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ANÁLISIS DE REDES SOCIALES: UNA HERRAMIENTA DE

DIAGNÓSTICO PARA EL FLUJO DE INFORMACIÓN EN LA AEC
INDUSTRIA
Daniela M. Alarcón1, Isabel M. Alarcón2 y Luis F. Alarcón3

ABSTRACTO
En la industria de Arquitectura, Ingeniería y Construcción (AEC), la capacidad de integrar
y administrar información es fundamental para el desempeño organizacional. Las redes
de información son clave para la generación de valor, la colaboración y la mejora
continua, de ahí el gran interés que presentan para las empresas con enfoque lean
thinking.
Es fundamental que las empresas reconozcan y comprendan estas relaciones para
poder explotarlas y poder gestionarlas como cualquier otro proceso para mejorar la
transparencia, fluir y buscar la perfección. Desafortunadamente, a menudo permanecen
invisibles, sin identificar.
La hipótesis de este estudio es que un análisis de redes sociales se puede utilizar como
una herramienta de diagnóstico eficaz para hacer explícito un flujo de información valiosa
que de otro modo estaría oculto. El estudio comienza con una revisión de la literatura para
apoyar el análisis y comprender las métricas, y la creación de una metodología para su uso y
aplicación. Continúa con un programa piloto de implementación en una empresa minera,
que permite probar la metodología y concluir con recomendaciones y posibilidades de uso
de esta herramienta.
Los estudios futuros deben continuar desarrollando esta herramienta con el fin de brindar
recomendaciones, detectar posibles patrones de comportamiento y explorar otras aplicaciones
en la red del proyecto.

PALABRAS CLAVE

Flujo, colaboración, mejora, análisis de redes sociales, herramienta de diagnóstico, flujo de

información, gestión del conocimiento

INTRODUCCIÓN
En la industria de Arquitectura, Ingeniería y Construcción (AEC), la capacidad de integrar y
administrar información es fundamental para el desempeño organizacional. Phelps
(2012) concluye que la gestión de la información no puede depender de herramientas tecnológicas sino

1
Consultor de Proyectos, Centro de Excelencia en Gestión de la Producción, GEPUC, Pontificia
Universidad Católica de Chile, Av. Vicuña Mackenna 4860, Edificio Mide UC 3er Piso, Macul,
Santiago, Chile, Tel +56 2 2354 7050,dalarcon@gepuc.cl
2
Gerente de I + D, Centro de Excelencia en Gestión de Producción, GEPUC, Pontificia
Universidad Católica de Chile, Av. Vicuña Mackenna 4860, Edificio Mide UC 3er Piso, Macul,
Santiago, Chile, Tel +56 2 2354 7050 - 7039,ialarcon@gepuc.cl
3
Director y Profesor, Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción, Pontificia
Universidad Católica de Chile, Av. Vicuña Mackenna 4860, Edificio San Agustín 3er Piso, Macul,
Santiago, Chile, Tel +56 2 2354 4244,lalarcon@ing.puc.cl

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Daniela M. Alarcón, Isabel M. Alarcón y Luis F. Alarcón

requiere avanzar en la comprensión de los fenómenos sociales relacionados con el procesamiento de la

información.
Davidson (2004) se refiere al “'problema de la información”, el problema de la
información sobre el sector de la construcción. La industria AEC está muy fragmentada y sus
participantes trabajan en contextos desfavorables para una buena comunicación y, sobre
todo, hostiles para la adquisición sistemática de información, aunque se reconozca como
necesaria para sustentar las múltiples decisiones que deben tomarse.
La naturaleza dinámica de una industria orientada a proyectos contribuye a una mayor
necesidad de colaboración y coordinación entre los miembros del equipo. En este contexto, las
redes de información son clave para la generación de valor y la mejora continua, de ahí el gran
interés que presentan para las empresas con enfoque lean thinking.

ANTECEDENTES

PAGEOPLE, INFORMACIÓN Y EL LEAN ACucaracha

La importancia de Transformación, Flujo y Valor (TFV) ha sido ampliamente
discutida con respecto a su importancia en la producción ajustada (Koskela 2000).
Uno de los principales flujos en la gestión de proyectos es el flujo de información y
afecta significativamente a todos los demás recursos (Dave, Boddy y Koskela 2010).
La planificación de la producción se centra tradicionalmente en lo que consiste en
la transformación sin un método explícito para gestionar el flujo de información.
The Last Planner System ha proporcionado a la comunidad de Lean Construction un
enfoque organizado para gestionar muchos de estos flujos a través de un proceso
de preparación y planificación anticipada. Sin embargo, mucha información y
comunicaciones entre los miembros del equipo que se requieren para la
finalización del proyecto y para el desarrollo empresarial en general no son visibles
de una manera que pueda hacer explícita la estructura, los componentes o las
dificultades.

SOCIAL norteETWORK ANÁLISIS (SNA)

Un análisis de redes sociales examina la estructura de las relaciones sociales en un grupo
para poder detectar las conexiones reales entre las personas, incluidas las conexiones
informales. En estas redes, cada individuo está representado por un nodo en la red, y hay
una conexión entre dos nodos si se ha producido una interacción. Una interacción puede ser
un intercambio de información formal, como aprobaciones e informes mensuales, o un
intercambio informal de opiniones, solicitud de información, informe de un problema,
intercambio de una idea de mejora, etc. En empresas con un enfoque de pensamiento lean,
algunas interacciones comunes de resolución de problemas son 5 por qué y A3 ejercicios.
La información se obtiene a través de las respuestas a una simple encuesta que se
construye de acuerdo a la red que se mapeará: red de innovación, red de confianza, red de
resolución de problemas son solo un ejemplo de las muchas posibilidades.
El resultado de un SNA nos permite ver dónde se está rompiendo la colaboración, dónde
se podría aprovechar mejor el talento y la experiencia, dónde las decisiones se estancan y
dónde se pierden las oportunidades de difusión e innovación (Ehrlich y Carboni 2005).
Además, el SNA proporciona una serie de métricas: densidad, longitudes de ruta,
centralidad, etc. Esto permite la transformación en una métrica de un flujo que de otro
modo sería invisible.

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 Análisis de redes sociales: una herramienta de diagnóstico para el flujo de información en la industria AEC

Investigaciones más recientes han propuesto ir más allá del análisis estático y considerar
patrones evolutivos en redes dinámicas, proporcionando información sobre el comportamiento
subyacente de la red (por ejemplo, Mansoureh, Sangi, Fagnan y Zaine, 2011). Chauvet, Chollet,
Soda & Huault (2011) identifican las condiciones bajo las cuales se puede realizar el aporte de una
investigación en red en cinco áreas: gestión del conocimiento, gobierno de la empresa, carrera,
emprendimiento y gestión de equipos. En las áreas mencionadas, el SCN ha sido considerado
como una herramienta descriptiva pero se propone que puede y debe ser estudiado como una
herramienta de gestión. Se pueden crear y administrar redes sociales; esta es la motivación de la
investigación realizada en este trabajo.

LA METODOLOGÍA
El objetivo de la metodología es modelar de manera efectiva el flujo de información en una
organización mediante el uso del marco de análisis de redes sociales, lo que brinda una ventaja
para la mejora del flujo para mejorar aún más la implementación LEAN.
Un elemento clave de la metodología propuesta son los datos utilizados para modelar las redes y
cómo se obtienen. El flujo de información dentro de un equipo tiene numerosas expresiones: parte del
flujo de información se representa a través del intercambio de correos electrónicos, aprobaciones o
revisiones de documentos. Todos estos se utilizan comúnmente para modelar lo que se conoce más
comúnmente como redes sociales, pero el flujo de información completo no se puede describir con
estas fuentes físicas disponibles. El flujo de información, como una conversación cara a cara o una
conversación telefónica, es más difícil de cuantificar.
Para obtener la gama completa de flujo de información, se sugiere realizar una encuesta
preguntando a cada miembro con quién intercambia información, en lugar de depender de la
información disponible, como el intercambio de correo electrónico. Este enfoque permite la
identificación del espectro completo de interacciones, las interacciones identificadas formalmente
esperadas y las interacciones informales que se desarrollan naturalmente. El proceso completo se
define con 6 pasos básicos como se muestra en la Figura 1.

Figura 1: La metodología

STEP 1: DEFINE METROAJUSTES DE ODEL

Las siguientes preguntas deben responderse en este paso para establecer los objetivos y el alcance
del proceso.

  ¿Qué grupo de personas participará? Podría ser una unidad de negocio específica, un
equipo en particular, una comunidad, las personas de la empresa que se dedican a la
misma tarea, etc.

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  ¿Cuáles son las hipótesis a explorar y probar? El análisis ayudará a aprender sobre áreas
inexploradas, pero también puede ayudar a respaldar y probar intuiciones previas para
aprovechar las acciones. Estos deben identificarse y hacerse visibles. Por ejemplo, es posible
que una empresa desee comprobar si los últimos planificadores se incluyen efectivamente en
las sesiones de planificación o si la resolución de problemas se produce de forma colaborativa.

  ¿Qué redes se modelarán para probar o negar la hipótesis? La naturaleza de las

relaciones y el flujo de conocimiento a modelar variará según las razones que
motiven el estudio. Los posibles vínculos o relaciones que podrían modelarse son:
intercambio de información, resolución de problemas, planificación, confianza, etc.
La elección de una colección de redes a identificar dará una gama de posibilidades
de análisis y describirá el flujo de información general desde diferentes puntos de
vista.

STEP 2: COLLECT DATA; SURVEY

Obtenga datos sobre los patrones de flujo de conocimiento e información en una organización mediante una
encuesta. Algunos de los beneficios de adquirir los datos con la ayuda de una encuesta son:

  Permitirá una base de datos más completa, al adquirir no solo los intercambios de información
física, sino también los intercambios más difíciles de conseguir (conversaciones cara a cara)
que suelen ser los intercambios más críticos para lograr el éxito del proyecto (es decir, para la
resolución de problemas).

  Es muy flexible; la encuesta se puede adaptar para ajustarse al análisis, mientras que el uso de
datos existentes limita el análisis.

  Permite un mayor nivel de detalle, dependiendo de la encuesta utilizada (se puede solicitar la
clasificación del intercambio de información).

Hay algunas desventajas que deben abordarse:

  La información no está disponible previamente, por lo que la encuesta debe ser breve y fácil de
usar para facilitar el proceso. Una encuesta basada en la web permite la personalización para
acortar la encuesta y la flexibilidad para los encuestados. Ejecuciones de prueba anteriores
realizadas por GEPUC mostraron que una encuesta moderadamente compleja podría
responderse en 15-25 minutos, y una semana debería ser tiempo suficiente para obtener la
mayoría de las respuestas de 20-40 personas.

  Se requiere una muestra completa y podría ser difícil de obtener. Se necesita una fuerte
participación y apoyo de la administración para garantizar que se respondan todas las
encuestas.

  Las respuestas se basan en la percepción y la memoria individuales. Se necesita un marco

conceptual sólido para garantizar una línea de base común entre las personas.

La información de atributos de las personas que serán encuestadas se puede recopilar de la base de
datos de la empresa o solicitarla directamente con la encuesta. Estos datos son importantes para
explorar y comprender las redes, identificando posibles patrones relacionados con los atributos.

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 Análisis de redes sociales: una herramienta de diagnóstico para el flujo de información en la industria AEC

STEP 3: PROCESS DATA

Utilice herramientas informáticas para crear un mapa de red a partir de los datos y producir análisis
estadísticos de los patrones en los datos. Existe una gran cantidad de software disponible, de código abierto y
de pago.
Los mapas de red pueden ser herramientas importantes para el análisis si se les agrega
información. Algunos programas de mapeo tienen capacidades de mapeo adicionales, como algoritmos
para ubicar los nodos. El uso de algoritmos como Force Atlas (Jacomy et al. 2009) resalta las relaciones
existentes entre los grupos, lo que hace que los agujeros y los conglomerados sean fácilmente
reconocibles.

STEP 4: EXAMINE DATA

Examine los resultados para buscar brechas o coyunturas entre individuos y grupos. Es
importante recordar que los resultados del análisis no nos dan respuestas, solo nos dicen
dónde hacer las preguntas. Los datos actuarán como indicador y guía de las preguntas a
realizar en el análisis.
Gephi es un software de código abierto que facilita la exploración y comprensión de los
gráficos. El usuario interactúa con la representación; manipula las estructuras, formas y colores
para revelar propiedades ocultas. El objetivo es ayudar a los analistas de datos a formular
hipótesis, descubrir patrones intuitivamente y aislar las singularidades o fallas de la estructura
durante la obtención de datos (Jacomy et al. 2009).
Las métricas propuestas a analizar son; densidad, diámetro, grado promedio y longitud
promedio del camino, como se detalla en la Tabla 1.

Tabla 1: Métricas de red propuestas

Métrico Definición Análisis o uso propuesto

Porcentaje de conexiones reales dentro
Densidad de una red como proporción del
número de conexiones posibles.
El mayor de los caminos más cortos
Diámetro
entre cada par de nodos. Número medio
de pasos que necesitan todos los nodos
Ruta promedio
de la red para llegar entre sí.
Largo
Podría ayudar a equilibrar los beneficios de la
conectividad frente al gasto de construir y
mantener vínculos.
Muestra la cadena o canal menos
efectivo de la red.
Podría ayudar a monitorear la
efectividad de los canales en una red.

Número medio de conexiones que Muestra la red directa que tiene el nodo
Grado medio
tiene cada nodo dentro de cada red. medio.

Existen muchas métricas adicionales con una interpretación interesante para la red en su
conjunto; reciprocidad, transitividad, agrupamiento, eficiencia, jerarquía, entre otros. Los nodos
también tienen métricas descriptivas que podrían ayudar al análisis, las métricas de centralidad
son particularmente interesantes, tanto las centralidades de intermediación como de cercanía.
Estos deben analizarse e incluirse si se considera que ayudan a probar la hipótesis.

STEP 5: DCUBRE EL CONTEXT

Utilice entrevistas consultivas para comprender el contexto que se esconde detrás de los
datos y los diagnósticos. El trabajo en un proyecto de SNA se trata menos de los diagramas y
gráficos reales que del diálogo que surge de su examen y la percepción y la acción.

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que surgen del diálogo. Las entrevistas permitirán comprender el contexto detrás
de los datos y el diagnóstico.
Por ejemplo, en empresas con un enfoque de pensamiento ajustado, se espera que la resolución
de problemas traspase fronteras y sea altamente colaborativa. Si los datos mostraron grupos aislados y
de baja densidad, las causas fundamentales deben descubrirse en este paso. Algunas preguntas a
explorar podrían ser: ¿Hay canales de comunicación disponibles para los grupos aislados? ¿Deberían
realizarse esfuerzos adicionales para conectar estas áreas con solucionadores de problemas clave?
¿Deberían planificarse instancias adicionales de resolución de problemas?

STEP 6: DEFINE AN ACCIÓN PAGLAN

Compruebe si sus hipótesis iniciales son seguras. Apunte a áreas donde el flujo de
conocimiento insuficiente tiene un impacto serio en el negocio y diseñe intervenciones
organizacionales para crear el entorno que permitirá el crecimiento del capital social.
Anklam (2003) sugiere tres tipos de intervenciones:

  Estructural / organizacional: Un análisis puede indicar la necesidad de modificar la

organización o introducir personas en roles nuevos y específicos para ayudar a la
transferencia de conocimiento.

  Desarrollo de redes de conocimiento: con frecuencia, el SCN puede proporcionar la

confirmación de una intuición previa, pero de una manera que supera la resistencia
previa a la acción.

  Individuo / liderazgo: la mayoría de las personas, y especialmente los líderes, correlacionarán

rápidamente el mapa con sus propias percepciones e intuiciones sobre el contexto detrás del
mapa y tomarán sus propias acciones, ya sea en público o en privado.

APLICACIÓN PILOTO
La Metodología expuesta se aplicó a un grupo de gestión específico (MG) de una gran
Empresa Minera. El Centro de Excelencia en Gestión de la Producción, GEPUC, tuvo una
implementación de Mejora de la Gestión de Proyectos en curso con la empresa
mencionada que fue impulsada por la filosofía LEAN. GEPUC aplicó el análisis de redes
sociales propuesto con dos objetivos: primero, probar la metodología y la herramienta
para probar la hipótesis planteada, y segundo, apoyar el programa de mejora de la
gestión de proyectos en curso.
El objetivo principal del proyecto original fue generar impactos positivos en la Gestión de
Proyectos con el fin de asegurar los objetivos de cada proyecto, la administración eficiente y
efectiva de la cartera y el fortalecimiento del equipo, a través de la transferencia de
conocimiento en diversos temas, como LEAN. , identificación de residuos, último
planificador, liderazgo, formación de equipos, comunicación eficaz, entre otros, así como
seguimiento y apoyo. Luego de varios meses de implementación con resultados positivos, se
desarrolló una fuerte relación entre GEPUC y la empresa, dando a GEPUC apalancamiento
para sugerir diferentes y nuevos cursos de acción, específicamente un SNA como se describe
en este documento, para diagnosticar y apoyar los desafíos organizacionales relacionados
con integración y colaboración entre los equipos.

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 Análisis de redes sociales: una herramienta de diagnóstico para el flujo de información en la industria AEC

METROEtodologia ASOLICITUD
El primer paso fue definir la configuración del modelo, las redes que se caracterizaron
durante esta aplicación piloto fueron: red de interacción, red de flujo de información, red de
resolución de problemas, red de planificación y red de confianza. Este conjunto de redes
describió el flujo de información en la organización desde diferentes puntos de vista y tomó
en consideración los desafíos específicos de la empresa.
La encuesta para recolectar los datos necesarios, paso 2 de la metodología, se aplicó durante
un período de 2 semanas al MG completo, 99 miembros del equipo, con 100% de respuestas. Se
utilizó un software de encuestas basado en la web, con capacidades avanzadas de canalización,
para permitir la personalización y facilitar el proceso de respuesta. El análisis se realizó con la
ayuda de herramientas de código abierto para generar los diagramas, manipular los datos y
calcular las métricas.

RESULTADOS

Los resultados del procesamiento de los datos fueron las métricas seleccionadas para cada
red (como se muestra en la Tabla 2) y los diagramas de red. El examen de las métricas
brindó datos valiosos sobre el flujo de información en la empresa y alimentó el paso 5 de la
metodología; descubriendo el contexto haciendo las preguntas correctas.

Tabla 2: Métricas de la red piloto SNA

Métricas de red Interacción Información Problema Planificación Confianza

Fluir Resolviendo

Nodos 99 99 99 99 99
Conexiones 1518 1191 1169 1059 841
Densidad dieciséis% 12% 12% 11% 9%
Diámetro 5 6 7 6 7
Longitud media de la ruta 2.4 2.6 2,7 2.8 2.9
Grado medio 15,3 12,0 11,8 10,7 8.5

Las posibilidades de análisis de las métricas son numerosas; En este artículo damos
algunos ejemplos de interpretación de cada métrica en diferentes redes. Todas las
redes que se identificaron describen el mismo grupo de personas, la MG, por lo que
cada red tiene el mismo número de nodos o personas. La cantidad de conexiones de
cada red cambia según el número de relaciones que el grupo declaró en la encuesta.

La red de interacción fue la primera pregunta de la encuesta, representa con quién

interactúan las personas, pero no especifica el tipo de interacciones (podría ser para
intercambiar información, resolver un problema u otras razones). Todas las demás redes
son subgrupos de esta red, tipos específicos de interacciones.
La red más densa es, naturalmente, la red de interacción, con un 16% de posibles conexiones.
El flujo de información es el segundo más denso, seguido de cerca por la resolución de
problemas. Esto es muy interesante ya que sugiere que la resolución de problemas se puede
hacer con casi la misma cantidad de personas que transfieres información dentro del grupo. La
densidad de las redes de confianza es la más baja, solo el 9%. Esto indicaría que, en algunos
casos, la transferencia de información, la resolución de problemas y la planificación se realiza
entre personas que no confían entre sí. Estos hallazgos generan muchas preguntas que deben
hacerse en un paso adicional, descubriendo el contexto, luego del examen de los resultados.

Gente, cultura y cambio 953

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El diámetro de la red de flujo de información es seis, lo que significa que si quisiera que todos
en el grupo pudieran acceder a toda la información, se necesitarían hasta esa cantidad de
conexiones para hacerlo, seis personas tendrían que pasar la información. Si todos usaran el
camino más corto existente para transferir información, tendría que pasar por un promedio de
2.6 personas. Ambas métricas, el diámetro y la longitud promedio de la ruta, describen la
efectividad de los canales de transferencia de información y podrían usarse para monitorearlos.
Reducir la longitud de ruta promedio a 2 significaría que la cantidad promedio de personas que
necesitan transmitir información para que llegue a otra es 2.
El grado promedio representa cuántas conexiones tiene la gente en promedio en las redes.
Por ejemplo, el título medio en la red de planificación muestra que las personas planifican con un
promedio de 10,7 personas, pero, como se ve en la red de confianza, solo confían en un
promedio de 8,5 personas. Estas personas no son necesariamente un subgrupo entre sí, pero
representan subgrupos de la red de interacción, que tiene un grado promedio de 15,3. Las
personas en el MG, en promedio, planifican con el 70% de las personas con las que interactúan,
pero solo confían en el 56% de ellas. Se pueden realizar análisis adicionales examinando los
diagramas visuales que representan las redes.
La figura 2 muestra el diagrama de la red de flujo de información. Los colores se establecen para
representar diferentes áreas de la empresa y el tamaño del nodo representa el grado (cantidad de
conexiones) de cada persona.

Figura 2: Red de información

La distribución espacial de los nodos se realizó con el algoritmo Force Atlas 2. Este algoritmo
simula un sistema físico en el que los nodos se repelen (como imanes) mientras se atraen las
conexiones (como resortes), creando un movimiento que converge hacia un estado de equilibrio.
La configuración final puede ayudar a la interpretación de los datos; muestra visualmente la
proximidad y lejanía de las comunidades de nodos.
Este diagrama muestra tres grupos distintos dentro del MG, el grupo de la izquierda está
formado por personas de la misma área (A), pero el grupo de la derecha está compuesto por
personas de diferentes áreas. El área A podría estar aislada del resto de la empresa, ya que solo
dos nodos del área están "fuera" del clúster. Estos nodos serían fundamentales para mantener el
área A conectada con el resto del grupo.
Algunos nodos centrales y grandes se pueden identificar de inmediato. El sentido común
les llevaría a creer que deberían ser líderes o, en el caso de las redes de flujo de información,
secretarias (tienden a gestionar gran parte de la información de una empresa),

954 Actas IGLC-21, julio de 2013 | Fortaleza, Brasil

 Análisis de redes sociales: una herramienta de diagnóstico para el flujo de información en la industria AEC

pero analizar si esto es cierto o no puede ayudar a identificar líderes naturales o centros de
conocimiento.
Algunos nodos están directamente entre dos grupos; estos pueden ser enlaces muy
importantes o pueden ser cuellos de botella. Qué tipo de información manejan estos nodos y
con quién conectan la información serán preguntas interesantes para analizar. Se pueden
realizar muchos más análisis con estos diagramas para cada red. Se realizó un análisis
específico para comprender el impacto de la implementación LEAN:

  Hubo instancias de capacitación y seguimiento de la planificación, como los Talleres de

Último Planificador, Seguimiento del Último Planificador y Talleres de Planificación
Interactiva. Las personas con mayor participación en estas actividades tienen grados
superiores en la Red de Planificación.

  Durante los Talleres de Identificación de Residuos que se llevaron a cabo al inicio del
proyecto, se plantearon varias ideas. Las personas que estaban trabajando en la
implementación de estas ideas también se conocen como "solucionadores de problemas"
en la red de resolución de problemas.

  Durante el proyecto se realizó una implementación práctica y seguimiento de

habilidades interpersonales, así como varios talleres: Liderazgo LEAN, Team Building,
Comunicación Efectiva y Gestión del Tiempo. Cuanto mayor sea el nivel de
participación en esta implementación, mayor será el número de personas que
confían en la persona para compartir asuntos personales.

CONCLUSIONES
Los pasos finales de la metodología, el descubrimiento del contexto y la creación de un plan de acción,
fueron realizados por la empresa de forma independiente. No obstante, se ha realizado un
seguimiento para recoger las impresiones de la empresa.
El sentimiento general de la junta directiva fue que la herramienta fue esclarecedora,
tanto apoyando sus intuiciones previas como generando preguntas interesantes para
explorar. Los resultados del Análisis de Redes Sociales reflejaron los esfuerzos realizados
durante la implementación de la Mejora de la Gestión del Proyecto; la cohesión de los
equipos que participaron directamente en la implementación, los patrones de planificación
según lo esperado para los proyectos que implementaron Last Planner System, y una
diferencia significativa en el nivel de participación en innovación de las personas
directamente involucradas en el proyecto. Sin embargo, el análisis también destacó
oportunidades de mejora, como un ambiente laboral altamente jerárquico que generó
cuellos de botella, carga de trabajo desequilibrada relacionada con la transferencia de
información y cierto liderazgo informal que no fue reconocido. Se incluyen sugerencias para
lograr mejoras; equilibrar la carga de trabajo de los cuellos de botella específicos, coordinar
reuniones entre áreas clave, empoderar a los líderes informales, transferir las mejores
prácticas de áreas altamente conectadas con buen desempeño a otras áreas.
En general, la herramienta resultó valiosa para diagnosticar los patrones de flujo de información actuales
entre las personas de la organización:

  Obtener una comprensión general de los flujos de información y las interacciones.

  Sostener y comunicar la percepción preconcebida de la gestión, permitiendo un

llamado a la acción.

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Daniela M. Alarcón, Isabel M. Alarcón y Luis F. Alarcón

  Descubrir patrones desconocidos como cuellos de botella, clusters, áreas aisladas,

entre otros.

FUTURE DDESARROLLO
El presente estudio de caso despliega el potencial del SNA y algunos usos prometedores que
abren numerosas posibilidades para el desarrollo futuro. Los estudios futuros deben continuar
desarrollando esta herramienta con el fin de:

  Brindar recomendaciones para mejorar el flujo de información a través del análisis

de las redes.

  Explore oportunidades de análisis adicionales.

  Detectar posibles patrones de comportamiento y su vínculo con el desempeño del proyecto.

  Explore otras aplicaciones en la red del proyecto.

EXPRESIONES DE GRATITUD

Agradecemos a nuestros colegas de GEPUC y a las empresas del grupo de investigación

colaborativa de GEPUC por la comprensión de sus problemas clave y la perspectiva sobre el
potencial de SNA en la industria AEC.

REFERENCIAS
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(http://www.ikmagazine.com), vol. 6, número 8.
Chauvet, V., Chollet, B., Soda, G., Huault, I. (2011). “La contribución de la red
investigación a la cultura y la práctica de la gestión ". Revista europea de gestión,
Volumen 29, Número 5, octubre de 2011, páginas 321-334, ISSN 0263-2373,
10.1016 / j.emj.2011.06.005.
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Proyectos complejos ". Actas del 20th Conferencia del Grupo Internacional para la
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