Objetivos de la sesión sobre la

metodología DMAIC básica

Asegurarse de que los problemas se
resuelvan eficazmente

Entender las herramientas y cómo/cuándo

aplicarlas

Ofrecer un kit de herramientas para hacer

uso
de la capacitación

1 28 March 2019
 Diagrama de causa y efecto
(espina de pescado o Ishikawa)
Objetivo:
• Identificar oportunidades de mejora.
• Mostrar la relación entre el efecto o problema y todas las causas posibles.

¿Qué es? • Un diagrama que muestra un gran número

de causas de un problema.
• Las causas están agrupadas.

¿Para qué sirve? • Obtener una perspectiva general

del problema.
• Dar a conocer a todos el problema para
identificar las causas del mismo.
• Ofrecer ideas para el enfoque de la
recopilación de datos y/o soluciones.

Se utiliza • En la resolución de problemas y el análisis

habitualmente: de actividades.

2 28 March 2019
 Causa y efecto: ¿cómo
utilizarlo?
• Escribir el problema en el lado derecho
de la hoja y dibujar una flecha grande
apuntando al problema.
Materiales Máquina • Dibujar flechas que indiquen los
principales tipos de causas (Las 4 M como
Calidad Ajuste factores principales) apuntando a la
flecha central.
Cantidad Desgloses
• Identificar las causas principales y
Problema
etiquetar las flechas.
• Hacer una lluvia de ideas de las causas
Orden específicas y asociarlas a la causa
Sin Falta de
procedimiento comunicación principal correspondiente.
Aumentos
Mala planeación Sin capacitación • Desglosar las causas y buscar las
subcausas en caso necesario.
Entorno Métodos Mano de Obra
• Después dejar a un lado toda la
perspectiva general y analizar la
importancia y relevancia de las
causas anotadas.
 La Resolución de Problemas tiene lugar a todos los niveles, pero el enfoque y las
herramientas seleccionadas deben adecuarse a la dimensión del reto.

Responsabilidad # proyectos
Ámbito Métodos Duración
del proyecto concurrentes

Más formal
De 4 a 12 meses
proyectos
Grandes

3
Gerencia
Green Belt /
Senior Black Belt

De 1 a 3 meses
Pequeños
proyectos

8
Jefes de Básico
Departamento

Módulo de De 0 a 1 mes
Mindset
Resolución de
Día a día

Problemas
Operadores Ir, observar, 100
pensar,
deLínea actuar

Menos formal
4 28 March 2019
 La metodología DMAIC básica ofrece un enfoque simple y
estructurado de 5 pasos para resolver problemas

Controlar
Asegurarse de que los
Definir
Definir con precisión
Resolver problemas que sean resultados sean sostenibles
el alcance del
a largo plazo
recurrentes/repetitivos y/o que (unificación de procesos) proyecto
guarden relación con las necesidades
del negocio

Problema

 Resolver problemas que no Implementar Medir

Mejoras Entender el
tienen una causa principal Acciones para problema
conocida y que no pueden resolver las
resolverse con un enfoque causas principales
de mejora continua diaria
Analizar
Identificar las causas
principales

5 28 March 2019
 Escala de decisión para la Resolución
de Problemas
5% Green Belt /
Black Belt
15% Metodología Problema relacionado con muchas áreas /
DMAIC básica unidades de negocio o con un fuerte Black Belt
vínculo con el cliente
Nº de problemas en %

Problema relacionado con más de 1 área /

Green Belt
departamento y dentro de la fábrica

Problema relacionado con 1 línea / equipo Metodología

80% o solo con 3 pasos de procesos DMAIC
como máximo básica
Problemas del día a día
Ir y
Problemas del día a día Observar

Solución conocida / seguir el estándar Hazlo

Participación de
Alta participación Profesional (champion) otras personas
de personas

6 28 March 2019
Definir (v)

Objetivo Herramientas

• Definir el alcance del problema • ¿Qué es? y

¿Qué no es?
Definición del
problema y su
alcance

7 28 March 2019
 Definir: cuál es y cuál no es el
problema
Cuál ES Cuál NO ES
¿De qué producto/servicio/
¿Qué producto/servicio/
máquina/pieza similar pudo haberse
Qué máquina/pieza concreta nos
esperado que nos diera problemas
está dando problema?
pero no es así?

¿Situación geográfica?
¿Dónde más se pudo haber esperado
Dónde ¿Posición específica sobre/en el problema pero no fue así?
el problema?

¿Fechas y horas de inicio y

recurrencias subsecuentes?
Cuándo ¿En qué momento del ciclo
¿Cuándo no se encontró al esperarlo?
del proceso?

¿Qué turno o técnico en particular? ¿Quién no?

Quién ¿Qué proveedor? ¿Cuál no?

Tamaño del problema Tamaño del problema

Cuánto
Número de errores o defectos Número de errores o defectos
Cuántos Tendencia Tendencia

8 28 March 2019
 Definir
Objetivo Herramientas

Definición del • Definir el alcance del problema • ¿Qué es? y

problema y su ¿Qué no es?
alcance

• Identificar el defecto
Definición del • Evaluar las tendencias a través del tiempo
objetivo
• Definir el objetivo

Evaluar el • Evaluar las pérdidas financieras actuales

impacto
financiero
• Definir las ventajas tangibles e intangibles

• Crear un equipo multidisciplinario con las • Equipo

Formar el equipo habilidades adecuadas para resolver el problema

Planeación del • Promover una ejecución perfecta • Plan de

tiempo • Definir claramente las actividades y los plazos Actividades

Medir

9 28 March 2019
Medir (v)

Objetivo Herramientas

• Asegurarse de que los datos sean coherentes, • Formato / plan

Recopilación de recopilación
de datos
fiables y suficientemente detallados
• Identificar necesidades y recopilar datos de base de datos

Realizar gráficas
• Realizar gráficas del defecto a través del tiempo • Gráfico de series
a través del
tiempo • Análisis de causas especiales

• Identificar criterios de estratificación

Estratificación y • Gráfica de Pareto
• Dividir el problema en subgrupos
clasificación • Histogramas
• Establecer prioridades del problema

Mapeo del • Hacer la secuencia del proceso para • Diagrama de Flujo

proceso localizar la posible causa

Analizar

10 28 March 2019
 Medir: plan de recopilación de
datos
Ayuda a recopilar sistemáticamente datos de base
Los datos deben ser:
◦ Relevantes: para el proceso bajo examen
◦ Fiables: en cuanto a su recopilación, registro y exactitud
◦ Representativos: de la situación bajo examen
◦ Legibles: claros, comprensibles y útiles

Los tipos de datos pueden ser los siguientes:

Datos de atributo Datos variables

Datos numéricos Datos de medición

Son características que ustedes cuentan. Son características que ustedes miden.
Pueden tener o no un determinado atributo Registran valores que pueden variar gradualmente.

11 28 March 2019
 Historia de Pareto
Una herramienta para analizar datos, en orden de prioridad, e
identificar los problemas más importantes

12 28 March 2019
 Puntos clave de Pareto
Las gráficas de Pareto son gráficas de barras que clasifican los
problemas en orden de tamaño, del más grande al más pequeño.
Pueden utilizarse para diversas aplicaciones,
p. ej.: motivos de inactividad, desperdicio, ausentismo,
entregas demoradas.
Las gráficas de Pareto siguen la regla 80:20. Céntrese en los
problemas mayores para influir al máximo en
el rendimiento.
Los problemas mayores deberán dividirse en categorías
y representarse con una gráfica de Pareto para ofrecer un enfoque
adicional: «hijo de Pareto».

13 28 March 2019
 Pareto: método/explicación
Recopilar datos sobre un área concreta del problema (p. ej.: inactividad) y
dividirlos en categorías, p. ej.: minutos de inactividad debido
a falta de materiales, fallos de las máquinas y falta de personal
Realizar una gráfica de los datos colocando primero el mayor problema y el
menor al final
Si fuera necesario, dividir los problemas mayores en categorías y recopilar y
graficar esos datos para un enfoque posterior, p. ej.: dividir los
fallos de las máquinas en problemas
eléctricos, motores quemados y atasco de transportadores, etc.

14 28 March 2019
 Conteo de frecuencia: criterios de
éxito
La gráfica de Pareto es una herramienta clave para establecer prioridades de
las acciones en problemas particulares
Las gráficas de Pareto se actualizan y utilizan semanalmente
y se presentan en el centro de información, de manera que todos comprendan
los 3 problemas principales
Los equipos de acción se utilizan para resolver los
problemas mayores
Errores de facturación de carga
120 120%
Organizar Las gráficas de
100 100%
categorías, Pareto se
colocando la 80 80% utilizan para
mayor primero analizar todo
60
Centrarse en los 60% tipo de áreas
asuntos principales
40 40%

20 Centrarse en los 20%

asuntos Recopilar datos para
0 principales 0% distintas categorías.
Classification

Incorrect
Destination
Non Core

Missing Code

No incluir nunca una

Incorrect
Carrier

Code
Incorrect
Freight

categoría nombrada
como «Otros».

15 28 March 2019
Analizar (v)

Objetivo Herramientas

Identificar las • Implicar a todos los miembros del equipo • Brainwriting

posibles causas • Analizar todos los aspectos relativos al problema • Lluvia de ideas
del problema

Agrupar las
• Presentar en forma visual y clara las posibles • Diagrama de
posibles causas causas que crean el problema causa y efecto
del problema

• Eliminar las posibles causas a través de • 5 «por qué»

Identificar la observación • Ir y observar
las causas raiz
del problema
• Establecer las prioridades de las causas raiz a
partir del diagrama de causa-efecto

• Confirmar causas raiz con datos

Verificación
(o volver a la fase de Medir)

Mejorar

18 28 March 2019
 Diagrama de causa y efecto
(Ishikawa / espina de pescado)
Puntos clave
Tormenta de ideas estructurada que conduce a múltiples
causas principales.
La lluvia de ideas puede conducir a otros efectos cuando se analiza una causa a detalle.

Método / explicación
Hacer una lluvia de ideas para detectar posibles causas, como las sencillas 4 «M».
Cuestionar de forma crítica si se trata realmente de una causa o
de un efecto.
Vincular las causas clave a las bases principales de la espina
de pescado.
Si no es una causa principal, preguntarse por qué y dibujar la causa siguiente como una nueva
espina de pescado en el diagrama.
Continuar dibujando hasta que cada causa se haya encaminado.
Si se hubiera detectado otro efecto, dibujarlo como espina de pescado en la dirección
contraria. Esto ayudará a eliminar las
causas si el efecto se hubiera visto.

19 28 March 2019
 5 Why´s analysis
1st Why 2nd Why 3rd Why 4th Why 5th Why

Reas Reas Reas Reas Reas

on Action on Action on Action on Action on Action

Problem

Reas Reas
on Action on Action

Reas Action
Reas
on Action on Action
Cause Checked True on Gemba
Cause Checked False on Gemba
20 28 March 2019
 Implementar Mejoras

21 28 March 2019 NCE/

Implementar mejoras (v)

Objetivo Herramientas

• Proponer acciones para resolver las • Lluvia de ideas

Identificar causas principales
posibles • Identificar los criterios del establecimiento • Proceso de
soluciones de prioridades y darle prioridad a la establecimiento
solución en función de los mismos de prioridades

• Definir acciones, plazos y responsabilidades • Plan de Acción

Elaborar y para la ejecución (5W2H)
ejecutar el plan

• Medir ventajas y verificar la eficacia a • Gráfico de series

Evaluar ventajas partir de los datos

Controlar

22 28 March 2019
 Plan de Acción (5W 2H)
Para cada problema hacer hincapié en lo siguiente:
Qué
Variación debido a Materiales de Producción: confirmar el alcance del problema y todos los costos posibles
relacionados con este
◦ Proveedores, variación de lotes, dimensiones de las piezas, etc.

Dónde
Variación debido a equipos, componentes: si puede verse, «ir y observar» (go & see)
◦ Elementos de la máquina, tipos de máquina, piezas fijas, etc.

Cuándo
Variación relacionada con el tiempo o plazo: ver si existe un patrón o una tendencia
en evolución
◦ Inicio, temporal, conversiones, etc.

Quién
Variación entre personas: quién debe asumir la propiedad y la responsabilidad
◦ turnos, nivel de competencia, etc.

Cuánto / cuántos
Variación en las circunstancias
◦ Frecuencia, intervalos, esporádico, costos, etc.

23 28 March 2019
 Criterios de establecimiento de proridades (v)

Alto ¿Más ¡Alta

estratégico? / prioridad /
simplificar o Hágalo!
dividir
P3

P
Importancia P1
P7
P2
= Problema P6
/ Proyecto /
Solución / Abandonar Hacer si no
Causas, etc. hay otras
prioridades
P4
P5

Bajo
Alto Bajo
Dificultad

24 28 March 2019
 Controlar (v)

Objetivo Herramientas

• Evaluar la eficacia de las

Evaluar el logro soluciones implementadas • Gráfica de series (antes y después de
del objetivo • Volver a la fase Definir si no la mejora)
se alcanzó el objetivo

• Crear un nuevo estándar o • SOP, OPL (Manuales de Operación y

Unificar los
cambios actualizar el vigente Lección Punto a Punto)
• Mantener mejoras • Check List

Asegurar la
comunicación
• Transferir el conocimiento a las personas implicadas
efectiva de • Definir necesidades de capacitación y actualización de competencias
las mejoras

Elaborar plan • Seguimiento para revisar la mejora financiera

de monitoreo • Identificar acciones correctivas en el Plan de Acción

Celebrar el éxito

25 28 March 2019
 Esquema DMAIC Básico
Timeframe:
Project/Problem:

D efine A nalyse
Basic DMAIC Storyboard I mprove
Team Prioritisation High More High
Brainstorming / Process Strategic / Priority
Brainwriting simplify or

Importance
P1 P3
P = Solution, split?
P6 P2
problem, Do if no
project, Drop? other
action, etc. priorities
Project Is Is Not P4
Chart Responsibilities P5
What
Cause & Effect Diagram Low
Where
Matrix High Difficulty Low
Measures Machine Manpower
Is / When

Is Not Who
What How
How much
Why
How many Effect / How Much
Where
Problem Who Status
When

M easure
Flow
Chart
Pareto Chart Environment Method Material C ontrol
5 WHY´S Analysis One Point Lesson

Check List

Time Series Plot

26 28 March 2019
Ciclo DMAIC Básico

Control Define
Ensure results are Define
sustainable in the long precisely the
term (process scope of the
standardization) project

Problem
Improve Measure
Implement Understand
actions to the
solve root problem
causes

Analyze
Identify the root causes

28 March 2019 27
 Vista general del proceso DMAIC básico

• Establecer problema y definir al equipo

Definir • Evaluar el impacto financiero
• Establecer meta / entregables
Controlar
Asegurar que los resultados
sean sustentables a largo Definir
• Recopilar datos y hacer una gráfica a plazo (estandarización del Definir con
proceso) precisión el
Medir través del tiempo
alcance del
• Estratificar problemas y mapear proceso proyecto

• Ir y observar
• Identificar y agrupar las causas raíz
Analizar • Confirmar las causas raíz con base en los Problema

datos Mejorar
Implementar Medir
acciones para Entender el
• Identificar y establecer prioridades en las resolver las problema
soluciones causas raíz
Mejorar • Confirmar el logro de metas recopilando
nuevamente información Analizar
Identificar las causas raíz

• Monitorear el avance y hacer planes para

mantener las mejoras
Controlar • Transferir el conocimiento a la gente
• Compartir el éxito

28 28 March 2019
 Herramientas
• ¿Qué es?DMAIC
y ¿Qué no esbásico
el problema?
Definir • Gráfica de equipo
• Lluvia de ideas

• Gráfico a través del tiemp • Diagrama de

Medir • Pareto e Histogramas Flujo
• Plan de recopilación de datos

• Brainwriting
Analizar • 5 Por qués
• Diagrama de causa y efecto

• Proceso del establecimiento de prioridades

Mejorar • Plan de Acción (5W 2H)
• Gráfico de series en el tiempo

• SOP • Check List

• OPL • Resumen del proyecto
Controlar
• A prueba de errores

29 28 March 2019
 DMAIC básico
Puntos claves
Control Define
Ensure results are Define
sustainable in the long precisely the
term (process scope of the
standardization) project

Problem
Improve Measure
Implement Understand
actions to the
solve root problem
causes

Analyze
Identify the root causes

30 28 March 2019
 Introduccion
La resolución de problemas es algo que nosotros hacemos en nuestra
vida diaria, en el trabajo y fuera del trabajo.
La resolución de problemas puede ser apasionante y causar frustración
al mismo tiempo.
En la resolución de problemas hay muchos puntos a considerar que
pueden ayudar a lograr el éxito y reducir la frustración.

31 28 March 2019
 Punto a considerar # 1
Trabajando con un problema muy general, muy grande o no muy bien
definido.
◦ Cuando manejamos un problema muy grande este puede crear confusión,
desmotivación o perder el momentum de los integrantes o del equipo en
general. Divide y venceras...

32 28 March 2019
 Punto a considerar # 2
Brincar a la solución antes que realmente analizar el problema.
◦ Esto normalmente pasa cuando se tiene presión por el cumplimiento de
fechas, tu normalmente te concentras más en tener la solución, pero no la
correcta solución, es decir, atacar la real causa. Solucionar el problema de
raíz.

33 28 March 2019
 Punto a considerar # 3
Fallar en el involucramiento de la gente correcta, gente responsable
de tomar decisiones o empleados que serán afectados por el
problema al momento de identificar las soluciones potenciales.
◦ Los empleados afectados tienen que ser directamente involucrados en el
proceso de resolución de problemas.

34 28 March 2019
 Punto a considerar #4
Enfrentar problemas que estan bajo la influencia de personas
individuales o departamentos.
◦ Esto ocurre cuando el equipo de trabajo empieza el proceso de resolución
del problema sin influencia sobre el mismo, evidentemente existe un
riesgo en el logro de resultados.

35 28 March 2019
 Punto a considerar # 5
Aplicar una solución superficial en vez de una real solución al
problema influenciada por una tercera parte.
◦ Este punto puede compararse con “The ugly baby syndrome” en donde
alguien tiene una idea predeterminada de como solucionar el problema
(their baby) y nadie puede decir lo contrario, ni critizarla.

36 28 March 2019
 Punto a considerar # 6
Fallar en el establecimiento de criterios correctos para la selección de la mejor
solución.
◦ Muchas veces una solución es seleccionada con razones incorrectas.
◦ Justificar la selección diciendo, hemos elegido una de las tres mejores soluciones, es
frecuentemente síntoma de no tener claros los criterios de selección.
◦ Selección de la solución por criterios como: bajo costo, fácil implementación, muchas
veces no es lo más ideal.

37 28 March 2019
 Punto a considerar # 7
Fallar en el plan de implementación y como evaluar los
resultados.
◦ Los integrantes del equipo pueden desmotivarse y quedarse sin
energía, en algún punto del proceso de resolución de problemas,
antes de la puesta en marcha, es importante balancear cada paso del
proceso de resolución de problemas.
◦ La puesta en marcha debe ser bien planeada, manejada y
monitoreada. Los recursos necesarios deben de estar disponibles en
el momento deseado según el plan, ya que si no se hace de esa
manera se corre el riesgo de tener esfuerzos en vano o inútiles.

38 28 March 2019