á reas su vida.
Análisis CR Arreglo Se utiliza en pro- Se analizan Todos los proble-
superficial
(Causa - Raiz) de los blemas grandes y problemas rela- mas se atienden,
problemas
y en forma reac- repetitivos, cionados con !a identificando y
principal-
ti mente en producción eliminando la
v rechazos causa raíz
a del cliente
Mantenimiento Paros por fallas Se inician trabajos MP es progra- MP y MA funcionan
productivo total de equipo, no se de mantenimiento mado y hecho correctamente, y
lleva el Oj°F preventivo (I\'łF’) a tiempo. Se ya se trabaja con
(efi- ciencia inicia trabajo mantenimiento
global de del pre-
producción) Mantenimiento dictívo
autônomo (MA)
ì03
 fl 04 Manual de Mean Menu/acturirtp

Ftuo Trabajo por medio Produccion en islas Produccion en Manufactura celu-

de| de lotes en piso solitarias Iíneą con inventa- lar; flujo de una sola
proceso rios en proceso pieza
Use de iarimas y Eł material se entre- El material se El material se
!' ujode diahlos para trans- ga sin control y en entrega por uso entrega por siste-
bacterial y
portar el material cajas; no hay ruta diario, existen ma, surtido varias
entrega de
de surtido rutas de surtido veces al dia, con
materiales una ruta definida y
con horarios esta-
blecidos para cum-
Takt time plir el ta/‹I f/me
Ritmo de la pro- Conocido; no alcan- Trabajo hecho a Takt time evaluado
ducción descono- zado takt time cada cambio de
cido orden
Pull Produccion en sis-
I
tema de empujar Sistema de jalar Sistema de jalar Producción de
sólo en algunas en la línea de pro- acuerdo con la
estaciones ducción demanda del
cliente
Trabajo
estãndar
lndefinido Definido, no siem- Definido; usado Usado y revisado
pre seguido por los operado- semanalmente
res
' 8
desperdicios E| desperdicio es El desperdicio es Existen sistemas Su eliminación es
excesivo en todas poco comentado, y que permiten a una rutina normal,
las areas de la se limita a ser trata- los trabajadores los niveles de des-
planta do en proyecto de reducir los des- perdicio son bajos
gran escala perdicios

¡” ‘ Kaizen La mejora con- La alta gerencia Existe la mejora Se considera al

tinua ocurre en e ingeniería están continua o un sis- kaizen parte del
la alta gerencia dedicadas al tipo de tema de sugeren- trabajo y se Ileva
o ingeniería; sólo progreso que da la cias; el cambio es a cabo por todos
para proyectos de mejora continua responsabilidad los compañeros de
gran escala de un departa- equipo
mento

Mas de 60 minu- Ente 10y60 Menos de 10 Dentro del ta/‹I

tos minutos minutos time
( Desempeño No hay interés del Comunicación sólo Equipos conocen Los equipos son
personal, no hay en juntas; y entienden los autodirigidos y
trabajo en equipo se pueden formar medibles responsables por
equipos su desempeño
Multi-process Expectativas La gente hace Io Las personas El diseño de las
de trabajo muy que se les indica ayudan a otras Iíneas permite la
estrechas y rígidas . células de trabajo operacion de varias
por propia máquinas por la
voluntad misma persona
 Evaluaci6n 4 0s

Kanban La producción es El sistema de Los sistemas Se maneja

controlada con kanban se trata de kanban kanban con alta
base en empujar a de implementar funcionan en disciplina; la
la mismo Kanban piso, con pocas demanda se
no existe interrupciones o cumple a diario
desviaciones con mi“nimos de
El WłP no es El I/K/P es El WIP la inventarios
WIP y la materia
identificado identificado, pero materia prima
no controlado se identifican prima tienen áreas
visualmente con designadas y
niveles de control. bien identificadas,
FIFO es instituido cercanas al área
donde se necesitan,
y los niveles son
Line Stop No se puede Se tiene la Se para por controlados
(paros de parar la lines autoridad de parat problemas de Se tienen paros con
línea) Scrap en exceso la línea pero calidad y se rápida respuesta
y el retrabajo es raramente se hace hace a menudo,’ Se registran el
testigo de los pero después de número de veces
problemas varios defectos. y se mejorarã
El criterio está disminuyendo el
colocado en número de paros
cada estación de
Hejunka trabajo
Programación Programación y Se programa y se
y metas de metas semanales, establecen metas La producción es
la producción aunque difiere por diariamente perfectamente
mensual dia nivelada a la
demanda y basada
Desarrollo de en el takt time
' proveedores No se tienen Se miden el nivel de Se tràbaja con
indcadores calidad, las entregas ellos y se les Los proveedores
para meÖr su a tiempo, etcetera ayuda a disminuir surten a la
desempeño los desperdicios compañia con
excelente calidad,
al menos 2 veces
Lean
Material Se reciben las Se conoce el Para cada parte al dia
Handling partes sin conocer consumo semanal, existe un plan con Sistema de
consumos, localización, lugar y gran precisión sef\aIamiento que
requerimientos de uso en piso indica la parte,
calidad, etcétera cómo y cuándo
comprar, y los
măximos y mínimos
Medibles No existen Existen indicadores Existen
indicadores visuales en algunas indicadores Existen indicadores
visuales en de las áreas, visuales visuales
ninguna de las pero no están estandarizados estandarizados por
áreas de las actualizados por área y están áreą actualizados y
compañías actualizados los operadores son
responsables de
esta información
d
f06 Manual de jean Manuy«t n z

Poka yoke No se tiene Algunos dispositivos El personal está

conocimiento de se implementaron involucrado, y los
esta disciplina por ingeniería poka yokes se
implementan y
 los equipos; los
problemas de
calidad no ocurren

Poka yoke es una rutina de mejora continua en

TABLA 9.1. Evaluación rápida para Lean Manufacturing,