For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.

La gran transición
por Kenneth Lieberthal y Geoffrey Lieberthal

Octubre 2003
Reimpresión r0310d-e

This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.

 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
Ahora que China está en la Organización Mundial del Comercio,
las oportunidades para las corporaciones multinacionales se están
multiplicando y evolucionando con rapidez, al igual que los
peligros ocultos que las acompañan.
La gran transición
por Kenneth Lieberthal y Geoffrey Lieberthal
C
hina está atrayendo una enorme atención por
una muy buena razón. Y no es sólo porque China
sea grande o porque su economía sea la única
que ha podido mantener un rápido crecimiento en los
últimos tres años. La razón es que China ahora está
afectando profundamente la capacidad competitiva de
todas las corporaciones multinacionales. Por ejemplo,
las empresas de todo el mundo se ven afectadas por el
impacto que la manufactura china de bajo costo tiene
sobre los precios mundiales, independientemente de
tener o no operaciones allí o de que se dediquen o no al
comercio directo.
Detrás de los enormes logros de China se esconde una
historia complicada: su asombroso crecimiento econó-
mico y del mercado interno prometen inmensas oportu-
nidades. Pero ese crecimiento también oculta debilida-
des sistémicas. La ventaja comparativa de manufactura
del país lo convierte en una atractiva plataforma para
exportar al resto del mundo. Sin embargo, esa plata-
forma se encuentra en un ambiente operativo de cam-
bios rápidos y de alto riesgo que ha frustrado la bús-
queda de utilidades de muchas empresas.
Cuando China comenzó a abrir tímidamente su eco-
nomía a la inversión extranjera en 1979, las reglas res-
tringían estrictamente los lugares, los sectores y los tipos
de participación permitidos para los extranjeros. Al sua-
Copyright ©2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
vizarse gradualmente esas reglas en las décadas siguien-
tes, la suerte de las empresas internacionales mejoró
de a poco. Pero la verdadera gran transformación en la
importancia de China sólo ha ocurrido en los últimos
años, a medida que ese país ha comenzado a cumplir
con sus obligaciones de acceso a la Organización Mun-
dial del Comercio (OMC) y al sobresalir en forma tan
marcada como la única gran economía del mundo de
crecimiento rápido. Las oportunidades, los riesgos y la
importancia de entender cómo hacer encajar a China en
una estrategia competitiva corporativa están entrando
en una nueva etapa, que es más dinámica, compleja y
trascendente que nunca antes para el éxito de las mul-
tinacionales. Arrojar luz sobre la complejidad de esas
oportunidades y riesgos puede hacer la diferencia entre
una gran oportunidad o una gran decepción.
Un historial impresionante
Todo el historial de China desde que se iniciaron las
reformas en 1979 es deslumbrante y su desempeño está
mejorando en muchos sentidos. El PIB anual real ha cre-
cido un promedio de alrededor de 9% al año desde 1978,
lo que constituye un incremento agregado de 700%. El
crecimiento del comercio exterior ha promediado cerca
de 15% en el mismo período, o más de 2.700% a nivel
3
 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
La g ra n t ra n s i c i ó n
agregado. La inversión extranjera directa ha inundado el
país, especialmente durante la década pasada. En 2002,
China se convirtió en el primer país desde la década de
los 80 en atraer más inversión extranjera directa en un
año que Estados Unidos (captando US$ 53.200 millones,
mientras que a EE.UU. fluyeron US$ 52.700 millones).
En el primer trimestre de 2003, mil millones de dólares
de capital extranjero entraron cada mes al delta del río
de las Perlas cerca de Hong Kong, donde clusters inte-
grados de proveedores y ensambladores se están convir-
tiendo en una base de manufactura admirablemente
eficiente para exportar toda clase de productos, desde
tableros de circuitos hasta maquinaria, calzado y he-
rramientas. Impulsada por las empresas de ese lugar,
China ha procedido rápidamente a tomar su lugar entre
las mayores naciones comerciantes del mundo (véase
el gráfico “Crecimiento infatigable”). El país ha desarro-
llado una poderosa combinación que incluye una fuerza
laboral disciplinada y de bajo costo, un gran plantel de
trabajadores técnicos, incentivos fiscales y de otros tipos
para atraer inversiones y una infraestructura suficiente
para apoyar operaciones eficientes de manufactura y de
exportaciones.
Al igual que su base exportadora, el mercado interno
de China está creciendo con fuerza y, en varios segmen-
tos, de manera espectacular. Por ejemplo, cada mes se
incorporan entre cuatro a seis millones de nuevos sus-
criptores a la telefonía celular. El uso de las compu-
tadoras se está diseminando más rápidamente que en
cualquier otro país. El mercado de automóviles está des-
pegando, lo que hace de China el único lugar en la
próxima década donde los fabricantes de automóviles
puedan competir por un mercado en crecimiento en
vez de luchar en un mercado que no crece. A principios
de los 90, casi todos los negocios minoristas de China
eran tiendas pequeñas y mercados callejeros. Ahora, al
menos en las grandes ciudades, los hipermercados son
comunes. Empresas como Carrefour y Wal-Mart están
expandiendo rápidamente sus inversiones para compe-
tir por este creciente mercado chino.
Además, las tendencias a largo plazo en China pro-
meten un crecimiento continuo. El país ha mejorado
ampliamente sus instituciones educativas de elite y está
ampliando rápidamente su reserva de talento técnico.
En 2001 se graduó un millón de técnicos e ingenieros.
Esa cifra saltó a dos millones en 2003 y llegará aún más
Kenneth Lieberthal es William Davidson Professor de Es-
trategia Corporativa y Negocios Internacionales, director
de China del Davidson Institute y profesor de ciencias po-
líticas de la University of Michigan en Ann Arbor. También
es director sénior de Stonebridge International, una con-
sultora de negocios globales con sede en Washington, D.C.
Geoffrey Lieberthal es consultor de Bain & Company en
San Francisco.
4 harvard business review
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
alto en 2004. La calidad de la capacitación en ingeniería
ha mejorado hasta el grado en que menos chinos van
ahora a obtener títulos de ingeniería a Estados Unidos
debido a que pueden obtener una excelente educación
a menor costo en su país. Por mucho tiempo las empre-
sas japonesas mantuvieron sus inversiones en China a
niveles bajos debido a reservas respecto a la calidad de la
mano de obra. Pero desde 2000, las empresas japonesas
no sólo han realizado inversiones en áreas de mayor
valor en China, sino que también han trasladando hacia
ese país recursos de inversiones del Sudeste Asiático.
Ideológicamente, el país ha cambiado en forma drás-
tica. En otro tiempo el Partido Comunista cerraba las
universidades y enviaba a los profesores a “reeducarse”
entre los campesinos. Ahora da la bienvenida a los pro-
fesionales y emprendedores como parte de la base polí-
tica del partido y prevé que el desarrollo de los sectores
privados de manufactura y servicios se convierta en el
principal generador de empleo en los próximos años.
Para enfrentar la reducción en la demanda producida
por la crisis financiera asiática de 1997, China hizo gran-
des inversiones en infraestructura, incluyendo una vasta
expansión de los sistemas de ferrocarriles, autopistas,
telecomunicaciones y sistemas de gestión del agua. Estas
inversiones han mejorado los lazos entre los que solían
ser mercados internos en gran medida separados.
El ambiente regulador también va en la dirección co-
rrecta al volverse más transparente. A medida que China
va implementando sus compromisos con la OMC, se
están abriendo más oportunidades para las empresas
extranjeras, a las cuales se les está dando cada vez más
igualdad de condiciones con las empresas autóctonas.
Por ejemplo, para 2006, a las empresas extranjeras de
servicios financieros se les permitirá brindar una gama
completa de servicios bancarios. Eso debería darle un
empujón para que el acceso al capital se desplace desde
las empresas estatales hacia el sector privado. Y los cam-
bios estructurales adoptados por el Congreso Nacional
del Pueblo en marzo de 2003 presagian mayores progre-
sos en el giro del papel del gobierno desde la planifica-
ción y la administración de una economía socialista a la
regulación de una economía de mercado.
Estos cambios son extensos pero, sorprendente-
mente, se han producido sin el tipo de ruptura política
–como el levantamiento y la represión de Tiananmen
en 1989– que hizo que los primeros inversionistas la-
mentaran el día en que entraron al mercado chino. Más
aún, la economía china no sólo ha crecido, sino que
ha subido consistentemente en la escala del valor agre-
gado. En 1990, China era líder mundial sólo en la pro-
ducción de textiles de algodón y de televisores. Para
2002, había agregado a esta lista refrigeradores, cá-
maras, motocicletas, computadoras personales, repro-
ductoras de DVD, bicicletas, encendedores y teléfonos
celulares. En resumen, China se está convirtiendo rápi-

damente en el centro manufacturero de Asia.
Beijing espera sostener su ventaja de mano de obra
barata: la migración desde el interior mantiene esos cos-
tos a un nivel muy competitivo, incluso a lo largo de las
prósperas regiones de la costa. Al mismo tiempo, China
cree que puede desarrollar capacidades de nicho en ám-
bitos de mayor valor, tales como hardware computacio-
nal y biotecnología (donde el entorno regulatorio le
otorga ventajas inherentes frente a los países occidenta-
les). Es más, los reformadores en el gobierno planean
usar los requerimientos de entrada a la OMC para im-
poner reformas internas que, según ellos, tornarán a las
empresas chinas más competitivas en el ámbito inter-
nacional en las próximas décadas. Por eso, en un im-
portante rango de sectores, las multinacionales deberán
ahora pensar seriamente acerca del impacto que China
tendrá sobre ellas y sobre la manera en que sus actuales
y potenciales competidores podrán afectar sus futuras y
más amplias oportunidades globales.
Una oportunidad de oro
para las multinacionales
Durante los próximos diez años, y probablemente por
mucho tiempo más, las multinacionales (si bien no
todos sus empleados) deberían ser las mayores gana-
doras, con la creciente apertura de la economía china.
Crecimiento infatigable
Si el crecimiento futuro se asemeja al de los últimos cinco años, la
economía de China será casi del mismo tamaño que la de Alemania en 2008.
2001
PIB
(US$ billones)
2,0
1,8
1,4
1,3
1,2
1,1
1,0
0,0
Italia China Francia Gran Alemania
Bretaña
Nota: El PIB de 2008 se calculó al aplicar el PIB CAGR (tasa de crecimiento anual compuesto) de 1998-2002 al PIB de 2001 y
componiendo anualmente hasta 2008; la tasa de crecimiento de China se basa en el PIB CAGR de 1997-2001.
Fuente: Banco Mundial para cifras del PIB 2001; Economist.com country fact sheets para PIB CAGR.
octubre 2003
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
La gran transición
Durante este período, pocas empresas autóctonas del
sector manufacturero y de servicios podrán competir
exitosamente fuera del país en base a algo más que no
sea la mano de obra barata (por “autóctonas” nos referi-
mos a empresas chinas que no han atraído inversiones
de ninguna empresa extranjera y que no están pro-
duciendo nada con licencia extranjera). Desde luego
hay algunas excepciones. Algunas empresas chinas ya
son fuertes competidoras en los mercados globales. Por
ejemplo, Haier en línea blanca, Konka en televisores,
Galanz en microondas y Huawei en telecomunicacio-
nes. Y por supuesto que la mano de obra barata cuenta,
incluso en industrias sofisticadas como el ensamblaje
de automóviles y equipos de telecomunicaciones. Hasta
la fecha, los fabricantes de Hong Kong y Taiwán han de-
mostrado ser particularmente expertos en apalancar la
económica mano de obra china continental para lograr
ventaja competitiva internacional.
La principal limitación para la competitividad de las
empresas chinas es la débil gestión. Pese a dos décadas
de joint ventures y a enormes inversiones en capacita-
ción, los ejecutivos chinos siguen fracasando en las ta-
reas críticas de integración y optimización de sistemas.
El problema es fundamental y está incrustado en el pro-
pio sistema económico. El predominio de las empresas
estatales en los principales sectores de manufactura y
servicios, junto con una extensa intervención estatal en
toda la economía, sigue recompen-
sando mejor las destrezas políticas
sobre las modernas capacidades de
gestión. Las consecuencias se hacen
sentir a lo largo de toda la jerarquía
corporativa. Las empresas chinas ge-
neralmente ven a los ejecutivos de
mandos medios meramente como
2008 enlaces de información y ejecutores
de medidas disciplinarias, en vez de
PIB
estimado
2,1 socios en la búsqueda de nuevas
(US$ billones)
2,0 ideas y mejores procesos. Conside-
2,0
rando todos los aspectos, las estruc-
1,6 1,6 turas verticales de autoridad y el
énfasis en la obediencia a las au-
toridades superiores hacen que los
1,2
ejecutivos chinos sean eficientes en
1,0 ejecutar tareas independientes, pero
deficientes en optimizar todos los
procesos de una cadena de valor.
Esta sutil deficiencia se refleja en la
ausencia de un término chino para
el concepto mismo de “trade-off”
0,0
Italia Francia Gran China Alemania (equilibrio entre ventajas y desven-
Bretaña
tajas).
En el campo militar, por ejemplo,
los grandes sistemas de armamento
requieren cada vez más de la inte-
5
 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
La g ra n t ra n s i c i ó n
gración de complejos subsistemas. Pero a pesar de gran-
des inversiones, el complejo militar-industrial de China
ha fracasado tan rotundamente en la producción de sis-
temas avanzados de armas integradas que el país se ha
vuelto muy dependiente de las importaciones de Rusia
e Israel.
Las deficiencias de gestión de China se exhibieron en
2003 durante el brote del síndrome respiratorio agudo
severo (SARS). Pese a las grandes inversiones en mapeo
de genes y en genómica en un esfuerzo por crear una in-
dustria de biotecnología de clase mundial, los principa-
les institutos chinos de investigación se quedaron muy
por detrás de sus contrapartes extranjeras en entender
el virus. Basándose en entrevistas realizadas en los ins-
titutos de investigación, la prensa china atribuye esto
principalmente a la falta de cooperación entre los ins-
titutos, ya que cada uno esperó órdenes específicas de
los niveles superiores del gobierno antes de dedicarse
a investigar el SARS. Esta respuesta reflejó una gestión
que está condicionada a operar de acuerdo con planes
preestablecidos y que no toma la iniciativa en los niveles
inferiores.
Sin duda que los ejecutivos y trabajadores chinos han
llegado a ser eficientes en implementar las decisiones
tomadas por otros. Y pocos son mejores que los chinos
en el emprendimiento a pequeña escala. Sin embargo,
tomará décadas superar las arraigadas debilidades sisté-
micas que les impiden diseñar empresas eficientes, fo-
mentar la innovación, permitir flexibilidad en los niveles
de mandos medios y descubrir trade-offs óptimos en
diversos puntos de la cadena de valor. En este sentido, la
situación en China difiere totalmente del desafío com-
petitivo que Japón significó para las empresas occiden-
tales hace un cuarto de siglo. El ingrediente secreto de
Japón era la gestión; pero ésa es la debilidad de China.
A largo plazo, las reformas internas producirán empre-
sas autóctonas chinas que sean competitivas a nivel in-
ternacional. Pero, paradójicamente, por ahora cuanto
mejor y más eficiente se vuelva la economía china, más
ventajas acumularán las corporaciones multinaciona-
les.
Ciertamente, el mercado interno de China es una
nueva oportunidad. Hasta hace poco, China usaba ba-
rreras arancelarias y especialmente no arancelarias, tales
como cuotas internas secretas a las importaciones y re-
quisitos excesivos de inspección, para proteger a los pro-
ductores nacionales de la competencia internacional.
Además exigía que los inversionistas extranjeros forma-
ran joint ventures para comenzar a participar en el mer-
cado chino. Muchas empresas invirtieron en China con
la esperanza de lograr acceso al mercado interno, pero,
en vez de ello, descubrieron que el gobierno insistía en
que canalizaran gran parte de su producción hacia las
exportaciones. Los resultados son claros. En todos los
años. excepto uno, desde 1979, el país ha tenido un supe-
6 harvard business review
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
rávit en la balanza comercial. Y las empresas en las que
han invertido las empresas extranjeras han aportado
una proporción cada vez mayor de los productos expor-
tados. Por ejemplo, más de tres cuartas partes de las ex-
portaciones chinas de productos electrónicos provienen
de empresas en las que han invertido empresas extranje-
ras (incluyendo Hong Kong, Macao y Taiwán). Y más de
la mitad de todas las exportaciones son de la industria
de procesamiento y están constituidas por productos
de exportación que se han ensamblado y empacado en
China a partir de componentes importados. La gran ma-
yoría de esas operaciones de procesamiento son propie-
dad de extranjeros o tienen inversión extranjera, mu-
chos de los cuales son emprendedores de Hong Kong o
Taiwán.
Pero esta situación está cambiando de manera fun-
damental. Los requisitos de acceso a la OMC obligan a
China a reducir las barreras arancelarias, y de aquí a
2006 se eliminará gradualmente la mayoría de las res-
tricciones de acceso al mercado interno. Sólo en unas
cuantas áreas se requerirán joint ventures (como el en-
samblaje de automóviles, pero ya no en producción de
motores). Ya se han eliminado los requisitos de expor-
tación. Los derechos de importar y exportar se están
expandiendo ampliamente. Y ahora las empresas extran-
jeras pueden operar en casi todos los grandes segmentos
económicos –tales como distribución y servicios– cuyo
acceso les estaba vedado.
La competencia resultante por la participación del
mercado interno será intensa, ya que las multinacio-
nales ahora pueden prepararse para competir en casi
las mismas condiciones que las empresas autóctonas.
Sin duda China seguirá siendo un entorno excepcional-
mente desafiante. Es un país con protección legal inade-
cuada, violaciones flagrantes a los derechos de propie-
dad intelectual, amplia interferencia gubernamental,
severa competencia de precios por parte de empresas
subsidiadas por el Estado y otros factores que intimidan
a los pusilánimes. Pero el deseo de Beijing de expandir
el sector privado y el de servicios, combinado con su
anuencia para que las empresas extranjeras compitan
en casi todos los sectores, significa que el mercado de
China, que por tanto tiempo ha sido sólo una tentadora
quimera, se convierta ahora en una oportunidad verda-
dera, justo cuando el poder adquisitivo de los consumi-
dores chinos comienza a ascender. Además, es probable
que China siga siendo la economía grande de más rápido
crecimiento en el mundo –aunque con probables pau-
sas significativas de crecimiento– durante la próxima
década y aun después.
El desafío no es sólo competir exitosamente en el cre-
ciente mercado interno de China, sino también usar los
recursos de ese país para competir en la región y en todo
el mundo. En cada vez más sectores, las multinacionales
están descubriendo que trasladar parte de la cadena de
 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
valor a China puede reducir los costos lo suficiente
como para lograr una diferencia competitiva en todo
el mundo. Empresas como Wal-Mart ya están apalan-
cando eficazmente sus operaciones en China, tanto
para vender en el país como para abastecer al mercado
occidental. Todo CEO debe considerar lo que harán
los competidores con el acceso a los recursos, el mayor
volumen de ventas, y los reducidos costos unitarios que
ofrecerá el mercado chino. Al menos durante la próxima
década, entender cómo prosperar en China y usar los
recursos chinos se convertirá en un componente crítico
de la estrategia competitiva global.
De este modo, China presenta dos grandes oportuni-
dades de negocios. Por primera vez, las multinacionales
pueden perseguir el mercado interno de China, y vale
la pena hacerlo. Y las mejoras en infraestructura, capital
humano y en el entorno regulatorio de China les permi-
ten a las empresas reducir sus costos y cosechar nuevas
ventajas competitivas regionales y globales. Motorola,
por ejemplo, está usando sus instalaciones chinas en in-
vestigación, desarrollo de productos y ventas para vol-
verse competitiva en costos en el mercado estadouni-
dense, europeo y asiático. Al mismo tiempo, el mercado
chino en sí es la parte más rentable del negocio global
de Motorola.
Dónde están los riesgos
Para abordar eficazmente el potencial de China, debe-
mos ir más allá de una mirada amplia y demasiado op-
timista sobre ese país. Los planes inspirados sólo en
el optimismo y el impulso producen demasiadas veces
arrepentimiento y no utilidades. Hay que analizar en
forma pragmática los riesgos de operar en China. Algu-
nos son sutiles y multifacéticos. Otros son claramente
únicos de la cultura y la política chinas. Otros se en-
cuentran casi en todas partes. Pero ninguno puede ser
ignorado.
La política de cumplimiento ante la OMC. El pa-
quete de acceso de China a la OMC fue negociado por
los más altos líderes del gobierno nacional favorables a
la reforma, quienes consultaron muy poco con las par-
tes que se verían más afectadas, a saber, los ministerios
de telecomunicaciones y otros ministerios industriales,
así como con las provincias y ciudades donde la nueva
competencia extranjera podría crear serios problemas
para las empresas locales. China ni siquiera produjo un
texto en chino del acuerdo final sino hasta cerca de un
mes después de haber entrado formalmente a la OMC,
en diciembre de 2001. La realidad es que pocos lugares
en China están completamente preparados para asumir
las obligaciones impuestas, y la política de implementar
las obligaciones de la OMC será muy escabrosa.
Los líderes chinos que negociaron el acuerdo con la
OMC dejaron el poder en marzo de 2003. Un grupo di-
octubre 2003
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
La gran transición
Por primera vez, las multinacionales
pueden perseguir el mercado interno
de China, y vale la pena hacerlo.
ferente de líderes tendrá que decidir ahora cómo im-
plementar el acuerdo. Hay un alto potencial de que se
produzcan roces. La epidemia de SARS ha aumentado la
probabilidad de lucha interna al proporcionarles muni-
ciones a los que sostienen que China debe desacelerar su
búsqueda de crecimiento económico (e implícitamente
de reforma) y prestar más atención a brindar bienes pú-
blicos, tales como servicios de salud. Las obligaciones
de la OMC probablemente se cumplirán en forma total,
pero ahora es posible que el proceso sea más prolon-
gado y contencioso de lo que originalmente se pensó.
Muchas empresas tendrán que luchar para que se im-
plementen reglas cruciales para sus negocios en vez de
simplemente suponer que la implementación ocurrirá
de manera automática. Además, es probable que se pro-
duzcan roces comerciales entre Estados Unidos y China,
puesto que las exportaciones de China a Estados Uni-
dos siguen creciendo, mientras las empresas estadouni-
denses acusan a Beijing de fracasar en implementar las
obligaciones de la OMC en áreas tan sensibles como la
apertura del mercado agrícola chino a las exportaciones
norteamericanas.
Exceso de oferta y deflación. La fórmula esencial del
crecimiento de China ha dependido de un sistema finan-
ciero interno cerrado. Funcionó canalizando los ahorros
individuales (un 40% del PIB) hacia los bancos estatales.
Éstos, a su vez, dirigieron la mayoría de estos fondos
hacia empresas del Estado. Éstas han usado el dinero
para expandir la capacidad, pese a un exceso de oferta
en muchos mercados. Esto se ha hecho para evitar el
trauma social de cerrar las principales empresas estata-
les, medida que se considera políticamente demasiado
dolorosa, tomando en cuenta que muchas empresas más
pequeñas ya se han cerrado o privatizado y decenas de
millones de trabajadores han sido despedidos. Los resul-
tados predecibles son una combinación de rápido creci-
miento del PIB, producción creciente, reducción en los
precios minoristas y altos niveles de incumplimiento de
préstamos. Debido a que las grandes empresas estatales
no tienen que mostrar utilidades para sobrevivir en un
ambiente de préstamos favorables, la competencia de
precios en el mercado interno alcanza niveles ruinosos
para muchos bienes.
Esa fórmula de crecimiento tendrá que cambiar. El
acuerdo de la OMC requiere que China permita a los
bancos extranjeros ofrecer una completa gama de servi-
cios para 2006. Para muchas personas será una alterna-
tiva a poner su dinero en el actual sistema que está en
7
 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
La g ra n t ra n s i c i ó n
bancarrota. Los bancos extranjeros también tratarán de
participar en el atractivo negocio de hacer préstamos al
sector privado y a las empresas estatales más solventes.
Gestionar esta transición requerirá reformar la banca
comercial y las grandes empresas estatales, lo que será
técnicamente difícil y políticamente peligroso. Esta si-
tuación aumentará las oportunidades de las multinacio-
nales en los servicios de banca comercial y de inversión,
pero también aumentará el riesgo de inestabilidad (fi-
nanciera y de otros tipos) y podría producir una tasa de
crecimiento algo menor, al menos por un tiempo.
La constancia del cambio. Muchos analistas aclaman
cada nueva reforma en China, pero la realidad es que
el cambio está causando varios problemas para los ne-
gocios. Por ejemplo, en marzo pasado el gobierno esta-
bleció un nuevo ministerio de Comercio, una nueva co-
misión de supervisión bancaria y otra para gestionar los
activos estatales. Meses después, estas nuevas agencias
todavía estaban reuniendo su personal y definiendo sus
misiones. Cambiar constantemente las regulaciones, bu-
rocracias y relaciones jerárquicas dificulta la planifica-
ción empresarial en un país donde el gobierno sigue
desempeñando un papel fundamental en la economía.
La implementación del acuerdo con la OMC hará que
esos cambios sean cosa común. De este modo, el am-
biente chino seguirá siendo desagradablemente voluble
para fines de planificación anticipada. Además, los pasos
en falso conducentes a una crisis financiera deben con-
siderarse un riesgo subyacente.
La estructura del poder político. Básicamente, la
forma más rápida para que un líder local ascienda es
que supervise un exitoso crecimiento económico en el
lugar que controla. Esto ha producido un alto grado de
flexibilidad e iniciativa de facto en todos los niveles,
incluso en un sistema autoritario con una herencia de
planificación socialista. Pero también ha llevado a que
muchos gobiernos locales impongan medidas proteccio-
nistas para reducir la competencia de otras partes del
país y del extranjero. Como resultado, la protección a
la propiedad intelectual, aunque en teoría sólida, es de
hecho casi imposible de hacer cumplir en gran parte del
país. Los gobiernos locales protegen sus propias opera-
ciones de falsificación como fuentes de ingresos locales.
Además, no existen reglas constitucionales que definan
la división de autoridad entre diferentes niveles del sis-
tema político. Esa división se basa en las políticas más
que en la ley, y las políticas cambian constantemente.
Potencial para graves interrupciones. Por primera
vez en más de un siglo, la reciente sucesión política de
China ocurrió a tiempo y en forma pacífica. Pero no ha
sido completa y la epidemia del SARS ha complicado
el proceso de clarificar la autoridad entre los diferentes
grupos del nuevo conjunto de líderes. El sistema chino
funciona bien sólo cuando los altos líderes pueden ajus-
tar sus diferencias en forma moderada. El desacuerdo
8 harvard business review
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
abierto en las altas esferas produce estancamiento de
políticas y aumenta las posibilidades de que el descon-
tento social se convierta en una inestabilidad política
en gran escala.
Los nuevos líderes de China también enfrentan enor-
mes desafíos al decidir respecto a los extremadamente
difíciles intercambios implícitos en distribuir los escasos
recursos del país para abordar, entre otras, las siguientes
demandas urgentes:
• Préstamos improductivos en el sistema bancario es-
tatal que probablemente totalicen más de US$ 500.000
millones.
• Una red de seguridad social con insuficiencia de fon-
dos y un déficit de inversión en bienes públicos tales
como servicios de salud (los fondos necesarios para es-
tablecer únicamente el sistema de pensiones pueden
ascender a US$ 500.000 millones).
• Costosos proyectos ambientales actuales y propues-
tos para mitigar severos cuellos de botella de creci-
miento, tales como la aguda escasez de agua en la plani-
cie norteña de China.
• Gobiernos de ciudad sitiados financieramente, de los
cuales un 90% se encuentra tan agobiado por obligacio-
nes sin financiar y la deuda resultante contraída para
cubrir sus obligaciones que están realmente en la ban-
carrota.
Las amenazas de desempleo, perturbación social y
crisis financiera complican mantener un rápido creci-
miento económico. Aún es muy pronto para decir si el
nuevo equipo de líderes podrá trabajar en forma con-
junta con suficiente eficacia para tomar y ejecutar las
difíciles decisiones que están en la agenda nacional.
Consejo a los CEO
Cada empresa y sector es diferente, pero el cuarto de
siglo de experiencia que las multinacionales han tenido
en China entrega algunas lecciones permanentes. La ex-
pansión de una empresa a China pasa por tres amplias
fases: entrada, desarrollo en el país e integración global.
Cada una tiene necesidades, metas y desafíos particula-
res.
Durante la primera fase, la entrada de una empresa a
China, las metas clave son establecer presencia, empezar
a crear una marca y conocer el entorno operativo. Los
ejecutivos más idóneos para esta fase inicial general-
mente han realizado trabajo pionero en otros países
en desarrollo. Son muy buenos para trabajar en entor-
nos no estructurados, pueden adoptar métodos creati-
vos para reunir recursos y dan por sentado que encon-
trarán mucha confusión en el entorno operativo. Hoy
China está más preparada para los negocios que antes,
pero entender la compleja situación para obtener apro-
baciones, establecer una oficina y seleccionar provee-
dores y asesores a menudo requiere destrezas de im-

provisación y regateo que muchos ejecutivos, aunque
excelentes, simplemente no tienen.
La segunda fase, desarrollo en el país, es prolongada,
compleja y requiere talentos de gestión diferentes. La
pequeña oficina de representación en la que la empresa
se establece se convierte en parte de una red de iniciati-
vas serias de negocios que generalmente implican más
de una división operativa. La empresa debe establecer
su marca, desarrollar un mercado y seguir una estrategia
de expansión geográfica en forma más plena. El gerente
de país gestor que era tan idóneo para la primera fase
puede resultar un desastre en esta fase. Al empezar a
Las tres fases de inversión
Las operaciones en China de una corporación multinacional pasan por tres períodos distintivos,
y cada uno tiene metas, estructuras y necesidades gerenciales específi cas.
Entrada
Metas • Determine el modelo de
clave: negocios adecuado:
– ¿Usar China como base
manufacturera?
– ¿Vender en China?
• Establecer una presencia:
– Escoger una localización
– Escoger un socio (o abrir una
empresa con capital 100%
extranjero)
– Descifrar el entorno operativo
local
Función de • Establecer la marca corporativa
la oficina con el gobierno local y nacional
china: • Proveer servicios a las unidades
de negocios a medida que
entran al mercado de China
Perfil ideal • Ejecutivo emprendedor que sea
del ejecutivo creativo y fl exible
en China: • Con experiencia en iniciar
operaciones en países en
desarrollo
octubre 2003
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
La gran transición
operar en China varias divisiones y múltiples funcio-
nes, empiezan a surgir problemas de coordinación con
la casa matriz. La operación se está volviendo ahora lo
suficientemente importante para brindarle a la empresa
beneficios regionales, y potencialmente globales, y es
durante esta fase que las oficinas centrales quieren cifras
de rendimiento positivas en China. Sin embargo, pese
a crecientes elementos de integración transnacional, la
empresa aún necesitará una fuerte estrategia centrada
específicamente en triunfar en el entorno político y de
negocios de China.
En la tercera fase, las operaciones con sede en China
Desarrollo en el país Integración global
• Expandir operaciones a varias • Integrar las operaciones chinas
iniciativas y localidades plenamente a los esfuerzos
• Coordinar la presión política y regionales y globales
negociaciones con el gobierno
chino a través de las unidades
de negocios; articular el “una sola
cara a China”.
• Buscar resultados financieros
positivos
• Construir reconocimiento de • Continuar la integración de las
marca en los clientes operaciones en China con la
• Manejar la coordinación entre estrategia regional y global
unidades de negocios y gobier-
nos locales
• Dirigir estrategia de “una sola
cara a China” frente al gobierno
de China
• Hacer consciente a la casa matriz
corporativa de las operaciones
en China
• Alto ejecutivo con fuertes lazos • Alto ejecutivo capaz de trabajar
con la casa matriz corporativa con varias unidades de negocios
• Con experiencia en comunicar
a través de complejas matrices
corporativas
9
 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.

La g ra n t ra n s i c i ó n

se integran plenamente a los esfuerzos regionales y glo-
bales, así como sucede con las operaciones en Hong
Kong o Singapur. China se convierte en un lugar “nor-
mal”, con recursos particulares, más que en un lugar que
requiere un esfuerzo especializado de país. Un puñado
de empresas occidentales ha alcanzado esta etapa en
reducidas partes de sus esfuerzos en China, principal-
mente en el área de investigación y desarrollo (I&D).
Sin embargo, ninguna ha llegado aún a esta fase en
todas sus operaciones.
Debido a que la mayoría de multinacionales de Oc-
cidente está entrando ahora a la segunda fase, la dis-
cusión se centra en problemas que destacan en esta
etapa. ¿Cuáles son los desafíos estratégicos y gerenciales
en esta fase de operaciones de una empresa en China?
Nuestra investigación sugiere que hay cinco que son lo
suficientemente importantes para denominarlas “facto-
res de éxito”.
Concentre la atención en anidar adecuadamente su
esfuerzo chino en la organización en general. En la
fase de entrada, las divisiones de negocios de una mul-
tinacional por lo general trabajan en forma indepen-
diente, ya que cada una sigue su propio método para
China. La oficina de la empresa en China lucha por in-
fluir en las operaciones de las divisiones de negocios
y por ser tratada como algo más que sólo una oficina
con personal que hace arreglos para citas, informes y
habitaciones de hotel. Pero en la fase dos, al expandirse
y evolucionar, las empresas inteligentes aprenden con
rapidez el valor de establecer una oficina fuerte, que
ejerza un sustancial control sobre la estrategia corpo-
rativa y las operaciones en China. Las divisiones de ne-
gocios nuevamente desempeñarán un papel más impor-
tante cuando la empresa entre a la tercera etapa, la fase
de integración global.
Actualmente la mayoría de corporaciones globales
resta importancia a los gerentes de país y dan más poder
a los ejecutivos de unidad de negocios y de línea de
producto. China clama por ser la excepción a esta prác-
tica, al menos por ahora. La autonomía de la unidad de
negocios no funciona bien ahí debido a que el gobierno
chino ve a las corporaciones como entidades únicas y
las trata en gran medida como tales.
Mejor resulta presentar “una sola cara a China”, es
decir, establecer una identidad corporativa que desta-
que la compatibilidad entre las metas de la empresa

20 preguntas acerca de su estrategia y operaciones en China

¿Es su estrategia hacia China efectiva? Para saberlo, responda a estas preguntas.

Anidar las operaciones en China en todo
el negocio de la empresa
¿Tiene su ofi cina en China un control
sustancial para delinear la estrategia
corporativa sobre China?
¿Ha desarrollado y ejecutado su ofi cina
en China una estrategia de “una sola
cara a China” que todas sus divisiones de
negocios en ese país siguen?
¿Es su ofi cina en China un socio en todas
las negociaciones con el gobierno en
Beijing?
¿Tiene su ofi cina en China una
responsabilidad importante sobre los
resultados financieros de sus operaciones
en ese país?
¿El esfuerzo en China está siendo liderado
por un alto ejecutivo que tiene vínculos
personales y directos con los líderes
globales de su compañía?
¿Ha tomado medidas para asegurarse de
que el consejo corporativo esté bien
informado acerca de sus esfuerzos en
China?
Ajustar estrategias para los
gobiernos y mercados nacionales y
locales
¿Tiene estrategias nacionales y locales
diferenciadas?
¿Se ha analizado cada localidad
operacional y se ha creado una
estrategia local? Su estrategia:
– ¿refl eja conocimiento de las
prácticas y prioridades del
gobierno local?
– ¿considera las fortalezas y
debilidades de la fuerza laboral
local?
– ¿identifi ca las características del
mercado local?
¿Se han realizado esfuerzos para
desarrollar la habilidad de hacer lobby
ante el gobierno a cada nivel?
Evaluar la opción entre un joint
venture o ir solo
¿Entiende las capacidades y metas
gerenciales de un potencial socio?
¿Se han medido cuidadosamente los
benefi cios y riesgos de operar con un
socio local versus montar solos la
empresa?
¿Se ha abierto a la opción de adquirir a
un socio de joint venture de bajo desem-
peño?
Minimizar los riesgos específicos de
China
¿Ha evitado colocar todas sus operaciones
cruciales en una sola localidad?
¿Ha incorporado a gente con
conocimiento sobre China que le permita
identifi car tensiones internas y desarrollar
respuestas pertinentes?
¿Ha dejado fuera de China la propiedad
intelectual crucial o ha tomado otras
medidas para evitar pérdidas por piratería?

10 harvard business review

This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.

 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.

La gran transición

y las del país. Esto puede ayudar enor-

memente para obtener licencias esencia- Operar en China no es muy diferente de operar
les, en las decisiones de regulación y en
otras medidas que pueden afectar drásti- en Estados Unidos, cuya estructura gubernamental
camente la suerte de la empresa. Una cor-
poración es vista como una sola entidad
de múltiples estratos ha desconcertado por
cuando se conceden esos favores de alto mucho tiempo a los recién llegados.
nivel. Por tanto, al considerar qué favores
buscar, la empresa debe coordinar y fijar
prioridades entre las demandas de sus divisiones opera- neamiento estratégico del esfuerzo de la empresa en
tivas para no emplear capital político en asuntos secun- China.
darios. Más aún, Beijing ve las concesiones que obtiene Las empresas han luchado por hallar formas plena-
de cualquier división como concesiones que puede exi- mente satisfactorias de anidar sus esfuerzos chinos en
gir a todas las divisiones en China. Esto puede crear sor- la matriz corporativa. La política interna es inevitable-
presas muy desagradables si el esfuerzo no se coordina mente difícil, ya que los ejecutivos de línea de producto
apropiadamente a lo largo de toda la compañía. no entienden por qué ellos son autónomos en todas par-
Estas consideraciones favorecen el establecimiento de tes excepto en China. Por lo general, es importante que
una fuerte oficina central en China y posiblemente el una persona de alto nivel dirija la oficina de China –al-
traslado de una significativa parte de la responsabilidad guien que tenga buenos vínculos personales con el CEO
total por los resultados financieros a la oficina de China. corporativo–, de modo que los problemas con las divi-
Esta oficina debe participar en las negociaciones para siones globales de negocios se puedan abordar con la
todas las nuevas iniciativas, en todas las relaciones con autoridad requerida. Esa persona debe colaborar estre-
el gobierno en el ámbito nacional y en todo el pla- chamente con el jefe de cada unidad gerencial global y
geográfica pertinente, pero si debe comunicarse con el
CEO y el consejo administrativo a través de estas perso-
nas, es probable que la estrategia para China se enfrente
a grandes problemas.
Los esfuerzos serios en China son lo suficientemente
costosos e importantes para justificar un contacto di-
Encajar fines y medios sin exuberancia recto de los altos funcionarios corporativos, incluyendo
irracional el consejo, que debería reunirse en China cada cierto
Si usa a China como base exportadora, número de años. Esto ayuda a la empresa a no perder
¿ha considerado ubicar sus operaciones de vista la forma en que las posibilidades existentes en
en la región costera para aprovechar sus China se relacionan con las metas corporativas más am-
fortalezas únicas? plias y también ayuda a los altos ejecutivos a entender
el país lo suficientemente bien para apreciar las formas,
Si está tratando de vender en China, ¿ha a veces peculiares, en que la empresa debe operar allí
pensado cuidadosamente acerca de ajustar
para tener éxito.
productos y ubicación de las plantas para
Ajuste estrategias para el ámbito nacional y local.
venderles a consumidores más masivos?
Aunque el ámbito nacional requiere presentar “una sola
¿Ha evaluado plenamente la posibilidad de cara a China”, cada ámbito local demanda análisis y
colocar sus operaciones en países que se atención particulares dentro de este marco. En este sen-
pueden ajustar más a sus necesidades? tido, operar en China no es diferente de operar en Es-
tados Unidos, cuya estructura gubernamental de múlti-
Si está comenzando en China, ¿sabe
exactamente por qué va a China y lo que ples estratos ha desconcertado por mucho tiempo a los
debería ser capaz de lograr ahí? recién llegados. Sin embargo, en China todos los niveles
de gobierno se inmiscuyen más y están menos limitados
¿Ha planifi cado la sucesión en la alta por las leyes y las regulaciones que en Estados Unidos.
gerencia en base a la evolución y el Las localidades difieren enormemente en la calidad
crecimiento de sus operaciones en China? de su gobierno y sus fuerzas laborales, su experiencia
con las prácticas internacionales de negocios, su am-
biente de regulación, la demanda y las preferencias de
sus consumidores e incluso el grado en el cual su econo-
mía local está dominada por empresas estatales o priva-
das. Lo que funciona bien en un lugar casi seguramente

octubre 2003 11

This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.


La g ra n t ra n s i c i ó n
tendrá que modificarse para que funcione en otro.
Es muy importante identificar correctamente las dife-
rencias en las preferencias del gobierno y los consumi-
dores en cada lugar y desarrollar el conocimiento prác-
tico para hacer lobby ante el gobierno en cada nivel.
Por ejemplo, las empresas extranjeras inicialmente de-
pendían de los tribunales para hacer cumplir la ley de
marca registrada. Las debilidades en el sistema judicial
llevaron a las empresas a realizar lobby ante organismos
de gobierno nacional y local para reforzar la aplicación
de la ley. Pero las continuas fallas han llevado a las em-
presas a profundizar sus esfuerzos de lobby sobre algu-
nos gobiernos para persuadirlos a presentar car-
gos penales contra los que violan la ley de marca
registrada.
Algunos han argumentado que desarrollar víncu-
los personales –llamados guanxi en chino– basta
para el éxito. Están equivocados. El guanxi puede
ser muy útil, pero no es suficiente. Los funcionarios
cambian de puesto, pierden su posición favorable
o simplemente prometen más de lo que pueden
brindar. No hay sustituto para el desarrollo de un
buen entendimiento de mercado y para generar
un producto competitivo. Sin embargo, persiste el hecho
de que, pese a todas las reformas orientadas hacia el mer-
cado, los funcionarios chinos retienen la capacidad de
socavar la rentabilidad de una empresa si lo desean, in-
cluso de una que tenga excelentes bases. Por tanto, saber
cuáles funcionarios deben dar apoyo y cómo desarrollar
relaciones ventajosas con ellos es parte integral de una
estrategia exitosa de negocios. Al menos algunos de los
ejecutivos de la empresa deben hacer los esfuerzos cons-
tantes necesarios para construir relaciones efectivas.
Adopte una actitud de escepticismo frente a las su-
puestas ventajas de formar un joint venture. Aunque
formar un joint venture ya no es la única forma legal
en que una empresa puede operar en China, sigue exis-
tiendo una fuerte presión para buscar socios de joint
venture, en especial a medida que las empresas expan-
den sus actividades hacia más regiones del país. A me-
nudo los gobiernos locales les piden a las empresas ex-
tranjeras formar joint ventures para entrar al mercado
local. Aunque China parece un solo mercado enorme,
en su mayor parte es un conjunto de diversos mercados
locales y regionales, cada uno de los cuales requiere su
propia presencia operativa. Por ejemplo, los ensambla-
dores de automóviles de diferentes regiones adquieren
sus piezas sobre todo de proveedores locales. Delphi ha
establecido más de una docena de joint ventures en di-
versos lugares. El socio local puede proporcionar insta-
laciones existentes, el conocimiento del gobierno local
y una imagen china en el área.
Pero los joint ventures, que son difíciles en cualquier
país, son especialmente complicados en China. Los fun-
cionarios gubernamentales a menudo promueven a em-
12
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
presas chinas en apuros como candidatas. Incluso los
socios chinos muy capaces pueden resultar problemáti-
cos. Por ejemplo, la mayor parte de las multinacionales
quieren reinvertir las utilidades para poder expandirse
hacia otros mercados nacionales, pero la mayoría de las
empresas chinas, que por lo general necesitan efectivo
y tienen una mentalidad más provinciana, quieren do-
minar su mercado local y luego llevarse las utilidades.
La empresa extranjera busca máxima eficiencia; el socio
chino, sensible a las metas sociales del gobierno, a me-
nudo busca formas de mantener e incluso ampliar su
fuerza laboral. Es crucial entender la calidad, el estilo y
El apresuramiento por plantar la bandera
no debería impedir un análisis pragmático
que señale por qué hay que ir a China,
dónde situarse allí y qué se puede hacer
en otros lugares.
las metas de la alta gerencia del socio. Ocupar el mismo
lecho, pero tener sueños diferentes rara vez produce un
matrimonio duradero.
Por tanto, cada vez más, lo que se debe hacer es esta-
blecer una entidad legal independiente, lo que los chi-
nos llaman una “empresa de propiedad extranjera total”
(EPET). La EPET puede proporcionar control gerencial,
un asunto serio dada la escasez de ejecutivos chinos de
alto nivel y las divergentes metas de la mayoría de los
ejecutivos chinos y extranjeros. También ofrece un poco
más de protección de la propiedad intelectual, debido a
que en ese tipo de empresa ningún ejecutivo chino debe
necesariamente tener acceso a toda la información del
proceso de producción. Las EPET se permiten ahora en
la mayoría de los sectores y muchas empresas han des-
cubierto que la única forma de seguir su estrategia cor-
porativa nacional en China es adquirir a sus antiguos
socios y convertir el joint venture en una EPET.
Reconozca los riesgos particulares de operar en el
entorno chino y tome medidas para limitarlos. Algu-
nos riesgos no se pueden manejar. Sigue existiendo el
potencial de grandes perturbaciones sociales y políticas.
Por ejemplo, los roces políticos en las altas esferas po-
drían impedir que el gobierno tome medidas eficaces
para tratar con algunas crisis financieras crecientes que
podrían producir corridas bancarias, disturbios y un co-
lapso sucesivo de la autoridad y el orden. En caso de
ocurrir eso, pocas empresas se librarán de sufrir serias
pérdidas.
Pero aparte de un grave colapso, el riesgo se puede
manejar. Primero, contrate o capacite a expertos que
puedan penetrar el sistema chino lo suficiente para re-
harvard business review
 For the exclusive use of M. RUIZ, 2020.
conocer tensiones crecientes, que entiendan los proble-
mas que se están debatiendo internamente y que ela-
boren estrategias para promover decisiones críticas de
regulación.
Segundo, no use todos los recursos para una opera-
ción crítica en China. Ningún lugar está completamente
a salvo de un desastre natural o político. El SARS se
diseminó durante meses en el delta del río de las Perlas
antes que el problema se reconociera públicamente. Los
gobiernos de Shenyang y Xiamen se paralizaron cuando
Beijing los sometió a extensas investigaciones por co-
rrupción. La dispersión geográfica y política es impor-
tante, aun cuando la concentración produce ahorros de
costos.
Tercero, mantenga fuera de China las tecnologías y
los procesos críticos de producción que puedan ser ob-
jeto de piratería. Existen muchas defensas contra la vio-
lación de la propiedad intelectual, tales como dividir los
conocimientos de producción, optar por una EPET en
vez de por un joint venture y automatizar la fabrica-
ción de los productos complejos. Pero es un hecho que
los chinos han demostrado tener una enorme capacidad
para todo tipo de robo de propiedad intelectual, desde
programas computacionales y discos compactos hasta
automóviles y jeans de diseño. Para muchas operacio-
nes, la forma más segura de mitigar el riesgo es mante-
ner fuera del país una parte muy sensible del proceso
de producción.
Por último, debido a que el entorno operativo chino
es difícil, es importante realizar evaluaciones periódicas
de riesgo de sus operaciones de China, de modo que
usted pueda estar preparado, si es necesario, para trasla-
dar algunas operaciones a otro lugar.
Evite la exuberancia irracional frente a las oportu-
nidades que presenta China. Al igual que los artículos
en un escaparate, los atractivos de China cambian con
el tiempo. La ventaja del país en manufacturar para los
mercados de exportación es bien conocida y cada vez
más establecida. Y la gran noticia respecto a la China
post-OMC es la apertura de su mercado interno. Más
aún, apenas está empezando a surgir una tercera gran
atracción. Las empresas creativas tales como General
Motors, Microsoft y Motorola han empezado a apalan-
car el poder de ingeniería y el conocimiento de I&D
que tiene China para reducir los costos de desarrollo de
nuevos productos en artículos que se venden en el país
y en el extranjero.
Cada una de estas oportunidades conlleva diferentes
implicaciones de inversión y gestión. De este modo, di-
versas unidades de negocios de la misma empresa pue-
den tratar de aprovechar diferentes oportunidades y
aportar distintas metas al esfuerzo de la empresa en
China. Es importante clasificar las consecuencias opera-
tivas de estos distintos esfuerzos y establecer metas cla-
ras para guiar el pensamiento de cada unidad respecto
octubre 2003
This document is authorized for use only by MIGUEL RUIZ in 2020.
La gran transición
a cosas tan básicas como dónde abrir una tienda y cómo
evaluar el progreso.
Usar a China como base de exportación posiblemente
requiera de una operación costera, probablemente en el
delta del río de las Perlas o el del Yangtze. Para ventas
locales a consumidores de alto ingreso, Beijing/Tianjin, el
área de Shangai y la región de Guangzhou son los merca-
dos más ricos. Pero ya hay una enorme competencia por
el limitado número de consumidores de alto ingreso. Las
multinacionales que aprendan cómo reducir suficiente-
mente los costos de producción para competir por la gran
mayoría de la población que se halla más abajo en la
pirámide económica pueden encontrar grandes mercados
nuevos en China y emplear competitivamente esos mé-
todos de producción en mercados semejantes en otros
lugares[1]. Esto requiere que una empresa establezca ope-
raciones en áreas más internas del continente.
Demasiadas veces las cifras relacionadas con China
enceguecen a los líderes corporativos respecto a la difícil
topografía de negocios del país y las mejores oportuni-
dades de negocios que se encuentran en otros lugares.
No todos los sectores encontrarán una fuente de ven-
taja competitiva en China. Por ejemplo, India es singu-
larmente competitiva en segmentos que no requieren
extensa infraestructura física. Los servicios de software,
trabajo de diseño, los centros de llamadas, los reclamos
de seguros y otros servicios al cliente entran en esta
categoría. El gran cuadro de personas bien capacitadas
y que habla inglés en forma fluida es un recurso estraté-
gico. China no iguala las ventajas de India en estas áreas.
El apresuramiento por plantar la bandera no debería
impedir un análisis pragmático que señale por qué hay
que ir a China, dónde situarse allí y qué se puede hacer
en otros lugares.
•••
El rápido crecimiento de China, su sostenida apertura,
su mercado de consumo en desarrollo y su abundante
fuerza laboral de bajo costo y cada vez mejor capaci-
tada, la están convirtiendo en un foco global para la in-
versión extranjera directa. Las empresas que aprovechan
lo que China ofrece deben reducir sus costos y expandir
sus ventas en formas que brinden ventaja no sólo en
China, sino también en el ámbito regional y global.
Muchos de los que fracasan en China lo hacen porque
han sido demasiado imprecisos respecto a sus metas.
Para los que encaran de frente sus complejidades, China
representa una gran oportunidad para mayores ventas
en el mercado interno y para aumentar su ventaja com-
petitiva en otros lugares. Para el resto, seguirá siendo
fundamentalmente inescrutable y no rentable.
[1] Este asunto se discute con cierto detalle en “El fin del imperialismo corpora-
tivo” por C.K. Prahalad y Kenneth Lieberthal, un artículo clásico de HBR 1998 que se
reimprimió en el número de agosto 2003. También se discute en “Serving the World’s
Poor, Profitably”, por Prahalad y Allen Hammond (HBR, septiembre 2002).
Reimpresión r0310d–e
13