Caso de estudio  Merriwell Bag Company
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e cel Merriwell Bag Company es una corporación
pequeña propiedad de una familia, la cual se
localiza en Seattle, Washington. El capital de la compa-
ñía se divide por partes iguales entre los cinco miembros
de la familia (esposo, esposa y tres hijos), pero el líder
reconocido es el fundador y patriarca, Ed Merriwell,
quien formó la empresa hace 20 años cuando renunció
como supervisor de una fábrica de gran tamaño dedica-
da a la producción de papel. Irónicamente, el mismo fa-
bricante creó una división de contenedores hace cinco
años y, en la actualidad, es uno de los competidores de
Merriwell.
Estrategia de la compañía
La familia atribuye el éxito de Merriwell Bag Company al
hecho de que encontró un nicho de mercado que no te-
nía una seria competencia. Merriwell suministra bolsas de
mercancía a muchas tiendas de cadenas pequeñas espar-
cidas a lo largo de una amplia área geográfica. Embarca
las bolsas directamente a pequeños almacenes regiona-
les o las envía de forma directa a las tiendas. La familia
llegó a la conclusión de que los grandes productores de
bolsas no pueden brindar en forma rentable un servicio a
cuentas pertenecientes a esa escala tan pequeña. De he-
cho, Ed Merriwell fundó el negocio con una máquina de
embolsado de segunda mano para proporcionar bolsas
a una cadena pequeña de tiendas de descuento y a una
cadena regional de farmacias. Esas dos organizaciones se
expandieron a lo largo de los años y Ed Merriwell señala
con orgullo que la empresa de bolsas creció con ellas. En
la actualidad, ambos clientes son los más importantes de
Merriwell.
La familia Merriwell no quiere que su negocio depen-
da de cualquier cliente en específico. Por lo tanto, tienen
la política de que ningún cliente por sí sólo puede dar
cuenta de más de 15% de las ventas. De hecho, Merriwell
Bag Company ha motivado a sus principales clientes para
que establezcan fuentes opcionales de suministro de
bolsas como seguridad contra faltantes de inventario
debido a escasez del papel, dificultades en las líneas de
fletes, huelgas en las compañías locales de transporte y
almacenamiento y problemas de producción que pueden
afectar localmente la capacidad de Merriwell para sumi-
nistrar bolsas.
Merriwell no persigue de una manera agresiva la
obtención de nuevos clientes de bolsas; sin embargo,
posee más de 500 clientes. Los más pequeños ordenan
cinco embalajes por año (es decir, la orden más peque-
ña procesada y embarcada) y la orden más grande es de
15  000 embalajes por año. El número de bolsas por em-
balaje oscila de acuerdo con el peso del papel usado y el
tamaño de la bolsa. Merriwell manufactura únicamente
bolsas generales de mercancía, las cuales varían de ta-
maño desde bolsas pequeñas para lápices de 2” × 10”
hasta bolsas grandes de 20” × 2” × 30”, las cuales se
usan para artículos más grandes que se venden en las
Reimpreso con permiso de Charles E. Merrill Publishing Company.
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tiendas de descuento. No fabrican bolsas con fondo pla-
no (para abarrotes) o que requieran de una impresión
sofisticada (bolsas de especialidad). Las etiquetas de las
bolsas se restringen a una cobertura de carátula de 20%
y un solo color de tinta que se coloca sólo de un lado. Por
lo tanto, la estrategia central de la empresa se construye
en torno de un costo unitario de producción bajo debido
a la estandarización, lo cual permite un precio de venta
que sea competitivo con los grandes productores de bol-
sas. Al mismo tiempo, Merriwell aporta los servicios de
embarque y de inventarios, los cuales son de una escala
demasiado pequeña para la mayoría de los productores
grandes. La familia Merriwell está orgullosa de atender
a un cliente que tenga una necesidad de emergencia de
bolsas adicionales o a la que le gustaría que Merriwell
almacenara una orden de bolsas durante un tiempo de-
terminado debido a problemas de almacenamiento en
sus bodegas.
Pronóstico de la demanda
El suministro de este servicio personal requiere de un ri-
guroso control del inventario y de la programación de
la producción en la planta de bolsas de la empresa. Un
pronóstico de demanda altamente exacto le posibilita a
Merriwell atender las peticiones especiales de los clientes
utilizando sus propias instalaciones de almacenamiento y
los programas de rutas de la línea de camiones de la com-
pañía. Anteriormente, Ed Merriwell podía administrar el
pronóstico de la demanda y la programación de la pro-
ducción por intuición; no obstante, debido al creciente
número de cuentas y de cambios en los departamentos
de personal y de compras de los clientes, la exactitud de
sus pronósticos va en declive con rapidez. El porcentaje
de cuentas deficientemente embarcadas para ciertos ti-
pos de bolsas crece de modo alarmante. En contraste, el
almacén se sobrecarga con otros tipos de bolsas. Como
resultado, recientemente se pagó una severa sanción por
retraso en la descarga de tres vagones de mercancía de
rollos de papel en proceso de entrega porque el almacén
de papel se usó de manera parcial para almacenar bolsas
terminadas que ya no cupieron en el almacén destinado
para ellas. Esto ocasionó la demora en la descarga has-
ta que pudo hacerse espacio en el almacén de materias
primas.
El pronóstico de la demanda ha sido históricamente
difícil de realizar debido a la naturaleza estacional del
producto. Siempre hay un aumento en la demanda de
bolsas antes de una temporada de vacaciones. La opor-
tunidad exacta del incremento en la demanda para tipos
específicos de bolsas depende de las políticas de almace-
namiento del cliente y las fechas en las que empiecen las
actividades promocionales de los días festivos.
La familia Merriwell necesita un método de pronósti-
co que tome en consideración tal factor estacional. Ade-
más, quiere un método que muestre estabilidad porque
su mercado es relativamente estable con un alto número
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 510  Parte seis  Casos de estudio

Cuadro 1 Ventas mensuales, 2000-2004.

Ventas (en número de embalajes)

Mes 2003 2004 2005 2006 2007
Enero 200.00 300.00 200.00 500.00 5 000.00
Febrero 300.00 400.00 500.00 400.00 2 000.00
Marzo 300.00 300.00 500.00 400.00 3 000.00
Abril 300.00 500.00 300.00 200.00 2 000.00
Mayo 400.00 500.00 400.00 500.00 7 000.00
Junio 600.00 800.00 600.00 700.00 6 000.00
Julio 700.00 300.00 700.00 1 000.00 8 000.00
Agosto 600.00 800.00 1 000.00 1 400.00 10 000.00
Septiembre 1 000.00 1 200.00 1 500.00 1 600.00 20 000.00
Octubre 1 200.00 1 200.00 1 500.00 1 600.00 20 000.00
Noviembre 1 400.00 1 600.00 1 800.00 2 000.00 22 000.00
Diciembre 800.00 1 000.00 800.00 1 200.00 8 000.00
78 000.00 89 000.00 98 000.00 115 000.00 113 000.00

de clientes repetitivos. Finalmente, desea un método de
pronóstico que anticipe los patrones de crecimiento de
sus clientes respectivos. Un método de pronóstico con
estas especificaciones mejoraría mucho la capacidad de
la organización para su rentabilidad de mercado. Se con-
sidera que si tal sistema pudiera aplicarse a una deman-
da de pronóstico, el mismo método podría emplearse
para obtener una exactitud adicional pronosticando la
demanda de sus clientes más grandes. Al tener un pro-
nóstico exacto de la demanda agregada y de la demanda
de los clientes más grandes, las necesidades de los más
pequeños podrían procesarse dentro del almacén actual
y con flexibilidad en los embarques.
Para desarrollar ese método, la familia Merriwell
compiló los datos de la demanda agregada que se mues-
tran en el cuadro 1. Estos datos exponen las ventas men-
suales de bolsas durante los últimos cinco años.
Preguntas de análisis
1. Desarrolle y justifique un método de pronóstico que
cumpla con las especificaciones de la compañía.
2. Pronostique la demanda agregada por mes para el
2008.
3. Además de pronosticar la demanda de los clientes más
grandes y la demanda agregada, ¿como podría mejo-
rarse la exactitud del pronóstico?
4. ¿Qué papel debería interpretar la intuición de Ed
Merriwell en relación con el mercado en el estableci-
miento de nuevos pronósticos de ventas?

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