Texto de Apoyo Segunda Version

2017
TEXTO GUIA “ELABORACION DE UN

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL”
Ing. Oscar Ybañez Arce

Ing. Oscar Ybañez
01/01/2017
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1.- INTRODUCCION
Mantenimiento, en términos industriales de este siglo, significa mantener los

equipos claves para la producción en funcionamiento o repararlos para que
alcancen una condición de operatividad.
El manejo del equipo es la combinación de tres estrategias probadas con su

consecuente alteración de la “cultura” dentro del mantenimiento y hacia el
mantenimiento. Estas tres estrategias son: Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el uso efectivo de la
información. El TPM posibilita que la planta en su totalidad piense como un
equipo en relación al mantenimiento. El RCM hace que la nueva mentalidad de
las personas gracias al TPM los haga reconsiderar como se lleva a cabo el
mantenimiento. El RCM tiene como objeto preservar las funciones de la
maquinaria y no únicamente la maquinaria en sí misma (como se lo hacía en el
siglo XX). El RCM también evita las consecuencias de las fallas mediante la
aplicación inteligente de tecnologías modernas (principalmente el “monitoreo de
la condición”) y el uso efectivo de información completa, a tiempo y precisa (es
la tercera estrategia probada).
Este nuevo pensamiento estratégico acerca de lo que denominamos

“Mantenimiento” debe caracterizar toda la planificación de las operaciones para
sobrevivir en el competitivo mundo de la industria. Las operaciones más
efectivas de la industria en el siglo XXI incluyen a aquellos que hayan dominado
el manejo de maquinaria. Estos habrán reducido con éxito los costos operativos
en un 30% que generalmente se pierden en mantenimiento y en el impacto del
tiempo de inactividad que a menudo eleva este costo en un 300%. También
serán los que obtendrán mayor rentabilidad y los que sobrevivan a aquellos que
intentaron llevar adelante una mentalidad desactualizada a partir del año 2000
con respecto al mantenimiento.
Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”
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Estas empresas habrán aplicado técnicas de administración modernas,

tecnología e información para unir los esfuerzos de la gente que necesita el
equipo. Las personas a cargo demostrarán su compromiso hacia la
administración de la maquinaria como una parte integral de la estrategia de
producción general. La operación total visualizará al manejo del equipo como un
medio directo para elevar la productividad, mejorar el rendimiento y minimizar
el tiempo de inactividad que amenaza la rentabilidad.
La estrategia de administración de equipos inicialmente sirve como un marco

para cambiar la “cultura” de la organización total hacia el mantenimiento y, la
forma en la que algunos actualmente lo ven, “un mal necesario”. Una vez que
se ha logrado esto, las responsabilidades de controlar y llevar a cabo el
mantenimiento son revisadas utilizando TPM. Luego con una mejor apreciación
de la importancia estratégica del mantenimiento efectivo, la estrategia se
focaliza en el equipo en sí utilizando RCM. De hecho, las personas han tenido
una mejor perspectiva acerca del mantenimiento. Ahora con una mentalidad
diferente, pueden aplicar las nuevas tecnologías y hacer un uso más efectivo de
la información. Entonces, lograrán la rentabilidad, las mejoras del rendimiento y
una mayor capacidad productiva de la administración de equipos.
Pero antes de que se inicien las mejoras en mantenimiento, la industria debe

dirigir y corregir las actitudes desacertadas de este siglo hacia la “cultura” de
mantenimiento. Los administradores han visualizado el mantenimiento como “un
mal necesario”, de un alto costo.
Con frecuencia, los administradores han explicado los esfuerzos de mejoras para
el mantenimiento que no han funcionado sugiriendo que la “cultura” del
mantenimiento (sus conocimientos, creencias y comportamientos) no les
permitían la aceptación de cambios beneficiosos potenciales. Pero, debemos
preguntarnos si esta actitud hacia el mantenimiento ha puesto en riesgo las

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perspectivas de aquellos que trabajan en mantenimiento en busca de cambios

bien intencionados que pueden considerarse como innecesarios.
Muy a menudo mejorar el desempeño no comienza y termina con solo alterar la

disposición del mantenimiento hacia el cambio. La mejora que tiene éxito es la
que impacta en la organización en su totalidad. Esto ha sido demostrado con el
éxito de estrategias como el TPM. La necesidad de cambiar la “cultura” debe
alcanzar y superar a Operaciones, los departamentos de personal y la
administración senior. Todos deben modificar sus mentalidades para visualizar
al mantenimiento efectivo como un medio para aumentar la productividad,
mejorar el rendimiento, lograr la rentabilidad y minimizar los tiempos de
inactividad. El éxito de Operaciones de la industria al mejorar el mantenimiento
debe incluir un cambio de actitud hacia el mantenimiento como una parte
fundamental del proceso de cambio de mantenimiento en sí. El cambio debe
sucederse desde arriba hacia abajo. Los administradores deben “crear un
ambiente para un mantenimiento exitoso”. Deben asegurarse de que
Operaciones y los departamentos de personal, como por ejemplo el de Compras,
comprendan la necesidad de apoyar y cooperar con Mantenimiento. Cuando los
líderes de Mantenimiento presencien esa mejora “cultural” hacia el
mantenimiento, manifestarán una mayor confianza. A su vez, los obreros
aceptarán y apoyarán nuevas estrategias de mejora. El concepto de
“Empowerment” tendrá éxito y la rentabilidad será la consecuencia lógica.
En todo el mundo, los esfuerzos para mejorar el desempeño de Mantenimiento

han tenido mucho éxito. Los que han tenido éxito, plantearon los cambios a nivel
corporativo. Los que no, quizás limitaron sus esfuerzos al cambio “cultural” hacia
el mantenimiento. El siglo XXI debe incluye una mejora “cultural” de toda la
empresa hacia la actividad que llamamos “mantenimiento”. Este es un pre-
requisito para la aplicación exitosa de modernas estrategias de mejoras. El
rápido aumento en la sofisticación y la complejidad de los equipos para la
producción moderna está haciendo que las organizaciones rechacen las filosofías

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y prácticas de mantenimiento tradicionales. Las nuevas estrategias, las

tecnologías modernas y el uso efectivo de la información están rápidamente
ocupando sus lugares. De manera similar, la naturaleza competitiva de la
industria en aumento requiere de nuevas medidas para reducir de manera
drástica los costos operativos.
2.- EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO.
Durante los pasados 20 años, el mantenimiento cambió, quizás mucho más que
cualquier otra disciplina de gerenciamiento. El cambio se debe a un enorme
incremento en el número y variedad de bienes físicos (plantas, equipos,
edificios) que deben ser mantenidos alrededor del mundo, diseños mucho más
complejos, nuevas técnicas de mantenimiento, y cambiante ideología con
respecto a la organización y responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento también responde a expectativas variables. Estas incluyen el

hecho de advertir cada vez más el alto grado en el que las fallas en equipos
afectan la seguridad y el medioambiente, una conciencia creciente de la conexión
entre mantenimiento y calidad del producto, y una presión cada vez mayor de
alcanzar un alto rendimiento de las plantas y controlar los costos.
Estos cambios están poniendo a prueba al máximo actitudes y capacidades en

todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado a
adoptar un nuevo modo de pensar y actuar, como ingenieros y como gerentes.
Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se están
haciendo mas evidentes, no importa cuan computarizados estén.
Ante la evidencia de esta avalancha de cambios, los jefes de las diversas áreas,
están buscando un nuevo método de mantenimiento. Quieren evitar los falsos
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comienzos y callejones sin salidas que suelen conducir a mayores catástrofes.

En cambio persiguen una estructura estratégica que sintetice los nuevos
desarrollos en un patrón coherente, de manera que puedan ser evaluados
sensiblemente, permitiendo escoger aquellos que mas se adapten a ellos y a sus
empresas.
3.- EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO
La Primera Generación.
La primera generación cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En esa
época la industria no era altamente mecanizada, de modo que los tiempos de
inactividad no tenían demasiada importancia. Esto significa que la prevención de
fallas en equipos no era una prioridad en la mente de la mayoría de los gerentes.
Al mismo tiempo la mayoría de los equipos eran simples y muy bien diseñados
esto los hacia confiables y fáciles de reparar.
Como consecuencia, no había necesidad de mantenimiento sistemático de

ningún tipo, más allá que la limpieza, control y lubricación de rutina. La
necesidad de habilidades específicas era inclusive menor de lo que es ahora.
La Segunda Generación.
Todo cambió dramáticamente desde la segunda guerra mundial. Las presiones
de la guerra aumentaron la demanda de todo tipo de provisiones, mientras que
la disponibilidad de mano de obra disminuyó notablemente. Esto llevo a una
mayor mecanización. Para 1950, las maquinarias de todo tipo se habían
multiplicado en número y complejidad. La industria estaba comenzando a
depender de ellas.

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A medida que esta independencia creció, la inactividad tuvo un enfoque más

cercano. Esto trajo la idea de que las fallas técnicas podían y debían ser
prevenidas, lo que trajo a su vez el concepto de mantenimiento preventivo. En
1960 éste consistía principalmente en el reacondicionamiento de los equipos,
que se llevaba a cabo en intervalos fijos.
El costo de mantenimiento comenzó a incrementarse notablemente en

comparación con otros costos operativos. Esto llevo al crecimiento de la
planificación de mantenimiento y programas de control. Estos fueron una
enorme contribución para comenzar a controlar el mantenimiento, y
actualmente forman parte oficial de las prácticas de éste.
Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes físicos y los costos

crecientes, llevo a que los propietarios buscaran el modo de maximizar la vida
de esos bienes.
La Tercera Generación
Surge a principios de los años 80. Se empieza a realizar estudios CAUSA-EFECTO

para averiguar el origen de los problemas. Es el Mantenimiento Predictivo ó
detección precoz de síntomas incipientes para actuar antes de que las
consecuencias sean inadmisibles. Se comienza a hacer partícipe a Producción en
las tareas de detección de fallos.
La cuarta Generación
Aparece en los primeros años 2000. El Mantenimiento se contempla como una

parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestión del
mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen
los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el
mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otros
departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente

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al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de

que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un
riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria
en cada caso al mínimo costo.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas

como:
 Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

aceptables o nó).
 Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
 Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).
4.- EVOLUCION ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO
Hasta la década de 1980 la industria de la mayoría de los países occidentales

tenía un objetivo bien definido: obtener el máximo de rentabilidad para una
inversión dada. Sin embargo, con la penetración de la industria oriental en el
mercado occidental, el consumidor pasó a ser considerado un elemento
importante en las adquisiciones, o sea, exigir la calidad de los productos y los
servicios suministrados, y esta demanda hizo que las empresas considerasen
este factor, “calidad”, como una necesidad para mantenerse competitivas,
especialmente en el mercado internacional.
Esta exigencia no se debe atribuir exclusivamente a los asiáticos, ya que en

1975, la Organización de las Naciones Unidas definía a la actividad final de
cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento,
donde al segundo factor de este binomio, pueden ser atribuidas las siguientes
responsabilidades:
 Reducción del tiempo de paralización de los equipos que afectan la

operación
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 Reparación, en tiempo oportuno, de los daños que reducen el potencial

de ejecución de los servicios;
 Garantía de funcionamiento de las instalaciones, de manera que los
productos o servicios satisfagan criterios establecidos por el control de la
calidad y estándares pre establecidos
La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la

humanidad. A fines del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió
la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía
importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operación.
Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la

producción en serie, instituida por Ford, las fábricas pasaron a establecer
programas mínimos de producción y como consecuencia de esto, sintieron la
necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas
en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la
operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, hoy
conocido como “Mantenimiento Correctivo”. De este modo, los organigramas de
las empresas presentaban la posición del mantenimiento como indica la Figura
1.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
Figura 1 - Posición del Mantenimiento hasta la década de 1930
Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930, cuando, en función de la

Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de producción,
la alta administración pasó a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino
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también de evitar que las mismas ocurriesen, razón por la cual el personal
técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de Prevención de averías
que, juntamente con la Corrección, completaban el cuadro general de
Mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de Operación,
siendo el organigrama resultante, el representado en la Figura 2.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
Figura 2 -Posición del Mantenimiento en las décadas de 1930 y 1940
Alrededor del año 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los
esfuerzos de la posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria
electrónica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos,
el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo
empleado en la ejecución de la reparación (Figura 3), y seleccionaron grupos de
especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de
Mantenimiento y recibió las funciones de planificar y controlar el mantenimiento
preventivo analizando causas y efectos de las averías, los organigramas se
subdividieron como se indica en la Figura 4.
Tiempos de Diagnóstico y Reparación de Equipos de

acuerdo con su naturaleza constructiva
NATURALEZA DIAGNÓSTICO REPARACIÓN
Mecánico 10% 90%
Hidráulico 20% 80%
Eléctrico 60% 40%
Electrónico 90% 10%
Figura 3 -Tiempos de diagnóstico y reparación según su naturaleza constructiva

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DIRECTOR INDUSTRIAL
EJECUCION DE MATTO INGENIERIA DE MATTO
Figura 4 -División organizacional del mantenimiento
A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las

Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior
y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de
Mantenimiento pasó a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas,
con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del
mantenimiento.
Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron

asociados a métodos de planificación y control de mantenimiento automatizados,
reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento. Estas
actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniería de
Mantenimiento, que pasó a tener dos equipos: el de estudios de fallas crónicas
y el de PCM Planificación y Control del Mantenimiento, este último con la finalidad
de desarrollar, implementar y analizar los resultados de los Sistemas
Automatizados de Mantenimiento, como es ilustrado en la Figura 5.

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DIRECTOR INDUSTRIAL
ESTUDIOS PCM
Figura 5 - Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento en área de Estudios y

PCM
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos

reducidos y lenguaje simple, los órganos de mantenimiento pasaron a
desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de
la dependencia de disponibilidad humana y de equipos, para atender las
prioridades de procesamiento de la información a través de una computadora
central, además de las dificultades de comunicación en la transmisión de sus
necesidades hacia el analista de sistemas, no siempre familiarizado con el área
de mantenimiento.
Sin embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a una

red, posibilitando que su información quede disponible para los demás órganos
de la empresa y viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvió tan
importante que el PCM - Planificación y Control del Mantenimiento, pasó a
convertirse en un órgano de asesoramiento a la supervisión general de
producción (Figura 6), ya que influye también en el área de operación.
En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los

productos y servicios, hechas por los consumidores, el mantenimiento pasó a

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ser un elemento importante en el desempeño de los equipos, en un grado de

importancia equivalente a lo que se venía practicando en operación.
DIRECTOR INDUSTRIAL
PCM
Figura 6 -Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción
Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la

Reducción de Costos y por la Garantía de la Calidad (a través de la confiabilidad
y la productividad de los equipos) y Cumplimiento de los tiempos de ejecución
(a través de la disponibilidad de los equipos).
5.- EL CONCEPTO ACTUAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO
El hacer mantenimiento con el concepto actual no implica reparar equipo roto

tan pronto como se pueda, sino, mantener el equipo en operación a los niveles
especificados. En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el
trabajo equivocado en la forma más eficiente; su primera prioridad es prevenir
fallas y, de este modo reducir los riesgos de para imprevistas.
El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son decididos

y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y continua cuando se
formaliza la compra de aquellos y su montaje correspondiente.

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5.1.- PROPOSITO DEL MANTENIMIENTO
Es e; medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido grado
de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades
necesarias para:
 Mantener un equipo o instalación en funcionamiento

 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas
El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la producción

u operación.
En efecto, la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada

por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad.
5.2.- OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO
Asegurar la disponibilidad planeada a un costo óptimo dentro de las

recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e
instalaciones y las normas de seguridad. Para ello actúa sobre:
 La continuidad de la operación producción, es decir, la confiabilidad que

se mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas (TMEF)
 El tiempo de parada cuando estas se producen. El tiempo de parada
incluye el tiempo efectivo de reparación (Mantenibilidad) (TMPR) que es
función de repuestos, herramientas disponibles y destreza y capacitación
del personal.
5.3.- CUANTO MANTENIMIENTO HACER?
Es función de:
 Nivel mínimo permitido de las propiedades cualitativas de cada elemento;

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 Nivel máximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse;

 Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades
cualitativas bajan del nivel alto al bajo
 Modo en que los elementos están sometidos a tensión, carga, desgaste,
corrosión, etc. Que causan perdida de las propiedades cualitativas o de la
capacidad de los elementos para resistirlas.
 La disponibilidad
Resumiendo, la cantidad de mantenimiento está relacionada con el uso de los

equipos en el tiempo, por la carga y manejo de los mismos. El control del
mantenimiento se basa en el control de condición de los equipos que se realiza
mediante el uso de los sentidos complementado con el empleo de
procedimientos técnicos. En su mayoría, estos procedimientos comprenden una
actividad directa de medición o indirecta, lo que puede significar un ensayo de
funcionamiento o la observación de una des función.
En términos mundiales, el gasto en mantenimiento debe estar alrededor de 2%

o menos vo(5) del valor del activos.
Ejemplo: si los activos de una planta suman $60 millones, y esta planta tiene
un gasto mensual con mantenimiento de aproximadamente $140 mil, ¿su
gestión es adecuada?
La respuesta seria NO, como se demuestra en el siguiente cálculo:
60 000 000 x 2% = 1 200 000

1 200 000/1 2(meses) = 100 000
Por lo tanto, la expectativa máxima para el gasto sería de $100 mil mensuales,
y se demuestra que la empresa estaría gastando 40% más de lo adecuado, lo
que podría estar afectando su balance de forma significativa.

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5.4.- PARA QUE?
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial

cuya función consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los
componentes de una planta industrial para que la misma pueda operar
satisfactoriamente en cantidad/calidad durante un período dado.
El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y la

productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr
y mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas,
optimizando así la competitividad de las empresas que lo implementan dentro
del contexto de la Excelencia Gerencial y Empresarial.
Al respecto, debe destacarse que:
- Mantenimiento no es un costo;
- No se reduce a un conjunto más o menos discreto de personas con

habilidades mecánicas, eléctricas, electrónicas y/o de computación;
- Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional;
- Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y monta una

planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.;
6.- VARIABLES DE MANTENIMIENTO
RENTABILIDAD
El mantenimiento como una unidad de negocio debe ser rentable
FIABILIDAD
La fiabilidad es la probabilidad de que las máquinas y equipos funciones sin fallar

durante un tiempo determinado y bajo condiciones especificas
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DISPONIBILIDAD
Probabilidad de un sistema de estar en funcionamiento o listo para funcionar en

el momento requerido
MANTENIBILIDAD
Característica inherente al elemento, asociada a su capacidad de ser recuperado

para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria
CALIDAD
Satisfacer las necesidades, expectativas y deseos de los clientes
SEGURIDAD
Referida al personal, instalaciones, equipos y maquinas no puede ni debe

dejárselo al costado con miras de cumplimiento a demandas pactadas
COSTO
Siempre a costos OPTIMOS y no Bajos
PLAZO DE ENTREGA
El cumplimiento de plazos previstos es un factor determinante en el

Mantenimiento
7.- DEFINICION DE MANTENIMIENTO
Conjunto de medidas que permiten mantener o restablecer a un sistema su

estado nominal de funcionamiento (LAROUSSE)
Para nosotros mantenimiento es:

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Conjunto de TAREAS que permiten mantener a una maquina dentro de

un estado específico
8.- TIPOS DE MANTENIMIENTO
En resumen, podríamos decir que existen dos conceptos de mantenimiento:
 Mantenimiento Planificado;
 Mantenimiento No planificado
Dentro el mantenimiento planificado podemos distinguir al mantenimiento

preventivo (MP) y al mantenimiento de averías (MA).
En la figura No 7 se muestra los diferentes regímenes de mantenimiento

utilizados actualmente. Un programa de mantenimiento Planificado eficiente
combina, tan racionalmente como sea posible, el mantenimiento basado en
Tiempo (MBT), con el basado en condición (MBC) y el mantenimiento de averías
(MA).
MBT
MP
MBC
Planificado
MA
Mantenimiento MC
No Planificado
Figura No 7: Tipos de mantenimiento

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8.1.- MANTENIMIENTO BASADO EN TIEMPO (MBT)
El mantenimiento basado en el tiempo consiste en ispeccionar, servir, realizar

limpieza al equipo, reemplazar piezas periódicamente para evitar averías súbitas
y problemas de proceso. Es un concepto que debe formar parte tanto del
mantenimiento autónomo como del especializado.
8.2.- MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICION (MBC)
El mantenimiento basado en Condición utiliza instrumentos de diagnostico para

supervisar y diagnosticar los parámetros de funcionamiento de las maquinas, de
forma continua e intermitente durante la operación de los mismos. Estos
instrumentos de diagnostico podemos clasificar en tres niveles:
 Nivel I: En este nivel podemos utilizar como instrumento los

sentidos humanos (Vista, Olfato, Tacto, Oído,), es decir que
utilizando estos sentidos podemos darnos cuenta de las variaciones
que tienen las maquinas en sus parámetros de funcionamiento.
Este nivel de diagnóstico es responsabilidad de los operadores de

máquinas, quiere decir que entra dentro el mantenimiento
Autónomo
 Nivel II: En este nivel podemos utilizar como instrumentos de

diagnóstico a sus propios instrumentos de las maquinas
(Termómetros, Manómetros, Indicadores de Nivel, Amperímetros,
ect.), es decir que realizando lecturas adecuadas en estos
instrumentos podemos detectar desviaciones en los parámetros de
funcionamiento de las maquinas.
Este nivel de diagnóstico es tarea de los operadores de máquinas.

Quiere decir que entra dentro del mantenimiento autónomo.
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 Nivel III: En este nivel es necesario la utilización de instrumentos

externos a las máquinas para poder diagnosticar, (Vibrometros,
Analisis de Aceites, Pirómetros, Rayos X, Tomografía, etc.). es decir
que realizando diagnostico con dichos instrumentos podemos
predecir las variaciones en los parámetros de funcionamiento, tarea
correspondiente a Técnicos, vale decir es una tarea especializada,
y no autónoma.
8.3.- MANTENIMIENTO DE AVERIAS (MA)
Al contrario que en los dos sistemas precedentes, con este sistema se espera a
que el equipo falle para repáralo. Se utiliza el concepto de mantenimiento de
averías cuando el fallo no afecta significativamente a las operaciones o a la
producción o no genera otras perdidas aparte de los costos de reparación.
8.4.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
El mantenimiento preventivo combina los métodos MBT y MBC para mantener

en funcionamiento el equipo, controlando componentes, ensambles,
subensambles, accesorios, fijaciones, ect. Se ocupa también de mantener el
rendimiento de los materiales estructurales y de prevenir la corrosión, fatiga y
otras formas de deterioro.
8.5.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)
El mantenimiento correctivo mejora el equipo y sus componentes y sus

componentes de modo que pueda realizarse fiablemente el mantenimiento
preventivo. Si el equipo tiene debilidades de diseño debe rediseñarse.

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9.- ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO
En la figura No 8 se muestra una estructura de la gestión de mantenimiento,

donde es importante como cimientos del sistema el programa 5Ss y el
Mantenimiento Autónomo, sobre los cuales se levanta los pilares de
mantenimiento.
5Ss japonesas Mantenimiento Autonomo
Figura No 8: Estructura de mantenimiento
10.- ELABORACION DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
Un programa de mantenimiento depende del tamaño de la empresa donde se

pretende implementar, del tipo de equipos que se estén considerando y como
consecuencia, del tipo de mantenimiento que se requiera, lo que puede
involucrar operaciones básicas y simples asociadas al mantenimiento preventivo
(MBT) o abarcar operaciones especializadas como en el caso del mantenimiento
predictivo (MBC)

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En este punto se presenta un modelo a seguir para implementar un programa

de mantenimiento de manera que sea factible de implementar en los
departamentos de mantenimiento.
El modelo se basa en la metodología de mejoramiento continúo conocida como

“Planificar Hacer Verificar y Actuar”: PHVA. PHVA en el contexto del
mantenimiento puede describirse brevemente como:
 Planificar: Identificar los equipos críticos para hacerles

mantenimiento, establecer los procedimientos de mantenimiento
necesarios y definir el programa de mantenimiento.
 Hacer: Implementar el programa de mantenimiento aplicando los
procedimientos establecidos.
 Verificar: Realizar el seguimiento a los programas y
procedimientos para establecer si se están cumpliendo.
Inspeccionar los equipos para establecer el grado de efectividad del
programa de mantenimiento.
 Actuar: Tomar acciones correctivas y preventivas para mejorar
continuamente el desempeño gracias al mantenimiento.
Para hacer que el plan de mantenimiento se pueda aplicar en cualquier tamaño

de empresa se presenta dos modelos y se deja a elección de cada participante:
Sin embargo, se recuerda que los modelos no son excluyentes entre si

simplemente varían en algunos pasos manteniendo así el contexto genérico del
modelo propuesto.
10.1.- MODELO 1:
A continuación, se muestra los pasos a seguir para elaborar el programa de
mantenimiento.

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•Inventerario y Codificacion de equipos

1
•Seleccion de equipos para el PMP
2
•Catastro de equipos
3
•Definicion de funcion del equipo
4
•Determinacion de fallas funcionales
5
•Determinacion de modos de fallos
6
•Plan de requerimiento de Tareas de mantenimiento
7
•Elaboracion de procedimientos estandares
8
•Elaboracion del programa anual (calendario)
9
10.1.1.- INVENTARIO Y CODIFICACION DE EQUIPOS
INVENTARIO
Es necesario empezar la elaboración del programa de mantenimiento con la

identificación de los equipos que componen la instalación industrial o de
servicios, su localización y utilidades. Este conjunto de informaciones, llamado
Inventario, correlaciona cada equipo con su respectiva área de aplicación,
función, centro de costos y posición física o geográfica en el área de producción
y ofrece ayudas al personal de la gerencia, para el dimensionamiento de los
equipos de operación y mantenimiento, cualificación necesaria al personal,
definición de instrumentos, herramientas y máquinas, además de la proyección
del plan general de construcción y distribución de los talleres de apoyo.
Una vez identificados los equipos que componen la instalación, los registros se
complementan, en la medida de lo posible, en base a un estándar, con la demás

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información las cuales deben ser suficientemente amplias para absolver

consultas de especificación, fabricación, adquisición, traslado, instalación,
operación y mantenimiento. A este conjunto de información la llamamos
Catastro.
Ejemplo de formato de inventario que se puede usar.
Codigo:
REGISTRO Revisión:
LOGO Fecha de Emisión:

INVENTARIO Pagina:
EMPRESA:
AREA:
DOC. TECNICA
N° CODIGO EQUIPO FABRICANTE MODELO SERIE AÑO
MF MO FT C LR
OBSERVACIONES GRL.
MF: Manual Fabricante MO: Manual de Operación FT: Ficha Tecnica C: Catalogo LR: Lista de Repuestos
PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

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CODIFICACION
La codificación significa en grandes rasgos dar a las máquinas y equipos una

dirección donde ubicarlas y un nombre con el cual identificarlas. Permitiendo
tener un control y conocimiento sobre información técnica, centros de costo,
características generales, etc. De cada una de las máquinas, equipos y
componentes emplazados en la empresa.
La codificación se puede realizar en varios niveles, líneas abajo se muestra

dichos niveles de codificación:
Pasos para la Codificación de una Máquina

Para realizar la labor de codificación de una forma eficiente y rápida se
establecen ciertos pasos que permiten un resultado más óptimo en términos de
tiempo y alcance de lo que se requiere como departamento de mantención y
empresa.
Estos pasos son los siguientes:
1. Identificar todos los equipos que requieren ser codificados (inventario).

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2. Elaborar una Carta Gantt que determine los tiempos aproximados que deben
ocuparse para la codificación de cada máquina.
3. Coordinar con producción y planificación las fechas de detención de las
máquinas y líneas. De esta forma se realiza la recogida de información sin
afectar la producción ni incomodar flujo diario de trabajo de los operarios y de
las máquinas.
4. Conocer la función que realiza cada máquina, su línea de trabajo, el orden en
que realiza las operaciones, etc.
5. Realizar un lay – out de las máquinas o línea.
6. Definir subconjuntos principales en las máquinas.
7. Establecer el orden de codificación de la máquina basado en sus subconjuntos.
8. Asignación ubicaciones técnicas a cada uno de los equipos según los cinco
niveles establecidos, tratando de no repetir ninguna ubicación técnica que ya se
halla establecido.
Ejemplo de Codificación de una Máquina
Una vez definidos los pasos que permiten realizar en forma más eficiente y
rápida la codificación. Solo queda iniciar el proceso, para esto se elige una de
las máquinas o líneas a codificar y luego se continúa con el resto de las máquinas
en el orden y sucesión definido por el Departamento de Mantenimiento, este
orden puede ser elegido al azar o por razones de importancia.
A continuación, y para aclarar más como debe realizarse un proceso de

codificación de una máquina, se expondrá un ejemplo práctico de codificación
de una empresa en particular.
Entonces y a modo de ejemplo se expondrá a continuación el proceso de

codificado de la Máquina Moldurera Nº3.

P á g i n a | 27
Codificación Máquina Moldurera Nº3

Información General de la Máquina
La Máquina Moldurera Nº3 es utilizada para rebajar la madera proveniente de

las Sierras Huinchas, entregándole a las piezas las distintas formas de moldura.
Esto se realiza por medio de sierras, las cuales van montadas en husillos
hidrocentrados.
Para el ingreso y salida de la madera hacia y desde la máquina, el sistema de la

Máquina Moldurera 3, está compuesto por varios transportes, tanto de cintas
como de cadenas los cuales finalmente dirigen las molduras hacia la sección de
reparado y trimback, donde se realiza el proceso de reparado de aquellas
molduras que tengan imperfecciones.

P á g i n a | 28
Aquellas molduras que no tengan imperfecciones son enviadas directamente

hacia las máquinas Escuadradoras.
Lay Out General de la Máquina

A continuación se detalla el Lay Out general del sistema productivo de la
máquina Moldurera Nº3. Este esquema nos permite apreciar con claridad los
subconjuntos principales de la máquina.
Una forma rápida de identificar estos subconjuntos es asignándoles un número

en el plano, luego ya una vez que se hallan identificado todos los subconjuntos
de la máquina, se comienza a asignar nombres a estos subconjuntos. Por lo
general este nombre hace alusión al tipo de función que cumple este elemento.
Por ejemplo, a la mesa encargada de transportar las maderas a la entrada de la

máquina Moldurera se le llama Mesa Cargadora Moldurera Nº3. De esta forma
se sigue asignando nombres según la función que cada subconjunto cumpla en
la máquina.
Además por medio del lay out se puede observar la dirección (sentido) de avance
que tiene la máquina.

P á g i n a | 29
Subconjuntos Principales de la Máquina

Los subconjuntos representan unidades de importancia dentro del conjunto
global de la máquina. Dentro de estos subconjuntos podemos encontrar
diferentes equipos, como lo son generalmente: motores, reductores,
transportes, centrales hidráulicas, tableros de potencia y de mando, etc.
En el caso de la máquina Moldurera Nº3 se seleccionaron diez subconjuntos,

todos ellos de vital importancia para su proceso de producción. Estos
subconjuntos son los siguientes:
1. Mesa Cargadora Moldurera Nº3

2. Mesa de Alimentación Moldurera Nº3
3. Alimentación Automática Moldurera Nº3
4. Moldurera 3 Linares Evolution 5000
5. Panel Control Alimentación Automática Moldurera Nº3
6. Panel de Control Moldurera Nº3
7. Tablero Distribución Fuerza Moldurera Nº3
8. Cinta de Salida Moldurera Nº3
P á g i n a | 30
9. Mesa Cambio Ruta a Clasificación Moldurera Nº3

10. Mesa Clasificación Moldurera Nº3
El orden seguido para la codificación de la máquina Moldurera Nº3, obedece a la

dirección que lleva la madera al pasar por la máquina o sea desde la entrada
hacia la salida de la máquina.
Recogida de Información
Ya una vez identificados los subconjuntos de la máquina se realiza la labor de
identificar los equipos y elementos de importancia que estén inmersos en estos
subconjuntos.
Ejemplo:
Sub conjunto No Equipos

Mesa Cargadora Moldurera 3 1 Mesa Cargadora Moldurera 3
2 Motor Mesa Cargadora M3
3 Reductor Mesa Cargadora M3
De esta manera se detalla cada equipo perteneciente a cada subconjunto que

forma parte de la máquina Moldurera 3. A estos equipos posteriormente se les
asigna un código de equipo.
Los equipos que se identificaron en los diez subconjuntos de la máquina

Moldurera 3, son los siguientes:

P á g i n a | 31
Nota: En el caso del subconjunto Nº4 correspondiente a Moldurera 3 Linares

Evolution 5000, se puede apreciar que se seleccionaron como equipos a los
Husillos de la máquina, esto se debió a que cada husillo representa una unidad

P á g i n a | 32
compleja, compuesta por varios elementos desmontables a los cuales

constantemente se les debe realizar mantención.
Una vez que se identifican todos los equipos que componen los subconjuntos, se
inicia la captura de datos de toda la información asociada a estos. A través de
las placas de los equipos, mediciones, etc. Esta información se plasma en
diferentes hojas de dato como las siguientes, elaboradas para cada uno de los
equipos.
Asignación de Ubicaciones Técnicas
Este concepto va directamente relacionado al proceso de planificación de la

mantención, pero la utilidad que presta el contar con ubicaciones técnicas de las
máquinas y los equipos se extiende a toda la empresa. La Ubicación Técnica
representa un área de un sistema, en el que se puede instalar un objeto. Estos
“objetos” se denominan equipos.
Luego de esto se comienza por asignar una ubicación técnica a la línea o máquina
general la cual se denomina “Ubicación Técnica Madre” que es el código matriz
que identifica en el sistema a la línea o la máquina y del cual se desprenden los
códigos de ubicación técnica de los subconjuntos y de los equipos.
La ubicación técnica madre se identifica en el sistema con los tres primeros

niveles de la nomenclatura establecida para las ubicaciones técnicas. Las cuales
representan el centro de división de la empresa o sea a cual de todas las plantas
de ARAUCO se refiere (AR05 Remanufactura Valdivia), el área de la planta en el
que está inmersa (079 Área Moldura) y la máquina o línea específica que esta
instalada en esa área (MO3 Moldurera 3).
Luego se asigna la ubicación técnica expresada hasta el cuarto nivel, referido al
subconjunto dentro de la máquina Modurera 3. (MOL001 Moldurera número uno

P á g i n a | 33
dentro de la máquina Moldurera 3, en otras palabras la máquina Moldurera 3

esta compuesta por una sola máquina moldurera). Ej:
Este procedimiento se repite con los otros subconjuntos de la máquina, ejemplo:
- Se encuentra ubicada en la planta Remanufactura Valdivia: AR05

- Esta emplazada en el Área de Moldura: 079
- Dentro del Área Moldura pertenece a la máquina Moldurera 3: MO3
- Representa el primer transporte dentro de la máquina Moldurera: TRA001
Así se establecen las ubicaciones técnicas de los subconjuntos que integran l
máquina Moldurera 3.
Las ubicaciones técnicas de los diez subconjuntos pertenecientes a la máquina
Moldurera 3, son los siguientes:

P á g i n a | 34
Después de esto se deben establecer las ubicaciones técnicas para los

diferentes equipos que integran estos subconjuntos, lo cual se realiza de la
siguiente forma:
Tomando como ejemplo el motor de la mesa cargadora:
- Se encuentra ubicado en la planta Remanufactura Valdivia: AR05

- Esta emplazado en el Área de Moldura: 079
- Dentro del Área Moldura pertenece a la máquina Moldurera 3: MO3
- Dentro de la máquina Moldurera 3 pertenece al primer transporte: TRA001
- Representa el primer motor dentro del primer transporte de: MOT001
Así se establecen las ubicaciones técnicas de los equipos que componen los
subconjuntos en la máquina Moldurera 3. Estas son las siguientes:

P á g i n a | 35
CUADRO Nº15 Ubicaciones Técnicas de los Equipos de la Máquina Moldurera 3

P á g i n a | 36

P á g i n a | 37
10.1.2.- SELECCIÓN DE EQUIPOS PARA EL PLAN DE MANTENIMIENTO
Debido a la necesidad de recursos para implementar el programa de

mantenimiento, este debe abarcar sólo aquellos equipos que se seleccionen con
base en los mejores criterios. A medida que el programa de mantenimiento
madura, podrá abarcar más equipos.
Es importante indicar que hay equipos o instrumentos a los cuales es preferible

no hacer mantenimiento planificado para evitar su desajuste, debido a que
poseen una delicada conformación, como es el caso de equipos electrónicos de
precisión. En estos casos se recomienda esperar a que fallen para hacerles la
reparación total por parte de expertos que los dejan en óptimas condiciones de
funcionamiento.
La selección de los equipos prioritarios puede ser en algunos casos obvia, debido
a que son muy pocos los equipos que estén presentando fallas; esto
especialmente en empresas pequeñas, donde una sola persona puede estar
informada del estado general de la mayoría de equipos y la historia de su
funcionamiento, seleccionándose así fácilmente y de manera objetiva los equipos
prioritarios.
El análisis de criticidad permite determinar la jerarquía de procesos, sistemas y

equipos de una planta compleja.
Para realizar dicho análisis se utilizo el siguiente criterio de clasificación de

equipos:
 Equipos TIPO A: Críticos

 Equipos TIPO B: Importantes
 Equipos TIPO C: Prescindibles

P á g i n a | 38
Existen varios métodos que se podrían utilizar pata clasificar los equipos según
su criticidad en esta oportunidad mostraremos 2 métodos.
Método I:
Este método consiste en realizar una valoración objetiva en las variables de

Seguridad, Calidad, Producción, Mantenimiento y costos. Ya que la criticidad de
un equipo no solo debe ser analizada desde un solo punto de vista.
Es por ello que es muy común escuchar a los mantenedores en una empresa
que los equipos son críticos, pero en muchos casos solo se está evaluando desde
el punto de vista de producción.
CLASIFICACIÓN ITEM DE NORMA DE EVALUACIÓN

APLICACIÓN
A B C
Dependiendo de la falla se Dependiendo de la Dependiendo de la

ocasiona un riesgo que falla se ocasiona un falla se ocasiona un
S Seguridad puede ocasionar una riesgo que puede riesgo que puede
lesión grave o muerte ocasionar una lesión ocasionar una lesión
seria leve
Afecta el total de la Afecta una materia No afecta
Q Calidad producción prima determinada
Defecto que origina una Defecto que origina Defecto que origina
parada general de una parada parcial una parada parcial de
P Producción
PLANTA de LINEA EQUIPO
Equipo único y su tiempo Equipo en stand by Tiempo de reparación

de reparación es por y su tiempo de por debajo de ½ hora
M Mantenimiento encima de 4 horas reparación es entre
½ y 2 horas
Costo superior a los 2400 Costo de reposición Costo de reparación
$ entre $240 y $2400 por debajo de $240
C Costo

P á g i n a | 39
NOMBRE DEL EQUIPO: PUNTAJE
2 4 5 8 10
Seguridad
Calidad
Produccion
Mantenimiento
Costo
TOTAL
NO NO
Entre 40 Entre
y 50 Clase C
30 y
40
SI SI
Clase A Clase B
Método II
El otro método para clasificar la criticidad de equipos fue extraído de PDVSA.
Pare este efecto se utiliza la expresión matemática
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

P á g i n a | 40
Donde:
- Frecuencia es: Probabilidad de falla

- Consecuencia: Severidad del impacto
La expresión matemática es como sigue:
𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = [(𝐼𝑃 ∗ 𝐶𝑃 ∗ 𝑇𝑀𝑃𝑅) + 𝐶𝑅 + 𝐼𝐴 + 𝐼𝑆] ∗ 𝐹
Donde:
- IP = Impacto por producción por falla

- CP = Capacidad de producción
- TMPR = Tiempo medio para reparar
- CR = Costo de reparación
- IA = Impacto al ambiente
- IS = Impacto a la seguridad
- F = Frecuencia de falla
A continuación, se presenta la tabla utilizada por PDVSA para poder clasificar

sus equipos según su criticidad, cabe señalar que los datos habrá que adaptar a
la realidad de cada empresa

P á g i n a | 41
PARAMETRO PUNTAJE
Frecuencia de fallas (Todo tipo de fallas)
No más de 1 por año 1
Entre 2 y 12 por año 2
Mas de 52 4
Capacidad de producción
0 – 100 Barriles/dia 1
101 – 1000 barriles/dia 2
10001 - 20000 barriles/dia 9
Mas de 20000 barriles/dia 12
Tiempo Promedio para reparar
Menos de 4 hora 1
Entre 4 y 8 horas 2
Entre 8 horas y 24 horas 4
Mas de 24 horas 6
Impacto en producción por falla
No afecta a la producción 0,05
25 % de impacto 0,30
Impacto total 1,00
Costo de Reparación
Menos de 25 M $. 3
Entre 25M$ Y 50M$. 5
Entre 51M$. Y 100M$. 10
Mas de 100M$. 25
Impacto en la Seguridad personal
Si 35
No 0
Impacto al medio ambiente
Si 30
No 0
Nota: estos datos hay que adaptar a la realidad de cada empresa

P á g i n a | 42
Ejemplo de clasificación de equipos utilizando el segundo método
Tabla adaptada para una empresa en particular
PARAMETRO PUNTAJE
Frecuencia de fallas (Todo tipo de fallas)
No más de 1 por año 1
Mas de 52 4
Capacidad de producción
0 – 4000 Tejas/dia 1
4001 – 8000 Tejas/dia 2
8001 – 12000 Tejas/dia 4
12001 – 14000 Tejas/dia 6
14001 - 18000 Tejas/dia 9
Mas de 18001 Tejas/dia 12
Tiempo Promedio para reparar
Menos de 4 hora 1
Entre 4 y 8 horas 2
Entre 8 horas y 24 horas 4
Mas de 24 horas 6
Impacto en producción por falla
No afecta a la producción 0,05
Impacto total 1,00
Costo de Reparación
Menos de 100 $us. 3
Entre 100 $us. Y 1000 $us. 5
Entre 1001 $us. Y 4000 $us. 10
Mas de 4001 $us. 25
Impacto en la Seguridad personal
Si 35
No 0
Impacto al medio ambiente
Si 30
No 0

P á g i n a | 43
Para realizar dicho análisis del total de equipos con que cuenta la EMPRESA S.A.
se clasifico a 15 equipos representativos en el proceso productivo, mismos
fueron evaluados por el método de criticidad arriba mencionada. Los resultados
del análisis se muestran en la Tabla.
Evaluación de Criticidad de equipos
EVALUACION DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

LOGO
Tiempo
Capacidad Impacto en Costo de Impacto en
Frecuencia medio Impacto
Equipo de la la la seguridad Criticidad
de falla para ambiental
producción producción reparación personal
reparar
MP-DES-01 3 4 2 0.5 25 0 0 87
MP-LAM-01 2 4 2 0.5 10 0 0 28
HO-QUE-01 1 2 1 0.3 5 0 0 5.6
MP-CIN-06 2 3 1 0.3 5 0 0 11.8
MO-COR-01 6 4 1 0.3 10 0 0 67.2
MP-MIX-01 2 6 4 0.3 10 0 0 34.4
MO-CAL-02 3 1 2 0.3 5 0 0 16.8
MO-LAM-02 3 9 2 0.5 25 0 0 102
MO-EXT-01 2 4 2 0.3 10 0 0 24.8
SE-VEN-01 2 9 4 1 25 0 0 122
SE-VEN-03 2 2 1 0.3 5 0 0 11.2
MO-BOM-01 2 4 4 0.3 10 0 0 29.6
HO-VEN-17 2 12 6 1 25 0 30 254
SE-VEN-06 2 1 1 0.05 5 0 0 10.1
MO-PRE-03 2 4 6 0.05 10 0 0 22.4
Los resultados de criticidad son graficados en Excel.

P á g i n a | 44
Grafico Banda de Criticidad
Grafico de banda de criticidad

300
250
puntuacion
200
150
100
50
0
Equipos
En resumen los equipos críticos para los cuales se desarrollara el plan de

mantenimiento son:
Resumen de equipos críticos
No Nombre del equipo Código
1 Ventilador de Tiraje HO – VEN - 17
2 Ventilador principal SE – VEN – 01
3 Laminador MO – LAM - 02
4 Desintegrador MP – DES - 01
5 Cortador MO – COR – 01

P á g i n a | 45
10.1.3.- CATASTRO DE EQUIPOS
Catastro, que es definido como: "Registro del mayor número de datos posibles
de los equipos, a través de formularios o pantallas estandarizadas, que
archivados(as) de forma conveniente, posibiliten el acceso rápido a cualquier
información necesaria, para: mantener, comparar y analizar condiciones
operativas, sin que sea necesario recurrir a fuentes diversas de consulta".
Por lo tanto, el catastro deberá reunir para cada tipo de equipo: los datos de
construcción (manuales, catálogos y diseños), de compra (adquisición,
solicitudes, presupuesto, fechas y costos), de origen (fabricante, proveedor, tipo
y modelo), de transporte y almacenamiento (dimensiones, peso y
recomendaciones), de operación (características normales y límites operativos)
y de mantenimiento (lubricantes, repuestos generales y específicos, curvas
características, recomendaciones de los fabricantes, límites, holguras y ajustes).
A continuación, se muestra varios modelos de fichas técnicas, sin embargo estos

deben ser diseños de acuerdo al tipo de máquina que tiene cada empresa.

P á g i n a | 46
Codigo :
Revisión :
l ogo FICHA TÉCNICA Fecha Emisión :
Pagina :
INFORMAC IÓN D E E S TAC ION:

Propietario:
Area:
Nombre:
REGISTRO FOTOGRAFICO
Localización:
Punto:
Funcion:
ID E NTIFIC AC ION:
TAG: EC BB-UBO1-ME 01 Horas Acumuladas: Periodo Monitoreo
Clase: Tipo: Aplicación:
Categoria de Operacion Categoria de Instalacion
Marca Potencia
Modelo Tension Nominal
Nema Desg. Corriente Nominal
Serie Corriente de Arranque
Areglo del Motor Numero de Fases
Año Ratio
Fabricante Frecuencia
Telefono Temp. Ambiente Max.
Proveedor Factor de Potencia
Telefono RPM Nominal
REPUESTOS RPM Maximo
Nombre N° Item Observaciones RPM Minimo
Rodamientos Combustible
Rodamientos Caudal
Tipo de Mantenimiento MBT MBC RBI
SISTEMA D E LUBRIC AC ION

LUBRICANTE FRECUENCIA CANTIDAD METODO
C OMBUSTIBLE Y C ONSUMIBLES
TIPO PRESION CAUDAL
D OC UMENTAC ION TEC NIC A HERRAMIENTAS ESPEC IALES

SI NO Codigo Obs. Descripcion:
Manual de Operaciones
Manual de Mantenimiento
Planos Electricos
Planos Mecanicos
Check List
PROVEED OR D E REPUESTOS
N° de
Descripcion Proveedor Contacto Direccion Telefono Email
Parte/cod.
OTROS DATOS TECNICOS:

1.-
2.-
3.-
Observaciones :

P á g i n a | 47
10.1.4.-DEFINICION DE FUNCION DE LOS EQUIPOS
En esta etapa de la elaboración del programa de mantenimiento y según este

método es necesario realizar un listado de funciones que cumple el equipo.
Una especificación funcional escrita apropiadamente, especialmente si está

cuantificada en su totalidad, define precisamente los objetivos de una empresa.
Esto asegura que todos los involucrados conocen a la perfección lo que se desea,
lo que a su vez garantiza que las actividades de mantenimiento permanecen
enfocadas en las necesidades reales del usuario. (O “clientes”). También esto
permite absorber más fácilmente los cambios desatados por nuevas expectativas
sin descarrilar la empresa en su totalidad.
Las funciones están alistadas en las planillas de trabajo de RCM en la columna

de la izquierda, las funciones primarias están enunciadas primero, y están
ordenadas numéricamente.
Ejemplo de funciones de un sub sistema de escape de una turbina de 5

megawatts.)
En el ejemplo se puede observar que el sub sistema escape de la turbina debe

cumplir por lo menos 5 funciones.

P á g i n a | 48
10.1.5.- DETERMINACION DE FALLAS FUNCIONALES
En este punto debemos determinar las fallas funcionales que hacen que el equipo
no pueda cumplir su función.
La definición anterior hace referencia al concepto de falla aplicándolo aun bien

como un todo.
En la práctica esta definición es vaga, porque no hace una distinción clara entre
el estado de falla (falla funcional) y los eventos que causan ese estado (modos
de falla). Es también simplista, porque no tiene en cuenta el hecho de que cada
bien tiene más de una función, cada función tiene con frecuencia más de un nivel

P á g i n a | 49
de desempeño deseado. Estas implicancias se exploran en los párrafos

siguientes.
“Una falla funcional se define como la incapacidad de todo bien de
cumplir una función a un nivel de desempeño aceptable por el usuario.”
Las fallas funcionales se listan en la segunda columna de la planilla informativa

de RCM.
Están codificadas alfabéticamente, como se muestra en el grafico.

P á g i n a | 50
10.1.6.- DETERMINACION DE MODOS DE FALLAS
Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que causa que un
bien (sistema o, proceso) puedan fallar. Sin embargo, es muy vago y simplista
aplicar el termino “falla” a un bien como un todo. Es mucho mas preciso
distinguir entre “falla funcional” (estado fallido) y “modo de falla” un evento
que podría causar un estado de falla). Esto lleva una definición de falla mas
precisa:
“Un modo de falla es cualquier suceso que cause una falla funcional”
La mejor manera de mostrar la conexión y distinción entre estados de fallas y
los eventos que pueden causarlos, es alistar primero las fallas funcionales,
luego registrar los modos de fallas que pueden causar cada falla funcional,
como se muestra en el grafico.

P á g i n a | 51
A continuación, se muestra una planilla que podría ser utilizado para un mejor
entendimiento.
10.1.7.- REQUERIMIENTO DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
Una vez determinado las funciones, fallas funcionales y modos o causas de fallas
es momento de empezar a determinar las tareas de mantenimiento que se deben
realizar para cada modo de fallo. Para este efecto se sugiere la siguiente planilla.

P á g i n a | 52
Sin embargo si deseamos utilizar el método RCM (Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad) la tabla del plan e mantenimiento a utilizar seria el siguienete
10.1.8.- PROCEDIMIENTOS ESTANDARES DE MANTENIMIENTO
Al llegar a este paso se debe tener claridad sobre los siguientes aspectos:
 Equipos prioritarios objeto del programa de mantenimiento
 Los sistemas de cada uno de los equipos
 Los requisitos de mantenimiento de cada uno de los equipos y sistemas
 El personal de producción que dispone la empresa para realizar
actividades de automantenimiento e inspección autónoma
 El personal que dispone la empresa para realizar actividades de
mantenimiento especializadas ya sea por equipos o por sistemas
 Las actividades de mantenimiento que se deben solicitar al proveedor
del equipo o se deben contratar con firmas especializadas
Con esta información a la mano es sencillo elaborar procedimientos de

mantenimiento. Se recomienda que cada equipo tenga un número de
procedimientos equivalente al número de sistemas que posea, sin embargo esto
depende de la complejidad del equipo, ya que para equipos simples con un solo
procedimiento basta, mientras que puede haber varios procedimientos para un
mismo sistema de un equipo complejo.

P á g i n a | 53
El tener disponible y documentada cada operación de mantenimiento ayuda a

garantizar la ejecución de las mismas de acuerdo a los procedimientos
establecidos y facilita el entrenamiento del personal encargado de cada
operación.
La información típica que debe contener un procedimiento de mantenimiento

corresponde a:
 Nombre del procedimiento
 Nombre y código del equipo
 Sistema sobre el cual se aplica: mecánico, eléctrico, neumático,
hidráulico, otro Cargo de la persona que realiza la operación
 Frecuencia: diaria, semanal, mensual, semestral, anual, cada X horas de
funcionamiento
 Pasos a seguir en la operación, explicados con lenguaje claro para el nivel
del cargo responsable y ordenados secuencialmente. Se debe considerar
uso de un diagrama de flujo de apoyo
 Referencia de gráficos y planos necesarios con el fin de guiar a quien
realiza la operación
 Referencia de formatos que se deben diligenciar
 Instrumentos, herramientas y accesorios requeridos para la ejecución
 Normas de seguridad y de manejo ambiental
 Observaciones
 Ultima fecha de actualización.
En la Tabla siguiente se presenta como ejemplo un procedimiento de revisión de

correas.

P á g i n a | 54

P á g i n a | 55
PROCEDIMIENTO ESTANDAR DE MANTENIMIENTO

EMPRESA: Panaderia Victoria
LOGO
CODIGO: AMA - PR1 - 01
AREA: Desayuno Escolar
PEM 001
CODIGO DESCRIPCION
TIPOS DE MBT Ma nteni mi ento Ba s a do en Ti empo
MANTENIMIENTO: MBC Ma nteni mi ento Ba s a do en Condi ci on
MA Ma nteni mi ento de Averi a
NOMBRE DE MANTENIMIENTO: Revision de Correas
DESCRIPCION EQUIPO: Amasadora

PARTE DE LA MAQUINA Sistema de transmision de potencia por poleas
FRECUENCIA: Mensual
TIEMPO ESTANDAR: 30 minutos
TAREAS O INSTRUCCIONES
No. DESCRIPCION OBSERVACIONES
Observe si la correa tiene daños o picaduras en su longitud que consideren su cambio, si es así
1
desmonte la correa, limpie las poleas, coloque una correa nueva y siga al paso 5.
Mida la distancia entre poleas (long) y el espesor de la correa (E) y calcule la deflexión
permisible con la siguiente ecuación:
DEF = long / 100 donde:
DEF = Deflexión, y debe ser menor o igual a E (cm).
2
Long = Distancia entre poleas en cm
E = Espesor de la correa en cm.
La deflexión de una correa usada es dos veces la de una nueva; se considera usada después de
media hora de trabajo.
En el centro del plano y en dirección perpendicular, aplique la fuerza requerida para deflectar
3
la correa. Véase la figura A
Si el valor de la deflexión no excede a E cm, realice una limpieza de la correa y las poleas,
4
terminando así la operación. Diligencie los formatos e informes del cas
Afloje los pernos que soportan el eje móvil y con ayuda de una palanca u otra persona tensione
5 la correa a la fuerza requerida. Apriete el soporte del eje móvil. Verifique nuevamente la
deflexión de la correa.
6 Elabore los reportes pertinentes
MANO DE OBRA
ESPECIALIDAD NOMBRE HORAS NORMAS DE SEGURIDAD
30 min Desenergice completamente el equipo y

Mecanico Juan Perez
coloque un aviso visible de EQUIPO EN
MANTENIMIENTO.
Utilize Guantes de seguridad

REPUESTOS/MATERIALES
CODIGO DE
DESCRIPCION CANTIDAD COSTOS ESTIMADO
REPUESTO/MATERIAL
HERRAMIENTAS
CODIGO DE
DESCRIPCION CANTIDAD OBSERVACIONES
HERRAMIENTA
Llaves de boca fija dimensionadas en pulgadas, destornillador varios
Regla de 40 cm 1
Escuadra de 10 cm 1

P á g i n a | 56
10.1.9.- CALENDARIO DE MANTENIMIENTO
Un programa de mantenimiento se diseña para un período de tiempo definido

por la empresa; normalmente seis meses o un año. Su establecimiento debe
respaldarse en las frecuencias y responsables definidos en los procedimientos
de mantenimiento. El empresario debe asegurarse que el programa de
mantenimiento quede publicado en cartelera y que sea de conocimiento de todos
los interesados, principalmente los supervisores, técnicos y demás operarios de
mantenimiento y producción.
Este paso es simplemente llevar las tareas de mantenimiento a un calendario

anual
Codigo :
PLAN DE MANTENIMIENTO
Revisión :
LOGO
Fecha Emisión :
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Pagina :
PLANTA: GESTION 2012

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cod. Maquina Tarea Frecuencia No PEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

P á g i n a | 57
10.2.- MODELO 2:
A continuación, se muestra los pasos a seguir para elaborar el programa de
mantenimiento.
•Inventerario y Codificacion de equipos

1
•Seleccion de equipos para el PMP

2
•Catastro de equipos
3
•Clasificacion del equipo por sistemas

4
•Plan de requerimiento de tareas de mantenimiento

5
•Elaboracion de procedimientos estandares

6
•Elaboracion del programa de anual (calendario)

7
En este método los pasos 1, 2, 3, 6 y 7 es idéntico que en el método 1, las únicas

variables están en el punto 4, 5 y 6 que a continuación se realiza una explicación
de esos puntos.
10.2.1 INVENTARIO Y CODIFICACION DE EQUIPOS
Este paso es idéntico al del modelo 1.
10.2.2 SELECCIÓN DE EQUIPOS PARA EL PMP
10.2.3 CATASTRO DE EQUIPOS

P á g i n a | 58
10.2.4.- CLASIFICACION DEL EQUIPO POR SISTEMAS
A partir de la revisión de la documentación técnica, se pueden identificar los

sistemas que comprenden a cada equipo, como son:
 Sistema eléctrico
 Sistema electrónico
 Sistema mecánico
 Sistema hidráulico
 Sistema neumático
 Etc.
Una vez clasificado hay que definir las tareas de mantenimiento a realizar en
cada caso.
10.2.5.- TAREAS DE MANTENIMIENTO
El programa de mantenimiento es la parte final de la “Planificación “. Consiste

en un cuadro o conjunto de cuadros donde quedan consignadas las actividades
de mantenimiento para todos los equipos que hacen parte del programa, tareas,
frecuencias y responsables.
A continuación, se muestra un ejemplo.

P á g i n a | 59
CODIGO
PLAN
JMA-PLN-001
LOGO
REV. PAGINA
TAREAS DE MANTENIMIENTO
1 1 de 1
Equipo: Pulper Codigo: 110-PU 01
Subsistema: Codigo:
Area: Preparacion Codigo: 100
Proceso: Molienda Codigo: 10
PULPER
Tipo Actividad Frecuencia Realizado por
MBT01 Pintado interno de la cuba 6 meses Mecanico
MBT02 Inspeccion de Zaranda 1 mes Mecanico
MBT03 Afilado de la elice 3 meses Mecanico
MBT04 Sustitucion de buje de desgaste 6 meses Mecanico
MBT05 Sustitucion de pita teflonada 1 mes Mecanico
MBT06 Engrasado de chumaceras 1 mes Mecanico
MBT07 Inspeccion y limpieza de polea 1 mes Mecanico
MBT08 Inspeccion y revicion de tesado de la banda 1 mes Mecanico
MBT09 Revision de alineacion 6 meses Electrico
MBT10 Inspeccionar valvulas del pulper 6 meses Mecanico

MBT11 Mantenimiento mayor del motor electrico 24 meses Electrico
MBC01 Medicion de Temperatura del motor 2 semana Electrico
MBT12 Limpieza y retorque de las borneras motor 6 meses Electrico
MBC02 Revision de rodamientos 6 meses Electrico
MBC03 Medicion de aislacion 6 meses Electrico
10.2.6.- PROCEDIMIENTOS ESTANDARES DE MANTENIMIENTO
10.2.7.- CALENDARIO DE MANTENIMIENTO

P á g i n a | 60
11.- ORDENES DE TRABAJO
Una orden de trabajo OT es un documento con carácter OFICIAL el cual define

claramente las tareas específicas a realizar sobre la maquina
Las Ordenes de Trabajo (OT) son específicas para cada empresa, en función de
la actividad, organización, cantidad y tipos de mano de obra y equipos que posee
etc., sin embargo, existe una serie de datos comunes en cualquier ramo
industrial o de servicios, que deben estar presentes en este instrumento de
información, como: el número consecutivo, el tipo de la actividad de
mantenimiento, la prioridad, los registros de historial, si los instrumentos de
supervisión actuaron correctamente o no, si la intervención perjudicó la
producción, el período de indisponibilidad del equipo y la duración real del
mantenimiento.
11.1.- ESCENARIOS QUE GENERAN ORDENES DE TRABAJO
Las Ordenes de Trabajo son generados normalmente por los siguientes

escenarios.
 Mantenimiento Preventivo Planificado ya sea MBT o MBC (Calendario)

 Mantenimiento emergente de una solicitud
 Mantenimiento de falla (no planificado)
A continuación, se muestran dichos escenarios
GENERACION DE OIT PARA EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

PLANIFICADO (CALENDARIO)
En este escenario las OTs son generadas de forma automática de acuerdo al plan
del calendario establecido para cada máquina.

P á g i n a | 61
Mantenimiento
Preventivo Planificado
(Calendario)
Mantenimiento
emergente de una
solicitud de trabajo
Motor generador de Orden de
Órdenes de trabajo Trabajo
Mantenimiento No
planificado o de falla
GENERACION DE OIT PARA MANTENIMIENTO EMERGENTE DE UNA

SOLICITUD
Las solicitudes de Órdenes de Trabajo en este escenario surgen cuando los

operadores, personal de Mantenimiento o personal en general detectan fallos o
perciben que éstos empiezan a desarrollarse. Por otro lado también las
solicitudes de Ordenes de trabajo surgen cuando se realiza un diagnostico
predictivo a los equipos y según informe es necesario intervenir el equipo.
Mantenimiento
(Calendario)
Mantenimiento
emergente de una
solicitud
Mantenimiento No

P á g i n a | 62
GENERACION DE OIT PARA MANTENIMIENTO NO PLANIFICADO O DE

FALLA
Este escenario a un está previsto que suceda en las empresas. Este es el caso
en que los usuarios o responsables de mantenimiento se ven en la obligación de
corregir una falla sin previa planificación, para evitar mayores daños al equipo.
Mantenimiento
(Calendario)
Mantenimiento
emergente de un
diagnostico
Mantenimiento No
A continuación, se muestran algunos formatos de órdenes de trabajo, sin

embargo es necesario personalizar las mismas antes de implementarlas

P á g i n a | 63
Código:
Revisón:
ORDEN INTERNA DE TRABAJO Fecha de Emisión:
Pagina:
Fecha de Emision: No de OIT:

Solicitante: Tipo de OIT:
Equipo: Codigo:
Planta  Prioridad:
Estacion  Cuenta:
Localizacion: Ubicacion Tecnica
Asigando a: Cargo:
Periodicidad: Acumulado:
Observacion y/o falla:
Descripcion Detallada del Servicio y/o Reapacion a Realizar:
Notas para el Tecnico (equipo)
Notas para el Tecnico(Localizacion)

Detalle de Repuestos/Materiales
Precio Unit.
Pedido o Codigo Existencias Repuestos/Mater Unid. Cant. Planif. Cant. Utiliz Observaciones
Bs.
Detalle de Mano de Obra

Fecha/hora Fecha/hora Horas Horas Extras Horas Extras Horas Extras
Nombre Especialidad Herramientas Equipos
Inicio Termino Normales 1 2 3
Inicio Servicio Fecha: Hora: Res.Op

Fin de Servicio Fecha: Hora: Res.Op
Certificacion de Realizacion de OIT
La falla o mantenimiento proboco paro de bombeo?  Si  No Cuanto Tiempo? Hr.min.
 Plenamente Atendido  Provicional  Reservicio  No Atendido  En Plazo  Fuera de Plazo
Acidentes  Incidentes  Reclamos 
Solicitante Aprobado Ejecutado Recibido
Firma Firma Firma Firma
Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:
Medidas de Seguridad
Recomendaciones para llenar el Permiso de Trabajo
 Precauciones Preliminares  Elevado Nivel de Ruido  Trabajo en Frio
 Tranajo en Caliente  Riesgo de Liquidos Toxicos  Riesgo Electrico
 Equipos de Proteccion Personal  Riesgo en Recintos Cerrados  Trabajo en Altura
 Trabajos en pendientes  Riesgo Ergonomico  Riesgo Ambiental
 Trabajo Excavacion  Riesgo de Radiacion

P á g i n a | 64
ORDEN DE TRABAJO
EMPRESA:
No OT:
LINEA:
Interno Externo Tipo de servicio:
Tipo de Mantenimeinto MBT

MBC
MCNP
Prioridad Normal Urgente
Recibo por: Asignado a:

Fecha/hora de solicitud Solicitante
Fecha/hora requerida
Fecha programada de inicio Fecha programada de termino
Codigo de falla Descripcion de falla

Codigo de Instrucción
Codigo de equipo Descripcion
Trabajo a realizar
Descripcion de la causa
Detalle de Material y Mano de obra

No Descripcion Cantidad Costo
Total
Fecha/hora Fecha/hora
Nombre de operario Total Horas Costo Hora Costo Total
incio final
Total
Fecha/hora
inicio Fecha/hora termino
Certificacion de OT
Nombre y Firma del Tecnico Nombre y Firma del Solicitante
Nombre Nombre
Firma Firma
Fecha/hora Fecha/hora

P á g i n a | 65
12.- HISTORICOS
Los históricos son los que dan vida a una gestión de mantenimiento, son
evidencias de la ejecución de tareas y por ende documentos validos para
cualquier sistema de gestión.
13.- BIBLIOGRAFIA
 Morrow, L.C., Manual de Ingeniería de Mantenimiento, Mc Graw – Hill,

Inc., Nueva York, 1957.
 John Moubray, RCM Mantenimiento Basado en Confiabilidad, Industrial

Press Inc.
 Ing. Raul R. Prando, Manual de Gestión de Mantenimiento, Guatemala,

Piedra Santa 1996.
 Lourival Tavares, Administración Moderna de Mantenimiento, Brasil
 Tokurato Suzuki, TPM en Industria de Proceso, TGP Hoshin S.L. Madrid

España
 Ybañez Oscar, Guía para Elaborar un Manual de Gestión de Mantenimiento

Industrial, SEDESEM.
 Leandro Daniel Torrez, Mantenimiento Su Implementación y Gestión,

UNIVERSITAS 2005

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2017

TEXTO GUIA “ELABORACION DE UN

Ing. Oscar Ybañez Arce

Mantenimiento, en términos industriales de este siglo, significa mantener los

El manejo del equipo es la combinación de tres estrategias probadas con su

Este nuevo pensamiento estratégico acerca de lo que denominamos

Estas empresas habrán aplicado técnicas de administración modernas,

La estrategia de administración de equipos inicialmente sirve como un marco

Pero antes de que se inicien las mejoras en mantenimiento, la industria debe

Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”

perspectivas de aquellos que trabajan en mantenimiento en busca de cambios

Muy a menudo mejorar el desempeño no comienza y termina con solo alterar la

En todo el mundo, los esfuerzos para mejorar el desempeño de Mantenimiento

Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”

y prácticas de mantenimiento tradicionales. Las nuevas estrategias, las

2.- EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO.

El mantenimiento también responde a expectativas variables. Estas incluyen el

Estos cambios están poniendo a prueba al máximo actitudes y capacidades en

comienzos y callejones sin salidas que suelen conducir a mayores catástrofes.

3.- EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

Como consecuencia, no había necesidad de mantenimiento sistemático de

Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”

A medida que esta independencia creció, la inactividad tuvo un enfoque más

El costo de mantenimiento comenzó a incrementarse notablemente en

Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes físicos y los costos

Surge a principios de los años 80. Se empieza a realizar estudios CAUSA-EFECTO

Aparece en los primeros años 2000. El Mantenimiento se contempla como una

Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”

al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de

Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas

 Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

4.- EVOLUCION ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO

Hasta la década de 1980 la industria de la mayoría de los países occidentales

Esta exigencia no se debe atribuir exclusivamente a los asiáticos, ya que en

 Reducción del tiempo de paralización de los equipos que afectan la

 Reparación, en tiempo oportuno, de los daños que reducen el potencial

La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la

Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la

Figura 1 - Posición del Mantenimiento hasta la década de 1930

Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930, cuando, en función de la

Figura 2 -Posición del Mantenimiento en las décadas de 1930 y 1940

Tiempos de Diagnóstico y Reparación de Equipos de

NATURALEZA DIAGNÓSTICO REPARACIÓN

Mecánico 10% 90%

Hidráulico 20% 80%

Eléctrico 60% 40%

Electrónico 90% 10%

Figura 3 -Tiempos de diagnóstico y reparación según su naturaleza constructiva

EJECUCION DE MATTO INGENIERIA DE MATTO

Figura 4 -División organizacional del mantenimiento

A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las

Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron

Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”

EJECUCION DE MATTO INGENIERIA DE MATTO

Figura 5 - Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento en área de Estudios y

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos

Sin embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a una

En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los

Ing. Oscar Ybañez | Texto Guía: “Elaboración de un Programa de Mantenimiento Industrial”

ser un elemento importante en el desempeño de los equipos, en un grado de

EJECUCION DE MATTO INGENIERIA DE MATTO

Figura 6 -Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción

Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la