Control Del Estrés Laboral

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CONTROL DEL ESTRÉS LABORAL
PEDRO MATEO FLORÍA

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CONTROL DEL ESTRÉS LABORAL
Autor: Pedro Mateo Floría
Edita:
© FUNDACIÓN CONFEMETAL
Príncipe de Vergara, 74 – 28006 Madrid
Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41
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ISBN: 978-84-15683-98-8
Depósito Legal: M-31904-2013
Impreso en España – Printed in Spain
QUEDA PROHIBIDA TODA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL DE LA OBRA POR CUALQUIER MEDIO
O PROCEDIMIENTO SIN AUTORIZACIÓN PREVIA.
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A mis hijos
Pedro Luis y Laura
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ÍNDICE
Introducción ......................................................................... 17
Capítulo 1.
El Estrés ............................................................................... 21
1.1. Una reacción arcaica ..................................................... 23

1.2. El estrés ....................................................................... 24
1.3. Teorías basadas en la respuesta: Selye ........................ 25
— Síndrome general de adaptación (SGA) ..................... 26

— Definición de estrés de Selye .................................. 27
1.4. Teorías basadas en el estímulo ..................................... 27
— Sucesos vitales ...................................................... 29

— Contratiempos cotidianos ........................................ 31
1.5. Teorías basadas en la interacción: modelo cognitivo-

transaccional de Lazarus y Folkman .......................... 31
1.6. Modelo procesual de Sandín .......................................... 33
1.7. Estrés bueno y estrés malo ........................................... 35
1.8. El estrés laboral ............................................................ 35
1.9. Factores psicosociales .................................................. 38
— Factores psicosociales ............................................ 39

— Factores psicosociales de riesgo o estresores .......... 39
— Riesgos psicosociales ............................................. 40
1.10. Modelos de estrés laboral ............................................. 41
— Modelo demanda-control: Karasek y Theorell ............ 41
44
— Modelo demanda-control-apoyo social:
Johnson y Hall ....................................................
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— Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente

laboral: Harrison .................................................... 44
— Modelo esfuerzo-recompensa: Siegrist ..................... 46
1.11. Legislación ................................................................... 47

1.12. Grupos especialmente vulnerables al estrés .................... 50
— Jóvenes .................................................................. 50
— Miembros de familias monoparentales ..................... 50
— Mujeres embarazadas y lactantes ............................ 51
— Trabajadores de más edad ...................................... 51
— Discapacitados ....................................................... 52
— Otros grupos .......................................................... 52
1.13. Burnout ........................................................................ 52

1.14. Mobbing ....................................................................... 55
1.15. Acoso sexual ................................................................ 58
— Tipos de acoso sexual ............................................. 59

— Tratamiento legal del acoso sexual .......................... 60
Capítulo 2.
Los Estresores Laborales ...................................................... 61
2.1. Estresores laborales ..................................................... 63

2.2. Estresores del ambiente físico ....................................... 64
— Ruido ..................................................................... 65
— Iluminación ............................................................. 66
— Ambiente térmico .................................................... 67
— Ambientes contaminados ........................................ 68
— Diseño del puesto de trabajo ................................... 69
2.3. Tiempo de trabajo ......................................................... 70

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— Horario flexible ........................................................ 70

— Semana comprimida ............................................... 71
— Jornada reducida .................................................... 71
— Trabajo a turnos y trabajo nocturno .......................... 72
2.4. Control y autonomía ...................................................... 73
— Autonomía para tomar decisiones ............................ 74

— Autonomía en relación con el tiempo de trabajo ........ 75
2.5. Carga mental de trabajo ................................................ 75
— Apremio de tiempo .................................................. 77

— Atención ................................................................. 77
— Cantidad y dificultad de la tarea ............................... 77
2.6. Demandas psicológicas emocionales ............................. 79
— Trabajo emocional ................................................... 79

— Exigencias emocionales ........................................... 81
— Exigencias de esconder emociones .......................... 82
2.7. Contenido del trabajo .................................................... 82

2.8. Participación y supervisión ............................................ 83
— Participación ........................................................... 84
— Supervisión ............................................................ 85
2.9. Interés por el trabajador ................................................ 86

2.10. Desempeño de rol ......................................................... 87
— Conflicto de rol ....................................................... 88

— Ambigüedad de rol .................................................. 89
— Sobrecarga de rol ................................................... 89
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2.11. Relaciones interpersonales en el trabajo ........................ 90

2.12. Tecnoestrés .................................................................. 91
— Tecnoestresores ..................................................... 93
— Consecuencias del tecnoestrés ............................... 93
2.13. Doble presencia ............................................................ 93
Capítulo 3.
Los Individuos en Relación con el Entorno ............................. 95
3.1. Evaluación cognitiva ........................................................ 97
— Valoración primaria .................................................. 98

— Valoración secundaria .............................................. 99
— Reevaluación .......................................................... 100
3.2. Respuestas de estrés ................................................... 101

3.3. Respuesta fisiológica .................................................... 102
3.4. Respuestas conductuales .............................................. 105
— Consumo de alcohol ................................................ 105

— Tabaquismo ............................................................ 105
— Medicamentos ........................................................ 106
— Otras drogas ........................................................... 106
— Alimentación inadecuada ......................................... 107
— Alteraciones del sueño ............................................ 107
— Repercusiones sobre la vida social .......................... 107
— Repercusiones sobre la vida familiar ........................ 107
3.5. Respuestas emocionales ............................................... 108
— Miedo ..................................................................... 108

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— Ansiedad ................................................................ 108

— Depresión ............................................................... 109
3.6. Respuestas cognitivas ................................................... 109
— Atención ................................................................. 109

— Memoria ................................................................. 110
— Pensamiento .......................................................... 110
3.7. Variables personales ..................................................... 110

3.8. Patrones de comportamiento ......................................... 111
— Personalidad tipo A ................................................. 112

— Personalidad tipo B ................................................. 113
— Personalidad tipo C ................................................. 114
3.9. Neuroticismo/Ansiedad ................................................. 115

3.10. Extroversión/Introversión ............................................... 115
3.11. Personalidad resistente ................................................. 116
3.12. Autoestima ................................................................... 117
3.13. Locus de control ........................................................... 119
3.14. Estilos de afrontamiento ................................................ 120
3.15. Género ......................................................................... 121
3.16. Edad ............................................................................ 122
3.17. Apoyo social ................................................................. 123
— Tipos de apoyo social .............................................. 123

— Personas que pueden ofrecer apoyo social ............... 124
— Efectos del apoyo social .......................................... 124
3.18. Estado de salud en relación con el estrés ...................... 125

3.19. Enfermedades cardiovasculares ..................................... 126
3.20. Enfermedades gastrointestinales ................................... 127
3.21. Enfermedades músculo-esqueléticas .............................. 129
3.22. Cáncer ......................................................................... 130
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3.23. Trastornos mentales ..................................................... 131
— Depresión ............................................................... 131

— Ansiedad ................................................................ 132
3.24. Consecuencias para la empresa .................................... 134
— Absentismo laboral ................................................. 134

— Elevada rotación del personal .................................. 135
— Menor productividad y peor calidad .......................... 135
— Problemas disciplinarios .......................................... 136
Capítulo 4.
Prevención e Intervención ..................................................... 137
4.1. Criterios de intervención ................................................ 139
— Intervención primaria ............................................... 140

— Intervención secundaria .......................................... 140
— Intervención terciaria ............................................... 141
— Prioridad de las intervenciones ................................ 142
4.2. Factores de éxito en una intervención psicosocial ........... 143
— Tratar los riesgos psicosociales como los demás

riesgos ....................................................................... 143
— Combinar medidas enfocadas al trabajo y a los tra-
bajadores ............................................................ 144
— Buscar soluciones específicas ................................. 144
— Planificar las acciones.............................................. 145
— Promover la par ticipación e implicación de los tra-
bajadores ........................................................... 145
4.3. Evaluación de riesgos psicosociales ............................... 146
4.4. Identificación de riesgos ................................................ 148
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— Reunión de la información previa necesaria para deter-

minar el objeto y ámbito de la evaluación ................. 149
— Establecimiento de las unidades de análisis de la eva-
luación ................................................................... 150
4.5. Elección de la metodología ............................................ 151
— Métodos estandarizados ......................................... 152
4.6. Trabajo en campo ......................................................... 154

4.7. Análisis de resultados y elaboración del informe ............. 155
4.8. Planificación de la actividad preventiva ........................... 157
4.9. Seguimiento ................................................................. 159
4.10. Técnicas de evaluación ................................................. 160
— Encuesta ................................................................ 160

— Entrevista ............................................................... 162
— Observación ........................................................... 162
— Escalas .................................................................. 163
— Grupo de discusión ................................................. 164
4.11. Método F-Psico ............................................................. 164
— Bases teóricas ........................................................ 165

— Proceso de evaluación ............................................ 165
— Factores de riesgo .................................................. 166
— Aplicación del método ............................................. 167
— Presentación de resultados ..................................... 167
— Perfil valorativo ....................................................... 167
— Informe .................................................................. 168
— Propuestas de mejora ............................................. 168
4.12. Método ISTAS 21 (CoPsoQ) ........................................... 169
— Marco conceptual ................................................... 169

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— Licencia de uso ...................................................... 170

— Tres versiones ........................................................ 170
— Descripción de las dimensiones de exposición ......... 170
— Proceso de intervención .......................................... 172
— Presentación de resultados ..................................... 175
4.13. Recomendaciones por factor de riesgo de estrés ............ 176
— Tiempo de trabajo ................................................... 176

— Control y autonomía ................................................ 177
— Carga mental de trabajo .......................................... 177
— Demandas psicológicas emocionales ....................... 177
— Contenido de la tarea .............................................. 178
— Participación y supervisión ...................................... 178
— Interés por el trabajador .......................................... 179
— Desempeño de rol .................................................. 179
— Relaciones interpersonales ...................................... 179
4.14. Prevención a nivel de la empresa ................................... 180
— Nuevo diseño del puesto de trabajo ......................... 180

— Promover la gestión participativa ............................. 181
— Flexibilizar los horarios de trabajo ............................ 182
— Asegurar el futuro profesional .................................. 184
— Mejorar la comunicación .......................................... 185
— Mejorar los factores físicos del puesto ..................... 186
— Prevención del burnout ............................................ 187
— Prevención del mobbing ........................................... 188
— Prevención del acoso sexual .................................... 190
4.15. Intervenciones sobre los trabajadores ............................ 191
— Formación en técnicas de afrontamiento .................. 191

— Programas de ayuda al empleado ............................ 192
— Vigilancia de la salud .............................................. 193
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— Asistencia psicológica y médica ............................... 196

— Facilitar la reincorporación al trabajo ........................ 196
Capítulo 5.
Técnicas de Afrontamiento del Estrés .................................... 199
5.1. Estrategias de afrontamiento ......................................... 201

5.2. Estilos de afrontamiento ................................................ 205
— Sentido de coherencia ............................................. 208

— Resiliencia .............................................................. 209
5.3. Técnicas para la prevención del estrés ........................... 212

5.4. Técnicas generales ....................................................... 213
— Forma física ............................................................ 214

— Alimentación ........................................................... 214
— Descanso ............................................................... 215
— Relaciones sociales ................................................ 215
5.5. Técnicas cognitivas ....................................................... 215
— Reestructuración cognitiva ....................................... 216

— Desensibilización sistemática .................................. 220
— Inoculación de estrés .............................................. 221
— Detención del pensamiento ..................................... 222
5.6. Técnicas fisiológicas ..................................................... 223
— Técnicas de relajación física .................................... 223

— Relajación progresiva de Jacobson ........................... 223
— Entrenamiento autógeno de Schultz ......................... 225
— Técnicas de control de respiración ........................... 227
— Técnicas de relajación mental (meditación) ............... 228
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— Biofeedback ............................................................ 229
5.7. Técnicas conductuales .................................................. 230
— Entrenamiento en habilidades sociales ..................... 230

— Entrenamiento asertivo ........................................... 231
— Técnica de solución de problemas ........................... 233
— Técnicas de modelado ............................................. 235
— Modelado encubierto .............................................. 237
— Técnicas de autocontrol .......................................... 239
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................... 241

CAP 00 24/10/13 20:36 Página 17
INTRODUCCIÓN
CAP 00 24/10/13 20:36 Página 19
Introducción
En nuestra vida cotidiana cada vez manifestamos con mayor frecuen-

cia sentirnos estresados. El estrés puede tener su origen en aspectos
propios de nuestra vida familiar, social y, por supuesto, laboral. El entor-
no laboral está inmerso en una sucesión de importantes cambios que se
desarrollan cada vez con mayor celeridad. Los sistemas de producción y
gestión de las empresas están experimentando una rápida evolución,
debido a la creciente competitividad, los avances tecnológicos y la glo-
balización.
En consecuencia, los trabajadores cada vez han de hacer frente a

mayores demandas. A los estresores habituales se les suman ahora las
tensiones derivadas de la necesidad de producir con plantillas cada vez
más reducidas, la inseguridad en el trabajo, la contratación temporal y un
creciente desajuste entre la vida laboral y familiar.
Es incuestionable que en un contexto como el presentado el estrés

laboral adquiera cada vez mayor importancia. Como aproximación al
conocimiento de la magnitud del problema podemos recurrir a lo publi-
cado por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
que afirma lo siguiente:
“El estrés laboral es uno de los principales problemas para la salud

y la seguridad a los que nos enfrentamos en Europa. Casi el 25%
de los trabajadores se ven afectados por él, y los estudios indican
que entre un 50% y un 60% de las bajas laborales están relaciona-
das con el mismo. Ello representa un enorme coste tanto en sufri-
miento humano como en perjuicios económicos”.
El estrés puede tener muchos efectos negativos que afectan al bienes-

tar de la persona, a su vida familiar, a sus relaciones sociales, también
puede ser causa de absentismo laboral y disminución de la productividad y
calidad. Cuando el estrés se hace crónico puede incrementar el riesgo de
padecer enfermedades cardiovasculares, afecciones músculo-esqueléticas
y trastornos mentales.
19
CAP 00 24/10/13 20:36 Página 20
Control del Estrés Laboral
Sabemos que el estrés aparece como resultado de la interacción del

trabajador y las condiciones de trabajo. Aunque no se puede ignorar la
importancia de las diferencias individuales, también se puede afirmar
que ciertas condiciones de trabajo son estresantes para la mayoría de
las personas.
Por lo tanto, la prevención del estrés en el trabajo se puede llevar a

cabo actuando, en una doble vertiente, bien sobre las características del
trabajador o bien sobre las condiciones de trabajo. A nivel individual, el
objetivo de las actuaciones es aumentar los recursos de los que dispone
para afrontar el estrés. En cuanto a las condiciones de trabajo, las inter-
venciones van dirigidas hacia los cambios organizativos. Estas últimas
tienen la ventaja de estar directamente enfocadas a las verdaderas cau-
sas del estrés y por tanto ser más eficaces.
Así pues, las acciones para reducir el estrés deben dar prioridad al
cambio organizativo para mejorar las condiciones de trabajo. Pero, aun
con todo, muchas veces no es posible eliminar completamente el estrés
en todos los trabajadores. Por esta razón, la mejor opción para prevenir el
estrés laboral es la combinación de un cambio organizativo junto con una
mayor capacidad de afrontamiento del estrés por parte del trabajador.
20
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 21
CAPÍTULO 1
EL ESTRÉS
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 23
El Estrés
El presente capítulo está dedicado a introducir los conceptos básicos

del estrés, tanto las teorías generales del estrés como los modelos de
estrés laboral. Dentro de las teorías generales presentaremos el modelo
procesual de siete etapas que servirá de base para organizar el conteni-
do del libro. Las distintas etapas del mismo se irán desarrollando pro-
gresivamente en los diferentes capítulos. Especial atención se prestará
a los factores psicosociales. También se expondrá el tratamiento que
actualmente recibe el estrés en la legislación. Y, por último, se aborda-
rán temas de tanto interés como el burnout, el mobbing y el acoso
sexual.
1.1. UNA REACCIÓN ARCAICA
Hace mucho tiempo, al comienzo de la historia de la humanidad, el

estrés facilitó a nuestros antepasados su supervivencia. Cuando tenían
que enfrentarse al ataque de animales salvajes o de otros clanes, no
siempre amistosos, sus sentidos les advertían del peligro.
Para responder a esta amenaza el córtex cerebral informaba al hipo-

tálamo de que debía preparar al organismo para la lucha o la huida, es
decir, para una actividad física exigente e inmediata. El hipotálamo trans-
mitía la señal a cada parte del organismo mediante los sistemas nervio-
so, endocrino e inmunológico, que funcionan íntimamente relacionados
en la preparación para la lucha o la huida.
Como consecuencia, aumentaba la frecuencia cardíaca para bombear

más sangre, se incrementaba la ventilación de los pulmones para pro-
porcionar una mayor oxigenación y se producía una vasodilatación para
facilitar la llegada de la sangre y los nutrientes a los músculos. A cam-
bio, se hacía más lento el funcionamiento de aquellas vísceras que no
tenían una intervención directa en la actividad física demandada, como
era, entre otras funciones, la digestión.
23
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 24
Estas reacciones tenían lugar de modo automático e inmediato pues-

to que de ellas dependía la supervivencia. Aquellos antepasados capa-
ces de reaccionar con estrés fueron los que sobrevivieron y se multipli-
caron poblando el planeta. Nosotros somos sus descendientes.
En la actualidad, nuestras condiciones de vida son totalmente dife-

rentes. Ya no tenemos que enfrentarnos al ataque de animales salvajes.
En la mayoría de las situaciones cotidianas no necesitamos nuestras
reacciones arcaicas de estrés. Estas reacciones se han quedado anti-
cuadas, pero forman parte de nuestra programación genética y, por
tanto, no cambiarán en mucho tiempo.
Hoy en día, los trabajadores tienen que esforzarse para sobrellevar los
inconvenientes del trabajo a turnos, realizar tareas monótonas, atender
a clientes exigentes, etc. Situaciones para las que, generalmente, nues-
tra respuesta de estrés no es ya adecuada y, lo que es peor, ha llegado
a constituir una amenaza para nuestra salud y bienestar.
1.2. EL ESTRÉS
Cuando hablamos del estrés nos referimos a aquellas situaciones que

hemos vivido en algún momento y que no hemos podido controlar.
Situaciones que nos han generado sensaciones de peligro o amenaza. El
estrés se asocia a emociones negativas y dolorosas.
Sin embargo, el estrés es una experiencia habitual en nuestras vidas.

Situaciones de carácter personal, familiar, social y laboral pueden se
causa de estrés.
Aunque todos nosotros tenemos una idea de qué entendemos por

estrés, sin embargo, no es tan fácil encontrar una definición en la que
todos los científicos coincidan. De hecho existen diferentes teorías:
• Teorías basadas en la respuesta: se trata de un enfoque fisiológico.
24
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 25
El Estrés
Consideran el estrés atendiendo a las respuestas fisiológicas que

genera.
• Teorías basadas en el estímulo: se trata de un enfoque psicológico.
Consideran el estrés como un fenómeno externo y se centran en el
estímulo estresor.
• Teorías basadas en la interacción: se trata de un enfoque cognitivo.
Se orientan hacia la interacción entre los estímulos estresores y las
respuestas fisiológicas.
Figura 1.1. Enfoques de las diferentes teorías.
1.3. TEORÍAS BASADAS EN LA RESPUESTA: SELYE
Cannon fue uno de los primeros en estudiar las respuestas fisiológicas

frente a un estímulo estresante. A principios del pasado siglo introdujo
dos conceptos importantes: homeostasis y respuesta de lucha o huida.
La homeostasis es el proceso mediante el cual el organismo mantie-

ne constantes las condiciones internas necesarias para la vida. Si se pro-
duce un desequilibrio como consecuencia de la acción de un agente noci-
vo se pondrán en marcha los mecanismos tendentes a restablecer dicho
equilibrio, es decir, aparecerá una respuesta de estrés.
Cannon influyó con sus aportaciones sobre Selye.
25
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 26
Hans Selye nació en Viena en 1907. Durante sus estudios de medicina

empezó a desarrollar su teoría acerca de la influencia del estrés en la capa-
cidad de las personas para enfrenarse o adaptarse a las consecuencias de
la enfermedad. Observó que sus pacientes padecían trastornos físicos que
no eran causados directamente por su enfermedad, y también que otros
pacientes con dolencias diferentes presentaban estos mismos síntomas.
Interpretó que podían ser debidos a los esfuerzos del organismo para res-
ponder al estrés causado por el hecho de estar enfermo. Llamó a este con-
junto de síntomas: Síndrome General de Adaptación (SGA).
Síndrome General de Adaptación (SGA)
El desarrollo completo del Síndrome General de Adaptación consta de

tres fases:
• Fase de alarma: se corresponde con la reacción que experimenta el

organismo cuando, de repente, se encuentra expuesto a estímulos a
los que no está acostumbrado. Se prepara de inmediato para la acción
(lucha o huida). En esta fase se activa el sistema nervioso simpático,
apareciendo, entre otros, los siguientes síntomas: aumento de las fre-
cuencias cardíaca y respiratoria, aumento de la presión arterial, dila-
tación de las pupilas, aumento de la síntesis de glucosa y secreción
de adrenalina y noradrenalina. Esta reacción es transitoria y no resul-
ta perjudicial. Si a pesar de todos los mecanismos puestos en juego
no se supera la situación, se pasa a la siguiente fase.
• Fase de resistencia: se produce la adaptación del organismo a la
situación que ha generado el estrés. El organismo intenta hacerle fren-
te con el menor coste posible, consiguiendo una considerable mejoría.
Los síntomas propios de la fase de alarma desaparecen. Si esta reac-
ción se prolonga excesivamente en el tiempo sin que llegue a resol-
verse, termina por pasarse a la siguiente fase.
• Fase de agotamiento: definitivamente los mecanismos de adaptación
no han resultado eficaces, vuelven a presentarse los síntomas de la
fase de alarma y los trastornos fisiológicos o psicológicos tienden a
26
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 27
El Estrés
hacerse crónicos. En el caso extremo podría llegar a presentarse la

muerte.
Figura 1.2. Fases del Síndrome General de Adaptación.
Definición del estrés de Selye
Selye fue quien definió por primera vez el estrés, como sigue:
"Una respuesta biológica inespecífica, estereotipada y siempre igual, al

factor estresante mediante cambios en los sistemas nervioso, endocrino
e inmunológico."
La propuesta de Selye se puede concretar en dos ideas básicas. La

primera consiste en afirmar que el estrés es una reacción no específica
del organismo ante cualquier demanda. Se trataría, por lo tanto, de una
reacción de carácter general e independiente de agente estresor. La
segunda idea es que se considera un proceso dinámico que se desarro-
lla en diferentes fases, las ya expuestas como SGA.
1.4. TEORÍAS BASADAS EN EL ESTÍMULO
Para este tipo de teorías, el estrés se caracteriza como un aconteci-

miento (estímulo) que puede perturbar o alterar el funcionamiento del
27
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 28
organismo y requiere una adaptación por parte del individuo. Un ejemplo

puede ser una separación matrimonial. Entendido el estrés como estí-
mulo, Holmes y Rahe proponen la siguiente definición:
El estrés es cualquier circunstancia que, de forma inusual o extra-

ordinaria, exige del individuo un cambio en su modo de vida habi-
tual.
Este enfoque es el que más se asemeja a la idea que la gente tiene

del estrés, es decir, entendido como un estímulo externo a la persona.
Estas teorías presentan cierta analogía con la ley de la elasticidad de

Hooke, de la física, que establece la relación entre la fuerza aplicada a un obje-
to elástico (estrés) y la deformación que experimenta. Cuanto mayor es la fuer-
za mayor es la deformación. Cuando cesa la acción de la fuerza, el cuerpo
recupera su longitud inicial. Si se sobrepasa el límite de elasticidad del mate-
rial ya no se recupera la forma original y el objeto queda deformado. De mane-
ra similar a lo que ocurre en la física, se entiende que las personas tienen un
límite de tolerancia al estrés, entendido como fuerza externa, pudiendo variar
de unos individuos a otros. Por encima de este límite, el estrés empieza a
hacerse intolerable y aparecen los daños fisiológicos y psicológicos.
Sin duda, puede resultar útil establecer cuáles son estímulos que tie-
nen carácter estresante para la mayoría de las personas. En el caso de
los estresores físicos, pongamos por caso el ruido, tienen características
objetivas (intensidad en decibelios) que pueden medirse, y que permiten
determinar las situaciones de exposición consideradas estresantes.
En relación con los estresores de origen psicológico, esto es bastan-

te más difícil, sin embargo, la inmensa mayoría de las situaciones desen-
cadenantes de estrés son de tipo psicosocial. Para clasificar los estre-
sores psicosociales se ha atendido a los cambios en las condiciones de
vida que producen en los individuos. Se trata de cambios que afectan pre-
cisamente a las propias condiciones psicosociales de las personas. Se
puede distinguir entre sucesos vitales y contratiempos cotidianos.
28
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 29
El Estrés
Sucesos vitales
Los sucesos vitales son aquellos que requieren algún tipo de cambio
en la actividad habitual del individuo, es decir, se hace necesario un rea-
juste. Una separación matrimonial, por ejemplo, implica una nueva forma
de vida para ambas personas, que se enfrentan a cambios importantes
(hijos, vivienda, nivel económico, etc.). Los sucesos vitales implican cam-
bios vitales, por lo que los sucesos vitales y los cambios vitales repre-
sentan un mismo fenómeno social. Indudablemente, cuanto mayor es el
cambio vital mayor es la probabilidad de enfermar.
Se trata de acontecimientos extraordinarios que interfieren en el curso

de la vida. Pueden ser negativos, aunque también positivos (jubilación).
Tanto en uno como en otro caso requieren un ajuste importante del com-
portamiento y, por tanto, pueden ser causa de estrés.
El cambio vital puede referirse a situaciones estresantes extremas

situadas fuera de nuestro control, como los desastres naturales (inun-
daciones, terremotos, etc.) u otras especialmente traumáticas: guerras,
atentados terroristas, etc. Las catástrofes naturales tienen efectos de
corta duración mientras que las guerras pueden ser duraderas. Los efec-
tos sobre la salud suelen ser agudos, aunque en algunos casos se pro-
longan en el tiempo siendo causa de estrés postraumático.
Tanto en los momentos de estrés agudo inicial que se produce tras el

acontecimiento traumático, como durante el estrés postraumático poste-
rior son frecuentes los sentimientos de indefensión, impotencia, ira y
hostilidad frente al agente causante del daño.
En los casos de estrés postraumático, las imágenes de la situación

vivida vuelven a experimentarse de forma recurrente con una intensa
reacción de ansiedad, activación fisiológica, alejamiento de situaciones
relacionadas, etc. Aunque el individuo se esfuerce en evitarlo no lo con-
sigue, y eso a pesar de que haya transcurrido un tiempo considerable
desde el hecho que lo desencadenó.
29
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 30
En relación con las actividades laborales, el estrés postraumático

puede afectar a policías, bomberos, personal de bancos, joyerías u otros
establecimientos que puedan ser objeto de atracos. También puede
padecerlo cualquier otro trabajador que sufra un accidente o presencie el
accidente de un compañero con resultado de lesiones graves o muerte.
No obstante, el concepto de cambio vital es un término más próximo

a sucesos menos traumáticos que los que acabamos de comentar.
Holmes y Rahe, mediante el estudio de numerosas historias clínicas,

observaron que muchos de sus pacientes habían sufrido durante los
años anteriores al desarrollo de la enfermedad un gran número de suce-
sos vitales significativos. A partir de estos datos crearon un listado de
43 sucesos vitales a los que les asignaron una puntuación dependiendo
del esfuerzo de adaptación que requerían. La lista incluye también suce-
sos positivos, porque lo importante es el cambio que supone para el indi-
viduo. A modo de ejemplo, el acontecimiento con mayor puntuación, en
unidades de cambio vital (UCV), es la muerte del cónyuge (100), seguido
del divorcio (73). Algunos pueden ser positivos como contraer matrimo-
nio (50), pero aún así implica cambios en la forma de vida que conllevan
estrés.
Los acontecimientos relacionados con el trabajo que aparecen en la

mencionada escala son: el despido del trabajo (47), jubilación (45), cam-
bio de tipo de trabajo (36), problemas con el jefe (23), cambio de turno
o de condiciones laborales (20).
Para estudiar la relación entre el estrés y la salud, se tenía en cuenta

los diferentes cambios vitales experimentados por el individuo en transcur-
so del último año y se sumaban las correspondientes puntuaciones (UCV).
Cuanto mayor era la suma de las puntuaciones, se entendía que mayor era
la probabilidad se sufrir enfermedad. Por el hecho de referirse a un perío-
do relativamente corto, se le asigna el nombre de estrés reciente.
30
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 31
El Estrés
Contratiempos cotidianos
Se trata de acontecimientos diarios o cotidianos, de menor importan-

cia pero mucho más frecuentes. Estos sucesos menores son aquellas
experiencias irritantes y frustrantes que surgen en muchas de las situa-
ciones diarias, como olvidarse las llaves, encontrarse inmerso en un
atasco, ser sorprendido por la lluvia, discutir con los compañeros o tener
que soportar excesivas presiones laborales, entre otras muchas. Lazarus
sugiere que tanto el estrés menor como las satisfacciones de la vida coti-
diana poseen mayor significado para la salud que los sucesos vitales.
Muy probablemente, la mayoría de las personas no podemos librarnos

de este tipo de contrariedades, debido a que se presentan tanto en el
entorno laboral como en el familiar y social. El aspecto más importante
del estrés diario es la cantidad de experiencias negativas que vamos acu-
mulando. Es normal que debido a su aparente poca importancia no se
les preste la atención necesaria. Por este motivo pueden tener efectos
más perjudiciales que los derivados de los acontecimientos vitales que,
por su gran repercusión, se atienden inmediatamente.
1.5. TEORÍAS BASADAS EN LA INTERACCIÓN:

MODELO COGNITIVO-TRANSACCIONAL DE LAZARUS
Y FOLKMAN
Para determinar si un estímulo es estresante o no, debemos tomar en

consideración la respuesta que el individuo da frente al mencionado estí-
mulo. Pero la realidad es que esta respuesta no depende sólo del estí-
mulo, sino que, en gran medida, está determinada por las características
del individuo que lo hacen más o menos vulnerable a la situación.
Podemos así afirmar que la respuesta depende del significado que la
situación tiene para el individuo y de la importancia que éste le concede.
Las teorías del estrés como estímulo o como respuesta, en las que el
organismo aparecía como un elemento pasivo, han dado paso a este otro
31
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 32
tipo, que manifiestan que el estrés se origina por la interacción entre la

persona y su entorno. Estas teorías confieren mayor importancia a los
factores psicológicos que median entre los estímulos estresores y las
respuestas de estrés.
Dentro de estos modelos, uno de los principales es la teoría cogniti-

vo-transaccional de Lazarus y Folkman que aporta la siguiente definición
de estrés:
“Una relación particular entre el individuo y el entorno que es eva-

luado por aquél como amenazante o desbordante de sus recursos
y que pone en peligro su bienestar”.
Para Lazarus y Folkman, el carácter estresante o no de la relación

entre el individuo y su ambiente depende, fundamentalmente, de dos pro-
cesos mediadores interrelacionados: la evaluación que hace el individuo
de la situación y el modo de afrontamiento.
Ante una situación estresante la persona hace dos valoraciones: pri-

maria y secundaria. La valoración primaria es el proceso mediante el cual
la persona identifica y valora las demandas de la situación en relación
con su bienestar personal. Dependiendo de la importancia que le asigne
podrá calificarla de irrelevante, benigna o estresante. La valoración
secundaria se refiere a la apreciación que la persona hace de su capaci-
dad para hacer frente a la situación estresante. De alguna forma, está
considerando ahora sus propios recursos de afrontamiento. Ambas eva-
luaciones interrelacionan entre sí, pudiendo reducir o aumentar el grado
de estrés.
Lazarus y Folkman definen el afrontamiento “como aquellos esfuerzos

cognitivos y conductuales constantemente cambiantes que se desarro-
llan para manejar las demandas específicas externas y/o internas que
son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del indi-
viduo”.
32
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 33
El Estrés
Por la importancia de estos conceptos volveremos sobre ellos, con

más detalle, en los capítulos tercero, para la evaluación cognitiva, y quin-
to, para el afrontamiento.
1.6. MODELO PROCESUAL DE SANDÍN
Debido a que el concepto de estrés es tratado bajo diferentes enfo-

ques por los distintos autores, Sandín propone como alternativa más
adecuada un modelo que considera el estrés como un proceso y con-
templa todas las variables implicadas. Este modelo permite integrar los
diferentes enfoques previos, superando así la limitación que suponía cen-
trarlo únicamente en una sola de las fases del proceso.
Este modelo consta de las siete etapas que se describen a continuación:
• Demandas psicosociales: son los agentes externos que causan

estrés. Se trata de los sucesos vitales y de los sucesos cotidianos.
Además de los factores psicosociales pueden incluirse también agen-
tes físicos como el ruido, el calor, etc.
• Evaluación cognitiva: se trata de la valoración que hace el individuo
respecto de su situación y de su capacidad para hacerle frente.
• Respuesta de estrés: incluye las respuestas fisiológicas (neuroendo-
crinas y asociadas al sistema nervioso autónomo), y las respuestas
psicológicas (emocionales).
• Afrontamiento: comprende los esfuerzos que realiza el individuo para
hacer frente a las demandas y para suprimir el estado emocional del
estrés.
Estas primeras cuatro etapas se corresponden con el proceso de

estrés propiamente dicho e interaccionan entre sí constantemente.
Además hay que considerar:
• Características personales: son aspectos como la edad, el sexo, la
33
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 34
personalidad, etc. Permanecen estables en el individuo y diferencian

a unas personas de otras. Influyen sobre las cuatro etapas anteriores.
• Apoyo social: se refiere a las acciones realizadas en apoyo del individuo
por otras personas como los amigos, los familiares y los compañeros de
trabajo. Puede ser decisivo para hacer frente a los estresores.
Estas dos etapas anteriores recogen aquellas variables con capacidad

para modular los efectos del estrés. Por último la séptima etapa, que no
es otra cosa que el resultado del proceso.
• Estado de salud: tanto la salud desde el punto de vista fisiológico como

psicológico dependen del éxito alcanzado en las etapas anteriores.
Las etapas de este modelo nos servirán de guía para el desarrollo de

los distintos capítulos del libro. Así, las demandas psicosociales se tra-
tarán en el capítulo segundo, dedicado a los estresores laborales. El capí-
tulo tercero se dedica a la evaluación cognitiva, la respuesta de estrés,
las características personales, el apoyo social y el estado de salud. El
afrontamiento se desarrollará en el capítulo quinto.
Figura 1.3. Esquema basado en el modelo procesual.
34
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 35
El Estrés
1.7. ESTRÉS BUENO Y ESTRÉS MALO
Normalmente consideramos el estrés como algo perjudicial. Sin embar-

go, el estrés es inherente a la vida misma y no siempre las respuestas para
hacer frente a las demandas tienen un carácter negativo. En muchas oca-
siones, estas respuestas son necesarias para la supervivencia, y nos van
a permitir enfrentarnos con éxito a ciertas situaciones de nuestra vida.
El estrés es una respuesta natural de nuestro organismo para adap-

tarse a los cambios que se producen en el entorno. Lo importante es que
el nivel de estrés no supere la capacidad de adaptación del organismo y
no afecte negativamente a nuestra salud.
Si el estrés es algo bueno o malo va a depender de su intensidad y

duración. Un nivel excesivamente bajo produce aburrimiento y dificulta la
realización de nuestros proyectos al carecer de estímulos y, en conse-
cuencia, también podría perjudicar a nuestra salud. Por otra parte, no hay
duda de que una demanda muy intensa o prolongada va a afectarnos
tanto física como psicológicamente, dando lugar a un agotamiento que
puede desembocar en la enfermedad.
Así pues, podemos hablar de un estrés bueno (estrés positivo o eus-

trés) que sirve como dinamizador de la actividad del individuo y un estrés
malo (estrés negativo o distrés) que afecta a la salud de la persona alte-
rando su equilibrio interno u homeostasis. Cuando se utiliza el término
estrés nos referimos siempre al estrés malo.
1.8. EL ESTRÉS LABORAL
Lo expuesto hasta aquí nos ha permitido acercarnos al concepto de

estrés. Tenemos una idea del estrés desde una perspectiva general. A
partir de ahora nos centraremos en el estudio del estrés laboral y sus
consecuencias sobre la salud y la calidad de vida laboral de los trabaja-
dores y su repercusión sobre las organizaciones.
35
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 36
En la actualidad, todas las instituciones cuyo cometido es la protec-

ción de la salud de los trabajadores se ocupan del estudio de los facto-
res psicosociales en el entorno laboral. Así, aparecen diversas definicio-
nes relacionas concretamente con el estrés laboral que proceden de este
tipo de instituciones.
Para el National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH):
“El estrés en el trabajo puede definirse como las respuestas noci-

vas físicas y emocionales que se producen cuando las exigencias
del trabajo no corresponden a las capacidades, recursos o necesi-
dades del trabajador. El estrés en el trabajo puede conducir a una
mala salud o a una lesión”.
La Comisión Europea, en el año 2000, elaboró la siguiente definición

específica sobre el estrés en el trabajo:
“El estrés en el trabajo es un conjunto de reacciones emocionales,

cognitivas, fisiológicas y del comportamiento a ciertos aspectos
adversos o nocivos del contenido, la organización o el entorno de
trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de exci-
tación y de angustia, con la frecuente sensación de no poder hacer
frente a la situación”.
En documentación que procede de la Agencia Europea para la

Seguridad y Salud encontramos:
“Las personas sufren estrés cuando perciben que hay un desequi-

librio entre lo que se les pide y los recursos de que disponen para
hacer frente a dichas demandas. El estrés se convierte en un ries-
go para la seguridad y la salud cuando es prolongado y puede
desembocar en enfermedades físicas y psicológicas”.
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), a

su vez, al referirse al estrés laboral afirma lo siguiente:
36
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 37
El Estrés
“Respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento de un indi-

viduo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y
externas. El estrés laboral surge cuando se da un desajuste entre
la persona, el puesto de trabajo y la propia organización. La perso-
na percibe que no dispone de recursos suficientes para afrontar la
problemática laboral y aparece la experiencia de estrés”.
Podemos decir que determinados estímulos del entono laboral pueden

constituir una importante causa de estrés. Por lo que en adelante, y a lo
largo de todo el libro, nos referiremos a los estresores propios del traba-
jo. Como veremos estos estresores pueden ser factores físicos, como el
ruido, o factores psicológicos relacionados con ciertos aspectos nocivos
del contenido o la organización del trabajo. Estos últimos son los que tie-
nen mayor repercusión sobre la aparición de estrés en los trabajadores.
Otra característica del estrés laboral es que se produce como conse-

cuencia del trabajo. Aunque esto es obvio, sin embargo, significa que pue-
den producirse daños a la salud de los trabajadores debido a unas inade-
cuadas condiciones de trabajo y que, por tanto, es de aplicación la legisla-
ción relativa a la prevención de riesgos laborales. Así pues, dando res-
puesta a la mencionada legislación, corresponde al empresario evaluar las
situaciones de riesgo y adoptar las medidas necesarias para corregirlas.
Puesto que el ámbito en el que se generan las situaciones de estrés

es la empresa, además de producirse daños para la salud de los traba-
jadores aparecerán también daños para la propia organización.
El esquema que hemos presentado al referirnos al modelo de siete

etapas, que seguiremos como referencia en la estructura del presente
libro, se adaptará, según lo que acabamos de exponer, para recoger las
características propias del estrés laboral. Las demandas psicosociales
serán las correspondientes al ámbito laboral. Además de los daños para
la salud de los trabajadores contemplaremos los daños para la empresa.
También atenderemos a las obligaciones del empresario para eliminar o
reducir los riesgos laborales que están en el origen del estrés.
37
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 38
1.9. FACTORES PSICOSOCIALES
Podemos afirmar que los elementos del trabajo que mayor influencia
tienen en la aparición de estrés son los relacionados con los aspectos
psicosociales, por lo que nos referiremos a ellos en lo que sigue.
En 1986 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) propuso la

siguiente definición:
“Los factores psicosociales en el trabajo consisten en interaccio-

nes entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el tra-
bajo y las condiciones de organización, por una parte, y por la otra,
las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su
situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de per-
cepciones y experiencias, puede influir en la salud, en el rendi-
miento y en la satisfacción en el trabajo.”
La propia OIT reconoce que los factores psicosociales en el trabajo

son complejos y difíciles de entender, dado que representan el conjunto
de las percepciones y experiencias del trabajador y abarcan muchos
aspectos. Esta complejidad puede estar en el origen de que, frecuente-
mente, encontremos referencia a estos factores con las siguientes deno-
minaciones:
• Factores psicosociales.
• Factores psicosociales de riesgo o estresores.
• Riesgos psicosociales.
Aunque aparezcan muchas veces utilizadas de forma equivalente, hay

algunas diferencias conceptuales que puede ser interesante resaltar.
38
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 39
El Estrés
Factores psicosociales
Hablamos de factores psicosociales cuando no referimos a condicio-

nes de la organización que están presentes continuamente en la empre-
sa. Son todos aquellos factores que derivan de cómo se lleva a cabo la
gestión en la empresa. El número de factores psicosociales es, pues,
muy amplio.
En este primer nivel no nos referimos a los riesgos que estos factores
pueden representar para la salud de los trabajadores, sino que simple-
mente afirmamos que son componentes psicosociales de la organiza-
ción, no son riesgos laborales en sí y pueden dar lugar a respuestas posi-
tivas y adaptativas en los trabajadores. Por tanto, no puede decirse que
sean ni negativos ni positivos.
Factores psicosociales de riesgo o estresores
Cuando los factores psicosociales de la organización no son adecua-

dos y, como consecuencia, pueden provocar respuestas psicofisiológicas
de estrés, pasan a ser factores psicosociales de riesgo o estresores. Por
tanto, podemos afirmar que se trata de factores de la organización que
pueden representar riesgo de afectar negativamente a la salud.
También el número de factores psicosociales de riesgo, como ocurría

con el de factores psicosociales, es muy amplio. Diferentes autores pro-
ponen listas que, aunque no son en todo coincidentes, si tiene muchos
puntos en común. A continuación incluimos la propuesta por el INSHT
que, en su método de evaluación de riesgos psicosociales F-PSICO, con-
templa los siguientes factores psicosociales de riesgo:
• Tiempo de trabajo.
• Autonomía.
• Carga de trabajo.
• Demandas psicológicas.
39
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 40
• Variedad/contenido.
• Participación/supervisión.
• Interés por el trabajador/compensación.
• Desempeño del rol.
• Relaciones y apoyo social.
Cox y Griffiths afirman que los efectos de los factores psicosociales

de estrés pueden afectar tanto la salud psicológica como a la salud físi-
ca a través de los mecanismos activados por el estrés. En consecuencia,
plantean la necesidad de elaborar los modelos de estrés laboral que pue-
dan explicar los mecanismos de actuación en relación con el conjunto de
factores psicosociales de riesgo.
Entre los diferentes modelos que existen, los que gozan de amplio reco-
nocimiento son: el modelo demanda-control, el modelo demanda-control-
apoyo social, el modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente y el mode-
lo esfuerzo-recompensa, que se comentarán en el siguiente epígrafe.
Riesgos psicosociales
Por último, diremos que los riesgos psicosociales no son condiciones

de la organización, como los factores psicosociales, sino que se trata
situaciones o estados del organismo reales con una alta probabilidad de
dañar la salud de los trabajadores de forma importante.
Los riesgos psicosociales están asociados a respuestas de estrés,

que además del estrés propiamente dicho, también pueden ser respues-
tas de estrés agudo como el acoso laboral, o de estrés crónico como el
burnout.
Puesto que la relación entre la organización del trabajo y la salud no es

tan evidente como la que existe en otros factores de riesgo laboral (el
ruido y la pérdida de audición), se tiende a considerar que los daños para
la salud debidos a los riesgos psicosociales son, más bien, consecuencia
40
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 41
El Estrés
de fallos propios de la personalidad del individuo que un problema de orga-

nización. Sin embargo, se trata de riesgos reales que deben tener el
mismo tratamiento que el resto de riesgos laborales.
1.10. MODELOS DE ESTRÉS LABORAL
En su mayoría, las teorías iniciales sobre el estrés (Cannon y Selye)

se elaboraron para describir las reacciones a un estrés agudo e inevita-
ble en situaciones que eran una amenaza para la supervivencia.
No obstante, también se han desarrollado otros modelos en relación

con los entornos de trabajo donde los estresores son crónicos, en prin-
cipio no suponen una amenaza para la vida y tienen su origen en aspec-
tos propios de la organización.
Entre los diferentes modelos dirigidos a explicar las causas del estrés
en el trabajo, su desarrollo y consecuencias destacan los siguientes:
• Modelo demanda-control.
• Modelo demanda-control-apoyo social.
• Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente laboral.
• Modelo esfuerzo-recompensa.
Modelo demanda-control: Karasek y Theorell
Robert Karasek observó que los efectos del trabajo sobre la salud
parecían ser resultado de la combinación de las demandas psicológicas
del propio trabajo y del nivel de control que sobre las mismas tenía el tra-
bajador. Lo que le llevó a formular un modelo de dos dimensiones que
integrase estas dos características.
• Las demandas psicológicas del trabajo: son las exigencias que éste
supone para el trabajador, entre las que cabe señalar: la rapidez exigida
41
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 42
en la realización del trabajo, la gran cantidad de trabajo, el nivel reque-

rido de atención o el tiempo insuficiente para el desarrollo de la tarea.
• El control: se refiere a los recursos que la organización pone a dispo-
sición del trabajador para realizar la tarea. Entre estos encontramos el
control sobre la propia tarea, la participación en la toma de decisio-
nes o la posibilidad de desarrollo de sus propias habilidades.
Es importante señalar que, según este modelo, el estrés no depende

tanto de las demandas, por altas que éstas sean, como de no tener la
capacidad de control para hacerles frente. El control se convierte así en
la dimensión fundamental.
Ambas dimensiones se gradúan en dos niveles: bajo y alto. Así tene-

mos demandas bajas o altas y control bajo o alto. Al combinar estas posi-
bilidades se obtienen cuatro grupos de trabajos.
• Trabajos pasivos: corresponden a trabajos con bajas demandas y con

baja capacidad de control. Se trata de trabajos poco atractivos por
falta de motivación y la pérdida progresiva de las capacidades previa-
mente adquiridas. Es un grupo de trabajos problemático, aunque no
es el peor de los cuatro.
• Trabajos activos: corresponden a trabajos con altas demandas, pero
con una capacidad de control también alta. La persona puede hacer
frente a las demandas de forma que éstas constituyen un desafío.
Estaríamos en el caso de estrés positivo. Esta situación conlleva una
mayor motivación y posibilidades de desarrollo personal.
• Trabajos con baja tensión: corresponden a trabajos con demandas
bajas, en el que el trabajador dispone de una adecuada capacidad de
control. Podríamos decir que se trata de un trabajo relajado.
• Trabajos con alta tensión: corresponden a trabajos con altas deman-
das y una baja capacidad de control. Si las demandas son tan eleva-
das que el trabajador no puede hacerles frente, o si éste no tiene
capacidad para influir en aspectos importantes de sus condiciones de
trabajo y de poder adaptarlas, experimentará un estrés que puede dar
lugar a un mayor riesgo de enfermedad o incluso muerte.
42
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 43
El Estrés
Lo anterior se muestra gráficamente en el siguiente cuadro.
El modelo hace una doble predicción, por una parte, el riesgo de pade-
cer enfermedad relacionada con el estrés y, por otra, la posibilidad de
beneficiarse de un adecuado crecimiento personal mediante el oportuno
aprendizaje activo. Las hipótesis que define son las siguientes:
• Hipótesis de la tensión del trabajo: predice que las reacciones de ten-

sión psicológica más negativas (ansiedad, depresión y enfermedad)
se producen cuando las exigencias psicológicas del puesto de trabajo
son altas y en cambio es escasa la capacidad de toma de decisiones
por parte del trabajador. En el cuadro puede representarse por la dia-
gonal que va desde la baja tensión hacia el alta, de forma que el ries-
go se va incrementando a medida que aumentan la demanda y dismi-
nuye el control.
• Hipótesis de aprendizaje activo: cuando el control sobre el trabajo es
elevado aunque también sean elevadas las demandas psicológicas,
los efectos sobre el comportamiento que se predicen son el aprendi-
zaje y el crecimiento personal, lo que suele denominarse: aprendizaje
activo. Además, para el trabajo activo predice únicamente una tensión
psicológica media, pues, gran parte de la energía que provocan los
estresores del trabajo se transforma en acción directa para resolver
los problemas, de manera que queda poca tensión residual que cause
trastornos. En el cuadro puede representarse por la diagonal que va
43
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 44
desde el trabajo pasivo hacia el activo, de forma que a medida que

aumentan las demandas y el control, se va incrementando el aprendi-
zaje activo.
Modelo demanda-control-apoyo social: Johnson y Hall
Posteriormente, Johnson amplió el modelo demanda-control introdu-

ciendo una tercera dimensión: el apoyo social. La función del apoyo
social es incrementar la capacidad para hacer frente a una situación de
estrés mantenido, por lo que resulta un elemento modulador del efecto
del estrés en la salud. El apoyo social se refiere a las relaciones socia-
les mantenidas tanto con los compañeros como con los superiores.
Según el modelo demandas-control-apoyo social, los trabajos caracte-

rizados por grandes demandas, escaso control y un reducido apoyo social
son los que tienen un mayor riesgo de enfermedad.
Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente laboral: Harrison
Este modelo se orienta hacia la falta de ajuste, por una parte, entre
las necesidades del trabajador y los recursos que puede obtener del
ambiente para satisfacerlas y, por otra, entre las demandas del ambien-
te y las capacidades del trabajador para hacerles frente.
Los elementos del modelo son: el ambiente objetivo (el realmente

existente), el ambiente subjetivo (el percibido por la persona), la per-
sona objetiva (como realmente es), la persona subjetiva (como se ve
a sí mima). Entre la persona objetiva y el ambiente objetivo se produ-
ce un ajuste objetivo. Entre la persona subjetiva y el ambiente subje-
tivo se produce un ajuste subjetivo. Entre el ambiente objetivo y el
ambiente subjetivo se manifiesta el contacto con la realidad. Entre la
persona objetiva y la persona subjetiva se manifiesta la exactitud de
la autoevaluación.
44
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 45
El Estrés
El desajuste subjetivo es el que da lugar a la respuesta de estrés y no

el desajuste que realmente existe. Si esta situación se mantiene puede
ser causa de enfermedad.
El modelo también permite presentar dos posibles mecanismos desti-

nados a resolver estos desajustes: el afrontamiento y los mecanismos
de defensa. El afrontamiento consiste en las acciones que realiza la per-
sona para modificar el ambiente objetivo o para adaptarse al mismo. Por
el contrario, mediante los mecanismos de defensa la persona sólo modi-
fica su percepción del entorno o de sí mismo para reducir la tensión pro-
vocada por el desajuste.
Si los recursos que la persona puede obtener del ambiente son infe-
riores a las sus necesidades o si las demandas del ambiente superan a
sus capacidades, aumentará la tensión y, en consecuencia, tendrán que
ponerse en marcha las conductas de afrontamiento y defensa.
Figura 1.4. Esquema basado en el modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente laboral.
45
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 46
Modelo esfuerzo-recompensa: Siegrist
El modelo esfuerzo-recompensa propuesto por Siegrist afirma que el

estrés laboral aparece como consecuencia de un desequilibrio entre el
esfuerzo realizado por el trabajador y recompensa recibida a cambio.
Un esfuerzo alto y una recompensa baja representan la situación de
mayor riesgo de estrés y de desarrollar enfermedad. Principalmente, se
ha asociado con la enfermedad cardiovascular y el deterioro de la salud
mental.
El modelo de Siegrist hace un cambio importante con respecto al de

Karasek. Sustituye el concepto de control por el de recompensa. El
estrés se debe a que el trabajador percibe que el esfuerzo que realiza en
su trabajo no es justamente recompensado por la empresa. No existe
una relación de reciprocidad entre ambos.
El nivel de esfuerzo depende de dos factores, uno de carácter extrín-

seco, que está relacionado con las demandas del puesto y las obligacio-
nes que conlleva su desempeño. El otro factor es de carácter intrínseco,
y tiene que ver con recursos de afrontamiento que el trabajador se ve obli-
gado a poner en juego.
Por su parte las recompensas son de tres tipos diferentes. El primero

es el control de estatus, es decir, el control que el trabajador tiene sobre
el desarrollo de su carrera profesional, lo que incluye aspectos como la
estabilidad laboral, posibilidad de despido, traslados, etc. En la medida
en que el trabajador siente que escapan de su control, se generan emo-
ciones negativas como el miedo y la baja autoestima. Se produce tam-
bién un desequilibrio cuando un trabajador se ve obligado por las cir-
cunstancias a ocupar un puesto de estatus social más bajo que el que
estima que le corresponde por su cualificación.
Otro tipo de recompensa es el aprecio por parte de sus jefes y com-

pañeros, que el trabajador se esfuerza en conseguir y que, en caso de
ser rechazado, puede ser también causa de desequilibrio.
46
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 47
El Estrés
Por último, la compensación económica, que evidentemente es el

objetivo perseguido por el trabajador y que no siempre está de acuerdo
con sus méritos y dedicación.
Figura 1.5. Esquema basado en el modelo esfuerzo-recompensa.
1.11. LEGISLACIÓN
Ni en Europa ni en España disponemos de legislación específica sobre

los riesgos psicosociales, entre los que se encuentra el estrés laboral.
No obstante, sí parece evidente que estos riesgos están implícitamente
incluidos en la Directiva Marco 89/391/CEE y las normas que la traspo-
nen, en el caso de España, la Ley 31/1995, de 10 de noviembre, de
Prevención de Riesgos Laborales (LPRL).
La mencionada ley tiene por objeto promover la seguridad y la salud

de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de
las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del
trabajo. Queda claro que se refiere a todos los riesgos que tengan su
47
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 48
origen en la actividad laboral sin hacer ninguna excepción y, por tanto,

los riesgos psicosociales quedan también incluidos.
Así pues, las actuaciones generales previstas en la LPRL son de

directa aplicación a los riesgos psicosociales sin necesidad de que exis-
ta un reglamento que las desarrolle.
En el propio texto de la ley encontramos algunas referencias a los ries-

gos psicosociales:
• El art. 4.7.d. incluye dentro de la definición de condiciones de trabajo

la siguiente referencia: “todas aquellas otras características del tra-
bajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influ-
yan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador”.
Los riesgos psicosociales están directamente relacionados con la
organización de trabajo.
• El art. 15.1.d. dentro de los principios de acción preventiva, estable-
ce que se debe: “adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo
que respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así como a la
elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con
miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a
reducir los efectos del mismo en la salud”. El trabajo monótono y repe-
titivo es un reconocido factor de estrés.
• El art. 15.1.g. también al referirse a los principios de acción preventi-
va, incluye la necesidad de: “planificar la prevención, buscando un
conjunto coherente que integre en ella la técnica, la organización del
trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influen-
cia de los factores ambientales en el trabajo”. De nuevo encontramos
una referencia a la organización del trabajo y además también a las
relaciones sociales.
Entre las obligaciones generales impuestas por la LPRL y que afectan

a todos los riesgos, por tanto, también a los psicosociales, nos vamos a
referir aquí a dos de ellas: la evaluación de riesgos y la planificación de
las medidas preventivas.
48
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 49
El Estrés
• “El empresario deberá realizar una evaluación inicial de riesgos para

la salud y la seguridad de los trabajadores, teniendo en cuenta, con
carácter general, la naturaleza de la actividad, las características de
los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban
desempeñarlos” (art. 16.2.a. LPRL).
• “Si los resultados de la evaluación pusieran de manifiesto situaciones
de riesgo, el empresario realizará aquellas actividades preventivas
necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas
medidas serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo
para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la desig-
nación de los responsables y los recursos humanos y materiales nece-
sarios para su ejecución” (art. 16.2.b. LPRL).
Por su importancia se tratarán en detalle en el capítulo cuarto.
Sin embargo, hay dos temas relacionados con los riesgos psicosocia-
les que sí están regulados por la legislación, en concreto por el Estatuto
de los Trabajadores, que son el acoso en el trabajo y el trabajo nocturno,
a turnos y ritmo de trabajo. Por lo que además de los aspectos genera-
les de la LPRL es de aplicación lo dispuesto en dicho estatuto.
Respecto a la violencia y el acoso en el trabajo son de aplicación los

derechos básicos de la relación laboral previstos en el art. 4 del Estatuto
de los Trabajadores.
“2. En la relación de trabajo, los trabajadores tienen derecho:
e) Al respeto de su intimidad y a la consideración debida a su dig-

nidad, comprendida la protección frente al acoso por razón de
origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad,
edad u orientación sexual, y frente al acoso sexual y al acoso por
razón de sexo.”
En relación con el acoso sexual, la normativa se detalla en el epígra-

fe dedicado a este tema.
49
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 50
Respecto al trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo es de

aplicación lo regulado en el art. 36 del Estatuto de los Trabajadores. El
tiempo de trabajo es un factor de estrés importante y como tal nos refe-
riremos a él en el capítulo segundo, donde detallaremos el contenido del
ya mencionado art. 36.
1.12. GRUPOS ESPECIALMENTE VULNERABLES AL ESTRÉS
El estrés puede afectar a cualquier trabajador, de cualquier nivel, de

cualquier sector y de cualquier empresa. No obstante, debido a las carac-
terísticas propias de los individuos, algunos colectivos parecen ser más vul-
nerables que otros. Entre éstos se encuentran los jóvenes, los miembros
de familias monoparentales, las trabajadoras embarazadas y lactantes, los
trabajadores de más edad, los discapacitados y algunos otros grupos más.
Jóvenes
El acceso a un primer puesto de trabajo implica para los jóvenes un cam-

bio importante en su situación social. Una vez terminados sus años de for-
mación pasan a trabajar en una empresa. No han trabajado antes y care-
cen de experiencia. Todavía no han desarrollado las necesarias capacida-
des de afrontamiento frente a las situaciones estresantes a las que se van
a ver expuestos en su nueva situación. Su madurez física y psicológica
puede ser insuficiente. Desconocen sus obligaciones y responsabilidades,
no saben bien lo que la empresa espera de ellos. Si a todo lo anterior
sumamos la falta de una supervisión adecuada por parte de sus superio-
res, se entiende la especial vulnerabilidad de este colectivo al estrés.
Miembros de familias monoparentales
Este grupo esta formado por las madres y padres solteros, separados
o viudos. La mayoría de las personas en esta situación son mujeres que
50
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 51
El Estrés
tienen que hacerse cargo de sus hijos. La situación económica es mala

en muchos de los casos. Además del trabajo y de la casa, tienen que
asumir frente a sus hijos el doble papel de madre y padre, es decir, tie-
nen que intentar sustituir al miembro familiar que falta para reducir las
repercusiones negativas que la situación pueda representar para los
hijos. Todo ello sin olvidar el dolor que conllevan situaciones como sepa-
raciones, divorcios o duelo por la pérdida de la pareja.
Mujeres embarazadas y lactantes
La vivencia del propio embarazo y la incertidumbre sobre el resultado

final del mismo son ya elementos que producen estrés en la mujer emba-
razada. La exposición a estresores laborales puede aumentar el riesgo
de sufrir complicaciones durante el embarazo. Quizás los más significati-
vos sean los relacionados con la duración de la jornada, la posibilidad de
descansar y la realización de trabajo a turnos y nocturno.
En cuanto a la lactancia, no es de extrañar que las alteraciones hor-

monales producidas por el estrés puedan incidir negativamente en la pro-
ducción de leche.
Trabajadores de más edad
Es un hecho que la población trabajadora está envejeciendo. Los tra-

bajadores de más edad se ven sometidos a los mismo estresores físicos
y psicológicos que sus compañeros más jóvenes, aunque disponen de
menos recursos de adaptación. El envejecimiento supone, en alguna
manera, una pérdida progresiva de la capacidad de enfrentamiento al
estrés. Aunque muchos de estos trabajadores se mantienen todavía en
buen estado de salud, el hecho de acercarse a la jubilación, en muchos
casos, es un factor de inquietud añadido.
51
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 52
Discapacitados
Entre las personas con discapacidad se encuentran aquellos que pre-

sentan deficiencias motrices, auditivas, visuales o intelectuales. Sus
capacidades para desenvolverse en el trabajo van a depender en gran
medida de las características de la empresa y del apoyo social que
encuentren, sobre todo, en sus compañeros. Sus propias limitaciones
pueden contribuir a hacer más estresantes a aquellas situaciones que
pudieran ser ya problemáticas de por sí.
Otros grupos
Todavía podemos mencionar a otros grupos de trabajadores como los

toxicómanos, alcohólicos y emigrantes que, sin duda, son más vulnera-
bles al estrés, puesto que por sus peculiares características tienen más
difícil conseguir el apoyo social que pudieran necesitar.
1.13. BURNOUT
El burnout recibe también los nombres de agotamiento psíquico y sín-

drome de estar quemado por el trabajo. Como primera aproximación, se
podría decir que es un tipo característico de estrés crónico que se da,
principalmente, en profesiones asistenciales (profesores, personal sani-
tario, asistentes sociales, etc.).
Entre las definiciones más extendidas, encontramos la de Maslach y

Jackson:
“El burnout es un síndrome de agotamiento emocional, desperso-

nalización y reducida realización personal que puede aparecer en
personas que trabajan con otras personas”.
52
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 53
El Estrés
Las características esenciales del burnout que se derivan de esta defi-

nición son:
• El agotamiento emocional: constituye el elemento central del síndro-

me, y se caracteriza por una sensación creciente de agotamiento físi-
co y psíquico en el trabajo, de no poder dar más de sí bajo el punto de
vista profesional.
• La despersonalización: se refiere a una serie de actitudes de aisla-
miento de carácter pesimista y negativo, que surgen para protegerse
del cansancio emocional. Implican el distanciamiento de los compa-
ñeros de trabajo y de los usuarios del servicio, la deshumanización de
las relaciones personales, el desprecio cínico del entorno y la tenden-
cia a culpabilizar a los demás de las propias frustraciones laborales.
• El sentimiento de inadecuación: aparece como consecuencia de la
evaluación negativa que hace el trabajador de sí mismo, que siente que
las demandas del entorno laboral exceden su capacidad de respuesta.
De alguna manera, la despersonalización y el sentimiento de inade-

cuación son consecuencia del agotamiento emocional.
Posteriormente, se consideró la conveniencia de aplicar el síndrome

descrito no sólo a las profesiones asistenciales, sino también a otras
profesiones. Maslach, Jackson lo formularon de nuevo y lo presentaron
como un síndrome consistente en agotamiento, cinismo y falta de auto-
eficacia profesional. Con lo cual se producía un cambio que llevó a defi-
nir sus características como: agotamiento y desvalorización del tipo de
trabajo que se realiza.
El burnout es un proceso continuo. Se trata de un estrés crónico que

se desarrolla de forma progresiva, si bien, pueden distinguirse las
siguientes fases:
• Fase de entusiasmo: en esta primera fase, el individuo experimenta

entusiasmo ante el nuevo puesto de trabajo, que todavía no sabe bien
en que consiste, lo sobrevalora y se implica de forma excesiva.
53
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 54
• Fase de estancamiento: las expectativas profesionales no se cumplen

y el individuo empieza a dar importancia a otros aspectos del trabajo:
las cuestiones económicas, la jornada de trabajo, etc. Percibe un
desequilibrio entre el esfuerzo que realiza y la recompensa que recibe
y aunque realiza correctamente su trabajo, ya no le resulta apasio-
nante.
• Fase de frustración: en esta fase se cuestiona la propia eficacia labo-
ral. Considera que el trabajo carece de sentido. Cualquier cosa le irri-
ta y provoca conflictos con los demás miembros del grupo de trabajo.
La salud puede empezar a fallar y aparecer problemas emocionales,
fisiológicos y conductuales propios del estrés.
• Fase de apatía: llegado a esta situación, el individuo invierte el míni-
mo tiempo en el trabajo, evita las tareas que requieren un mayor
esfuerzo y antepone la satisfacción de las propias necesidades al
mejor servicio al cliente, al que trata de forma distanciada. En cual-
quier caso, no arriesga la seguridad del puesto que, a pesar de todo,
desea mantener.
El planteamiento efectuado presenta al burnout como el resultado de

una tarea de ejercicio profesional de ayuda a otros que ha supuesto un
desgaste progresivo de los propios recursos sin que se haya producido
una recuperación de los mismos, de forma que el trabajador afronta la
situación mediante procesos de distanciamiento y alejamiento. Ese pro-
ceso de desgaste profesional viene determinado por el mismo tipo de
tarea que se ejerce, pero también por la falta de condiciones de la orga-
nización que no brindan suficiente protección y apoyo al profesional.
El burnout no es consecuencia de la vulnerabilidad del trabajador, sino

de las demandas interpersonales y emocionales propias de la tarea, sin
que el trabajador tenga suficientes recursos para la misma. El burnout
sería en este sentido la primera y más importante consecuencia del tra-
bajo entre personas, propio de muchas profesiones de servicios.
El trabajador ve afectada poco a poco su salud, debido a la exposición

a unas determinadas condiciones de trabajo que no consigue controlar a
54
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 55
El Estrés
pesar de poner en juego todos sus recursos personales. No se puede

responsabilizar a la sensibilidad individual de que el individuo sufra
daños en su salud, sino que hemos de considerar que la causa está en
las condiciones de trabajo a las que está expuesto. Los efectos para la
salud del trabajador se pueden agrupar de la siguiente forma:
• Alteraciones conductuales: conducta violenta, aumento en el consu-

mo de tabaco, café, drogas y fármacos.
• Trastornos psicosomáticos: fatiga permanente, insomnio; dolores de
cabeza y espalda; molestias gastrointestinales.
• Alteraciones psicológicas: ansiedad, depresión, irritabilidad.
También el burnout tiene efectos negativos para la empresa: incre-

mento del absentismo, bajo rendimiento, falta de compromiso e inefica-
cia para el trabajo en equipo de aquellas personas que lo sufren.
Debido a que las características esenciales del burnout pueden apa-

recer en otras situaciones de estrés, es conveniente resaltar las dife-
rencias entre burnout y estrés. El burnout se diferencia del estrés como
riesgo psicosocial en sus mayores efectos sobre el agotamiento emo-
cional más que en el físico, la falta de implicación en los problemas y la
pérdida de motivación laboral. El estrés puede a niveles suficientemen-
te bajos ser positivo, mientras que el burnout siempre tiene efectos
negativos. El burnout es siempre crónico y se da exclusivamente en el
ámbito laboral.
1.14. MOBBING
El mobbing recibe también, entre otros, los nombres de acoso laboral,

acoso psicológico en el trabajo y hostigamiento psicológico.
Leymann, el científico más reconocido en la investigación sobre el

mobbing, lo definió de la siguiente forma:
55
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 56
“Una forma de violencia psicológica extrema que se puede produ-

cir en el ámbito de una organización en una o más de las formas o
comportamientos (descritos por el propio Leymann) que se ejercen
de forma sistemática (al menos una vez por semana) y durante un
tiempo prolongado (más de 6 meses) sobre otra persona en el
lugar de trabajo”.
Por su parte, la Comisión Europea define el mobbing como:
“Comportamiento negativo entre compañeros o entre superiores e

inferiores jerárquicos, a causa del cual el afectado es objeto de
acoso y ataques sistemáticos durante mucho tiempo, de modo
directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el obje-
tivo y/o el efecto de hacerle el vacío”.
Se trata de comportamientos dirigidos hacia la vida privada o profe-

sional del trabajador y que atentan contra su dignidad o integridad, física
o psíquica. Existen inventarios que detallan este tipo de conductas y que
ayudan a su identificación. A modo de ejemplo, se incluyen a continua-
ción algunas de ellas:
• Acciones contra la reputación o la dignidad personal: se efectúan

comentarios injuriosos, se ríen de él (de su aspecto físico, sus gestos,
su voz).
• Acciones contra el ejercicio de su trabajo: se le asigna trabajo exce-
sivo o difícil de realizar, innecesario, o de menor cualificación.
• Información manipulada o insuficiente: no se le informa de aspectos
importantes de su trabajo como funciones, responsabilidades, méto-
dos. No se le dirige la palabra, no se consideran sus opiniones.
• Acciones discriminatorias o de inequidad: se establecen diferencias
de trato, desigualdades en la distribución el trabajo.
Estas formas de comportamiento aparecen cuando en la empresa

existen unas condiciones organizativas de trabajo inadecuadas que lo
permiten e, incluso, lo favorecen.
56
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 57
El Estrés
En las situaciones de mobbing siempre hay dos partes implicadas: la

persona o personas que acosan (acosador) y la persona o personas aco-
sadas (víctima). También juegan su papel los testigos que, o bien, se
mantienen indiferentes, o bien, toman partido por una de las dos opcio-
nes. El acosador tiene siempre una posición de poder sobre la víctima,
bien porque depende jerárquicamente de él, o porque tiene mayor expe-
riencia y consideración dentro de la empresa. La víctima se encuentra,
por lo tanto, en una situación de indudable vulnerabilidad al no poder res-
ponder a la situación violenta a la que se ve sometida.
El mobbing o acoso psicológico en el trabajo, por su propia definición,

se da exclusivamente en el marco de las relaciones laborales. No se con-
siderarán mobbing aquellas situaciones que se den únicamente en el
ámbito de la vida privada. Aunque sí lo harán aquellas situaciones que,
aún siendo de origen extralaboral, se manifiesten dentro de la empresa,
porque en este caso el empresario tiene la posibilidad y el deber de
actuar para resolverlas.
Para considerar que existe mobbing, estos comportamientos deben

producirse de forma reiterada y durante un período de tiempo prolonga-
do. Los hechos puntuales, aunque no dejan de ser un problema de tipo
psicosocial, no pueden considerarse mobbing. Normalmente, el acosador
sabe que su conducta puede representar un riesgo para la salud de la
víctima y, aun así, persiste en su acción de forma totalmente consciente.
Persigue finalidades muy concretas, como puede ser el descrédito de la
víctima, aislarla de los demás compañeros o que renuncie al puesto de
trabajo. De ahí que las acciones se repitan hasta conseguir el objetivo
perseguido.
La principal consecuencia para la víctima, a nivel psíquico, es la ansie-

dad, que puede ir acompañada de otros trastornos emocionales como los
sentimientos de fracaso y apatía. A nivel cognitivo pueden presentar difi-
cultades para concentrarse. En estas situaciones el individuo puede, con
la intención de disminuir su ansiedad, caer en algún tipo de adicción. Si
se sufre una situación de mobbing durante demasiado tiempo pueden
57
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 58
aparecer patologías graves como depresiones y trastornos mentales.

También, a nivel físico pueden padecer trastornos psicosomáticos. No
menos importantes son las consecuencias a nivel social, puesto que las
relaciones con otras personas pueden verse afectadas de manera impor-
tante, tanto en su vida laboral (abandono del trabajo), como en su vida
extralaboral (ruptura familiar).
1.15. ACOSO SEXUAL
El acoso sexual puede entenderse como una forma de violencia labo-

ral o como acoso laboral. No obstante, el acoso sexual tiene sus propias
características que lo diferencian de la violencia y del acoso.
La Recomendación de las Comunidades Europeas 92/131, de 27

noviembre de 1991, relativa a la dignidad de la mujer y el hombre en el
trabajo define el acoso sexual de la siguiente forma:
“El acoso sexual es la conducta de naturaleza sexual u otros com-

portamientos basados en el sexo que afectan a la dignidad de la
mujer y del hombre en el trabajo. Esto puede incluir comporta-
mientos físicos, verbales o no verbales indeseados.”
También, en la misma recomendación, si bien con más detalle, encon-

tramos lo que sigue:
“La conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos basa-

dos en el sexo que afectan a la dignidad de la mujer y del hombre
en el trabajo, incluido la conducta de superiores y compañeros,
resulta inaceptable si:
— dicha conducta es indeseada, irrazonable y ofensiva para la

persona que es objeto de la misma;
— la negativa o el sometimiento de una persona a dicha conducta
por parte de empresarios o trabajadores (incluidos los superiores
58
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 59
El Estrés
y los compañeros) se utilizan de forma explícita o implícita como

base para una decisión que tenga efectos sobre el acceso de
dicha persona a la formación profesional y al empleo, sobre la
continuación del mismo, los ascensos, el salario o cualesquiera
otras decisiones relativas al empleo, y/o
— dicha conducta crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o
humillante para la persona que es objeto de la misma.”
La principal característica del acoso sexual es que es indeseado por

parte de la persona objeto del mismo. Es el propio individuo el que decide
que comportamientos le resultan aceptables y cuáles ofensivos. La atención
sexual se convierte en acoso sexual si persiste después de que la persona
objeto de la misma manifiesta claramente que la considera ofensiva. Lo que
distingue, pues, el comportamiento amistoso del acoso sexual es que mien-
tras el primero es aceptado y compartido, el segundo es rechazado.
El acoso sexual tiene un efecto perjudicial sobre la salud de la persona

que lo padece, siendo causa de ansiedad y estrés, llegando, en muchas
ocasiones, a tener que ausentarse del trabajo con una baja por enferme-
dad para distanciarse de la situación. Las personas que sufren acoso
sexual se sienten perjudicadas en sus aspiraciones laborales al verse alte-
rada su confianza y rendimiento, llegando incluso a verse abocadas a bus-
car otro empleo. No sólo es negativo para la persona que lo padece sino
también para el entorno laboral, puesto que también afecta a aquellos
otros trabajadores que son testigos de un comportamiento tan rechazable.
Tipos de acoso sexual
Se distinguen dos tipos de acoso sexual:
• Acoso sexual “quid pro quo”: (una cosa a cambio de otra) se trata de
un chantaje sexual. Se solicitan favores sexuales y a cambio se ofre-
cen beneficios laborales, puede ser una promoción o no sufrir determi-
nadas consecuencias negativas (un despido o un traslado indeseado).
59
CAP 01 24/10/13 20:37 Página 60
• Acoso sexual producido por un ambiente hostil: en las empresas en

las que se consiente el acoso sexual se crea un ambiente hostil que
puede afectar a todas las personas que potencialmente pueden ser
acosadas. Asimismo, se entiende que en aquellas situaciones en que
las mujeres deben exhibirse más allá de lo razonable, vistiendo obli-
gatoriamente determinado tipo de ropa, se encuentran en una situa-
ción más propicia para sufrir acoso sexual. También, en aquellos tra-
bajos en los que se discrimina a las mujeres, encomendándoles las
funciones secundarias.
Tratamiento legal del acoso sexual
En la actualidad, el tratamiento legal que se da al acoso sexual com-

prende los órdenes constitucional, social y penal. Es de destacar que, hoy
en día, el acoso sexual es reconocido como un tipo penal autónomo y tam-
bién que explícitamente se considera como una infracción laboral muy grave.
De acuerdo con la Constitución Española, las víctimas de acoso

sexual podrían ver lesionados varios derechos fundamentales, como son:
el derecho a la intimidad (art. 18.1), el derecho a la integridad física y
moral (art. 15) y el derecho a la igualdad (art. 14).
El Estatuto de los Trabajadores en su artículo 4.2 establece que “en

relación con su trabajo, los trabajadores tienen derecho;…e) al respeto
de su intimidad y a la consideración debida a su dignidad, comprendida
la protección… frente al acoso sexual…”.
El Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 de agosto, por el que se

aprueba la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social recoge
en su artículo 8.13 como infracción muy grave: “El acoso sexual, cuando
se produzca en el ámbito a que alcanzan las facultades de dirección del
empresario, cualquiera que sea el sujeto activo de la misma”.
Asimismo, el Código Penal recoge el acoso sexual en su art. 184.
60
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 61
CAPÍTULO 2
LOS ESTRESORES LABORALES

CAP 02 24/10/13 20:39 Página 63
Los Estresores Laborales
En este capítulo se muestran aquellos estresores que con mayor pro-

babilidad se presentan en el ámbito laboral. Se trata de condiciones de
trabajo que cuando no son adecuadas suponen unas demandas excesi-
vas para el trabajador, llegando incluso a superan sus capacidades y, por
tanto, pueden ser causa de estrés.
2.1. ESTRESORES LABORALES
Un estresor es cualquier factor que pueda potencialmente contribuir a

la creación de una situación de estrés.
Se consideran estresores aquellas demandas del trabajo que por su

intensidad, prolongación en el tiempo o frecuencia de aparición puedan
ser factores desencadenantes del estrés.
Cualquier condición externa puede convertirse en un estresor, por lo

que es difícil confeccionar una lista que los contenga a todos. Sin embar-
go, parece evidente que algunas condiciones tienen mayor probabilidad
de funcionar como estresores que otras. Motivo por el cual dedicaremos
los siguientes epígrafes a aquellos factores que son considerados como
estresores en la mayoría de los casos.
En una primera aproximación se pueden distinguir entre estresores

físicos y psicológicos.
63
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 64
Figura 2.1. Principales estresores laborales.
2.2. ESTRESORES DEL AMBIENTE FÍSICO
Factores de riesgo como el ruido, la iluminación, el ambiente térmico

y la exposición a contaminantes tienen un efecto demostrado sobre la
salud de los trabajadores expuestos, dando lugar a daños, en muchos
casos, reconocidos como enfermedades profesionales. Estos factores se
caracterizan por la posibilidad de llevar a cabo, mediante los instrumen-
tos adecuados, mediciones de aquellas magnitudes físicas que van a per-
mitir valorar la agresividad del ambiente. Por otro lado, la legislación ha
establecido cuáles son los valores que, en la mayor parte de los casos,
podrían considerarse seguros para evitar la aparición de las enfermeda-
des asociadas a cada uno de estos riesgos.
El cumplimiento con la mencionada normativa legal está orientado a

la prevención de la aparición de la enfermedad.
64
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 65
Estos mismos factores, a niveles mucho más bajos que aquellos que
son capaces de causar enfermedad, cuando están presentes en deter-
minados ambientes puede ser causa de estrés. Podemos poner un ejem-
plo: mientras que un trabajador expuesto a un nivel de ruido alto ocasio-
nado por máquinas muy ruidosas puede tener asumido que su puesto de
trabajo es ruidoso y se protege adecuadamente para no perder audición,
otro trabajador puede sentirse estresado por el ligero ruido del aire acon-
dicionado de su oficina.
Ruido
Los trabajadores expuestos a niveles de ruido suficientemente altos y

mantenidos a lo largo de los días corren el riesgo de ver disminuida su
audición de manera permanente. Los niveles a los que se produce esta
pérdida de audición están definidos y las acciones a desarrollar regula-
das en el Real Decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre la protección
de la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacio-
nados con la exposición al ruido. El objeto de este Real Decreto es la pro-
tección frente a estos riesgos, pero hace mayor énfasis concretamente
en la protección de la audición. Como ocurre con los demás riesgos físi-
cos, es posible medir el nivel de ruido instrumentalmente. En el presen-
te caso, el instrumento concebido para este fin es el sonómetro y la uni-
dad utilizada, el decibelio.
El ruido presenta otros efectos no auditivos como son la sensación de

desagrado y malestar. Es importante señalar que estos efectos se pro-
ducen a niveles mucho más bajos que aquellos que producen daños audi-
tivos. Si bien sabemos que la pérdida de audición no se produce hasta
niveles superiores a 80 dB (A), algunas personas encuentran incómodos,
incluso, ruidos de 35 o 40 dB (A).
Las molestias que genera el ruido dependen, además de su nivel, de

las exigencias de la tarea y de factores individuales, por lo que un deter-
minado nivel de ruido puede ser molesto para unos trabajadores y no
65
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 66
para otros. Puesto que el ruido se puede valorar objetivamente mediante

la medición, existen diversos criterios técnicos disponibles que permiten
determinar el rango de valores en los que previsiblemente no resultará
molesto e intentar situarse en estos rangos.
Otro de los problemas asociados al ruido es la dificultad para la comu-

nicación verbal. Cuanto mayor es el ruido mayor es el esfuerzo que tiene
que realizar el emisor para hacerse entender, teniendo que levantar exa-
geradamente la voz, y menor es la garantía de que el receptor perciba el
mensaje con exactitud, lo que puede dar lugar a equívocos y errores.
También en este caso existen métodos que permiten la valoración.
Como hemos visto, el ruido es molesto y dificulta la comunicación,

además, nos distrae e interfiere con la concentración necesaria para
desarrollar nuestra tarea, hasta el punto de producir irritabilidad y redu-
cir la tolerancia a la frustración. Por tanto, es indudable su capacidad
para convertirse en un importante estresor.
Iluminación
Igual que en el caso del ruido, también aquí encontramos normativa

que se ocupa de esta exposición, así el Real Decreto 486/1997, de 14
de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los luga-
res de trabajo dedica su art. 8 a la iluminación. Establece que la ilumi-
nación deberá adaptarse a las características de la actividad que se efec-
túe en cada zona de trabajo. Para lo cual distingue entre:
• Riesgos para la seguridad y la salud.

• Exigencias visuales de la tarea.
Desde el punto de vista de la iluminación como estresor podemos con-

siderar, en primer lugar, que una mala iluminación hace que el ambiente
de trabajo sea menos seguro al dificultar la identificación de los riesgos,
creando en el trabajador la preocupación por su seguridad.
66
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 67
Más importante, si cabe, es el efecto de la iluminación sobre la reali-

zación de la tarea. Una iluminación inadecuada tiene un efecto negativo
directo para la visión ocasionando fatiga visual. La mayor parte de la
información que nos llega lo hace a través de la visión, por lo que la impo-
sibilidad de recibir adecuadamente los estímulos visuales, a causa de la
deficiente iluminación, hace que la tarea sea más difícil de realizar.
El trabajo en estas condiciones es frustrante y genera una tensión en

el trabajador que se ve incapacitado para realizar su tarea con la calidad
y prontitud requeridas.
También en el caso de la iluminación es posible realizar mediciones

mediante instrumentos. Así, el nivel de iluminación se puede medir
mediante un luxómetro, siendo su unidad el lux. Asimismo, el Real
Decreto antes mencionado incluye tablas en los que aparecen los nive-
les mínimos de iluminación requeridos para cada tarea. Es necesario
comentar que no sólo el nivel de iluminación define las características de
iluminación del puesto de trabajo, sino que es necesario considerar otras
condiciones de la misma (existencia de reflejos, deslumbramientos, etc.).
Ambiente térmico
La temperatura y la humedad relativa que definen, básicamente, un

ambiente térmico, tienen una gran influencia sobre el bienestar de los
trabajadores, por eso cuando no es adecuado se convierte en un impor-
tante factor de estrés.
Como en el resto de agentes físicos existe normativa que regula esta

exposición, se trata del Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo,
que dedica su art. 7 a las condiciones ambientales. En él se establecen
valores para locales de trabajo cerrados. También en este caso se pue-
den realizar con gran facilidad mediciones de la temperatura y la hume-
dad relativa mediante un termómetro y un higrómetro respectivamente.
67
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 68
En algunos puestos de trabajo, como es el caso de las oficinas, no es

difícil regular las condiciones ambientales para conseguir valores situa-
dos dentro de lo que se considera el rango de confort. Aun así, siempre
existirán personas que se encuentren a disgusto, siendo una importante
fuente de conflictos entre compañeros.
Un exceso de calor puede producir sueño, obligando a aumentar el

esfuerzo necesario para mantener la vigilancia y afectando negativamen-
te a los trabajos que requieren especial atención.
En el otro extremo, cuando el trabajo se realiza en condiciones de baja

temperatura, disminuye la destreza manual, lo que puede ser causa de
una peor calidad del trabajo, obligando a realizar un mayor esfuerzo.
Ambientes contaminados
En muchos puestos de trabajo se utilizan agentes químicos con efec-

tos potenciales muy diversos sobre la salud. La normativa que regula la
exposición a estos agentes es el Real Decreto 374/2001, de 6 de abril,
sobre la protección de la salud y la seguridad de los trabajadores contra
los riesgos relacionados con los agentes químicos durante el trabajo.
También puede medirse las concentraciones de estos agentes en el
ambiente de trabajo y comparar los resultados con los valores de refe-
rencia establecidos.
Los trabajadores han estado utilizando, desde hace mucho tiempo,

agentes químicos en su trabajo con desconocimiento de los efectos que
estos podían causar sobre su salud. En la actualidad, debido a la forma-
ción y a la información que reciben, son conscientes de los riesgos a los
que están expuestos, siendo algunos de manifiesta gravedad. Así, algu-
nos agentes son cancerígenos, otros afectan a la fertilidad, etc.
Aunque la percepción de los riesgos por parte del trabajador lleva a

que se tomen las adecuadas medidas de prevención, por otro lado se
68
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 69
produce una mayor ansiedad que afecta a su bienestar y se convierte en

una causa de estrés.
Sin llegar al extremo de la exposición a gentes químicos tóxicos, los

malos olores también pueden ser causa de molestia y generar estrés.
Diseño del puesto de trabajo
Las dimensiones del puesto de trabajo deben permitir al trabajador

desarrollar su actividad con comodidad. La superficie y el volumen libre
mínimos están definidos por el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril,
sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de tra-
bajo, siendo estos valores de 2 metros cuadrados y 10 metros cúbicos
respectivamente.
El diseño del puesto incluye los aspectos ergonómicos que afectan,

entre otros, al equipo de trabajo (máquina, vehículo, etc.), al mobiliario
(silla, mesa, etc.) y otros como la iluminación y el ambiente térmico, ya
comentados. Su objeto es adaptar el trabajo a las características de la
persona que lo realiza.
En el caso de los trabajos con pantallas de visualización de datos, es

el Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas
de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen panta-
llas de visualización el que define los principales aspectos que confor-
man el puesto (pantalla, teclado, etc.).
Un diseño inadecuado del puesto de trabajo, además de dar lugar a

trastornos músculo-esqueléticos, también puede ser causa de estrés.
69
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 70
2.3. TIEMPO DE TRABAJO
El factor tiempo de trabajo se refiere a los distintos aspectos relacio-

nados con la duración y la organización temporal de la actividad laboral.
El tiempo de trabajo tiene una importante repercusión sobre la calidad

de vida no sólo en el trabajo, sino también fuera de él. De alguna forma,
va a condicionar aspectos tan importantes como la vida social y familiar
del trabajador.
La jornada laboral normal está fijada en ocho horas, sin embargo, exis-
ten diversas circunstancias que pueden alterar esta situación. Algunas
de ellas son conseguir un mayor aprovechamiento de las instalaciones y
la maquinaria, o la necesidad de atender la demanda de los clientes o
usuarios de determinados servicios que funcionan todo el día completo
y todos los días del año. En estos casos, será necesario realizar horas
extraordinarias, guardias o trabajos con distinta periodicidad, que pueden
hacer que el número de horas trabajadas de forma continua se incre-
mente considerablemente.
Las formas más comunes de ordenación de los horarios de trabajo

son: el horario flexible, la semana comprimida, la jornada reducida, el tra-
bajo a turnos y el trabajo nocturno.
Horario flexible
En el horario flexible se establece una franja de tiempo fija durante la

cual todos los trabajadores tienen que estar presentes en su puesto de
trabajo. Por otra parte, se permite una flexibilidad, dentro de un margen
horario determinado, al principio y al final de la jornada y también para la
comida. Los trabajadores pueden elegir el momento en que comienzan y
terminan su trabajo siempre cumpliendo el número de horas establecido
para la jornada. En algunas empresas se permite contabilizar estas horas
por semanas o meses.
70
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 71
El trabajador tiene la posibilidad de adaptar el horario a sus necesi-

dades individuales. Así, puede reducir el tiempo de desplazamiento al
centro de trabajo, evitando complicaciones de tráfico en determinadas
horas, o llevar los niños al colegio antes de acudir al trabajo, etc. Desde
cualquier punto de vista, es la situación más favorable para el trabajador.
Semana comprimida
La semana comprimida consiste en trabajar las horas que correspon-

de a la semana pero en menos días. En vez de cinco días se trabajan cua-
tro o tres, lo que conlleva que el número de horas de la jornada se vea
incrementado de forma proporcional, esto implica que las jornadas se
hagan considerablemente más largas. Tiene como ventaja que se reduce
el número de desplazamientos semanales al centro de trabajo, impor-
tante cuando está situado lejos del domicilio. El inconveniente es que
durante unas jornadas tan largas se llega a acumular fatiga.
Jornada reducida
El número de horas de trabajo es inferior al establecido y el salario, en

consecuencia, es proporcional al número de horas trabajadas.
Esta modalidad puede obedecer a necesidades del trabajador para

atender circunstancias especiales, como pueden ser la enfermedad de
un familiar o criar a los hijos pequeños. En este caso, el trabajador se
beneficia de una mayor disponibilidad de tiempo para dedicar a sus nece-
sidades.
Pero también puede deberse a que la empresa atraviesa dificultades

y como alternativa al despido de parte de la plantilla se opta por reducir
la jornada. Se trata de un mal menor en espera de tiempos más propi-
cios.
71
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 72
Trabajo a turnos y trabajo nocturno
Adelantábamos ya en el capítulo primero que, en general, los aspec-

tos relacionados con los factores de riesgos psicosociales no estaban
regulados por la normativa. No obstante, el trabajo a turnos y nocturno
está contemplado en el art. 36 del Estatuto de los Trabajadores. Así,
para aspectos concretos habrá que referirse al mencionado estatuto que,
entre sus disposiciones, nos proporciona la siguiente definición del tra-
bajo a turnos:
“Toda forma organizada de trabajo en equipo según la cual los tra-

bajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo,
según un cierto ciclo, continuo o discontinuo, implicando para el
trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferen-
tes en un período determinado de días o semanas”.
El trabajo a turnos se puede organizar de diferentes formas:
• Sistema discontinuo: es aquel que consta de dos turnos (mañana y

tarde). No se trabaja por la noche. El trabajo se interrumpe los fines
de semana. Los trabajadores alternan estos dos turnos cada semana.
• Sistema semicontinuo: es el que consta de tres turnos (mañana,
tarde y noche). El trabajo se interrumpe sólo los domingos.
• Sistema continuo: se realizan turnos de mañana, tarde y noche.
Además, los trabajos no se interrumpen los fines de semana. Hay
diversas formas de alternar los turnos, siendo la más adecuada la que
sigue el orden mañana-tarde-noche.
También el art. 36 del Estatuto de los Trabajadores incluye la defini-

ción de trabajo nocturno:
“Se considera trabajo nocturno el realizado entre las diez de la

noche y las seis de la mañana.”
72
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 73
Asimismo, refiriéndose al trabajador establece lo siguiente:
“Se considerará trabajador nocturno a aquel que realice normal-

mente en período nocturno una parte no inferior a tres horas de su
jornada diaria de trabajo, así como a aquel que se prevea que
puede realizar en tal período una parte no inferior a un tercio de su
jornada de trabajo anual.”
El turno de noche tiene distintos efectos negativos que pueden ser

causa de estrés, entre los que cabe destacar los siguientes:
• En relación con los ritmos circadianos, obser vamos que el trabaja-

dor ha de realizar su trabajo coincidiendo con los momentos de acti-
vidad mental más baja, lo que implica que ha de realizar un mayor
esfuerzo para conseguir los mismos resultados que obtendría de
día.
• Aparecen alteraciones del sueño debidas a que para trabajar de noche
tiene que dormir de día, cuando el ruido y la luz dificultan su descan-
so, por lo que el organismo no se recupera suficientemente.
• También la vida social se ve alterada de forma importante porque el
trabajador dispone de menos tiempo para dedicar a sus familiares y
amigos, al tener que dormir para recuperarse mientras éstos desarro-
llan su vida normal.
• La baja actividad del organismo durante la noche y la posibilidad de
que los trabajadores nocturnos acumulen fatiga por un sueño defi-
ciente hacen que se den una serie de repercusiones negativas sobre
la realización del trabajo: acumulación de errores, dificultades para
mantener la atención, para percibir correctamente la información o
para actuar con rapidez necesaria.
2.4. CONTROL Y AUTONOMÍA
Recordamos como el modelo demanda-control de Karasek incidía

sobre la gran repercusión que el control ejercido por el trabajador sobre
73
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 74
su propia tarea tiene en la generación de estrés. Un nivel de control ina-

decuado se convierte, por tanto, en un importante estresor.
El control se refiere a la capacidad que tiene el trabajador de influir en

los asuntos de su interés. Es un concepto más amplio que el de autono-
mía, que se refiere al margen de libertad de que disponen los trabajado-
res en cuanto a la forma de realizar su trabajo.
Las personas, en su vida diaria, son capaces de tomar decisiones

sobre diferentes cuestiones y hacer frente a sus consecuencias. El
trabajo también debería permitir la posibilidad de decidir a los traba-
jadores sobre los aspectos que están relacionados con él. La auto-
nomía individual en el trabajo se reduce en la medida en que las
actuaciones están predeterminadas y dejan una escasa capacidad
para adoptar decisiones que dependan de la iniciativa del propio tra-
bajador.
En la medida que el trabajo proporcione a la persona autonomía y res-

ponsabilidad mayor será el control que tiene sobre el mismo. Como es
razonable, cuanto mayor es el control que de que dispone el trabajador
más motivado y satisfecho se siente.
Por el contrario, la falta de control hace que el trabajador se sienta

ajeno al trabajo que realiza, no lo interpreta como resultado de su activi-
dad y, por tanto, escasamente se identifica con él. Esta situación es, sin
duda, una importante causa de estrés.
El control sobre la toma de decisiones se extiende tanto al ámbito

organizativo como al temporal.
Autonomía para tomar decisiones
Se refiere a la capacidad que tiene el trabajador para influir en el desa-

rrollo cotidiano de su trabajo. Se manifiesta en la posibilidad de tomar
74
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 75
decisiones sobre las tareas a realizar, su distribución, la elección de pro-

cedimientos y métodos, la resolución de incidencias, etc.
Autonomía en relación con el tiempo de trabajo
Se refiere a la libertad de que dispone el trabajador sobre la gestión

de algunos aspectos de la organización temporal de la carga de trabajo,
posibilidad de determinar el ritmo, alterándolo cuando lo considere nece-
sario. También se incluye la capacidad para distribuir las pausas y des-
cansos durante la jornada, la posibilidad de atender asuntos personales
y la elección de las vacaciones.
2.5. CARGA MENTAL DE TRABAJO
Por carga mental de trabajo se entiende el conjunto de requerimientos

a los que el trabajador ha de hacer frente a lo largo de su jornada labo-
ral. Se trata de las demandas de tipo cognitivo o emocional que exige la
actividad laboral. Si bien, por su importancia cada vez mayor, dedicare-
mos un epígrafe diferenciado para las demandas emocionales.
El trabajo mental implica que el cerebro ha de dar respuesta a los estí-

mulos que recibe. En el procesamiento de la información que lleva a cabo
podemos considerar las siguientes fases:
• Percepción de la información: la persona recibe desde el exterior dife-

rentes señales en el desarrollo de su tarea. Pueden ser órdenes, indi-
caciones de instrumentos, alarmas, contenido de documentos, etc.
Estas señales se reciben a través de los sentidos. Las exigencias
mentales están determinadas por la cantidad de información, la velo-
cidad con la que llega, la diversidad de fuentes de las que proceden,
los canales sensoriales requeridos, etc.
• Tratamiento de la información: el cerebro interpreta la información reci-
bida para elaborar las posibles respuestas. Las exigencias mentales,
75
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 76
en este caso, dependen del grado de elaboración de la información que

sea necesario, la dificultad de los razonamientos que han de llevarse a
cabo, el nivel de atención requerido, la necesidad de memorización y,
en su caso, de los cálculos numéricos que se precisen, así como del
razonamiento lógico, etc.
• Respuesta: la persona elige entre las posibles respuestas la que con-
sidera más adecuada para conseguir el resultado deseado y la lleva a
efecto. Las exigencias mentales están relacionadas con la rapidez que
se requiere de la respuesta, la cantidad de posibles respuestas alter-
nativas entre las que hay que escoger y, por supuesto, la responsabi-
lidad que implica la decisión, es decir, las consecuencias que un posi-
ble error puede tener para el propio trabajador, para las instalaciones,
para la producción o para otras personas.
Los mecanismos de carga mental son complejos. Las funciones cog-

nitivas han de analizarse atendiendo tanto a la cantidad de información
que es necesario tratar como a la dificultad intelectual que requiere.
Asimismo, estos aspectos pueden dar lugar a una sobrecarga, en el caso
de exceso de requerimientos, o a una subcarga cuando los requerimien-
tos son escasos.
Sobre este proceso tiene una importante repercusión el factor tiempo.

Tenemos que considerar la incidencia sobre la carga mental que repre-
senta tanto el tiempo disponible para elaborar la respuesta como el tiem-
po durante el que ha de mantenerse la atención. Cuanto mayor sea la
rapidez que se exige a la respuesta mayor posibilidad de estrés.
Igualmente ocurre con la necesidad de mantener la atención.
Los principales factores a tener en cuenta en la valoración de la carga

mental, tal como acabamos de introducir en los párrafos anteriores, son:
el apremio de tiempo, la atención, la cantidad y dificultad de la tarea.
76
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 77
Apremio de tiempo
El factor tiempo esta directamente relacionado con la cantidad y com-

plejidad de la tarea, cuanto más trabajo y mayor sea su dificultad más
tiempo se requerirá completarlo. Así, el tiempo asignado podrá ser insu-
ficiente cuando el ritmo de trabajo implantado es demasiado rápido, lle-
gando a generar retrasos y acumulaciones. Un ritmo demasiado lento
también puede ser negativo para los trabajadores al propiciar el aburri-
miento y la falta de atención.
Atención
Todas las tareas, independientemente de cuál sea su naturaleza,

requieren una determinada atención. El trabajador debe poner atención
para organizar la información que le llega y seleccionar aquellos datos
que directamente guardan relación con la actividad que desarrolla. En
muchos casos tendrá que realizar diferentes tareas de forma alternativa
o incluso de manera simultanea, incrementando así considerablemente
su esfuerzo de atención.
Cantidad y dificultad de la tarea
Cuando el nivel de información que debe tratar el cerebro es bajo y,

por tanto, las exigencias del trabajo son reducidas, las personas tienden
a perder la atención y se aburren. Por el contrario, cuando la cantidad de
información que han de tratar es elevada y las exigencias del trabajo son
excesivas, las personas pierden su capacidad de desarrollar sus proce-
sos mentales de forma eficiente. Es evidente que el nivel óptimo de fun-
cionamiento mental se sitúa en la zona intermedia entre las exigencias
de trabajo muy bajas y la de exigencias muy altas. Lo más importante es
destacar que hay personas que están siempre fuera de esa zona óptima
y sus capacidades están infrautilizadas o saturadas.
77
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 78
Los dos elementos fundamentales relacionados con la carga mental

de trabajo son, por un parte, la cantidad de trabajo (aspecto cuantitativo)
y, por otra, la dificultad del mismo (aspecto cualitativo). Lógicamente la
carga mental de trabajo será mayor cuanta mayor cantidad de trabajo
tenga que realizar la persona en su jornada y cuanto más dificultad impli-
que su ejecución. Dando lugar a las siguientes condiciones:
• Sobrecarga cuantitativa: se entiende que la carga mental es elevada

cuando el trabajador ha de llevar a cabo muchas operaciones en poco
tiempo. Nos referimos tanto a la cantidad de trabajo como al tiempo
de que dispone para realizarlo, es decir, el ritmo que se le exige. Suele
estar también asociada a la necesidad de mantener la atención cons-
tantemente.
• Infracarga cuantitativa: en el otro extremo se hayan los trabajos con
pocas exigencias. El trabajador ha de realizar poco trabajo, puede ser
que sea suficiente con su presencia para el caso en que se requiera
su intervención. Esta falta de atención puede llevar al aburrimiento y,
en caso de realizar el turno de noche, a quedarse dormido.
• Sobrecarga cualitativa: también la carga de trabajo es elevada
cuando la tarea es difícil. Se produce cuando el trabajador ha de
hacer frente a demandas mentales excesivamente complejas en
comparación con sus conocimientos. La persona se siente des-
bordada y piensa que no va a poder dar respuesta adecuada a las
exigencias del trabajo. Puede presentarse esta situación con
mayor frecuencia cuando se producen cambios tecnológicos u
organizativos.
• Infracarga cualitativa: se da en puestos con escaso contenido que
casi no requieren ningún esfuerzo mental del trabajador, se trata de
tareas demasiado sencillas. Sus capacidades no tienen aprovecha-
miento y es normal que se sienta frustrado. Al mismo tiempo van dis-
minuyendo los conocimientos de los que disponía el trabajador en un
principio como consecuencia de la escasa utilización.
En relación con la carga mental de trabajo, podemos resumir que si

bien el exceso de trabajo y la dificultad del mismo pueden producir
78
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 79
estrés, también ocurre lo mismo en el caso contrario, cuando el trabajo

es poco o demasiado sencillo.
2.6. DEMANDAS PSICOLÓGICAS EMOCIONALES
Las demandas psicológicas emocionales son aquellas que afectan a

nuestros sentimientos. El trabajo que implica el manejo de las emocio-
nes se denomina trabajo emocional. Antes de comentar las característi-
cas de este tipo de trabajo que nos llevan a considerarlo un estresor,
haremos algunas anotaciones de carácter general sobre el trabajo emo-
cional.
Trabajo emocional
Los trabajos de prestación de servicios requieren el contacto directo

del trabajador con el cliente o usuario durante buena parte de su jorna-
da. Como ejemplo de este tipo de trabajadores podemos citar a los médi-
cos, profesores, asistentes sociales, vendedores, camareros y teleope-
radores, entre otros. La diferencia de estos trabajadores con el resto es
que deben expresar emociones durante el tiempo en el que atienden a
los clientes o usuarios. Nos estamos refiriendo, por lo tanto, a un traba-
jo emocional.
Hochschild en 1983, observando el trabajo de las azafatas, compro-

bó la importancia que tenía el trato con los pasajeros. Debían mostrarse
amables y sonreír independientemente del comportamiento de aquellos,
es decir, con todos los pasajeros, tanto con los que se mostraban sim-
páticos como con los que no. Las azafatas debían expresar emociones
que en muchas ocasiones no sentían. A partir de estas observaciones,
definió el trabajo emocional como:
“El control de los sentimientos para crear manifestaciones corpo-

rales y faciales observables públicamente.”
79
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 80
Asimismo, estableció para el trabajo emocional las siguientes carac-

terísticas:
• Ocurre en las interacciones cara a cara. También puede ser única-

mente mediante la conversación, como es el caso de los teleopera-
dores.
• Las emociones mostradas tienen intención de influir en las emociones
y comportamientos de otras personas (clientes). Se consigue así que
las otras personas adopten una posición más receptiva.
• Las emociones sirven para facilitar el trabajo. Es más fácil conseguir
una venta mostrándose amable e identificándose con las necesidades
del cliente que en caso contrario.
• Se dan preferentemente en el sector servicios. Donde las interaccio-
nes entre el trabajador y los clientes o usuarios son prácticamente
continuas.
• Toda interacción social sigue ciertas reglas o normas. Cada situación
exige de aquellas emociones más apropiadas y que además son las
que todos esperan encontrar.
Los trabajadores para controlar sus emociones hacen uso de las

siguientes estrategias:
• Regulación emocional automática: las emociones requeridas se

manifiestan de forma natural. La emoción sentida por el trabajador
coincide con la que requiere la situación (mostrar afecto hacia un
niño gravemente enfermo). El trabajador no necesita hacer ningún
esfuerzo.
• Actuación superficial: los trabajadores fingen los aspectos visibles de
las emociones. No coinciden los sentimientos internos y la expresión
externa de las emociones. Este esfuerzo por ocultar los verdaderos
sentimientos puede ser detectado por el cliente que esperaba algo
más de implicación por parte de quien le atiende. Esperamos que un
guía turístico al comentar el encanto de un monumento se sienta
impresionado por su belleza, aunque sabemos que ayer lo enseñó a
otro grupo de turistas y mañana volverá a hacerlo de nuevo.
80
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 81
• Actuación profunda: en este caso, los trabajadores intentan influir en

sus propios sentimientos para dar la respuesta emocional más since-
ra. No sólo regulan la expresión de la emoción sino que se esfuerzan
por sentirla.
Exigencias emocionales
Las exigencias emocionales se derivan de situaciones interpersonales

que se producen como consecuencia del trabajo y que implican un cierto
nivel de relación emocional. Se trata de relaciones entre comerciales y
clientes, personal sanitario y enfermos, profesores y alumnos, camareros
y clientes, entre otras.
Este tipo de trabajadores deben expresar emociones durante las inte-

racciones con los receptores de sus servicios. Estas emociones tienen
que ser apropiadas para cada situación y coincidir con lo que las normas
sociales y cultura de la organización esperan del comportamiento del tra-
bajador.
Las exigencias emocionales pueden derivar de reacciones mantenidas

en el tiempo, como el caso de los profesores y los alumnos o tratarse de
relaciones únicas o esporádicas, tal es el caso los dependientes de
comercio y los compradores ocasionales.
Estas exigencias guardan relación con nuestros sentimientos y afec-

tan a nuestro comportamiento hacia otras personas, que también tienen
sus sentimientos. Lo que puede llevarnos a involucrarnos en mayor medi-
da en su propia situación, puesto que, de alguna forma, están deman-
dando nuestra comprensión y ayuda.
La interacción con clientes y usuarios puede ser interpretada como un

elemento positivo y enriquecedor dentro del trabajo. El trabajo emocional
no debería tener efectos negativos sobre el trabajador, siempre y cuando
éste exprese las emociones que realmente siente y que además coincidan
81
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 82
con requeridas por la organización. Estas emociones pueden surgir de

forma espontánea o rutinaria; el trabajador está acostumbrado a mostrar
una determinada emoción.
Sin embargo, es frecuente que en aquellas profesiones en las que el

trato es muy directo y frecuente con los clientes, pacientes, alumnos,
etc., el trabajador pueda llegar a confundir sus sentimientos con los de
estas otras personas. En estos casos las exigencias emocionales pue-
den llegar a ser excesivas. Según se sabe unas altas exigencias emo-
cionales podrían ser causa de ansiedad y estar en el origen del burnout.
Exigencias de esconder emociones
Se trata ocultar reacciones y opiniones negativas que el trabajador

experimenta en relación con los clientes y usuarios. No ha de olvidarse
que está muy extendido el criterio de que el cliente siempre tiene razón,
y las empresas intentan obtener ventaja en relación con sus competido-
res basándose en la amabilidad del trato que ofrecen a sus clientes. Así,
pues, se espera un determinado trato hacia los clientes independiente-
mente de que estos, en muchas ocasiones estén equivocados en sus
pretensiones. Todo ello obliga al trabajador a llevar a cabo un considera-
ble esfuerzo para esconder sus emociones y no tratar al cliente como en
el fondo está deseando hacerlo.
También puede ocurrir todo esto en un ámbito más próximo, el forma-

do por sus superiores y compañeros, donde puede ser necesario ocultar
emociones para evitar conflictos.
2.7. CONTENIDO DEL TRABAJO
Antes de que el desarrollo industrial cambiase la forma de trabajar, el

trabajador tenía conocimiento de todo el proceso de su trabajo, puesto
que lo comenzaba y terminaba el mismo. Posteriormente, el trabajo se
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CAP 02 24/10/13 20:39 Página 83
fue fragmentando en unidades cada vez más pequeñas, cuya fabricación

requería de una mayor especialización. De esta manera el trabajo pasa-
ba a estar formado por unas pocas tareas cortas y repetitivas. En con-
secuencia, el trabajador sólo está afectado por una pequeña parte del
proceso productivo, siendo muy frecuente que desconozca cuál es el pro-
ducto final a cuya fabricación él ha contribuido.
Como estresor el contenido del trabajo se refiere a la sensación que

el trabajador tiene de la importancia y utilidad de su trabajo para sí
mismo, para la empresa y para la sociedad. Se trata de que el trabajo
esté dotado de un sentido que vaya más allá que el de percibir un sala-
rio a cambio.
Una actividad rutinaria en la que el trabajador no encuentra sentido

es, sin duda, un factor altamente estresante. Por el contrario, si el tra-
bajo es experimentado con un claro sentido, puede convertirse en un ele-
mento que contribuya a hacer soportables otros posibles estresores.
El sentido del trabajo está directamente relacionado con la variedad

de las tareas que se realizan y con el conocimiento del producto final aca-
bado. Así, el trabajador debería poder identificar su contribución a la fabri-
cación de un determinado coche, un edificio o al plan formativo de un
colegio, por poner algunos ejemplos.
2.8. PARTICIPACIÓN Y SUPERVISIÓN
Este factor de estrés se refiere a los dos posibles enfoques que se

pueden dar sobre el control del trabajo. Por una parte, está el ejercido
por el trabajador en los diferentes aspectos del trabajo mediante su par-
ticipación activa y, por otra, el que ejerce la organización sobre el traba-
jador mediante la supervisión de su actividad.
83
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 84
Participación
Existen dos formas de participación de los trabajadores en la empre-

sa, la participación indirecta, aquella que se desarrolla por medio de
representantes, y la participación directa, la que se realiza de manera
individual.
La participación indirecta está regulada por la normativa legal. Así el

art. 129.2 de la Constitución establece que los poderes públicos promo-
verán eficazmente las diversas formas de participación en la empresa. El
Estatuto de los Trabajadores, a su vez, establece como uno de los dere-
chos básicos de los trabajadores el de participación en la empresa. En
mismo estatuto encomienda la representación a los Comités de Empresa
y a los Delegados de Personal.
En el marco de la prevención de riesgos laborales, la Ley de

Prevención de Riesgos Laborales dedica su capítulo V a la consulta y par-
ticipación de los trabajadores. En este caso son los Comités de
Seguridad y Salud y los Delegados de Prevención quienes asumen las
competencias que la ley les otorga.
Por su parte, la participación directa de los trabajadores se caracteri-

za porque éstos participan individualmente en la organización del traba-
jo. Se persigue desde la empresa aumentar la flexibilidad en la dirección
del personal para acomodar las estrategias empresariales a las exigen-
cias del momento, mediante la implicación de los trabajadores en el pro-
ceso productivo.
La participación del trabajador implica no sólo tener un mayor control

de sus propias condiciones de trabajo, sino también la posibilidad de
intervenir en determinados aspectos organizativos de la empresa. Un ele-
vado nivel de participación contribuye al bienestar de los trabajadores y,
en consecuencia, mejora el rendimiento y aumenta la productividad.
84
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 85
Por el contrario, en la medida en que la participación del trabajador en

la toma de decisiones se ve restringida y se limita así su implicación y
colaboración, puede incrementarse la posibilidad de experimentar ciertos
trastornos relacionados con el estrés.
Supervisión
La supervisión se refiere al grado de control que los jefes inmediatos

ejercen sobre en trabajador en los diferentes aspectos de la realización
del trabajo. Esta supervisión está determinada por los distintos estilos
de supervisión, entre los que se suele distinguir los siguientes:
• Estilo democrático: el jefe permite que los trabajadores participen en

las decisiones, que se toman de forma conjunta entre él mismo y el
grupo. Comprueba que el trabajo ha sido realizado y hace los comen-
tarios necesarios de forma objetiva, por tanto, su función es más bien
de coordinación. Una vez que se han alcanzado los objetivos, felicita
por su contribución a los miembros del grupo que lo hayan merecido.
• Estilo liberal: el jefe no da consignas y permite que los trabajadores
hagan aquello que consideren conveniente. Se trata de dejar hacer. No
asume ningún tipo de autoridad o control pensando que así evita la
aparición de situaciones conflictivas.
• Estilo autocrático: los jefes autocráticos ordenan de forma categórica
a los trabajadores a su cargo lo que deben hacer, como y cuando, de
manera que a éstos sólo les queda obedecer. No informa ni de los
objetivos ni de ninguna otra cuestión y no permite ningún tipo de par-
ticipación.
El estilo democrático es el que mejor aceptado por los trabajadores

que les gusta formar parte de un equipo de trabajo. Los trabajadores coo-
peran entre sí, con un mínimo de control ejercido por el supervisor, de
forma que consiguen sus objetivos en un clima de compañerismo.
85
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 86
El estilo liberal solamente da resultado cuando los trabajadores tienen

muy dominado su trabajo, que vienen realizando desde hace tiempo y
controlan perfectamente todas las situaciones. Sólo se encontrarán
cómodos con este tipo de mando los trabajadores individualistas o intro-
vertidos. En general, la falta de directrices hace que el grupo no se
encuentra cohesionado y haya cierta agresividad entre sus miembros.
El estilo autocrático puede ser adecuado para trabajadores que no

aceptan de buen grado la autoridad. Es necesario dirigir su agresividad
hacia los objetivos mediante un trato autoritario. Otro tipo de trabajado-
res que pueden funcionar bien con este estilo de mando son aquellas
personas dependientes, que necesitan una dirección firme.
Según acabamos de ver, salvo algunos trabajadores con característi-

cas muy especiales, un estilo de supervisión que no permita la adecua-
da participación del trabajador, en general, podrá dar lugar a situaciones
de estrés.
2.9. INTERÉS POR EL TRABAJADOR
Recordamos que en el modelo esfuerzo-recompensa de Siegrist el

estrés surgía como consecuencia del desequilibrio entre el esfuerzo que
realizaba el trabajador y la recompensa que recibía a cambio. La recom-
pensa que recibe el trabajador se pone de manifiesto en el interés que
la empresa demuestra por él, y que se concreta en cuestiones como la
formación y las posibilidades de promoción que delimitan el desarrollo de
su carrera profesional.
El rápido avance de la tecnología, así como los cambios económicos y

sociales en que están inmersas las empresas hace necesaria la forma-
ción continuada de los trabajadores. Esta formación tiene por objeto que
el trabajador pueda adaptarse a las nuevas exigencias del puesto de tra-
bajo. Es deseable que la formación vaya aún más allá, de forma que faci-
lite la posibilidad de que el trabajador adquiera los conocimientos que le
86
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 87
permitan acceder a puestos de trabajo de mayor contenido y resonsabili-

dad, es decir, que haya un plan de carrera establecido en la empresa.
Es normal que el trabajador, a lo largo de la vida laboral, desa-

rrolle su actividad en diferentes puestos. Las personas que tienen
aspiraciones van a intentar llevar a cabo cambios de puesto que
supongan una promoción. Esto les permitirá poner en juego las habi-
lidades que van adquiriendo y asumir mayores responsabilidades y,
por supuesto, mejorar su reconocimiento dentro de la empresa y su
situación económica.
El grado en que la empresa muestra interés por el trabajador se mani-

fiesta, como indicábamos, en la existencia de un plan de carrera que se
extienda a lo largo de la vida profesional del trabajador. Esto implica una
percepción tanto de seguridad en el empleo como de la existencia de un
equilibrio entre lo que el trabajador aporta y la compensación que recibe.
La falta de perspectiva de promoción es una causa de estrés para

aquellas personas que desarrollan correctamente su trabajo y tiene aspi-
raciones pero no ven un reconocimiento en este sentido.
El sentimiento de frustración aparece cuando las personas sienten

que su desarrollo profesional en la empresa no se corresponde con lo
que esperaban. Por eso es importante que estos aspectos estén clara-
mente definidos para no crear falsas expectativas.
También el caso contrario podría ser causa de estrés. Nos referimos

a una promoción que llevase al trabajador a ocupar un puesto para el que
entiende no estar capacitado y cuyas responsabilidades le desbordan.
2.10. DESEMPEÑO DE ROL
Todas las personas formamos parte de distintos grupos: la familia, los

amigos, los miembros de un club, la empresa, etc. En cada uno de estos
87
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 88
grupos desempeñamos un papel distinto, a esta forma de actuar en cada

caso es lo que llamamos rol.
En la familia podemos ser padres, hijos o hermanos. En un club tam-

bién habrá algunos cargos destacados entre sus miembros como presi-
dente o tesorero. En la empresa unas veces seremos superiores frente
a un grupo de trabajadores del que somos responsables, al mismo tiem-
po que subordinados con respecto a nuestros superiores.
En la mayoría de los casos estos roles no son incompatibles puesto

que no los desarrollamos simultáneamente.
En ocasiones el rol que el trabajador desempaña en la empresa puede

conducir a situaciones estresantes por los diferentes motivos. Los más
significativos son: el conflicto de rol, la ambigüedad de rol y la sobrecar-
ga de rol.
Conflicto de rol
Se produce cuando el trabajador recibe órdenes contradictorias, se

trata de demandas imposibles de cumplir. Pueden darse conflictos entre
las demandas de la organización y los valores o creencias propias, que
pueden suponer un problema de carácter ético o moral para el trabajador.
También pueden entrar en conflicto los roles que la persona desarrolla
frente a la dirección de la empresa y frente a sus propios sus compañe-
ros a los que en ocasiones siente que traiciona.
La presencia de una situación de conflicto de rol constituye un estre-

sor importante y, buena parte de las veces, pone en evidencia desajus-
tes en la organización que no sólo perjudican al trabajador sino también
a la empresa.
88
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 89
Ambigüedad de rol
Se refiere a la falta de claridad con la que están definidos los objeti-

vos, las funciones y las responsabilidades. La persona no sabe que es lo
que se espera de ella. El hecho de que su papel no esté bien definido le
origina una gran sensación de inseguridad. En este caso la persona no
sabe si está actuando correctamente y por tanto desconoce si la empre-
sa esta satisfecha o no con su comportamiento.
Cuando un puesto es relativamente nuevo, puede ser que todavía no

esté completamente definido, pero en la mayoría de los casos esta ambi-
güedad de rol se debe principalmente a una comunicación deficiente
entre los jefes y sus subordinados.
Se presentan casos de ambigüedad de rol cuando las personas no dis-

ponen de suficiente información sobre los objetivos que tienen asigna-
dos, las tareas encomendadas, la valoración que de ellos hacen sus
superiores o las posibles recompensas y sanciones.
Sobrecarga de rol
La sobrecarga de rol se produce cuando a la persona se le asignan

demasiados cometidos y obligaciones para que pueda realizarlas en un
tiempo razonable. En muchas ocasiones se debe a situaciones tempora-
les, como la ausencia de otros trabajadores, que obliga ampliar los roles
con otros que no formaban parte de las funciones del puesto de trabajo
en un principio, pero que se añaden a las que ya se venían desempe-
ñando.
También puede darse el caso de que el trabajador de manera volunta-

ria asuma demasiadas responsabilidades. En consecuencia, puede ser
que no disponga de tiempo suficiente para cubrir todas las demandas y
que su capacidad de respuesta se vea superada.
89
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 90
2.11. RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO
Las personas tienen la necesidad de relacionarse socialmente, fuera

del trabajo con la familia y los amigos y dentro de él con los compañeros
y jefes. Estas relaciones son fundamentales para la persona y deberían
ser, en todos los casos, una fuente de satisfacción.
Este factor hace referencia a aquellos aspectos de las condiciones de

trabajo que están implicados en las relaciones que se desarrollan entre
las personas en el entorno de trabajo.
Las relaciones interpersonales en el trabajo que se establecen con los

compañeros y con los jefes son valoradas positivamente en la mayoría de
los casos. Ocurre lo mismo, incluso, con las que se que se refieren a los
clientes y usuarios.
Unas buenas relaciones interpersonales facilitan el apoyo social, que

es el factor moderador del estrés que puede considerarse que tiene una
mayor incidencia positiva.
Por el contrario, unas malas relaciones personales pueden dar lugar a

conflictos entre los individuos del grupo y llegar a convertirse en una
importante causa de estrés. Se pueden calificar de malas relaciones a
aquellas en las que los individuos muestran poco interés en escuchar y
en tratar de implicarse en los problemas de los otros miembros del
grupo. Algunas veces la organización del trabajo no favorece que se pue-
dan para llevar a cabo los adecuados contactos entre los trabajadores,
por estar los puestos de trabajo distanciados o por ser difícil la comuni-
cación entre los mismos.
También hay que tener muy en cuenta la importancia de las relaciones

con el jefe. Las personas que se sienten consideradas por su jefe expe-
rimentan una menor presión en el trabajo y una mayor sensación de segu-
ridad.
90
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 91
2.12. TECNOESTRÉS
La introducción de las Tecnologías de la Información y la Comunicación

(TIC) en todos los ámbitos de nuestra vida es ya una realidad. Así, dispo-
nemos en nuestras casas de ordenadores, teléfonos móviles, Internet,
correo electrónico, fotografía digital, tabletas, etc. Con mayor motivo las
empresas aprovechan todas las posibilidades que ofrecen las nuevas tec-
nologías. En el área de producción destacan aspectos como la robotiza-
ción, el control numérico, la gestión de los almacenes, el diseño asistido,
etc. En el trabajo de administración encontramos el tratamiento de textos,
imágenes y voz, el correo electrónico, Internet, videoconferencia, etc.
Junto con las inmensas ventajas que aporta la utilización de las TIC
también aparecen consecuencias negativas para la salud de las perso-
nas que trabajan haciendo uso de las mismas, como son los problemas
musculares, dolores de cabeza, fatiga mental y física, ansiedad, etc. En
este marco es donde adquiere su relevancia el término de “tecnoestrés”,
con el que nos referimos a los efectos psicosociales negativos del uso
de las TIC.
El psiquiatra norteamericano Craig Brod, en 1984, fue el primero en

referirse al tecnoestrés como: “una enfermedad de adaptación causada
por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías del orde-
nador de manera saludable”. De esta definición podríamos señalar la
falta de habilidad del usuario como causa del estrés.
Una definición más actual es la debida a Salanova (2003) según la

cual se entiende el tecnoestrés como:
“Un estado psicológico negativo relacionado con el uso de TIC o

amenaza de su uso en un futuro. Ese estado viene condicionado por
la percepción de un desajuste entre las demandas y los recursos
relacionados con el uso de las TIC que lleva a un alto nivel de acti-
vación psicofisiológica no placentera y al desarrollo de actitudes
negativas hacia las TIC".
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CAP 02 24/10/13 20:39 Página 92
En esta definición destacaremos la percepción de un desajuste entre

demandas y recursos disponibles, y sus características: síntomas de
ansiedad y rechazo de las TIC.
El tecnoestrés es un concepto amplio que incluye algunos otros más

específicos, así podemos hablar de:
• Tecnoansiedad: es el tipo de tecnoestrés más conocido y el que se

corresponde con la definición aportada por Salanova. De acuerdo con
la cual la persona experimenta altos niveles de activación fisiológica
no placentera, es decir, sufre cierto grado de ansiedad debido a la uti-
lización de las TIC. Al mismo tiempo se muestra escéptica respecto a
las bondades de estas tecnologías, en buena manera debido a la falta
de confianza de su habilidad para desenvolverse con las TIC.
• Tecnofobia: es el rechazo a la utilización de las TIC que se caracteri-
za por el miedo y la ansiedad. Realmente se trata de un tipo específi-
co de tecnoansiedad. Jay define la tecnofobia en base a tres dimen-
siones:
— Resistencia a hablar sobre tecnología o incluso pensar en ella.

— Miedo o ansiedad hacia la tecnología.
— Pensamientos hostiles y agresivos hacia la tecnología.
• Tecnofatiga: sin llegar a la tecnoansiedad, muchas personas pueden

experimentar sensación de fatiga mental debido al uso continuado de
las TIC. La abrumadora información que proporciona Internet puede
ser causa de fatiga mental para aquellas personas que tienen dificul-
tad para organizarse y darle el tratamiento adecuado.
• Tecnoadicción: en el otro extremo encontramos a las personas que
utilizan las TIC permanentemente. Su deseo de aprovechar al máxi-
mo las indudables ventajas que su uso reporta, les lleva a esforzar-
se para mantenerse continuamente al día de todos los avances que
constantemente se producen. Sin exagerar, podríamos decir que las
TIC acaparan buena parte de su vida, tanto en el trabajo como fuera
de él.
92
CAP 02 24/10/13 20:39 Página 93
Tecnoestresores
Los tecnoestresores se pueden agrupar en torno a dos bloques: tec-

nodemandas y ausencia de tecnorecursos laborales.
Las principales demandas en trabajadores que utilizan TIC son la

sobrecarga de trabajo por exceso de información y dificultad en su trata-
miento, trabajo monótono, cuando sólo consiste en introducir datos en el
ordenador y conflicto de rol por demandas incompatibles.
Los recursos laborales cuya ausencia puede contribuir al estrés son el

grado de autonomía y el apoyo social por parte de compañeros y jefes.
Una cuestión importante a considerar es que la implantación de estas
tecnologías habrá de hacerse teniendo en cuenta la posible repercusión
sobre los usuarios y el grado de implicación de los mismos si se quiere
que no sea causa de estrés para algunos trabajadores.
Consecuencias del tecnoestrés
Las consecuencias que manifiestan los usuarios de las TIC de forma

más generalizada son los problemas en el sueño, dolores de cabeza,
dolores musculares y trastornos gastrointestinales. Entre las consecuen-
cias para la empresa están el absentismo y aquellas que derivan de un
menor aprovechamiento de las posibilidades de estas tecnologías por
parte de aquellos trabajadores que no las dominan.
Es importante señalar que a largo plazo, el tecnoestrés puede dar

lugar a burnout.
2.13. DOBLE PRESENCIA
Además de los estresores estudiados hasta aquí conviene también

incluir por su capacidad para generar estrés la “doble presencia” de la
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CAP 02 24/10/13 20:39 Página 94
mujer trabajadora tanto en la empresa como en las tareas domésticas

que realiza en su vida familiar.
Hoy en día la mujer se ha incorporado al trabajo productivo en las

empresas con las mismas exigencias que los hombres, pero con algunas
diferencias que las sitúan en posiciones más desfavorables en buena
parte de las veces. Las mujeres trabajadoras continúan responsabilizán-
dose en mayor medida que los hombres del cuidado de los hijos y de las
tareas domésticas del hogar. El esfuerzo total que realizan es por tanto
mayor que el de los hombres.
La mayor dificultad radica en que las exigencias de ambos trabajos

(productivo y doméstico) se producen de forma simultánea. La mujer
debería estar al mismo tiempo en el puesto de trabajo y en el hogar
donde requieren su presencia los hijos pequeños o determinadas tareas.
Sin embargo su dedicación sólo puede ser alternativa, hasta que no sale
del trabajo no puede atender a su familia.
Es normal que mientras realiza su trabajo en la empresa esté pen-

sando lo que está ocurriendo en su casa. Mientras está en el hogar debe
dejar todo resuelto para los momentos en los que está en el trabajo.
Mientras permanece en la empresa estará preocupará por si los niños
han llegado bien al colegio y aún más cuando alguno de ellos se encuen-
tre enfermo y haya tenido que dejarlo al cuidado de algún conocido o
familiar. Cuanto mayor son las exigencias y menor es la ayuda que reci-
be de su pareja, tratando de repartir las cargas, más alto es el riesgo de
sufrir estrés.
94
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 95
CAPÍTULO 3
LOS INDIVIDUOS EN RELACIÓN

CON EL ENTORNO
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 97
Los Individuos en Relación con el Entorno
En este capítulo nos ocuparemos de aquellos aspectos más cercanos

al individuo. Continuaremos con el desarrollo del modelo de siete etapas,
modelo procesual expuesto en el primer capítulo (ver figura 5 del capítu-
lo 1). Se comienza por la evaluación cognitiva que el individuo hace para
estimar tanto las implicaciones de la situación potencialmente estresan-
te como de los recursos de afrontamiento de los que dispone. A conti-
nuación se estudian las respuestas de estrés distinguiendo entre fisio-
lógicas y psicológicas. Las estrategias de afrontamiento, aunque vincula-
das al individuo, se exponen en un capítulo propio (capítulo 5) para poder
darles un tratamiento más extenso. Como factores moduladores del
estrés aparecen tanto el conjunto de variables personales como el apoyo
social. Por último, no ocuparemos de los efectos del estrés. El estrés,
aunque no es una enfermedad, sí puede ser la causa de diferentes enfer-
medades que analizaremos en el estado de salud en relación con el
estrés. Puesto que el estrés laboral tiene su causa en la empresa, tam-
bién en ésta se van a manifestar diferentes efectos negativos, es decir,
también hay consecuencias para la empresa.
3.1. EVALUACIÓN COGNITIVA
Al exponer el modelo cognitivo-transaccional de Lazarus y Folkman ya

adelantamos que, según estos autores, las diferencias observadas entre
las respuestas de distintos individuos frente a situaciones semejantes
se debían a los procesos cognitivos que median entre el estímulo y la res-
puesta.
Los procesos cognitivos (atención, percepción, memorización, inter-

pretación y evaluación) son, por tanto, fundamentales en la posible gene-
ración del estrés.
La percepción es el mecanismo mediante el cual el sujeto, a través de

los sentidos, recibe información del exterior. Pero el sujeto tiene ya en el
cerebro otras informaciones que recibió con anterioridad. La percepción
es un proceso de integración de la información externa en la interna. La
97
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 98
forma de percibir la realidad dependerá de las circunstancias presentes

en el momento actual y de factores ligados a la propia historia de la per-
sona, como son su formación y experiencia y, más aún, de las caracte-
rísticas de su personalidad. Por lo que distintas personas pueden apre-
ciar una misma realidad de formas muy diferentes.
La valoración cognitiva (appraisal) es el proceso mediante el cual los

individuos evalúan la forma en que puede afectar a su bienestar perso-
nal aquello que les ocurre. Así, Lazarus y Forman afirman que no hay
situaciones que sean en sí estresantes, sino que la reacción de estrés
aparecerá en función de cómo la persona valore cada situación concreta.
Estos autores propones dos tipos de valoración: primaria y secundaria.
Valoración primaria
La valoración primaria es el proceso por el cual el individuo evalúa las

demandas de la situación. Cada persona hace una valoración depen-
diendo de variables individuales, como son las creencias y valores, y
otras externas como son la probabilidad de ocurrencia y grado de impor-
tancia de sus posibles consecuencias. Así pues, la persona se pregunta:
¿La situación me perjudica o me beneficia? De acuerdo con Lazarus y
Folkman las situaciones pueden clasificarse como:
• Irrelevante: es el caso en el que la persona evalúa que las demandas

no tienen ninguna consecuencia para él.
• Benigna: la persona evalúa que las demandas son favorables para su
bienestar y experimenta en consecuencia emociones placenteras
(sosiego, alegría, etc.).
• Estresante: en esta situación, la persona evalúa que las demandas
comprometen su bienestar y las interpreta como peligrosas, amena-
zantes o causantes de ansiedad.
A su vez, las situaciones estresantes pueden ser interpretadas de tres

formas distintas:
98
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 99
• Daño o pérdida: la persona ya ha sufrido algún tipo de daño asociado

a la situación y por tanto aparece de inmediato la respuesta de estrés.
• Amenaza: la persona percibe que en esa situación, previsiblemente,
se producirá un daño o pérdida. Aunque todavía no ha ocurrido, está
anticipando el resultado, prevé lo que puede pasarle si no lleva a cabo
alguna acción tendente a evitarlo. Aparecen emociones negativas
(miedo o ansiedad) ante la posibilidad de daño que percibe en el estre-
sor. En consecuencia, realiza una segunda valoración con la intención
de encontrar un modo de afrontamiento que le permita anticiparse a
los acontecimientos.
• Desafío: la persona confía en que, aún siendo una situación en la que
puede darse un daño, tiene suficientes recursos de afrontamiento
para superarla con éxito. El estímulo se percibe como un reto. Se
generan emociones de impaciencia y sensación de seguridad que con-
ducen a la acción.
De alguna manera, el desafío es lo contrario de la amenaza. Aquellas

personas que tienden a considerar como un reto las diferentes situacio-
nes que la vida les presenta, indudablemente, se encuentran en mejores
condiciones para hacerles frente. Se sienten confiadas, y son más capa-
ces de poner en juego sus recursos de afrontamiento que aquellas otras
que ven amenazas en todas las situaciones que se les presentan.
Lazarus y Folkman mantienen que las apreciaciones de amenaza y

desafío, así como las respuestas emocionales que conllevan, no son
mutuamente excluyentes, sino que pueden ser experimentadas por la
persona de forma simultánea ante una misma situación.
Valoración secundaria
Cuando en la valoración primaria se ha apreciado la situación como

estresante, bien sea amenaza o desafío, es necesario llevar a cabo
acciones tendentes a evitar el daño. La persona se pregunta ahora: ¿Qué
puedo hacer? Se trata de valorar las capacidades y recursos con los que
99
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 100
cuenta para enfrentarse a la situación. Esta valoración dependerá de la

valoración primaria que haya realizado y de la percepción que la persona
tiene de sus propias capacidades. Lo importante no es tanto la capaci-
dad real del individuo, sino que la persona confíe en que puede hacer
frente a la situación.
Figura 3.1. Evaluaciones primaria y secundaria.
Reevaluación
Las evaluaciones primaria y secundaria no son independientes, ni una

es anterior o más importante que la otra, a pesar de lo que parece indi-
car el nombre que se les da. Ambas interaccionan entre sí de forma que,
dependiendo de los recursos de afrontamiento de los que la persona cree
disponer, puede ahora percibir la situación como más o menos amena-
zante que lo hacía en un principio. Se produce una reevaluación de esta
situación de forma que se modificará también el grado de estrés y, en
consecuencia, la reacción emocional que le acompaña.
100
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 101
3.2. RESPUESTAS DE ESTRÉS
Cuando un estímulo exterior produce un desequilibrio en nuestro

medio interno, el organismo pone en marcha las acciones tendentes a
controlar la situación y restablecer dicho equilibrio, es decir, se activa la
respuesta de estrés. Esta respuesta consiste en un aumento de la acti-
vidad fisiológica y psicologica para preparar al organismo para afrontar la
situación estresante. Aunque nuestro organismo responde al estrés de
forma integral, suelen diferenciarse las respuestas al estrés como:
• Respuestas fisiológicas: comprenden un conjunto de estados y pro-

cesos fisiológicos que se ponen en marcha como respuesta a los
estresores.
• Respuestas psicológicas: la principal respuesta es de tipo emocional.
La respuesta al estrés es una sensación subjetiva de malestar.
Además de las respuestas emocionales, también aparecen respues-
tas de tipo cognitivo y conductual.
Figura 3.2. Respuestas de estrés.
101
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 102
3.3. RESPUESTA FISIOLÓGICA
La respuesta fisiológica al estrés es la reacción que se produce en el

organismo ante los estímulos estresores. Cuando se produce una situa-
ción de estrés, el organismo responde mediante un conjunto de reaccio-
nes fisiológicas que implican, principalmente, a los sistemas nervioso y
endocrino, pudiendo verse afectado también el inmunológico.
La respuesta del estrés comienza en el sistema límbico, que es la

parte del cerebro que controla las emociones. Cuando se percibe una
amenaza, el cerebro límbico envía señales para preparar al organismo
para la lucha o la huida.
La señal neuronal se trasmite al hipotálamo, que actúa de enlace

entre el sistema endocrino y el sistema nervioso. En consecuencia, el
hipotálamo produce la hormona liberadora de corticotropina (CRH) que
actúa sobre la hipófisis, glándula situada en la base del cerebro, esti-
mulando la secreción de la hormona corticotropina (ACTH). Esta hormo-
na a su vez estimula a las glándulas suprarrenales.
Por otra parte, el hipotálamo actúa directamente sobre el sistema ner-

vioso autónomo, para inducir una respuesta inmediata al estrés, de
forma que las glándulas suprarrenales resultan también estimuladas por
esta vía.
Las glándulas suprarrenales son dos glándulas que deben su nombre

al hecho de estar situadas encima de los riñones. Están formadas por dos
zonas distintas: la parte interna o médula y la parte externa o cortical.
La médula suprarrenal secreta adrenalina y noradrenalina. Estas hor-

monas son las encargadas de poner al organismo en estado de alerta,
preparándolo para la lucha o la huida mediante la movilización de energía
en un tiempo corto. Aumentan la frecuencia cardíaca, contraen los vasos
sanguíneos, aumentando la presión arterial, hacen que se dilaten las vías
respiratorias, favorecen la liberación de glucosa desde las reservas de
102
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 103
energía, e incrementan el flujo sanguíneo hacia el sistema músculo-esque-

lético. También se incrementa el suministro de oxígeno al cerebro.
La zona cortical secreta, entre otras hormonas, cortisol y aldosterona.

El cortisol facilita el mantenimiento de la presión arterial, aumenta la con-
centración de glucosa en sangre y favorece el metabolismo de grasas, pro-
teínas y carbohidratos. La aldosterona actúa en la conservación del sodio,
favoreciendo la eliminación de potasio e incrementando la presión sanguí-
nea. Un contenido demasiado alto en potasio tiene efectos adversos en la
transmisión nerviosa, su reducción facilita la anticipación en la respuesta.
Figura 3.3. Diagrama correspondiente a la respuesta fisiológica al estrés.
103
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 104
Por lo visto hasta aquí, se puede concluir que la respuesta inmediata

al estrés incluye un aumento de la energía disponible (glucosa), y un
aumento de la frecuencia cardíaca y respiratoria para facilitar el aporte
de oxígeno. Por otra parte, se inhiben aquellos sistemas que no partici-
pan activamente en la respuesta al estrés como son, entre otros, el apa-
rato digestivo y el reproductor.
Cuando una persona se enfrenta en su trabajo a una situación que

puede ser estresante, estima el grado de exigencias en relación con sus
capacidades. Si percibe esta situación como una amenaza, se transmi-
ten señales desde el cerebro a la médula suprarrenal, que responde
secretando adrenalina y noradrenalina. Estas hormonas ponen a la per-
sona mentalmente en alerta y físicamente preparada para la acción.
Cuando la situación es tal que la persona siente incertidumbre e impo-
tencia, los mensajes llegan también a la corteza suprarrenal que segre-
ta cortisol.
Si el aumento de estas hormonas es de corta duración puede ser

beneficioso y normalmente no supone una amenaza para la salud. Pero
si se prolonga en el tiempo puede llegar a provocar efectos perjudiciales.
El funcionamiento de las hormonas del estrés varía dependiendo de

que la situación genere respuestas emocionales positivas y negativas.
Cuando las exigencias se experimentan como un reto positivo y maneja-
ble, lo normal es que se produzca mucha adrenalina, mientras que se
reduce la producción de cortisol. Cuando predominan los sentimientos
negativos y de incertidumbre, aumentan tanto el cortisol como la adre-
nalina.
Los incrementos frecuentes o duraderos de los niveles de las hormo-

nas del estrés durante la vida cotidiana pueden provocar cambios estruc-
turales en los vasos sanguíneos, lo que a su vez puede propiciar la enfer-
medad cardiovascular.
104
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 105
3.4. RESPUESTAS CONDUCTUALES
El estrés laboral puede influir en determinados comportamientos,

como el absentismo, una menor productividad, el consumo de alcohol, el
tabaquismo y la drogadicción. También es origen a alteraciones del sueño
y tiene repercusiones negativas en la vida social y familiar del trabajador.
El absentismo y la disminución de la productividad, aunque son respues-
tas del trabajador, tienen una incidencia directa sobre la empresa, por lo
que las trataremos en el epígrafe dedicado a las consecuencias para la
empresa que cierra este capítulo.
Consumo de alcohol
El alcohol es posiblemente la droga con mayor repercusión en el ámbi-

to laboral. Son muchos los factores del trabajo que pueden tener inci-
dencia en el consumo de alcohol. Algunos son de tipo psicológico, mien-
tras que otros corresponden al entorno físico del trabajo. El consumo
excesivo se verá favorecido cuando la persona no es capaz de controlar
la situación conflictiva o no cuenta con el apoyo social requerido, inten-
tando contrarrestar los efectos negativos del trabajo mediante la bebida.
Aunque se intente restringir el consumo de alcohol en el puesto de tra-

bajo, otros factores facilitan su consumo, como son la posibilidad de
adquirirlo con gran facilidad, la costumbre de beber durante el tiempo de
ocio y las normas sociales, que hacen que en muchas ocasiones parez-
ca que está bien visto.
Tabaquismo
El tabaco es también una droga muy extendida. Existe una relación

directa entre el estrés laboral y el tabaquismo, que se concreta en un
mayor consumo y la imposibilidad de dejar de fumar, incluso algunas per-
sonas vuelven a fumar después de haberlo dejado anteriormente cuando
105
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 106
se encuentran estresados. Entre los factores que parecen tener una

mayor influencia está la sobrecarga de trabajo.
Los efectos del tabaco en la salud son numerosos y van desde bron-
quitis crónica y asma, hasta problemas cardiovasculares y cáncer.
También en el caso del tabaco es muy fácil su adquisición y consumo.

Si bien actualmente no se permite fumar en los puestos de trabajo ni en
los lugares públicos, se trata de una droga tolerada socialmente, sobre
todo, en momentos de ocio.
Medicamentos
Las personas que están expuestas a exigencias y frustraciones en el

trabajo pueden requerir del consumo de medicamentos destinados al tra-
tamiento de los estados depresivos. La situación puede agravarse cuan-
do la persona tiende a automedicarse o, buscando un mayor alivio,
aumenta por su cuenta las dosis prescritas.
Otras drogas
También hay que considerar el consumo de otro tipo de drogas como

la cocaína, cannabis, etc. por parte de algunos trabajadores que intentan
combatir por este medio los efectos del estrés.
Los riesgos de accidente aumentan como consecuencia de la dismi-

nución de la atención. Cuando la persona adicta realiza su trabajo bajo
los efectos de la droga aumenta la posibilidad de sufrir accidentes con
efectos graves tanto para ella misma como para terceros.
106
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Alimentación inadecuada
En situaciones de estrés algunos trabajadores pueden buscar cierto

consuelo en la alimentación, comiendo en exceso, en particular alimen-
tos con mucha grasa. Esto implica una tendencia a engordar y a aumen-
tar sus niveles de colesterol.
Alteraciones del sueño
Es frecuente que los trabajadores sometidos a niveles de estrés sig-

nificativos experimenten dificultades para dormir, a pesar de la fatiga físi-
ca que acumulan.
Repercusiones sobre la vida social
Indudablemente es el trabajo a turnos el que más incide sobre la vida

social del trabajador. Por incompatibilidades de sus horarios con los del
resto de la gente, les resulta difícil participar en actividades extralabora-
les, como pertenecer a algún club, integrarse en una asociación o sim-
plemente reunirse con los amigos.
Repercusiones sobre la vida familiar
Para muchas personas es difícil olvidarse de los problemas laborales

y continúan sufriendo sus efectos aún después de salir del trabajo, de
forma que trasladan esta negatividad a su vida familiar, alterando las
relaciones de pareja y con los hijos. Así, un trabajador que tiene que
soportar a un jefe muy estricto durante su jornada laboral puede tratar de
aliviar la tensión acumulada mostrándose a su vez excesivamente auto-
ritario frente a su familia.
107
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 108
3.5. RESPUESTAS EMOCIONALES
Las respuestas emocionales que acompañan al estrés son siempre

emociones negativas, como el miedo y la ansiedad. Implican situaciones
con gran capacidad de daño y exigen movilizar muchos recursos para su
afrontamiento.
Miedo
El miedo es un sentimiento producido por un peligro presente e

inminente. Es una señal de adver tencia de que un daño está próximo.
Su principal función es facilitar las respuestas de escape o evitación
de la situación peligrosa. Implica cier ta inseguridad respecto a la
capacidad del individuo para sopor tar o manejar la amenaza. Su inten-
sidad depende de la incer tidumbre sobre el resultado. A diferencia de
la ansiedad, el sentimiento de miedo está totalmente ligado al estí-
mulo que lo ocasiona.
Ansiedad
La ansiedad es un sentimiento de desasosiego y preocupación. El

rasgo principal de la ansiedad es que se trata de una respuesta que se
produce como consecuencia de la percepción de una amenaza futura. La
persona considera que algo terrible puede ocurrir, que existe una ame-
naza que puede causarle un daño físico o emocional.
La ansiedad se manifiesta por medio de diferentes síntomas: movi-

mientos nerviosos, temblores, palpitaciones, sudoración o aumento de la
presión sanguínea.
En el trabajo, la ansiedad puede ser provocada por muy diversos fac-

tores como el apremio de tiempo, una gran responsabilidad o unas malas
relaciones laborales.
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Depresión
La depresión es un síndrome caracterizado por el hecho de sentirse

triste, melancólico, abatido o derrumbado. La mayoría de nosotros se
siente de esta manera alguna que otra vez durante períodos cortos.
La depresión clínica es un trastorno del estado anímico en el cual los

sentimientos de tristeza interfieren con la vida diaria durante un período
de tiempo prolongado.
La depresión puede manifestarse mediante afecciones de tipo:
• Sensación de tristeza, con ganas de llorar, intensa angustia y descon-

suelo.
• Ausencia de energía, falta de vitalidad, apatía y desgana.
• Pesimismo y desesperanza.
• Síntomas somáticos como el insomnio, la pérdida de peso o la ano-
rexia nerviosa.
3.6. RESPUESTAS COGNITIVAS
Los procesos de pensamiento de aquellas personas que se encuen-

tran sometidas a los efectos del estrés se deterioran al tiempo que
aparecen problemas en la concentración y en la memoria. El estrés
añade a nuestros patrones de pensamiento factores de preocupación y
negatividad.
Atención
La atención puede verse afectada tanto por el estado emocional

del individuo como por unas demandas escasas o excesivas de la
tarea. La capacidad para concentrarse se reduce y el rendimiento
laboral disminuye.
109
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 110
Los trastornos de la atención apenas tienen relevancia patológica. Sin

embargo, en el trabajo una situación de disminución de la atención supo-
ne para el trabajador un esfuerzo mayor para realizar su tarea, lo que
aumentará la fatiga y el riesgo de sufrir accidentes.
Memoria
El mayor problema de la memoria es la recuperación de la infor-

mación. El interés, la par ticipación activa y la alegría son algunos de
los factores que favorecen el recuerdo. Por el contrario, el cansancio,
la apatía y la depresión dificultan la memoria. Unas condiciones de
trabajo estresantes pueden alterar esta función dando lugar a olvidos
frecuentes.
Pensamiento
El pensamiento es un proceso mental complejo que implica la activi-

dad conjunta de los mecanismos de atención y memoria. La forma de
expresión del pensamiento es el lenguaje.
Las situaciones estresantes dificultan el pensamiento y el lenguaje.

Estas habilidades quedan mermadas, lo que se aprecia en que el indivi-
duo presenta dificultades para la comunicación verbal.
3.7. VARIABLES PERSONALES
Ciertas características personales tienen una influencia significativa

en la aparición de estrés. No quiere decirse que poseer unas determina-
das características origine por sí solo estrés, sino que hace a las perso-
nas más vulnerables ante las situaciones estresantes.
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CAP 03 24/10/13 20:41 Página 111
Para hacer frente a las exigencias del trabajo, la persona dispone de

un conjunto de recursos relacionados con su personalidad, edad, forma-
ción, experiencias previas, capacidad intelectual, su situación social, etc.
Estas variables explican las diferencias tan importantes observadas

en las reacciones de distintos individuos cuando se enfrentan a situa-
ciones de estrés parecidas. A continuación nos referiremos aquellas que
tienen una mayor relación con la generación de estrés, como son:
• Patrones de comportamiento.
• Neuroticismo/ansiedad.
• Extroversión/introversión.
• Personalidad resistente.
• Autoestima.
• Locus de control.
• Estilos de afrontamiento.
• Género.
• Edad.
3.8. PATRONES DE COMPORTAMIENTO
Por personalidad entendemos las diferencias individuales que forman

parte de cada persona y la distinguen de otra. Estas características defi-
nen el estilo de comportamiento con el que las personas reaccionan para
adaptarse ante las situaciones cotidianas de la vida. Y, por tanto, tienen
una relación directa con la posibilidad de aparición de estrés.
Puesto que las reacciones de las personas frente a las diferentes

situaciones que se dan en el trabajo dependen en gran medida de los fac-
tores que determinan la personalidad, una misma situación será vivida
con diferente resultado por cada trabajador. Se puede decir que depende
del patrón de conducta específico del individuo.
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CAP 03 24/10/13 20:41 Página 112
Los cardiólogos Friedman y Roseman llevaron a cabo un estudio diri-

gido a determinar la incidencia que tenían los factores emocionales en la
aparición de enfermedades del corazón. Observaron que la incidencia de
cardiopatías isquémicas en individuos con personalidad tipo A era varias
veces mayor que en los de personalidad tipo B.
Así pues, se distingue entre diferentes tipos de personalidad relacio-

nados con el estrés. Estos son los llamados personalidad tipo A y B, pos-
teriormente se añadió la tipo C. Aunque muchas personas no compartan
todos los rasgos característicos de cada uno de estos tipos de persona-
lidad, sí que pueden manifestar una tendencia a responder más o menos
de acuerdo con alguno de estos patrones de conducta.
Personalidad tipo A
Son personas obsesionadas por el control, que lo persiguen con todas

sus fuerzas y que una vez alcanzado intentan mantener a toda costa.
Perciben el entorno como amenazante, por lo que constantemente nece-
sitan conseguir logros personales para sentir que siguen teniendo el con-
trol tan ansiado.
Tienen una gran ambición personal, están obsesionados por la per-

fección, la competitividad y se esfuerzan sobremanera por conseguir
metas elevadas. Motivo por el cual se implican exageradamente en el tra-
bajo con una tendencia a mantener la actividad permanentemente.
Son impacientes, parece que no les va a llegar el tiempo y están con-

tinuamente haciendo cosas en el menor tiempo posible, por lo que no
suelen disponer de un momento libre. Ellos mismos se imponen esta pre-
mura, con lo que no disfrutan realizando las tareas, ya lo que quieren es
terminar pronto.
Se caracterizan por un fuerte impulso competitivo y gran dinamismo,

están en permanente estado de lucha. Son muy ambiciosos, agresivos e
112
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 113
irritables. Cuando notan que su meta se ve amenazada, se pone en mar-

cha una respuesta de estrés, aunque la amenaza no sea objetiva.
Todos estos comportamientos influyen de forma negativa en sus rela-

ciones sociales, llegando incluso a mostrarse hostiles con el resto de
sus compañeros.
Los rasgos más característicos de este tipo de personalidad se enu-

meran en la siguiente relación:
• Expresan energía y confianza.

• Realizan las tareas lo más rápidamente posible.
• Durante las conversaciones hablan rápidamente e interrumpen al
interlocutor.
• Tienen cambios de sentido de humor sin causas justificadas.
• Utilizan las manos para enfatizar lo que dicen.
• Buscan la competitividad en todas las actividades que realizan.
• Mantienen una actitud caracterizada por un mayor interés hacia el
mundo externo que hacia el interno.
• Tienden a avasallar a los demás.
• No consienten que nadie se le oponga o que le contradigan.
• Se mueven y comen rápidamente.
Las personas que presentan estas características en su personalidad

tienen mayor probabilidad de contraer enfermedades cardiovasculares y,
por supuesto, son mucho más propensos a experimentar los efectos
negativos del estrés.
Personalidad tipo B
Son personas pacientes, relajadas, capaces de resolver los proble-

mas que se encuentran en su vida, manteniendo la calma y poniendo en
juego los recursos necesarios.
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CAP 03 24/10/13 20:41 Página 114
Son apáticos por lo que no son grandes triunfadores en los negocios

y la mayoría de las veces posponen los trabajos para terminarlos de
forma sosegada. No se comprometen en metas difíciles y prefieren llevar
sus asuntos con calma.
Los rasgos más característicos de este tipo de personalidad son:
• Capacidad para acomodarse a una situación o conformarse con ella.

• Mantienen una actitud que observa más la vida interior propia que la
realidad externa.
• Durante las conversaciones hablan suavemente.
• Mantienen una expresión general de relajación y calma.
• No usan gestos durante sus exposiciones.
• Expresión general de paz, tranquilidad y falta de excitación y enfado.
• Realizan las tareas sin sensación de urgencia o impaciencia.
Las personas que presentan estas características en su personalidad

tienen menor probabilidad de sufrir los efectos negativos del estrés que
aquellos de personalidad tipo A.
Personalidad tipo C
Posteriormente se llevaron a cabo estudios tendentes a determinar la

posible relación entre las predisposiciones correspondientes a la perso-
nalidad y la incidencia de cáncer. Como consecuencia se propuso la exis-
tencia de un nuevo patrón de conducta, el correspondiente a la persona-
lidad tipo C.
Los individuos con personalidad tipo C son personas excesivamente

serviciales y sumisas, muy pacientes y que evitan los conflictos.
Reprimen la expresión de las emociones por lo que aparentemente no
manifiestan estrés, pero esto no quiere decir que no lo sufran, muy al
contrario, debido a su conducta no consiguen dar salida a la energía que
generan.
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3.9. NEUROTICISMO / ANSIEDAD
El neuroticismo es un rasgo de la personalidad que se caracteriza por

ansiedad, irritabilidad, ira, preocupación, culpa, envidia, etc. Las perso-
nas con un alto grado de neuroticismo son más propensas a experimen-
tar estos sentimientos. Por su parte podemos decir que la ansiedad es
la sensación de tensión o inquietud derivada de la anticipación de algo
que se percibe como un peligro externo o interno.
Actualmente el neuroticismo y la ansiedad se estudian de forma

conjunta, incluso se los asocia como par te de la afectividad negativa.
Comprenden un amplio rango de estados de ánimo aversivos, que
incluyen ira, repugnancia, disgusto, desprecio, culpa, aprensividad y
depresión.
A menudo han sido unas características directamente vinculadas con

el estrés. Se considera que las personas que tienden a sentirse más
inseguras, que son más aprensivos, y que reaccionan con ansiedad ante
situaciones de presión serán más vulnerables al estrés.
3.10. EXTROVERSIÓN / INTROVERSIÓN
La extroversión/introversión es una característica de la personalidad

que se relaciona con la tendencia de las personas hacia distintos tipos
de actividades e intereses.
Las personas extrovertidas son sociables, les gustan las reuniones,

tienen muchos amigos, necesitan tener siempre alguien con quien hablar.
Suelen ser despreocupados, optimistas, están siempre de buen humor y
les gusta vivir contentos. Prefieren la acción, puesto que se guían por
impulsos. Por el contrario no les gusta la lectura ni los trabajos indivi-
duales.
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Las personas introvertidas prefieren estar solas mejor que con gente.
Les gustan las actividades intelectuales y la lectura. Planean cuidadosa-
mente sus proyectos y no actúan por impulsos. Les gusta llevar una vida
ordenada y mantener sus sentimientos bajo control. Se muestran retraí-
das y distantes salvo con sus amigos íntimos, que son pocos pero los
valoran mucho. Son reflexivos y algo pesimistas.
Se estima que las personas introvertidas son más vulnerables al

estrés que las extrovertidas.
3.11. PERSONALIDAD RESISTENTE
Todos sabemos que algunas personas son capaces de superar las

vivencias traumáticas (muerte de un ser querido, accidente, enfermedad
grave, etc.) sin perjudicar su salud mientras que otras ante las mismas
situaciones llegan a enfermar.
Kobasa y Maddi son los autores que desarrollaron el concepto de per-

sonalidad resistente para designar a aquella característica de la perso-
nalidad que hace que ciertos individuos se enfrentan de forma activa y
comprometida a los estímulos estresantes, percibiéndolos como menos
amenazantes. Estas personas, en lugar de enfermar a causa del estrés,
aprovechan las circunstancias difíciles como una oportunidad para pro-
gresar. El concepto de personalidad resistente esta ligado con el de resi-
liencia que desarrollaremos en el último capítulo.
Los mencionados autores llevaron a cabo un estudio sobre aquellas

personas que ante hechos vitales negativos parecían tener unas caracte-
rísticas de personalidad que les protegían. Se trataba de averiguar cuáles
eran las características que parecían proteger a algunos individuos frente
a los sucesos estresantes. Tras sus investigaciones establecieron que las
personas con personalidad resistente tenían en común tres característi-
cas principales:
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CAP 03 24/10/13 20:41 Página 117
• Compromiso: consiste en implicarse en las actividades que se están

realizando, esforzándose en llevarlas a cabo con éxito aunque se pre-
senten dificultades que exijan un considerable trabajo.
• Control: se trata de la convicción que tienen las personas resis-
tentes de que pueden decidir sobre su propia vida. Percibir que tie-
nen control sobre las situaciones que se les presentan hace que se
sientan más motivados para afrontarlas. Esta característica es pre-
cisamente el denominado “locus de control” que trataremos en un
próximo epígrafe.
• Cambio: consiste en entender que los cambios forman parte de la vida
y que, aunque a veces resultan desagradables, son oportunidades para
el crecimiento personal en lugar de amenazas para la seguridad.
Las personas que poseen una personalidad resistente también se

estresan como las demás. No obstante, a diferencia de las otras, perci-
ben las situaciones estresantes de forma comprometida, se sienten dis-
puestos a hacer frente a las situaciones con la convicción de que su com-
portamiento influirá en el desarrollo de los hechos y que el cambio repre-
sentará una experiencia que les aportará nuevos conocimientos. Esta
forma de enfrentarse a la situación conflictiva reduce la respuesta de
estrés y es la más adecuada para darle solución.
3.12. AUTOESTIMA
Brockner define la autoestima como: “el carácter favorable de la auto-

evaluación de las características individuales”. Se trata, pues, del grado
de aceptación y aprecio que tiene uno hacia sí mismo, lo que conlleva un
sentimiento positivo de competencia y valía personal.
Las personas con alta autoestima se caracterizan por que:
• Superan sus problemas.

• Refuerzan su personalidad.
• Son más independientes.
117
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 118
Por lo tanto, las personas con autoestima alta se sienten bien consi-
go mismas y disfrutan de los desafíos de la vida.
Al contrario, las personas con autoestima baja se caracterizan por

que:
• No superan sus dificultades personales.

• Se muestran inseguras.
• Mantienen sentimientos de culpabilidad.
Desde hace mucho tiempo, se considera que un bajo nivel de autoes-

tima es uno de los factores desencadenantes de trastornos fisiológicos
y psicológicos.
La capacidad de desarrollar confianza y respeto por uno mismo es pro-

pia de la naturaleza humana, puesto que se trata de los únicos seres
vivos que tienen capacidad para pensar. El estado natural de todas las
personas debería ser, por tanto, el de una autoestima alta. No obstante,
existen muchas personas que tienen un nivel bajo de autoestima.
Estudios realizados vienen a confirmar que las personas con baja

autoestima suelen ser más vulnerables a las situaciones estresantes
que las que tienen un nivel elevado de autoestima.
Se ha estudiado la función moderadora de la autoestima en la relación

con los estresores vinculados a los roles asignados (conflicto de rol y
ambigüedad de rol). Las personas con un elevado nivel de autoestima
resultaron ser menos vulnerables al conflicto de rol y la ambigüedad de
rol, que suelen ser provocados en gran medida por circunstancias exter-
nas al individuo, frente a las que tienen una mejor respuesta.
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CAP 03 24/10/13 20:41 Página 119
3.13. LOCUS DE CONTROL
Las personas tienen tendencia a buscar las causas de todo aquello

que les ocurre. El locus de control es una característica de la personali-
dad que se refiere a percepción que la persona tiene de su capacidad
para conocer y controlar las causas del resultado de sus acciones.
Atendiendo a la forma de interpretar las acciones y el resultado de las

mismas, se distingue entre dos tipos de personas:
• Locus de control interno: las personas con locus de control interno

interpretan que las decisiones y las acciones que llevan a cabo influ-
yen en las consecuencias. Por lo tanto, el resultado de una determi-
nada tarea depende de ellos mismos, de su esfuerzo y dedicación.
Estas personas perciben que los sucesos positivos o negativos que
les ocurren se deben al efecto de sus propias acciones y que están
bajo su control personal.
• Locus de control externo: las personas con locus de control externo
consideran que aquello que les ocurre es fruto de la suerte, del des-
tino. Piensan que hagan lo que hagan no va a tener influencia en el
resultado, que, de alguna forma, está predeterminado por fuerzas
externas. Así, el locus de control externo es la percepción de que los
sucesos no guardan relación con la propia conducta y que, por tanto,
no pueden ser controlados, de manera que no se valora el esfuerzo ni
la dedicación.
Parece razonable que frente a una situación de estrés, las personas

con locus de control interno experimenten una menor amenaza, ya que
perciben que tienen el control de la situación y pueden desarrollar unas
estrategias de afrontamiento más adecuadas. Mientras que las personas
con locus de control externo presentarán una mayor vulnerabilidad al
estrés.
Pero, curiosamente, puede darse el caso contrario en algunas deter-

minadas situaciones. Una persona con locus de control interno que se
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enfrenta a una situación en la empresa en la que piensa que tiene el con-

trol, y comprueba que sus acciones no tienen el efecto esperado puede
sentirse frustrada. Mientras que una persona con locus de control exter-
no admite, de entrada, que no tiene control, por lo que no experimentará
esta situación como estresante.
También es de resaltar que las personas con locus de control interno

tienden a culpabilizarse de las situaciones que viven como estresantes,
por no haber sabido dar la respuesta adecuada.
3.14. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO
El afrontamiento se refiere a los esfuerzos que realiza el individuo

para reducir los efectos negativos del estrés. Es un proceso que se pone
en marcha cuando la persona aprecia que determinadas situaciones son
peligrosas y le generan un estado de ansiedad.
Algunas personas tienden estilos de afrontamiento confrontativos, es

decir, utilizan estrategias dirigidas a controlar a los estresores, mientras
que otras personas recurren a estrategias tendentes a la negación o evi-
tación del problema. Las personas harán uso de unas u otras estrategias
de afrontamiento dependiendo de que hayan resultado eficaces o no en
experiencias previas.
Por la importancia que tiene el afrontamiento para la persona, dedi-

caremos el capítulo quinto a su estudio detallado. Aquí nos limitamos a
contemplarlo como una variable individual que diferencia el comporta-
miento de unas personas con el de otras, y que tiene una gran capacidad
para modular la relación entre la situación de estrés y sus efectos.
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3.15. GÉNERO
Cuando hablamos de género, en realidad, a lo que nos estamos refi-

riendo es a si las mujeres tienen un comportamiento diferente que los
hombres y si, como ocurre en otros ámbitos del trabajo, su situación tam-
bién es peor en relación con el estrés.
Los hombres muestran por lo general una correlación alta ente el nivel
de estrés en el trabajo y la respuesta biológica al mismo. Mientras que
en las mujeres, las respuestas al estrés en el trabajo están ligadas a las
respuestas al estrés posterior al trabajo. Nos referimos al que se gene-
ra con las actividades que realizan en sus propios hogares.
El nivel de estrés entre las trabajadoras madres de familia que, ade-

más de realizar su jornada laboral, tienen que dedicarse de forma
exclusiva a las tareas de la casa y al cuidado de los hijos es mucho
más alto que entre los varones. Puede deberse a la tensión generada
cuando se ven obligadas a prolongar su jornada o cuando están some-
tidas a frecuentes cambios de sus horarios de entrada y salida que les
dificulta considerablemente atender los requerimientos de sus compro-
misos domésticos. Incluso en este tipo de trabajadoras parece haber-
se detectado niveles de infar to de miocardio más elevados que en los
hombres.
Las investigaciones realizadas en este campo permiten afirmar que el

estrés en la mujer, a diferencia de los hombres, depende de aspectos
como:
• La doble presencia (trabajo en la empresa y trabajo en el hogar).

• La posible discriminación laboral.
• Los trabajos que se entienden como femeninos y que tienen escasa
consideración laboral.
Otra característica muy importante en relación con el estrés en la mujer

trabajadora es el acoso sexual. Todos los datos de que se dispone permiten
121
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 122
establecer de manera fehaciente que las mujeres tienen una mayor probabi-
lidad que los hombres de sufrir el acoso sexual en el trabajo.
3.16. EDAD
Parece ser que la capacidad de adaptación del individuo y las reper-

cusiones fisiológicas debidas al estrés no cambian con la edad. Sin
embargo sí que la edad presenta sus peculiaridades.
Las personas jóvenes tienen mayores expectativas y esperan que el

trabajo pueda llegar a satisfacerlas. Por lo que son más exigentes que
las personas de mayor edad que ya han cumplido sus aspiraciones o se
contentan con lo alcanzado. Los jóvenes sentirán una mayor frustración
si no consiguen sus metas con cierta prontitud.
Las personas de más edad evitan las situaciones potencialmente

estresantes y las dominan mejor que los jóvenes. Se adaptan con más
facilidad, debido a su mayor experiencia y conocimientos profesionales,
que les permiten hacerles frente y resolverlas con mayor garantía de
éxito. Se puede decir que disponen de más recursos que los jóvenes.
Por otra parte, según van pasando los años van disminuyendo las capa-
cidades físicas, como la vista, el oído y la fuerza física. También disminu-
ye la capacidad de adaptación a los requerimientos psicosociales del tra-
bajo, así a las personas de mayor edad les resulta más difícil trabajar a
un ritmo elevado, procesar gran cantidad de información o mantener un
nivel de atención elevado. Es normal, por lo tanto, que estas condiciones
terminen siendo más estresantes para los mayores que para los jóvenes.
En relación con lo anterior, todavía hay otro factor de estrés donde las
diferencias son más acusadas: el trabajo a turnos. Hay que considerar
que cuanto mayor es una persona más difícil le resulta trabajar en el
turno de noche. Tanto es así que se reconoce que las personas mayores
de cuarenta años no deberían realizar este turno.
122
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 123
3.17. APOYO SOCIAL
Desde el principio de los tiempos los seres humanos han entrado en

contacto los unos con los otros con la intención de formar grupos para
apoyarse mutuamente. Las relaciones interpersonales se establecen en
distintos ambientes: familiar, social y laboral. Así pues, la persona puede
encontrar en el trabajo la posibilidad de desarrollo de esta dimensión
social.
Aunque el apoyo social es un concepto que se entiende muy bien intui-

tivamente y se han dado diferentes definiciones sobre el mismo, podría-
mos decir, de forma muy sencilla, que el apoyo social consiste en dar
afecto, comprensión y ayuda a una persona por parte de otras.
Tipos de apoyo social
• Apoyo emocional: es el tipo de apoyo más importante. Comprende

aspectos como el afecto, la estima, la confianza, el interés, etc.
Cuando una persona considera que otra le ofrece apoyo, se está refi-
riendo al apoyo emocional.
• Apoyo instrumental: se ofrece un apoyo de este tipo cuando se ayuda
a alguien a hacer su tarea. Un apoyo puramente instrumental puede
no ser siempre positivo, si la persona lo interpreta como que no tiene
suficiente capacidad para resolver sus situaciones problemáticas por
si sola. Para compensar esta posibilidad, debería ir acompañado por
el apoyo emocional.
• Apoyo informativo: se facilita información, sugerencia u orientaciones
para que la persona pueda utilizarlas para hacer frente por sí misma
a las situaciones problemáticas que se le presentan.
• Apoyo evaluativo: se facilita información tendente a que la persona
pueda hacer una autoevaluación y una comparación social.
123
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 124
Personas que pueden ofrecer apoyo social
En el entorno laboral son los compañeros y los jefes los que pueden
ofrecer apoyo social al trabajador.
En el caso de los compañeros, existen factores relacionados con la

organización que pueden facilitar la posibilidad de ofrecer apoyo social.
Es el caso de trabajadores que se encuentran próximos y pueden comu-
nicarse con facilidad entre sí. Por el contrario, es más difícil en el caso
de trabajadores que trabajan más o menos aislados.
El apoyo del jefe es siempre importante, pero más aún cuando las
posibilidades de interacción con los compañeros son limitadas. En este
caso es el apoyo del jefe el que se requiere.
Ni todos los compañeros ni todos los jefes disponen de las habilidades

necesarias para dar apoyo social. El éxito de este apoyo va a depender de
características personales de quién lo ofrece como pueden ser: tendencia
la prestar atención a las personas, la estabilidad emocional, la tendencia
a la extroversión, la capacidad de escucha empática y la asertividad.
Pero el apoyo social no sólo depende de quien lo ofrece sino que tam-
bién hay que considerar las características de quién lo recibe. Entre las
características que facilitan la recepción del apoyo cabe destacar el inte-
rés por buscar apoyo, la sociabilidad, el sentirse cómodo en situaciones
de intimidad y la capacidad de empatía.
Efectos del apoyo social
Asumiendo que el apoyo social tiene efectos sobre el estrés laboral y

la salud podemos considerar los siguiente tres tipos de influencia.
• Efecto sobre el estrés: el apoyo social puede reducir los niveles de

estrés. Por ejemplo, la actuación de los compañeros puede ayudar a
124
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 125
reducir tensiones entre las personas y disminuir la incidencia de este

factor de estrés.
• Efecto sobre la salud: el apoyo social influye positivamente sobre la
salud puesto que contribuye a satisfacer las necesidades de afecto,
estima y contacto social de la persona. Estos efectos positivos pue-
den compensar los efectos negativos consecuencia del estrés.
• Efecto sobre la incidencia del estrés en la salud: no estamos consi-
derando aquí el efecto directo del apoyo social sobre la salud ni sobre
el estrés, lo que importa ahora es ver como afecta a la relación entre
ambos. En este sentido, el apoyo social se hace fundamental para
ayudar a las personas a vivir de la forma más saludable aun en aque-
llas situaciones estresantes que no siempre se pueden evitar.
3.18. ESTADO DE SALUD EN RELACIÓN CON EL ESTRÉS
Como sabemos el estrés es una reacción normal del organismo que

permite que las personas se adapten a los cambios importantes en su
vida. La exposición prolongada a situaciones estresantes puede estar
relacionada con la aparición de las enfermedades denominadas de adap-
tación, que aparecen cuando el organismo empieza a manifestar señales
de agotamiento y ya no es capaz de enfrentarse a estas tensiones. El
estrés, en sí mismo, no es una enfermedad, sino que puede estar en el
origen de determinadas afecciones. Dentro de este tipo de trastornos se
encuentran, entre otros, los cardiovasculares, gastrointestinales, múscu-
lo-esqueléticos y mentales.
Además, el estrés puede influir en el curso de una enfermedad, inde-

pendientemente de cuál sea su causa principal, contribuyendo a su agra-
vamiento o retrasando la recuperación. Puede tener su explicación en el
hecho de que el estrés, por una parte, reduce las defensas del organis-
mo y, por otra, aumenta la sensibilidad del individuo, que interpreta los
síntomas que experimenta como más amenazadores todavía.
125
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 126
También incide sobre la salud, aunque de manera indirecta, promo-

viendo conductas poco saludables como fumar y beber alcohol en canti-
dades excesivas, que a su vez son factores de riesgo para determinadas
enfermedades. Por ejemplo, el cáncer consecuencia del tabaquismo.
3.19. ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES
Podemos afirmar que existen evidencias del aumento del riesgo de

padecer enfermedades cardiovasculares en relación con el estrés laboral.
Las enfermedades cardiovasculares son hoy en día la principal causa

de mortalidad en nuestra sociedad. Estas enfermedades incluyen, entre
otras, la cardiopatía coronaria, la hipertensión y la enfermedad cerebro-
vascular.
La mayor parte de las cardiopatías coronarias se deben al estrecha-

miento de las arterias coronarias causado por la aterosclerosis. Además
de los factores hereditarios, influyen en la aparición de esta enfermedad
otros como son un alto contenido de grasas saturadas en la dieta, el taba-
quismo y la falta de ejercicio físico. Con excepción de los factores heredi-
tarios, los demás se pueden ver afectados por el estrés en trabajo. Una
situación laboral estresante puede influir en la enfermedad coronaria a tra-
vés de los factores de riesgo clásicos: hipertensión, colesterol, vida
sedentaria, etc. Unas malas condiciones de trabajo pueden hacer que la
persona estresada no sienta deseos de adoptar una forma de vida más
sana, dejando de fumar, cuidando su dieta, haciendo ejercicio, etc.
La combinación de diversos mecanismos fisiológicos relacionados con

las actividades estresantes puede aumentar el riesgo de infarto de mio-
cardio. La elevación de los niveles de hormonas que movilizan los depó-
sitos energéticos durante los períodos de estrés aumenta la vulnerabili-
dad del corazón. Al mismo tiempo disminuyen los niveles aquellas otras
hormonas que reponen los depósitos energéticos y que se encargan de
proteger al corazón.
126
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 127
En los momentos de estrés aumenta el ritmo cardíaco, lo que consu-

me una cantidad excesiva de oxígeno y se incrementa el riesgo de sufrir
un infarto de miocardio.
Se han realizado numerosos estudios epidemiológicos orientados a

confirmar la hipótesis derivada del modelo de demanda-control desarro-
llado por Karasek con resultado positivo. Este modelo predice que los tra-
bajadores expuestos a unas elevadas demandas y a un escaso control
durante largos períodos de tiempo corren más riesgo de poder experi-
mentar efectos fisiopatológicos nocivos para el sistema cardiovascular, y
aumentar con el tiempo el riesgo de cardiopatía coronaria aterosclerótica
y el infarto de miocardio.
Como sabemos el modelo demanda-control ha sido modificado para

añadirle el apoyo social relacionado con el trabajo. Se ha demostrado que
los trabajadores expuestos a demandas elevadas, poco control y escaso
apoyo presentan un riesgo dos veces mayor de morbilidad y mortalidad
por enfermedad cardiovascular que los que tienen trabajos con baja
demanda, mucho control y fuerte apoyo social.
También se han realizado estudios dirigidos a comprobar la hipótesis

relacionada con el modelo esfuerzo-recompensa de Siegrist, que afirma
que un gran esfuerzo no acompañado de recompensa conlleva un aumen-
to de riesgo de enfermedad cardiovascular. Se comprobó que la combi-
nación de un gran esfuerzo y la ausencia de recompensa permiten pre-
decir un aumento del riesgo de infarto de miocardio.
Incluso otros aspectos de la organización del trabajo como los turnos

también se asocian a un mayor riesgo de enfermedades cardiovasculares.
3.20. ENFERMEDADES GASTROINTESTINALES
Desde hace tiempo se ha relacionado el estrés con algunas enferme-

dades gastrointestinales como las siguientes:
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CAP 03 24/10/13 20:41 Página 128
• Úlcera péptica.
• Dispepsia no ulcerosa.
• Síndrome de colón irritable.
En lo que sigue nos plantearemos si existen datos empíricos sufi-

cientes para poder sugerir que el estrés actúa como factor significativo
en relación con estos trastornos gastrointestinales.
• La úlcera péptica: comprende las lesiones ulcerosas del estómago y

del duodeno. En el pasado, la asociación entre estrés y úlcera se ha
basado en el supuesto de que algunas personas tienen una predispo-
sición genética a la hipersecreción de ácido en el estómago, espe-
cialmente durante las situaciones de estrés, que sería la causa de la
úlcera. Sin embargo, en estas situaciones de estrés el sistema ner-
vioso simpático tiende a inhibir la secreción de ácido, por lo que la pre-
misa anterior no se justifica. Es interesante indicar que en la práctica
médica habitual, los pacientes reciben tratamiento farmacológico y
casi nunca se recurre a la psicoterapia.
Pese a los numerosos estudios empíricos que se han realizado, toda-

vía no ha sido posible establecer la existencia de una relación entre el
estrés y la aparición de úlceras. En la actualidad se consideran otros
factores como causa de ulcera, entre ellos, la infección por
Heliobacter pylori.
• Dispepsia no ulcerosa: los síntomas consisten en flatulencia y sen-

sación de plenitud, eructos, sonidos abdominales, náuseas y sensa-
ción de ardor. En algunos estudios, los pacientes han manifestado
mayor número de acontecimientos estresantes que los miembros
sanos de la comunidad, pero esto no ha podido ser confirmado por
otros investigadores. Dificulta más la investigación el hecho de que
los pacientes de dispepsia no ulcerosa presenten frecuentemente
trastornos de ansiedad. Los estudios realizados no permiten extraer
conclusiones.
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• El síndrome del colon irritable: es una alteración del hábito intestinal

asociada a dolor abdominal, en ausencia de signos físicos anormales.
En el pasado se consideró un trastorno relacionado con el estrés, bien
porque se desconoce su mecanismo fisiológico, bien porque una gran
parte de los afectados afirman que sus hábitos intestinales se alte-
raron a causa del estrés. Sin embargo, en los estudios realizados no
ha llegado a observarse que los acontecimientos estresantes guarden
relación con la aparición del síndrome del colon irritable.
En estos tres tipos de trastornos es evidente que los pacientes sufren

mayores grados de ansiedad que la población general. No se sabe si esta
ansiedad es causa o consecuencia de la enfermedad gastrointestinal,
aunque parece más probable lo segundo.
3.21. ENFERMEDADES MÚSCULO-ESQUELÉTICAS
Diferentes estudios demuestran la influencia que tienen los factores

psicosociales del trabajo en la aparición de trastornos músculo-esquelé-
ticos, entre ellos los que afectan a los miembros superiores y los que
producen dolor en la zona lumbar.
Factores como la presión en el trabajo y un escaso poder de decisión

se han asociado al aumento de problemas músculo-esqueléticos. En los
trabajadores de oficina predominan las alteraciones que afectan a las
extremidades superiores, mientras que en los trabajadores de la indus-
tria se observado mayor incidencia del dolor de espalda.
Para explicar la relación los factores psicosociales y los trastornos

músculo-esqueléticos se sugieren distintos mecanismos:
• Mecanismos psicofisiológicos: se ha demostrado que las personas

sometidas a condiciones de trabajo estresantes presentan incremen-
to de tensión muscular. Aunque se trata de una respuesta psicofisio-
lógica normal de adaptación, cuando se prolonga en el tiempo puede
129
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 130
tener un efecto nocivo sobre el aparato músculo-esquelético. Se

puede producir, en consecuencia, una sobrecarga estática de los mús-
culos, generando fatiga muscular y las molestias asociadas.
• Mecanismos conductuales: las personas sometidas a estrés pueden
modificar su conducta en el trabajo de forma que aumente la tensión
músculo-esquelética. Puede deberse al hecho de aplicar más fuerza
de la necesaria para realizar la tarea, lo que conlleva un mayor des-
gaste del aparato músculo-esquelético.
• Mecanismos físicos: los factores psicosociales pueden modificar las
exigencias físicas del trabajo. Los trabajadores que tienen un escaso
control sobre su tarea, ante la exigencia de cumplir unos determina-
dos plazos, tendrán que aumentar el ritmo y realizar un mayor núme-
ro de repeticiones, mientras que aquellos otros que disponen de un
mayor control podrán organizar sus tareas de forma que no se pro-
duzca un aumento excesivo de las repeticiones.
• Mecanismos perceptivos: la aparición de problemas músculo-esque-
léticos está relacionada con la percepción que el trabajador tiene de
los factores psicosociales en su trabajo. Los síntomas se manifesta-
rán con más intensidad cuando se realiza trabajo monótono que cuan-
do las tareas requieren una mayor concentración.
3.22. CÁNCER
Uno de cada tres varones y una de cada cuatro mujeres de la Unión

Europea padecerá un cáncer antes de cumplir los 75 años. Es tan eleva-
da la incidencia del cáncer entre la población, que parece razonable que
nos preguntemos si el estrés tiene relación con un incremento en la posi-
bilidad de padecer esta enfermedad.
Dentro del conjunto de estudios realizados, algunos sugieren la exis-

tencia de una relación entre el estrés y el cáncer, mientras que otros la
cuestionan. Si bien, son más los estudios que demuestran que las perso-
nas sometidas a mayores niveles de estrés no experimentan cáncer con
más frecuencia que la población general, que los que sugieren lo contrario.
130
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 131
Seguramente el estrés relacionado con el trabajo no causa el cáncer

por sí mismo, pero si sabemos que contribuye a fomentar diversos com-
portamientos poco saludables como el abuso del tabaco, por lo que aun-
que sea de una manera indirecta contribuye a aumentar el riesgo de
padecer esta enfermedad.
3.23. TRASTORNOS MENTALES
Los trastornos mentales son una de las consecuencias más impor-

tantes del estrés laboral. Las personas sometidas a estrés pueden expe-
rimentar frustración, ansiedad y depresión, pero también habría que aña-
dir otras formas en que puede éste manifestarse, como son el alcoholis-
mo, drogadicción, o la dependencia de fármacos. En casos extremos
puede llegarse incluso al suicidio.
Depresión
Es normal sentirse deprimido cuando nos enfrentamos a determina-

das situaciones problemáticas. La tristeza o la falta de ánimo son res-
puestas comunes ante las dificultades que se presentan en nuestras
vidas.
Cuando estos sentimientos duran más tiempo del normal y se vuelven

cada vez más intensos, llegando hasta el punto de hacerse insoporta-
bles, la situación ya no es normal sino que se convierte en una enfer-
medad, se trata de una depresión clínica.
Podemos decir que la depresión es trastorno del estado de ánimo

que se caracteriza por sentimientos de abatimiento, infelicidad y cul-
pabilidad, que impide disfrutar de aquellos acontecimientos diarios que
en otras ocasiones serían agradables. Se trata, pues, de una enferme-
dad que puede afectar seriamente al trabajo, a la vida diaria y la salud
física.
131
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 132
Algunos de los síntomas que acompañan a esta enfermedad son los

siguientes:
• Falta de energía.
• Falta de interés.
• Ansiedad.
• Sentimientos de culpa.
• Dificultad para concentrarte.
• No poder dormir o dormir demasiado.
• Pensamientos recurrentes sobre la muerte y el suicidio.
• Pérdida o aumento de peso.
No es un estado que la persona pueda mejorar únicamente haciendo

un esfuerzo de voluntad. Las personas que sufren una enfermedad
depresiva no pueden reponerse por sí mismas, sino que es necesario
que se sometan a tratamiento médico.
Ansiedad
Todos hemos sentido ansiedad alguna vez. Se trata de una reacción

normal del estrés, que ayuda a conseguir una mayor concentración y a
canalizar la energía para resolver peligros o problemas de la vida coti-
diana. Una vez conseguido, lo normal es que la ansiedad y el estrés desa-
parezcan.
Si la ansiedad persistente o es excesiva, puede convertirse en un tras-

torno de ansiedad que tiene consecuencias negativas y muy desagrada-
bles para quienes lo padecen. Estos trastornos suceden cuando la per-
sona se siente preocupada, irritada o asustada constantemente, no sabe
cómo manejar esos sentimientos, ni entiende por qué se siente así.
Hay diferentes trastornos de ansiedad, si bien los que guardan rela-

ción con nuestro tema son:
132
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 133
• Trastorno de Ansiedad Generalizado.

• Trastorno de Estrés Postraumático.
El trastorno de ansiedad generalizado es uno de los trastornos de

ansiedad más comunes. En la mayoría de los casos, la ansiedad apare-
ce ante mínimos contratiempos. La persona pierde la capacidad de eva-
luar los problemas de acuerdo con la realidad y tiende a sobreactuar.
Aunque reconocen que no tienen motivos para sentirse tan ansiosos, no
lo pueden evitar.
El síntoma principal es una sensación de miedo constante y una ansie-

dad fuera de lo normal y que muchas veces no puede explicar ni contro-
lar. También puede experimentar otros síntomas:
• Dificultad para analizar problemas y encontrar soluciones.

• Dificultad para concentrarse.
• Nerviosismo.
• Irritabilidad.
• Dolor muscular.
• Cansancio.
• Mareo.
• Sudor excesivo.
• Temblores.
El estrés postraumático es un trastorno de ansiedad que desarrollan

algunas personas después de haber vivido o de haber visto una situación
extremadamente traumática, como una guerra o una catástrofe natural.
Pero también podemos encontrar situaciones de este tipo en el trabajo,
como en el caso de la policía, los bomberos, el personal de agencias ban-
carias que han sido atracadas o aquellos trabajadores que han sufrido
accidentes laborales graves o han presenciado el de algún compañero,
que ha resultado gravemente herido o muerto.
Lo normal es que estas personas tarden algún tiempo en asimilar lo ocu-

rrido, que puede llegar a ser de algunos meses. Generalmente lo consiguen
133
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 134
sin mayores problemas, pero cuando el tiempo se prolonga y la persona no

consigue adaptarse de nuevo a la vida, que a pesar de lo ocurrido tiene que
continuar, puede decirse que sufre un estrés postraumático y que debería
recibir ayuda profesional lo antes posible. Para no llegar a esta situación lo
más aconsejable es que inmediatamente de producirse el hecho traumáti-
co reciban ayuda psicológica o médica.
3.24. CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
El estrés laboral además de los efectos perjudiciales para la salud del

trabajador supone un importante deterioro en la actividad de la empresa.
La situación del trabajador tiene una repercusión directa en el ámbito de
la propia organización.
Absentismo laboral
Algunos factores como la inseguridad en el empleo (el trabajador sabe

que pronto ha de abandonar la empresa), los riesgos de la tarea, los tra-
bajos monótonos y repetitivos pueden ser motivo de absentismo. No
quiere decirse que todos los trabajadores eviten las situaciones negati-
vas del trabajo faltando al mismo, pero sí que es más frecuente que
suceda entre aquellos que ya tienen ciertas tendencias absentistas.
Si la ausencia al trabajo no está justificada, el trabajador además de

la posible sanción pierde el salario. Por este motivo se recurre a la enfer-
medad para justificar la ausencia. Se simulan pequeñas patologías como
catarros o cólicos. También, entre aquellos trabajadores que ya están de
baja es frecuente el hecho de intenta retrasar su incorporación al traba-
jo lo más posible.
Puesto que el absentismo es, de alguna forma, una defensa de huida

frente a unas condiciones estresantes, un índice de absentismo elevado
indica la existencia de este tipo de problemas.
134
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 135
Lo opuesto del absentismo es el presentismo, que también puede

crear problemas a las empresas y a los trabajadores. Los trabajadores
que temen perder su puesto de trabajo quieren demostrar su compromi-
so con la empresa en todo momento. Esto les lleva a asistir al trabajo
aún estando enfermos. Todo ello puede contribuir a un bajo rendimiento,
mayor riesgo de accidente y posibilidad de contagio a compañeros.
Elevada rotación del personal
Otra posible respuesta de huida frente a factores adversos de tipo psi-

cosocial es cambiar de puesto de trabajo en la misma empresa o cam-
biar de empresa.
El trabajador solicita el cambio a otro departamento esperando encon-

trar en el nuevo unas condiciones de trabajo mejores. Normalmente inten-
tará justificar el cambio por motivos distintos para no mostrar su descon-
tento con el puesto de trabajo que intenta abandonar. Si la movilidad den-
tro de la empresa no resulta fácil, el trabajador podrá optar por el cambio
de empresa, siempre y cuando el mercado de trabajo lo permita.
También, como en el caso del absentismo, una excesiva movilidad

dentro de la empresa o un número significativo de abandonos puede indi-
car la existencia de problemas de tipo psicosocial en un determinado
área.
Menor productividad y peor calidad
Aspectos como la inseguridad laboral tiene repercusiones sobre las

actitudes ante el trabajo y la empresa, de tal manera que puede afectar
a la implicación y compromiso con el trabajo y la organización. Esto reper-
cute directamente sobre la productividad debido a que el trabajador se
limita a cumplir con las cantidades mínimas que se le exigen. De igual
forma se resiente la calidad.
135
CAP 03 24/10/13 20:41 Página 136
Los datos parecen indicar que la percepción de la inseguridad laboral

afecta a la relación que se mantiene con la organización. Al perder cier-
tos niveles básicos de confianza en la empresa se pierden igualmente los
correspondientes niveles de compromiso.
Problemas disciplinarios
En ocasiones la frustración como consecuencia de unas condiciones

de trabajo estresantes puede dar lugar a conflictos con la organización
que pueden materializarse en agresiones a otros miembros de la organi-
zación, frecuentemente a los mandos. Llegados al extremo, puede ser
factor desencadenante de sabotajes y paros.
136
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 137
CAPÍTULO 4
PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 139
Prevención e Intervención
Si se desea tener éxito en una intervención frente a los riesgos psi-

cosociales es imprescindible tratarlos como al resto de los riesgos labo-
rales. Para actuar de idéntica manera se deberá llevar a cabo una eva-
luación de los riesgos y la consiguiente planificación de la acción pre-
ventiva. Existen diferentes métodos estandarizados para la evaluación de
los factores de riesgo psicosociales que proporcionan la suficiente con-
fianza sobre su resultado, que se comentarán a lo largo del capítulo.
Puesto que los estresores a los que se enfrentan los trabajadores tie-
nen su origen en el ámbito laboral corresponde a la empresa emprender
las acciones tendentes a eliminarlos o reducirlos convenientemente.
También la empresa deberá entrenar a los trabajadores en las técnicas
de afrontamiento que les permitan dar una mejor respuesta a las situa-
ciones potencialmente estresantes.
4.1. CRITERIOS DE INTERVENCIÓN
Existen distintas alternativas de intervención sobre los riesgos psico-

sociales que pueden clasificarse de diferentes maneras. Atendiendo a la
fase en que se encuentra el proceso de desarrollo del estrés pueden cla-
sificarse en: medidas de intervención primaria, secundaria o terciaria.
Unas medidas actúan sobre la organización mientras que otras lo hacen
sobre el individuo. Algunas tienen un carácter preventivo mientras que
otras tienen carácter reparador o terapéutico.
139
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 140
Intervención primaria
La intervención primaria de riesgos psicosociales se refiere a las inter-

venciones dirigidas a toda la organización con la idea de modificar o eli-
minar las fuentes de estrés y así disminuir el impacto negativo sobre los
individuos (Cooper y Cartwright).
Indudablemente la forma más eficaz de combatir el estrés es eliminar

su causa, es decir, actuar sobre los factores de estrés. Se trata de actua-
ciones dirigidas a combatir los riesgos en su origen. Podríamos decir, en
sentido estricto, que la prevención primaria es la auténtica forma de pre-
vención. Comprende todas aquellas actuaciones que se llevan a cabo
antes de que los riesgos psicosociales lleguen a afectar a los trabajadores.
Es importante resaltar que las medidas de prevención primaria actúan

sobre la organización. Para ello puede ser necesario modificar aspectos
relacionados con: la organización del trabajo, el puesto y la tarea.
Intervención secundaria
Cuando las medidas organizativas no se pueden aplicar o las que se

han aplicado no consiguen reducir los riesgos hasta límites que puedan
considerarse aceptables, queda todavía la posibilidad de dotar al traba-
jador de recursos de afrontamiento del estrés laboral. Son intervenciones
dirigidas a los trabajadores con la idea de que estén mejor capacitados
para afrontar los factores de riesgo psicosocial.
Las acciones correspondientes a esta categoría se centran, priorita-

riamente, en la formación y consisten en actividades de concienciación y
programas de adquisición de habilidades. Mediante este tipo de cursos
se pretende ayudar a los trabajadores a reconocer los síntomas del
estrés tanto en ellos mismos como en los demás, y proporcionarles
recursos para reducir los efectos de los riesgos psicosociales sobre su
salud y bienestar.
140
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 141
La forma y el contenido de estas actividades de formación son suma-

mente variables, desde simples técnicas de relajación, asesoramiento y
planificación sobre la forma de vida o formación básica en técnicas de
administración del tiempo, hasta la adquisición de destrezas para la reso-
lución de problemas o el reforzamiento de la confianza en uno mismo.
Sus objetivos consisten en ayudar a los trabajadores a analizar los efec-
tos psicológicos del estrés y a diseñar un plan personal para que puedan
controlarlo (Cooper).
Intervención terciaria
La intervención terciaria incluye estrategias dirigidas a minimizar los

efectos de los problemas que ya se están manifestando tanto en la orga-
nización como en los trabajadores, como el tratamiento de los síntomas
de la enfermedad laboral (Lamontagne).
Un componente importante de la promoción de la salud en el lugar de

trabajo es la detección precoz de los problemas de salud, en este caso
de aquellos asociados al estrés laboral, con la intención de que puedan
recibir atención especializada. Esta atención puede requerir la interven-
ción de psicólogos y médicos.
La mayoría de las personas que desarrollan algún trastorno relacio-

nado con el estrés se recuperan por completo y pueden reincorporarse al
trabajo. Sin embargo, esta reincorporación no está exenta de dificulta-
des, cuando un trabajador ha estado de baja por motivo del estrés, la
misma reincorporación puede resultar una experiencia estresante. Una
vez que la persona se ha reincorporado al trabajo conviene realizar un
seguimiento para vigilar su progreso y su rehabilitación. Ni que decir tiene
que si no se han corregido las causas que propiciaron la aparición de la
enfermedad asociada al estrés, la posibilidad de éxito de la reincorpora-
ción es muy baja.
141
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 142
Prioridad de las intervenciones
Las clasificaciones que hemos establecido tienen como fin principal

definir prioridades en las intervenciones. Así la intervención primaria
(reduce el estrés y evita enfermedades) es más eficaz que la secundaria
(actúa sobre personas que ya empiezan a presentar síntomas) y ésta
más que la terciaria (las personas ya han desarrollado la enfermedad).
Luego el orden que debemos seguir es empezar por la intervención pri-
maria, seguir con la secundaria y terminar por la terciaria. Aunque esto
parece obvio, en la mayoría de las empresas sólo se actúa en el último
nivel y raramente en el primero. Si bien hemos de añadir que los tres
niveles no son excluyentes entre sí, sino que se complementan entre
ellos y su acción conjunta maximiza su efectividad (Kristensen).
Comparando las intervenciones sobre la organización con aquellas

que se realizan sobre el individuo, podemos afirmar que las intervencio-
nes sobre la organización (eliminar los factores de estrés) son más efi-
caces que aquellas que se llevan a cabo sobre el individuo (incrementar
los recursos para afrontar el estrés). Si bien las intervenciones a nivel
individual son efectivas, no tienen efectos a nivel de la organización. Por
el contrario, las intervenciones a nivel organizacional benefician al indivi-
duo y la organización (Lamontagne). Por tanto, los esfuerzos en preven-
ción e intervención sobre estrés laboral deben tener la mayor amplitud
posible y centrarse en el desarrollo de acciones tanto a nivel de la orga-
nización como a nivel del individuo.
Asimismo, aquellas intervenciones que tiene carácter preventivo (evi-

tan la aparición de la enfermedad) son preferentes a las que tienen carác-
ter reparador (acciones terapéuticas). No olvidemos que la necesidad de
tener que curar a un trabajador que ha enfermado en el trabajo repre-
senta el fracaso de la prevención.
142
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 143
4.2. FACTORES DE ÉXITO EN LA INTERVENCIÓN

PSICOSOCIAL
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo y el

Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, entre otras enti-
dades, han identificado en diferentes casos prácticos, realizados tanto
en Europa como en España, algunos factores que se repiten y que
podría ser de utilidad tomarlos en consideración a la hora de diseñar
programas de intervención psicosocial. A continuación presentamos
alguno de ellos.
Tratar los riesgos psicosociales como los demás riesgos
Sabemos que las personas se comportan de diferente manera frente

a las situaciones estresantes, y que incluso una misma persona puede
responder de distinta forma en diferentes momentos de su vida. Por otra
parte, fuera del trabajo también se viven situaciones estresantes, como
pueden ser unas difíciles relaciones familiares. La vulnerabilidad indivi-
dual y las exposiciones extralaborales introducen una complejidad adi-
cional a la hora de conocer hasta que punto es el trabajo el causante del
estrés. Todo esto hace que, en la mayor parte de las veces, se actúe úni-
camente sobre el comportamiento individual; mientras que las condicio-
nes organizativas se mantienen igual y, por lo tanto, no se actúa sobre
las verdaderas causas del estrés.
Una inter vención sobre los riesgos psicosociales, si se quiere que

tenga un carácter preventivo, no debería diferenciarse de las actuacio-
nes que se llevan a cabo frente a otro tipo de riesgos, como los higié-
nicos o los ergonómicos. Tratar los riesgos psicosociales con un enfo-
que preventivo significa seguir una secuencia de acciones: identificar el
riesgo, evaluarlo cuando no se haya podido evitar, inter venir para eli-
minarlo o reducirlo y hacer seguimiento para evaluar la eficacia de la
inter vención.
143
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 144
Combinar medidas enfocadas al trabajo y a los trabajadores
Con el fin de reconocer el problema en su origen y no centrar los pro-

blemas en las personas, a menudo es preferible una combinación de
medidas enfocadas al trabajo y a los trabajadores. Si bien debe darse
siempre prioridad a la prevención dirigida a la organización.
En algunos casos, los problemas del entorno laboral son inherentes al

propio trabajo y no pueden ser eliminados del todo, pensemos en el tra-
bajo de sanitarios, bomberos, policías, etc. Los sucesos estresantes no
pueden eliminarse del puesto de trabajo pero, en estos casos, sí pueden
combinarse los cambios organizativos con la formación de las personas
para que puedan controlar la situación, así como, las reacciones a la
misma. Es importante distinguir entre las condiciones de trabajo inevita-
bles y aquellas que sí pueden cambiarse, para centrar los esfuerzos en
estas últimas.
Buscar soluciones específicas
Aunque los principales modelos teóricos incluyen pautas de actuación,

y podemos encontrar diferentes recopilaciones de buenas prácticas, no
existen recetas universalmente válidas a la hora de llevar a cabo una
intervención psicosocial. Es cierto que nos pueden servir de ayuda las
experiencias realizadas con éxito en otras organizaciones, pero no es
menos cierto que deberemos buscar soluciones específicas para las
situaciones concretas a las que pretendemos dar respuesta en el con-
texto del propio puesto de trabajo.
Deben aprovecharse los conocimientos de los trabajadores sobre su

propio puesto de trabajo para analizar el problema y desarrollar solucio-
nes. Es normal que los trabajadores tengan pensadas soluciones muy
concretas para mejorar su trabajo y sus circunstancias laborales. Esto no
quiere decir que, en muchos casos, no pueda resultar enriquecedora la
participación de expertos, incluso externos a la empresa.
144
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 145
Planificar las acciones
Los cambios efectivos a nivel organizativo no se logran con actuacio-

nes aisladas, se requieren intervenciones a largo plazo. Por tanto, se
necesita establecer programas, definir objetivos, proveer recursos, asig-
nar responsabilidades, definir indicadores para poder evaluar la eficacia
de las acciones realizadas y llevar a cabo un seguimiento. Hay que tener
presente que no todas las situaciones de riesgo de estrés van a poder
ser resueltas de inmediato, por lo que es necesario establecer priorida-
des en las actuaciones.
Es más fácil llevar a cabo cambios organizativos en colectivos peque-

ños y bien dispuestos que tengan una necesidad real de intervención.
Trabajar con un grupo pequeño tiene la ventaja de poder modificar las
acciones sobre la marcha si fuese necesario y obtener antes resultados
visibles que ayuden a extender las acciones al resto de la organización.
Sabemos que si se quiere que las mejoras sean sostenibles es fun-

damental el compromiso de la dirección que debe incorporar las activi-
dades preventivas en la gestión habitual de la empresa. Sobre todo si se
piensa en la necesidad de disponer de medios, tanto económicos como
humanos, estos último tanto en número de personas como en tiempo de
dedicación.
Promover la participación e implicación de los trabajadores
La participación en el análisis de las causas de los problemas y en la

búsqueda de las posibles soluciones favorece la implicación y el com-
promiso en la hora de aplicar las intervenciones que se decida llevar a
cabo. Por tanto, cualquier empresa que quiera realmente actuar sobre el
ámbito psicosocial deberá garantizar la participación activa de las perso-
nas correspondientes y aumentar así las probabilidades de éxito de la
intervención.
145
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 146
Quizás la mejor forma de participación sea a través de los grupos de

trabajo, se trata de un grupo formado por varias personas que aportan
sus diferentes puntos de vista. En estos grupos deberían estar integra-
dos los trabajadores y sus representantes, los mandos intermedios y la
dirección. La dirección debería asumir la responsabilidad y el personal
debería participar en todas las fases: evaluación, toma de decisiones y
aplicación.
Puesto que la dirección y el personal tienen intereses distintos en las

actividades de prevención del estrés, es importante encontrar un com-
promiso de intereses coincidentes o paralelos, que constituyan la base
de la cooperación.
4.3. EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES
Como ya sabemos, uno de los principales factores de éxito en una

intervención psicosocial es tratar este tipo de riesgos como todos los
demás.
Tanto la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) como el

Reglamento de los Servicios de Prevención (RSP) tratan de la misma forma
todos los riesgos independientemente del tipo de estos. Así encontramos:
El art. 2 del RSP establece en su apartado 3 que:
“Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan

de prevención de riesgos laborales son la evaluación de riesgos y
la planificación de la acción preventiva…”
El art. 3 del RSP aporta la siguiente definición para la evaluación de

riesgos:
“La evaluación de riesgos laborales es un proceso dirigido a esti-

mar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse
146
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 147
para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión

apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en
tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse.”
En cuanto a la planificación de la acción preventiva, el art. 8 del RSP

indica que:
“Cuando el resultado de la evaluación de riesgos pusiera de mani-

fiesto situaciones de riesgo, el empresario planificará la actividad
preventiva que proceda con objeto de eliminar o controlar y reducir
dichos riesgos, conforme a un orden de prioridades en función de
su magnitud y número de trabajadores expuestos a los mismos.”
En la definición de riesgos encontramos algunos aspectos a destacar:
• Se trata de un proceso y, por tanto, se desarrolla en diferentes fases.

• Está dirigida a estimar la magnitud de los riesgos, así pues, se nece-
sitará disponer de algún método que permita realizar esta estimación.
• Por último, el objeto es eliminar, controlar o reducir dichos riesgos.
No existe un único modelo de evaluación. En sucesivos apartados se

van a ir desarrollando las distintas fases de una evaluación que, de algu-
na manera, sigue los criterios expuestos en diferentes publicaciones del
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT). Estas
fases son:
• Identificación de riesgos.
• Elección de la metodología.
• Trabajo en campo.
• Análisis de datos.
• Planificación.
• Seguimiento.
Con el análisis de los datos y la confección del correspondiente informe

queda completa la evaluación de riesgos. Sin embargo, se han incluido las
147
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 148
fases de planificación y seguimiento para hacer hincapié en que el objeto

último de todo el proceso es eliminar o reducir los riesgos y que de nada
sirve una evaluación sino se ponen en marcha las acciones preventivas
que se derivan de la misma.
Figura 4.1. Diagrama que muestra las fases de una evaluación de riesgos.
4.4. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
La primera fase de la evaluación consiste en identificar los riesgos a los

que pueden estar expuestos los trabajadores en su trabajo. En nuestro
148
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 149
caso nos interesarán aquellos que están relacionados con los aspectos
psicosociales del trabajo, es decir, los estresores. Entre los factores a
tener en cuenta en relación con el estrés están los siguientes:
• Control que tienen los trabajadores sobre la forma en la que realizan
el trabajo.
• Conocimiento que tienen los trabajadores del rol que desempeñan en
la organización.
• Relaciones personales, en cuanto a su implicación con cuestiones
tales como el acoso.
• Apoyo que recibe de sus compañeros y jefes.
• Formación que necesitan los trabajadores para realizar su trabajo.
Reunión de la información previa necesaria para determinar el

objeto y ámbito de la evaluación
Se trata de definir y delimitar los problemas que es necesario evaluar,

para lo cual será necesario reunir toda la información previa accesible
mediante técnicas poco estructuradas como:
• Entrevistas semidirigidas con personas de los diferentes grupos:

dirección, jefatura, trabajadores, delegados de prevención.
• Observación del trabajo mientras se está realizando.
• Documentos relacionados con el tema, como pueden ser:
— Datos generales sobre la empresa: organigrama, plantilla, horarios,

salarios, profesiones, etc.
— Características de la plantilla: sexo, edad, antigüedad, tipos de
contrato, etc.
— Aspectos relacionados con el personal: absentismo, rotación
del personal, solicitudes de cambios de puesto, siniestralidad,
sanciones, etc.
149
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 150
— Aspectos relacionados con la producción: calidad, productividad,

incidencias, etc.
— Otros documentos: actas del comité de seguridad y salud, infor-
mes del servicio de prevención, diligencias de la inspección de tra-
bajo, etc.
— Otros estudios realizados en empresas similares.
Otro aspecto importante que es necesario conocer es la posibilidad de

que el trabajador que ocupe un determinado puesto o vaya a ocuparlo
sea especialmente sensible.
Establecimiento de las unidades de análisis de la evaluación
Una vez que se ha delimitado el conjunto de factores que se van a ana-

lizar, y utilizando los datos reunidos anteriormente, hay que definir los
puestos de trabajo que se van a evaluar. De esta manera, se podrá deter-
minar el colectivo de trabajadores afectados por el estudio.
Sabemos que el RSP establece que la evaluación debe hacerse por

puestos de trabajo. Sin embargo, resulta más conveniente que la eva-
luación de riesgos psicosociales se realice también por grupos o uni-
dades organizativas, puesto que la finalidad de esta evaluación es
analizar factores referidos al diseño de tareas y la organización de las
mismas.
Desde el punto de vista psicosocial, no es necesario tratar los pues-

tos de trabajo por separado sino que se pueden agrupar en unidades de
análisis. Se trata de definir conjuntos de trabajadores que tienen exigen-
cias similares en cuanto al contexto organizativo en el que trabajan, las
tareas que realizan, etc.
Cuando el colectivo afectado es pequeño, se puede aplicar la técnica

elegida a todos los trabajadores. Sin embargo, cuando el colectivo es más
amplio, esta opción puede resultar excesivamente costosa en recursos y
150
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 151
su terminación demorarse mucho en el tiempo. En este caso, lo aconse-

jable es trabajar con una muestra representativa de ese colectivo.
4.5. ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA
En esta fase de la evaluación se han de concretar el método y las téc-

nicas que se van a utilizar. Los métodos pueden ser:
• Cuantitativos: se utilizarán estos métodos cuando interesa analizar

características que pueden tomar valores numéricos y su posterior tra-
tamiento mediante análisis estadístico. Son métodos orientados a la
generalización de los resultados. La técnica más característica de
estos métodos es la encuesta.
• Cualitativos: mediante estos métodos se busca explicar las motivacio-
nes, actitudes y comportamientos de los individuos. Como limitación
de esta metodología se señala la posibilidad de que las observaciones
no sean del todo objetivas, puesto que dependen de la apreciación del
investigador. A diferencia de los anteriores, se tratar de métodos que
no persiguen la generalización de los resultados. Las técnicas más
características de estos métodos son la observación y la entrevista.
Los métodos cuantitativos permiten mediciones más precisas, mien-

tras que los métodos cualitativos posibilitan un examen más próximo al
individuo. Actualmente ambas metodologías, se consideran compatibles,
válidas y complementarias.
La elección del método dependerá, lógicamente, de aquellos aspectos

concretos que se vayan a evaluar, pero también deberán tenerse en cuen-
ta otras cuestiones como las siguientes:
• Objetivos señalados (evaluación inicial, periódica).

• Características del colectivo al que va dirigido, como puede ser el nivel
cultural (se manejan con soltura en el idioma utilizado, lo leen y escriben
suficientemente bien para contestar una encuesta).
151
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 152
• Posibilidad de cumplir las exigencias de la licencia de uso (anonimato

y confidencialidad, compromiso de no modificación, etc.).
• Si se pretende hacer uso de técnicas (encuestas, etc.) ya utilizadas en
otros estudios diferentes, podría ser que los individuos no se sientan
motivados a colaborar, sobre todo si en aquellas ocasiones no se
cumplieron sus expectativas.
• Si se dispone de los recursos suficientes para la aplicación de un
determinado método: presupuesto, personal, tiempo de dedicación.
Otro aspecto impor tante que se debe considerar es que según el

ar t. 3.2 del RSP se deberá consultar a los representantes de los tra-
bajadores o a los propios trabajadores, en ausencia de los repre-
sentantes, el procedimiento de evaluación a utilizar en la empresa o
centro de trabajo.
Métodos estandarizados
No se puede afirmar que un método pueda ser considerado mejor que

otro, por lo que es necesario analizar las ventajas e inconvenientes que
cada uno de ellos tiene para nuestra evaluación en concreto. Existen
varios métodos estandarizados disponibles en lengua española, algunos
de los cuales se relacionan a continuación:
• F-PSICO: Método de evaluación de factores psicosociales elaborado

por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).
• Método ISTAS 21 para la evaluación de los riesgos Psicosociales en
la empresa (CoPsoQ): Se trata de la traducción y adaptación al Estado
Español del Cuestionario Psicosocial de Copenhague. Existen tres ver-
siones: una versión corta destinada a empresas de menos de 25 tra-
bajadores. Una versión media para empresas mayores de 25 trabaja-
dores y una versión larga dirigida a la investigación.
• Factores psicosociales. Identificación de situaciones de riesgo:
Método de evaluación elaborado por el Instituto Navarro de Salud
Laboral (INSL).
152
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 153
• Listas de control de la Fundación Europea para la mejora de las con-

diciones de Vida y de Trabajo: Dirigidas a las pymes.
• Métodos de evaluación de riesgos psicosociales de INERMAP:
Elaborados por el Instituto de Ergonomía de MAPFRE se distinguen por
el sector de actividad al que van dirigidos:
— PSICOMAP: dirigido a la industria.

— EDUMAP: dirigido a la educación.
— SANIMAP: dirigido a la sanidad.
— OFIMAP: dirigido al trabajo en las oficinas.
— TELEMAP: dirigido al trabajo en “call centres”.
• Cuestionario RED-WONT: Elaborado por el Departamento de Psicología

Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I.
• PREVENLAB: Elaborado por la Universidad de Valencia. Está basado
en el Modelo de Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión
Organizacional (AMIGO) y ha sido desarrollado por el profesor José M.
Peiró.
Para elegir entre los métodos estandarizados que existen, podrían

seguirse criterios como los que se mencionan a continuación:
• Qué factores que evalúa.

• Es fácil de acceder.
• Qué técnicas utiliza (encuesta, entrevista, etc.).
• Qué condiciones impone la licencia de uso.
• A qué tamaño de la empresa va dirigido.
• Si existe aplicación informática.
• Cómo se presentan los resultados.
La información se puede obtener fácilmente consultando aquellos

que, en principio, parezcan los más adecuados.
Otro aspecto muy impor tante a la hora de elegir un método es que

el ar t. 5.2 del mencionado RSP establece que el procedimiento de
153
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 154
evaluación utilizado deberá proporcionar confianza sobre su resulta-

do. Pues bien, todos los procedimientos estandarizados que se aca-
ban de presentar, y algunos más, son admisibles según se indica en
la “Guía de actuaciones de la Inspección de Trabajo y Seguridad
Social sobre riesgos psicosociales”.
También hay que señalar que alguno de estos métodos son de acce-
so público y gratuito mientras que otros son privados y sólo se puede
hacer uso de ellos mediante el pago a sus autores.
Los métodos que suelen aplicarse con mayor frecuencia son: F-PSICO
y el ISTAS-21. Por ese motivo estos dos métodos se exponen con más
detalle en próximos epígrafes.
4.6. TRABAJO EN CAMPO
En esta fase es imprescindible la participación de los trabajadores,

puesto que se trata de obtener información mediante la toma directa de
datos.
La recogida de datos de los trabajadores no debe hacerse de manera

improvisada, sino que es imprescindible haber previsto con antelación
los aspectos prácticos del trabajo de campo, como son los siguientes:
• Tener completamente definidas las unidades de análisis sobre las que

se va a realizar la evaluación.
• Conocer si es posible extender la evaluación a todos los trabajadores
o si por diferentes causas (tamaño de los colectivos, localización geo-
gráfica, turnos, desplazamientos, bajas, etc.) no se va a poder contar
con todos y si se va a tener que recurrir a realizar un muestreo.
• Si se va a utilizar un cuestionario, hay que definir cómo se efectuará
la entrega y devolución. Qué tiempo se estima que necesitarán para
rellenarlo. En qué lugar van a poder hacerlo (dependerá de las carac-
terísticas físicas de su puesto de trabajo). Cómo se van a resolver las
154
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 155
dudas que puedan surgir. Si, como parece lo más adecuado, deberían
realizar la prueba durante la jornada laboral, habrá que tener previsto
la forma de sustituirlos durante este tiempo.
• En el caso de que la técnica elegida sea la entrevista es fundamental
tener bien previstos el momento y el lugar en que se va a celebrar. Se
trata de disponer de un lugar que sea agradable y confortable y que
no exista ninguna presión de tiempo sobre el trabajador (no coincide
con la hora de la comida o próxima a la hora de salida).
Se debe facilitar la participación de todos los trabajadores que han de

formar parte de la evaluación y previamente a la toma de datos infor-
marles de todos los aspectos relacionados con la misma. Se trata de no
cogerles de improviso y que conozcan los objetivos que se persiguen y la
importancia de su participación.
Uno de los aspectos más importantes es proteger la confidencialidad

en el tratamiento de los datos. Esta protección puede garantizarse
mediante el anonimato de la respuesta en el caso de los cuestionarios o
mediante otros medios igualmente eficaces cuando se realizan entrevis-
tas. Para conseguir una información verdadera, es imprescindible que el
trabajador tenga la certeza de que los datos que facilite serán tratados
de forma ética. Si se introducen muchos datos personales y el grupo es
pequeño, aún sin pretenderlo, los trabajadores pueden quedar identifica-
dos. Si sólo hay una mujer en el grupo no se debería preguntar por el
sexo.
4.7. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y ELABORACIÓN DEL

INFORME
El análisis consiste en interpretar los datos obtenidos durante el tra-

bajo en campo con objeto de encontrar las causas de las situaciones pro-
blemáticas investigadas. La mayoría de los métodos estandarizados dis-
ponen de aplicaciones informáticas que permiten realizar el tratamiento
de los datos mediante el ordenador. En el fondo, se trata de llevar a cabo
155
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 156
un análisis estadístico de los datos obtenidos mediante los cuestionarios

utilizados.
Aunque se trata de técnicas de fácil aplicación, la interpretación de los

resultados puede requerir de la participación de expertos que garanticen
la calidad de los resultados.
Además de detectar las causas de los problemas, de alguna manera,

ésta es la fase de evaluación de los riesgos requerida por el RSP. Se trata
de estimar la magnitud de cada uno de los riesgos analizados, lo que per-
mitirá establecer una clasificación por orden de importancia, que poste-
riormente servirá para ayudar en la planificación a priorizar la adopción
de medidas preventivas. El uso de los métodos estandarizados permite
valorar los riesgos de forma inmediata, presentando los resultados agru-
pados en diferentes niveles de importancia.
A continuación se presentan algunas indicaciones en relación con el

análisis y la interpretación de los resultados:
• Respetar escrupulosamente lo indicado en los procedimientos estan-

darizados cuando se haga uso de alguno de ellos.
• Verificar los resultados para detectar posibles errores que puedan lle-
var a conclusiones equivocadas.
• Disponer de la preparación técnica adecuada para interpretar las pun-
tuaciones.
• No generalizar los resultados a otras personas que no tienen relación
con el estudio.
• Tener en cuenta cualquier variación que se haya introducido con res-
pecto al procedimiento establecido en la realización de las pruebas.
Después de completado el análisis, los resultados deben presentarse

mediante el correspondiente informe. Uno de los aspectos más impor-
tantes del informe es que ha de convertirse en el documento de trabajo
que facilite la búsqueda de soluciones que ayuden a todos los implica-
dos en la definición de las acciones que se pueden llevar a cabo. Para
156
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 157
facilitar este trabajo posterior podemos tomar en consideración alguna de

las siguientes recomendaciones en la confección del informe:
• La información deberá presentarse de forma clara y concisa, hacien-

do uso de gráficos, cuadros, esquemas, etc.
• El lenguaje utilizado deberá estar en consonancia con la formación de
aquellos a quienes va dirigido, evitando hacer uso de un nivel técnico
excesivo que pueda dar lugar a interpretaciones erróneas.
• Los resultados son confidenciales. Hecho que deberá resaltarse con-
venientemente.
• La información proveniente de las personas evaluadas deberá pre-
sentarse siempre de forma positiva.
4.8. PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA
La evaluación de riesgos realizada durante la fase anterior no es un

fin en sí misma sino que es el punto de partida para la determinación de
las actividades preventivas que se deberán poner en práctica para elimi-
nar o reducir los riesgos evaluados.
La planificación de la acción preventiva aparece recogida en el art.

16.2. b) de la LPRL que afirma lo siguiente:
“Si los resultados de la evaluación prevista en el párrafo a) pusie-

ran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario realizará
aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir
y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de plani-
ficación por el empresario”.
Se deben analizar las situaciones de riesgo y realizar las propuestas

de intervención que se consideren más adecuadas para cada caso. Con
toda la información generada en las etapas anteriores, el grupo de tra-
bajo constituido al efecto aportará las posibles soluciones. Este grupo de
trabajo deberá incluir a las personas que van a resultar afectadas por la
157
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 158
implantación de las medidas, con el fin de conseguir una mayor implica-

ción en su desarrollo.
Las acciones tendentes a controlar los riesgos serán objeto de plani-

ficación. Esta planificación consiste en establecer un calendario indican-
do las fechas en las que deberán acometerse las diferentes acciones. Se
incluirá para cada actividad preventiva, además del plazo en el que debe-
rán llevarse a cabo, la designación de responsables y los recursos huma-
nos y materiales necesarios para su ejecución.
Como hemos indicado, para cada uno de los riesgos identificados se

deberá determinar la propuesta de mejora asociada para evitar que se
produzcan efectos negativos en la salud de los trabajadores. Sin embar-
go, está claro que no todas las acciones se van a poder realizar al mismo
tiempo, por lo que será necesario priorizar las situaciones problemáticas.
Para establecer el orden en que se van a ir resolviendo los diferentes pro-
blemas se pueden seguir dos criterios: la importancia de la situación de
riesgo y la dificultad de incorporar las correspondientes medidas.
En cuanto a la importancia relativa que tiene cada situación proble-

mática en el conjunto de los riesgos evaluados, se deben seguir los pro-
pios criterios que aporta el método de evaluación utilizado, y que permi-
ten agrupar aquellos que tiene una mayor incidencia sobre la salud, sepa-
rándolos de otros cuya repercusión es más pequeña.
El otro criterio a considerar al establecer las prioridades entre las

medidas es la dificultad que plantea su ejecución. Nos referimos además
del coste económico a la dificultad de aceptación por parte de la direc-
ción y al consenso requerido desde los propios trabajadores. No olvide-
mos que se requieren modificaciones de la organización que afectan a
los trabajadores y que estos no siempre las van a entender como positi-
vas. En una rotación de tareas algunos trabajadores pueden pensar que
estaban más cómodos en la situación anterior, realizando tareas ya domi-
nadas que al incorporar otras nuevas, aunque esto lleve a mejorar los
requerimientos del puesto evitando la monotonía.
158
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 159
Algunas situaciones de riesgo podrán resolverse de inmediato, como

la ya mencionada de rotación de tareas, mientras que otras requerirán un
tiempo más prolongado de estudio y ejecución. Incluso puede ser nece-
sario hacer uso de presupuestos económicos de ejercicios posteriores.
4.9. SEGUIMIENTO
La LPRL en su art. 16.2. b) establece que:
“El empresario deberá asegurarse de la efectiva ejecución de las

actividades preventivas incluidas en la planificación, efectuando
para ello un seguimiento continuo de la misma”.
El seguimiento además de ser un imperativo legal, como acabamos de

indicar, nos va a permitir valorar el resultado de todo el proceso de ges-
tión de los riesgos psicosociales realizado hasta el momento.
Indudablemente, el primer objeto del seguimiento es verificar si las

medidas preventivas han sido ejecutadas siguiendo lo indicado en la pla-
nificación, es decir, si se han cumplido los plazos establecidos y en caso
de que no sea así, conocer cuáles son las dificultades que han impedido
la implantación y estudiar las posibles alternativas.
El otro aspecto fundamental consiste en comprobar la eficacia de las

medidas propuestas y ejecutadas, con la intención de introducir las
modificaciones que sea necesario para conseguir el resultado persegui-
do. Para comprobar la eficacia de las medidas será imprescindible dis-
poner de algún tipo de indicador, que pueden ser los mismos que se uti-
lizaron al realizar la evaluación. Como ejemplo, se puede recurrir al aná-
lisis de las bajas médicas o las solicitudes de cambio de puesto de tra-
bajo, entre otras, pero también es muy importante conocer las opinio-
nes de los propios trabajadores afectados. Los mejores indicadores
serán los que cada organización defina en función de sus características
y necesidades.
159
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 160
Para llevar a cabo esta valoración de la eficacia de las acciones debe-

rá tenerse en cuenta que se requiere un tiempo para que las modificacio-
nes de las condiciones organizativas den los resultados esperados. Por lo
que no habrá que precipitarse al realizar este tipo de comprobaciones,
más bien, esperar en cada caso el tiempo que se considere oportuno.
4.10. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Los datos necesarios para la evaluación de los riesgos psicosociales

se obtienen por medio de contactos directos o indirectos con los traba-
jadores. A continuación pasamos a describir algunas de las técnicas más
comúnmente utilizadas.
Encuesta
La encuesta es una de las técnicas de investigación más utilizada, se

basa en obtener información mediante las declaraciones orales o escri-
tas de una muestra de la población. Se puede investigar aspectos obje-
tivos (hechos y hábitos de conducta) o subjetivos (opiniones y actitudes).
La información se recoge de forma estructurada para poder interpre-

tarla. Se utilizan cuestionarios que contienen una serie de preguntas que
se formularán a todos los individuos encuestados y en el mismo orden.
Es conveniente agrupar temáticamente las respuestas para poderlas
analizar fácilmente en el momento en que se apliquen técnicas estadís-
ticas.
Puesto que la técnica hace uso de un cuestionario, es frecuente refe-

rirse a esta técnica completa como encuesta o como cuestionario, aun-
que este último sea sólo una batería de preguntas.
Las preguntas que se incluyen en el cuestionario pueden ser:
160
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 161
• Preguntas cerradas: el trabajador sólo puede responder a una de las

opciones de respuesta que se le presentan. Este tipo de preguntas
permite codificar previamente las respuestas, es decir, darles valores
numéricos, por lo que su tratamiento posterior es muy sencillo,
• Preguntas abiertas: el trabajador responde libremente sin que se vea
limitado a elegir entre respuestas ya predefinidas. Estas preguntas no
permiten codificar previamente las respuestas, la codificación sólo
puede efectuarse después que se tienen las respuestas.
En cuanto a los tipos de encuesta, ésta puede ser:
• Encuesta personal: se entrevista por separado a cada uno de los indi-

viduos que constituyen la muestra. El entrevistador formula las pregun-
tas y anota las respuestas en el cuestionario. El papel del entrevistador
es muy importante porque además de aclarar las preguntas que no se
hayan comprendido, puede recoger información complementaria.
• Encuesta autoadministrada: es el propio trabajador el que lee el cues-
tionario y anota las respuestas. Este tipo de encuesta facilita al entre-
vistado cierta sensación de privacidad y le da más tiempo para medi-
tar las respuestas.
• Encuesta telefónica: el contacto entre el trabajador y el entrevistador
se realiza a través del teléfono. Este tipo de encuesta sólo es ade-
cuada cuando por motivos geográficos o de otra clase no se pueda
realizar otro tipo de encuesta.
Entre las ventajas de la encuesta podemos destacar que:
• Es un procedimiento relativamente barato.

• Permite obtener mucha información.
• Facilita el anonimato.
Entre las limitaciones que presenta podemos destacar que:
• No se adapta a las diferencias individuales.

• Requiere la colaboración del trabajador.
161
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 162
Entrevista
Mediante una conversación, el entrevistador formula preguntas a los

trabajadores con la intención de que le aporten los datos que son objeto
de su interés.
Las entrevistas pueden ser:
• Entrevista estructurada: las preguntas están preparadas de antema-

no, pudiendo incluso estar limitadas las posibilidades de respuesta.
• Entrevista no estructurada: se desarrolla mediante una conversación
libre en la que, por supuesto, se hace alusión a los aspectos que
deben tratarse en la entrevista.
• Entrevista semiestructurada: como es lógico se sitúa entre las dos
anteriores.
Entre las ventajas de la entrevista podemos destacar que:
• El entrevistador puede observar las reacciones del trabajador entre-

vistado acerca de los temas que se le plantean.
• Es más fácil obtener respuestas a cuestiones personales.
• Es una técnica más costosa en tiempo y en dinero.

• Exige una formación mínima del entrevistador.
• Falta de anonimato.
Observación
La observación consiste en ver y escuchar aquellos acontecimientos

que se quieren estudiar, por tanto, permite conocer la realidad median-
te la percepción directa de los objetos y fenómenos. El investigador
observa como se presentan los hechos y los registra siguiendo algún
162
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 163
procedimiento y recogiendo la información de manera que pueda anali-

zarse posteriormente. Puede utilizarse simplemente la vista o ayudarse
de medios como la fotografía y el vídeo.
Entre las ventajas de la observación podemos destacar que:
• Los acontecimientos son registrados tal y como ocurren.

• Se elimina, hasta cierto punto, la subjetividad del investigador.
• No precisa de colaboración activa por parte del trabajador estudiado.
• No todos los fenómenos se pueden observar.

• Es una técnica que requiere tiempo largos.
Escalas
Se utilizan escalas cuando no es suficiente con que el individuo res-

ponda con un sí o un no y se desea conocer el grado de acuerdo con la
cuestión planteada, para lo que se gradúa convenientemente la posible
respuesta.
Las escalas pueden ser arbitrarias y experimentales según que sus auto-
res las construyan con sus propios criterios o que sus proposiciones o pon-
deraciones hayan sido deducidas de una situación experimental previa.
De acuerdo con el tipo de respuesta que se pide, podemos distinguir:
• Aquellas que consisten en una serie de proposiciones con respecto a

las que se pide manifestar el grado de acuerdo: siempre, a menudo,
a veces, nunca.
• Mientras que en otras, lo que se pide es asignar un valor numérico
dentro de unos límites determinados. Ejemplo: calificar de 1 a 10 el
grado de satisfacción con el trabajo.
163
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 164
Grupo de discusión
Un grupo de discusión está formado por un número de entre siete y diez

personas, y conducido por un moderador experto. En su seno se desarro-
lla una conversación cuidadosamente planeada y diseñada para obtener
información de un determinado tema. Se produce una discusión relajada,
en un ambiente confortable y en la que los participantes exponen sus ideas
y comentarios. La técnica permite que los miembros del grupo puedan
influirse mutuamente, según se va desarrollando la discusión.
Entre las ventajas de los grupos de discusión podemos destacar:
• La rapidez en la obtención de datos.

• Interacción directa.
• El coste económico es relativamente reducido.
Entre las limitaciones que presenta podemos destacar:
• Las propias de los miembros del grupo, si no han sido conveniente-

mente elegidos.
• La subjetividad del investigador a la hora de interpretar los datos obte-
nidos.
4.11. MÉTODO F-PSICO
Es el método elaborado por el INSHT para la evaluación de los riesgos

psicosociales. Ha sido editado en formato AIP (Aplicación Informática para
la Prevención), con la denominación de F-Psico: Método de Evaluación
Factores Psicosociales. Se trata de un método público y gratuito al que se
puede acceder a través de la página del INSHT.
El F-Psico está diseñado para ser administrado de manera informatiza-

da, pudiendo también ser aplicado en papel. La AIP contiene el cuestio-
nario, el programa informático para la obtención de los distintos perfiles
164
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 165
e instrucciones detalladas para la correcta utilización del método, así

como fichas de ayuda para la recogida de información previa a la evalua-
ción y para la planificación de las actuaciones preventivas.
Bases teóricas
La base de este método está en el mismo concepto de factores psi-

cosociales definido en el año 1984 por la OIT/OMS como “aquellas con-
diciones presentes en una situación de trabajo, relacionadas con la orga-
nización, el contenido y la realización del trabajo susceptibles de afectar
tanto el bienestar y la salud (física, psíquica o social) de los trabajadores
como el desarrollo del trabajo”. Y sus posteriores revisiones, como la de
Cox en 2005: “aspectos del diseño y la organización del trabajo, y sus
contextos sociales y organizativos, que pueden causar daño psicológico
o físico”.
Proceso de evaluación
El proceso de evaluación de riesgos consta de las fases que se rela-

cionan a continuación. Como puede observarse son prácticamente las
mismas que se han propuesto en este capítulo, por lo que ya han sido
expuestas en el desarrollo del mismo.
• Identificación de los factores de riesgo.

• Elección de la metodología, técnicas e instrumentos que se han de
emplear.
• Planificación y realización del trabajo de campo.
• Análisis de los resultados y elaboración de informe.
• Elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención.
• Seguimiento y control de las medidas adoptadas.
165
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 166
Factores de riesgo
El método F-Psico consta de 44 preguntas, algunas de ellas múltiples,

de forma que el número de ítems asciende a 89. Ofrece información
sobre los 9 factores:
• Tiempo de trabajo.
• Autonomía.
• Demandas psicológicas.
• Variedad/contenido.
• Participación/supervisión.
• Interés por el trabajador/compensación.
• Desempeño de rol.
• Relaciones y apoyo social.
A modo de ejemplo comentaremos el primero de los factores:
Tiempo de trabajo: Este factor evalúa el impacto del tiempo de traba-

jo desde la consideración de los períodos de descanso que permite la
actividad, de su cantidad y calidad y del efecto del tiempo de trabajo en
la vida social. La evaluación se hace a partir de los siguientes 4 ítems:
• Trabajo en sábados.
• Trabajo en domingos y festivos.
• Tiempo de descanso semanal.
• Compatibilidad vida laboral-vida social.
También a modo de ejemplo incluimos una de las preguntas del cues-

tionario relacionada con el tiempo de descanso semanal:
¿Dispone de al menos 48 horas consecutivas de descanso en el trans-

curso de una semana (7 días consecutivos)?
166
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 167
Las contestaciones pueden ser una de estas cuatro: siempre o casi

siempre, a menudo, a veces, nunca o casi nunca.
Aplicación del método
La finalidad del método es facilitar una herramienta de fácil aplicación

para la identificación y evaluación de los factores de riesgo psicosocial.
Por tanto, su objetivo es aportar información que permita el diagnóstico
psicosocial de una empresa o de áreas parciales de la misma.
La técnica utilizada es el cuestionario, entre cuyas ventajas está la de

permitir la aplicación colectiva con un coste de tiempo reducido. La per-
sona que rellena el cuestionario, de forma anónima, ha de elegir una sola
de las opciones que acompañan a cada pregunta y contestarlas todas,
para posibilitar el tratamiento estadístico de los datos.
Presentación de resultados
El método presenta los resultados en dos formatos diferentes: perfil

valorativo e informe.
Perfil valorativo
Primero, las puntuaciones obtenidas se transforman en percentiles

para, a continuación, asignar los niveles de riesgo de acuerdo con el cri-
terio que se recoge en la siguiente tabla:
167
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 168
Una representación gráfica ayuda a percibir la situación con mayor

facilidad. Los cuatro niveles de riesgo mencionados se presentan en dis-
tintos tonos de color, que van del más oscuro para el riesgo muy eleva-
do hasta el más claro para la situación adecuada. Para cada factor se
indica el porcentaje de trabajadores que se encuentran en cada uno de
los tramos. También, se incluye la puntuación media del grupo para cada
factor mediante un símbolo tal que (•). La figura que sigue sirve de ejem-
plo para un único factor: el tiempo de trabajo.
Uniendo los puntos (•) que representan los valores medios de cada uno
de los factores se obtiene el perfil correspondiente al grupo evaluado.
La información que ofrece el Perfil Valorativo se complementa con la

del Informe.
Informe
En el informe se detalla como han contestado los trabajadores a las

diferentes preguntas, permitiendo conocer el porcentaje de elección de
cada opción de respuesta. Se dispone así de una mayor información
acerca de aspectos concretos relativos a cada factor con la intención de
posibilitar las acciones más adecuadas para la mejora de ese determi-
nado factor. Asimismo, se facilita la media, la desviación típica, la media-
na y el número de trabajadores en cada nivel de riesgo.
Propuestas de mejora
El método también incluye un apartado de propuestas de mejora, en
168
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 169
el que se describen algunas recomendaciones generales de intervención,

con la intención de que sirvan de ayuda para la toma de decisiones sobre
las acciones de mejora que se deriven de los resultados de la evaluación.
Algunas de estas propuestas se expondrán, junto con otras, poste-

riormente en el epígrafe dedicado a las recomendaciones por factor.
4.12. METODO ISTAS 21 (CoPsoQ)
El CoPsoQ fue desarrollado en el año 2000 por un equipo de investi-

gadores del Instituto Nacional de Salud Laboral de Dinamarca (AMI), lide-
rado por el Prof. Tage S. Kristensen. La adaptación para el Estado
Español ha sido realizada por un grupo de trabajo constituido por el
Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS).
Se trata, como acabamos de exponer, de una metodología original

danesa que ha sido adaptada y validada en España y presenta unos bue-
nos niveles de validez y fiabilidad.
Combina técnicas cuantitativas (información obtenida mediante cues-

tionarios estandarizados y anónimos) y cualitativas en varias fases (grupo
de trabajo). Esto permite triangular los resultados, mejorando su objetivi-
dad, al tiempo que facilita la consecución de acuerdos entre todos los
agentes involucrados en puesta en marcha de las medidas preventivas.
Marco conceptual
El método está orientado a la prevención de riesgos con la menor com-

plejidad conceptual posible, para facilitar la búsqueda de soluciones
organizativas. El marco conceptual está basado en la teoría general de
estrés y los modelos de demanda-control-apoyo social de Karasek y
Jonhson y de esfuerzo-recompensa de Siegrist. Incluye también la teoría
de la doble presencia.
169
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 170
Licencia de uso
Se trata de una metodología pública y gratuita, si bien hay que cumplir

las condiciones que los autores y propietarios del Copyright exigen para
su autorización, que se establecen en el propio manual y se refieren a:
• Finalidad preventiva.
• Participación.
• Anonimato y confidencialidad.
• No modificación.
Tres versiones
ISTAS 21 (CoPsoQ) está disponible en tres versiones:
• Una versión media: para evaluación de riesgos en empresas con más de

30 trabajadores. El manual y la aplicación informática correspondiente a
esta versión están disponibles en la página web www.istas.ccoo.es. Por
exigencias de los cálculos estadísticos esta versión requiere un número
mínimo de cuestionarios que se cifra en 25, motivo por el cual se reco-
mienda su aplicación a empresas de más de 30 trabajadores, pensando
en la posibilidad de que no se contesten todos los cuestionarios.
• La versión corta: es para empresas con menos de 30 trabajadores y
para autoevaluación. Esta versión es descargable desde la página web
de ISTAS y no requiere ningún instrumento de apoyo.
• La versión larga: es para uso exclusivo de investigadores y no está
diseñada para evaluación de riesgos.
Descripción de las dimensiones de exposición
El modelo incluye cuatro grandes dimensiones a las que últimamente

se ha añadido la dimensión adicional de doble presencia. Estas grandes
dimensiones son:
170
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 171
• Exigencias psicológicas del trabajo: que son conceptualmente com-

patibles con la dimensión de exigencias psicológicas del modelo
demanda-control de Karasek.
— Exigencias cuantitativas.
— Exigencias cognitivas.
— Exigencias emocionales.
— Exigencias de esconder emociones.
— Exigencias sensoriales.
• Trabajo activo y desarrollo de habilidades: son aspectos positivos del

trabajo, conceptualmente compatibles con la dimensión de control del
modelo demanda-control de Karasek.
— Influencia en el trabajo.
— Posibilidades de desarrollo.
— Control sobre el tiempo de trabajo.
— Sentido del trabajo.
— Integración en la empresa.
• Apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo: que es concep-

tualmente compatible con la dimensión de apoyo social del modelo
demanda-control de Karasek modificado por Johnson.
— Previsibilidad.
— Claridad de rol.
— Conflicto de rol.
— Calidad del liderazgo.
— Refuerzo.
— Apoyo social.
— Posibilidades de relación social.
— Sentimiento de grupo.
• Compensaciones: conceptualmente compatible, aunque sólo en

parte, con el modelo esfuerzo-compensaciones de Siegrist.
171
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 172
— Integridad.
— Estima.
• Doble presencia
A modo de ejemplo comentaremos la primera de estas dimensiones:
Exigencias psicológicas cuantitativas: se definen como la relación

entre la cantidad o volumen de trabajo y el tiempo disponible para reali-
zarlo. Si el tiempo es insuficiente, las altas exigencias se presentan
como un ritmo de trabajo rápido, imposibilidad de llevar el trabajo al día
o acumulación de trabajo, y también puede tener relación con la distri-
bución temporal irregular de las tareas.
También a modo de ejemplo, incluimos las preguntas del cuestionario

relacionadas con las exigencias psicológicas cuantitativas:
• ¿Tienes que trabajar muy rápido?

• ¿La distribución de tareas es irregular y provoca que se te acumule el
trabajo?
• ¿Tienes tiempo de llevar al día tu trabajo?
• ¿Tienes tiempo suficiente para hacer tu trabajo?
Proceso de intervención
El manual presenta una propuesta de proceso de evaluación de riesgos

psicosociales e inicio de la acción preventiva que cumple las condiciones de
utilización del método y se fundamenta en las experiencias de aplicación de
esta metodología en las empresas e instituciones que ya la están utilizando.
• Acuerdo y designación del grupo de trabajo
— Presentación del método a la dirección de la empresa y represen-

tantes de los trabajadores/as.
172
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 173
— Firma acuerdo dirección empresa y representación de los trabaja-

dores para la utilización del método ISTAS21 (CoPsoQ).
— Designación grupo de trabajo tripartito o cuatripartito (en adelan-
te GT): representantes de trabajadores/as, de la dirección empre-
sa, servicio de prevención y/o técnicos externos.
• Preparación del trabajo de campo
— Decisión del alcance y las unidades de análisis teniendo en cuen-

ta los objetivos preventivos y la preservación de anonimato
(corresponde al GT).
— Adaptación cuestionario teniendo en cuenta el alcance y las uni-
dades de análisis y la preservación del anonimato: (corresponde
al GT).
— Generación del cuestionario desde la aplicación informática
(corresponde a los técnicos sujetos a secreto).
— Diseño mecanismos de distribución, respuesta y recogida que pre-
serven la confidencialidad y anonimato (corresponde al GT).
— Preparación proceso de información-sensibilización: circulares,
reuniones informativas u otros a trabajadores/as y mandos inter-
medios; decidir canales (corresponde al GT).
• Trabajo de campo
— Publicitación de los materiales preparados y celebración de las

reuniones informativas a la dirección de la empresa, representan-
tes de los trabajadores/as, trabajadores/as y mandos interme-
dios (corresponde al GT).
— Distribución, respuesta y recogida (corresponde al GT).
• Análisis
— Informatización de datos (corresponde a los técnicos sujetos a

secreto).
— Análisis datos (corresponde a los técnicos sujetos a secreto).
173
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 174
— Realización informe preliminar (corresponde a los técnicos sujetos

a secreto).
— Interpretación de resultados (corresponde al GT).
— Redacción informe de interpretación de resultados (corresponde
al GT).
— Presentación y feedback del informe de interpretación de resultados
a dirección de la empresa, representantes de los trabajadores/as,
trabajadores/as y mandos intermedios (corresponde al GT).
• Priorización
— Importancia de las exposiciones problemáticas (corresponde al

GT).
— Propuesta de medidas preventivas (corresponde al GT).
— Oportunidad de las intervenciones (corresponde al GT).
— Propuesta de prioridades (corresponde al GT).
— Presentación y feedback de propuestas de medidas preventivas y
priorización a dirección de la empresa, representantes de los tra-
bajadores/as, trabajadores/as y mandos intermedios (correspon-
de al GT).
• Informe final de evaluación de riesgos psicosociales y planificación

de la acción preventiva (corresponde al GT).
• Aplicación y seguimiento medidas preventivas (corresponde al GT).
• Evaluación y medidas preventivas (corresponde al GT).
No es difícil hacerse una idea del alcance y contenido de cada una de

las fases del proceso, no obstante, y a modo de ejemplo, vamos a pre-
sentar la fase “designación del grupo de trabajo” (GT), que como se ha
podido comprobar tiene una participación fundamental en la mayor parte
de las fases que incluye el procedimiento.
Designación del grupo de trabajo:
174
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 175
Para facilitar la participación operativa de todos los agentes implica-

dos en la prevención se propone la creación de un grupo de trabajo.
El grupo de trabajo estará formado por representantes de la dirección,

del servicio de prevención, delegados de prevención y/o técnicos externos.
Este grupo es el encargado operativo de liderar las distintas fases del

proceso. Debe dar los primeros pasos respecto a la preparación del tra-
bajo de campo (determinación de las unidades de análisis, adaptación del
cuestionario, forma de distribución, respuesta y recogida del cuestionario,
cómo preservar el anonimato y la confidencialidad), los pasos intermedios
a partir de los primeros resultados del análisis de datos (interpretación del
análisis de datos, redacción del informe de resultados, presentación y dis-
cusión de los resultados con la dirección, mandos intermedios y trabaja-
dores y trabajadoras), y las fases más finales relacionadas con las medi-
das preventivas (realizar propuestas de medidas preventivas y de prioriza-
ción, presentación y discusión de las mismas). Finalmente este mismo
grupo podría realizar la evaluación de las medidas adoptadas (eficacia de
las mismas) y establecer los mecanismos de retroalimentación.
Todos los miembros del grupo de trabajo deben tener una copia del
manual y de todos los anexos.
Presentación de resultados
Al informe de resultados se adjuntan las tablas de las puntuaciones

crudas, las tablas y gráficos de la prevalencia de la exposición para cada
una de las unidades de análisis y la distribución de frecuencias de las
respuestas correspondientes a cada uno de los factores de riesgo.
• Puntuaciones crudas: Se trata de comparar las puntuaciones, estan-

darizadas del 0 al 100, obtenidas en el centro de trabajo y las puntua-
ciones de la población de referencia. Las dimensiones psicosociales se
dividen en positivas (aquellas para las que la situación más favorable
175
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 176
para la salud se da en puntuaciones altas: cuanto más cerca de 100,

mejor) y negativas (aquellas para las que la situación más favorable
para la salud se da en puntuaciones bajas: cuanto más cerca de 0,
mejor). Se describen tanto la distancia hasta la puntuación ideal (100
o 0, respectivamente) como la distancia hasta la puntuación obtenida
por la población de referencia.
• Prevalencia: se representa la proporción de trabajadores incluidos en
cada uno de los tres niveles de exposición de referencia señalizados
con los colores: verde, amarillo y rojo.
4.13. RECOMENDACIONES POR FACTOR DE RIESGO DE

ESTRÉS
A pesar de que cuando hemos tratado los factores de éxito en las

intervenciones psicosociales afirmábamos que no hay recetas generales
y que es necesario buscar soluciones específicas, parece conveniente
incluir aquellas recomendaciones, generalmente admitidas como acerta-
das, que puedan ayudar a la hora de diseñar una intervención. A conti-
nuación se presentan algunas de estas propuestas agrupadas por facto-
res de riesgo de estrés.
Tiempo de trabajo
• Facilitar que puedan disfrutar de horario flexible el mayor número de

personas posible, especialmente aquellos trabajadores que tienen
necesidad de adaptar el horario a necesidades personales por tener a
su cargo a niños, ancianos, etc.
• Permitir que los trabajadores que trabajan a turnos puedan participar
en el diseño de los horarios y los días de descanso.
• Procurar que no se produzcan cambios de horario de forma repentina,
intentando que los trabajadores dispongan de la información de cual-
quier cambio con tiempo suficiente para poder organizarse.
• Posibilitar otras opciones como el teletrabajo.
176
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 177
Control y autonomía
• Facilitar una mayor autonomía del trabajador en cuanto a la planifica-

ción de las tareas que ha de realizar, incluyendo el método de traba-
jo, el orden en que se han de realizar, etc.
• Informar de los objetivos alcanzados y del estado de los que todavía
quedan pendientes para facilitar el manejo de los tiempos de los tra-
bajos así como de las pausas y descansos.
• Poner especial cuidado para que los trabajadores no se vean negati-
vamente afectados por las exigencias de aquellos puestos en los que
el ritmo de trabajo viene impuesto por el propio proceso productivo.
Carga mental de trabajo
• Poner cuidado al programar los trabajos y asignar los tiempos ade-

cuados para la realización de los mismos para evitar que se produzca
una sobrecarga.
• Distribuir las tareas de forma equilibrada entre todos los trabajadores
de una misma área para evitar que se produzcan desequilibrios.
• Cuando se detecte que los tiempos asignados a determinadas tareas
son insuficientes, corregir las posibles causas relacionas con la can-
tidad o dificultad de la tarea.
• Cuidar el diseño de aquellas tareas en las que los errores son espe-
cialmente significativos en términos de daños para los trabajadores o
pérdidas para la empresa.
Demandas psicológicas emocionales
• Permitir que los trabajadores realicen pausas que les permitan recu-
perarse adecuadamente.
• Alternar tareas con diferentes exigencias para no estar constante-
mente sometidos a las mismas presiones.
177
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 178
• Proporcionar a los trabajadores formación en técnicas de entrena-

miento de habilidades sociales que les permitan mantener una dis-
tancia emocional con el cliente o usuario, solución de situaciones con-
flictivas, etc.
• Facilitar apoyo psicológico a aquellos trabajadores que lo requieran
por haberse visto involucrados en situaciones difíciles en las que
hayan sufrido agresiones o amenazas.
Contenido de la tarea
• Procurar que las tareas tengan un sentido para el trabajador, de forma

que pueda identificarse con el trabajo y conozca el resultado final del
mismo.
• Evitar los trabajos monótonos y repetitivos, sustituyéndolos por otras
tareas más variadas y motivadoras.
• Favorecer que los trabajadores puedan desarrollar sus habilidades en
el trabajo y que, además, puedan seguir adquiriendo nuevos conoci-
mientos.
Participación y supervisión
• Verificar la utilidad que ofrecen los medios de participación existentes,

como pueden ser los comités de seguridad y salud, mediante el segui-
miento de sus actas para comprobar los resultados que se van consi-
guiendo.
• Analizar cuál es el nivel de participación actual del que disponen los
distintos trabajadores con la intención de ir aumentándola progresiva-
mente, al tiempo que les asignan las correspondientes responsabili-
dades.
• Comprobar que los sistemas de control establecidos no ejercen una
presión excesiva sobre el trabajador.
178
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 179
Interés por el trabajador
• Tener perfectamente definidas las posibilidades de promoción de los

diferentes colectivos de forma que todos ellos conozcan la situación
real en que se encuentran.
• Ofrecer la formación continuada que requiera cada colectivo.
• Promover a los trabajadores a otros puestos de trabajo más acordes
con sus capacidades y con la formación adquirida.
• Procurar que las compensaciones económicas que reciben los traba-
jadores estén en consonancia con sus meritos y el esfuerzo realizado.
Desempeño de rol
• Definir los objetivos, funciones y responsabilidades correspondientes

a cada puesto de trabajo, con el fin de que ningún trabajador tenga
dudas sobre su cometido.
• Garantizar que los trabajadores disponen de la información necesaria
y que además la comprenden, interviniendo en el caso de que se
requiera completar las instrucciones que se les han suministrado.
• Buscar soluciones cuando algún trabajador manifieste que hay con-
flicto entre las diferentes actividades que se le han asignado o que
alguna atenta contra su moral o creencias.
• Comprobar que ningún trabajador tiene asignados demasiados come-
tidos para que pueda desarrollarlos adecuadamente en el tiempo de
que dispone.
Relaciones interpersonales
• Permitir que pueda llevarse a cabo el contacto entre los trabajadores,

bien atendiendo al aspecto temporal, por ejemplo, existencia de pau-
sas que permitan este contacto, o bien que no existan dificultades en
cuanto al espacio, por ejemplo, puestos de trabajo aislados o mal
comunicados unos con otros.
179
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 180
• Poner atención por parte de los mandos en atajar cualquier tipo de

conflicto que pudiera surgir entre los trabajadores.
• Tener establecidos los procedimientos internos que permitan tratar
adecuadamente los casos de acoso que pudieran presentarse.
4.14. PREVENCIÓN A NIVEL DE LA EMPRESA
Nuevo diseño del puesto de trabajo
El rediseño del puesto de trabajo consiste en modificar una o más

dimensiones esenciales del trabajo con el fin aumentar la motivación del
trabajador, reduciendo la incidencia de los trabajos de escaso contenido.
En mayor o menor medida se actúa sobre la organización del trabajo.
• Rotación de tareas: consiste en el intercambio de tareas entre varios

trabajadores. Permite repartir entre varias personas aquellas tareas
monótonas y repetitivas que no pueden eliminarse y que frecuente-
mente son también causa de trastornos músculo-esqueléticos. Se
consigue que los trabajadores descansen de realizar siempre la
misma tarea. Es una modificación muy simple que sólo pretende intro-
ducir algo de variedad en el trabajo.
• Ampliación de tareas: se trata de reagrupar tareas de la misma natu-
raleza de forma que el trabajador realiza ahora un mayor número de
ellas, que si bien son similares antes no las realizaba. Se aporta así
una mayor diversidad al trabajo. Igual que en el caso anterior, se trata
de una modificación de fácil implantación porque no afecta a la esen-
cia de la organización. También, como antes, permite aliviar las sen-
saciones de monotonía y aburrimiento.
• Enriquecimiento de tareas: en este caso, a diferencia de los ante-
riores, el enriquecimiento de tareas está dirigido a incorporar acti-
vidades de mayor contenido, que además de introducir variedad
dan un mayor significado al trabajo. En este caso sí que se requie-
re una modificación impor tante de la organización en aspectos
tales como la autoridad y la comunicación. Sin duda, mediante el
180
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 181
enriquecimiento de tareas se consigue una mayor implicación del

trabajador, si bien todavía a un nivel individual.
• Trabajo en grupo: es el desarrollo lógico a partir del enriquecimiento
de tareas, pasando de un nivel individual al trabajo en grupo. En con-
secuencia aparecen nuevas posibilidades de enriquecimiento en
aspectos como la comunicación y las relaciones sociales. La implan-
tación del trabajo en grupo implica un cambio organizativo más
amplio.
Si bien la forma de realizar el trabajo en grupo depende de las carac-
terísticas propias de cada organización, podemos indicar algunos de
los aspectos que con mayor frecuencia los caracterizan: el grupo tiene
un tamaño reducido, unos objetivos comunes, dispone de plena auto-
nomía, medios propios (máquinas, equipos, materiales, etc.) y es res-
ponsable del logro de sus objetivos.
Promover la gestión participativa
Consiste en facilitar la integración de las ideas y conocimientos de

los individuos y grupos en los procesos de toma de decisiones de la
empresa. Son los propios trabajadores los implicados en la adaptación
de sus condiciones de trabajo. Se trata, pues, de permitir a los trabaja-
dores la participación y decisión sobre ciertos aspectos del ámbito de
la organización.
Mediante la gestión participativa se consigue una mayor implicación

de los trabajadores en los objetivos de la empresa, que así disponen
de un mayor control de las condiciones de trabajo, al tiempo que se
logra una mejor adecuación entre las demandas del trabajo y sus
expectativas.
Algunos sistemas de participación pueden estar basados en la exis-

tencia de un buzón de sugerencias a las que se debe contestar inme-
diatamente, pero quizás el más interesante sea el de los círculos de
calidad.
181
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 182
• Círculos de calidad: son un instrumento que utiliza la dirección cuan-

do su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total",
es decir, en la idea de que la calidad se mejora continuamente en el
lugar de trabajo.
Un círculo de calidad está formado por un pequeño grupo de trabaja-

dores que se reúnen voluntaria y periódicamente, para identificar, ana-
lizar y buscar soluciones de mejora a los problemas que aparecen en
su área de trabajo. Sus reuniones se realizan bajo la tutela de un líder
que puede ser el supervisor, en este caso habrá recibido formación
especial relativa a las actividades del círculo, y que ejerce las funcio-
nes de motivador con la finalidad de crear un ambiente propicio para
el desarrollo de las labores del propio círculo. También cuentan con un
facilitador que suele ser un miembro de la dirección. El líder se encar-
ga de establecer el enlace con el facilitador. Las fases de su funcio-
namiento son las siguientes:
— El círculo de calidad identifica el problema y propone soluciones.

— La dirección estudia la propuesta.
— La dirección, si acepta la propuesta, la pone en práctica.
— La dirección y el círculo de calidad evalúan la eficacia de la solu-
ción adoptada.
Flexibilizar los horarios de trabajo
Todas las personas desempeñan distintos roles sociales: pueden

tener pareja, hijos pequeños, padres ancianos, pueden formar parte de
alguna asociación o realizar estudios. El tiempo dedicado al trabajo o
más bien las características de su horario pueden hacer difícil o, en
muchos casos, imposible que pueda atender a estos compromisos.
Las medidas preventivas se dirigen a aumentar el control sobre el

tiempo de trabajo en un doble sentido. Por una parte nos referimos a los
tiempos de descanso: pausas, posibilidad de disfrutar las vacaciones en
182
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 183
familia, etc. Por otra está la posibilidad de flexibilizar los horarios de tra-
bajo de forma que pueda compatibilizarse el horario de trabajo con otras
exigencias como el trabajo familiar y doméstico. Dentro de esta última
posibilidad hay diferentes alternativas como pueden ser:
• Semana comprimida: la ventaja consiste en disponer de más días

libres, si bien es a costa de realizar jornadas más largas que no dejan
tiempo para otras actividades ni para descansar suficientemente. La
duración máxima de la jornada recomendada está en torno a las nueve
horas.
• Reducción de la jornada: al disponer de más horas libres se puede
cuidar a los niños mientras son pequeños, que es cuando más aten-
ción requieren. La misma situación puede darse con respecto a la
atención a personas mayores o a minusválidos.
• Horario flexible: permite modificar la hora de entrada y la salida del
trabajo para evitar momentos de mayor tráfico en el desplazamiento al
trabajo o llevar los niños al colegio, etc.
• Teletrabajo: los medios actuales de comunicación hacen posible que
algunos trabajos puedan llevarse a cabo desde el domicilio del traba-
jador, que al estar en su propio hogar tiene así más facilidad para
organizar su tiempo y atender a otras obligaciones.
Otro de los aspectos importantes relacionados con el horario de tra-

bajo es el relativo al trabajo a turnos. A continuación se incluyen algunas
de las recomendaciones más habituales para mejorar el diseño de los
turnos:
• Permitir la participación de los trabajadores en el diseño de los turnos.

• Procurar que los turnos respeten lo más posibles los ciclos de sueño.
Los cambios de turno podrían situarse entre las 6 y las 7 de la maña-
na, las 14 y las 15, y entre las 22 y las 23 por la noche.
• Cambiar el turno cada 2 o 3 días. Se sabe que estos ciclos cortos son
los que menos interfieren con los ritmos circadianos, si bien una rota-
ción tan rápida puede dificultar la vida social, de hecho son más fre-
cuentes los cambios semanales. De cualquier manera debería contarse
183
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 184
con los trabajadores para adaptar los turnos lo más posible a las per-
sonas en concreto.
• Poner a disposición de los trabajadores el calendario de turnos con
antelación suficiente.
• Disminuir el número de años que los trabajadores realizan turnos. Por
ejemplo, la OIT recomienda que los trabajadores mayores de 40 años
no realicen trabajo nocturno si no es de manera totalmente voluntaria.
• Facilitar que los trabajadores puedan disponer de comida caliente,
espacios adecuados para comer y tiempo suficiente.
Asegurar el futuro profesional
Dos son los aspectos más importantes que afectan al futuro profe-
sional del trabajador: el desarrollo de su carrera profesional y la seguri-
dad en el empleo.
• Desarrollo de la carrera profesional: la carrera profesional comienza

en el mismo momento de la contratación. La organización debe infor-
mar a los nuevos trabajadores sobre las verdaderas oportunidades de
ascenso y desarrollo de su carrera profesional con el fin de evitar la
ambigüedad al respecto.
El desarrollo profesional de los trabajadores tiene una doble ventaja,

por una parte el interés propio del trabajador por promocionarse pro-
fesionalmente mediante una adecuada formación y, por otra parte, el
de la empresa, que de esta forma puede asignar a cada puesto de tra-
bajo aquel trabajador que se encuentra mejor capacitado.
El proyecto formativo que se pone a disposición del trabajador deberá

dar respuesta a las necesidades de aumentar y mejorar las capacida-
des de los trabajadores para el desempeño de sus actividades.
También deberá estar en consonancia con las oportunidades de pro-
moción y mejora que se ofrecen en la empresa, así como con los inte-
reses del propio trabajador.
184
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 185
• Seguridad en el empleo: es indudable que la situación de los trabaja-

dores con contratos indefinidos es mucho más favorable que la de
aquellos que tienen contratos por un tiempo determinado. No obstan-
te también los trabajadores fijos pueden terminar perdiendo su pues-
to de trabajo.
La primera medida preventiva consiste en que las empresas no recu-

rran a la reducción de personal ante los primeros signos de dificultad
y busquen otras alternativas posibles.
Caso de producirse la reducción de personal, ésta afecta directamen-

te a los trabajadores que son despedidos, pero también a los que con-
servan su trabajo que se encuentran en una situación de incertidum-
bre. De ahí que la empresa deba prestar atención tanto a los que pier-
den su trabajo como a los que lo conservan.
La forma en que la empresa actúa con los que van a ser despedidos
(negociando con los sindicatos, ofreciendo indemnizaciones, facilitan-
do jubilaciones, etc.) influirá también en la forma en que los trabaja-
dores que permanecen en la empresa valoren la actuación de la orga-
nización y mejore su percepción de inseguridad.
La percepción de inseguridad puede prevenirse mediante una comuni-

cación realista y exenta de rumores para que los trabajadores puedan
conocer cuál es la verdadera situación.
Mejorar la comunicación
Una comunicación eficiente favorece la identificación del trabajador

con su tarea, el desempeño en el puesto de trabajo, al tiempo que
aumenta la satisfacción y la motivación. Para mejorar comunicación y
conseguir que sea eficiente, es necesario conocer los distintos tipos de
comunicación que se dan dentro de la empresa, así como los soportes
más habituales que se utilizan.
185
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 186
Para garantizar la eficacia de la comunicación es necesario que la

información que se facilita sea:
• Veraz, clara y concreta.

• Adecuada a las personas a las que se dirige.
• Se realice en su momento.
• Que se constituya una red informativa, es decir, que la información
fluya en todos los sentidos: desde la dirección a los trabajadores (des-
cendente), desde los trabajadores hacia la dirección (ascendente) y
entre los mismos trabajadores (horizontal).
Para mejorar la comunicación ascendente se establecerán canales

que permitan llegar a la dirección las iniciativas de los trabajadores,
poniendo especial atención para que la respuesta llegue de nuevo a los
trabajadores.
Es necesario fomentar la comunicación horizontal puesto que mejora

la sensación de pertenencia al grupo e incrementa el compañerismo,
enriquece la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la coor-
dinación y evita los malos entendidos.
También habrá que poner cuidado en detectar y eliminar aquellas

comunicaciones que puedan generar conflictos.
Mejorar los factores físicos del puesto
Los factores físicos del puesto de trabajo: ruido, iluminación,

ambiente térmico, como sabemos, y a diferencia de los factores psico-
sociales, están regulados por exigencias reglamentarias, que se han de
cumplir obligatoriamente en las empresas. Aunque este cumplimiento
pueda evitar que los trabajadores sufran las enfermedades profesiona-
les asociadas a los mencionados agentes, no garantiza que no se pre-
senten situaciones de estrés. Por lo que habrá que intentar reducir aún
más los niveles de exposición a estos agentes si queremos prevenir el
186
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 187
estrés. Igual ocurre con algunas de las condiciones de los locales de

trabajo.
Entre las modificaciones que permiten prevenir el estrés podemos

citar:
• Reducir el ruido: en su origen mediante la elección de equipos de tra-

bajo más silenciosos o evitar su difusión mediante el uso de pantallas
acústicas o recubrimientos con materiales absorbentes.
• Mejorar los niveles de iluminación: para que resulten adecuados a las
exigencias de la tarea, evitar reflejos y deslumbramientos y, siempre
que sea posible, utilizar luz natural. También pueden tener un efecto
significativo los colores de las paredes y los muebles; son preferibles
los colores claros y neutros.
• Disponer de sistemas de ventilación y climatización: para evitar las
temperaturas y humedades extremas, los cambios bruscos de tempe-
ratura, las corrientes de aire molestas y los olores desagradables.
• Introducir aquellas modificaciones estructurales: encaminadas a
mejorar las entradas y salidas, espacio disponible, altura del techo,
dimensiones de las puertas y ventanas, existencia de desniveles,
características de los vestuarios, aseos y locales de descanso, etc.
Prevención del burnout
Con la intención de hacer énfasis en que las acciones tendentes a la

prevención del burnout, tanto sobre la organización como sobre el indivi-
duo, deben implementarse desde la organización, se ha incluido la pre-
vención del burnout dentro del epígrafe dedicado a la prevención a nivel
de la empresa.
A nivel individual, se trata de potenciar los recursos de afrontamiento del

estrés para que el trabajador pueda enfrentarse con mayores garantías a
los factores estresantes que están en el origen del burnout. Son válidas las
diferentes técnicas que se incluyen en el siguiente capítulo, tales como la
187
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 188
reestructuración cognitiva, resolución de problemas, entrenamiento en

habilidades sociales, asertividad, relajación, etc.
A nivel de la organización, se deberá intervenir identificando los ries-

gos y llevando a cabo las acciones correctoras adecuadas. Asimismo, se
deberá intervenir cuando algún trabajador resulte afectado.
Cuando un trabajador experimenta los efectos del burnout, los prime-

ros que se dan cuenta son las personas que se encentran a su alrede-
dor, antes que el propio afectado. De ahí la importancia que tiene el
apoyo social para identificar el proceso y evitar que pueda llegar a tener
consecuencias más graves. La organización debería facilitar, mediante
encuentros convenientemente establecidos, el apoyo de compañeros y
superiores. Unas buenas relaciones personales en el trabajo contribuirán
a evitar la aparición del burnout.
Entre las expectativas profesionales que los trabajadores tienen cuan-

do empiezan a trabajar y la realidad que encuentran en el trabajo existe
una importante discrepancia. Desde el primer momento debería evitarse
que los trabajadores se creen unas expectativas que luego pudieran no
llegar a cumplirse.
Una herramienta interesante son los programas de feedback. Se trata

de comparar la percepción que tiene el trabajador sobre su desempeño
laboral y las que tienen sus compañeros, superiores y clientes (no lo
verán de igual forma los clientes que sus propios compañeros), con la
intención de analizar las diferencias encontradas. De alguna forma se
persigue mejorar el conocimiento que tiene el trabajador de sí mismo.
Prevención del mobbing
Corresponde a la propia organización de la empresa hacer todo lo posi-

ble para evitar que se den situaciones de mobbing en la misma. Podría
pensarse que simplemente se trata de una conflicto entre personas y que
188
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 189
lo resolverán los propios trabajadores pero, muy al contrario, son situa-

ciones que afectan gravemente a la empresa.
Las relaciones entre las personas no siempre son fáciles y, por con-
siguiente, la empresa debe de ser consciente de que es normal que apa-
rezcan este tipo de conflictos, motivo por el cual, deberá estar prepara-
da para resolverlos en cuanto surjan.
La empresa deberá empezar por realizar una declaración de principios

en la se manifieste el rechazo a las conductas de mobbing para dejar claro
a los posibles acosadores de que tales conductas no se van a consentir.
Las relaciones sociales dentro de la empresa han de ser objeto de

diseño y planificación. Aun siendo conscientes de la complejidad de las
relaciones humanas, se puede intentar intervenir mediante el entrena-
miento en técnicas relacionadas con las relaciones interpersonales y
solución de conflictos.
Otras acciones estarían dirigidas a la acogida e integración de los tra-

bajadores nuevos en el momento de su incorporación que deberá apro-
vecharse para dejar clara la política de la empresa con relación a este
tipo de conflictos.
El trabajador afectado siente la necesidad de buscar apoyo social, que

normalmente requerirá de algún compañero con quien tenga un mayor
grado de confianza. Sería importante por parte de la empresa contar con
la asistencia de un servicio interno de psicología que pudiera dar apoyo
psicológico al trabajador y contribuir al desarrollo de medidas dirigidas a
resolver estas situaciones.
Con intención de identificar este tipo de situaciones en sus primeras

fases, es conveniente encargar a alguna persona de la organización
para atender a los trabajadores que se encuentren en riesgo de padecer
mobbing. Esta persona deberá tener suficiente autoridad para evitar y
resolver las situaciones que se presente con la debida presteza.
189
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 190
Para resolver este tipo de conflictos deberán establecer procedimien-

tos de actuación de manera que se garantice el anonimato al presentar
la queja y queden definidas las posibles formas de resolución (media-
ción, arbitraje, etc.).
Si no puede resolverse la situación de mobbing y es necesario sepa-

rar a la víctima y al acosador mediante el cambio de puesto de trabajo,
deberá cambiarse al acosador. Si se traslada a la víctima, el acosador lo
interpretará como que ha salido airoso de la situación y es muy posible
que persista en sus acciones con nuevas víctimas. El acosador debe ser
consciente de las consecuencias negativas de su actuación.
Prevención del acoso sexual
La manera más eficaz de hacer frente al acoso sexual es elaborar una

política a nivel de la empresa con la intención de garantizar que se elimi-
nen las conductas ofensivas y que las víctimas estén protegidas frente a
posibles represalias por denunciar la situación en que se encuentran.
A continuación se resumen algunas de las recomendaciones propues-

tas por la Comisión Europea.
• Declaración de principios: en la que la empresa muestre su implica-

ción para eliminar el acoso sexual, manifestando la decidida intención
de no permitir las conductas de acoso.
• Comunicación de la declaración: a todos los trabajadores.
• Responsabilidad: de todos los trabajadores para asegurar un entorno
de trabajo respetuoso con los derechos de las demás personas.
• Formación: dirigida a los mandos para que sepan identificar los fac-
tores que contribuyen al acoso, así como, para que conozcan sus res-
ponsabilidades en la materia.
• Procedimientos: de actuación para resolver el problema de manera
rápida y eficaz tras una situación de acoso sexual.
190
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 191
• Resolución informal de problemas: estos procedimientos informales

buscan solucionar la situación mediante la confrontación de las par-
tes, bien de forma directa o a través de un intermediario. Muchas
veces puede tratarse de un mal entendido y quedar resuelto con rela-
tiva facilidad.
• Procedimientos formales: consisten en la investigación de los hechos
con total respeto para las partes y la imposición de sanciones si se
confirma la existencia de acoso.
• Consejos y asistencia: se recomienda designar a una persona para
ofrecer consejo, asistencia y participar en la resolución del problema,
bien sea mediante procedimientos formales o informales.
• Procedimiento de reclamación: los procedimientos habituales no son
adecuados en el caso del acoso sexual porque las reclamaciones se
presentan al superior inmediato lo que presenta dificultades si el acu-
sado se encuentra en la línea jerárquica de la víctima.
4.15. INTERVENCIONES SOBRE LOS TRABAJADORES
Indudablemente, la eficacia de las medidas preventivas será mayor si

a las intervenciones sobre la organización se le suman otras medidas
orientadas a mejorar y reforzar la capacidad del trabajador para hacer
frente a los factores estresantes y conseguir que sean capaces de ejer-
cer un mayor control sobre su vida personal, de forma que las conse-
cuencias del estrés se vean así reducidas.
Formación en técnicas de afrontamiento
También ocurre que algunos aspectos del trabajo son más difícilmen-
te abordables mediante medidas organizativas, en estos casos la inter-
vención sobre el trabajador consistirá en dotarle de técnicas de afronta-
miento que le permitan enfrentarse a las situaciones estresantes con
cierta garantía de éxito.
191
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 192
La adquisición por parte del individuo de técnicas que pueda aplicar

conscientemente sobre sí mismo con el fin de mejorar situaciones de
estrés o para prevenirlas facilita la adaptación de los trabajadores a las
exigencias de su trabajo, motivo por el cual, los cursos de técnicas indi-
viduales de afrontamiento y evitación del estrés deberían formar parte de
los planes de formación de la empresa.
Por su importancia y extensión, las técnicas de afrontamiento se

desarrollan en el siguiente capítulo.
Programas de ayuda al empleado
Un programa de ayuda al empleado (EAP del inglés: Employee assis-

tance programme) es un servicio de asistencia que la empresa pone a
disposición de sus trabajadores con la intención de prestarles asesora-
miento psicológico y apoyo emocional, de forma que les permita afrontar
y prevenir un malestar psicosomático cuya causa deriva de situaciones
laborales, personales o familiares.
El asesoramiento psicológico breve (counselling) es una actuación a

nivel individual que se sitúa entre una intervención psicosocial y una tera-
pia breve. Se fundamenta en el desarrollo de estrategias cognitivo-con-
ductuales, basadas en el presupuesto de que la emoción y el pensa-
miento humano no son dos procesos dispares o diferentes, sino que son
interdependientes. Mediante un proceso de escucha activa se consigue
que la persona se sienta escuchada y comprendida. Se le aporta un
punto de vista diferente sobre lo que le está sucediendo y se le facilitan
estrategias que le permitan enfrentarse a los problemas que son la
causa de su malestar.
El EAP consiste en poner a disposición de todos los trabajadores o sus

familiares una línea telefónica gratuita, en funcionamiento 24 horas y 365
días, donde las consultas se atienden de forma confidencial por un profe-
sional del counselling que, a través de una escucha activa, le ayudará para
192
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 193
afrontar la situación conflictiva, proporcionándole asesoramiento y apoyo

emocional. Dependiendo de las necesidades de la empresa y de sus
recursos, los EAP pueden proporcionar también sesiones presenciales.
También pueden orientar a los trabajadores hacia otros servicios que
mejor pueden ayudarles a resolver sus problemas.
Vigilancia de la salud
La vigilancia de la salud engloba una serie de actividades orientadas

a la prevención de los riesgos laborales cuyos objetivos son la identifica-
ción de los problemas de salud y la evaluación de las intervenciones pre-
ventivas. Es una actividad propia de la Medicina del Trabajo y está regu-
lada por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales en todos sus aspec-
tos, de los que destacamos algunos:
• Garantizada por el empresario.

• Restringida a los riesgos inherentes al trabajo.
• Específica en función de los riesgos identificados en la evaluación.
• Voluntaria para el trabajador, salvo algunas excepciones.
• Confidencial.
• Gratuita para el trabajador.
Para los riesgos que no hayan sido objeto de reglamentación especí-

fica, la LPRL no define las medidas o instrumentos de vigilancia de la
salud, pero sí establece una preferencia por aquellas que causen las
menores molestias al trabajador, encomendando a la Administración
Sanitaria el establecimiento de las pautas y protocolos de actuación. En
el momento actual no existe protocolo aplicable a los riesgos psicoso-
ciales.
Se conocen algunas reacciones fisiológicas relacionadas con el estrés

y que se ha demostrado que pueden ser utilizadas como indicadores de
estrés. A continuación presentamos alguno de ellos.
193
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 194
• El ritmo cardíaco y la arritmia sinusal: el ritmo cardíaco es uno de los

indicadores fisiológicos periféricos de la carga de trabajo y del estrés
mental que se miden con mayor frecuencia, se sabe que reacciona a
un número elevado de agentes estresantes. Es relativamente fácil
medirlo de una manera fiable y, si se necesitan datos precisos puede
recurrirse a la electrocardiografía.
Aunque la medida habitual sea solamente el ritmo cardíaco, el inter-

valo entre las pulsaciones puede ser otro indicador de estrés agudo.
La arritmia sinusal respiratoria consiste en una aceleración del núme-
ro de contracciones cardíacas o latidos del corazón durante la inspi-
ración (introducción de aire en los pulmones) y una disminución de las
mismas durante la espiración (expulsión del aire). Esta medida tiene
la ventaja de ser sensible solamente a la carga de trabajo mental y no
al trabajo físico, reflejando así mejor los efectos psicosociales.
La medición de la arritmia sinusal respiratoria es fácil de realizar

mediante electrocardiografía.
• Presión sanguínea: es un indicador corriente y eficaz del estrés cau-

sado por factores psicosociales. Existe una relación entre las varia-
ciones de esta presión y la secreción de hormonas hipofisarias y
suprarrenales en los períodos de estrés.
La presión sanguínea puede medirse en los dedos o en otras zonas

periféricas del organismo para detectar las modificaciones que se pro-
ducen como consecuencia del estrés.
Existen diferentes instrumentos que permiten medir la presión san-

guínea de manera fiable. Una medición única es práctica y se efectúa
con facilidad, sin embargo las técnicas que permiten registrarla de
forma continuada son más útiles pero pueden resultar un poco más
molestas.
194
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 195
• Hormonas suprarrenales: en situaciones de estrés se produce la acti-

vación de las glándulas medulosuprarrenal y corticosuprarrenal y, en
consecuencia, la producción de hormonas (adrenalina, noradrenalina,
cortisol y andrógenos). Los análisis hormonales de muestras de orina
o de sangre, recogidas a menudo a cortos intervalos y en diferentes
horas del día, constituyen un método corriente en las investigaciones
sobre el estrés de origen profesional. Su interpretación exige el cono-
cimiento de las variaciones diurnas normales de las secreciones hor-
monales.
• Respuesta galvánica de la piel: existe una correlación entre el estrés

y conductividad eléctrica de la piel. Se dispone de datos empíricos que
permiten pensar que la respuesta galvánica de la piel es un indicador
válido de estrés. Se sabe que disminuye cuando el estrés aumenta.
Los cambios en la resistencia galvánica de la piel dependen de cier-

tos tipos de glándulas sudoríparas que son abundantes en las manos
y los dedos (en este fenómeno se basa la técnica del polígrafo). En
especial, el aumento de la sudación de la palma de la mano puede
reflejar tanto los efectos específicos del estrés como la propia reac-
ción al estrés.
Se ha formulado la idea de que la conductibilidad de los tejidos puede

reflejar, no una reacción general al estrés, sino una reacción selectiva
a un agente estresante. Las variaciones de la respuesta galvánica de
la piel en una misma persona constituyen medidas interesantes y fia-
bles. La aparición de una variación de esta respuesta frente a un agen-
te estresante suele ser reveladora de la situación de estrés.
El método para medir la reacción galvánica es fácil y poco molesto, si

bien, sólo facilita información sobre los efectos inmediatos del estrés.
195
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 196
Asistencia psicológica y médica
En determinados casos, el trabajador puede requerir de una asisten-

cia profesional, bien sea psicológica o médica.
Desde el punto de vista psicológico el objetivo es aumentar la resis-

tencia de la persona respecto a las situaciones estresantes, pudiendo
prestarle ayuda en tres aspectos diferentes. En el aspecto cognitivo,
mediante técnicas como la reestructuración cognitiva. En el aspecto
fisiológico mediante técnicas como la relajación. Y en el aspecto con-
ductual mediante entrenamiento en habilidades sociales, entre otras
técnicas.
Desde el punto de vista médico se presentan dos tipos de actuacio-

nes: una relacionada con los hábitos de vida saludables y otra con la
medicación. En cuanto a los hábitos de vida saludables, tienen impor-
tancia la alimentación (evitar quesos fermentados, embutidos y fiambres,
entre otros, y tomar alimentos ricos en vitaminas C, E y betacarotenos) y
el ejercicio practicado regularmente, que tiene un considerable efecto
para combatir el estrés.
En cuanto a la medicación, si se presentan trastornos psíquicos es

normal que se traten con ansiolíticos y antidepresivos. Los trastornos
somáticos requerirán de fármacos específicos adecuados a cada situa-
ción concreta.
Facilitar la reincorporación al trabajo
Cuando un trabajador se incorpora al trabajo después de haber esta-

do de baja por algún motivo relacionado con el estrés, deberá cuidarse
las condiciones en que se produce esa reincorporación. Deberá valorar-
se hasta que punto la persona está recuperada para reintegrarse a su
actividad. Pero también, si las condiciones del puesto de trabajo se han
corregido convenientemente, si no se ha intervenido sobre ellas para
196
CAP 04 24/10/13 20:43 Página 197
mejorarlas, es decir, sigue existiendo la exposición a los mismos estre-

sores que originaron la baja, la probabilidad de recaída puede ser alta.
Las dos posibilidades de actuación son:
• Adaptar el puesto a la persona mediante cambios funcionales o mejo-

ra de los recursos materiales y personales para realizar las tareas.
• Adscribir a la persona a otro puesto que sea compatible.
197
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 199
CAPÍTULO 5
TÉCNICAS DE
AFRONTAMIENTO DEL ESTRÉS
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 201
Técnicas de Afrontamiento del Estrés
No siempre la introducción de medidas organizativas va a permitir eli-

minar los factores de estrés psicosociales, por lo que juegan un papel
importante las técnicas de afrontamiento de las que disponga el trabaja-
dor. Se trata de mejorar la capacidad de respuesta del trabajador frente
a las situaciones que generan estrés.
Recordamos que en relación con el modelo procesual de siete etapas,

que nos ha servido de guía durante el libro, quedaba pendiente de desa-
rrollar la etapa correspondiente a las estrategias de afrontamiento; a las
que dedicaremos este último capítulo.
5.1. ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO
Las primeras investigaciones sobre el estrés partían del supuesto de

que existían estresores que tenían capacidad para llegar a agotar la
resistencia del organismo de cualquier persona. Por ejemplo, la muerte
de la pareja supondría siempre un fuerte golpe emocional.
Posteriormente se observó que existían diferencias importantes en

cómo las personas respondían ante un mismo suceso potencialmente
estresante. Así pues, se dedujo que un suceso es estresante en la
medida en que el sujeto lo perciba o lo valore como tal, sean cuales
sean las características objetivas del suceso. Siguiendo con el ejemplo
anterior, se sabe que algunas personas experimentan un gran alivio al
enviudar.
De lo anterior se deduce que no son las situaciones en sí mismas las

que provocan una reacción emocional, sino que el factor desencade-
nante es la interpretación que el individuo hace de tales situaciones. La
aparición del estrés depende de la valoración cognitiva que la persona
realiza.
Como sabemos, ante la aparición de un acontecimiento, la persona

realiza una serie de valoraciones sobre el mismo. En un primer momento,
201
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 202
realiza una “valoración primaria”, en la que analiza si la situación es posi-

tiva o negativa y valora las consecuencias que puede tener para él, tanto
en el momento presente como en el futuro.
Recordamos que si esa situación tiene una significación de amenaza

o desafío, la persona realiza una “valoración secundaria”, que consiste
en valorar los recursos de los que dispone con el fin de evitar o reducir
las consecuencias de esa situación. Así, la valoración secundaria está
ligada a la capacidad de afrontamiento (coping), entendiendo ésta como
un proceso psicológico que se pone en marcha cuando la situación o el
entorno resultan amenazantes.
Lazarus y Folkman definen al afrontamiento como:
“Aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente

cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas espe-
cíficas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes
o desbordantes de los recursos del individuo”.
Estos autores entienden que el afrontamiento constituye un proceso

cambiante con fines de adaptación, en el que la persona y el contexto
interactúan de manera permanente y señalan, además, que los indivi-
duos varían sus patrones de estrategias de afrontamiento en función del
tipo de problema a resolver.
Otra definición es la debida a Everly que entiende el afrontamiento

como:
“Un esfuerzo para reducir o mitigar los efectos del estrés, esfuer-
zos que pueden ser psicológicos o conductuales”.
Frydenberg y Lewis definen a su vez el afrontamiento como:
“Las estrategias conductuales y cognitivas para lograr una transi-

ción y una adaptación efectivas”.
202
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 203
De acuerdo con estas definiciones, podemos considerar que, por

ejemplo, ante el diagnóstico de una enfermedad grave, llorar, deprimirse
o rezar también forman parte de las estrategias de afrontamiento, si
bien, se puede hacer uso de otras más activas, como buscar ayuda pro-
fesional y seguir rigurosamente el tratamiento propuesto por el médico.
La naturaleza de estas estrategias no siempre es consciente. Ahora bien,
las personas sí que pueden reconocer conscientemente algunas de ellas,
como aquellas de las que nos ocupamos a continuación.
Siguiendo a Lazarus y Folkman, normalmente, se distinguen dos tipos

generales de estrategias:
• Estrategias de afrontamiento centradas en la resolución de los pro-

blemas: son aquellas directamente dirigidas a manejar o alterar el pro-
blema que está causando el malestar. Hay una búsqueda deliberada
de solución, se trata de restaurar el equilibrio alterado por la presen-
cia de la situación estresante.
• Estrategias de afrontamiento centradas en la regulación emocional:
son aquellas dirigidas a reducir las consecuencias emocionales acti-
vadas por la presencia de la situación estresante. Intentan aminorar
la repercusión sobre el individuo.
Dentro de esta primera clasificación caben distintos modos de afron-

tamiento. Por ejemplo, la escala de Modos de Afrontamiento (Ways of
Coping, WOC) de Folkman y Lazarus, es un instrumento que evalúa una
completa serie de pensamientos y acciones que el individuo dispone para
manejar una situación estresante. Las estrategias descritas en el WOC
son las ocho que siguen:
• Confrontación: se refiere a los intentos que realiza el individuo para

solucionar directamente la situación mediante acciones directas, agre-
sivas, o potencialmente arriesgadas, en las que el mismo sujeto asume
un cierto riesgo en su ejecución.
• Planificación: se intenta solucionar el problema, si bien, implica una
cierta reflexión para elegir y poner en marcha aquellas estrategias de
203
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 204
las que dispone el individuo que mejor se adapten a la situación en

cuestión. Se da durante la evaluación de la situación (evaluación
secundaria).
• Distanciamiento: el individuo hace todo lo posible para distanciarse
del problema, es decir, para no pensar en él y así evitar que le afecte.
• Autocontrol: se considera un modo de afrontamiento activo puesto
que el individuo se esfuerza en intentar controlar los propios senti-
mientos y respuestas emocionales.
• Aceptación de la responsabilidad: se refiere al reconocimiento del
papel que juega el propio individuo en el origen y mantenimiento del
problema. Solemos decir que la persona se hace cargo de la situación.
• Escape o evitación: a nivel conductual, implica el empleo de estrate-
gias tales como beber, fumar, comer en exceso, consumir drogas o
tomar medicamentos. También puede darse la evitación a nivel cogni-
tivo, mediante pensamientos irreales que no conducen a nada, como
pueden ser: “ojalá desaparezca esta situación tan desagradable”,
“que bien si se arreglase sola”, etc. En general, se puede decir que el
individuo intenta desconocer el problema.
• Reevaluación positiva: supone percibir los posibles aspectos positi-
vos que tiene o puedan derivarse de una situación estresante.
• Búsqueda de apoyo social: supone acudir a otras personas: compa-
ñeros, amigos y familiares, para buscar ayuda, consejo, información o
también comprensión y apoyo emocional.
Las dos primeras estrategias están centradas en el problema, puesto

que su intención es modificarlo para hacerlo menos estresante. Las cinco
siguientes están centradas en la emoción, ya que están dirigidas a mode-
rar esta emoción. La última estrategia afecta a ambas áreas, la ayuda y
los consejos pueden tener su acción sobre la forma en que el individuo
se enfrentará al problema mientras que la comprensión y el apoyo mejo-
rarían las emociones.
Otros autores han propuesto sus listas de estrategias que, en buena

medida, coinciden con las contenidas en el WOC que acabamos de
comentar. Sin embargo, esta coincidencia no es absoluta, de manera que
204
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 205
algunas de ellas contemplan otros aspectos. Por ejemplo, la COPE

(Coping Estimation) de Carver, Sheier y Weintraub es un instrumento que
tiene una mayor precisión en los ítems e incluye áreas que no son abor-
dadas por el WOC, tales como el humor, la religión y la negación.
Es importante considerar el afrontamiento como una estrategia y

como un proceso. El afrontamiento constituye, por lo tanto, un proceso
que el individuo pone en marcha para hacer frente a situaciones estre-
santes. Esto no quiere decir que siempre esté garantizado el éxito. Si el
individuo tiene éxito para solucionar la situación presente, repetirá el
mismo proceso ante situaciones similares. Si no fuese así, buscará otros
recursos. Así, según Fernández-Abascal, estaríamos ante una situación
de aprendizaje por ensayo y error.
Fernández-Abascal realizó un listado exhaustivo de las estrategias de

afrontamiento, llegando a identificar 18 estrategias diferentes con las que
construyó una escala de “Estilos y Estrategias de Afrontamiento”. Esta
escala incluye además una serie de preguntas que permiten identificar cuá-
les son las estrategias que preferentemente pone en juego cada persona.
5.2. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO
Parece lógico que el uso de unas u otras estrategias de afrontamien-

to dependan de la naturaleza del estresor y de las circunstancias en las
que se produce la exposición. Aquellas situaciones en las que se puede
hacer algo constructivo favorecen estrategias focalizadas en la solución
del problema, mientras que, por el contrario, las situaciones en las que
lo único que cabe es la aceptación favorecen el uso de estrategias foca-
lizadas en las emociones (Forsythe y Compas). En general, se puede afir-
mar que un afrontamiento óptimo requiere la capacidad de usar, de forma
flexible, múltiples estrategias.
La realidad es que cada persona tiende a usar, preferentemente, unas

determinadas estrategias. Así, los estilos de afrontamiento se refieren a
205
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 206
las predisposiciones personales para hacer frente a las situaciones y son

los que determinan las preferencias individuales en el uso de unos u
otros tipos de estrategia de afrontamiento.
La diferencia entre los estilos de afrontamiento y las estrategias con-

siste en que estas últimas son los procesos concretos que se utilizan en
cada situación con capacidad para generar estrés y pueden ser muy cam-
biantes, dependiendo de las condiciones que lo originan. Así, mientras los
estilos de afrontamiento son las formas habituales y estables que tienen
una persona para enfrentarse a las situaciones de estrés, las estrategias
dependen de cada situación y, por tanto, cambian constantemente.
A modo de ejemplo, comentaremos que mientras algunas personas

acostumbran a contarles sus problemas a los demás, otras casi nunca
lo hacen, prefieren guardarlos para sí mismos. Se trata de dos estilos de
afrontamiento diferentes.
Veamos algunos estilos de afrontamiento:
• Personas evitadoras o confrontativas: hay personas que tienden a

evitar o minimizar los problemas, mientras que otras tienden a utilizar
un estilo más confrontativo, tomando una acción directa ante cual-
quier problema. Aunque ningún estilo es por sí mismo más eficaz que
otro, el estilo evitador es más útil para sucesos amenazantes a corto
plazo, mientras que el estilo confrontativo es más efectivo cuando
existe un suceso amenazante que se repite o que persiste a lo largo
del tiempo. El estilo confrontativo es útil porque permite anticipar pla-
nes de acción ante riesgos futuros, aunque puede que tenga un coste
mayor en ansiedad. A la larga, el estilo evitativo suele ser ineficaz para
manejar circunstancias vitales complicadas.
• Expresión de los sentimientos y emociones: hablar con otras personas
para expresarles nuestros sentimientos y estados emocionales puede
ser un buen recurso para afrontar situaciones difíciles. Comunicar
nuestras preocupaciones tiende a disminuir la tensión y evitar que este-
mos dándoles vueltas una y otra vez en nuestro interior.
206
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 207
• Estrategias múltiples: las situaciones a las que la persona ha de enfren-

tarse implican diferentes problemas y, por tanto, requieren del uso de
varias estrategias. El éxito del afrontamiento dependerá de la capacidad
de la persona para hacer uso adecuado de múltiples estrategias.
También algunos factores de la personalidad contribuyen notablemen-

te a determinar la forma en que las personas tienden a afrontar los dife-
rentes problemas. Veamos alguno de los que han sido más ampliamen-
te estudiados:
• Búsqueda de sensaciones: algunas personas disfrutan experimentan-

do sensaciones extremas como hacer puenting, volar en parapente o
practicar otros deportes de alto riesgo. Estas personas tienen una
mayor tolerancia a los estresores.
• Sensación de control: el control que el individuo siente tener sobre el
estresor es uno de los factores más importantes de modulación de la
situación estresante. Hasta tal punto que, cuando el individuo percibe
que no dispone de ninguna estrategia de afrontamiento que vaya a ser
eficaz para cambiar la situación negativa en la que se encuentra, es
muy probable que pierda toda esperanza y caiga en la depresión.
• Optimismo y pesimismo: las personas que tienen una aptitud opti-
mista esperan que los resultados les sean siempre favorables, moti-
vo por el cual, están en mejores condiciones para salir airosos de una
experiencia estresante. Posiblemente se debe a que se centran en los
aspectos positivos. Todo lo contrario ocurre con las personas pesi-
mistas a las que preocupan más los aspectos negativos y, en conse-
cuencia, intentan distanciarse del estresor.
Otros elementos como la educación, la situación económica y la posibili-

dad de recibir apoyo social pueden afectar a la capacidad de afrontamiento
del individuo. Es evidente que una persona que tenga dinero estará en mejo-
res condiciones para hacer frente a un despido que alguien que no lo tenga.
Sobre lo ya visto, es conveniente agregar dos conceptos más de gran

importancia: el sentido de coherencia y la resiliencia.
207
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 208
Sentido de coherencia
Las investigaciones realizadas acerca del afrontamiento del estrés se

han centrado siempre en el estudio de los estresores que están en el ori-
gen de la enfermedad, por el contrario, desde un enfoque basado en el
sentido de coherencia se presta atención a los aspectos que favorecen
la salud. Se considera que los estresores están siempre presentes por
lo que desde esta perspectiva su estudio pierde interés.
Antonovsky incluye el sentido de coherencia dentro de su modelo salu-

togénico, que se orienta a buscar la explicación del origen de la salud en
lugar de las causas de la enfermedad.
Para Antonovsky el sentido de coherencia es una habilidad para selec-

cionar el estilo de afrontamiento correcto ante una determinada situa-
ción. Las personas que se distinguen por su sentido de coherencia tie-
nen en común que perciben las situaciones como inteligibles, disponen
de recursos para hacerles frente y las interpretan como desafíos que
merecen realizar esfuerzos.
Insistiendo en lo anterior, Antonovsky define el sentido de coherencia

como:
“Una orientación global que expresa hasta qué punto uno tiene la
amplia, resistente y dinámica sensación de confianza en que:
— los estímulos provenientes del entorno (interno/externo) en el

curso de la vida son estructurados, predecibles y manejables
(comprensibilidad),
— los recursos están disponibles para afrontar las demandas que
exigen esos estímulos (manejabilidad) y
— estas demandas son desafíos que merecen una inversión y un
compromiso (significatividad).”
208
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 209
Ampliaremos algo más estos tres elementos en los que se apoya la

definición:
• Comprensibilidad: se refiere a la sensación que tiene el individuo de

que es posible comprender lo que sucede, que los estímulos ambien-
tales se presentan de forma que obedecen a un contexto estructura-
do y no de forma caótica y completamente al azar. Los estímulos pue-
den ser estresantes, pero se tiene la sensación de entender lo que
está ocurriendo, de ser capaz de establecer conclusiones lógicas y de
poder hacer predicciones sobre lo que va a pasar. Se considera el
componente cognitivo de la definición.
• Manejabilidad: se refiere al grado en que la persona percibe que
puede disponer de los recursos apropiados y suficientes para afrontar
las demandas del ambiente. Los recursos pueden ser muy variados,
como el apoyo social, la formación, la experiencia e, incluso, los valo-
res de carácter ético o religioso. Aunque no controle en el momento
todos estos recursos, sabe a donde tiene que recurrir y que tiene que
hacer para conseguirlos. Es el componente conductual.
• Significatividad: se refiere al significado que el individuo otorga a lo
que le ocurre y los motivos que tiene darle solución. La persona
entiende que la vida tiene sentido, que a pesar de las dificultades
merece la pena comprometerse. Las demandas con las que se enfren-
ta son consideradas como retos dignos de que les entreguemos nues-
tro esfuerzo en lugar de cargas insoportables. Se trata del compo-
nente motivacional.
Podemos concluir que cuanto mayor es la sensación de coherencia,

con mayor éxito afrontará la persona las situaciones estresantes de la
vida que, por otra parte, están siempre presentes y no se pueden evitar.
Resiliencia
Sabemos que hay personas que han sido capaces de superar situa-
ciones adversas muy difíciles, como pueden ser la pérdida inesperada de
209
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 210
un ser querido, maltrato, abusos, enfermedades graves, catástrofes natu-

rales o pobreza extrema y, lo más importante, es que han conseguido salir
fortalecidos de la experiencia negativa.
Christopher Reeve se hizo famoso al protagonizar las películas de

Superman. En una competición hípica cayó de su caballo, se fracturó las
vértebras cervicales y quedó inmovilizado. A partir de ese momento, cola-
boró con gran entusiasmo en la lucha contra causas similares a la suya.
Creó la Fundación Christopher y Dana Reeve para apoyar a personas que
habían quedado parapléjicos o tetrapléjicos como él. Incluso él mismo se
prestó para la realización de experimentos dirigidos a devolver la capaci-
dad de caminar a estas personas. Y, hasta su muerte, estuvo apoyando
estudios para la cura de la parálisis de la médula espinal.
De alguna manera, el pequeño inciso anterior nos muestra un ejemplo

de cómo muchas personas que han vivido una situación traumática han
conseguido asumirla y han continuado viviendo, incluso, a un nivel supe-
rior. La situación ha desarrollado en ellos recursos de los que parecía
que no disponían.
Podemos decir que la resiliencia es la capacidad de la persona para

enfrentarse a las adversidades de la vida, conseguir superarlas y, ade-
más, salir fortalecido de una experiencia tan negativa.
Aunque nos parezca que las respuestas de resiliencia son inusua-

les y que sólo corresponde a personas muy especiales, por el contra-
rio, se trata de una respuesta mucho más común, realmente se trata
de un ajuste para conser var nuestra salud frente a las situaciones
más adversas.
Algunas personas pueden estar más predispuestas que otras a dar

una respuesta de resiliencia, no obstante, implica unas habilidades que
cualquier persona puede intentar aprender. Algunas de las recomenda-
ciones que más habitualmente se hacen, con objeto de mejorar las res-
puestas de resiliencia, son las que siguen:
210
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 211
• Fomentar las relaciones personales: mantener unas buenas relacio-

nes con familiares y amigos que nos puedan escuchar y apoyar en
momentos difíciles contribuye ha aumentar la resiliencia. También
resulta beneficiosos pertenecer a grupos con cuyos intereses nos sin-
tamos identificados, especialmente aquellos que se dedican a ayudar
a otras personas.
• Pensar de forma realista: no se puede evitar que ocurran situaciones
que producen una importante tensión, pero no hay que verlos como
problemas insuperables, sino en su verdadera magnitud. Hay que pen-
sar que es posible encontrar soluciones y que terminarán por resol-
verse.
• Aceptar la realidad: hay situaciones que no se pueden cambiar y ten-
dremos que aceptarlas, tratando de sentirnos lo mejor posible y dis-
frutar de aquello bueno que tiene la vida. Otras circunstancias quizás
no puedan modificarse en el presente, pero posiblemente sí pueda
hacerse más adelante, por lo que tendremos que prepararnos y espe-
rar a un momento más favorable. Sin embargo, sobre otras muchas sí
tenemos acción, por lo que deberemos enfocar nuestros esfuerzos
sobre estas.
• Proponerse metas: cuando nos enfrentamos con objetivos que, en
principio nos puedan parecer inalcanzables, la mejor manera de con-
seguirlos es plantearnos pequeñas metas que seamos capaces de ir
completando con regularidad. Es imprescindible que las metas sean
realistas y sobre todo se trata de no quedarse parados sino de avan-
zar, poco a poco, pero de manera constante.
• Actuar siempre: ante una adversidad, no debemos quedarnos para-
dos, hemos de actuar lo mejor que podamos. Aunque alguna de las
acciones que se nos ocurran no sea eficaz, lo importante es que este-
mos buscando soluciones y que en algún momento encontraremos
aquellas que nos permitan resolver la situación. Si no actuamos, los
problemas no desaparecerán sino que, incluso, podrían agravarse.
• Confiar en uno mismo: muchas personas que han atravesado por
situaciones adversas han mejorado su autoestima y han desarrollado
un mayor aprecio por la vida. Por difícil que nos parezca una situa-
ción, debemos confiar en que encontraremos la solución. Desarrollar
211
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 212
la confianza en nuestra capacidad para resolver los problemas

aumenta nuestra resiliencia.
• Ser optimista: una aptitud optimista nos lleva a esperar que ocurran
cosas buenas en nuestra vida, que la situación que ahora nos estre-
sa terminará por mejorar y que disfrutaremos de buenos momentos
más adelante.
• Cuidarse: para enfrentarse a situaciones que requieren resiliencia es
preciso encontrarse en buena forma, para lo que deberemos cuidar
nuestro cuerpo y nuestra mente. Debemos realizar ejercicio y desa-
rrollar actividades que generen disfrute y produzcan relajación.
5.3. TÉCNICAS PARA LA PREVENCIÓN DEL ESTRÉS
"La tensión puede controlarse bien modificando directamente la acti-

vación fisiológica inicial y su mantenimiento, o modificando los efectos
que los pensamientos, situaciones o conductas tienen sobre ellas. En el
primer caso, porque se controla directamente la propia activación del
organismo, en el segundo, porque se reducen los agentes que instigan
su aparición" (Labrador).
Las técnicas que se incluyen a continuación han demostrado su utili-

dad para mejorar la capacidad de adaptación del individuo frente a situa-
ciones que generan estrés. Estas técnicas se pueden clasificar en:
• Generales.
• Cognitivas.
• Fisiológicas.
• Conductuales.
Algunas de las técnicas que se describen a continuación pueden rea-

lizarse por la propia persona, que puede aprenderlas de forma autodi-
dacta, aunque siempre es mejor contar con la enseñanza de un experto.
Otras requieren la contribución de un profesional de la psicología que
asesorará sobre cuáles son las más adecuadas a cada situación y a cada
212
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persona, así como la forma más correcta de practicarlas. Pretendemos

solamente mostrar en que consisten estas técnicas, con la idea de que
sirvan de orientación para que cada uno pueda profundizar posterior-
mente en aquellas que considere más adecuadas para sí mismo. En
determinados casos será imprescindible acudir al médico.
5.4. TÉCNICAS GENERALES
Estas técnicas persiguen mejorar algunos aspectos de carácter gene-

ral en relación con la salud del individuo, con la intención de incrementar
su capacidad para hacer frente al estrés.
213
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Forma física
Mantener una buena forma física es siempre conveniente en todos los

órdenes de la vida y esencial para el afrontamiento del estrés. Practicar
ejercicio habitualmente presenta indudables ventajas, fortalece el cuerpo
y desplaza la atención de los problemas psicológicos de forma que se
permite descansar a la mente.
Puede ser suficiente con caminar, montar en bicicleta, correr o nadar.

Algunos deportes como el padel pueden ayudar a descargar la tensión.
Sin embargo, no serían recomendables deportes muy competitivos que
podrían crear a su vez más tensión al poner un empeño excesivo en ganar
al contrincante.
En la actualidad, el trabajo físico ha disminuido mientras que ha sido

reemplazado por el trabajo mental. El ejercicio regular nos va a permitir
dar salida a aquellas sustancias acumuladas en nuestro organismo, que
no han sido utilizadas durante el desarrollo de actividades sedentarias,
con el consiguiente beneficio para nuestro sistema circulatorio, contribu-
yendo a regular nuestras tasas de colesterol y la tensión arterial.
Alimentación
Una adecuada alimentación va a permitir que la persona mantenga un

correcto estado nutricional, que también tiene una repercusión impor-
tante en el afrontamiento del estrés.
Dos son los problemas que puede plantear la alimentación cuando no

es apropiada, por una parte, la persona puede dejar de comer lo sufi-
ciente desarrollando problemas carenciales (falta de vitaminas, minera-
les, etc.), por otro lado, puede aparecer una tendencia a comer dema-
siado, sobre todo, aquellos alimentos más apetecibles pero menos
sanos (abundantes grasas, azucares, etc.) que originarán sobrepeso y
los problemas asociados al mismo.
214
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Descanso
Es importante que al terminar nuestra jornada consigamos desconec-

tar del trabajo para poder disfrutar de un descanso reparador. Además
del ejercicio, que ya hemos comentado, pueden ser muy recomendables
otras actividades como dedicar un tiempo a nuestras aficiones, el con-
tacto con la naturaleza, la lectura o cualquier otra actividad que nos
ayude a evadirnos de los problemas del trabajo.
Un sueño profundo va a permitir que nos recuperemos de la tensión

acumulada durante el día. Cada persona necesita un número de horas de
sueño que no debe disminuirse, por lo que si tenemos que madrugar no
deberíamos acostarnos tarde. Un síntoma común del estrés suele ser el
insomnio, quizás las técnicas de relajación y meditación puedan ayudar
a conciliar el sueño con más facilidad.
Relaciones sociales
Se trata de que disponer de relaciones con otras personas que, en un

momento dado, puedan prestarnos a una posible ayuda. Ya se ha comen-
tado ampliamente lo ventajoso que resulta el apoyo social como factor
moderador del estrés.
5.5. TÉCNICAS COGNITIVAS
Tienen por objeto modificar las evaluaciones erróneas o negativas que

el individuo hace tanto de las demandas que impone la situación, como
de los recursos de los que dispone para afrontarlas, con la intención de
cambiarlas por otras interpretaciones más adecuadas y positivas.
215
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Reestructuración cognitiva
Tenemos la impresión de que los hechos externos producen de forma

automática las emociones, es decir, que existe una relación causa-efec-
to entre los hechos y las emociones. Nos parece razonable que si una
persona es abandonada por su pareja inevitablemente se sentirá triste.
Pero las cosas no suceden necesariamente así, entre los aconteci-

mientos y las emociones hay un paso intermedio: los pensamientos. Son
estos pensamientos los que producen en nosotros las emociones: ira,
tristeza, ansiedad, depresión, etc.
En realidad, nos afecta la interpretación que damos a lo que nos suce-

de, lo que nos decimos a nosotros mismos y no el acontecimiento en sí.
Una persona abandonada por su pareja podría interpretar la situación
como una liberación y en consecuencia sentirse aliviada.
Todos nosotros, cuando nos enfrentamos a cualquier situación, desa-

rrollamos pensamientos para interpretar esa situación. Aparecen pensa-
mientos automáticos que, aunque son elaborados sin reflexión o razona-
miento previos, los creemos racionales. Estos pensamientos pueden ser
calificados de molestos, puesto que nos llevan a interpretaciones emo-
ciones desagradables.
La reestructuración cognitiva es una técnica cuyo objetivo consiste en

que el sujeto sea consciente de las verbalizaciones internas (diálogo
interno que mantenemos con nosotros mismos), originadas por los pen-
samientos automáticos, que acompañan a sus emociones y conductas.
Para, de este modo, ser capaz de sustituir las interpretaciones inade-
cuadas de una situación, por otras que generen respuestas emocionales
positivas y conductas más adecuadas.
La reestructuración cognitiva se basa en el modelo A-B-C propuesto

por Ellis. Estas tres letras se refieren a lo que sigue:
216
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• A es el acontecimiento que activa el proceso.

• B son las cogniciones del sujeto, es decir, la manera en que el indivi-
duo interpreta el acontecimiento A.
• C se refiere a las consecuencias emocionales y conductuales que se
derivan de lo anterior.
Un ejemplo permite resumir el proceso de la siguiente forma: un indi-

viduo siente miedo (consecuencia emocional) y echa a correr (conducta),
al interpretar como amenazante (cognición) la aparición de una culebra
en su camino (acontecimiento). Queda claro que otra persona que no
tenga miedo a las culebras seguirá su camino tranquilamente al inter-
pretar que no existe ninguna amenaza para él.
El esquema de la figura 5.1 nos ayudará a interpretar el modelo.
Figura 5.1. Modelo simplificado en el que se basa la reestructuración cognitiva.
Los pensamientos automáticos aparecen ante situaciones externas o

internas en forma de autoverbalizaciones o imágenes. Algunos ejemplos
de este tipo de pensamientos pueden ser los siguientes: “no podré
hacerlo”, “no me quieren”, “me equivocaré”, “no me escuchan”. Estos
pensamientos pueden ser inadecuados como consecuencia de errores
cognitivos, que llevan a una interpretación distorsionada de la realidad.
Algunos de los errores cognitivos más frecuentes son:
217
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• Inferencia arbitraria: consiste en establecer conclusiones aún cuando se

carece de información suficiente o, también, cuando éstas no se corres-
ponden con la información de la que se dispone. Uno de estos errores es
la “lectura de la mente”, que consiste en creer que se conoce lo que otro
está pensando. Otro de estos errores es el llamado “error del adivino”,
que consiste en pensar que aquello que creemos que va a ocurrir es cier-
to, aunque no haya argumentos en los que basar tales suposiciones.
• Generalización excesiva: consiste en establecer una conclusión gene-
ral basándose en un único incidente. Ejemplo: porque una vez le sentó
mal un alimento decide no tomarlo nunca más.
• Etiquetación: consiste en generalizar alguna cualidad en un juicio
negativo, en vez de considerar conductas concretas, es decir, coloca-
mos etiquetas. Ejemplo: el jefe abusa de sus subordinados.
• Magnificación: consiste en esperar que suceda el peor resultado posi-
ble, aunque no haya razones para pensar que vaya a ser así. También
se denomina catastrofismo. Ejemplo: y si tengo un accidente al hacer
el trabajo.
• Minimización: consiste en quitar importancia a los logros y capacida-
des propios, pensando que lo conseguido es algo normal y que no
tiene mérito. Ejemplo: lo que he hecho lo hace todo el mundo.
• Abstracción selectiva: consiste en no considerar todos los aspectos
importantes de una situación. El individuo enfoca solamente algunos
detalles, normalmente, aquellos más negativos. Se hace uso de
expresiones como: terrible, horroroso, etc.
• Pensamiento dicotómico: consiste en percibir la situación desde un
punto de vista extremo, o es bueno o es malo, sin considerar los tér-
minos medios. Ejemplo: si no se tiene éxito se es un fracasado.
• Personalización: consiste en pensar que los sucesos están relaciona-
dos con uno mismo, aunque no haya datos para hacer esta conexión.
Cualquier comentario que se escucha se interpreta como referido a sí
mismo: “están hablando de mí”. También el sujeto establece conti-
nuamente comparaciones con otras personas. Ejemplo: soy la perso-
na menos competente de mi grupo.
• Razonamiento emocional: consiste en considerar que las emociones
que se sienten son la prueba de que algo es forzosamente verdadero.
218
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Ejemplo: si uno se siente como un inútil es que verdaderamente es un

inútil.
• Imperativos categóricos: consiste en pensar que uno mismo y los
demás deben actuar de acuerdo con unas normas rígidas que no
deben transgredirse, eliminando la posibilidad de otras opciones. No
sólo juzga a los demás, sino que también se incluye a sí mismo, cul-
pabilizándose cuando incumple las reglas.
• Falacia del cambio: consiste en pensar que su felicidad depende de
lo que hacen los demás. Por lo que estas personas intentan conseguir
que sean los otros los que cambien para adaptarse a sus requeri-
mientos.
• Culpabilidad: consiste en interpretar los acontecimientos buscando
siempre un culpable. Algunos tienden a culpabilizar de todo a los
demás, mientras que otros se echan a sí mismos las culpas, incluso
de asuntos en los que no tienen ninguna intervención.
• Tener razón: consiste en que el sujeto está continuamente probando
que tiene razón y que sus actuaciones son acertadas. Estas personas
consideran que es imposible que se equivoquen y, por tanto, no cam-
bian de opinión con facilidad.
Los supuestos y creencias que tiene una persona facilitan la ocurren-

cia de los errores en el procesamiento de la información. Se presentan
a continuación algunos ejemplos de creencias y supuestos disfunciona-
les:
• Para ser feliz tengo que obtener la aprobación de los demás.

• Tengo que complacer siempre a los demás.
• Si cometo un error, soy un fracasado.
• Soy el responsable de lo que les ocurra a los que están conmigo.
• Tengo que mantener siempre el control.
• Las preocupaciones me ayudan afrontar las situaciones.
La reestructuración cognitiva se desarrolla mediante las siguientes

actuaciones:
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• Identificar cada pensamiento automático que hace que el sujeto se

sienta mal. Para lo cual se puede llevar un registro en el que se deta-
llan: situación, pensamiento, emoción y conducta.
• Analizar cada uno de estos pensamientos para detectar la idea irra-
cional que lleva a sacar las conclusiones erróneas.
• Buscar pensamientos alternativos que sean lógicos y racionales para
sustituir a los anteriores.
Desensibilización sistemática
Se trata de una técnica desarrollada por Wolpe. Con esta técnica se

intentan controlar las reacciones de ansiedad o miedo ante situaciones
que resultan amenazadoras para el individuo.
La técnica se basa en el hecho de que un estímulo no puede provocar

ansiedad sobre una persona que se encuentra relajada, puesto que, la
relajación es una respuesta incompatible con un estímulo con capacidad
para provocar ansiedad.
El individuo en un estado de relajación, se va enfrentando progresiva-

mente con situaciones (reales o imaginadas) dispuestas en orden cre-
ciente de dificultad o de amenaza ante las que el sujeto desarrolla ansie-
dad, hasta que el individuo se acostumbra a estar relajado y a no desa-
rrollar respuestas emocionales negativas en estas situaciones.
El procedimiento se realiza de la siguiente forma:
• Se establece una serie de situaciones relacionadas con la respuesta de

ansiedad que se quiere controlar, ordenadas de menor a mayor intensidad.
• Se entrena al sujeto a responder de manera antagónica a la ansiedad,
es decir, mediante la relajación muscular.
• Se le va presentando al sujeto la serie de situaciones con capacidad
de generar el estado de ansiedad anterior, empezando por la de
menor intensidad. Cuando el sujeto ya no responde ante ella con la
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respuesta de ansiedad, sino que se mantiene relajado, se pasa a la

inmediatamente superior, y así sucesivamente hasta que ya no mues-
tra ansiedad ante ninguna de ellas.
Inoculación de estrés
Este procedimiento fue desarrollado por Meichenbaum y Cameron. Su

objetivo es entrenar a las personas para enfrentarse a diferentes situa-
ciones que pueden producir malestar emocional. La inoculación de estrés
puede ser útil para reducir la ansiedad.
La técnica se desarrolla mediante los cuatro pasos siguientes:
• Entrenar a la persona afectada en las técnicas de relajación.

• Elaborar una lista de situaciones que le produzcan malestar emocional,
y se ordenan de menor a mayor según la intensidad emocional que
experimente.
• Aprender una serie de pensamientos de afrontamiento (diálogo inter-
no) que ayuden a contrarrestar los posibles pensamientos negativos
que aparezcan en esas situaciones (pueden ser los que se ofrecen
seguidamente u otros equivalentes). A continuación, se imaginará las
situaciones anteriores comenzando por las menos estresantes y repi-
tiendo los pensamientos seleccionados para las fases siguientes y
siempre combinados con la relajación.
— Antes de hacer frente a la situación problemática:

* Poco a poco conseguiré controlar esta situación.
* No me dejaré llevar fácilmente por la situación.
— En el momento de enfrentarse a la situación:
* Voy a mantener el control.
* Me voy a calmar, puedo relajarme.
— Al sentir las emociones:
* Voy a respirar profundamente, soltaré la tensión.
* Me relajaré poco a poco.
221
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— Premiándose posteriormente:
* Lo estoy consiguiendo.
* La próxima vez lo haré mejor.
• El último paso consiste en enfrentarse a la situación real, haciendo

uso de las técnicas de relajación y de los pensamientos de afronta-
miento aprendidos.
Detención del pensamiento
Una persona que sufre ansiedad suele estar muy atenta a sus sínto-
mas, es decir, enseguida nota cuando empieza a alterarse. En ese
momento sobreviene el miedo y los pensamientos negativos. Estos pen-
samientos contribuyen a aumentar aún más el nivel de ansiedad, puesto
que están anticipando lo que puede ocurrir.
La detención del pensamiento es una técnica que consiste en inte-

rrumpir estos pensamientos negativos, cortándolos de manera drástica,
gritándose uno interiormente palabras como: “basta”, “vale ya”, “ya está
bien”. Incluso pueden llegar a verbalizarse en voz alta al tiempo que se
da un golpe en la mesa.
A continuación se pasa a otros pensamientos positivos como: “ahora

me voy a encontrar bien”, o pensando cosas agradables que nos hayan
ocurrido recientemente.
"La lógica de esta técnica se basa en el hecho de que un estímulo

suficientemente potente atraerá la atención sobre él, haciendo que se
deje de prestar atención a los pensamientos que se están desarrollan-
do" (Peiró y Salvador).
222
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5.6. TÉCNICAS FISIOLÓGICAS
Una de las características de las situaciones estresantes es que van

acompañadas de intensas respuestas fisiológicas que generan malestar
en el individuo. Mediante estas técnicas se intenta a reducir la activación
fisiológica y el malestar emocional y físico asociados.
Técnicas de relajación física
Las más utilizadas son la relajación progresiva de Jacobson, y el entre-

namiento autógeno de Schultz y sus variantes. Estas técnicas se basan
en el hecho de que no es posible estar físicamente relajado y emocio-
nalmente tenso. Así, las personas aprenden a reducir sus niveles de ten-
sión emocional mediante la relajación física, aun cuando persista la
situación que origina la tensión.
Relajación progresiva de Jacobson
La relajación muscular progresiva es una técnica desarrollada por el

fisioterapeuta Jacobson. Se basa en el hecho de la ansiedad se presen-
ta siempre acompañada de la tensión muscular y, en consecuencia,
actuando a la inversa, se puede reducir la ansiedad relajando la tensión
muscular.
Básicamente, el entrenamiento en relajación progresiva consiste en

aprender a tensar y luego relajar, secuencialmente, varios grupos de mús-
culos a lo largo de todo el cuerpo, siguiendo un orden preestablecido. Se
adopta una postura cómoda, normalmente sentado en una silla o sillón pre-
ferible con respaldo para apoyar la cabeza, también puede practicarse
acostado. El procedimiento para cada grupo muscular se puede resumir en:
• Respiración profunda y tensión del grupo muscular que se mantiene

entre 5 y 10 segundos, sintiendo la tensión.
223
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• Relajación del grupo muscular durante 15 a 20 segundos y respiración

profunda, prestando atención a la sensación que produce la relaja-
ción.
• Repetir con el siguiente grupo muscular.
Los grupos musculares, por el orden establecido, son:
• Mano y antebrazo dominante.

• Bíceps dominante.
• Mano y antebrazo no dominante.
• Bíceps no dominante.
• Frente.
• Parte superior de las mejillas y nariz.
• Parte inferior de las mejillas y mandíbulas.
• Cuello y garganta.
• Pecho, hombros y parte superior de la espalda.
• Región abdominal o estomacal.
• Muslo dominante.
• Pantorrilla dominante.
• Pie dominante.
• Muslo no dominante.
• Pantorrilla no dominante.
• Pie no dominante.
Como ejemplo, veamos como proceder con el primero de los grupos

musculares:
• Mano y antebrazo dominante: se tensan los músculos de la mano y

antebrazo apretando el puño. Debemos ser capaces de sentir la ten-
sión en la mano y en el antebrazo, aunque sin exagerar, (mantener de
5 a 10 segundos). Seguidamente relajamos este grupo de músculos
(durante 15 a 20 segundos). Sentir la relajación muscular comparán-
dola con la tensión experimentada anteriormente.
224
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Es conveniente disfrutar de la fase de relajación muscular, prestando

una especial atención a cómo se consigue esta relajación y especial-
mente cómo, al mismo tiempo, se experimenta una disminución de la
tensión psíquica.
Entrenamiento autógeno de Schultz
El entrenamiento autógeno es una técnica de relajación basada en la

autosugestión. Esta técnica fue desarrollada a partir de la hipnosis por
el psiquiatra berlinés Schultz. Hoy en día es un método muy extendido y
reconocido en la lucha contra el estrés y los trastornos psicosomáticos.
Para comenzar el entrenamiento se debe adoptar una postura cómo-

da, normalmente sentado en una silla o sillón preferible con respaldo
para apoyar la cabeza. También puede practicarse acostado, aunque es
más fácil quedarse dormido.
Los ejercicios consisten en centrar la mente en fórmulas cortas y

repetitivas y, al mismo tiempo, intentar imaginar, dentro de lo posible, de
forma intensa lo que sugieren.
El estado de relajación del cuerpo viene acompañado por determinadas

sensaciones. Así, por ejemplo, la relajación muscular de las extremidades
va acompañada de una sensación de pesadez. Sin embargo, se procede
al revés, imaginando primero de forma intensa el efecto (pesadez) para
provocar lo que normalmente sería la causa (relajación muscular).
Observamos que la diferencia de este método con el de Jacobson es

que, en este caso, la relajación es inducida mentalmente por nosotros
mismos.
Es procedimiento está formado por los siguientes ejercicios, que se

describen a continuación. En cada uno de ellos, la frase que se repite
indica la sensación que ha de imaginarse. También pueden utilizarse
225
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 226
frases parecidas. Después de cada ejercicio se dice la frase “estoy

muy tranquilo” una sola vez y se pasa al ejercicio siguiente.
• Ejercicio de pesadez: se trata de provocar la sensación de pesadez en

los bazos y las piernas para conseguir la relajación muscular. Se repi-
te cinco veces la frase: “mis brazos y piernas pesan mucho”.
• Ejercicio de calor: se trata de provocar la sensación de calor en los
brazos y las piernas para mejorar la circulación. Se repite cinco veces
la frase: “mis brazos y piernas están calientes”.
• Ejercicio de respiración: se trata de reforzar el estado de relajación
mediante una respiración tranquila. Se repite cinco veces la frase: “mi
respiración es tranquila”.
• Ejercicio del corazón: se trata de concentrarse en los latidos del cora-
zón para intensificar la relajación. Se repite cinco veces la frase: “mi
corazón late tranquilo”.
• Ejercicio del plexo solar: se trata de provocar la sensación de calor
en el plexo solar para aumentar el estado de relajación. Se repite
cinco veces la frase: “mi plexo solar está caliente”.
• Ejercicio de la cabeza: se trata de provocar la sensación de fresco en
la frente, lo que ayudará a mantenerse despierto. Hemos de observar
que no es adecuado provocar la sensación de calor en el caso de la
frente porque podría causar dolor de cabeza. Se repite cinco veces la
frase: “mi frente está fresca”.
Cada vez se siente más relajado, al notar el cuerpo más pesado, más
caliente y en la cara una brisa fresca y suave muy agradable. Consigue
sentirse completamente relajado.
Por último, para terminar los ejercicios, se respira profundamente, se

estiran y encogen las extremidades varias veces y, finalmente, se abren
los ojos.
226
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Técnicas de control de respiración
"Las situaciones de estrés provocan habitualmente una respiración

rápida y superficial, lo que implica un uso reducido de la capacidad fun-
cional de los pulmones, una peor oxigenación, un mayor gasto y un
aumento de la tensión general del organismo" (Labrador).
Estas técnicas están encaminadas a enseñar al individuo una forma

adecuada de respirar para que en una situación de estrés pueda contro-
lar la respiración de forma automática. Ante una situación de estrés con-
seguiremos relajarnos y reducir el nivel de estrés, empezando por hacer-
nos conscientes de cómo estamos respirando, para después controlar la
respiración haciéndola poco a poco cada vez más lenta.
Un ejercicio clásico de respiración para controlar el estrés es la respi-

ración abdominal. El movimiento muscular se centra en la zona baja de
los pulmones. El diafragma al moverse mueve el abdomen, y por eso se
habla de respiración abdominal. Hay que proceder con suavidad. No se
trata de llenar los pulmones excesivamente, lo que produce presión y
estrés, ni de aguantar la respiración. Se procede de acuerdo con los
siguientes pasos:
• Acostado boca arriba, se colocan las manos sobre el abdomen.

Cuando se domina la técnica también puede practicarse sentado o de
pie.
• Se inicia la respiración dirigiendo el aire al inspirar hacia el abdomen
como si se quisiera empujar hacia arriba las manos que están colo-
cadas sobre él.
• Se retiene unos instantes el aire en los pulmones, brevemente, sin
que haya presión.
• Se expulsa el aire relajando el vientre que se “desinflará” y las manos
bajarán con él.
227
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Técnicas de relajación mental (meditación)
Las técnicas de meditación pretenden que la persona sea capaz con-

centrar su atención en una determinadas acciones para que consiga des-
conectar la actividad mental cotidiana de aquello que pueda resultarle
causa de estrés.
Se comienza adoptando la posición adecuada, por ejemplo, sentado

en el suelo sobre un cojín o en una silla, que nos permita conseguir un
cierto grado de relajación. La meditación consiste en fijar nuestra aten-
ción en algún objeto de meditación para así interrumpir la corriente de
pensamientos. Los objetos de meditación pueden ser: la respiración, la
palabra, la llama de una vela, etc.
Meditar implica conseguir un equilibrio entre la relajación y la aten-

ción. Una relajación excesiva puede llevarnos al sueño. Una atención
excesiva genera cierta tensión y por tanto disminuye la relajación.
Es normal que durante la meditación nos lleguen pensamientos que

desvían nuestra atención. Cuando seamos conscientes de que estos
pensamientos, suavemente volveremos la atención al objeto de medita-
ción. Al principio la mente deambula de un lado a otro y no paran de sur-
gir ideas, imágenes, recuerdos, etc. Sin embargo, con la práctica irá
resultando cada vez más fácil centrar la atención.
• La respiración: quizás la respiración sea el objeto de la meditación

más adecuado, puesto que siempre está a nuestra disposición. Se
trata de concentrar nuestra atención en la entrada y salida de aire,
notando el paso a través de la nariz. No se trata de un ejercicio res-
piratorio y por tanto no hay que introducir ninguna modificación, sim-
plemente observarla.
• La palabra: centrados en la respiración, elegiremos una palabra que
exprese un sentimiento que queramos desarrollar en nuestro interior
como puede ser tranquilidad, paz, etc. Tanto al inhalar como al exha-
lar decimos mentalmente la palabra elegida.
228
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 229
También podríamos concentrar nuestra atención en una frase como:

“en mi mente hay una paz completa” u otra similar.
• Un objeto: fijaremos nuestra atención en un objeto sencillo como una
flor, un objeto geométrico o la llama de una vela, etc. Durante unos
minutos se observa el objeto, después se cierran los ojos y se repro-
duce el objeto mentalmente, se vuelven a abrir y se completan los
detalles olvidados. Se repite el ciclo dos veces más.
Biofeedback
Mediante el biofeedback podemos conseguir el control de los proce-

sos de nuestro cuerpo para aumentar la relajación, para disminuir el
dolor, y para desarrollar modelos eficaces de hacer frente a los proble-
mas de nuestra vida.
Las técnicas de biofeedback permiten que un sujeto, mediante instru-

mentos electrónicos que generan señales auditivas o visuales, tenga
consciencia de cambios fisiológicos y biológicos de los que normalmen-
te no es consciente (frecuencia cardíaca, presión arterial, conductividad
de la piel, etc.). Mediante esta técnica, el sujeto puede aprender a con-
trolar las diferentes funciones biológicas y conseguir su normal funcio-
namiento. A partir de un determinado momento del entrenamiento,
podría llegar a conseguirlo incluso sin el uso de instrumentos.
El biofeedback es una de las técnicas más efectivas para el control

del estrés. El cerebro aprende y recuerda lo que está viendo y oyendo. De
este modo nos capacita para mantener el control sobre variables que
inciden en nuestro estado de salud y bienestar y que parecía que esta-
ban fuera de nuestro control.
229
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5.7. TÉCNICAS CONDUCTUALES
Tienen por objeto facilitar al individuo ciertas estrategias que le per-

mitan desarrollar un comportamiento más adecuado para afrontar los
problemas que se le presentan y evitar el estrés.
Entrenamiento en habilidades sociales
Uno de los aspectos más importantes de nuestra vida son las rela-
ciones sociales. Nos relacionamos continuamente con los demás, en el
lugar de trabajo tratamos con los compañeros, en el ocio lo hacemos con
los amigos y en el hogar con nuestros familiares. Estas relaciones pue-
den contribuir a nuestra felicidad o, por el contrario, ser causa de con-
flictos y, en consecuencia, generar altos niveles de estrés.
Según Caballo: "La conducta socialmente habilidosa es ese conjunto

de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que
expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de
ese individuo de un modo adecuado a la situación, respetando esas con-
ductas en los demás, y que generalmente resuelve los problemas inme-
diatos de la situación mientras minimiza la probabilidad de futuros pro-
blemas."
Pensamos que la simpatía y el atractivo social que observamos en

algunas personas son cualidades innatas y, por lo tanto, no todos las
tenemos. Sin embargo, las habilidades sociales pueden mejorarse a tra-
vés de un entrenamiento adecuado. En lo que sigue indicaremos, de
forma muy resumida, algunos aspectos básicos a tener en cuenta para
desarrollar una conducta socialmente más habilidosa:
• La mirada: si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos una

mejor comunicación que si estamos mirando hacia otro lado mientras
conversamos, indica que seguimos atentamente lo que nos está
diciendo y es una forma de mostrar interés. Pero también hay que
230
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 231
tener en cuenta que un excesivo contacto visual puede terminar por

resultar molesto.
• La distancia interpersonal: existen unas distancias a las que se debe
colocar nuestro interlocutor para que nos consideremos cómodos,
dependiendo del grado de afecto o amistad que tengamos. Cuando
alguien se sitúa a una distancia que no le corresponde, hace que nos
sintamos incómodos e intentemos modificarla constantemente. Como
referencia, indicamos a continuación cuáles son estas distancias:
— Distancia íntima (15-45 cm): a la que se sitúan las personas cer-

canas, pareja, familiares, amigos. Menos de 15 cm es ya una
zona íntima privada.
— Distancia personal (45-120 cm): es la apropiada en las conversa-
ciones amistosas.
— Distancia social (1,2-3,6 m): es la que se utiliza con las personas
con las que no tenemos ninguna relación amistosa.
— Distancia pública (más de 3,6 m): es la apropiada para dirigirse a
un grupo de personas, normalmente desconocidos, que exige un
tono de voz alto.
• El lenguaje corporal: la postura de nuestro cuerpo transmite siempre

un mensaje y es algo que nuestro interlocutor percibe de inmediato.
Por ejemplo, tener los brazos cruzados indica una actitud defensiva,
mientras tenerlos relajados trasmite una actitud más confiada.
Entrenamiento asertivo
La asertividad es una habilidad social que consiste en defender los

propios derechos sin vulnerar los derechos de los otros. Ser asertivo, por
tanto, es expresar nuestros puntos de vista respetando los de los
demás.
Un ejemplo nos ser virá para evidenciar la conducta aser tiva.

Supongamos que en una cafetería nos sir ven un café en una taza
231
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 232
manchada de pintalabios, podemos responder de tres formas dife-

rentes:
• Abroncar al camarero (estilo agresivo).

• No decir nada y beber por el otro lado (estilo pasivo).
• Pedir por favor que nos cambien la taza (estilo asertivo).
El estilo agresivo tiende hacia la confrontación y la pelea. Como ven-

taja de este tipo de conducta podemos indicar que nadie abusa de las
personas agresivas, pero tiene la desventaja de que nadie quiere estar
cerca de ellos. Las personas pasivas no defienden sus intereses y per-
miten que los demás abusen. Como ventaja no reciben el rechazo de los
demás, pero como inconveniente tienen que soportar que se aprovechen
de ellos, lo que termina por crear sensación de resentimiento.
Una persona se comporta con una conducta asertiva cuando defiende

sus intereses, expresa sus opiniones y no permite que los demás se
aprovechen de ella. No obstante, es respetuosa con la forma de pensar
de los demás. Se trata de actuar a favor de los propios intereses para
obtener los que se desea sin sentirse culpable, aunque sin llegar a dañar
a los demás.
Es normal que no actuemos de igual forma en todas las situaciones.

Unas veces nos comportamos de forma agresiva, otras de forma pasiva
y otras de forma asertiva. Se trata de identificar cuáles son las que nos
generan más problemas para actuar de forma más asertiva.
La asertividad es básica para nuestro desenvolvimiento en la vida dia-

ria. Las personas tenemos intereses distintos, por lo cual el conflicto
interpersonal aparecerá frecuentemente. Si estas habilidades no están
suficientemente desarrolladas o se emplean de forma equivocada surge
la frustración y la insatisfacción.
En realidad, nos encontramos con que la gente es poco asertiva, pare-

ce que defendiendo nuestros derechos y opiniones vamos a molestar a
232
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 233
los demás. El entrenamiento asertivo no pretende convertir a las perso-

nas más o menos sumisas en quisquillosas, sino en enseñarles que tie-
nen derecho a defenderse en situaciones injustas. Nos cuesta mucho
decir que no, y así nos cargamos de tareas que en el fondo no deseamos
hacer. Ser asertivo consiste en atreverse a decir que “no” cuando sea
necesario, sin sentirnos culpables por ello. Por supuesto que todo tiene
su momento adecuado y encontrar ese momento también requiere cierta
habilidad.
La asertividad es una técnica efectiva para evitar la depresión, ansie-

dad y estrés provocados por las relaciones interpersonales. Nos ayuda a
respetar a los demás y a que los demás nos respeten a nosotros.
Puesto que la asertividad es una habilidad social, como tal, puede

aprenderse y mejorarse mediante el entrenamiento.
Un entrenamiento asertivo incluirá los siguientes pasos:
• Identificar las situaciones en las que queremos ser más asertivos. Se

trata de situaciones en las que nos comportamos con un estilo poco
apropiado (pasivo o agresivo) y que nos genera malestar.
• Describir estas situaciones con el mayor detalle posible, cuándo se
presentan, dónde, frente a quién, etc.
• Definir cómo queremos que sea nuestra conducta asertiva. Podemos
incluso escribir un guión para llevar a cabo el cambio hacia nuestro
objetivo.
• Ponerlo en práctica haciendo uso del lenguaje corporal más adecuado
y evitando las posibles manipulaciones de las otras personas para
intentar hacernos sentir culpables.
Técnica de solución de problemas
Una situación se convierte en un problema cuando no le damos una

solución eficaz. Podemos afirmar que ninguna situación es problemática
233
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 234
en sí misma, sino que es adoptar una respuesta inadecuada lo que la

hace problemática.
El fracaso repetido en la resolución de un problema provoca un males-

tar crónico, una ansiedad, una sensación de impotencia que dificulta la
búsqueda de nuevas soluciones. Mediante esta técnica se intenta ayudar
al individuo a decidir cuáles son las soluciones más adecuadas al pro-
blema que le agobia. Esta técnica desarrollada por D'Zurilla y Golcifried
consta de los cinco pasos siguientes:
• Orientación hacia el problema: consiste en identificar la situación pro-

blemática. Aunque ninguna situación es en sí problemática, sí pueden
serlo las respuestas ineficaces que les damos. Somos nosotros mis-
mos los que creamos los problemas, algo que es humano e inevita-
ble. Existen listas que ayudan a identificar los problemas. En relación
con el trabajo podrían ser:
— Tener un trabajo monótono y aburrido.

— Relaciones difíciles con los superiores.
— Relaciones conflictivas con los compañeros.
— Necesidad de una mayor formación.
— Temor a perder el empleo.
— Demandas del trabajo estresantes.
• Definición y formulación del problema: se trata de definir con detalle

el problema y la respuesta que habitualmente se le da. Es necesario
describir la situación y la respuesta en términos de quién, qué, cuán-
do, dónde, cómo y por qué. Además es necesario detallar el estado de
ánimo, los sentimientos y los pensamientos automáticos que acom-
pañan a cada situación.
• Generación de soluciones alternativas: en esta fase se utiliza la téc-

nica denominada “tormenta de ideas” (Brainstorming) que consiste en
generar todas las posibles soluciones que se nos ocurran. La técnica
implica respetar los siguientes requerimientos:
234
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 235
— No se critican las ideas en un primer momento. Ninguna idea es

buena o mala, la valoración se deja para más adelante.
— Cualquier idea es válida aunque parezca tratarse de un disparate.
Las ideas más extrañas son las más interesantes porque ayudan
a ver el problema desde otra perspectiva.
— Lo mejor es generar muchas ideas. Cuantas más ideas maneje-
mos mayor es la posibilidad de encontrar alguna acertada.
— Combinar ideas. Ver la posibilidad de combinar varias de las ideas
aportadas anteriormente para obtener otra que posiblemente sea
mejor.
• Toma de decisiones: para cada una de las soluciones generadas en la

fase anterior se valoran las posibles consecuencias, es decir, se plan-
tean las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Se pueden
asignar puntuaciones para establecer una lista con las soluciones
empezando por las que se consideran más favorables. Se elige la que
ocupa la primera posición.
• Puesta en práctica y verificación de la solución: se pone en práctica

la solución elegida y se comprueba hasta que punto se consigue el
objetivo perseguido. En el caso de que el resultado no sea el desea-
do, se prueba con la siguiente solución de las que se ordenaron en la
fase anterior.
Técnicas de modelado
El aprendizaje activo consiste en adquirir los conocimientos haciendo

personalmente aquello que se quiere aprender, mientras que en el apren-
dizaje vicario o aprendizaje por observación se aprende observando a
otros (modelo). Viendo como otras personas hacen determinadas cosas
y las consecuencias (positivas o negativas) que se derivan de su com-
portamiento, se aprende a repetir o evitar ese tipo de conductas.
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Albert Bandura afirma que: “la mayor parte de la conducta humana se

aprende por observación mediante modelado”. Las consecuencias posi-
tivas o negativas de las acciones de otras personas, nos sirven como si
fueran fruto de nuestra propia experiencia.
Un individuo puede aprender una conducta observando cómo la reali-

za un modelo aunque nunca la ponga en práctica. Un ejemplo es la
demostración que hace una azafata de cómo se coloca un chaleco sal-
vavidas al iniciar un vuelo; los pasajeros aprenden simplemente obser-
vando, no se lo ponen en la realidad.
El modelado consiste en que la persona observe la conducta de un

modelo y la imite con la intención de:
• Adquirir nuevos patrones de comportamiento.

• Desinhibir determinadas conductas después de observar que el mode-
lo las realiza sin experimentar consecuencias negativas.
• Inhibir determinadas conductas después de observar que el modelo
que las realiza experimenta consecuencias negativas.
• Facilitar la ejecución de patrones de comportamiento, de los que ya
disponía el individuo pero que no utilizaba, tras la observación del
modelo.
Tienen una influencia significativa en la aplicación de estas técnicas

las características del modelo y las del observador.
• El modelo: es conveniente que sea parecido al observador (sexo,

edad, etc.). Por otra parte, se tiende a imitar con mayor preferencia a
aquellos modelos que tienen un cierto prestigio para el observador
(personaje más o menos famoso), pero no ayuda que sea de un esta-
tus social muy diferente con el que sea difícil identificarse.
• El observador: es importante su capacidad de atención y retentiva por
lo que tendrán dificultades los observadores con minusvalías psíqui-
cas. También es conveniente que es observador esté relajado, pues-
to que un nivel de ansiedad alto puede perjudicar el modelado.
236
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 237
Alguno de los tipos de modelado son los que se exponen a continua-

ción:
• Modelado pasivo: el individuo observa la conducta del modelo pero no

la reproduce durante el entrenamiento.
• Modelado activo: el individuo tras observar la conducta del modelo la
reproduce a continuación.
• Modelado en vivo: se trata de un modelo real.
• Modelado simbólico: se hace uso de un soporte grabado.
• Modelado encubierto: en este caso no hay modelo, sino que el suje-
to debe imaginar la conducta del modelo y sus consecuencias (por su
posible utilidad se describe con detalle a continuación).
Modelado encubierto
Joseph Cautela denominó modelado encubierto a la técnica que per-

mite identificar, refinar y practicar en la imaginación los pasos necesarios
para la realización de la conducta deseada y cuando el sujeto consigue
cierta seguridad, imaginándose a sí mismo realizando la actividad parti-
cular, puede ejecutarla eficazmente en la vida real.
La eficacia máxima del modelado encubierto se consigue cuando el

individuo se imagina a sí mismo ejecutando la conducta deseada, esfor-
zándose y venciendo las dificultades poco a poco. Cuando se imagina con-
siguiendo sus propósitos sin ningún esfuerzo es mucho menos efectiva.
La ventaja del modelado encubierto es que no es necesario disponer

de un modelo real ni de una grabación, siendo suficiente con que el indi-
viduo imagine la conducta del modelo y sus consecuencias. Esto permi-
te, por una parte, reducir considerablemente el coste del entrenamiento
y, por otra, poder representar situaciones suficientemente complejas.
Puesto que se trata de una técnica que se basa en la imaginación

puede ser conveniente practicar previamente con escenas neutras para
237
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 238
adquirir la suficiente soltura (imaginarse a sí mismo caminando por un

parque, encontrándose con un amigo, etc.).
El modelado encubierto persigue cambiar un patrón de conducta nega-

tivo por otro más positivo mediante un proceso como el que se expone a
continuación:
• Describir la conducta problemática detallándola como una secuencia

de pasos.
• Realizar sobre la conducta descrita los cambios que se consideren
necesarios para obtener la conducta deseada.
• Visualizar el contexto en el que se presenta habitualmente la conduc-
ta (mantener la visualización de 15 a 20 segundos, repetir otra vez).
• Imaginar a alguien diferente (sexo, edad, forma de vestir, etc.) llevan-
do a cabo la conducta deseada en el contexto anterior. Puesto que se
trata de un aprendizaje de nuevos hábitos, se aconseja que en las
fases iniciales se visualice un modelo que ejecute el comportamiento
afrontando la situación con dificultades y superando los obstáculos.
En fases posteriores se visualizará al modelo dominando la situación
con seguridad (mantener esta última escena de 15 a 20 segundos,
repetir otra vez).
• Imaginar que ahora es alguien parecido a sí mismo (sexo, edad, etc.)
el que hace frente a la situación (mantener y repetir de igual forma).
• Imaginarse a sí mismo realizando la conducta deseada (mantener y
repetir).
• Si fuese necesario puede representarse la conducta deseada ensa-
yando frente al espejo o delante de personas de confianza.
• Llevar a cabo la conducta deseada en la vida real.
Insistimos en que son nuestros pensamientos, en este caso la ima-

ginación, los mediadores entre las situaciones que vivimos y nuestros
comportamientos, es decir, modulan nuestras emociones y nuestras
acciones.
238
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 239
Técnicas de autocontrol
Estas técnicas persiguen que el individuo tenga control de la propia

conducta a través del adiestramiento de su capacidad para regular las cir-
cunstancias que la acompañan. Pueden ser circunstancias que antece-
den a la conducta o que son consecuencia de la misma.
"Estos procedimientos son muy útiles en el manejo y control en las

conductas implicadas en situaciones de estrés y son útiles no sólo para
mejorar conductas que ya han causado problemas, sino también para
prevenir la posible aparición de conductas problemáticas" (Labrador).
En el ámbito laboral, puede resultar especialmente útil fomentar el

aprendizaje y la concienciación de los individuos en estrategias de carácter
organizativo tendentes a facilitar al individuo diferentes recursos. Sabemos
que la aparente escasez de tiempo para realizar nuestras tareas es fuente
de estrés. Por eso, a modo de ejemplo, nos centraremos en un recurso
básico como es el ordenamiento del tiempo en relación a las tareas que se
han de realizar.
Existen muchos procedimientos, cursos y libros dedicados al mane-

jo del tiempo, que pueden consultarse. Uno de los métodos más sen-
cillos para controlar eficazmente el tiempo es el de las dos listas, debi-
do a Alberto Pena, que muy resumidamente funciona de la siguiente
forma:
• Lista de entrada: se lleva una lista de entrada en la que apuntaremos

todas cosas que debemos hacer algún día, tareas que queramos
hacer, peticiones de nuestros compañeros, etc. Cualquier cosa que
debamos hacer algún día, sea cuando sea.
• Lista de salida: también llevaremos una lista de salida, en la que ten-
dremos anotadas las cosas que hemos de hacer hoy mismo. Nuestro
objetivo es completar las tareas de la lista de salida.
• Manejo de las listas: daremos un repaso a la lista de entrada al aca-
bar la jornada laboral para localizar las tareas que deberemos hacer
239
CAP 05 24/10/13 20:44 Página 240
mañana y pasarlas a la nueva lista de salidas. Hay que ser realista y

no pasar más tareas de las que podamos hacer.
Asimismo, repasaremos la lista de salidas al comienzo de la jornada

para recordar lo que tenemos que hacer hoy.
Cada vez que aparezca una nueva tarea deberemos anotarla en la lista
de entrada y continuar con lo que estamos haciendo. Se trata de no
angustiarnos con las tareas que nos van llegando, sino de apuntarlas
simplemente.
Con este tipo de métodos, hay muchos (el mismo autor tiene alguno
más completo), conseguimos que no se nos echen encima todas las
tareas de forma abrumadora, con la angustia que conlleva y la consi-
guiente generación de estrés.
240
CAP 06 24/10/13 20:46 Página 241
BIBLIOGRAFÍA
CAP 06 24/10/13 20:46 Página 243
Bibliografía
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• FACTS 22. El estrés relacionado con el trabajo.

• FACTS 23: Acoso moral en el trabajo.
• FACTS 31. Consejos prácticos para los trabajadores sobre cómo abor-
dar el estrés relacionado con el trabajo y sus causas.
• FACTS 32. Cómo abordar los problemas psicosociales y reducir el
estrés laboral.
• Ficha práctica 54. Estrés laboral y evaluación de riesgos.
Comisión Europea. Guía sobre el estrés relacionado con el trabajo ¿La

“sal de la vida” o el “beso de la muerte”? 1999.
Crespo, María y Labrador, Francisco J. Estrés. Editorial Síntesis. 2003.
Del Hoyo Delgado, María Ángeles. Estrés laboral. Documentos divulgati-

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F-PSICO. Factores psicosociales: método de evaluación. INSHT.
González Maestre, Diego. Ergonomía y Psicosociología. FC Editorial. 2006.
Grupo de trabajo de la Comisión sobre Factores de Riesgo Psicosocial

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Grupo de trabajo de la Comisión sobre Factores de Riesgo Psicosocial

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Lazarus, R. S. y Folkman, S. Estrés y procesos cognitivos. Barcelona.

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Vega Martínez, Sofía y otros. Experiencias en intervención psicosocial.

Más allá de la evaluación del riesgo. INSHT. 2009.
NOTAS TÉCNICAS DE PREVENCIÓN DEL INSTITUTO NACIONAL

DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
NTP 296. El grupo de discusión.

NTP 318. El estrés: proceso de generación en el ámbito laboral.
NTP 349. Prevención del estrés: intervención sobre el individuo.
NTP 355. Fisiología del estrés.
NTP 388. Ambigüedad y conflicto de rol.
NTP 419. Condiciones de trabajo y círculos de calidad.
NTP 438. Prevención del estrés: intervención sobre la organización.
NTP 439. El apoyo social.
NTP 443. Factores psicosociales: metodología de evaluación.
NTP 444. Mejora del contenido del trabajo.
NTP 450. Factores psicosociales: fases para su evaluación.
NTP 455. Trabajo a turnos y nocturno: aspectos organizativos.
NTP 476. El hostigamiento psicológico en el trabajo: mobbing.
NTP 502. Trabajo a turnos: criterios para su análisis.
NTP 507. Acoso sexual en el trabajo.
NTP 534. Carga mental de trabajo: factores.
NTP 603. Riesgo psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social (I).
NTP 604. Riesgo psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social (II).
NTP 659. Carga mental de trabajo: diseño de tareas.
245
CAP 06 24/10/13 20:46 Página 246
NTP 702. El proceso de evaluación de los factores psicocociales.

NTP 703. El método COPSOQ (ISTAS21, PSQCAT21) de evaluación de
riesgos psicosociales.
NTP 704. Síndrome de estar quemado por el trabajo o “burnout” (I): defi-
nición y proceso de generación.
NTP 705. Síndrome de estar quemado por el trabajo o “burnout” (II): con-
secuencias, evaluación y prevención.
NTP 720. El trabajo emocional: concepto y prevención.
NTP 730. Tecnoestrés: concepto, medida e intervención psicosocial.
NTP 780. El programa de ayuda al empleado (EAP): intervención indivi-
dual en la prevención de riesgos psicosociales.
NTP 840. Método INSL para la identificación y evaluación de factores psi-
cosociales.
NTP 854. Acoso psicológico en el trabajo: definición.
NTP 856. Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales (I).
NTP 857. Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales (II).
NTP 860. Intervención psicosocial: Guía del INRS para agentes de pre-
vención.
NTP 926. Factores psicosociales: metodología de evaluación.
NTP 944. Intervención psicosocial en prevención de riesgos psicosociales:
principios comunes (I).
NTP 945. Intervención psicosocial en prevención de riesgos psicosociales:
principios comunes (II).
246

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CREDITOS 1-16 24/10/13 20:36 Página 3

CONTROL DEL ESTRÉS LABORAL

PEDRO MATEO FLORÍA

CONTROL DEL ESTRÉS LABORAL

Autor: Pedro Mateo Floría

Impreso en España – Printed in Spain

1.1. Una reacción arcaica ..................................................... 23

— Síndrome general de adaptación (SGA) ..................... 26

1.4. Teorías basadas en el estímulo ..................................... 27

— Sucesos vitales ...................................................... 29

1.5. Teorías basadas en la interacción: modelo cognitivo-

— Factores psicosociales ............................................ 39

1.10. Modelos de estrés laboral ............................................. 41

— Modelo demanda-control: Karasek y Theorell ............ 41

— Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente

1.11. Legislación ................................................................... 47

1.13. Burnout ........................................................................ 52

— Tipos de acoso sexual ............................................. 59

2.1. Estresores laborales ..................................................... 63

2.3. Tiempo de trabajo ......................................................... 70

— Horario flexible ........................................................ 70

2.4. Control y autonomía ...................................................... 73

— Autonomía para tomar decisiones ............................ 74

2.5. Carga mental de trabajo ................................................ 75

— Apremio de tiempo .................................................. 77

2.6. Demandas psicológicas emocionales ............................. 79

— Trabajo emocional ................................................... 79

2.7. Contenido del trabajo .................................................... 82

2.9. Interés por el trabajador ................................................ 86

— Conflicto de rol ....................................................... 88

2.11. Relaciones interpersonales en el trabajo ........................ 90

2.13. Doble presencia ............................................................ 93

3.1. Evaluación cognitiva ........................................................ 97

— Valoración primaria .................................................. 98

3.2. Respuestas de estrés ................................................... 101

— Consumo de alcohol ................................................ 105

3.5. Respuestas emocionales ............................................... 108

— Miedo ..................................................................... 108

— Ansiedad ................................................................ 108

3.6. Respuestas cognitivas ................................................... 109

— Atención ................................................................. 109

3.7. Variables personales ..................................................... 110

— Personalidad tipo A ................................................. 112

3.9. Neuroticismo/Ansiedad ................................................. 115

— Tipos de apoyo social .............................................. 123

3.18. Estado de salud en relación con el estrés ...................... 125

3.23. Trastornos mentales ..................................................... 131

— Depresión ............................................................... 131

3.24. Consecuencias para la empresa .................................... 134

— Absentismo laboral ................................................. 134

4.1. Criterios de intervención ................................................ 139

— Intervención primaria ............................................... 140

4.2. Factores de éxito en una intervención psicosocial ........... 143

— Tratar los riesgos psicosociales como los demás

— Reunión de la información previa necesaria para deter-

4.5. Elección de la metodología ............................................ 151

— Métodos estandarizados ......................................... 152

4.6. Trabajo en campo ......................................................... 154

— Encuesta ................................................................ 160

4.11. Método F-Psico ............................................................. 164

— Bases teóricas ........................................................ 165

4.12. Método ISTAS 21 (CoPsoQ) ........................................... 169

— Marco conceptual ................................................... 169