Res200 - 2015 - Servir - Pe

RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA
Lima, 0'9 JUL 1015 Nº 20(2-2015-SERVIR/PE
Vistos, los Informes Nº 032 y 033-2015-SERVIR/GDSRH de la Gerencia de

Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos y de la Gerencia de Políticas de Gestión
del Servicio Civil; y, el Informe Legal N° 143-2015-SERVIR/GG-OAJ de la Oficina de
Asesoría Jurídica,
CONSIDERANDO:
Que, con Decreto Legislativo N° 1023 se creó la Autoridad Nacional del Servicio
Civil - SERVIR, como organismo técnico especializado, rector del Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, ejerciendo la atribución normativa,
que comprende la potestad de dictar, en el ámbito de su competencia, normas
técnicas, directivas de alcance nacional y otras normas referidas a la gestión de los
recursos humanos del Estado;
Que, la Tercera Disposición Complementaria Transitoria de la Ley N° 30057, Ley

del Servicio Civil establece que la presente Ley y su Reglamento establecen las reglas,
procesos y metodologías que deben seguir las entidades seleccionadas para el
traspaso al régimen del Servicio Civil;
Que, con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE se

aprobó, previo acuerdo del Consejo Directivo, los Lineamientos para el Tránsito de una
Entidad Pública al Régimen del Servicio Civil — Ley N° 30057, estableciendo cuatro
pasos en la ruta para pasar al nuevo régimen: 1. Preparación de la entidad, 2. Análisis
situacional de la entidad, 3. Aplicación de mejoras internas, y 4. Implementación del
nuevo régimen;
Que, mediante Informe Nº 032-2015-SERVIR/GDSRH, la Gerencia de Desarrollo

del Sistema de Recursos Humanos, en coordinación con la Gerencia de Políticas de
Gestión del Servicio Civil propone la aprobación de la Directiva "Normas para la
aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas", del Manual para el
Dimensionamiento de las Entidades Públicas, así como la modificación de los
Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil
formalizados con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE;
Que, asimismo, con Informe N° 033-2015-SERVIR/GDSRH la Gerencia de

Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia de
olíticas de Gestión del Servicio Civil, propone la modificación de la Guía de Mapeo de
Puestos aprobada por el Consejo Directivo y formalizada mediante Resolución de
Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR-PE;
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Que, resulta necesario que las entidades públicas cuenten con reglas claras y
actualizadas que les permitan determinar la dotación sobre la base de las mejoras de
sus procesos, para brindar bienes y servicios de manera eficaz y eficiente a los
ciudadanos, en el marco de la implementación del proceso de tránsito al nuevo
régimen del servicio civil;
Que, el Consejo Directivo en la Sesión N° 023-2015 aprobó la Directiva "Normas

para la aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas" presentada por la
Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos en coordinación con la
Gerencia de Políticas de Gestión del Servicio Civil así como la modificación de los
"Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil" y de
la "Guía de Mapeo de Puestos", encargando al Presidente Ejecutivo emitir la
Resolución correspondiente;
Que, asimismo, el Consejo Directivo en la Sesión N° 023-2015, delegó en el

Presidente Ejecutivo la aprobación del "Manual para el Dimensionamiento de las
Entidades Públicas";
Con la visación de la Gerencia General, de la Gerencia de Políticas de Gestión

del Servicio Civil, de la Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos y de
la Oficina de Asesoría Jurídica;
ot,
De conformidad con el Decreto Legislativo N° 1023, la Ley N° 30057 — Ley del

Servicio Civil, la Ley N° 27444 — Ley del Procedimiento Administrativo General y de las
facultades establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones de la Autoridad
Nacional del Servicio Civil, aprobado mediante Decreto Supremo N° 062-2008-PCM y
modificatorias y en uso de la función delegada por el Consejo Directivo en la Sesión N°
023-2015;
SE RESUELVE:
Artículo Primero.- Formalizar la aprobación de la Directiva N° 001-2015-

GPGsC ,; SERVIR/GDSRH, "Normas para la aplicación del Dimensionamiento de las Entidades
Públicas", la misma que en anexo 1 forma parte de la presente Resolución.
Artículo Segundo.- Formalizar la modificación del numeral 5 y del Cuadro 1:

Etapas del proceso de tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio Civil y sus
respectivos resultados de los "Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al
régimen del servicio civil", la misma que en anexo 2 forma parte de la presente
Resolución.
Artículo Tercero.- Formalizar la modificación del tercer y cuarto párrafos de la

Tercera consideración del literal d) de la Sección III de la "Guía de Mapeo de Puestos",
la misma que en anexo 3 forma parte de la presente Resolución.
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Artículo Cuarto.- Aprobar, por delegación, el "Manual para el
Dimensionamiento de las Entidades Públicas", el mismo que en anexo 4 forma parte
de la presente Resolución.
Artículo Quinto.- Disponer la publicación de la presente Resolución, de la

Directiva N° 001-2015-SERVIR/GDSRH, "Normas para la aplicación del
Dimensionamiento de las Entidades Públicas" así como de la modificación de los
"Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil" y de
la "Guía de Mapeo de Puestos", en el Diario Oficial El Peruano y del "Manual para el
Dimensionamiento de las Entidades Públicas", en el Portal Institucional de SERVIR
(www.servir.gob.pe).
Artículo Sexto.- Remitir copia de la presente Resolución a la Presidencia del

Consejo de Ministros, para los fines correspondientes.
Regístrese, comuníques ublíquese.
JU OS CORTES CA
ecutivo
DAD NACIONAL DEL
ERVICIO CIVIL
313
Anexo 1
DIRECTIVA N* 001-2015-SERVIR/GDSRH
NORMAS PARA LA APLICACIÓN DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS
1. OBJETIVO
La presente directiva tiene por objetivo establecer las normas técnicas, lineamientos y
procedimientos para la aplicación del dimensionamiento que deben realizar las entidades
públicas en el marco del proceso de tránsito al nuevo régimen del Servicio Civil, regulado
por la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR/PE.
2. FINALIDAD
La finalidad de la presente directiva es que las entidades públicas determinen la dotación

que, sobre la base de las mejoras de sus procesos, le permitirá brindar bienes y servicios de
manera eficaz y eficiente a los ciudadanos, en el marco de la implementación del proceso
de tránsito al nuevo régimen del servicio civil.
3. BASE LEGAL
3.1. Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil.

3.2. Decreto Legislativo N° 1023, que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil —
SERVIR.
3.3. Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.
3.4. Decreto Supremo N° 040-2014-PCM, que aprueba el Reglamento General de la Ley
Nº 30057, Ley del Servicio Civil.
3.5. Decreto Supremo N° 138-2014-EF, que aprueba el Reglamento de Compensaciones
de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil.
3.6. Decreto Supremo N° 062-2008-PCM y sus modificatorias, que aprueba el Reglamento
de Organización y Funciones de la Autoridad Nacional del Servicio Civil — SERVIR.
3.7. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR/PE, que aprueba los
Lineamientos para el tránsito de una entidad al Régimen del Servicio Civil.
3.8. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR/PE, que formaliza la
aprobación de la nueva guía de mapeo de puestos.
aprobación de la Directiva Nº 001-2015-SERVIR/GPGSC "Familias de puestos y roles y
Manual de Puestos Tipo (MPT) aplicables al régimen del servicio civil".
aprobación de la Directiva Nº 003-2015-SERVIR/GPGSC "Inicio del proceso de
implementación del nuevo régimen de servicio civil".
4. DISPOSICIONES GENERALES
4.1. ALCANCE
La presente directiva es aplicable a las entidades públicas que se encuentran señaladas

en el artículo 12 de la Ley Nº 30057.
También, se encuentran comprendidas las entidades que hayan sido creadas

posteriormente a la entrada en vigencia de la Ley N° 30057 y que su Ley de creación
haya establecido como su régimen laboral el regulado por la Ley del Servicio Civil, Ley
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Nº 30057, o aquellas que a la entrada en vigencia de la Ley N° 30057 no habían
iniciado operaciones.
4.2. RESPONSABILIDADES
La presente directiva comprende las siguientes responsabilidades:
4.2.1. La Autoridad Nacional del Servicio Civil, en adelante SERVIR, en su calidad de

ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, emite
los lineamientos para la aplicación del dimensionamiento que deben cumplir las
entidades públicas; emite opinión o aprueba los informes finales de las fases del
dimensionamiento, según corresponde conforme a lo dispuesto en la presente
directiva.
4.2.2. El titular de la entidad impulsa y avala el cumplimiento de la presente directiva
en el marco del proceso de tránsito. Asimismo, remite a SERVIR la propuesta de
informe de cada fase del Dimensionamiento.
4.2.3. La Comisión de Tránsito conduce el proceso de tránsito aprueba la propuesta de
informe de cada fase de Dimensionamiento que la entidad remitirá a SERVIR.
4.2.4. La Oficina de Racionalización o el equipo que se encargue de la gestión de los
procesos es responsable del desarrollo de las fases del dimensionamiento, así
como de la elaboración de los informes finales correspondientes a cada fase.
4.2.5. La Oficina de Recursos Humanos o la que haga sus veces, brinda
acompañamiento técnico en el proceso de dimensionamiento y emite opinión
favorable sobre la determinación y análisis de dotación de servidores civiles en
la entidad.
4.2.6. Los órganos y unidades orgánicas se encargan de brindar la información
pertinente, destinando tiempo y recursos para ello, valida propuestas y
resultados, en coordinación con la Oficina de Recursos Humanos o la que haga
sus veces.
4.3. DEFINICIONES
Para efectos de la presente directiva, se consideran las siguientes definiciones:
a. Proceso de tránsito: Ruta de implementación que las entidades públicas deberán

seguir para transitar al régimen de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil, que se
encuentra regulada en la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-
SERVIR/PE.
b. Dimensionamiento: Metodología que permite determinar la cantidad necesaria de

servidores civiles, para lograr la producción óptima de bienes y servicios en favor de
la administración interna y la ciudadanía, en base a la identificación de la mejora de
procesos de la entidad.
c. Manual de Puestos Tipo (MPT): Documento aprobado por SERVIR que contiene la
descripción del perfil de los puestos tipo, en cuanto a las funciones y requisitos
generales, necesarios dentro de cada rol de la familia de puestos y que sirven de
base para que las entidades elaboren su Manual de Perfiles de Puesto.
d. Titular de la entidad: Para efectos del Sistema Administrativo de Gestión de

Recursos Humanos, se entiende que el titular de la entidad es la máxima autoridad
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administrativa. En el caso de los Gobiernos Regionales y Locales, la máxima
autoridad administrativa es el Gerente General del Gobierno Regional y el Gerente
Municipal, respectivamente.
e. Órgano: Son las unidades de organización que conforman la estructura orgánica de

la entidad.
f. Unidad Orgánica: Son las unidades de organización en que se dividen los órganos
contenidos en la estructura orgánica de la entidad.
g. Puesto: Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una

posición dentro de una entidad, así como los requisitos para su adecuado ejercicio.
h. Posición: Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un único
perfil. Las posiciones de un puesto pueden variar en cuanto a condiciones del
puesto y aspectos directamente relacionados.
i. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el

propósito de producir un bien y/o servicio para un cliente dentro o fuera de
la entidad. Generalmente los procesos involucran combinaciones de
personas, máquinas, herramientas, técnicas, materiales y mejoras en una
serie definida de pasos y acciones. Los procesos raramente operan en forma
aislada y deben ser considerados en relación con otros procesos que pueden
influir en ellos. Los niveles de desagregación de los procesos son:
- Proceso de Nivel O: Usualmente se utiliza el término macroproceso para
denominar grupos de procesos.
- Proceso de Nivel 1: Primer nivel de desagregación de un Proceso de Nivel O.
- Proceso de Nivel 2: Segundo nivel de desagregación de un Proceso de Nivel O.
- Proceso de Nivel N: Último nivel de desagregación de un Proceso de Nivel O.
J. Tipos de procesos: Clasificación de los procesos en función de su tipología:

Procesos estratégicos: Procesos relacionados a la determinación de las
políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad, así como a asegurar su
cumplimiento.
Procesos misionales: Procesos de producción de bienes y servicios de la
cadena de valor, denominados también Proceso de Realización o Clave.
Procesos de soporte o apoyo: Procesos que se encargan de brindar soporte o
apoyo a los procesos misionales.
k. Actividad: Conjunto de tareas necesarias para realizar un proceso.
I. Tarea: Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.
m. Consistencia: Grado de cohesión y secuencia lógica entre y dentro de los

niveles de procesos.
n. Mejoras de los procesos: Son las siguientes:

- Mejoras Estructurales: Impactan en la estructura orgánica de una entidad.
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- Mejoras Funcionales: Impactan, en base a criterios de simplificación u
optimización, los pasos al interior de un proceso, sin cambiar los sistemas de
información ni la estructura orgánica de la entidad.
- Mejoras Sistemáticas: Impactan los sistemas de información de una entidad.
Puede implicar el desarrollo, actualización o modernización de dichos sistemas.
o. Dotación: Número de puestos y posiciones en una entidad.
p. Diagrama de Flujo: Representación gráfica de las etapas de un proceso, útil

para investigar las oportunidades de mejora, al obtener un conocimiento
detallado del modo real de funcionamiento del proceso en ese momento.
q. Arquitectura organizacional: Conjunto de elementos organizacionales

(objetivos estratégicos, departamentos, procesos, tecnología, servidores
civiles, etc.) que describen a la entidad y se relacionan entre sí garantizando
la alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos
(operativos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios
que conforman la propuesta de valor entregada a los ciudadanos.
5. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
5.1. Dimensionamiento en el marco del proceso de tránsito
La metodología de Dimensionamiento comprende tres (03) fases: (1) Mapeo de

procesos, (2) Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras, y (3)
Determinación y análisis de dotación de recursos humanos de la entidad.
La aplicación del Dimensionamiento se inicia con el mapeo de procesos en la etapa 2

del proceso de tránsito y culmina con el cálculo de la dotación en la etapa 3 de dicho
proceso. Para iniciar el desarrollo del dimensionamiento, las entidades públicas
tendrán que haber realizado o estar realizando el mapeo de puestos, de acuerdo a las
pautas establecidas en la "Guía de Mapeo de Puestos", aprobada mediante la
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR/PE.
Durante la aplicación del dimensionamiento, las entidades deben usar de forma

obligatoria la Matriz de Dimensionamiento.
5.2. Fases del Dimensiona miento
5.2.1. FASE 1: MAPEO DE PROCESOS
a. El mapeo de procesos constituye el primer paso de la entidad en el camino

hacia la gestión por procesos y es un insumo indispensable para calcular la
carga laboral y la dotación de personal necesaria en la entidad.
b. En esta fase se identifican los procesos que ejecuta la entidad para cumplir
con sus funciones, los bienes y/o servicios que brinda, y los destinatarios de
dichos bienes y/o servicios, todo ello conforme a sus fines institucionales.
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c. La implementación de la fase 1 comprende el cumplimiento de las siguientes
disposiciones:
i. La entidad debe obtener una descripción de todos sus procesos, con un

nivel de desagregación que va desde el nivel cero hasta el nivel dos,
como mínimo, con el fin de obtener actividades para la posterior
identificación de mejoras y el cálculo de la dotación. En caso la entidad
no pueda obtener actividades a partir de los procesos de nivel 2, deberá
seguir analizando sus procesos hasta el nivel "n"; es decir, hasta el nivel
en donde encuentre la información suficiente para poder identificar
actividades o tareas.
ii. Los procesos identificados son debidamente recogidos en las Fichas de

Procesos (tomar como referencia lo contenido en la sección 1 del
Manual para el Dimensionamiento de la entidades públicas) y en la
Matriz de Procesos, conforme al Anexo Nº 1 de la presente directiva.
iii. Las fichas de procesos deben contener como mínimo la siguiente

información:
Código del proceso: Código asignado para identificar al proceso
nivel 0, 1, 2 o n.
- Nombre: Nombre del proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Clasificación: Indicar si es estratégico, misional o de apoyo.
- Objetivo: Objetivo del proceso nivel 0, 1, 2 o n. Finalidad que se
persigue, lo que se espera alcanzar en beneficio de un cliente.
- Responsable: Nombre del órgano y unidad orgánica que ejecuta o
tiene responsabilidad principal sobre el proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Alcance: órganos o unidades orgánicas involucradas en la ejecución
del proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Proveedores: Entidades, órganos, unidades orgánicas que prestan
insumos al proceso nivel 0, 1, 2 o n. Pueden ser externos o internos.
- Entradas/insumos: Elementos que emplea el proceso nivel 0, 1, 2 o
n. Pueden ser recursos humanos, materiales, información, etc.
- Salidas: Productos que genera el proceso nivel 0, 1, 2 o n. Pueden
ser bienes y/o servicios, información, documentación, etc.
- Usuarios/clientes: Ciudadanos, entidades, órganos o unidades
orgánicas que se benefician de las salidas que genera proceso nivel
0, 1, 2 o n.
- Listado de procesos nivel n/actividades o tareas: Nombre de los
procesos o actividades que componen el proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Código del listado de procesos de nivel n/actividades o tareas:
Código asignado para identificar los proceso o actividades que
componen el proceso nivel 0, 1, 2 o n.
Nombre del puesto ejecutor: Para el caso de las actividades, se
deberá indicar el puesto, en base a la información del Mapeo de
Puestos, que actualmente ejecuta la actividad o tarea del proceso.
iv. El producto de esta fase es un Informe aprobado por la Comisión de

Tránsito, que contiene lo siguiente: Mapa de procesos nivel 0,
descripción de los procesos (fichas y flujogramas diagramas de bloque)
y la Matriz de Procesos (Anexo N' 1 de la presente directiva). Las
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entidades pueden utilizar el modelo del informe de la sección 4 del
Manual para el Dimensionamiento de las entidades públicas.
v. El informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un

plazo no mayor a 15 días calendario, posteriores a la aprobación de la
Comisión de Tránsito.
vi. SERVIR verificará el cumplimiento de las reglas establecidas en la

presente directiva y, de corresponder, emitirá recomendaciones al
informe, que deberán ser subsanadas por la entidad antes de iniciar el
desarrollo de la siguiente fase.
5.2.2. FASE 2: ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN DE

MEJORAS
a. El objetivo de esta fase es analizar e identificar las posibles mejoras (que

pueden estar relacionadas con la mejora de procesos, administración interna,
provisión de bienes y servicios a la ciudadanía o estructura organizacional),
establecer su priorización y aplicarlas en el orden de priorización establecido.
b. Para la aplicación de la fase 2 se deben cumplir las siguientes disposiciones:
i. La entidad debe identificar mejoras a los resultados del análisis de los

procesos levantados por la entidad (informe de la fase 1). Las mejoras
podrán sustentarse en el análisis de la demanda de sus servicios y
prestaciones, el alineamiento a las políticas públicas, el análisis de la
arquitectura organizacional y, de los factores que representen una
limitación al adecuado desempeño de la entidad.
ii. En el análisis e identificación de mejoras la entidad asegura, como

mínimo, la aplicación de lo siguiente:
Contraste entre las funciones establecidas en la norma de
creación u otros documentos de gestión de la entidad y los
procesos contenidos en el Informe desarrollado en la fase 1 de la
presente directiva.
- Evaluación de la consistencia al interior y entre los distintos
niveles de procesos registrados en el Informe referido en la fase 1.
- Revisión integral de los aspectos de los procesos que pudieran
estar afectando negativamente la calidad, los costos o la atención
al ciudadano.
iii. La priorización de las oportunidades de mejora identificadas deberá

darse en función a los siguientes criterios:
Impacto: Se refiere a los efectos positivos que podría tener la
implementación de la oportunidad de mejora en una entidad y,
finalmente, en relación a la satisfacción de las necesidades del
segmento de la ciudadanía que le corresponde atender de
acuerdo a su mandato legal.
Demanda de recursos: Grado en que se tiene disponibilidad de los
recursos que permitirían asegurar el éxito de la implementación
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de una oportunidad de mejora, así como la sostenibilidad en el
tiempo de la situación nueva que se logre y sus efectos positivos.
- Horizonte de implementación: Tiempo que debe transcurrir desde
el inicio de la implementación de la oportunidad de mejora hasta
que se puedan visibilizar los resultados esperados (corto, mediano
o largo plazo).
iv. Las mejoras identificadas deben comprender, como mínimo, la siguiente

información: Problema identificado, resultado esperado, tipo de mejora
(estructural, funcional o sistemática), medio de verificación, inicio y fin
estimados de implementación de la mejora, órgano o unidad orgánica
responsable, calificación de criterios de priorización y su justificación,
puestos involucrados, y acciones y plazos específicos. Para el desarrollo
de esta disposición, las entidades pueden utilizar la sección 4 del Manual
para el Dimensionamiento de las entidades públicas.
v. La aplicación de mejoras de los procesos se inicia con la modificación de

la Matriz de Procesos (Anexo 1 de la presente directiva) en base al
listado de mejoras priorizadas. Lo anterior debe plasmarse en la Matriz
de Procesos Ajustados (Anexo Nº 1 de la presente directiva).
vi. El producto de esta fase es un Informe aprobado por la Comisión de

Tránsito y avalado por el titular de la entidad, que constituye un
compromiso de implementación de las mejoras, que deberá tener en
cuenta las limitaciones técnicas y presupuestales, así como la capacidad
operativa de la entidad. El informe contiene lo siguiente:
- Introducción: Marco general y fechas de desarrollo de la fase 2.
- Metodología: Herramientas y/o acciones realizadas para el análisis
e identificación de mejoras.
Oportunidades de mejoras identificadas: Lista de oportunidades
de mejora identificadas por la entidad.
Fichas de oportunidades de mejora: Se debe elaborar una ficha
para cada una de las oportunidades de mejora identificadas por la
entidad, esta ficha incluye la priorización de mejoras de los
procesos.
- Resumen de oportunidades de mejora destacadas: Se deben
describir a detalle las oportunidades de mejora (entre 1 y 3) que, a
criterio de la Comisión de Tránsito, son las más destacadas de la
entidad y que podrían ser tomadas en consideración en los
reportes y otras publicaciones que, en el marco de la reforma del
servicio civil, desarrolle la Autoridad Nacional del Servicio Civil.
La entidad podrá utilizar el formato de informe contenido en la sección
cuatro del Manual de Dimensionamiento.
vii. El informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un plazo

no mayor a 15 días calendario, posteriores a la aprobación de la
viii. De ser el caso, SERVIR podrá emitir opinión en relación a los resultados
obtenidos del desarrollo de la presente fase y al cumplimiento de las
disposiciones en la presente directiva.
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ix. Remitido el informe de la fase 2 a SERVIR, la entidad se encuentra
habilitada a solicitar a SERVIR la emisión de la "Resolución de Inicio de
Proceso de Implementación", de acuerdo a lo establecido en la Directiva
Nº 003-2015-SERVIR/GPGSC aprobada por la Resolución de Presidencia
Ejecutiva Nº 137-2015-SERVIR/PE.
5.2.3. FASE 3: DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS DE LA ENTIDAD
a. La Fase 3 implica el análisis de los factores que determinan la composición

(grupo, familia rol y nivel) y cantidad de servidores que necesita la entidad.
Para lograrlo, ésta se basa en un estudio de cargas de trabajo, cuyos
parámetros se encuentran descritos en el Anexo 2 de la presente directiva,
mediante el cual se identifica la brecha existente entre la dotación actual y la
dotación necesaria para desarrollar adecuadamente sus procesos.
b. Para la aplicación de la fase 3 se deben cumplir las siguientes disposiciones:
i. La entidad debe determinar la carga de trabajo asociada a la ejecución

de cada actividad o tarea, a fin de establecer el número de posiciones
que requiere para cada uno de sus puestos. Para esto, se deberá
efectuar un cálculo del tiempo que cada puesto dedica al mes para cada
una de las actividades o tareas en los que está involucrado y la
frecuencia mensual de realización de las mismas.
ii. A partir de esta información, la entidad podrá determinar la cantidad de

puestos y posiciones que requiere para la eficiente ejecución de cada
uno de sus procesos. Para la aplicación de lo señalado, la entidad podrá
aplicar lo contenido en la Sección Tres del Manual de Dimensionamiento
para las entidades públicas.
iii. El resultado de la determinación de la carga de trabajo deberá ser

complementado con el análisis de su distribución, la organización de los
servidores civiles (tomando en cuenta los grupos de servidores civiles,
familias de puestos, roles y niveles de la carrera del servicio civil
conforme a la Directiva Nº 001-2015-SERVIR/GPGSC "Familias de
puestos y roles y Manual de Puestos Tipo (MPT) aplicables al régimen
del servicio civil") y materiales de la entidad (espacios físicos, recursos
tecnológicos, etc.), con el fin de proyectar el nuevo requerimiento de
personal en base a la Matriz de Procesos Ajustada contenida en el Anexo
N2 1 de la presente directiva.
iv. Para la determinación de la dotación de los puestos del grupo de

servidores civiles perteneciente a Directivos Públicos, se debe seguir lo
siguiente:
La determinación de los puestos directivos para el nivel

organizacional 1 (alta dirección) y 2(órganos) de la entidad, se debe
realizar a partir de lo establecido en el Anexo N° 3 de la presente
directiva.
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Sólo los ministerios y las entidades administradoras de los fondos
intangibles de la seguridad social, tendrán directivos hasta el nivel 3
(unidades orgánicas), de acuerdo a su Reglamento de Organización y
Funciones. En las demás entidades, los puestos responsables del nivel
organizacional 3 forman parte del grupo de servidores civiles de
carrera, conforme a lo establecido en el Anexo N° 3. SERVIR podrá
aprobar excepciones a lo establecido en este punto, en cuyo caso las
entidades públicas deberán proponerlas en el Informe de la fase 3.
v. Realizar el análisis de demanda y de variación de la oferta de

prestaciones y servicios, según fuera el caso, en un horizonte temporal
de tres (03) años. La aplicación de este numeral deberá ser trabajado
coordinadamente con la Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus
veces y con los demás órganos y unidades orgánicas de la entidad.
vi. La entidad analiza su propuesta de dotación atendiendo a las

restricciones financieras y presupuestales existentes para la
implementación del nuevo régimen del servicio civil.
vii. Los productos de esta fase son la Matriz de Dimensionamiento (Anexo

N° 1 de la presente directiva) y el Informe. El Informe contiene lo
siguiente:
Dotación actual de la entidad: Contiene tablas, gráficos u otros
elementos que reflejen la situación actual de la dotación de
recursos humanos de la entidad clasificada y agrupada.
- Dotación esperada de la entidad: Contiene tablas, gráficos u otros
elementos, que reflejen la situación esperada (en base al desarrollo
de la fase 3) de la dotación de recursos humanos de la entidad
clasificada y agrupada.
Análisis de necesidades de dotación: Contiene los hallazgos
obtenidos tras el ejercicio de comparación entre la situación actual
de la entidad en cuanto a dotación y a la situación esperada a raíz
de la implementación de las mejoras priorizadas y del cálculo de la
carga laboral.
La entidad podrá utilizar el formato de informe contenido en la sección
cuatro del Manual de Dimensionamiento.
viii. El Informe debe ser suscrito por la Comisión de Tránsito y contar con el
visado de la Oficina de Recursos Humanos de la entidad, o la que haga
sus veces.
ix. El Informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un plazo

no mayor a 15 días calendario, posteriores a la aprobación de la
x. La fase 3 concluye con la aprobación del informe final por parte del
titular de la entidad, previa opinión favorable de SERVIR.
xi. La aprobación del informe de dotación es referencial para la aprobación

del CPE.
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6. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
6.1. DEL MANUAL PARA EL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS
SERVIR aprobará mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva el Manual para el

Dimensionamiento de las entidades públicas, el cual constituye el desarrollo
metodológico de lo contenido en la presente directiva.
6.2. DIMENSIONAMIENTO DE ENTIDADES NUEVAS
Las entidades nuevas, indicadas en el segundo párrafo del numeral 4.1 de la presente
directiva, deberán seguir los siguientes lineamientos:
a. Si las entidades se crearon mediante la transferencia de funciones, la fusión o la
extinción de otras entidades, deberán aplicar las tres fases indicadas en el
numeral 5.2 de la presente directiva.
b. Si las entidades no se crearon sobre la base de la transferencia de funciones, la
fusión o la extinción de otras entidades aplicar la fase uno y la fase tres, del
numeral 5.2 de la presente directiva. La fase tres deberá tomar en cuenta
estudios de demanda de sus prestaciones o servicios, así como análisis
comparativos que ayuden a predecir la situación esperada en un horizonte de
tres (03) años.
c. Estas entidades analizan su propuesta de dotación atendiendo a las restricciones
financieras y presupuestales existentes para la implementación del nuevo
régimen del servicio civil.
6.3. LINEAMIENTOS ESPECIALES DE DIMENSIONAMIENTO
6.3.1. SERVIR emitirá los lineamientos para la determinación de puestos del grupo de
directivos públicos en las entidades Tipo B. En tanto, no se hayan emitido estos
lineamientos, las entidades Tipo B determinarán sus puestos directivos
directamente con SERVIR, siempre y cuando se encuentren en la fase 3 del
Dimensionamiento.
6.3.2. SERVIR aprobará los lineamientos de Dimensionamiento para las entidades

públicas de Gobiernos Locales.
7. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS
7.1. Las entidades en proceso de tránsito que a la fecha de publicación de la presente

directiva estén ejecutando alguna de las fases del dimensionamiento previstas en el
numeral 5.2 deberán remitir a SERVIR un informe que de cuenta de los avances
realizados y la metodología utilizada, en el plazo de 30 días hábiles contados a partir de
la publicación de la presente directiva.
El informe deberá ser suscrito por el titular de la entidad, visado por la Oficina de
Recursos Humanos o la que haga sus veces y la Oficina de Racionalización o la que
haga sus veces.
La Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos convalidará la

información presentada en la medida que sea compatible con el contenido de la
10 de 16
presente directiva a fin de que la entidad pueda continuar con el proceso de tránsito al
nuevo régimen del servicio civil.
7.2. Las entidades que hayan iniciado el proceso de tránsito y que a la fecha de publicación
de la presente directiva hayan solicitado a SERVIR el otorgamiento de la "Resolución de
Inicio de Proceso de Implementación", conforme a lo previsto en la Resolución de
Presidencia Ejecutiva N° 137-2015-SERVIR-PE que aprueba la Directiva de Inicio del
Proceso de Implementación del Nuevo Régimen del Servicio Civil, sólo les será de
aplicación las reglas establecidas para la Fase 3.
11 de 16
Anexo 1: Descripción de la Matriz para el Dimensionamiento
El proceso de dimensionamiento genera información que debe ser recogida de forma

organizada y estandarizada por todas las entidades. Para ello, se describe en este anexo la
Matriz para el Dimensionamiento desarrollada en el programa Microsoft Excel, que deberán
utilizar las entidades para presentar la información a SERVIR. A continuación se describen las
partes que componen la Matriz y se señala la información que deberá ser consignada en cada
una de ellas.
• Pestaña 1: INICIO
La primera pestaña contiene la lista de los títulos de las siguientes hojas de la herramienta, así
como una breve descripción de cada uno de ellos. Cada título está en formato de hipervínculo.
• Pestaña 2: MAPEO DE PUESTOS

Contiene la Matriz de Mapeo de Puestos, que es la herramienta que permite observar
ordenadamente los datos sobre los puestos actuales de la entidad.
• Pestaña 3: REPORTES MAPEO

Contiene formatos predefinidos de reportes que permiten analizar los datos introducidos en
la Matriz de Mapeo de Puestos (Pestaña 2). Los reportes se generan de manera automática.
• Pestaña 4: MATRIZ DE PROCESOS ACTUAL

Contiene una matriz que permite registrar y ordenar los datos obtenidos sobre los procesos
de la entidad a través de las Fichas que corresponden a cada uno de los niveles. Los datos que
deben contemplarse en esta matriz son los siguientes:
Columnas de la Matriz de Procesos

Número
Cód Cód. Cód.
Tipo Proceso Proceso Proceso Cód. Cód. Unidad Correlativo
Proceso Proceso Proceso Actividad Tarea Órgano Ejecutor
Proceso Nivel O Nivel 1 Nivel 2 Actividad Tarea Orgánica (Mapeo de
Nivel O Nivel 1 Nivel 2
Puestos)
o Tipo de proceso: Tipo de proceso nivel O según las categorías: estratégico, misional o
de soporte.
o Código de proceso nivel O: Código asignado al proceso de nivel O en su ficha técnica.
o Proceso nivel O: Nombre asignado al proceso nivel O en su ficha técnica.
o Código de proceso nivel 1: Código asignado al proceso nivel 1 en su ficha técnica.
o Proceso nivel 1: Nombre asignado al proceso en su ficha técnica.
o Código de proceso nivel 2: Código asignado al proceso nivel 2 en su ficha técnica.
o Proceso nivel 2: Nombre asignado al proceso nivel 2 en su ficha técnica.
o Código de actividad: Código asignado a la actividad en la ficha técnica del proceso
nivel 2 al cual corresponde.
o Actividad: Nombre asignado a la actividad en la ficha técnica del proceso nivel 2 al
cual corresponde.
o Código de tarea: Código asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual
corresponde.
o Tarea: Nombre asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual
corresponde.
o Órgano: Nombre del órgano responsable de ejecutar la actividad o tarea, contenido
en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.
o Unidad Orgánica: Nombre de la unidad orgánica responsable de ejecutar la actividad
contenido en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.
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o Ejecutor: Nombre del puesto ejecutor/responsable de la actividad contenido en la
ficha técnica de procesos.
• Pestaña 5: MATRIZ DE PROCESOS AJUSTADA

Contiene la matriz de procesos resultante del desarrollo de la fase 2. Con base en esta matriz
se realizarán los cálculos base de la dotación. En adición a los datos considerados en la Matriz
de Procesos, en esta matriz se incluyen los siguientes:
Columnas adicionales de la Matriz de Procesos Ajustada
Nivel
Nivel Organizadonal (Solo a Nonas por Servidores
tremenda Mensual Duración (horas) Tiempo Suplementado Total Tiempo (horas) Gnapo Famila Rol (Solo a Grupo Nombre del Puesto
Grupo Directivo) Trabajador Públicos
Carrera)
o Nivel Organizacional: nivel 1, 2 o 3 de acuerdo al Reglamento de Organización y

Funciones vigente de la entidad.
o Frecuencia Mensual: número de veces que se repite dicha actividad o tarea al mes.
Esta columna se llena a partir de la información obtenida en el levantamiento de
tiempos y frecuencias.
o Duración (horas): tiempo de duración de la actividad o tarea. Esta columna se llena a
partir de la información obtenida en el levantamiento de tiempos y frecuencias.
o Tiempo Suplementario: porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el
objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos externos (necesidades
personales, fatiga, reuniones de trabajo) que se presenten al momento de ejecución
de la actividad o tarea. Producto de la revisión bibliográfica se ha determinado que
este debe ser un 10%; este porcentaje aparece de forma automática en el Excel y no
podrá ser editado.
o Total Tiempo (en horas): cálculo automático del tiempo total dedicado al mes a dicha
actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la multiplicación de la
columnas "Frecuencia Mensual", "Duración" y "Tiempo Suplementario"
o Horas por Trabajador: cifra que marca el número de horas de trabajo al mes que
debe desempeñar cada trabajador. Se consigna el número 176, producto de la
multiplicación de 8 horas de trabajo al día por el promedio de días laborables en un
mes (22); este número aparece de forma automática en el Excel y no podrá ser
editado.
o Servidores Públicos: calculo automático número de servidores civiles que son
necesarios al mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a partir de
la división entre la columna "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador"; esta columna se
calcula de forma automática en el Excel. A partir de esta columna se determina la
necesidad de recursos humanos por cada uno de los puestos.
o Grupo de servidores civiles: funcionarios, directivos, servidores civiles de carrera y
servidores civiles de actividades complementarias.
o Familia de puestos: conjunto de puestos con funciones, características y propósitos
similares.
o Rol: las familias de puestos están conformadas por uno o más roles.
o Nivel: niveles para los servidores civiles de carrera.
o Nombre del puesto: es el nombre que se le asigna al "ejecutor" luego de determinar
su grupo de servidores civil, familia de puestos, rol y nivel.
• Pestaña 6: Pertinencia de Dotación
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En esta pestaña se muestra en forma de Tabla Dinámica, los resultados de levantamiento de
tiempos y frecuencias a fin de que la entidad pueda analizar la distribución de la carga de
trabajo y determinar el grupo de servidor civil, familia de puesto, rol y nivel de carrera de los
ejecutores:
Pertinencia de Dotación
PI Dar/CON
Naturaleza del Dm, (Todas)

órgano (Todas)
Unidad Orgánica (Todas)
Emano, (Todas)
Dotación
toa Rocen Prooeso Nivel O Procesa Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tuca - Tot I
- (en blanco) (en blanco) - len blanco) (en blancoL - (en blanco) (en blanco) 0.0
Total Doteceon 00
• Pestaña 6: Necesidades Dotación Puestos

En esta pestaña se muestra en forma de Tabla Dinámica las necesidades de personal de la
entidad en comparación con la dotación actual (Mapeo de Puestos).
Pestaña de Necesidades de Dotación
Naturaleza del árgano (Todas)

órgano (Todas)
'Unidad Orgánica (todas)
Datos
Suma de Dotación Suma de
Suma de
Según Cargas de Necesidades
Dotación Actual
' Trabajo dotación
- - - - 0.0 00 0.0
- O O- o 0 0 O0 0.0
o 0.0
Total general 0.0 0.0 0.0
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Anexo 2: Parámetros para el Desarrollo del Estudio de Cargas de Trabajo
El estudio de cargas de trabajo debe tomar en cuenta o adecuarse, de ser el caso, a los
siguientes parámetros técnicos de cálculo, según corresponda:
a. Frecuencia Mensual: Número de veces que se repite la ejecución de una actividad o tarea
al mes.
b. Duración (horas): Tiempo de duración de la ejecución de una actividad o tarea.
c. Tiempo Suplementario: Porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el objeto de

compensar los retrasos, las demoras y elementos externos que se presenten al momento
de ejecución de la actividad o tarea, que será como máximo 10%.
d. Total Tiempo (en horas): Cálculo automático del tiempo total dedicado al mes a dicha
actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la multiplicación de la
columnas "Frecuencia Mensual", "Duración" y "Tiempo Suplementario"
e. Horas por Trabajador: Cifra que marca el número de horas de trabajo al mes que debe
desempeñar cada trabajador. Se consigna el número 176, producto de la multiplicación de
8 horas de trabajo al día por el promedio de días laborables en un mes (22); este número
aparece de forma automática en el Excel y no podrá ser editado.
f. Servidores Públicos: Cálculo automático número de servidores civiles que son necesarios al
mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a partir de la división entre
la columna "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador"; esta columna se calcula de forma
automática en el Excel.
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Anexo 3: Puestos del Grupo de Directivos Públicos
La determinación de los puestos directivos del primer y segundo nivel organizacional, de

acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones vigente de una determinada entidad, se
realiza a partir de la siguiente tabla:
Tabla Directivos Públicos
Nivel Organizacional 1 2 3
Clasificación de Apoyo, Apoyo,

la Entidad Naturaleza del Órgano o Linea, Asesoramiento, Linea, Asesoramiento,
Alta Dirección
Unidad Orgánica Consultivo Control Institucional y Consultivo Control Institucional
• Defensa Judicial y Defensa Judicial
Ministerios FP DP DP DP DP
Organismos Reguladores DP DP DP CA CA
Organismos Técnicos Especializados DP DP DP CA CA
Organismos Públicos Ejecutores DP DP DP CA CA
Rectores de Sistemas Administrativos DP DP DP CA CA
Organismos Constitucionalmente Autónomos DP DP DP CA CA
Poder Judicial DP DP DP CA CA
Entidades Administradoras de los Fondos Intangibles

DP DP DP DP DP
de la Seguridad Social
Universidades DP DP DP CA CA
FP: Funcionario Público DP: Directivo Público CA: Servidor Civil de Carrera
Para el caso de los Ministerios y Entidades Administradoras de los Fondos Intangibles de la

Seguridad Social, tendrán directivos hasta el nivel 3, de acuerdo al ROF vigente. En las demás
entidades los puestos responsables del nivel organizacional 3 serán considerados como parte
del grupo de servidores civiles de carrera, salvo excepciones que sean aprobadas por SERVIR.
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Anexo 2
Modificación de los Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen

del servicio civil, aprobada en sesión N° 023-2015
5. Etapa 3: Aplicación de la mejora interna

La entidad promueve una mejora integral en sus procesos y puestos a través de la mejora de
sus instrumentos de gestión:
1. De ser el caso, actualiza o reestructura el Reglamento de Organización y Funciones
(ROF).
2. Mejora sus procesos, actualiza o reestructura el Manual de Procesos.
3. Realiza la determinación y análisis de la dotación.
4. Establece los puestos necesarios y los perfiles de dichos puestos, acorde con las
funciones que deban desempeñar. A partir de ello, se elabora el Manual de Perfiles de
Puestos - MPP, de conformidad con la metodología aprobada por SERVIR.
5. Una vez actualizados los instrumentos de gestión señalados en los puntos anteriores,
valoriza los puestos, de acuerdo con el Reglamento de Compensaciones dispuesto por
la Décima Disposición Complementaria Final de la Ley N* 30057, Ley del Servicio Civil.
6. Elabora el Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE). Este instrumento de gestión
reemplaza al Cuadro de Asignación de Personal (CAP) y al Presupuesto Analítico de
Personal (PAP) de conformidad con lo dispuesto en la Cuarta Disposición
Complementaria Final de la Ley N' 30057, Ley del Servicio Civil."
Cuadro 1: Etapas del proceso de tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio Civil y
sus respectivos resultados esperados
Implemenración del nuevo

régimen
• Persons contratadas bajo el
Mejora Interna nuevo régimen.
• procesos mejorados. • Procesos mejorados
implementados.
• Oetermiancion y Análisis de
Análisis Situacional Dotación
• Perfiles de puestos definidos y
• Conocimiento de la situación
valorizados.
actual de la entidad: procesos
y puestos en la entidad. • Documentos de gestión
Preparación
• Oportunidades de mejora actualizados y aprobados.
• Conocimiento del proceso de
identificadas (sobre procesos
pase al nuevo régimen y la y puestos).
relevancia de cada uno de los
pasos a ejecutar.
• Comité de Tránsito al Nuevo
Régimen conformado
• Conocimiento de la
metodología e instrumentos
para el tránsito (que se hayan
puesto a disposición).
Anexo 3
Modificación de la Guía de Mapeo de Puestos, aprobada en sesión N° 023-2015
III. Utilización de la herramienta "paso a paso"
d) Ingreso de datos a la Matriz de Mapeo de Puestos

(...)
Tercera consideración
Se deben ubicar los casos de puestos dentro en una misma unidad orgánica, que se encuentran bajo el
mismo régimen laboral o modalidad contractual, gozan de una remuneración similar y realizan funciones
idénticas. Esos son los casos de puestos idénticos, con las mismas funciones, pero que por diferentes razones
aparecen bajo nombres distintos.
Por ejemplo, si en vez del caso de los dos "Analistas de compras" de la Subjefatura de Logística (unidad
orgánica), tuviéramos en la realidad dos puestos bajo el D.Leg. 1057: "Analista de contrataciones" y
"Analista de procesos de compras". En ambos casos los puestos demandan 5/3,500 mensuales del
resupuesto por concepto de remuneración y tienen como funciones esenciales "gestionar los procesos de
ontratación de bienes y servicios" y "realizar informes mensuales de ejecución presupuestal de
contrataciones". Frente a ese caso, ¿qué es lo que se debería hacer? La respuesta a ése y otros casos
similares puede leerse a través del siguiente gráfico:
Gráfico4. Identificación de puestos con nombre distinto, pero funciones similares
Régimen laboral /
Unidad orgánica Nombre del puesto Modalidad Funciones
Subjefatura de Analista de procesos -Gestionar los procesos de contratación

D. eg. 1057 - CAS
Logística compras -Realizar informes mensuales de ejecución
Subjefatura de Analista de -Gestionar los procesos de contratación

D.Leg. 1057 - CAS
Logística contrataciones -Realizar informes mensuales de ejecución
ANALISTA DE
No sólo será necesaria la estandarización del nombre del puesto sino que, además, deberá modificarse
también el dato sobre la cantidad de puestos.
La importancia de la estandarización del "Nombre del puesto" radica en el hecho de que ese dato continuará
siendo empleado en las siguientes herramientas del tránsito. Así, cuando en la entidad se lleve a cabo el
Mapeo de Procesos y se identifiquen las actividades ylo tareas vinculadas a los diferentes niveles de
procesos, se recurrirá a la Matriz de Mapeo de Puestos para asociar los ejecutores de actividades o tareas a
los nombres contenidos en ésta. Por consiguiente. se debe evitar el desorden en la nomenclatura de los
puestos, debido a que en las siguientes acciones del tránsito ello se evidenciaría. conllevando a una
estandarización a destiempo y provocando la pérdida de trazabilidad de los puestos que existen en la entidad.
Sin embargo, existen casos para los cuales el agrupamiento de puestos con funciones similares en una misma
fila de registro no aplicaría:
• Los casos en los que uno, o más, de los puestos identificados (para estandarizar nombre) se
encuentra bajo un régimen laboral/modalidad contractual diferente al del resto que forma parte del
conjunto. Este caso tiene que ser registrado de manera independiente en una fila diferente.
• Los casos en los que uno, o más, de los puestos identificados (para estandarizar nombre) no cuenta
con ocupantes. Este caso tiene que ser registrado de manera independiente en una fila diferente.
• Los casos en los que uno, o más, de los puestos identificados (para estandarizar nombre) implica
una remuneración distinta a la del resto que forma parte del conjunto. Este caso tiene que ser
registrado de manera independiente en una fila diferente.
En los casos listados no se podrá hacer el registro en una sola fila, no obstante, se deberá mantener el mismo
nombre de puestos (nombre estandarizado) en las diferentes filas en las que se haga el registro de datos
para los diferentes campos de la matriz.
(...)„
senar
HERRAMIENTA DEL PERÚ QUE CRECE
Anexo 4
MANUAL PARA EL
DIMENSIONAMIENTO DE LAS
ENTIDADES PÚBLICAS
CONTENIDO
VISIÓN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS 5
CUESTIONES PREVIAS AL PROCESO DE DIMENSIONAMIENTO 8
SECCIÓN 1 MAPEO DE PROCESOS 11
Paso 1: Actividades preparativas 11
Paso 2: Identificación de los procesos 12
Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento 16
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento 17
SECCIÓN 2 ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN DE

MEJORAS 23
Paso 1: Recopilación de insumos 23
Paso 2: Análisis de coherencia 24
Paso 3: Análisis de consistencia 29
Paso 4: Análisis de efectividad 33
Paso 5: Aplicación de ajustes 38
SECCIÓN 3 DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS DE LA ENTIDAD 46
Paso 1: Programación de reuniones 46
Paso 2: Levantamiento de tiempos y frecuencias 47
Paso 3: Validación de tiempos y frecuencias 52
Paso 4: Análisis de pertinencia de la dotación 53
Paso 5: Cálculo de dotación 61
SECCIÓN 4 INFORMES 71
a) Informe de Mapeo de Procesos 71
b) Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de Mejora 72
c) Informe de Dotación 77
Anexo I Glosario 79
Anexo II Medición del tiempo estándar 82
Anexo III Metodología para la priorización de oportunidades de mejora 84
III
INTRODUCCIÓN
La Autoridad Nacional del Servicio Civil — SERVIR, en su calidad de ente rector del
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, lidera la Reforma del
Servicio Civil, la cual tiene como finalidad mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en
las entidades de la administración pública peruana para prestar servicios de mejor
calidad, así como para promover el desarrollo de las personas que lo integran.
El proceso de tránsito hacia este nuevo régimen supone el desarrollo de las siguientes
etapas:
Etapa 1: Preparación de la entidad

- Conocimiento del proceso del pase al nuevo régimen y la relevancia de cada
uno de los pasos a ejecutar.
- Comité de Tránsito al Nuevo Régimen conformado.
- Conocimiento de la metodología e instrumentos para el tránsito.
Etapa 2: Análisis situacional
- Conocimiento de la situación actual de la entidad: procesos y puesto en la
entidad.
- Oportunidades de mejora identificadas.
Etapa 3: Aplicación de mejoras internas
- Procesos mejorados.
- Cálculo de dotación.
- Perfiles de puestos definidos y valorizados.
- Documentos de gestión actualizados y aprobados.
Etapa 4: implementación del nuevo régimen
- Personas contratadas bajo el nuevo régimen.
Así, en este escenario se enmarca el presente MANUAL PARA EL

DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS, expresado como un
conjunto de métodos que permiten desarrollar el mapeo de procesos y la identificación
de mejoras, así como la determinación y análisis de dotación.
Las indicaciones contempladas en el presente manual deberán ser aplicadas tomando

en cuenta la realidad institucional, los avances que existan al iniciar el proceso de
tránsito al nuevo régimen, la capacidad institucional y, sobre todo, la razonabilidad de
la aplicación de los métodos a cada parte o proceso de la organización.
El manual permitirá a las entidades de la administración pública analizar los principales

servicios a prestar por la entidad, analizar la carga de trabajo y desarrollar una
propuesta de reorganización con la finalidad de definir la cantidad de personal
necesario para cumplir con sus funciones adecuadamente.
El manual inicia con la presentación de dos elementos que contribuyen al

entendimiento pleno del proceso de dimensionamiento:
Visión global del dimensionamiento de las entidades públicas

Cuestiones previas al proceso de dimensionamiento
Posteriormente, se desarrollarán las siguientes cuatro (4) secciones:
SECCIÓN 1 - Mapeo de procesos: en ella se especificarán los pasos que se deberán

seguir para la realización del mapeo de procesos, tanto en los aspectos teóricos como
en los aspectos metodológicos.
SECCIÓN 2 — Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras: en
ella se expondrá el proceso que deberá seguir la entidad para el análisis, identificación
y aplicación de mejoras.
SECCIÓN 3 — Determinación y análisis de la dotación de recursos humanos de la
entidad: en ella se indicará la metodología que deberá seguir la entidad para
identificar el número de personal que se requiere para cubrir las necesidades y
responsabilidades institucionales.
SECCIÓN 4 — Informes: en ella se precisará la estructura básica que debe contener

cada uno de los tres (3) informes que debe elaborar la entidad:
a) Informe de mapeo de procesos
b) Informe de identificación y priorización de oportunidades de mejora
c) Informe de dotación
Además, contiene tres anexos explicativos para aplicar la metodología de

dimensionamiento. De otro lado, se ha desarrollado una herramienta denominada
Matriz de Dimensionamiento, la cual sistematizará en Excel de toda la información
generada. Se irá explicando cómo opera esta herramienta lo largo del documento, a
través de casos y ejemplos.
Finalmente, es importante tener presente que no es posible ni recomendable la

aplicación mecánica de este manual para resolver un problema complejo y de tanta
importancia como es el cálculo de la cantidad de personal requerido para las
necesidades de operación y de servicios de la diversidad de entidades públicas que
conforman el Estado Peruano. En ese sentido, lo que se busca es ofrecer una
herramienta que contribuya al abordaje del trabajo de cálculo y análisis de la dotación
de personal, la cual es posible de ser adaptada por los propios gestores a diferentes
realidades.
VISIÓN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES
PÚBLICAS
El dimensionamiento permite determinar la cantidad necesaria de servidores civiles, en

base a la identificación y posible mejora de procesos, para lograr la producción óptima
dentro de las entidades.
En cuestión de recursos humanos, la dimensión óptima de una institución es producto

de una compleja combinación de factores que abarcan desde la demanda por un
determinado bien o servicio que tiene la sociedad, hasta las características del
mercado en el que se captan y retienen a las personas que participan o podrían
participar en la organización, sin olvidar las limitaciones de tipo normativo, político,
presupuestal, etc. Todo ello influye en la solución que el proceso de dimensionamiento
debe dar a la organización para determinar la dotación óptima aplicable a esa
organización en particular.
Así, el proceso de dimensionamiento comprende tres (3) fases: 1) mapeo de procesos,

2) análisis, Identificación y aplicación de mejoras y 3) determinación y análisis de la
dotación de RRHH de la entidad. La actividad de mapeo de puestos es un requisito
previo al desarrollo del proceso de dimensionamiento y cuenta con una guía
metodológica especialmente diseñada para ello, por lo que no es objeto de mayor
tratamiento en este documento.
Gráficamente, el trabajo necesario para el dimensionamiento es el siguiente:
Gráfico N° 0-1: Flujo del proceso de dimensionamiento (incluye Mapeo de

Puestos)
AETAti IIMOTNTIT1/ At ASN. PRI Rifa, ION V Ola RMINAC ION V Jai MAS IS Dr ta DOTAS.ION
REAPEO DE PUESEDS PARIS. Ot PROCESOS RPIICRCION DE MEJORAS , DE RECURSOSNUIARHOS DE LA ENEMA°
blapeo de Revisión de Plomar-nación de

Actividades
Puestos de la reuniones
preparatorias insumos.
Entidad
Análisis de Levantamiento
Identificación de
coherencia. de tiempos y
los procesos
Mena de ireorme de frecuencias.
NPepeo de Pealan ete
Puestos. Puestos
maese ea Registro en la Validación de

herramienta Excel Análisis de
Royeses Tiempos y
consistencia.
Ffactrencias.
Mees de
Proceses 1
Análisis de
Analisis de
pertinencia de la
efectividad
dotado,
Aplicación de CalCul0 de la
Ajustes. dotación.
:d unte y
portadteden
opees de
mejore. Elaboración del
Informe de
Mame ae Ormensionarreento.
Procesos
Pi,Dtsde
n`onve de
Dota aor
• Mapeo de puestos: Es la primera herramienta que deben aplicar las entidades
que se preparan para iniciar el proceso de tránsito. Proporciona información
detallada sobre el punto de partida de la entidad, en términos de puestos y
posiciones. Los productos que genera esta actividad son el "Informe de Mapeo
de Puestos" y la "Matriz de Mapeo de Puestos", y ambos constituyen insumos
necesarios para el proceso de dimensionamiento. Cabe precisar que este
manual no desarrolla a detalle esta actividad, ya que se cuenta con una guía
específica para ello, aprobada mediante RPE N° 106-2014-SERVIR/PE, la cual
está disponible en la página web de SERVIR.
• Mapeo de procesos: Con el fin de contar con la desagregación de información
suficiente para una correcta identificación de la carga de trabajo y el cálculo de
dotación, la metodología plantea como regla general la necesidad de contar
con una descripción de todos los tipos de procesos al menos hasta la
determinación procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso la
entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deberá
seguir analizando sus procesos hasta el nivel N, es decir, hasta el nivel en
donde encuentre la información suficiente para poder identificar actividades.
Para ello se deberá emplear la metodología que resulte más conveniente de
acuerdo a la naturaleza de la entidad y de cada uno de sus procesos.
Cuando alguno de los procesos analizados requiera ser abordado con mayor
detalle, ya sea por su complejidad u naturaleza operativa, el equipo de trabajo
podrá tomar la decisión de llegar hasta la identificación de tareas. El manual
ofrece elementos para evaluar esta posibilidad. La información generada en
esta etapa deberá consignarse en un "Informe de Mapeo de Procesos"' para el
cálculo de dotación, que deberá ser tomado como base para el desarrollo de un
futuro manual de procesos de la entidad.
El contenido de la FASE 1: Mapeo de procesos es referencia', lo que se busca es señalar

cuál es la información mínima necesaria que la entidad debe recoger para poder realizar
adecuadamente la identificación de mejoras (fase 2) y el cálculo de la dotación (fase 3).
En tal sentido, las entidades son libres de desarrollar el mapeo de procesos con un nivel
de desagregación mayor que el propuesto en este manual.
• Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras: Tras el

levantamiento de los procesos de la entidad, es preciso que el equipo de
trabajo, con el apoyo de los funcionarios y servidores que corresponda, analice
a detalle la información obtenida a fin de identificar oportunidades de mejora
que puedan aplicarse en el corto y mediano plazo. Las mejoras de corto plazo
tendrán relación, fundamentalmente, con el diseño de los procesos, mientras
que las de mediano plazo pueden abarcar aspectos adicionales, como
estructura y organización. El manual ofrece lineamientos y ejemplos para
identificar oportunidades de mejora, y para clasificarlas en relación a ciertas
características. De ese modo se podrá definir un plan de atención de mejoras
que permita redefinir los procesos de la entidad de cara a la determinación de
la dotación de la misma. La información que se genere en esta etapa deberá
consignarse en un informe de identificación de aspectos de mejora.
1A través de este informe, SERVIR verificará exclusivamente que las entidades hayan obtenido la
información mínima necesaria para el desarrollo de las siguientes etapas: identificación de mejoras y
cálculo de dotación.
• Determinación y análisis de la dotación de recursos humanos de la
entidad: Finalmente, tras la identificación de las mejoras y el ajuste de los
procesos que implica aplicarlas (por lo menos las de corto plazo), la entidad
contará con los insumos necesarios para dimensionar la entidad en términos de
recursos humanos. Esto significa determinar la carga de trabajo, la dotación
necesaria y las brechas por cubrir en la provisión de puestos y posiciones de la
entidad en la actualidad, a fin de que cuente con la capacidad suficiente para
ejecutar óptimamente sus procesos. A partir de ello se elaborará un informe de
dotación que se presentará a SERVIR para revisión y validación.
CUESTIONES PREVIAS AL PROCESO DE DIMENSIONAMIENTO
Como se ha mencionado, previo al inicio del proceso es recomendable que la entidad

haya concluido la actividad de mapeo de puestos y cuente con el Informe Técnico del
Mapeo de Puestos validado y aprobado por su Comisión Tránsito2, en el cual se hayan
detallado todos los puestos y posiciones correspondientes a la realidad de la entidad.
Asimismo, se debe contar con la versión final de la Matriz de Mapeo de Puestos. Del
mismo modo, para desarrollar adecuadamente el proceso de dimensionamiento, la
entidad debe contar con:
a. Insumos
Documentos requeridos para el desarrollo del proceso de dimensionamiento, entre los
cuales se deberán considerar los siguientes:
Tabla 1-1: Documentación institucional a revisar para el proceso de dimensionamiento
DOCUMENTOS DESCRIPCIÓN
Es la norma por medio de la cual se crea y define la entidad. Por lo general contiene
• Norma de Creación también las funciones generales de la entidad y desarrolla la estructura orgánica
básica.
Es el documento técnico normativo de gestión institucional que contiene:
• La estructura orgánica de la entidad.
• Reglamento de Organización • Las funciones generales y específicas de la entidad y de cada uno de sus órganos
y Funciones (ROF) y unidades orgánicas.
•Las relaciones de coordinación y control entre órganos, unidades orgánicas y
entidades cuando corresponda.
• Organigrama de la entidad Es la representación gráfica de la estructura y relaciones jerárquicas de la entidad.
Es el documento técnico normativo de gestión, creado para bridar a los
• Texto Único de administrados (personas naturales o jurídicas) en general la información sobre los
Procedimientos procedimientos administrativos que se tramitan ante las entidades (requisitos, .
Administrativos (TUPA) costos, plazos) en un documento único que los ordene y sistematice.
Es el documento descriptivo y de sistematización normativa, teniendo también un
carácter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se
• anual
M de Procesos siguen en la ejecución de los procesos generados para el cumplimiento de las
Procedimientos funciones y deberá guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o
administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad.
b. Recursos
La Comisión de Tránsito tendrá un rol supervisor y deberá participar activamente a fin
de resolver cualquier impase que se pueda presentar durante el desarrollo del
presente Manual. Adicionalmente, deberá conformar un equipo de trabajo o encargar
el proceso a un órgano o unidad orgánica, cuidando de asegurar su compromiso y
responsabilidad con el proceso, puesto que su ejecución requiere que los servidores
civiles asignados tengan una gran dedicación para el desarrollo de las actividades
requeridas. Asimismo, resulta imprescindible contar con la participación activa de
equipos técnicos con conocimiento en la modernización de la gestión pública 3 y de
recursos humanos.
La entidad deberá evaluar la posibilidad de optar por contratar a un tercero para

desarrollar el servicio de dimensionamiento. Para esta decisión se recomienda tomar
en cuenta el total de puestos mapeados por la entidad, el nivel de complejidad de los
procesos, el total de servidores al servicio de la Oficina de Modernización de la
Gestión Pública y Recursos Humanos, el total de presupuesto disponible para el
2
Existe la posibilidad que la entidad decida iniciar el mapeo de puestos y procesos en paralelo.
3Entiéndase por equipos de modernización de la gestión pública al grupo encargado de la simplificación
administrativa, la organización institucional y la gestión por procesos.
tránsito en el año fiscal, entre otras variables. En caso se opte por esta solución,
deberá haber un equipo técnico de la entidad conformado por servidores de las
Oficinas de Modernización de la Gestión Pública y Recursos Humanos, quienes estén
a cargo de revisar, analizar y validar los avances desarrollados por la persona natural
o jurídica encargada
Independientemente de la decisión que se tome respecto de los recursos, se requiere

indefectiblemente que la alta dirección, los directivos y los responsables de órganos y
unidades orgánicas brinden todo el apoyo al equipo técnico responsable de realizar las
actividades del proceso de dimensionamiento para cumplir con los plazos
establecidos.
En todos los casos, SERVIR brindará asistencia técnica a la entidad a través del
equipo de implementación y tránsito, constituido en el ente rector para estos efectos.
La finalidad es asegurar, mediante revisiones preliminares, que el producto final
cumpla con lo esperado y, así, evitar que las actividades tengan que volver a ser
realizadas.
La conjunción de insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento se grafica

en la siguiente figura:
Gráfico 1-1: Insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento
Equipo técnico
conformado por
representantes de
Matriz de Mapeo de áreas de
Puestos modernización de la
gestión pública y
recursos humanos
DOCUMENTACIÓN Compromiso de Alta
INSTITUCIONAL Dirección, Directivos
-Norma de Creación y Responsables de
Órganos y Unidades
-Instrumentos de Orgáncias
Gestión
Liderazgo del Proceso de Dimensionamiento: Comisión de Transito al

Régimen del Servicio Civil
c. Estrategia
Desarrollar un ejercicio de dimensionamiento y analizar la dotación de personal (su

composición, su distribución y cantidad) es una tarea de alta complejidad, ya sea en
una organización aislada (como un organismo público) o en una que forma parte de un
sistema mayor (como en programas, proyectos, unidades prestacionales de servicios
de salud, etc.). Por ello, éste debe producirse como consecuencia de un proceso
mayor de revisión de la eficacia institucional, el cual permita identificar la brecha
existente entre lo que la organización debe hacer o producir, y lo que viene
sucediendo, es decir, un examen de la capacidad organizacional, entendido como la
habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus
actividades.
En este sentido, corresponderá a la entidad realizar las preguntas relevantes que

permitan definir la mejor aproximación para el ejercicio de determinación de la
dotación para la organización o, incluso, para áreas específicas de la misma, si estas
tienen características diferentes. Así:
• Si estamos ante una organización o unidad orgánica de la misma, que requiere

baja profesionalización y alta carga procedimental en razón de lo que se
produce en ella, es probable que una aproximación por procesos pueda
resolver rápidamente los cuellos de botella o los problemas de reproceso en la
operación. Por lo general, esta clase de problemas, de tipo operativo, se
pueden resolver en el corto o mediano plazo, o al menos es factible identificar
de forma directa los medios de solución.
• Si estamos ante una organización o unidad orgánica de la misma, que requiera

ser altamente profesionalizada, es recomendable que la aproximación por
procesos se enmarque o se complemente con un enfoque económico de
cadenas de valor y arquitectura organizacional. Las soluciones surgidas de
estos casos requieren generalmente más tiempo para su implementación, pues
pueden implicar hasta ajustes normativos, pero lo más complejo es lograr que
las personas modifiquen la forma como hacen las cosas hasta ese momento.
SECCIÓN 1 MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos consiste en identificar los procesos que ejecuta la entidad para
cumplir con sus funciones, los bienes y/o servicios que brinda, y los destinatarios de
dichos bienes y/o servicios, todo ello de acuerdo al propósito de ser de la entidad. El
mapeo constituye el primer paso de la entidad en el camino hacia la gestión por
procesos y es un insumo indispensable para calcular la carga laboral y la dotación de
personal necesaria en la entidad.
Una aclaración importante sobre la realización del mapeo de procesos es que este no
registrará aquellos procesos que están pendientes de implementarse (estos deberán
ser incluidos en la Fase 2 al momento de realizar la Matriz de Procesos Ajustada).
Como se ha mencionado en el párrafo anterior, el Mapeo de Procesos se limitará a
registrar aquellos procesos que efectivamente ejecuta la entidad al momento de
realizar el mapeo.
Es posible que. de la ejecución del mapeo de procesos, la entidad obtenga más

información que la requerida para desarrollar el proceso de dimensionamiento. Por
ejemplo, la identificación de recursos críticos para la ejecución y control del proceso
(recursos, documentos y formatos, controles o inspecciones), y evidencias e indicadores
del proceso. Esta información adicional será útil en caso la alta dirección decida
implementar la gestión por procesos.
A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase, a continuación se
presenta un gráfico que presenta los equipos e insumos que se emplean, los procesos
que la integran, las salidas que se generan y los usuarios de dichas salidas.
Gráfico 2-1: Actividades para el mapeo de procesos
• Fichas técnicas de
los procesos de
Actividades nivel 0, 1 y n.
• Directivos y preparativas
Responsables de • Matriz de Procesos
Órganos y Actual validada.
F, Unidades
OS' • Matriz de
,o/ Orgánicas y
Mapeo de • Mapa de Procesos • Responsables de
So „ Equipos
); Funcionales.
MEZA -/
je Especialistas en
•Go sRr>,,
Puestos.
• Normas y otros
documentos
L Identificación de
los procesos
Nivel 0.
• Diagramas de Flujo
de los procesos de
órganos y unidades
orgánicas.
• Equipo
Gestión de la
referidos a los nivel 1 y n, de ser el responsable
Calidad /
servicios y caso se requerirán analizar, identificar
Organización y
procesos de la diagramas de flujos y aplicar mejoras.
Métodos /
entidad. Registro en la para las
Modernización de
Matriz de actividades.
la Gestión Pública.
Dimensionamiento
• Informe de Mapeo
de Procesos para
cálculo de dotación
Paso 1: Actividades preparativas
Las actividades preparativas son acciones que se deben realizar de manera previa a la
identificación de proceso y consisten en emplear los insumos para el
dimensionamiento: el Informe Técnico de Mapeo de Puestos y la documentación
institucional de la entidad. Así, estas acciones preparativas consisten en (1) revisar el
Informe Técnico de Mapeo de Puestos y (2) revisar los documentos institucionales de
la entidad.
La revisión del Informe Técnico de Mapeo de Puestos se realizará con la finalidad de
efectuar un reconocimiento inicial sobre los nombres de los puestos existentes en la
entidad y que se emplearán para la elaboración de las fichas técnicas de los procesos,
pues en el caso de las actividades (y tareas) se deberá asignar el nombre del puesto
ejecutor.
Para la revisión de los documentos institucionales de la entidad se recopilará la

siguiente documentación: las normas que determinan las funciones de la entidad
(norma de creación y aquellas que modifiquen sus funciones), sus documentos de
gestión (Reglamento de Organización y Funciones- ROF, entre otros) e informes que
registren información sobre la misión y los procesos de la entidad (de ser el caso, el
mapa de procesos nivel O, manual de procedimientos, entre otros).
Paso 2: Identificación de los procesos
Luego del desarrollo de las actividades preparativas, se procederá con la identificación

de los procesos de la entidad. Para ello, las entidades deberán revisar la misión,
visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, fines institucionales y otros documentos
de gestión con el fin de identificar claramente la manera cómo la entidad genera y
agrega valor público. Asimismo, al momento de la identificación de los procesos las
entidades también deberán haber identificado los destinatarios (ciudadanos) de los
bienes y/o servicios (clientes internos o externos), así como las necesidades y
expectativas de estos.
La identificación de los procesos deberá verse reflejada en tres instrumentos: el mapa

de procesos nivel O, las fichas técnicas de los procesos, los diagramas de flujo o
diagramas de bloque y la Matriz de Procesos (inventario de procesos). Se sugiere
que la organización de la propuesta y validación se realice en tres momentos
secuenciales: (1) elaboración y validación del mapa de procesos nivel O y las fichas
técnicas de los procesos nivel 0, (2) elaboración y validación de las fichas técnicas y
los diagramas de flujo de los procesos nivel 1 y n, y, de ser el caso, (3) la elaboración
y validación de las instructivos y los diagramas de flujo de las actividades de los
procesos.
Es importante recordar que para el desarrollo del mapeo de procesos se plantea como
regla general que la entidad deberá realizar la descripción de todos los tipos de procesos
al menos hasta la determinación procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En
caso la entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deberá
seguir analizando sus procesos hasta el nivel n, es decir hasta el nivel en donde
encuentre la información suficiente para poder identificar actividades. Podrán darse caso
en que xistan procesos nivel 1 que se desagreguen directamente en actividades.
Mapa de procesos nivel O
Se sugiere que el equipo responsable inicie el desarrollo del mapa de procesos nivel O
con la revisión de los documentos relevantes (acopiados en la etapa preparativa) y, a
partir de su análisis, logre un reconocimiento inicial sobre el propósito de la entidad,
los bienes o servicios que genera, así como de sus proveedores y usuarios o clientes
principales (ciudadanos). Con ello se podrá plantear una propuesta inicial de procesos
nivel O, la cual se validará con los directivos y profesionales de la entidad, y permitirá
proponer y validar sus respectivos procesos nivel 1, n y actividades.
Gráfico 2-2: Formato de referencia para el mapa de procesos nivel O
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales u Operativos Necesidades

Necesidades
satisfechas
de los
de los
usuarios o
usuarios o
clientes
clientes
Procesos de Soporte
Fichas técnicas de los procesos
En el caso de las fichas técnicas de los procesos, estas se elaborarán para los
procesos nivel 0, 1, n y, de ser el caso, para actividades. Existen dos tipos de
formatos: (1) las fichas técnicas de los procesos nivel O y 1, y (2) las fichas técnicas de
los procesos nivel n (estas mismas podrán utilizarse para desarrollar instructivos en
caso de actividades o tareas). Los formatos que deberán emplear las entidades
públicas para el mapeo de procesos son los siguientes:
Gráfico 2-3: Formato de fichas técnicas del proceso nivel O y 1

Código asignado para identificar al Naturaleza del proceso nivel 0 o 1
Código Clasificación / Tipo
proceso nivel 0 o 14 (Misional. Estratégico o de Soporte)
Nombre del proceso nivel O y 1 (debe permitir identificar claramente al proceso nivel 0 o 1 y diferenciarlo de
Nombre
los demás)
Finalidad que se persigue, lo que se espera alcanzar en beneficio del ciudadano o destinatario de los bienes
Objetivo
y servicios.
Nombre del Órgano y Unidad Orgánica o puesto que ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre el
Responsable
proceso.
Alcance Órganos, Unidades Orgánicas involucradas en la ejecución del proceso nivel 0 o 1.
Proveedores Entradas Listado Responsable Salidas Usuarios/clientes
/ de Código de del Proceso
Insumos Procesos Procesos Nivel 1 o Nivel 1 o 2
Nivel lo 2
2
Entidades, Órgano
Nombre del
s, Unidades Asignar un código Ciudadanos
Insumos Órgano y
Orgánicas que para identificar Entidades,
que Presentar Unidad Productos o
prestan insumos al proceso nivel 1 Por Órganos. Unidades
emplea los Orgánica o resultados
proceso nivel 1 o 2. ejemplo, para el Orgánicas que
el procesos puesto que que genera el
Proporcionan los proceso nivel O MO1 emplean las
proceso nivel 1 o ejecuta o tiene proceso nivel
insumos necesarios se presentan los salidas que genera
nivel 1 o 2 responsabilidad 1 o 2.
para el proceso, siguientes códigos el proceso nivel 1 o
2 principal sobre
pueden ser de procesos 2
el proceso.
externos o intemos
(- 9 U) U) (..) (-9 (..) (..)
( ) (..) (-• 9 ( ) (...) ( ) (. • 9
( ) (...) (-9 ( ) ( ) ( ) (- 9
(Se agregarán tantas filas como sean necesarias)
4
Los códigos que se asignen a los procesos nivel 0, 1, 2, actividades o tareas deben evidenciar la
interrelación entre sí. Así, el modelo de codificación propuesto implica que los procesos nivel O inicien con
el código M01, M02, etc. Los procesos nivel 1, según el proceso nivel O al que pertenezcan, añadirán al
código anterior el numeral .01, .02, etc., obteniéndose un código total similares a los siguientes: M01.01,
M01.02, etc.
m
Gráfico 2-4: Formato de fichas técnicas de procesos nivel n5
Nombre Código asignado para identificar

Nombre del proceso nivel n Código
al proceso nivel n
Objetivo Objetivo del proceso nivel n
Responsable Nombre del Órgano y Unidad Orgánica que ejecuta o tiene responsabilidad pnncipal sobre el proceso nivel n
Alcance Órganos, Unidades Orgánicas involucradas en la ejecución del proceso nivel n
Proveedores Entradas / Insumos Salidas Usuarios
Productos que Ciudadanos, Entidades. Órganos, Unidades

Entidades, Órganos, Unidades Orgánicas Insumos que emplea el
genera el proceso Orgánicas que emplean las salidas que
que prestan insumos al proceso nivel n proceso nivel n
nivel n genera proceso nivel n
Número Órgano y
Nombre de las Código de la Nombre del puesto Registro de
correlativo del Unidad Orgánica
actividades actividad o tarea ejecutor ejecución
puesto de ejecutor
Asignar un
Señalar el nombre del
código para
puesto ejecutor de las Señalar, para cada
Presentar las identificar a la
actividades referidas en actividad o tarea,
actividades del proceso actividad. bajo el Señalar el
el campo izquierdo. Señalar el número aquellos instrumentos
nivel n, procurando mismo formato Órgano y Unidad
Este nombre deberá correlativo que que evidencian su
seguir un orden empleado con los Orgánica a la que
extraerse de la matriz posee el puesto en frecuencia o tiempo de
secuencia) según se procesos nivel O, pertenece el
de mapeo de puestos. la Matriz de Mapeo ejecución. Por
ejecuten. Por ejemplo, 1 y 2. Por puesto ejecutor
Por ejemplo, para el de Puestos. Por ejemplo, registro o
para el procedimiento ejemplo, para la de la actividad.
proceso nivel n ejemplo.. base de datos de
M01.1.1 se presentarán actividad M01.1.1 Por ejemplo:
MO1.01.01 se ejecución de la
las actividades.' se presentan las
presentarán los actividad o tarea, etc.)
siguientes
siguientes ejecutores..
actividades
Órgano 1, Unidad
Actividad M01.01.01.01 Ejecutor 23 Registro 1y 2
Orgánica 1.2
Órgano 1, Unidad
Actividad M01.01.01.02 Ejecutor 24 Registro 3
Orgánica 1.2
(Se agregarán tantas filas como sean necesarias)
Se sugiere que al momento de redactar las actividades, las entidades tomen en cuenta
las siguientes pautas:
• Debe existir coherencia entre los verbos y el objeto materia central de la
actividad.
• Los verbos indican la acción a desarrollar y deben redactarse en infinitivo.
• El objeto indica sobre qué procesos, recursos, personas, objetivos, etc afectará
el verbo o la acción
• La entidad debe tomar en cuenta que en principio las actividades serán la fuente
para el desarrollo de funciones en el marco de la elaboración del MPP.
Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo se elaborarán para los procesos nivel 1, n y, de ser el caso,
para las actividades.
5
Esta ficha también podrá ser utilizada para desarrollar instructivos para describir actividades.
Gráfico 2-5: Formato de referencia para los diagramas de flujo
Inicio
Actividad 7 49 Fin
1
il
Actividad 1 ----).- ,I.'r.-1,,,Klad 2
, Acz,,,dad 6
?
i
u LS
.....
DocumentP 1
-.... Fin
,.- •••
,./ • -- Actroclad 4 ,,,,idad 5
OTumenio 2
Una consideración final es que en algunos casos será necesaria la identificación de

tareas para determinadas actividades de la institución. En esta línea, el equipo
ejecutor podrá identificar dos escenarios al respecto:
1) Aquellos procesos cuya identificación así como el respectivo análisis posterior

se realizará a nivel de actividades y, en consecuencia, será innecesaria una
identificación de mayor detalle, es decir, identificar tareas. En estos casos será
suficiente con elaborar las fichas técnicas y diagramas de flujo a nivel de
procesos que permitan la identificación de actividades. Este puede ser el caso
de aquellos procesos vinculados a la definición de políticas públicas, por
ejemplo.
2) Aquellos procesos cuya identificación así como el respectivo análisis posterior

requieren de un nivel de identificación de mayor detalle, es decir, a nivel de
tareas, pues el reconocimiento de las actividades que lo conformen es
insuficiente para su análisis de simplificación, rediseño, reasignación de
ejecutores en las tareas que constituyen la actividad, cálculo de carga laboral,
etc. En estos casos, tras la elaboración y validación de las fichas técnicas y
diagramas de flujo de los procesos que permitan la identificación de
actividades, deberá elaborarse y validarse las fichas técnicas y diagramas de
flujo de las actividades que permitan la identificación de las tareas. Este puede
ser el caso de aquellos procesos vinculados a prestación de servicios a los
ciudadanos o del despliegue de los sistemas administrativos tales como el de
abastecimiento, por ejemplo.
Para la diferenciación de estos dos escenarios vinculados a la determinación del nivel

de detalle de los procesos, un criterio que podrá emplearse es la diferenciación sobre
el grado de homogeneidad de estos, es decir, si los procesos son ejecutados de
manera idéntica en todas las ocasiones. Así, por ejemplo, procesos como la atención
de consultas a los ciudadanos, la emisión de licencias de funcionamiento o la
adquisición de bienes y servicios según el método de contratación que corresponda,
se ejecutan a través de tareas repetitivas o con un alto grado de homogeneidad. En
estos casos, el reconocimiento de las tareas que constituyen cada actividad es viable y
pertinente en la medida que permitirá un análisis de mejora del proceso y de carga de
trabajo para su dotación con más precisión6.
Como resultado del desarrollo del mapeo de procesos, se habrán obtenido un total de
seis productos, los que se presentan a continuación en un cuadro resumen, el cual
podrá emplearse como una lista de verificación por parte del equipo responsable de
ejecución del mapeo de procesos.
Tabla 2-1: Lista de productos generados en la fase 2 del mapeo de procesos
Acción realizada Productos que se obtienen en este paso 1
Validación de Fichas técnicas de los procesos nivel O

procesos nivel
Mapa de procesos nivel O de la entidad
Validación de Fichas técnicas de los procesos de nivel 1

procesos nivel 1
Diagramas de flujo o de bloques de los procesos de nivel 1
Validación de Fichas técnicas de los procesos de nivel n

procesos nivel n . Diagramas de flujo (sí es el último nivel de desagregación) de los procesos de
nivel n
Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento
Una vez que se haya culminado la identificación de los procesos, corresponderá

realizar el llenado de la Matriz de Dimensionamiento, en particular la pestaña
correspondiente al Matriz de Procesos Actual. El registro en la matriz consiste en
trasladar la información contenida en las fichas técnicas de los procesos hacia el
formato correspondiente. Esta matriz está conformada por un total de quince campos,
los cuales están previstos para el registro secuencial de la información referida a la
identificación de los procesos y de los puestos ejecutores de las actividades y tareas.
A continuación se presenta la visualización general de la Matriz de Procesos Actual:
Tabla 2-2: Vista general de la hoja de cálculo de mapeo de procesos actual (Excel)
Número
Tipo Cód Proceso Proceso Cód. Proceso Proceso Cód. Proceso Proceso Cód. Cód. Unidad Correlativo
Actividad Tarea Órgano Ejecutor
Proceso Nivelo Nivel O Nivel 1 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 2 Actividad Tarea Orgánica (M apeo de
Puestos)
El contenido de los 15 campos es el siguiente:
1) Tipo de proceso: tipo de proceso nivel O, según las categorías: estratégico,

misional o de soporte.
2) Código de proceso nivel O: código asignado al proceso de nivel O en su ficha
técnica.
3) Proceso nivel O: nombre asignado al proceso nivel O en su ficha técnica.
4) Código de proceso nivel 1: código asignado al proceso nivel 1 en su ficha
técnica.
5) Proceso nivel 1: nombre asignado al proceso en su ficha técnica.
6) Código de proceso nivel 2: código asignado al proceso nivel 2 en su ficha
técnica.
7) Proceso nivel 2: nombre asignado al proceso nivel 2 en su ficha técnica.
8) Código de actividad: código asignado a la actividad en la ficha técnica del
proceso nivel 2 al cual corresponde.
6 Ambas actividades, de análisis de mejora de los procesos y dotación, como se ha referido, se verán a
detalle en las secciones subsiguientes de este documento.
9) Actividad: nombre asignado a la actividad en la ficha técnica del proceso nivel
2 al cual corresponde.
10) Código de tarea: código asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad
a la cual corresponde.
11) Tarea: nombre asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual
corresponde.
12)Órgano: nombre del órgano responsable de ejecutar la actividad o tarea,
contenido en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual
corresponda.
13) Unidad Orgánica: nombre de la unidad orgánica responsable de ejecutar la
actividad contenido en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual
corresponda.
14) Ejecutor: nombre del puesto ejecutor/responsable de la actividad contenido en
la ficha técnica de procesos.
15) Número correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos: número
correlativo asignado al nombre del puesto ejecutor de la actividad o tarea en la
Matriz de Mapeo de Puestos.
El orden secuencial previsto para el llenado de los quince campos de la Matriz de

Procesos Actual de la Matriz de Dimensionamiento es el siguiente:
1) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel O: Inicialmente, se realizará la

revisión de la ficha del proceso nivel O que corresponda. Con ello se procederá
al el traslado de la información del proceso nivel O y sus procesos a la Matriz
\ONAL 01,( de Procesos Actual. Los campos que se llenarán serán: "Tipo de proceso",
sF "Proceso nivel 0", "Código del proceso nivel 0", "Proceso" y "Código del
? d- proceso".
N. o
2) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel 1: Se realizará la revisión de

OPGSC
la ficha del proceso que corresponda. Con ello se procederá con el traslado de
la información del proceso nivel 1 y sus procesos nivel 2 a la Matriz de
Procesos Actual. Los campos que se llenarán serán: "Proceso nivel 2" y
"Código del subproceso".
3) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel n: Se realizará la revisión de

la ficha del proceso nivel n que corresponda. Con ello se procederá con el
traslado de la información de las actividades del proceso nivel n a la Matriz de
Procesos Actual. Los campos que se llenarán serán: "Actividad" y "Código de la
actividad". En el caso de las actividades que serán mapeadas a este nivel, se
procederá con el llenado de los campos "Órganos", "Unidad Orgánica",
"Ejecutor" y "Número correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos".
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento

A continuación, se presenta un caso de aplicación de la Matriz de Dimensionamiento,
en el cual se aplican los cuatro pasos secuenciales antes expuestos. Es necesario
precisar que en el caso presentado, la entidad ha desarrollado procesos hasta el nivel
2 de desagregación y dentro del nivel 2 ha identificado actividades y/o tareas. En ese
sentido, los insumos que se emplearán serán los siguientes:
• Ficha técnica del proceso nivel 0: "Gestión de la Implementación del Sistema

de Recursos Humanos"
• Ficha técnica del proceso nivel 1 "Asistencia técnica para la implementación
de la Ley del Servicio Civil"
• Ficha técnica del proceso nivel 2 "Atención de consultas diversas"
• Instructivo de la actividad "Proyectar respuesta para revisión"
Los pasos a ejecutar son los siguientes:
1) Revisión de la ficha técnica del proceso nivel O
El mapeo de procesos iniciará con el registro del proceso nivel O misional MO1
denominado "Gestión de la implementación del Sistema Administrativo de la Gestión
de los RRHH". De la ficha técnica de este proceso nivel O se trasladará la información
contenida en los campos "Código", "Nombre", "Tipo", "Nombre de los procesos" y
"Código de los procesos".
Gráfico 2-6: Ejemplo de traslado de datos de la ficha de proceso nivel O a la Matriz de

Procesos
Código MO1 Clasificación / Tipo Misional

Nombre Gestión de la Implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de los RRHH
Objetivo Implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de RRHH
Responsable Gerencia A
Alcance Gerencia A, Gerencia B
Código de Responsable
Proveedores Entradas / Insumos Listado de Procesos Nivel 1 Procesos del Proceso Salidas Usuarios/clientes
Nivel 1 Nivel 1
• Servidores
Consultas técnicas y • Oficinas de RRHH de
Civiles Atención de consultas externas sobre Consultas
normativas sobre la M01.01 Gerencia B. las entidades públicas
• Entidades funcionamiento del Servicio Civil absueltas
LSC • Servidores Civiles
Públicas
• Servidores • Comisiones de
Consultas técnicas y Asistencia técnica para la
Civiles Asistencias Tránsito
normativas sobre la implementación de la Ley del Servicio M01.02 Gerencia A
• Entidades Técnicas • Tit e Entidades
LSC Civil
Públicas
Instrumentos
Diagnóstico del Desarrollo de Instrumentos • Oficinas de HH de
Normativos de la
• Gerencia C Sistema Administrativo Normativos para la Gestión del M01.04 Gerencia B las entidades úblicas
Gestión del
de la Gestión de RRHH Servicio Civil • Entidades Pú. icas
Servicio Civil
Diagnóstico del Diseño, desarrollo y validación de Herramientas • Oficinas de R H de
N.Qfer la c Sistema Administrativo herramientas para el Sistema de M01.05 Gerencia A para la Gestión las entidad- .úblicas
„v ,, t. de la Gestión de RRHH t Recursos Humano> de los RRHH . Entida e blicas
unser°
ód Cód.
........5.: fsi
s: [Cid. Proceso Proceso CorrelativoErecutor
oceso Proceso Nivel O Proceso Nivell Proceso Actividad Tarea Órgano unid"'
Nivel 1 Nivel 2 Orginio (Ma peo de
Nivel° Nivel 2
Puestos)
Gestión dela Implementación del Sistema M01.01Atención de consultas externas sobre

Misional MIS
Administrativo dela Gestión de los RRHH funcionamiento del Servicio Civil
Gestión de la Implementación del Sistema Asistencia técnica para la implementación de la

Misional MO1 M01.D2
Administrativo de la Gestión de los RRHH Ley del Servicio Civil
Gestión de la Implementación del Sistema Desarrollo de Instrumentos Normativos para la

Misional MO1 M01.03
Administrativo de la Gestión de los RRHH Gestión del Servicio Civil
Gestión de la Implementación del Sistema Diseno, desarrollo y validación de herramientas

Misional MO1 M01.04
Administrativo de la Gestión de los RRHH para el Sistema de Recursos Humanos
2) Revisión de la ficha técnica del proceso nivel 1
Se procederá a revisar las fichas técnicas de los procesos nivel 1 que conforman el
proceso nivel O MO1 denominado "Gestión de la implementación del Sistema
Administrativo de la Gestión de los RRHH". En este caso, de los cuatro procesos nivel
1 que conforman este proceso nivel O, se realizará primero la revisión del proceso
M01.02 denominado "Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio
Civil". De la ficha técnica de este proceso se trasladará la información contenida en los
campos "Nombre de los procesos nivel 2" y "Código de los procesos nivel 2":
Gráfico 2-7: Ejemplo de traslado de datos de ficha de proceso nivel 1 a la Matriz de

Procesos
Código M01.02 I Clasificación/Tipo I
Misional
Nombre Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil
Objetivo Acompañar a las entidades en su proceso de tránsito al nuevo servicio civil
Responsable Gerencia A
Alcance Gerencia A
Código de
Listado de Procesos Responsable del
Proveedores Entradas/Insumos Procesos Salidas Usuarios/clientes
Nivel 2 Proceso Nivel 2
Nivel 2
• Servidores
• Servidores Civiles
Consultas técnicas y Atención de Consultas Consultas Civiles
• Entidades MO1.02.01 Gerencia A
normativas sobre la LSC Diversas absueltas • Entidades
Públicas
Públicas
Asistencia Técnica en la Asistencias
• Comisiones de Solicitudes de Asistencia • Comisiones de
Etapa de Análisis MO1.02.02 Gerencia A Técnicas
Tránsito Técnica Tránsito
Situacional realizadas
Número
Cód Cód.
Tipo Cód. Proceso Cód. Cód. Unidad Correlativo
Proceso Proceso Nivele Proceso Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea órgano Ejecutor
Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Orgánica (Maneo de
Nivelo Nivel 1
Puestos)
Gestión de la Asistencia técnica para la
Atención de Consultas
Misional MO1 Implementación MO1..02 implementación de la Ley del MO1.02.01
Diversas
del SRH Servicio Civil
Gestión de la Asistencia técnica para la Asistencia Técnica en la
Misional MOS Implementación M01..02 implementación de la Ley del MO1.02.02 Etapa de Análisis
del SRH Servicio Civil Situacional
3) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel 2
Se procederá a revisar las fichas técnicas de los procesos nivel 2 del proceso M01.02
denominado "Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil".
En este caso, de los dos procesos nivel 2 que conforman este proceso, se realizará
primero la revisión del subproceso M01.02.01 denominado "Atención de Consultas
rs Diversas". De la ficha técnica de dicho proceso nivel 2 se trasladará la información
contenida en los campos "Nombre de las actividades" y "Código de la actividad". En
los casos de las actividades cuyo mapeo se realice hasta este nivel y no se identifique
a nivel de tareas, corresponderá también el traslado de la información contenida en los
campos "Nombre del puesto ejecutor", "Número correlativo del puesto" y "Órgano y
Unidad Orgánica de ejecutor":
Gráfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de ficha de procesos nivel 2 a la Matriz de

Procesos
Nombre Atención de consultas diversas Código MO1.02.01

Absolver las consultas escritas. telefónicas o presenciales en materia del tránsito de las
Objetivo
entidades al nuevo servicio civil
Responsa
Gerencia A
ble
Alcance Gerencia A, Gerencia B
Entradas /
Proveedores Salidas Usuarios
Insumos
Consultas sobre
Oficinas de RRHH de las
distintas materias Consultas Oficinas de RRHH de las entidades
entidades públicas,
del Proceso de atendidas públicas. Comisiones de Tránsito
Comisiones de Tránsito
Tránsito
...."'""--
Nombre de Número
Órgano y Unidad
las Código de 1 Nombre del correlativo egistro de
Orgánica de
actividades actividad uesto ejecutor del puesto ejecución
.........., ejecutor
Analista de
Revisar Gerencia B —
M01.02.01.01 Proceso de 6
Oficio Subgerencia B
Tránsito
rn
Proyectar Analista de
Gerencia B -
respuesta MO1.02.01.02 Proceso de 6
Subgerencia El
para revisión Tránsito
Correos
Analista de
Atender Gerencia B - electrónicos,
MO1.02.01.03 Proceso de 6
Oficio Subgerencia B oficios, hojas
Tránsito
de trámite
Número
Cód Cód.
Tipo Cód. Proceso Cód. Actividad Cód. Unidad Correlativo ---"»........
Proceso Proceso Niveló Proceso Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Tarea órgano
Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Orgánka IMapeo de _.......::›
Nivel O Nivel 1
Puestos
Gestión de la Asistencia técnica para la Atención de Analista de
M01.02.01.0 Subgerencia
Misional MO1 Implementación M01..02 implementación de la MO1.02.01 Consultas Revisar Oficio Gerencia 8 6 Proceso de
1 B
del SRH Ley del Servicio Civil Diversas Tránsito
Gestión de la Asistencia técnica para la Atención de Proyectar Analista de

M01.02.01.0 Subgerencia
Misional MO1 Implementación M01..02 implementación de la MO1.02.01 Consultas respuesta Gerencia 8 6 Proceso de
2 B
del SRH Ley del Servicio Civil Diversas para revisión Tránsito
Gestión de la Asistencia técnica para la Atención de Analista de

M01.02.01.0 Atender Subgerencia
Misional MO1 Implementación M01..02 implementación de la M01.02.01 Consultas Gerencia 8 6 Proceso de
3 Oficio B
del SRH Ley del Servicio Civil Diversas Tránsito
4) Revisión de las actividades
Finalmente, se procederá a revisar las actividades del proceso nivel 2 M01.02.01

denominado "Atención de Consultas Diversas". En este caso, de las tres actividades
que conforman este proceso nivel 2, se realizará primero la revisión de la actividad
MO1.02.02.02 denominada "Proyectar respuesta para revisión". Del instructivo de
dicha actividad se trasladará la información contenida en los campos "Nombre de las
tareas", "Código de las tareas", "Nombre del puesto ejecutor", "Número correlativo del
puesto" y "Órgano y Unidad Orgánica de ejecutor".
Gráfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de instructivo de actividad a la Matriz de
Procesos
Nombre Proyectar respuesta para revisión Código 1 M01.02.01.02

Objetivo Elaborar la primera versión de la respuesta a la consulta recibida
Responsa
Gerencia 8
ble
Alcance Gerencia 8
Entradas /
Proveedores Salidas Usuarios
Insumos
Oficinas de RRHH de las Consultas técnicas

Proyecto de
entidades públicas, y normativas Gerencia B
Comisiones de Tránsito srihrig la I .SrRespuesta
N Nombre
ombre de
las tareas
Código de la
tarea
Nombre del
puesto ejecutor
correlativo
órgano y Unidad
Orgánica de
gistro de
ejecución
del puesto ejecutor
..,—.....
ArldlIblei ue
Proyectar M01.02.01.02 Gerencia 8 -
Proceso de 6
respuesta .01 Subgerencia El
Tránsito
Especialista de
Revisar M01.02.01.02 Gerencia B -
Proceso de 5
respuesta .02 Subgerencia 8
Tránsito
Remitir
Especialista de
observacione M01.02.01.02 Gerencia 8 -
Proceso de 5
s a proyecto .03 Subgerencia 8
Tránsito
de respuesta
Aplicar Analista de
MO1.02.01.02 Gerencia B -
ajustes a la Proceso de 6
.04 Subgerencia B
respuesta Tránsito
Especialista de
Validar M01.02.01.02 Gerencia B -
Proceso de 5
respuesta .05 Subgerencia B
Tránsito
Número
Cód Cód. Cód.
Tipo Proceso Nivel Proceso Nivel Cód. Cód. ., Unidad Correlativo
Proceso Proceso Nivel 1 Proceso Activida Tarea Órgano Ejecutor
Proceso 0 2 Actividad Tarea Orgánka (Mapeo de
Puestos)
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Proyectar M01.0 Analista de
para la M01.02.01.0 Proyectar Gerencia Subgerencia
Misional MOL Implementa ció M01..02 M01.02.01 Consultas respuesta 2.01.02 6 Proceso de
implementación de la 2respuesta 6 B
n del SRH Diversas para revisión .01 Tránsito
Ley del Servicio Civil
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Proyectar M01.0 Especialista de
para la M01.02.01.0 Revisar Gerencia Subgerencia
Misional MO1 Implementació M01..02 M01.02.01 Consultas respuesta 2.01.02 5 Proceso de
implementación de la 2 respuesta B B
Asistencia técnica Remitir

Gestión de la Atención de Proyectar
M01.0 Especialista de
para la M01.02.01.0 observacione Gerencia Subgerencia
Misional M01 Implementació M01..02 M01.02.01 Consultas respuesta 2.01.02 5 Proceso de
implementación de la 2s a proyecto B B
Ley del Servicio Civil de respuesta
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Proyectar M01.0 Aplicar Analista de
para la M01.02.01.0 Gerencia Subgerencia
Misional MO1 Implementació M01..02 M01.02.01 Consultas respuesta 2.01.02 ajustes a la 6 Proceso de
implementación de la 2 B 13
n del SRH Diversas para revisión .04 respuesta Tránsito
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Proyectar M01.0 , Especialista de
para la M01.02.01.0 Validar Gerencia Subgerencia
Misional MO1 Implementació M01..02 M01.02.01 Consultas respuesta 2.01.02 5 Proceso de
implementación de la 2 B B
n del SRH Diversas para revisión .05 respuesta Tránsito
Este ejercicio deberá completarse para el resto de tareas que conforman la actividad
"Proyectar respuesta para revisión". Posteriormente, se realizará para el resto de
actividades que conforman el proceso nivel 2, "Atención de consultas diversas"; para el
resto de procesos nivel 2 que conforman el proceso "Asistencia técnica para la
implementación de la Ley del Servicio Civil"; y para el resto de procesos que
conforman el proceso nivel O "Gestión de la Implementación del Sistema
Administrativo de la Gestión de los RRHH". Finalmente, se proseguirá con el resto de
procesos nivel O de la entidad bajo la misma secuencia lógica.
SECCIÓN 2 ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN
DE MEJORAS
La realización de los mapeos de puestos y de procesos de la entidad, así como la

obtención de las matrices, diagramas, fichas, informes y otra documentación relevante,
permiten contar en este punto con información suficiente para reflexionar sobre la
situación actual de la entidad en, al menos, tres líneas de análisis. Ese ejercicio
facilitará la identificación de problemas que, a su vez, encierran oportunidades de
mejora que la entidad podrá transformar en acciones a implementar en el corto,
mediano o largo plazo, a fin de funcionar con mayor eficiencia y eficacia en beneficio
de la ciudadanía.
Para ello, en esta sección se presentan y explican tres tipos de análisis, detallando en
todos ellos la secuencia de pasos sugerida para que el equipo responsable de esta
etapa del proceso de tránsito pueda identificar problemas, analizar sus causas,
proponer oportunidades de mejora, formular las actividades de mejora
correspondientes, priorizar el listado total de oportunidades, estructurar toda la
información en un documento y aplicar las oportunidades de mejora priorizadas.
Gráfico 3-1: Actividades para el análisis, identificación y aplicación de mejoras

EQUIPO INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIOS
Recopilación de
insumos
• Representantes de • Norma de
la Alta Dirección
• Directivos y
creación de la
entidad.
• Reglamento de
L Análisis de
coherencia
• Nuevos procesos
Responsables de modelados.
Órganos y Organización y
Unidades Funciones. • Procesos • Responsables de
", Orgánicas. simplificados. unidades
p 0,"``"4. • Manual de orgánicas.
specialistas en Operaciones. Análisis de • Procesos
estión de la consistencia eliminados. • Equipo
•••
Calidad / • Informe y Matriz responsable de
'GPosC• Organización y de Mapeo de • Informe de mapeo de
Métodos / puestos. identificación y procesos.
Modernización de planificación de
Gestión Pública. • Informe y Matriz oportunidades de
Análisis de
de Mapeo efectividad mejora.
• Especialistas en Procesos para
Recursos el cálculo de
dotación.
Fp
L Aplicación de
ajustes
Ost91-1.
Paso 1: Recopilación de insumos
Tras la aplicación de los mapeos de puestos y de procesos, la entidad habrá

desarrollado tres hojas contenidas en la Matriz del Dimensionamiento. La tercera de
ellas, la de "Matriz de Procesos Actual", debe contener en su versión final el total de
actividades y/o tareas actualmente desarrolladas en la entidad, asociadas a los
puestos (ejecutores) que las tienen a su cargo. Esas hojas de cálculo representan los
insumos a revisar por los equipos responsables de la identificación de oportunidades
de mejora.
La recopilación de insumos implica verificar que las matrices "Mapeo de Puestos" y
"Mapeo de Procesos Actual" interactúen entre sí. El equipo deberá corroborar que se
hayan respetado los nombres de los puestos (Mapeo de Puestos) al identificar los
ejecutores de actividades o tareas (Mapeo de Procesos), indistintamente del eventual
cambio de ocupantes que se hubiera dado en el tiempo transcurrido desde la fecha de
finalización del mapeo de puestos y la fecha de inicio del mapeo de procesos.
Constituirán un caso especial aquellos nuevos puestos que hubieran surgido en la

entidad para dicho periodo, como respuesta a necesidades identificadas por algún
órgano o unidad orgánica en tal lapso. Esos nuevos puestos, al no haberse registrado
en la matriz "Mapeo de Puestos", no podrán estar asociados a un número correlativo.
En tal sentido, no se deberá colocar correlativo alguno para evidenciar el ingreso de un
puesto nuevo a la matriz, pero sí se deberá digitar manualmente el nombre respectivo.
De no haberse efectuado la comparación entre nombres de puestos y ejecutores, resulta

necesaria la aplicación de dicho ejercicio en este momento, pues, al ser responsabilidad
de otro Órgano el trabajo en materia de procesos, es posible que se presenten algunas
alteraciones. La importancia de emplear los nombres de los puestos al ingresar los
ejecutores de actividades y tareas radica en el otorgamiento de trazabilidad al proceso
de tránsito, de modo que, una vez concluido el ejercicio de dotación, se pueda comparar
la estructura original de la entidad (matriz "Mapeo de Puestos") con aquella que resulta
del cálculo de la dotación (matriz "Necesidades Dotación Órgano"), desde una
perspectiva general hasta un análisis puesto por puesto.
Paso 2: Análisis de coherencia
Este primer tipo de análisis se concentra en la vinculación existente entre la

normativa asociada al funcionamiento de la entidad y los niveles más generales de
procesos (nivel O y nivel 1), que fueron levantados durante la aplicación del Mapeo de
Procesos de la entidad. En esa línea, resultará necesario recurrir a los productos
derivados del Mapeo de Procesos, así como a documentos normativos de la entidad,
tales como la norma de creación, el Reglamento de Organización y Funciones - ROF,
y otro tipo de documentación a través de la cual se formalicen encargos o
transferencias de funciones realizadas en el transcurso del tiempo.
En atención a ello, lo recomendable será que los representantes de alta dirección, así
como el grupo directivo de la entidad puedan sostener reuniones en comité, de modo
tal que se reflexione sobre la relación entre lo normativo y lo operativo tras la
visualización de la realidad de la entidad en los productos del Mapeo de Procesos.
A continuación se presentan, a modo de resumen, los componentes de este primer

análisis.
Tabla 3-1 Resumen del análisis de coherencia
ANALISIS DE
PASOS
COHERENCIA
Pasol. Identificación de problemas y sus causas

Definición de problemas
La enunciación de problemas abarcará a todos aquellos espacios en los que se presente
una incoherencia entre lo planteado como función u objetivo, y aquello que ha sido
consignado como un proceso, a partir de la aplicación del Mapeo de Procesos y en base a
la realidad operativa de la entidad.
Oportunidades de mejora
El contraste entre los instrumentos normativos o los documentos de gestión, y lo plasmado
en el Mapeo de Procesos, en materia de operatividad, conlleva a una reflexión del tipo
estratégico que, básicamente se enfoca en la asociación, o no, de los procesos nivel 0, 1 e
incluso 2 con las funciones propias de la entidad o aquéllas designadas para los diferentes
órganos y unidades orgánicas.
Tipos de mejora
-Estructural
-Funcional
Paso2. Definición de acciones de mejora

Lista de acciones
Las acciones que se desprenden de este tipo de análisis irán en la línea de:
¿HAGO LO QUE -Creación, fusión o eliminación de procesos nivel O y 1.
TENGO QUE -Actualización o modificación del Reglamento de Organización y Funciones.
HACER? -Actualización o modificación de la norma de creación.
-Actualización o modificación de mapa de procesos, diagramas de bloques, diagramas de
flujo y fichas.
-Otras que se considere pertinentes.
Medios de verificación
Los productos del análisis de coherencia (fichas ajustadas, diagramas ajustados, entre
otros) son los principales medios de verificación de la implementación de estas acciones de
mejora.
Plazos
Las fechas de inicio y de fin deben quedar claras, tanto para el ejercicio de priorización,
como para el monitoreo de su implementación.
Responsable
Los nombres del órgano o unidad orgánica responsable, así como del puesto que asumirá la
conducción de la implementación de la acciones de mejora deben ser explicitados.
Resultado esperado
La naturaleza del análisis impide la concretización de la mejora en datos cuantitativos, por lo
que se tendrá que explicar cualitativamente qué ajustes, incorporaciones o modificaciones
se habrán efectuado en los documentos o instrumentos de la entidad, así como sus efectos
en los procesos de nivel O y 1, al alcanzar la fecha de fin establecida.
a) Identificación de problemas y sus causas
El equipo conformado deberá realizar un 'análisis vertical' con la data obtenida, es

decir, deberá constatar si los procesos nivel O, nivel 1 y/o nivel 2 identificados guardan
relación con las funciones contempladas en la norma de creación de la entidad, el
documento de organización y funciones, u otro documento relevante para el análisis.
Los problemas surgirán cuando no se produzca asociación entre determinado nivel de

proceso y ninguna de las funciones establecidas expresamente como de
responsabilidad de la entidad. Ahora, si bien no se espera un calce perfecto, sí debe
procurarse establecer una relación mínima entre lo operativo y lo normativo, evitando
forzar asociaciones.
Para ello se sugiere revisar el siguiente formato, de modo que se evalúe su uso como
plantilla para realizar el contraste entre las funciones y los niveles de procesos
seleccionados.
Tri
Tabla 3-2 Ejemplo de análisis de coherencia: norma de creación versus procesos
Nombre del Proceso de Funciones
N° Nombre de la Función Oportunidad de mejora
Nivel 1 relacionadas
Planificar y formular las
políticas nacionales del
sistema en materia de
Recursos Humanos,
organización del trabajo y
Diseño de instrumentos y
su distribución, gestión del 1 Ninguna
normativas
empleo, rendimiento,
evaluación, compensación,
desarrollo y capacitación y
relaciones humanas en el
Servicio Civil
Diseño, desarrollo y
Dictar normas técnicas validación de
para el desarrollo e herramientas para el 2y3 Ninguna
implementación del sistema Sistema de Recursos
Humanos
Análisis:
Similitud entre los procesos
Desarrollar, normar y Nivel 1 asociados a la
mantener actualizados los Elaboración y función 6.
sistemas de información actualización de perfiles 6
requeridos para el ejercicio para Gerentes Públicos Oportunidad:
de la rectoría del sistema Revisión del modelamiento
del proceso Nivel 1 en
cuestión.
Capacitar a las oficinas de
Análisis:
Recursos Humanos,
apoyarlas en la correcta
Nivel 1 asociados a la
implementación de las
Selección de Gerentes función 6.
políticas de gestión y 6
Públicos
evaluar su implementación,
Oportunidad:
desarrollando un sistema
Revisión del modelamiento
de acreditación de sus
del proceso
ca.acidades
Análisis:
Nivel 1 asociados a la
Desarrollar y gestionar
Asignación de Gerentes función 6.
políticas de formación y 6
Públicos
evaluar sus resultados
Oportunidad:
Revisión del modelamiento
del proceso
Análisis:
Ausencia de vinculación
directa del proceso Nivel 1
con las funciones de la
entidad, aunque sí existe
una asociación entre el
proceso y uno de los
Registro, coordinación y
subsistemas sobre los que
seguimiento a acuerdos
Normar y gestión el Cuerpo dictará normas la entidad.
con sindicatos de Ninguna
de Gerentes Públicos Debe revisar el Reglamento
trabajadores de entidades
de Organización y
públicas
Funciones.
Oportunidad:
Inclusión de una nueva
función en el órgano
designado en caso resulte
necesario.
Los problemas surgirán cuando no se produzca la asociación entre determinado nivel

de proceso y alguna de las funciones consideradas en alguno de los documentos
normativos tomados como referencia, o viceversa. De ello se desprenderán
oportunidades de mejora puntuales, tales como el ajuste a documentos de
organización y funciones de la entidad, y la revisión del modelamiento de los procesos
de la entidad.
A este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos

obtenido la siguiente información:
✓ Problema identificado
✓ Oportunidad de mejora
✓ Tipo de mejora (ver anexo 1)
b) Definición de acciones de mejora
La enunciación de la oportunidad de mejora anticipa con la propia redacción algunas

de las acciones a tomar en consideración para abordar el problema identificado. En
tanto puede ser entendida como el conjunto de acciones con las que se enfrentarán
las causas de un problema (ver Sección Cuatro), la definición de esas acciones
consistirá, precisamente, en el paso de lo general (oportunidad de mejora) a lo
específico (acciones individuales, pero articuladas).
Para el caso que nos sirve de ejemplo, hemos intentando aplicar el ejercicio de
coherencia entre los procesos y las funciones definido por el mandato legal. Para ello,
hemos creado un formato que sirva a esa finalidad, aunque sobre la marcha surgió la
necesidad también de determinar asociaciones con las funciones definidas en el
Reglamento de Organización y Funciones — ROF de la entidad.
Gráfico 3-4: Identificación oportunidad de mejora

Nombre del ¿Con qué función (es)
Oportunidad de mejora
Proceso Nivel 1 uarda relación?
Registro
coordinación y Inclusión de una nueva función en el órgano designado en caso
seguimiento a resulte necesario: recurrir al Reglamento de Organización y
acuerdos con Funciones a fin de verificar que el órgano y/o las unidades orgánicas
Ninguna
sindicatos de involucradas sí tienen alguna función asociada a dicho proceso. Caso
trabajadores de contrario, tendría que considerarse la posibilidad de modificar, al
entidades menos, el ROF.
públicas
Por lo general, un análisis superficial motiva que la opción de revisar y ajustar el

documento de gestión vinculado a organización y funciones se posicione rápidamente
como la oportunidad de mejora en torno a la cual trabajar. Así, de manera casi
automática se formulan las siguientes acciones:
-Elaboración de la propuesta ajustada de ROF

-Elaboración de informe técnico
-Elaboración de informe legal
-Envío de propuesta a Sede Central del Pliego y/o a Secretaría de Gestión Pública
-Levantamiento de observaciones.
-Elaboración de proyecto de norma correspondiente para firma del titular de la entidad
-Publicación de la modificación del documento de gestión
En tanto las acciones responden a una preocupación de la entidad por atender un

problema identificado, ameritan seguimiento. Para ello resulta necesario definir, como
mínimo, dos componentes que permitirán el monitoreo y el control. De un lado, es
necesario establecer fechas de inicio y fin para la implementación de la oportunidad de
mejora (aplicación de acciones). De otro lado, si bien cada acción por lo general estará
asociada a un puesto específico, es necesario determinar qué unidad y qué puesto
asumirán la responsabilidad de coordinar y reportar los avances que en materia de la
implementación de la mejora se tenga. A continuación se muestra un ejemplo de
organización del trabajo.
Gráfico 3-5: Organización del trabajo tras el análisis de coherencia
ri
Oportunidad Puestos
Acciones de mejora Plazos Responsable
de me'ora involucrados
•Elaboración de informe • Especialista de
5 días
técnico. racionalización.
• Elaboración de informe • Especialista
1 día
legal. legal.
Revisión y
• Envío de propuesta a • Jefe de la Oficina
sede central del pliego General de Oficina General de
ajuste del 1 día
y/o a Secretaría de Planificación y Planificación y
documento de
Gestión Pública Presupuesto. Presupuesto —
gestión
• Levantamiento de Especialista de OGPP
vinculado a 3 días
observaciones. racionalización.
organización y
• Elaboración de proyecto Jefe de la Oficina Jefe de OGPP
funciones
de Resolución para firma de Asesoría 5 días
del titular de la entidad. Jurídica.
• Publicación de la • Jefe de la Oficina
modificación del de Asesoría 10 días
documento de gestión. Jurídica.
Sobre la base de un formato similar, el responsable de llevar adelante la mejora podrá

identificar claramente cuatro aspectos:
✓ ¿Quién hace qué? (responsable de la oportunidad de mejora)

✓ ¿Qué hace cada uno? (acciones de mejora)
✓ ¿Cuáles son los productos esperados? (medios de verificación)
✓ ¿Cuáles son los plazos estimados? (plazos de inicio y de fin)
Si bien la finalidad del ejemplo es mostrar de manera didáctica cómo se lleva a cabo el
paso a paso para este tipo de análisis en particular, se debe llamar la atención sobre la
necesidad de revisar a profundidad las posibles distorsiones entre lo normativo y lo
operativo. Así, para el caso revisado, y en atención a la revisión de la norma de
creación, el proceso en cuestión no guarda relación con ninguna función contemplada
en la norma matriz de la entidad. Sin embargo, dicha revisión debe ser
complementada con la lectura y análisis del ROF, en caso la entidad cuente con este
documento de gestión, que desarrolla estructural y funcionalmente lo contenido en la
norma de creación. Es en este punto donde se incrementan las probabilidades de
encontrar alguna asociación entre el proceso y la función asignada a un órgano o
unidad orgánica.
Así, para el ejemplo el proceso sí podría estar asociado con alguna de las funciones
dispuestas para todos los órganos de línea en el ROF (ver el siguiente cuadro) y, al
estar contenidas en un documento formal de la organización, esas funciones
guardarían relación con la norma de creación. Por consiguiente, no resulta necesaria
la modificación del documento de gestión.
Gráfico 3-6: Confirmación o descarte de la necesidad de modificar el ROF

¿Guarda relaci .n
¿Guarda relación ¿MODIFICACIÓN DE
Nombre del Proceso Nivel 1 con la norma de
con el ROF? ROF?
creación?
Registro coordinación y seguimiento a
acuerdos con sindicatos de trabajadores NO sí NO*
de entidades •úblicas
*Debe tenerse en cuenta que la relación entre un proceso y una función contemplada en el ROF no lleva
automáticamente a descartar la posibilidad de modificar dicho documento. Los documentos de gestión no están eximes
de errores, por lo que el análisis no debe ser superficial.
En el caso revisado se descarta la modificación de ROF, trasladando la atención a la

revisión de la redacción y a la conveniencia de su clasificación como un proceso de
nivel 1, aspectos que serán abordados en el siguiente tipo de análisis de consistencia.
Por lo expresado hasta aquí, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis,
habremos obtenido, adicionalmente, la siguiente información:
✓ Acciones de mejora
✓ Medios de verificación
✓ Plazos
✓ Responsabilidades
✓ Resultado esperado
Con los insumos obtenidos, como parte de la realización del análisis de coherencia, el
equipo responsable estará en condiciones de aplicar dos acciones adicionales:
• Listar las oportunidades de mejora obtenidas tras este análisis, con la finalidad
de realizar el ejercicio de priorización y concentrar esfuerzos en la
implementación de las mejoras priorizadas antes de proseguir con la aplicación
de la próxima herramienta del tránsito.
• Elaborar las fichas de oportunidades de mejora para cada uno de los casos
identificados tras este análisis, en atención a lo expuesto en la Sección Cuatro.
El análisis de coherencia implica que el equipo de trabajo tenga conocimiento detallado

sobre las funciones de la entidad dadas por mandato legal, así como de los procesos
mapeados. En ese sentido, es recomendable que el equipo disponga del tiempo
necesario para poder revisar a detalle los elementos mencionados.
Paso 3: Análisis de consistencia
Este segundo tipo de análisis se concentra en la gradualidad con la que los

procesos nivel O decantan en procesos nivel n y en la capacidad que ha tenido la
entidad, o el equipo responsable del Mapeo de Procesos, para replicar la metodología
de trabajo y hacer prevalecer la terminología de procesos de manera transversal a los
diferentes órganos y unidades orgánicas.
En atención a ello, lo recomendable será que la unidad responsable del tema de

procesos en la entidad pueda sostener reuniones con los dueños de los procesos o
con las personas que estos deleguen, y, en atención a sus conocimientos, experiencia
y visión completa de la organización, puedan apuntar con claridad los ajustes a
efectuar sobre los productos del Mapeo de Procesos.
A continuación se presenta, a modo de resumen, los componentes de este segundo

análisis.
Tabla 3-3 Resumen del análisis de consistencia
ANALISIS DE
PASOS
CONSISTENCIA
La enunciación de problemas abarcará a todos aquellos espacios en los que se
presente una inconsistencia entre los distintos niveles de procesos, a partir de la
aplicación del Mapeo de Procesos y en base a una revisión integral de los
¿ES CORRECTO EL DISEÑO
productos que de él derivan.
DE LO QUE TENGO QUE
HACER?
Oportunidades de mejora
La revisión de los diferentes niveles de procesos identificados vía Mapeo de
Procesos exige una reflexión para el equipo responsable del trabajo (Mapeo de
Procesos), pero ahora bajo una visión holística y apelando a su condición de
especialistas, de lo que derivarán cuestionamientos sobre los procesos desde el
ANÁLISIS DE
PASOS
CONSISTENCIA
nivel 1 hasta el nivel n, razón por la que las oportunidades girarán, básicamente,
en tomo al modelado de procesos.
Tipos de mejora
-Funcional
Lista de acciones
Las acciones que se desprenden de este tipo de análisis irán en la línea de:
-Creación, fusión o eliminación de procesos nivel 1 y 2.
-Actualización o modificación de mapa de procesos, diagramas de bloques,
diagramas de flujo y fichas.
-Actualización o modificación del Reglamento de Organización y Funciones.
-Otras que se considere pertinentes.
La naturaleza del análisis conlleva a que sus acciones de mejora particulares
conlleven, casi de manera automática, a la obtención de productos que
representarán los medios de verificación (p.e. fichas de procesos ajustadas,
diagramas de flujo ajustados).
Plazos
Las fechas de inicio y de fin deben quedar claras, tanto para el ejercicio de
priorización, como para el monitoreo de su implementación.
Responsable
Los nombres del órgano o unidad orgánica responsable, así como del puesto que
asumirá la conducción de la implementación de la acciones de mejora deben ser
explicitados.
Resultado esperado
La naturaleza del análisis impedirá, en algunos casos, la concretización de la
mejora en datos cuantitativos, por lo que se tendrá que explicar cualitativamente
qué ajustes, incorporaciones o modificaciones se habrán efectuado en los
documentos o instrumentos de la entidad, así como sus efectos en los procesos
de nivel 1 y 2, al alcanzar la fecha de fin establecida. Sin embargo, en otros casos,
las acciones antes mencionadas constituirán resultados intermedios, siendo los
resultados finales aquéllos asociados a cuestiones de reducción de costos, pasos,
tiempos, etc.
El equipo conformado deberá realizar un análisis horizontal con la data obtenida, es

decir, deberá constatar si los procesos enunciados en el Mapeo de Procesos
responden a la definición correspondiente de tipo de proceso y nivel de proceso, para
después pasar a corroborar que los diferentes niveles de procesos responden a una
jerarquía que va de mayor a menor especificidad.
Los problemas surgirán cuando se identifiquen enunciaciones similares, pero

asociadas a diferentes niveles de proceso. También, cuando hay procesos cuya
desagregación en niveles menores pareciera ser forzada. Ahora, si bien la revisión de
los procesos de toda la entidad resulta laboriosa, debe procurarse evidenciar que el
lenguaje de procesos empleado por la organización haya sido el mismo. De ello se
desprenderán oportunidades de mejora puntuales, tales como:
-Revisión de los procesos nivel 1 y nivel 2, desde la propia enunciación hasta el

modelamiento.
-Estandarización de los criterios para catalogar los procesos como nivel 1 y nivel 2, y
diferenciarlos desde actividades y tareas.
ri
Para el caso que ejemplifica este proceso, nos vuelve servir de ejemplo el proceso de
Registro, Coordinación y Seguimiento de Acuerdos con Sindicatos de Trabajadores de
Entidades Públicas. Dicho proceso, tipificado como de nivel 1, no guarda similitud con
la enunciación de otro proceso del mismo nivel, por lo que podría presumirse que no
existe duplicidad entre los procesos, al menos a ese nivel. Sin embargo, es necesario
profundizar el análisis.
La existencia de un equipo que visualice la totalidad de los procesos constituye una

ventaja, puesto que la comprensión de la distribución total de los procesos permite
identificar rápidamente discordancias. Así, sería posible identificar que el proceso en
cuestión guarda relación con el proceso Gestión de la Implementación del Sistema de
Recursos Humanos, en tanto dicho proceso abarca subprocesos asociados con los
diferentes subsistemas de recursos humanos, incluyendo el de gestión de las
relaciones humanas y sociales.
Gráfico 3-7: Análisis de potencial duplicidad entre procesos
Código de
Tipo de Código de Nombre de Nombre de Código de Nombre de
Proceso
Proceso NO Proceso NO Proceso NO Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Proceso Nivel 2 .
Nivel 1
Registro,
Gestión de la coordinación y
Atención a
relación con seguimiento a
Misional M.01 M.01.05 M.01.05.01 sindicatos de
sindicatos de acuerdos con
trabajadores
trabajadores sindicatos de
trabajadores
Código de
Tipo de Código de Nombre de Nombre de Código de Nombre de
Proceso
Proceso NO Proceso NO Proceso NO Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Proceso Nivel 2
Nivel 1
..,,
Gestión de la
Gestión de la GOstión
implementación
implementación del relaciones
Misional M.01 del Sistema de M.01.01 M.01.01.01
Sistema de humanas y
Recursos
Recursos Humanos sociales
Humanos
Casos como el ejemplificado permitirían ordenar y simplificar el entramado de

procesos que, en un momento inicial, suele responder a la intención de los
responsables órganos y unidades de no abandonar la lógica funcional, pero que con la
comprensión de la lógica de procesos permitirá la integración de algunos aspectos
transversales a la entidad o que, en todo caso, involucran la participación de dos o
más unidades.
En este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos

✓ Tipo de mejora (ver anexo 1)
La enunciación de oportunidades de mejora tipo permite la definición de algunas

acciones que son características de la aplicación de un análisis de esta naturaleza.
Así, tenemos, por ejemplo:
-Revisión del mapeo de Procesos Actual

-Identificación de duplicidades y/u oportunidades de simplificación
-Ajustes en el nivel y la enunciación de algunos procesos
-Diseño de procesos de niveles inferiores a los de reciente creación
-Ajustes al mapa de procesos, diagramas de bloques, diagramas de flujo y fichas
-Presentación de modificaciones en el mapeo de procesos ajustado
En tanto el seguimiento resulta necesario, es recomendable definir, como mínimo, dos

componentes que permitirán el monitoreo y el control. Para ello se sugiere un formato
básico para la organización del trabajo. A continuación se muestra un ejemplo.
Gráfico 3-8: Organización del trabajo tras el análisis de consistencia

Oportunidad Puestos
• Revisión del Mapeo de • Especialista de
3 días
Procesos de la Entidad. racionalización.
• Identificación de los
procesos que guardan
relación con el proceso
• Especialista de
de nivel 2 "Gestión de la 2 días
racionalización.
Simplificación implementación del
de los procesos Sistema de Recursos Oficina General de
de nivel 2 Humanos". Planificación y
asociados a la • Elaboración de listado Presupuesto —
• Especialista de
implementación de procesos que 1 día OGPP
racionalización.
del Sistema de requieren ajustes.
Recursos • Jefe de la Oficina Jefe de OGPP
Humanos • Aprobación de los General de
2 días
procesos a modificar. Planificación y
Presupuesto.
• Aplicación de ajustes a • Especialista de
4 días
fichas y diagramas. racionalización.
• Aplicación de ajustes al • Especialista de
1 día
Mapeo de Procesos. racionalización.
Sobre la base de un formato similar, el responsable de impulsar la mejora podrá


✓ ¿Qué hace cada uno? (acciones de mejora)
✓ ¿Cuáles son los productos esperados? (medios de verificación)
✓ ¿Cuáles son los plazos estimados? (plazos de inicio y de fin)
Si el plan de acción es llevado a cabo de manera correcta y el responsable respalda

las acciones de los involucrados e interviene para evitar retrasos, será posible tener
para la fecha establecida procesos simplificados que deberían respaldarse en fichas
de procesos modificadas, diagramas de flujo actualizados y mapeo de procesos
ajustado.

obtenido, adicionalmente, la siguiente información:
✓ Plazos
Con los insumos obtenidos como parte de la realización del análisis de consistencia, el
equipo responsable estará en condiciones de aplicar dos acciones adicionales:
• Listar las oportunidades de mejora obtenidas tras este análisis, en atención a lo

expuesto en el anexo 4, con la finalidad de realizar el ejercicio de priorización y
concentrar esfuerzos en la implementación de las mejoras priorizadas antes de
proseguir con la aplicación de la próxima herramienta del tránsito.
identificados tras este análisis, en atención a lo expuesto en la Sección Cuatro.
El análisis de consistencia implica que el equipo de trabajo tenga una visión integral de la
entidad, a la luz de los procesos mapeados, procurando trascender la lógica funcional
plasmada en el documento de organización y funciones. En ese sentido, es
recomendable que el equipo disponga del tiempo necesario para reflexionar sobre los
procesos de toda la entidad.
Paso 4: Análisis de efectividad
Este tercer tipo de análisis se concentra en la vinculación existente entre los

atributos de los actuales productos y/o servicios generados y/o prestados mediante los
procesos desarrollados por los diferentes órganos y unidades orgánicas de la entidad,
y aquellas características esperadas por los clientes, o, en todo caso, establecidas en
un documento formal, ya sean estos internos o externos.
En atención a ello, lo recomendable será que los puestos ejecutores de actividades o

tareas que fueran designados por los dueños de procesos, puedan proponer, bajo la
GOSRY,
asesoría y supervisión de la unidad responsable del tema 'procesos' en la entidad,
ajustes al modo de llevar a cabo el proceso específico, llegando, inclusive, al punto de
cuestionar el modelamiento del proceso analizado.
A continuación se presenta, a modo de resumen, los componentes de este tercer

análisis.
Tabla 3-4 Resumen del análisis de efectividad

ANÁLISIS DE
PASOS
EFECTIVIDAD

La enunciación de problemas abarcará a todos aquellos espacios en los que se
presente una inconsistencia entre los distintos niveles de procesos, a partir de la
aplicación del Mapeo de Procesos y en base a una revisión integral de los
¿HAGO BIEN (O PUEDO productos que de él derivan.
HACER MEJOR) LO QUE
TENGO QUE HACER? Oportunidades de mejora
La revisión de los diferentes niveles de procesos identificados vía Mapeo de
Procesos exige una reflexión para el equipo responsable del trabajo (Mapeo de
Procesos), pero ahora bajo una visión holística y apelando a su condición de
especialistas, de lo que derivarán cuestionamientos sobre los procesos desde el
nivel 1 hasta el nivel n, razón por la que las oportunidades girarán, básicamente,
ANALISIS DE
PASOS
EFECTIVIDAD
en tomo al modelado de procesos.
Tipos de mejora
-Funcional
-Sistemática

Lista de acciones
Las acciones que se desprenden de este tipo de análisis irán en la linea de:
-Recopilación de datos históricos, o creación de base de datos, para la generación
de estadística.
-Creación del mapa de valor para el proceso nivel n.
-Reducción del tiempo promedio de la ejecución del proceso nivel n.
-Reducción de la dispersión del tiempo de la ejecución del proceso nivel n.
-Establecimiento de un límite máximo para la ejecución del proceso nivel n.
-Reducción de los costos implicados en la ejecución del proceso nivel n.
-Incremento de la satisfacción del cliente del proceso nivel n.
La naturaleza del análisis conlleva a que sus acciones de mejora particulares
conlleven, casi de manera automática, a la obtención de productos que
representarán los medios de verificación (p.e. fichas de procesos ajustadas,
diagramas de flujo ajustados).
Plazos
Las fechas de inicio y de fin deben quedar claras, tanto para el ejercicio de
priorización, como para el monitoreo de su implementación.
Responsable
Los nombres del órgano o unidad orgánica responsable, así como del puesto que
asumirá la conducción de la implementación de la acciones de mejora deben ser
explicitados.
Resultado esperado
La naturaleza del análisis permite contar, desde la formulación del problema y el
análisis de sus causas, con datos estadísticos, razón por la cual la enunciación del
resultado esperado debe dar más luces que los dos tipos de análisis anteriores,
llegando a la cuantificación del escenario final.
El equipo conformado deberá realizar un análisis más exhaustivo que el llevado a cabo
en los dos casos anteriores, enfocándose en aquellos procesos que podrían estar
evidenciando algunos inconvenientes en la operatividad. Por ejemplo, podría darse el
caso de que un proceso de atención de consultas esté teniendo un nivel de inventario
creciente en el tiempo o que el tiempo promedio de procesar un expediente se
encuentre por encima del total de días que los administrados están dispuestos a
esperar. No es necesaria la existencia de métricas para visualizar los problemas, sus
efectos pueden ir percibiéndose.
Ahora bien, la delimitación del problema y la consecuente identificación de sus causas

sí requerirán un tratamiento más fino de los potenciales inconvenientes. Así, a partir de
la generación de datos estadísticos, se lograrán identificar las diferencias o vacíos
entre aquello que realiza la entidad y aquello que los clientes esperan del proceso, o
del producto final.
En esa línea, la sospecha de alguna situación no deseada en el proceso nos debe

llevar a reflexionar sobre su implementación, la cual puede ser asociada, por lo
general, con alguno de los siguientes tipos de desperfectos:
-Defectos
-Inventario
-Movimientos
-Exceso de procesamiento
-Sobreproducción
-Tiempo de espera
-Transporte
Si tomamos como ejemplo algún caso de atención a consultas, tendremos que el

potencial problema es el elevado tiempo de espera para el envío de respuesta al caso
presentado. En ese sentido, el tiempo de espera sería el tipo de desperfecto al que
estaría asociado el proceso en cuestión. Sin embargo, para evaluar el impacto de
cualquier futura mejora, será necesario caracterizar el estado actual del proceso, a
modo de línea de base.
Partamos de que el proceso asumido como ejemplo es, por lo general, regular,
teniendo resultados irregulares sólo en los meses de julio y de diciembre. En ese
sentido, la obtención de datos nos llevaría a concentrarnos en la data proveniente de
cualquiera de los otros diez meses. Así, tomamos como muestra los datos disponibles
para el último mes de trabajo:
Gráfico 3-9: Control del proceso atención de consultas
LCS=75.37
70
60
50
40
30
20
10
o u=o
7 9 11 13 15 17
Número de consulta
La gráfica evidencia que el proceso demanda un total de diecisiete días calendario, en

promedio, desde el ingreso de la consulta hasta el envío de la respuesta al
administrado, teniendo, además, un grado de dispersión elevado. La distribución de
esos datos sólo tendría a la alta dispersión como un problema del proceso, pues, en
apariencia, el promedio no constituye una cifra preocupante. Sin embargo, si
consideráramos, además de la cifra estadística, que los administrados están
dispuestos a esperar, como máximo, quince días calendario, el promedio pasaría a
constituir también un problema.
Para el caso presentado, podríamos afirmar que el proceso encierra dos problemas a
ser abordados con un proyecto de mejora. De un lado, se tiene que el tiempo
1,
promedio de espera del cliente excede en dos días al límite máximo que está
dispuesto a tolerar. Del otro lado, se tiene que el tiempo para tratar una consulta es
altamente disperso, pudiendo demorar tan sólo un día, o tardar hasta sesenta y siete
días.
Resulta necesario ahondar en las causas para evaluar qué aspectos del problema
podrán ser abordados y, a partir de ello, definir las acciones de mejora. Para nuestro
problema optaremos por un análisis causa — raíz, que asume la estructura del
diagrama de Ishikawa y permite determinar para las aristas del problema: sus causas y
sub-causas.
Gráfico 3-10: Identificación de causa — raíz para el proceso atención de consultas
Metodología Personal
Ausencia de Barreras de lenguaje

centralización de la (termirrología)
revisión
Demoras en los Retrasos en la
procedimientos de revisión de los
revisión de respuestas documentos y las
respuestas
/-*
formuladas
Ausencia de plazos ¿Por qué las
limites para autorizar No hay disponibilidad respuestas a
salida de una exclusiva para atención las consultas
respuesta de consultas
tardan más de
quince (15)
No hay un sistema de
Doble despacho de
trámite documentan
días en ser
documentos enviadas a los
administrados?
Demoras en la Complejidad para
asignación de conocer el estado
documentos de atención de un
Requerimiento documento
Dependencia de la
innecesario de
disponibilidad de Falta de
agenda de los jefes firmas estandarización de
los registros
Operaciones Medición
En adición a esta herramienta, existen muchas otras que pueden ser empleadas por
los equipos, tales como: la lluvia de Ideas, la matriz de afinidad, la técnica del grupo
nominal, el método de la votación múltiple, el análisis de campo de fuerza, el cuadro
de Pareto, entre otros. La selección de la herramienta dependerá de la organización
del propio equipo, así como de la cantidad y la calidad de información con la que se
desea contar.
Una vez identificado el problema y sus respectivas causas, será necesario formular la
oportunidad de mejora para, posteriormente, pasar a formular acciones que eliminen o
contrarresten las causas priorizadas. En atención a la naturaleza de este análisis, es
posible que se tengan oportunidades de mejora tales como:
-Reducción de esfuerzo
-Reducción de tiempo
-Reducción de espacio
-Reducción de costo
-Reducción de errores
-Incremento de la satisfacción del cliente
Y Tipo de mejora
La enunciación de oportunidades de mejora tipo permite la definición de algunas

acciones estándar que deberían dirigir, dada la naturaleza de los problemas
identificados en este tipo de análisis, a una mejora de las métricas obtenidas. Así,
tenemos, por ejemplo:
-Revisión del mapeo de procesos actual

-Diseño del mapa de valor del proceso analizado
-Identificación de actividades o tareas que no agregan valor
-Establecimiento de límites máximo para la ejecución de actividades o tareas
-Definición de los límites de control del proceso analizado
Para poder monitorear la implementación de dichas acciones y garantizar el

aprovechamiento de la oportunidad de mejora, se sugiere un formato básico para la
organización del trabajo. A continuación se muestra un ejemplo.
Gráfico 3-11: Organización del trabajo tras el análisis de efectividad

Oportunidad Puestos
• Analista de
• Revisión del proceso consultas.
19/05/15 — 20/05/15
'atención de consultas'. • Especialista de
racionalización.
• Analista de
• Elaboración del mapa consultas.
21/05/15 — 22/05/15
Reducción dei de valor. • Especialista de
tiempo racionalización.
promedio de • Identificación de
• Analista de
espera de los actividades que no
consultas.
administrados agregan valor y/o 25/05/15 Dueño del
• Especialista de
en dos (02) actividades cuyo mayor proceso 'atención
racionalización.
días y de la tiempo no agrega valor. de consultas'
dispersión de • Establecimiento de
los tiempos en límites mínimos y • Dueño del
los casos 26/05/15 — 27/05/15
máximos, y eliminación proceso.
atendidos. de acciones.
•
Analista de
• Identificación de consultas.
26/05/15 — 27/05/15
acciones de control. • Especialista de
racionalización.
• Aprobación de acciones • Dueño del
28/05/15
de control. proceso.
Sobre la base de un formato similar, el responsable de impulsar la mejora podrá

Y ¿Qué hace cada uno? (acciones de mejora)
Y ¿Cuáles son los productos esperados? (medios de verificación)
Y ¿Cuáles son los plazos estimados? (plazos de inicio y de fin)
Si el plan de acción es llevado a cabo de manera correcta y el responsable respalda
las acciones de los involucrados e interviene para evitar retrasos, será posible tener
para la fecha establecida un proceso mejorado.

obtenido, adicionalmente, la siguiente información:
✓ Plazos
Con los insumos obtenidos como parte de la realización del análisis de efectividad, el
equipo responsable estaría en condiciones de aplicar dos acciones adicionales:
• Listar las oportunidades de mejora obtenidas tras este análisis, en atención a lo

expuesto en el anexo 4, con la finalidad de realizar el ejercicio de priorización y
concentrar esfuerzos en la implementación de las mejoras priorizadas antes de
proseguir con la aplicación de la próxima herramienta del tránsito.
identificados tras este análisis, en atención a lo expuesto en la Sección 4.
El análisis de efectividad implica que el equipo de trabajo realice una reflexión exhaustiva
sobre algunos procesos que, por su clasificación, complejidad, tipo de cliente u otra
característica, resulten de especial interés. En ese sentido, es recomendable que el
equipo disponga del tiempo necesario para analizar a profundidad ese tipo de procesos.
Paso 5: Aplicación de ajustes
Tras los análisis de coherencia y de consistencia, y la priorización del conjunto de

mejoras a implementar, resulta necesario hacer las modificaciones aprobadas a la
versión del mapeo de procesos original (Matriz de Mapeo de Procesos Actual). En ese
sentido, los dueños de los procesos o los responsables de las mejoras en los órganos
y las unidades orgánicas deberán coordinar con el equipo de procesos con la finalidad
de hacer los ajustes pertinentes.
En este último paso se tendrá que trabajar con una nueva hoja de cálculo denominada
Matriz de Mapeo de Procesos Ajustada. Allí se deberá trabajar sobre la versión actual
del mapeo de procesos para desarrollar una versión mejorada, juntando procesos nivel
2 bajo un mismo proceso, agregando y/o eliminando acciones, entre otras mejoras a
corto plazo.
El detalle de la aplicación de esos ajustes pasará a desarrollarse en la sección de

donde se ejemplifica el uso de la Matriz de Dimensionamiento en esta etapa.
ri
Para el análisis, la identificación y la aplicación de mejoras se emplearán,
básicamente, dos de las hojas de cálculo que forman parte de la Matriz de
Dimensionamiento: Matriz de Procesos Actual y Matriz de Procesos Ajustada.
Para graficar el empleo de la matriz podríamos retomar el caso de la atención de

consultas y así mostrar cómo se da la variación de lo actual a lo ajustado. Imaginemos
un escenario simple en el que una entidad tiene sólo dos gerencias con equipos
abocados a actividades asociadas a la respuesta de consultas externas. De un lado, la
`Subgerencia A' absuelve consultas remitidas vía oficio y, del otro, la `Subgerencia B'
atiende expedientes que llegan a la entidad por canales múltiples. Aparentemente,
ambas unidades orgánicas deberían seguir los mismos pasos al ser, posiblemente, la
única diferencia entre ambas el contenido de las consultas.
En líneas anteriores se ha visto que es posible englobar procesos nivel 2,

innecesariamente separados, bajo un mismo proceso, así como estandarizar los
nombres de algunos niveles de procesos, ajustar actividades y tareas, entre otras
mejoras rápidas. Bajo ese marco, en nuestro ejemplo tenemos a un proceso nivel O
denominado "Gestión de la implementación del Sistema de Recursos Humanos", que
contiene a un proceso que por alguna razón en su momento fue independizado.
Durante el espacio de reflexión esta entidad vio la oportunidad de estandarizar la

redacción de los nombres de los procesos nivel 1 y 2, ajustar las actividades y las
tareas, entre otras mejoras a aplicar en el corto plazo. Con ello pretende normalizar las
líneas de acción similares y ordenar la ruta de respuesta a los clientes externos y, así,
mejorar la atención a la ciudadanía.
Antes de precisar cómo se darán los cambios es necesario resaltar que la información
de la Matriz de Mapeo de Puestos volverá a ser un insumo, dado que es posible que al
agregar, fusionar o eliminar algunos niveles de procesos, la columna "Ejecutor" sufra
algunas modificaciones. Al respecto, es importante recordar que son dos las posibles
modificaciones a dicha matriz:
• La primera de ellas se da cuando las actividades o tareas consignadas

demandan diferenciar la nomenclatura de un puesto ocupado por una o más
personas. Por ejemplo: para llevar a cabo la elaboración de un proyecto de
oficio, quiero consignar como ejecutor al "analista legal" de una oficina, no al
"analista de herramientas". Sin embargo, en la Matriz de Mapeo de Puestos
ambos aparecen ocupando el puesto denominado "profesional 2". En ese caso
es necesario dividir el registro en dos filas, diferenciando el nombre del puesto
para evitar confusiones y posteriores errores. Ese tipo de cambios lleva
también a modificar el "Número correlativo" en el Mapeo de Puestos, por lo que
se recomienda tener cuidado al ingresar el dato sobre el "Número correlativo
(Mapeo de Puestos)" en la Matriz de Procesos Ajustada.
• La segunda de ellas está asociada al hecho de que nuevas actividades o

tareas posiblemente demanden nuevos puestos, por lo que habría que registrar
"O" en la columna "Número correlativo (Mapeo de Puestos)" y digitar el nuevo
nombre en "Ejecutor" en caso no exista ningún puesto disponible en la Matriz
de Mapeo de Puestos. Por ejemplo, si se ha determinado como necesario el
diseño de un nuevo subproceso, tendré actividades y tareas nuevas que o bien
podrían apelar a tener como ejecutores puestos comprendidos en la Matriz de
Mapeo de Puestos, o bien requerir de puestos nuevos. En esos casos se
tendrá que ingresar manualmente un "0" en la celda del "Número correlativo
(Mapeo de Puestos)" y el nuevo nombre del puesto en "Ejecutor".
Gráfico 3-13: Ejemplo de puestos registrados en la Matriz de Mapeo de Puestos
Inicio Datos Generales (---)

Régimen laboral Cantidad
Número Naturaleza Unidad
no
Órga Nombre del puesto / Modalidad de (...) de (--)
correlativo del órgano Orgánica
contratación ocupados
Gerencia Gerencia Gerente de la
1 Línea Dleg. 728 (...) 1 (...)
A A Gerencia A
Gerencia Subgerencia
2 Línea Especialista Legal Dleg. 1057 ( ) 2 ( )
A A
Analista de
Atención de
3 Línea Consultas de la Dleg. 1057 ( ) 2 (...)
B A
Ley del Servicio
Civil
Gerencia Gerencia Gerente de la
4 Línea Dleg. 728 ( ) 1 (...)
B B Gerencia 8
Especialista de
5 Línea Proceso de Dleg. 1057 (.) 2 (...)
B 8
Tránsito
Analista de
6 Línea Proceso de Dleg. 1057 (...) 1 ( )
B B
Tránsito
Al pasar a la hoja "Matriz de Mapeo de Procesos Actual" es posible leer que las dos
Subgerencias contempladas en la tabla realizan actividades y tareas asociadas a la
absolución de consultas sobre temas vinculados a la Ley N°30057 y a la normativa
asociada. Esto posiblemente sea mejor apreciado con la revisión de los respectivos
flujogramas.
Si de un lado las consultas giran en torno a lo normativo y, del otro, en torno a

cuestiones operativas propias de la implementación, los pasos son muy parecidos a
tener un input (consulta), una transformación (análisis y respuesta) y una salida
(memorando y oficio) casi idénticas.
ri
Tabla 3-2: Ejem plo deprocesosregistradosen la Matriz de Mapeo de Procesos Actual
Número
Cád Cád. Cód.
Tipo Proceso Cód. Cód. Unidad Correlativo
Proceso Proceso Nivel O Proceso Proceso Nivel 1 Proceso Actividad Tarea órgano Ejecutor
Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Orgánica (Maneo de
Puestos)
Analista de
Atención de consultas
Gestión de la Consultas Atención de
externas sobre M.01.01.01 Analizar M.01.01. Leer Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 por 3 Consultas de la
funcionamiento del .01 Consulta 01.01.01 Correo A A
del SRH Oficios Ley del Servicio
Servicio Civil
Civil
Analista de
externas sobre M.01.01.01 Analizar M.01.01. Examinar Gerencia Subgerencia
funcionamiento del .01 Consulta 01.01.02 Consulta A A
Servicio Civil
Civil
Analista de
externas sobre M.01.01.01 Analizar M.01.01. Revisar Gerencia Subgerencia
funcionamiento del .01 Consulta 01.01.03 normativa A A
Servicio Civil
Civil
Analista de
externas sobre M.01.01.01 Atender M.01.01. Proyectar Gerencia Subgerencia
funcionamiento del .02 Consulta 01.02.01 respuesta A A
Servicio Civil
Civil
Gestión de la Consultas
externas sobre M.01.01.01 Atender M.01.01. Revisar Gerencia Subgerenc la Especialista
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 por 2
funcionamiento del .02 Consulta 01.02.02 respuesta A A Legal
del SRH Oficios
Servicio Civil
Remitir
Atención de consultas observaci
Gestión de la Consultas
externas sobre M.01.01.01 Atender M.01.01. ones a Gerencia Subgerencia Especialista
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 por 2
funcionamiento del .02 Consulta 01.02.03 proyecto A A Legal
del SRH Oficios
Servicio Civil de
respuesta
Analista de
Gestión de la Consultas Levantar Atención de
externas sobre M.01.01.01 Atender M.01.01. Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M,01.01.01 por observaci 3 Consultas de la
funcionamiento del .02 Consulta 01.02.04 A A
del SRH Oficios ones Ley del Servicio
Servicio Civil
Civil
G.) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (—) G.) G.) G.) (...) (...) G.) G.)
Número
Cód Cód. Cód.
Proceso Proceso Nivel O Proceso Proceso Nivel 1 Proceso Actividad Tarea Órgano Ejecutor
Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Orgánica (Mapeo de
Puestos)
Asistencia técnica Atención
Gestión de la Analista de
para la de M.01.02.01 Revisar M.01.02. Leer Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.02 M.01.02.01 6 Proceso de
implementación de la consultas .01 Oficio 01.01.01 Oficio B B
del SRH Tránsito
Ley del Servicio Civil diversas
para la de M.01.02.01 Revisar M.01.02. Analizar Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .01 Oficio 01.01.02 contenido B B
del SRH Tránsito
Asistencia técnica Atención Proyectar
para la de M.01.02.01 respuesta M.01.02. Proyectar Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .02 para 01.01.03 respuesta B B
del SRH Tránsito
Ley del Servicio Civil diversas revisión
Gestión de la Especialista de
para la de M.01.02.01 respuesta M.01.02. Revisar Gerencia Subgerencia
del SRH Tránsito
Remitir
Asistencia técnica Atención Proyectar observaci
para la de M.01.02.01 respuesta M.01.02. ones a Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .02 para 01.01.05 proyecto B B
del SRH Tránsito
Ley del Servicio Civil diversas revisión de
respuesta
Asistencia técnica Atención Proyectar Aplicar
para la de M.01.02.01 respuesta M.01.02. ajustes a Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .02 para 01.01.06 la B B
del SRH Tránsito
Ley del Servicio Civil diversas revisión respuesta
para la de M.01.02.01 respuesta M.01.02. Validar Gerencia Subgerencia
del SRH Tránsito
Gestión de la Proyectar Analista de
para la de M.01.02.01 Atender M.01.02. Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.02 M.01.02.01 Memoran 6 Proceso de
implementación de la consultas .03 Oficio 01.01.08 B B
del SRH do Tránsito
(—) (—) (...) (...) (--) (—) (...) (—) (—) (—) (—) (—) (...) (.-) (...)
Grafico 3-13: Comparación de los datos registrados para los niveles de procesos del
caso ejemplo
Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividades Tareas
Atención de Analizar consulta Leer correo

Gestión de la consultas
implementación externas sobre Consultas por Atender consulta Examinar consulta
del SRH funcionamiento oficios
del Servicio Civil ( ) Revisar normativa
Proyectar
Revisar respuesta
Remitir
Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividades Tareas
Revisar oficio Leer oficio

Asistencia técnica
Gestión de la
para la
implementación Atención de Proyectar Analizar contenido
implementación
del SRH consultas diversas
de la Ley del
Servicio Civil Atender oficio Proyectar
Revisar respuesta
Remitir
Por lo visto es necesario fusionar procesos nivel 1 y 2 mapeados, puesto que la

distinción resulta innecesaria. Asimismo, la secuencia de actividades y tareas es muy
parecida, por lo que se tendrá que aplicar también la estandarización de los nombres
de esos niveles de procesos. Esas modificaciones tendrán que ser aplicadas en una
nueva tabla que estará contenida en la hoja denominada "Matriz de Mapeo de
Procesos Ajustadas". A continuación se muestra dicha tabla para evidenciar los
cambios.
Número
Cód Cód. Cód.
Nivel O Nivel 1 Nivel 2 O
Puestos) cr
Analista de ct7
Gestión de la Atención de
para la de M.01.01.01 Revisar M.01.01. Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 Leer Oficio 3 Consultas de W
implementación de la consultas .01 Oficio 01.01.01 A A
del SRH la Ley del
Servicio Civil rn
para la de M.01.01.01 Revisar M.01.01. Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 Leer Oficio 6 Proceso de -es
implementación de la consultas .01 Oficio 01.01.01 B 8
dei SRH Tránsito O
Ley del Servicio Civil diversas o.
Analista de cD
Misional M.01 implementación M.01.01
para la
M.01.01.01
de M.01.01.01 Revisar M.01.01. Analizar Gerencia Subgerencia
3 Consultas de
-e)
implementación de la consultas .01 Oficio 01.01.02 contenido A A ID
del SRH la Ley del
Servicio Civil o
Gestión de la Analista de > 3
para la de M.01.01.01 Revisar M.01.01. Analizar Gerencia Subgerencia . 0.
implementación de la consultas .01 Oficio 01.01.02 contenido B B 0 o
del SRH
Tránsito rO.
Analista de al O
Gestión de la Atención de rD
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 3 Consultas de
implementación de la consultas .02 para 01.02.01 respuesta A A 81
del SRH la Ley del
Servicio Civil
Gestión de la Analista de N
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 6 Proceso de o.
implementación de la consultas .02 para 01.02.01 respuesta 8 B o
del SRH Tránsito
Gestión de la Especialista rD
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. Revisar Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 5 de Proceso o
Implementación de la consultas .02 para 01.02.02 respuesta 8 e o.
del SRH de Tránsito ct)
Gestión de la
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. Revisar Gerencia Subgerencia Especialista o
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 2 CD
implementación de la consultas .02 para 01.02.02 respuesta A A Legal N
del SRH
Ley del Servicio Civil diversas revisión o
Asistencia técnica Atención Proyectar Remitir
Gestión de la Especialista
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. observaciones Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 5 de Proceso
Implementación de la consultas .02 para 01.02.03 a proyecto de B e
del SRH de Tránsito
Número
Cód Cód. Cód.
Puestos)
Asistencia técnica Atención Proyectar Remitir
Gestión de la
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. observaciones Gerencia Subgerencia Especialista
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 2
implementación de la consultas .02 para 01.02.03 a proyecto de A A Legal
del SRH
Analista de
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. Aplicar ajustes Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .02 para 01.02.04 a la respuesta A A
del SRH la Ley del
Servicio Civil
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. Aplicar ajustes Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .02 para 01.02.04 a la respuesta B B
del SRH Tránsito
Gestión de la Especialista
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. Validar Gerencia Subgerencia
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 5 de Proceso
del SRH de Tránsito
Gestión de la
para la de M.01.01.01 respuesta M.01.01. Validar Gerencia Subgerencia Especialista
Misional M.01 implementación M.01.01 M.01.01.01 2
implementación de la consultas .02 para 01.02.05 respuesta A A Legal
del SRH
Analista de
para la de M.01.01.01 Atender M.01.01. Proyectar Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .03 Oficio 01.03.01 Memorando A A
del SRH la Ley del
Servicio Civil
para la de M.01.01.01 Atender M.01.01. Proyectar Gerencia Subgerencia
implementación de la consultas .03 Oficio 01.03.01 Memorando B B
del SRH Tránsito
(••.) (—) (.-.) (—) (—) (—) (...) (—) (—) (—) (—) (—) (—) (—) (—)
13
SECCIÓN 3 DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS DE LA ENTIDAD
Una vez concluido el desarrollo del mapeo de procesos y el análisis e identificación de

mejoras, la entidad deberá determinar la carga laboral asociada a la ejecución de cada
actividad o tarea, a fin de establecer el número de posiciones que requiere para cada
uno de sus puestos. Para esto, se deberá levantar el tiempo que cada puesto dedica al
mes para cada una de las actividades o tareas en los que está involucrado y la
frecuencia mensual de realización de los mismos. A partir de esta información, la
entidad podrá determinar la cantidad de puestos y posiciones que requiere para la
eficiente ejecución de cada uno de sus procesos.
A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase se presenta un cuadro
resumen que contiene los equipos e insumos necesarios, las actividades que se
desarrollan en esta sección, las salidas que se generan y los usuarios de la
información que se desarrollan en esta fase.
Gráfico 4-1: Actividades para la determinación de la dotación de personal de la entidad
EQUIPO INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIOS
Programación de
• Informe y Matriz reuniones
Representantes
de Mapeo de
e la Alta
Puestos.
irección.
• Informe y matriz Levantamiento de
esponsables tiempos y frecuencias
de procesos
de los procesos
ajustada.
nivel 1 y 2.
• Dotación de la • Alta Dirección.
L
• Reportes / Datos
• Especialistas Validación de tiempos entidad.
estadísticos de
en Gestión de y frecuencias • Responsables
los productos o de
la Calidad / • Informe de de órganos y
las actividades
Organización y Dotación unidades
vinculadas con los
Métodos / orgánicas.
L
procesos.
Modernización Pertinencia de
de la Gestión Dotación
• Otras fuentes de
Pública.
información de
registro de
Especialistas
M.
Gn
en Recursos
Humanos.
frecuencia y
tiempo de
procesos.
L Cálculo de
dotación
Paso 1: Programación de reuniones
Como primer paso, el equipo de trabajo deberá programar por lo menos una reunión
con cada uno de los responsables de los procesos de la entidad y con los ejecutores
de las actividades o tareas de dichos procesos, a fin de realizar el levantamiento de
tiempos y frecuencias. En caso de existir más de un ejecutor se recomienda que la
entidad trabaje con el que tiene mayor tiempo en el puesto o un mejor desempeño.
rl
Tabla 4-1: Ejemplo de Cronograma de Trabajo
Responsable Responsables de
Proceso Nivel 0 Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 del Proceso las Fecha Hora
Nivel 2 Actividades/Tareas
Atención de
consultas
Gestión de la externas sobre
Consultas por Especialista Analista de Consulta
implementación el 20-03-15 10:00 am
Correos Legal Asistente
del SRH funcionamiento
del Servicio
Civil
Desarrollo de
Desarrollo y Herramientas del
Especialista en
Validación de Sistema Analista de
Gestión de la Herramientas de
Herramientas Administrativo de Herramientas
implementación Gestión de 21-03-15 11:00 am
para el Sistema Gestión De Analista de
del SRH Recursos
de Recursos Recursos Recursos Humanos
Humanos
Humanos Humanos
(SAGRRHH)
Producto de esta actividad, el equipo de trabajo deberá contar con un cronograma de

reuniones que posteriormente será comunicado a los responsables de los órganos y
unidades orgánicas de la entidad.
Paso 2: Levantamiento de tiempos y frecuencias
Establecido el cronograma, el equipo de trabajo procederá a llevar a cabo las

reuniones programadas con el objetivo de realizar el levantamiento de tiempos y
frecuencias de las actividades o tareas de cada uno de los procesos nivel 1 y 2 de la
entidad.
A continuación se presenta un cuadro que contiene los principales elementos teóricos

vinculados al levantamiento de tiempos y frecuencias, a fin de clarificar este punto.
Tabla 4-2: Levantamiento de tiempos y frecuencias
Levantamiento de Tiempos7 Levantamiento de Frecuencias
Se trata de enumerar la cantidad promedio de veces

que se repite la actividad o la tarea en el mes. En
Se trata de determinar el tiempo que se emplea para
Definición general es equivalente o proporcional al total de
el desarrollo de la actividad o la tarea.
bienes o de servicios que se entregan o prestan
en el mes para cada proceso.
Unidad de
Hora Mes
Medida
• Unidades de días: multiplicar por 22
• Unidades de semanas: multiplicar por 4
Conversión • Unidades de meses: se mantiene
de Unidad Unidades de segundos: dividir entre 3,600 • Unidades de años: dividir entre 12
de Medida Unidades de minutos: dividir entre 60
• Unidades bimensuales: dividir entre 2
• Unidades semestrales: dividir entre 6
Métodos de Estándar Estadístico

Medición No se específica método
Estándar Subjetivo
Al tiempo de ejecución determinado para cada una de
las actividades o tareas de los procesos de la entidad,
Otros
se le añadirá de forma automática, mediante la No aplica
elementos
Herramienta para el Dimensionamiento, un 10%
correspondiente al tiempo suplementario'.
7 El anexo 2 presenta algunas consideraciones metodológicas importantes a tomarse en cuenta al

momento de desarrollar el Levantamiento de Tiempos.
e
Es necesario señalar que el tiempo suplementario indicado en este Manual, no considera las reuniones
de trabajo y/o coordinación, estas deberán ser incluidas dentro del desarrollo del mapeo de procesos.
ri
Al momento de realizar el levantamiento de tiempos y frecuencias, pueden presentarse
tres casos, de acuerdo al trabajo realizado en el mapeo de procesos y en el análisis e
identificación de mejoras, los cuales determinarán los mecanismos a ser utilizados
para obtener la información requerida:
• Procesos con registros

• Procesos sin registros
• Procesos nuevos o sin experiencia previa en la entidad
Tabla 4-3: Casos para el levantamiento de tiempos y frecuencias
Fuente de Información para el Metodología para Metodología

Casos levantamiento de Tiempos y determinar la para determinar Recomendaciones
Frecuencias frecuencia el tiempo
Estadísticas, registros históricos e

indicadores de gestión con los que
Este caso, debería servir para
cuente la entidad. Siempre que sea
levantar tiempos y frecuencias en
Procesos con posible, se deberá recurrir a las Estándar
procesos como los de logística,
registros unidades u oficinas de Estadístico
recursos humanos, entre otros
planeamiento, estadística o
similares.
informática con el fin de obtener la
información requerida.
Ante duda en los tiempos y

frecuencias señalados por los
entrevistados, preguntar otras
opiniones a más personas que
Determinar una ocupen el mismo puesto. Asimismo,
media diaria, semanal se recomienda realizar al menos dos
Procesos sin Entrevistas al personal a cargo de o mensual de Estándar entrevistas para obtener la
registros las actividades o tareas. frecuencia de Subjetivo información relativa a tiempos y
realización de la frecuencias.
actividad o tarea Este caso, debería servir para
levantar tiempos y frecuencias en
procesos como los vinculados a
formulaciones de políticas entre otros
similares.
Determinar una
Procesos
media diaria, semanal
nuevos o sin Entrevistas a entidades con
o mensual de Estándar
experiencia procesos similares o expertos en la
frecuencia de Subjetivo
previa en la materia
realización de la
entidad
actividad o tarea
La entidad deberá determinar claramente en cuál de los tres casos se encuentran sus
procesos nivel 1 y nivel 2 a fin de establecer la carga laboral de sus trabajadores. A
continuación presentamos dos ejemplos, con el objetivo de entender mejor el cuadro
anterior.
EJEMPLO DE PROCESOS CON REGISTROS
En el caso de un proceso asociado a un servicio de atención al ciudadano, se ha

identificado un proceso nivel 2 de atención telefónica y una actividad de registro de
llamadas, realizado por un puesto de Analista de Atención al Ciudadano.
El Analista de Atención al Ciudadano, registra las llamadas atendidas en un cuaderno,
el cual refleja que diariamente la entidad recibe 35 llamadas. Así, a efectos de tener la
cantidad de veces que se realiza esa actividad al mes, será necesario multiplicar las
35 llamadas por los 22 días laborales en un mes:
35 x 22 = 770
Así, la tabla quedaría de la siguiente manera:
Tabla 4-4: Ejemplo de Análisis de Frecuencias para Procesos
Proceso Frecuencia Tiempo

Proceso Nivel 1 Actividad Ejecutor
Nivel 2 Mensual (Horas)
Analista de
Servicio de Atención al Atención Registro de
Atención al 770
Ciudadano telefónica llamadas
Ciudadano
Para el levantamiento de tiempos para los procesos con registros se mencionó en

líneas anteriores que resulta necesario utilizar el método de Estándar Estadístico, el
cual se calcula seleccionando de forma aleatoria como mínimo un 10% de todos los
datos registrados.
Estándar Estadístico
Este estándar se debe utilizar para medir la ejecución de tareas administrativas repetitivas, precisas y de fácil ejecución,
debido a que la base de la medición se fundamente principalmente en datos históricos registrados. Para su cálculo, se
deberá trabajar como mínimo con un diez por ciento (10%) de todos los datos registrados. En este punto se recomienda
que se trabajen con los datos más cercanos a la fecha de inicio de implementación del presente Manual. La fórmula de
cálculo es la siguiente:
TEE= [ (T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7+T8+Tn) / n ]
Dónde:
TEE = Tiempo estándar estadístico

Tn = Tiempo tomado como referencia
n = Número de registros que se tomaron como referencia
De este modo, de acuerdo al ejemplo dado se asume que el cuaderno de registro de

llamadas contenía un total de 100 registros, por lo que corresponderá tomar una
muestra de, al menos, 10 llamadas.
Llamada 1: 3 min. 32 sec. Llamada 4: 0 min- 55 sec. Llamada 7: 1 min. 05 sec.
Llamada 2: 1 min. 05 sec. Llamada 5: 5 min. 34 sec. Llamada 8: 8 min. 45 sec.
Llamada 3: 8 min. 45 sec. Llamada 6: 3 min. 32 sec. Llamada 9: 0 min- 55 sec.
Llamada 10: 5 min. 34 sec.
A partir de estos datos, se procederá a calcular el promedio:
39 min. 42 sec. / 10 = 3 min 58 sec.
Luego, convertimos el tiempo promedio de minutos a segundos, para posteriormente

calcular su equivalencia en horas:
3 min 58 sec. = 238 sec
238 sec. / 3600 sec. = 0.07 hrs.
Así, la tabla quedaría de la siguiente forma:
Tabla 4-5: Ejemplo de Análisis de Tiempos para Procesos

Analista de
Servicio de Atención al Atención Registro de
Atención al 770 0.07 hrs.
Ciudadano telefónica llamadas
Ciudadano
EJEMPLO PROCESOS SIN REGISTROS
En el caso de un proceso asociado a un programa de asistencia a adultos mayores,

se ha identificado un proceso nivel 2 de inscripción y una serie de actividades
ejecutadas principalmente por un puesto de Asistente Administrativo.
Durante la entrevista, el ocupante del puesto señala que estima que el año pasado se
inscribieron un aproximado de 540 personas. Así, a efectos de tener la cantidad de
veces que se realiza ese proceso nivel 2 al mes, se deberá dividir las 540
inscripciones entre los 12 meses del año.
540/12 = 45
Así, la tabla quedaría de la siguiente manera:
Tabla N° 4-6: Ejemplo de análisis de frecuencias para procesos

Gestión de programa de Recojo de Asistente
Inscripción 45 -
asistencia solicitudes Administrativo
Contraste con
Gestión de programa de Asistente
Inscripción BBDD del 45 -
asistencia Administrativo
programa
Contraste con
Gestión de programa de
Inscripción pagos a la Tesorero 45 -
asistencia
entidad
Registro en
Inscripción Sistema de 45 -
Beneficiarios
Comunicación a
Inscripción institución 45
nacional
Para el levantamiento de tiempos para los procesos sin registros se mencionó en

líneas anteriores que resulta necesario utilizar el método de Estándar Subjetivo, en el
cual se calcula el tiempo de ejecución de una actividad o tarea mediante las
estimaciones realizadas por los ejecutores de las mismas.
Estándar Subjetivo
Esté estándar es el más adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es dificil la
aplicación de otras técnicas, debido a su facilidad, rapidez y bajo costo. Su cálculo consiste en determinar el tiempo de
una tarea con base en estimaciones realizadas por personas que tienen un buen conocimiento de las mismas. La
fórmula de cálculo es la siguiente:
TES = [ (Tm + 4 Tp+ TM) I 6 ]
Donde:
TES = Tiempo estándar subjetivo

Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea
TM = Tiempo máximo asignado a la tarea
ri
De este modo, durante la entrevista, el ejecutor señala los siguientes tiempos de
ejecución de la actividad de "Registro en Sistema de Beneficiarios":
Tabla 4-7: Ejemplo de análisis de tiempos para procesos
Tiempo
Actividad Ejecutor Máximo Mínimo
Estimado
Registro en Sistema de
Asistente Administrativo lmin 30sec 3min OOsec lmin OOsec
Beneficiarios
Con esta información se pasa a calcular de la siguiente manera el Estándar Subjetivo:
ES = [(lmin OOsec + 4*lmin 30sec + 3min 00sec) / 6] = 1min 40sec
Luego, convertimos el tiempo Estándar Subjetivo promedio de minutos a segundos,

para posteriormente calcular su equivalencia en horas:
1 min 40 sec. = 100 sec

100 sec. / 3600 sec. = 0.03 hrs.
Así, la tabla quedaría de la siguiente forma:
Tabla 4-8: Ejemplo de análisis de tiempos para procesos

Registro en
Inscripción Sistema de 45 0.03 hrs.
Beneficiarios
En el caso de funcionarios, directivos y asesores de alta dirección, la entidad podrá decidir omitir el
levantamiento de tiempos y frecuencias, y calcular la dotación de dichos puestos en base a las
siguientes reglas:
• Establecer el número de funcionarios en base a las normas de creación de la entidad y a lo

comprendido en el articulo 52 de la Ley del Servicio Civil — Ley N° 30057.
• Establecer el número de directivos a partir de los de órganos y unidades orgánicas
comprendidos en el Reglamento de Organización de Funciones (ROF) vigente de la entidad y
la Tabla 4-10 Tabla de Directivos Públicos
• Establecer la cantidad de asesores de alta dirección en base al promedio de los últimos cinco
años, respetando los límites establecidos en el artículo 77° de la Ley del Servicio Civil respecto
a los puestos de confianza.
Como último paso, tras el levantamiento de tiempos y frecuencias, la entidad deberá

completar la columnas de "Frecuencia Mensual" y "Duración (horas)" de la hoja de
"Matriz de Procesos Ajustada". Las columnas de "Tiempo Suplementario", "Total
Tiempo (horas)", "Horas por Trabajador" y "Servidores Públicos" son de cálculo
automático y no podrán ser editadas y/o modificadas por la entidad. A continuación se
detallan cada una de las columnas antes mencionadas.
ell
Gráfico 4-2: Matriz de Procesos Ajustada
(las columnas en celeste son de cálculo automático)
Frecuencia Duración Total Tiempo Horas por Servidores

Tiempo Suplementario
Mensual (horas) (horas) Trabajador Públicos
En donde:
• Frecuencia Mensual: número de veces que se repite o ejecuta una actividad o

tarea al mes. Esta columna se llena a partir de la información obtenida en el
levantamiento de tiempos y frecuencias.
• Duración (horas): tiempo de duración de la actividad o tarea. Esta columna se
llena a partir de la información obtenida en el levantamiento de tiempos y
frecuencias.
• Tiempo Suplementario: porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el
objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos externos
(necesidades personales, fatiga) que se presenten al momento de ejecución de
la actividad o tarea. Producto de la revisión bibliográfica se ha determinado que
este debe ser un 10%; este porcentaje aparece de forma automática en el
Excel y no podrá ser editado.
• Total Tiempo (en horas): cálculo automático del tiempo total dedicado al mes a
dicha actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la
multiplicación de la columnas "Frecuencia Mensual", "Duración" y "Tiempo
Suplementario"
• Horas por Trabajador: cifra que marca el número de horas de trabajo al mes
que debe desempeñar cada trabajador. Se consigna el número 176, producto
de la multiplicación de 8 horas de trabajo al día por el promedio de días
laborables en un mes (22); este número aparece de forma automática en el
Excel y no podrá ser editado.
• Servidores Públicos: calculo automático número de servidores civiles que son
necesarios al mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a
partir de la división entre la columna "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador";
esta columna se calcula de forma automática en el Excel. A partir de esta
columna se determina la necesidad de recursos humanos por cada uno de los
puestos.
Paso 3: Validación de tiempos y frecuencias
Sobre la base de los resultados obtenidos del levantamiento de tiempo y frecuencias,

el equipo de trabajo deberá realizar un ejercicio de validación con los responsables de
cada uno de los procesos, unidades orgánicas y órganos de la entidad9. Para ello se
realizarán reuniones de trabajo en donde se deberán desarrollar las siguientes
actividades:
• Revisar todos los procesos en los que ese grupo de personas está involucrado.
9
En el caso existan procesos nivel 1 o 2 que involucren a más de un Órgano o Unidad Orgánica, se
deberá contar con la validación de cada uno de los involucrados.
• Revisar los tiempos, frecuencias y factores de demanda registradas.
• Realizar los ajustes que se consideren pertinentes a la información registrada.
En estas reuniones, se deberá debatir sobre la idoneidad de la información levantada,
en caso de encontrarse alguna diferencia o inconsistencia, prevalecerá la opinión del
responsable del Órgano o Unidad Orgánica sobre la opinión del ejecutor o responsable
del proceso.
Paso 4: Análisis de pertinencia de la dotación
Tras la validación de tiempos y frecuencias, la entidad deberá realizar un último

ejercicio de análisis, a fin de determinar la estructura a nivel de puestos que tendrán
cada uno de sus órganos y unidades orgánicas. Para ello, la entidad analizará la
participación de los ejecutores en cada uno de los procesos, actividades y tareas, a fin
determinar el puesto idóneo para la ejecución de los mismos.
Con este fin se ha desarrollado la pestaña "Pertinencia de Dotación" en la Matriz de

Dimensionamiento. Esta pestaña, es una tabla dinámica que muestra los procesos,
actividades o tareas en las que participa cada uno de los ejecutores de la entidad, así
como la cantidad de personas que necesita para el desarrollo de las mismas. Para la
explotación de esta tabla, el usuario deberá seleccionar el Órgano, la Unidad Orgánica
y el Ejecutor.
Gráfico 4-3: Pertinencia de Dotación
PERTINENCIA DE DOTACIÓN
Naturaleza del Órgano

Órgano
Unidad Orgánica
Ejecutor
Dotación
Tipo Proceso Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Actividad Tarea Total
Total Dotación
A partir de esta tabla se espera que la entidad analice su dotación a partir de las
siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de puesto necesita la entidad para ejecutar las tareas, actividades,
procesos?
• ¿El puesto que actualmente viene ejecutando las tareas, actividades y
procesos es el idóneo?
• ¿Existe en la organización algún puesto que pueda asumir la carga de trabajo
resultante del levantamiento de tiempos y frecuencias? o ¿Necesito un puesto
nuevo para asumir dicha carga?
• ¿Se puede reasignar determinadas actividades o tareas de un puesto a otro?
Se proponen tres actividades para la determinación de la estructura a nivel de puestos

de un Órgano o Unidad Orgánica: la identificación de la estructura respecto al grupo
de servidores civiles, la identificación de la estructura respecto a la familia de puestos
y rol, y la identificación de la estructura en materia de puestos respecto a niveles. Esta
secuencia de actividades deberá realizarse para cada uno de los ejecutores de la
entidad.
Gráfico 4-4: Actividades para el desarrollo de la pertinencia de dotación
Primera Actividad IN* Segunda Actividad MI Tercera Actividad

Identificación de familia de
Identificación de nivel
puestos y rol
Identificación del grupo de (Aplica sólo para el grupo
(Aplica sólo para los grupos de
servidores civiles de servidores civiles de
SC de Carrera y Actv.
carrera)
Complementarias)
A continuación, se detallan cada una de estas actividades.
• Identificación de la estructura en materia de puestos respecto al grupo de los

servidores civiles:
La primera actividad de análisis para poder determinar la estructura en materia de

puestos de los Órganos y Unidades Orgánicas de la entidad será determinar el grupo
de servidores civiles (funcionario público, directivo público, servidor civil de carrera o
servidor de actividades complementarias) que corresponde al "Ejecutor".
Para esto, la entidad deberá analizar los procesos, procesos nivel 2, actividades y/o
tareas en los que participa cada uno de sus ejecutores, en contraste con las
definiciones de los grupos de servidores civiles establecidas en la Ley N° 30057 y su
Reglamento General, así como los criterios que se proponen para su análisis en la
Tabla 4-9. La entidad deberá reflexionar en relación de a cuál de los grupos
pertenecen cada uno de los ejecutores, tomando en consideración la naturaleza de las
actividades o tareas en las cuáles estos participan.
Tabla 4-9: Definiciones y criterios de validación de los grupos de servidores civiles
Grupo de
servidores Definición Criterios de análisis
civiles
Revisar la definición de la Ley N° 30057 - Ley del

Servicio Civil en el artículo 3 y en los artículos 3 y 51,
Funcionario así como lo señalado en el artículo 52 para a) los de
público elección popular, directa y universal; b) los de
designación o remoción regulada; y, c) los de libre
designación y remoción.
De conformidad con el artículo 58 de la Ley N° 30057, • La entidad tendrá que identificar los puestos, en la
se considera que un directivo tiene funciones de matriz de procesos ajustada, que actualmente
organización, dirección o toma de decisiones sobre ocupan cargos directivos del nivel organizacional 1
los recursos a su cargo; vela por el logro de los y 2 (de acuerdo al ROF vigente) y asignarles en la
objetivos asignados y supervisa el logro de metas de "Columna Grupo (Z)" el grupo "Directivo público". A
los servidores civiles bajo su responsabilidad. Los partir de esto, la Matriz de forma automática
directivos públicos pueden ocupar puestos hasta el determinará la familia de puestos y rol
Directivo público tercer nivel organizacional, pudiéndose dar correspondiente a los puestos directivos, esto se
realizará a partir de la Tabla 4-10 del presente
excepciones según lo descrito en el artículo 237 del
Manual.
Reglamento general de la Ley. Así también, el citado
• Los puestos a cargo de las unidades orgánicas,
artículo señala que la función directiva comprende la nivel organizacional tres en caso existiese en el
dirección, bajo la orientación estratégica de la Alta ROF, pertenecen al grupo de "Servidor civil de
Dirección, de la ejecución de las funciones carrera", excepto para el caso de los Ministerios y
sustantivas y de administración interna en la entidad y ESSALUD en donde pertenecen al grupo de
la gestión del desarrollo de los servidores civiles bajo "Directivo público".
Grupo de
servidores Definición Criterios de análisis
civiles
su responsabilidad.
Pueden realizar, de forma excluyente, actividades de:

De conformidad con el artículo 65 de la Ley N° 30057
- Ley del Servicio Civil, se considera que el servidor Planeamiento, presupuesto, inversión,
civil de carrera realiza actividades directamente abastecimiento, contabilidad, tesorería,
vinculadas al cumplimiento de las funciones modernización, recursos humanos, TIC,
sustantivas y de administración interna de una administración, control institucional,
entidad pública en el ejercicio de una función comunicaciones, asesoría jurídica y defensa legal
Servidor civil de del Estado.
carrera administrativa, la prestación de servicios públicos, o la
gestión institucional. Formulación, implementación y evaluación de
políticas públicas así como la prestación y entrega
No comprende a los funcionarios, los directivos de bienes y servicios (excluyendo a los programas
públicos, los servidores de confianza, los servidores y proyectos especiales).
de actividades complementarias ni a los contratados Resolución de controversias, auxilio a la función
jurisdiccional, y a las de investigación y acusación,
temporalmente.
fiscalización, gestión tributaria y ejecución
coactiva.
En este caso son aplicables de forma excluyente:
De conformidad con el artículo 74 de la Ley N° 30057
.., - Ley del Servicio Civil se considera que los
i» • Realiza funciones de soporte, complemento,
1.5‘i
, servidores de actividades complementarias realizan manuales u operativas respecto de las funciones
funciones de soporte, complemento, manuales u sustantivas y de administración interna de cada
n
6 operativas respecto de las funciones sustantivas y de entidad. Estas incluyen:
„.9 administración interna que realiza cada entidad. - Labores operativas de prestación y entrega
••- directa de bienes y servicios a la ciudadanía.
ervidores de Además, de acuerdo con el artículo 260 del - Limpieza, almacén, archivo, servicios
actividades Reglamento general de la Ley del Servicio Civil, generales, vigilancia, conducción vehicular,
complementarias incluye a los servidores que se desempeñan como conserjería, mensajería, notificación,
Asesores en la Alta Dirección y en los órganos y secretariado y asistencia administrativa.
unidades orgánicas así como el personal que es - Mantenimiento y soporte así como conducción
contratado de manera temporal para los programas y de maquinaria pesada.
proyectos especiales, siendo los proyectos aquellos • Realiza funciones de asesoría a la alta dirección, a
los órganos y las relaciones interinstitucionales.
creados para atender un problema o situación crítica
• Realizan las funciones de administración interna e
o para la implementación de una política pública
implementación de programas y proyectos
específica.
especiales (con excepción de la dirección de los
mismos).
Como se señaló en la tabla anterior, los puestos directivos del primer y segundo nivel
organizacional se determinan de forma automática a partir de la siguiente tabla, tras
completar la información de la "Columna Grupo (Z)" de la Matriz de Procesos Ajustada:
Tabla 4-10: Tabla Directivos Públicos
Nivel Organizacional 1 2 3
Clasificación de la
Apoyo, Asesoramiento, Apoyo, Asesoramiento,
Entidad Naturaleza del Órgano o Unidad Alta Linea, Línea,
Control Institucional y Control Institucional y
Orgánica Dirección Consultivo Consultivo
Defensa Judicial Defensa Judicial
Ministerios FP DP DP DP DP
Organismos Reguladores DP DP DP CA CA
Organismos Técnicos Especializados DP DP DP CA CA
Organismos Públicos Ejecutores DP DP DP CA CA
Rectores de Sistemas Administrativos DP DP DP CA CA
Organismos Constitucionalmente Autónomos DP DP DP CA CA

Poder Judicial DP DP DP CA CA
Entidades Administradoras de los Fondos Intangibles de la
DP DP DP DP DP
Seguridad Social
Universidades DP DP DP CA CA
FP: Funcionario Público I DP: Directivo Público I CA: Servidor Civil de Carrera
Los Secretarios Generales y los Gerentes Generales de los Organismos Públicos de Gobierno Nacional y
los de Organismos Constitucionalmente Autónomos son considerados directivos públicos del primer nivel
organizacional, así como los secretarios generales y gerentes generales que no se encuentren
mencionados en el Artículo 52 de la Ley del Servicio Civil, artículo que clasifica a los Funcionarios
Públicos.
• Identificación de la estructura en materia de puestos respecto a la familia de

puestos y rol:
El procedimiento a seguir para identificar la familia de puestos y rol correspondiente al

ejecutor dependerá del grupo de servidores civiles al que este pertenezca10. Es así,
que tenemos lo siguiente:
Grupo Directivos Públicos
Los directivos públicos se organizan en una sola familia de puestos. Por lo que
al haber identificado que un puesto pertenece al grupo de directivos públicos,
se habrá identificado la familia de puestos: Dirección institucional
Grupo de servidores civiles de carrera
Para el caso de los servidores civiles de carrera, primero se deberá identificar

la naturaleza del Órgano o Unidad Orgánica a la que pertenece el ejecutor.
Luego se deberá identificar la familia de puesto y, por último, el rol. Para lograr
esto, la entidad deberá tomar como referencia las definiciones contenidas en la
Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC: Familia de Puestos y Roles, y Manual
de Puestos (MPT) aplicables al Régimen del Servicio Civil y la siguiente tabla:
10 El Grupo de Funcionarios no cuenta con una familia de puestos o rol.

Tabla 4-11: Relación entre Naturaleza de órgano y Familia de puestos-Rol
Naturaleza del
Familia de puestos Rol Recomendaciones
órgano
Para distinguir, si se trata de la familia

Alta dirección • Si se trata de una entidad de de puestos "Formulación,
nivel nacional, identificar en qué implementación y evaluación de
• Formulación, implementación
sector se ubica la entidad para políticas públicas" o "Prestación y
y evaluación de políticas
determinar el rol. entrega de bienes y servicios", se
públicas
• Si se trata de una entidad de deberá revisar si la naturaleza del
• Prestación y entrega de
gobierno regional o local, ejecutor está vinculada con la función
Línea bienes y servicios
identificar con qué sector se ejecutora asociada a la entrega de
• Fiscalización, gestión tributaria bienes y servicios al ciudadano o a los
vincula el órgano y la unidad
y ejecución coactiva que formulan las políticas y realizan la
orgánica en la que se ubica el
ejecutor para determinar el rol. implementación de alto nivel así como
la evaluación de las mismas.
Apoyo El nombre del proceso nivel 0, 1 o 2 en

el que participa el ejecutor da luces de
Asesoramiento • Para identificar el rol aplicable, la familia de puestos y rol a la cual este
-- • Planeamiento y Gestión del
se deberá analizar el nombre del pertenece. Por ejemplo, si se trata de un
Control Institucional Gasto
órgano o unidad orgánica y de ejecutor que participa en el proceso
• Gestión Institucional
los procesos asociados al nivel 1 "Gestión Contable", lo más
tivo • Asesoramiento y resolución de
ejecutor, en comparación con los probable es que el puesto pertenezca a
;.. l /, t controversias
fi roles. la Familia depuestos "Planeamiento y
ef Judicial gestión del gasto" y el Rol
,"s- "Contabilidad".
GPGSG •
Puede darse el caso de que, tras la aplicación de la Tabla 4-11, no se pueda

determinar la familia de puestos y rol para un determinado ejecutor. En este
caso, la entidad deberá revisar el tipo de procesos y los nombres de los
procesos nivel 1 y nivel 2 en los que el ejecutor participa, y contrastarlos con
las descripciones de lo familia de puestos y roles contenidas en la Directiva N°
001-2015-SERVIR/GPGSC: Familia de Puestos y Roles, y Manual de Puestos
(MPT) aplicables al Régimen del Servicio Civil.
Grupo Servidores Actividades Complementarias
Para poder identificar la familia de puestos y rol de un servidor de actividades

complementarias se deberá revisar el nombre actual del ejecutor, las
actividades y tareas en que participa y contrastarlas con la descripción de cada
rol disponible en el numeral 5.3.3 de la Directiva de Familias de puestos y roles
aplicables al régimen del servicio civil y Manual de Puestos Tipo.
Adicionalmente, se deberá tomar como referencia la siguiente tabla:
Tabla 4-12: Relación entre Naturaleza de órgano y Familia de puestos - Rol
Familia de Puestos Rol Ejecutor
Entre otros
Operadores de prestación
y entrega de bienes y
• Operadores asociados a bienes y servicios: capacitadores,
servicios, operadores de
Operadores de promotores, operadores de infraestructura y telecomunicaciones
servicios para la gestión
prestación y entrega de (capataces, maestros de obra / albañilería, operadores de
institucional;
bienes y servicios telecomunicaciones), operadores de registros / catastro,
mantenimiento y soporte; y
jardinería (para la ciudadanía), limpieza (para la ciudadanía),
choferes
serenazgo, operadores para el cuidado de recursos naturales y
medioambiente, operadores de apoyo a la investigación y
MI
Familia de Puestos Rol Ejecutor
desarrollo tecnológico, etc.

• Atención al ciudadano: trámite documentario, orientación,
recepción y atención telefónica, etc.
• Operadores de servicios no exclusivos a la ciudadanía:
fotocopista, instructores, etc.
Entre otros:
• Operador de almacén: almacenista, asistente de almacén, etc.

• Operador de archivo: archivero, asistente de archivo, etc.
• Personal de limpieza de la entidad: operador de limpieza,
asistente de limpieza, supervisor de limpieza, etc.
• Operador de servicios generales: carpintero, electricista,
Operadores de cerrajero, etc.
servicios para la • Operador de vigilancia en la entidad: vigilante, guardián,
gestión institucional seguridad, operador de vídeo vigilancia, etc.
• Operador de resguardo: seguridad personal, etc.
• Operador de jardinería en la entidad: jardinero, asistente de
jardinería, etc.
• Operador de servicios para colaboradores: ascensorista,
personal de comedor o cafetería; personal de enfermería o
tópico, personal de guardería para hijos de trabajadores, etc.
• Conductor, chofer, motorizado, operador de transporte, etc.
Operadores de Apoyo técnico, asistentes de soporte técnico, operador de maquinaria

mantenimiento y pesada, maquinistas, mecánicos, operarios de mantenimiento,
o soporte operarios de mecánica, entre otros.
Asistencia Apoyo secretarial, asistentes de secretaría, digitadores, secretarias

administrativa y (ejecutivas, asistentes), auxiliar administrativo, técnico administrativo,
secretarial técnicos en secretaría, entre otros.
Asistencia y apoyo
Conserjería,
Conserjes, mensajeros, notificadores, notificador de cobranza, entre
mensajería y
otros.
notificación
Asesoría Asesor, asesor de alta dirección, coordinadores parlamentarios, entre

9i, Asesoría
otros.
VI
Igual que en el caso anterior, puede darse el caso de que, tras la aplicación de
la Tabla 4-12, no se pueda determinar la familia y rol para un determinado
ejecutor. En este caso, la entidad deberá revisar la el tipo de procesos y los
nombres de los procesos nivel 1 y nivel 2 en los que el ejecutor participa, y
contrastarlos con las descripciones de las familias de puestos y roles
contenidas en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC: Familia de Puestos y
Roles, y Manual de Puestos (MPT) aplicables al Régimen del Servicio Civil.
• Identificación de la estructura en materia de puestos respecto a niveles
El tercer paso en este ejercicio de análisis de la estructura en materia de puestos de

los órganos y unidades orgánicas de la entidad será identificar el nivel de los
ejecutores solo para el grupo de servidores civiles de carrera.
Para fines del presente ejercicio de dotación no resulta necesario establecer nivel o categoría de los
'ejecutores" contenidos en los grupos de funcionarios, directivos y servidores de actividades
complementarias. Estos niveles o categorías serán posteriormente desarrollados por SERVIR.
Para poder determinar el nivel del ejecutor, la entidad deberá realizar un ejercicio
similar al realizado en la actividad anterior, analizando los procesos nivel 1, 2 y
actividades o tareas en los que participa en contraste con las definiciones presentadas
a continuación.
Tabla 4-13 Criterios de validación por nivel
Nivel Criterios
Primer nivel de la carrera. Su finalidad es brindar el apoyo necesario a los puestos de niveles mayores en
el desempeño de las funciones principales del rol. Los puestos asociados a este nivel realizan las
siguientes funciones, en el ámbito del rol al que pertenecen:
CA1 - Asistente • Recoger, registrar y sistematizar información que sirva como insumo para las funciones principales del
rol.
• Elaborar versiones preliminares de documentos asociados al quehacer del rol.
• Acompañar y hacer seguimiento en labores operativas.
• Ejecutar labores básicas específicas propias del rol.
Segundo nivel de la carrera. Su finalidad es realizar las funciones principales del rol, de manera articulada
con el equipo de trabajo que integra. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones,
4111
\ en el ámbito del rol al que pertenecen:
_ Analista
,599 •
•
Procesar y analizar información, y, de requerirse, recoger y sistematizar la misma.
Elaborar documentos e instrumentos asociados al quehacer del rol.
• Ejecutar las funciones principales propias del rol de acuerdo a la normativa vigente.
Tercer nivel de la carrera. Su finalidad es realizar las funciones complejas del rol, y coordinar, de ser el
caso, a grupos internos de trabajo. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en
t el ámbito del rol al que pertenecen:
3 - Coordinador /
s.. pecialista
• Atender casos complejos y, de requerirse, validar los productos de los analistas.
• Coordinar, orientar y supervisar las actividades de grupos internos de trabajo.
• Identificar oportunidades de mejora en los procesos en que participa.
Cuarto y último nivel de la carrera. Los puestos asociados a este nivel pueden asumir dos ámbitos
diferentes de acción:
• Ejecutivo: Su finalidad es conducir a un equipo de trabajo para cumplir las metas operativas bajo su
responsabilidad. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del
rol al que pertenecen:
- Proponer los lineamientos de los procesos a llevar a cabo en el ámbito de su competencia,
incorporando acciones de mejora.
CA4 - Ejecutivo / - Conducir al equipo de trabajo a su cargo para la ejecución de sus funciones.
Experto - Participar, también de la ejecución de las actividades de mayor responsabilidad del rol.
- Elaborar y proponer informes técnicos en materia de su competencia.
• Experto: Su finalidad es ser desarrollar las funciones que demandan mayor especialización del rol. Los
puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del rol al que
pertenecen:
- Realizar las funciones que demandan mayor especialización.
- Desde su calidad de referente en el ámbito en que se desempeña, emitir opinión técnica
relevante.
• De requerirse, conducir a equipos de trabajo a su cargo en el marco de la labor que desempeña.
ri
La importancia de este tercer ejercicio de análisis radica en que la entidad pueda
identificar con claridad el nivel de los puestos de los ejecutores pertenecientes al grupo
de carrera, a la luz de la naturaleza de las actividades o tareas en las cuales estos
participan.
Tras haber identificado el grupo y el nivel (en el caso servidores civiles de carrera), se
deberá asignar un nombre a los puestos, y cada uno de ellos es el nombre que deberá
ser reportado al momento de realizar el Informe de Dotación. Los servidores
pertenecientes a los grupos de funcionario, directivo y actividades complementarias
podrán ver su nombre modificado a fin de establecer una mejor estructura a nivel de
puestos, en caso la entidad lo crea necesario.
Producto del desarrollo del ejercicio de pertinencia de dotación, podrán presentarse dos
situaciones posibles:
• Que algunas actividades o tareas no estén relacionadas con la naturaleza del

puesto. Por ejemplo, que tengamos un puesto de analista con algunas tareas
propias de un puesto de asistencia u apoyo. En estos casos, la entidad deberá
reasignar estas actividades o tareas a los puestos correspondientes.
• Que la totalidad de actividades o tareas no estén relacionadas con la naturaleza
del puesto. Por ejemplo, que tengamos un puesto de especialista que en
realidad tiene actividades o tareas de asistente. En este caso, la entidad deberá
cambiar el nombre del puesto por el Que corresponda.
EJEMPLO DE PERTINENCIA DE DOTACIÓN
Tenemos la siguiente información para un puesto denominado Analista de RRHH, para

el cual el ejercicio de levantamiento de tiempos y frecuencias arrojó una necesidad de
dotación de 3 posiciones:
Gráfico 4-5: Ejemplo de pertinencia de dotación
PERTINENCIA DE DOTACIÓN
Naturaleza del Órgano Apoyo

Órgano Administración
Unidad Orgánica Oficina de Recursos Humanos
Ejecutor Analista de RRHH
Dotación
Tipo Proceso Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Actividad Tarea Total
De soporte Selección de Personal Preparación de los Procesos Recepción de Requerimientos de Personal 0.5
Recopilación de la Documentación Necesaria 0.6
Convocatoria y Reclutamiento Publicación de Bases 0.8
Contactar a los Postulantes 1.3
Total Dotación 3.1
Tras analizar las actividades y tareas en las que participa el analista de RRHH y
compararlas con la Tabla 4-9 del presente documento, nos damos cuenta de que se
trata de un puesto que pertenece al grupo de servidores civiles de carrera, pues
realiza funciones vinculadas a la administración interna de la entidad, en particular a la
gestión de recursos humanos.
Como segundo paso, vemos que el ejecutor pertenece al órgano de Administración y a

la Oficina de Recursos Humanos, cuya naturaleza es de apoyo, es así que. si vemos
la Tabla 4-11, de acuerdo a la naturaleza del Órgano el ejecutor podría pertenecer a la
familia de puestos de Planeamiento y Gestión del gasto; Gestión Institucional o
Asesoramiento y Resolución de Controversias. Tras analizar los roles contenidos en la
Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC y compararlos con el nombre del Órgano -
Administración y la Unidad Orgánica - Oficina de Recursos Humanos, y el proceso
nivel O en el que participa "Selección de Personal", identificamos que este pertenece al
rol de "Gestión de Recursos Humanos" de la familia de puestos "Gestión Institucional".
Por último, luego de contrastar las actividades y tareas de este puesto con la Tabla 4-
13, resulta claro que la naturaleza de estas no guarda relación con el nivel de analista,
sino más bien con el nivel de asistente. A partir de esto, se determina que el nombre
del puesto quedará de la siguiente manera:
Antes: Analista de RRHH
Nombre del Puesto: Asistente de RRHH
Se espera que este ejercicio de análisis se desarrolle para cada uno de los órganos y
unidades orgánicas de la entidad, a fin de establecer y determinar la estructura en
materia de puestos para todos los grupos de servidores de la entidad.
Tras el desarrollo del ejercicio de pertinencia de dotación, la entidad tendrá la

información suficiente para completar las últimas columnas de la Matriz de Procesos
, 7"»*..
f5t k AL
Ft 5;<„ Ajustada:
•'? ..0"41
1,
Gráfico 4-6: Segunda parte de la Matriz de Procesos Ajustada
GPG5C •
Nivel
Nombre
Grupo Familia Rol (Solo a Grupo
del Puesto
Carrera)
En donde:
• Grupo de servidores civiles: funcionarios, directivos, servidores civiles de

carrera y servidores civiles de actividades complementarias. Esta información
se presenta como lista desplegable.
• Familia de puestos: conjunto de puestos con funciones, características y
propósitos similares.
• Rol: las familias de puestos están conformadas por uno o más roles.
• Nivel: los servidores civiles de carrera se organizan en niveles de carrera (ver
pág. 56). Esta información se presenta como lista desplegable.
• Nombre del puesto: en el caso de directivos y servidores de carrera, es el
nombre que se le asigna al ejecutor luego de determinar su grupo y nivel.
Paso 5: Cálculo de dotación
Sobre la base de la información registrada en la Matriz de Procesos Ajustada, se

procede a analizar la dotación resultante del levantamiento de tiempos y frecuencias
en comparación con la real, descrita durante la fase de mapeo de puestos.
La entidad deberá tomar en cuenta que, si bien el ejercicio de dotación arrojará una cifra ideal de puestos y
posiciones, el Reglamento de Compensaciones de la Ley N° 30057 establece que la valorización de la
compensación económica de los puestos propuestos por la entidad no podrá exceder en más de 15% a la
asignación de recursos considerados en el presupuesto institucional de la Unidad Ejecutora para la atención de
pagos correspondientes a las Partidas de Gastos 2.1.1 y 2 3.2 8.1
Asimismo, al momento de presentar la propuesta de dotación, la entidad deberá tener en cuenta los porcentajes
establecidos en la Ley N' 30057 y su Reglamento para la Elaboración del Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE).
Resulta importante resaltar que lo que la entidad presentará a SERVIR será el número
total de puestos y posiciones resultantes del ejercicio de dotación y la justificación de
los mismos, para lo que, en parte, utilizará la situación actual de la entidad, es decir,
las cifras obtenidas producto del mapeo de puestos. Dicho esto, existen tres posibles
escenarios que se pueden presentar al momento de analizar las necesidades de
dotación de una entidad en comparación con su situación actual:
• Que la entidad en su conjunto, o un Órgano o Unidad Orgánica de la misma,

necesite más posiciones que las que actualmente tiene, es decir, que el
ejercicio de dotación arroje una cifra mayor a la dotación actual (mapeo de
puestos).
necesite menos posiciones que las que actualmente tiene, es decir, que el
ejercicio de dotación arroje una cifra menor a la dotación actual (mapeo de
puestos).
necesite el mismo número posiciones que las que actualmente tiene, es decir,
que el ejercicio de dotación arroje una cifra igual a la dotación actual (mapeo
de puestos).
Estos escenarios se pueden presentar debido a una alta o baja carga laboral de
muchos de los puestos de la entidad, o quizás a algún error en el levantamiento de
tiempos y frecuencias, por lo que se le recomienda a la entidad revisar los resultados
obtenidos. Asimismo, se exhorta a la entidad a tener en cuenta las restricciones
presupuestales señaladas anteriormente, dado que resulta probable que en cualquiera
de los tres escenarios la entidad ya podría estar por encima de la restricción
presupuestaria establecida en el Reglamento de Compensaciones de la Ley N° 30057.
La Matriz de Dimensionamiento contiene una hoja que servirá para realizar el cálculo
de dotación: Necesidades de Dotación.
Necesidades Dotación
En esta hoja se muestra en forma de tabla dinámica las necesidades de personal de la

entidad en comparación con la dotación actual (mapeo de puestos). Este informe
dinámico permite tener la visión por puestos agregada a nivel de Órgano, naturaleza
del Órgano, Unidad Orgánica, grupo de servidores civiles, familia de puestos o,
incluso, de toda la entidad.
Así, continuando con el ejemplo, tenemos la siguiente información en esta hoja:
rn
Gráfico 4-7: Ejemplo de hoja de "Necesidades Dotación"
órgano Administración x,
Unidad Orgánica Oficina de Recursos Humanos n'
Datos
Suma de
Dotación Actual
Trabajo dotación
0.0 0.0 0.0
Gestión de Recursos
- Servidor Civil de Carrera Gestión Institucional CA2-Analista Analista de Planillas 2.0 2.0 0.0
Humanos
Analista de RRHH 1.0 2.0 1.0
CA3-
Especialista/Ci Especialista de Selección 2.0 1.0 -1.0
oordinador
- CAl-Asistente Asistente de RRHH 1.0 3.0 2.0
Asistencia
Servidor de Actividades
Asistencia y Apoyo Administrativa y - NA Auxiliar Administrativo 0.0
Complementarias
Secretaria'
Total general 7.0 9.0 2.0
En este ejemplo vemos que, producto del ejercicio de dotación, la Oficina de Recursos
Humanos necesita nueve personas distribuidas en cinco puestos para realizar los
procesos y actividades que tiene a su cargo, lo que implica dos posiciones más
respecto de su situación actual.
El análisis de la información presentada en la hoja antes mencionada deberá

realizarse de acuerdo a las indicaciones contenidas en el Informe de Dotación,
presentado en la sección "Informes" del presente documento. Este informe deberá ser
remitido, tanto de forma física como digital, a SERVIR, mediante oficio del titular de la
entidad para revisión y validación.
Es importante señalar que para determinar la necesidad de un puesto o posición

adicional se deberá redondear la cifra de necesidades de dotación a partir del
decimal ".6". Solo a partir de ese decimal se podrá considerar que la entidad
necesita un puesto o posición adicional.
Para explicar el uso del Excel continuaremos con el ejemplo desarrollado a lo largo
del presente documento. Así, tenemos que, producto del mapeo de procesos de una
entidad y de la posterior identificación de mejoras, se ha registrado la siguiente
información para el puesto de "Analista de Proceso de Tránsito" en la hoja "Matriz de
Procesos Ajustada" respecto al proceso nivel O de "Gestión de la Implementación del
SRH" y el proceso "Asistencia Técnica para la Implementación de la Ley del Servicio
Civil".
,s5DRIDAo
lí. 4,4,
(J) su a o m
c C7 (1) —
Q (7 -O
C Número
a (1) 5- 9 Tipo
Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea
Naturaleza
Órgano
Unidad Correlativo
Ejecutor
rs
- cl) -o
3 Proceso del Órgano Orgánica (Mapeo de 01
(1) Puestos)
• (I) (/) ro_ -
cn
a)
ta (D. Asistencia técnica
(D • O Gestión de la
para la
Atención de
Analista de
o -o c-) Misional implementación
implementación de la
consultas Revisar Oficio Leer Oficio línea
B B
6 Proceso de
tU
c del SRH diversas Tránsito
Leydel Servicio Ovil
(t). ai ("D
17) o
• O o
w (I) 0.
(.1) CD
Asistencia técnica
o _ cf) Gestión de la Atención de Analista de .13
para la Analizar Gerencia Subgerencia
O
5. 70 n Misional implementación consultas Revisar Oficio Línea 6 Proceso de o
i Implementación de la contenido B B
O
del SRH diversas Tránsito
(D, (f) s. a) Ley del Servicio Ovil CD
• a) p (1)
7 — (D O
5. o co
12 2 o (7. Asistencia técnica
-o o
1) N Misional
Gestión de la
Implementación
para la
Atención de
consultas
Proyectar
respuesta para
Proyectar
línea
6
Analista de
Proceso de
O (.D del SRH
implementación de la respuesta B 13
"4.
a) Leydel Servicio Ovil
diversas revisión Tránsito
a)
E a - -o o-
fl
9 q Asistencia técnica fD
• rT!
Gestión de la Atención da Proyectar Aplicar Analista de
z c Misional Implementación
para la
consultas respuesta para ajustes a la línea
6 Proceso de
O ,
cD
3 a) 3 o = del SRH
Implementación de la
diversas revisión respuesta
B B
Tránsito
E7) o O.o• O
O) a) o.
CD
O. a_ CL Asistencia técnica
• (D (1) Gestión de la Atención de Analista de
(D (3 Misional
para la Proyectar Gerencia Subgerencia
implementación consultas Atender Oficio Línea 6 Proceso de
o_ -u (D. implementación de la Memorando 6 B
-, 11') del SRH diversas Tránsito
(D O o
c
O Leydel Servicio Ovil
a:
5-
) o a o a
c z CD
5- Gestión de la
Asistencia técnica
Atención de Analista de
O0 7 Misional Implementación
para la
consultas Atender Oficio
Proyectar
línea
6 Proceso de
Implementación de la Oficio B B C3".
• a a) o Leydel Servicio Ovil
--I c o rir
CD
a) E CD O CD
Ñ o Asistencia técnica fn
z. O) w
a) Gestión de la Atención de Analista de
para la Elevara Gerencia Subgerencia
5. o D Misional implementación
implementación de la
consultas AtenderOficlo
Gerencia
Linea
B B
6 Proceso de iy
O del SRH diversas Tránsito
o a- 3 z Ley del Servicio Ovil
Z 7 0-
- ▪ (15
7 (I)
c.n O 51)
13
Tabla 4-15: Ejemplo de Información levantada en relación a frecuencias y tiempos
Frecuencia Tiempo
Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Ejecutor
Mensual (Horas)
Asistencia técnica para Atención de

Analista de Proceso de
la implementación de la consultas Revisar Oficio Leer Oficio 60.00 0.20
Tránsito

Analizar Analista de Proceso de
la implementación de la consultas Revisar Oficio 60.00 0.33
contenido Tránsito
Asistencia técnica para Atención de Proyectar

Proyectar Analista de Proceso de
la implementación de la consultas respuesta para 60.00 2.50
respuesta Tránsito
. Asistencia técnica para Atención de Proyectar

Aplicar ajustes Analista de Proceso de
la implementación de la consultas respuesta para 60.00 1.00
a la respuesta Tránsito

la implementación de la consultas Atender Oficio 60.00 0.50
Memorando Tránsito

la implementación de la consultas Atender Oficio 60.00 0.50
Oficio Tránsito

t Elevar a Analista de Proceso de
9 implementación de la consultas Atender Oficio 60.00 0.20
Gerencia Tránsito
V II ey del Servicio Civil diversas
Ahora, con la información presentada en la Tabla N° 4-14 se procederá a llenar las

columnas de "Frecuencia Mensual" (columna "R") y "Duración (horas)" (columna "S")
de la hoja "Matriz de Procesos Ajustada", obteniendo el siguiente resultado (se han
ocultado algunas columnas):
Número
Total
Tipo Nattraleta Unidad Correlativo Frecuencia Duración Tiempo limas por Servidores
Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Órgano Ejecutor Tiempo
Proceso del Órgano Orgánica (Mapeo de Mensual (horas) Suplementario Trabajador Públicos
(horas)
Puestos)
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Analista de
para la Gerencia Subgerencia
Misional implementación consultas Revisar Oficio Leer Oficio Línea 6 Proceso de 60.00 0.20 10.0% 13.20 176 0.08
implementación de la 13 B
Ley del Se
iciorvvil
O
Asistencia técnica
Tabla 4-16- Matriz de Procesos Ajustada

para la Analizar Gerencia Subgerencia
Misional implementación consultas Revisar Oficio Línea 6 Proceso de 60.00 0.33 10.0% 22.00 176 0.13
Implementación de la contenido e B
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Proyectar Analista de
Misional Implementación consultas respuesta para Linea 6 Proceso de 60.00 2.50 10.0% 165.00 176 0.94
implementación de la respuesta B B
del SRH diversas revisión Tránsito
Asistencia técnica
Gestión de la Atención de Proyectar Aplicar Analista de
para la Gerencia Subgerencia
Misional Implementación consultas respuesta para ajustes a la Linea 6 Proceso de 60.00 1.00 10.0% 66.00 176 0.38
implementación de la B 13
del SRH diversas revisión respuesta Tránsito
Ley del Servicio Ovil
Asistencia técnica
Misional implementación consultas Atender Oficio Línea 6 Proceso de 60.00 0.50 10.0% 33.00 176 0.19
implementación de la Memorando B e
Asistencia técnica
Misional Implementación consultas Atender Oficio Línea 6 Proceso de 60.00 0.50 10.0% 33.00 176 0.19
implementación de la Oficio e E
Asistencia técnica
para la Elevar a Gerencia Subgerencia
Misional implementación consultas Atender Oficio Línea 6 Proceso de 60.00 0.20 10.0% 13.20 176 0.08
implementación de la Gerencia B B
La información de la columna "Total Tiempo" (horas) es el resultado de la
multiplicación de tres columnas: "Frecuencia Mensual", "Duración (horas)" y "Tiempo
Suplementario". Así, tenemos, por ejemplo, el siguiente dato en la columna "Total
Tiempo" para la tarea "Proyectar Respuesta":
Total Tiempo = 60 (Frecuencia Mensual) * 2.5 (Duración) * 1.1 (Tiemplo

Suplementario) = 165hrs
En relación a la columna "Servidores Públicos", esta se calcula a partir de la división

entre "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador. Así, tenemos, por ejemplo, el siguiente
dato en la columna "Servidores Públicos" para la tarea "Proyectar Respuesta":
Servidores Públicos = 165 (Total Tiempo) / 176 (Horas por Trabajador) = 0.9
Luego, el segundo paso para el uso de la Matriz de Dimensionamiento en lo que

corresponde al cálculo de dotación es el de registrar la información obtenida durante el
análisis de pertinencia de dotación para el puesto de "Analista de Proceso de Tránsito"
en el proceso de nivel 1 de "Asistencia Técnica para la Implementación de la Ley del
Servicio Civil".
Gráfico 4-8: Cuadro de pertinencia de dotación

PERTINENCIA DE DOTAOÓN
Naturaleza del órgano Línea -7

órgano Gerencia B x
Unidad Orgánica Subgerencia B -T
Ejecutor Analista de Proceso de Tránsito x
....,
Dotación
Tipo Proceso - Proceso Nivel O - Proceso Nivel 1 ' Actividad '
---, Tarea ..
L Total
Asistencia técnica para
—, Misional - Gestión de la implementación del SRH — la implementación de ..-d Revisar Oficio Leer Oficio 0.1
la Ley del Servicio Civil
Analizar contenido 0.1
__ Proyectar respuesta para
Proyectar respuesta 0.9
revisión
Aplicar ajustes a la respuesta 0.4
Atender Oficio Proyectar Memorando 0.2

Proyectar Oficio 0.2
Elevar a Gerencia 0.1
Total Dotación 2.0
Del primer análisis sobre identificación del grupo al cual pertenece el ejecutor, nos
damos cuenta de que el "Analista de Proceso de Tránsito" realiza actividades
directamente vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas de la entidad,
que en este caso son la Implementación del Sistema de Recursos Humanos. En este
sentido, el analista pertenece al grupo de Servidores de Carrera.
El segundo ejercicio de análisis implica identificar la familia de puestos y rol del

ejecutor. En ese sentido, vemos que el Analista de Proceso de Tránsito (ejecutor)
pertenece a un órgano de línea, es así que si vemos la Tabla 4-11, el ejecutor podría
pertenecer a la familia de puestos de Formulación, Implementación y Evaluación de
Políticas Públicas; Prestación y Entrega de Bienes y Servicios; o Fiscalización, Gestión
Tributaria y Ejecución Coactiva. Tras analizar los roles de estas tres familias de
puestos contenidos en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC y compararlos con el
sector al que pertenecer la entidad, y la naturaleza de las actividades y procesos del
ejecutor, identificamos que este pertenece al rol de "Rectoría de los Sistemas
Administrativos del Estado", de la familia de puestos "Formulación, Implementación y
Evaluación de Políticas Públicas".
Por último, del tercer análisis, el de identificación del nivel, vemos que, tras la revisión
de la naturaleza de los procesos y actividades en las que participa el "Analista de
Proceso de Tránsito", es posible afirmar que efectivamente se trata de un puesto CA2
— Analista.
Tabla 4-17: Pertinencia de dotación puesto "Analista de Proceso de Tránsito"
Naturaleza
Ejecutor Familia de puestos Rol Nivel
del órgano
Formulación,
Rectoría de los sistemas
Analista de Proceso de implementación y CA2 -
Línea administrativos del
Tránsito evaluación de Analista
Estado
políticas públicas
Así tenemos la siguiente información en la Matriz de Procesos Ajustada (se han

ocultado algunas columnas):
Número Nivel
Total Nombre
Tipo Proceso *ni Proceso Nkel Naturaleza Unidad Correlativo Frecuencia Duración Tiempo Horas por Servidores (Solo a
Proceso Nkel 1 Actkidad Tarea Órgano Ejecu tor Tiempo Grupo Familia Rol del
Proceso O 2 del órgano Orgánica (Mapeo de Mensual (horas) Suplementado Trabajador Púbkos Grupo
(horas) Puesto
Puestos) Camera)
formulación, Rectoría de los
Gestión de la Asistencia técnica para la Atención de Analista de Analista de
Servidores implementación sistemas CA2 -
Misional implementaci impkmentación de la ley cansabas Revisar Ofkio leer Oficio línea Gerencia B Suhgerencia B 6 Proceso de 60.03 0.20 10.0% 13.20 176 0.08 Proceso de
de Carrera yevaluaciónde administrativos del Analista
ón del SRH del Serricio Civil diversas Tránsito Tránsito
políticas Estado
Tabla 4-18 : Matriz de Procesos Ajustada

formulación, Rectoría de los
Analizar Servidores implementación sistemas CA2 -
Misional implementaci implementación de la ley consultas Revisar Oficio línea Gerencia B Subgerencia 8 6 Proceso de 60.130 0.33 10.0% 22.00 176 0.13 Proceso de
contenido de Carrera yevaluaciónde administrativos del Analista
ón del SR H del Servicio Civil diversas Tránsito Transito
políticas Estado
Formulación, Rectoría de los
Gestión de la Asistencia técnica para la Atención de Proyectar Analista de Analista de
Proyectar Servidores implementación sistemas CA2 -
Misional implementad implementación de la ley consultas respuesta para linea Gerencia 11 Subgerencia 11 6 Proceso de 60.00 2.50 10.0% 165.00 176 0.94 Proceso de
respuesta de Carrera yevaluaciónde administrativos del Analista
del SRH del Servicio Civil diversas revisión Tránsito Tránsito
políticas Estado
Gestión de la Asistencia técnica para la Atención de Proyectar. Analista de Analista de
Allikar ajztes Servidores implementación sistemas CA2 -
Misional implemertaci imMementación de la Ley consultas respuesta para Línea Gerencia B Subgerencia B 6 Proceso de 60.03 1.03 10.0% 66.03 176 0.38 Procesode
eso
a la respuesta de Carrera yevaluaciónde administrativos del Analista ,
ón del SRH del Servido Civil diversas revisión Tránsito Transito
políticas Estado
Servidores implementación sistemas CA2 -
Misional implementad implementación de la ley consultas Atender Oficio Línea
línea Gerencia B Subgerencia B 6 Proceso de 602 0.50 10.0% 33.03 176 0.19 Proceso de
Memorando de Carrera y evaluación de administrativos del Analista ,
ón del SRH del Servicio Civil diversas Tránsito Tm reto
políticas Estado
Proyectar Servidores implementación sistemas CA2 •
Misional implementad implementación de la Ley consultas Atender Oficio Linea Gerencia II Subgerencia B 6 Proceso de 60.00 0.50 10.0% 33.00 176 0.19 Procesada
de
Oficio de Carrera yevaluaciónde administrativos del Analista
ón del SRH del Servicio Civil diversas Tránsito Transito
polítkas Estado
Elevara Servidores implementación sistemas CA2 -
Misional implementaci implementación de A Ley consultas Atender Oficio Linea Gerencia B Subgerencia 6 6 Proceso de 60.00 0.20 10.0% 13.20 176 0.08 Proceso de
Gerencia de Carrera yevaluaciónde administrativos del Analista
lin del SRH del Servicio Civil diversas Tránsito Tránsito
políticas Estado
Por último, sobre la base de la información registrada en la Matriz de Procesos
Ajustada se procede a analizar la dotación resultante del levantamiento de tiempos y
frecuencias en comparación con la real (descrita durante la fase de mapeo de
puestos). Para ello, la Matriz de Dimensionamiento contiene una hoja que servirá para
el análisis de dicha información: Necesidades de Dotación.
Gráfico 4-9: Cuadro de Necesidades de Dotación
órgano Gerencia El
Unidad Orgánica Subgerencia B
Datos
Suma de
Dotación Actual
Trabajo dotación
0.0 0.0 0.0
Formulación, implementación Rectoría de los
Analista de Proceso de
-- Servidores de Carrera vy evaluación de políticas -- sistemas - Analista 1.0 2.0 1.0
Tránsito
públicas administrativos del
Total general LO 2.0 1.0
Este cuadro muestra que, de acuerdo a la información recogida durante el

levantamiento de tiempos y frecuencias, posteriormente registrada en la "Matriz de
Procesos Ajustada", se necesita una persona adicional para ejecutar las actividades y
tareas en las cuales está involucrado el puesto de "Analista de Proceso de Tránsito".
Finalmente, se debe recordar que la información contenida en la hoja de "Necesidades

de Dotación" deberá ser analizada a partir de las indicaciones presentadas en el
Informe de Dotación contenido en la sección de "Informes".
SECCIÓN 4 INFORMES
En esta sección se presentan los formatos y se explica brevemente el contenido que

deberán tener los Informes que se deben producir a lo largo del proceso de
dimensionamiento de la entidad: a) Informe de Mapeo de Procesos, b) Informe de
Identificación y Priorización de Oportunidades de mejora y c) Informe de Dotación.
Los informes generados en el proceso de dimensionamiento, deberán ser remitidos de

forma física y digital. Las matrices o anexos de los informes antes mencionados, solo
deberán ser remitidos de forma digital.
a) Informe de Mapeo de Procesos
El "Informe de Mapeo de Procesos" es uno de los productos de la etapa de mapeo de

procesos (descrita en la Sección 1). Este documento contiene la información
correspondiente al mapeo de procesos realizado en la entidad. Cabe precisar que en
la información se presentan hasta las actividades; no obstante, en algunos casos se
ha visto conveniente llegar a analizar el proceso hasta el de tareas. En el numeral 5
del documento se presenta la justificación para haberse llegado hasta el de tareas en
determinados casos, así como las correspondientes fichas y flujogramas. A
continuación, se presenta la plantilla del informe.
Formato 1
INFORME DE MAPEO DE PROCESOS
1. MAPA DE PROCESO NIVEL O
Incorporar en esta sección el Mapa de Procesos Nivel O de la entidad. Este mapa debe
permitir observar tanto los procesos nivel O estratégicos, como los misionales y de apoyo.
Incluye una tabla resumen donde se detalla la cantidad de procesos nivel 0,1, 2, n,
actividades tareas clasificados por tipo de procesos.
2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE NIVEL O
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada uno de los procesos nivel O
de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del
presente manual.
3. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE NIVEL 1
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada uno de los procesos nivel 1
de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del
presente manual.
4. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE NIVEL 2
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada uno de los proceso nivel 2 de
la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del
presente manual. Asimismo, se deben presentar en esta sección los flujogramas
correspondientes a cada uno de los procesos nivel 2 de la entidad.
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Algunos procesos nivel 2 podrán ser susceptibles de llegar a un nivel de análisis que
permita identificar incluso las tareas que corresponden a sus actividades. De ser así, la
entidad deberá expresar en esta sección del informe las razones que justifican ese hecho.
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada una de las actividades de la
entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del presente
manual. Asimismo, se deben presentar en esta sección los flujogramas correspondientes a
cada uno de las actividades de la entidad.
6. ANEXO: MATRIZ DE PROCESOS ACTUAL
Incorporar en esta sección la Matriz de Procesos Actual de la Matriz de

Dimensionamiento.
b) Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de

Mejora
El Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de mejora es uno de los

productos que surge de las actividades explicadas en la Sección 2 del Manual. Este
documento debe contener la información sobre las mejoras que haya identificado la
entidad, así como los resultados del ejercicio de priorización sobre la base de los
criterios expresados. Asimismo, debe presentarse el sustento técnico y/o metodológico
que permita entender cómo se llegó a identificar las mejoras y la ponderación
empleada para la priorización. A continuación, se presenta la plantilla del informe.
Formato II
INFORME DE IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE

MEJORA
INTRODUCCIÓN
El presente informe muestra el resultado del ejercicio de identificación y planificación de

oportunidades de mejora, desarrollado por (colocar el nombre de la entidad) atendiendo a los
lineamientos definidos por SERVIR en el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio
Civil. La información contenida en este documento constituye un insumo para la
implementación inmediata de mejoras de corto plazo y también una fuente a partir de la cual se
podrán desarrollar mejoras en el mediano plazo, lo cual redundará en la mejora de la gestión
de la entidad y en su capacidad para satisfacer las necesidades de la ciudadanía en el ámbito
que le corresponde.
El documento se divide en tres secciones. La primera presenta la metodología empleada por

(colocar el nombre de la entidad) para identificar, planificar y, en adición, priorizar,
oportunidades de mejora. En la segunda sección, se presenta la lista resumen de mejoras
identificadas, señalándose los siguientes elementos: problema, oportunidad de mejora, tipo de
mejora, resultado esperado, calificación de los criterios para la priorización y si constituye una
mejora priorizada o no. En la tercera sección se presenta la información detallada sobre cada
una de las mejoras identificadas, para lo cual se emplea una ficha que contiene elementos
tales como: problema, oportunidad de mejora, tipo de mejora, calificación de los criterios de
priorización, fechas estimadas de inicio y fin de su implementación, entre otros. Estas fichas se
han elaborado tanto para las mejoras priorizadas, como para las que no, a fin de tener en todos
los casos el detalle de información que asegure su implementación y seguimiento oportunos.
En adición, como anexo III del Manual de Dimensionamiento se presentan los resultados
detallados de la aplicación de la metodología de priorización de las mejoras a partir de los
criterios de a) impacto, b) demanda de recursos, y c) horizonte de implementación. Las reglas
para definir el nivel de los diferentes criterios para el análisis de las oportunidades de mejora se
presenta en al anexo III.
Finalmente, cabe precisar que el trabajo de identificación y planificación de oportunidades de

mejora, cuyos resultados se exponen en el presente Informe, se desarrolló entre el
dd/mm/aaaa y el dd/mm/aaaa (señalar las fechas de inicio y fin), tomando un total de yyy días
calendario.
1. METODOLOGÍA
En esta sección, la entidad debe explicitar que se han empleado los tres tipos de análisis
señalados en el Manual de Dimensionamiento con respecto de este tema: de coherencia, de
consistencia y de efectividad. Asimismo, debe indicar específicamente qué herramientas y/o
acciones se tomaron en cuenta para realizar cada uno de ellos. Por ejemplo, para el análisis de
coherencia se pueden considerar herramientas como las discusiones grupales, y actividades
como la elaboración de una matriz de relación entre objetivos estratégicos o funciones
generales y resultados generados por los macro procesos, procesos o subprocesos de la
entidad. En la Sección 3 del "Manual para el Dimensionamiento de las Entidades Públicas" se
hace alusión a herramientas que se podrían emplear para cada uno de los análisis señalados.
Finalmente, en esta sección también es preciso señalar que la entidad ha hecho uso del anexo
4 del manual, el cual explica los criterios y establece las reglas para la priorización de las
oportunidades de mejora identificadas en el marco del proceso de tránsito al régimen del
servicio civil — Ley N° 30057. Los resultados de la aplicación de la metodología se presentan en
las Fichas de Oportunidades de Mejora, en las cuales se solicita justificar brevemente la
calificación dada a cada criterio de priorización. La justificación ampliada debe presentarse
como anexo del informe.
2. OPORTUNIDADES DE MEJORA IDENTIFICADAS
En esta sección se presenta la lista de oportunidades de mejora identificadas por la entidad. Es

preciso tener claro que las oportunidades de mejora deben responder necesariamente a un
problema, es decir, una oportunidad de mejora debe ser entendida como una intervención
(conjunto de acciones) que enfrenta las causas de un problema determinado y permite su
solución integral.
A fin de disponer de información resumida, pero suficiente para conocer los resultados de este
ejercicio en la entidad, es importante considerar los elementos dispuestos en la Figura N° 1.
Figura N° 1: Oportunidades de mejora identificadas
LISTA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
OPORTUNIDAD RESULTADO
N* PROBLEMA TIPO DE MEJORA DEMANDA DE HORIZONTE DE PRIORIZACIÓN
DE MEJORA ESPERADO IMPACTO
RECURSOS IMPLEMENTACIÓN
Señalar el Mencionar lo Indicar el tipo de Señalar Señalar si la Señalar si será Señalar si el tiempo Sc mejoro priorizaáa.
problema oportunidad de mejora. Se deben sucintamente la oportunidad de elevada, media que debe transcurrir
identificado mejoro que tomar en cuenta situación que se mejora tendrá o baja a la luz entre el inicio de lo No: mejoro no
por la permitirá la los criterios espera obtener impacto de de las implementación de priorizoda.
nivel alto, la oportunidad de
entidad. solución del expuestos en lo tras la consideraciones
medio o bajo. El y mejora y el logro de
problema Directiva de implementación elemento La priorización implica
impacto debe los resultados
identificado. Dimensionamient de la señalados en el que la oportunidad
ser entendido esperados por ésto
o. oportunidad de losanexo Ill del cuente con las
bajo es de corto,
mejora. Debe términos Manual. mediano o largo calificaciones
tender a ser expresodos en plazo. requeridas de acuerdo
expresado en el anexo 111 del a lo expuesto en el
valores Manual. anexo 111 del Manual.
numéricos. Todas ellas deberán ser
implementadas
durante el proceso de
tránsito y reflejarse en
la Matriz de Procesos
ajustada.
3. FICHAS DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
En esta sección se deben presentar las Fichas de Oportunidades de Mejora. Se debe

elaborar una ficha para cada una de las oportunidades de mejora identificadas por la
entidad y listadas en el cuadro de la sección anterior. Para ello se presenta el siguiente
formato:
Figura N° 2: Fichas de Oportunidades de Mejora
INFORMACIÓN GENERAL
Mencionar la oportunidad de
Indicar el N° consignado en la
N° OPORTUNIDAD DE MEJORA mejora que permitirá la solución
sta de la sección 2 del informe
del problema identificado.
Expresar el problema que se Mencionar el resultado esperado

PROBLEMA IDENTIFICADO busca resolver con la oportunidad RESULTADO ESPERADO en términos cuanfitativos.
3 e mejora. preferentemente.
Señalar el documento. sistema.

n dicar si es: 1) Cambie
registro u otro elemento que
TIPO DE MEJORA estructural. 2) Mejora sistemática. MEDIO DE VERIFICACIÓN
permita o permitirá evidenciar el
3) Mejora funcional.
¡ogro del resultado esperado.
PRIORIZACIÓN
CRITERIOS JUSTIFICACIÓN
Indicar resumidamente porqué se considera que la oportunidad

IMPACTO Alto, Medio, Bajo
de mejora tendrá alto, medio o bajo impacto.
Indicar resumidamente porqué se considera que la oportunidad

DEMANDA DE RECURSOS Elevado Medio, Bajo
de mejora tendré alta. media o baja demanda de recursos.
HORIZONTE DE Indicar resumidamente porqué se considera que la oportunidad

Corto, mediano, largo plazo.
IMPLEMENTACIÓN de mejora se implementará en el corto. mediano o largo plazo.
¿OPORTUNIDAD PRIORIZADA? SI/ NO
PLANIFICACIÓN
INICIO ESTIMADO Señalar la fecha de inicio estimada de las acciones que componen la oportunidad de mejora.
Señalar la fecha de finalización estimada de las acciones que componen la oportunidad de

FIN ESTIMADO
mejora.
ÓRGANO 1 UNIDAD ORGÁNICA Indicar qué órgano o unidad orgánica es responsable de la implementación de la oportunidad de
RESPONSABLE mejora. Tomar en cuenta las funciones definidas en los documentos de gestión.
PUESTO RESPONSABLE Indicar qué cargo o puesto de la entidad es responsable de la implementación de la oportunidad
GENERAL de mejora. Tomar en cuenta las funciones definidas en los documentos de gestión.
ACCIONES PUESTO INVOLUCRADO PLAZOS
Acción 1 Puesto X dd/mm/aaaa al dd/mm/aaac

Acción 2 Puesto Y dcl/mm/aaaa al ddimm/aaac
Acción "n" Puesto Z dd/mm/aaaa al dcl/mm/aaac
4. RESUMEN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DESTACADAS
En esta sección se deben describir a detalle las oportunidades de mejora (entre 1 y 3) que,
a criterio de la Comisión de Tránsito, son las más destacadas de la entidad y que podrían
ser tomadas en consideración en los reportes y otras publicaciones que, en el marco de la
reforma del servicio civil, desarrolle la Autoridad Nacional del Servicio Civil.
El documento desarrollado deberá contener una explicación detallada, pero sencilla, que. a
través del uso de métricas y evidencias concretas, les permitan a funcionarios públicos,
servidores civiles, académicos y ciudadanía en general, quienes no necesariamente
cuentan con conocimientos específicos sobre gestión por procesos, ni mejora continua,
conocer en qué consiste (consistió) la experiencia, qué motivó su implementación y cómo
fue (será) implementada.
A. INFORMACIÓN BÁSICA - MEJORA N°
Oportunidad de Mejora
Título
Entidad
Ubicación
Responsable de proveer información
Nombre
Cargo / puesto
Órgano / Unidad orgánica
Correo electrónico
Teléfono fijo / móvil
Resumen
Responsable de la Oportunidad de Mejora
Nombre
Cargo / puesto
órgano / Unidad orgánica
Correo electrónico
Teléfono fijo / móvil

B. RESUMEN DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA
Información general
Problema
identificado
Causas del
problema
Resultado
esperado
Oportunidad
de mejora
Tipo de mejora
Objetivo
Público
Objetivo
Relevancia de Resultado Esperado:

la mejora Impacto en el ciudadano:
Planificación
Inicio estimado
Fin estimado
Unidad orgánica responsable
Puesto responsable
Acciones Puestos involucrados Plazos

Impacto
Antes Después
• •
• •
• •
• •
• •
c) Informe de Dotación
El Informe de Dotación es uno de los productos que surge de las actividades

explicadas en la Sección 3 del presente manual. La información base de este informe
es la contenida en la Matriz de Dimensionamiento, fundamentalmente en la matriz de
la pestaña "Necesidades Dotación Puesto". A continuación, se presenta la plantilla del
informe.
Formato III
INFORME DE DOTACIÓN
INTRODUCCIÓN
El presente informe muestra el resultado del ejercicio determinación y análisis de dotación

desarrollado por (colocar el nombre de la entidad) atendiendo a los lineamientos definidos por
SERVIR en el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil. La información
contenida en este documento constituye un insumo para la posterior elaboración del Manual de
Perfiles de Puestos (MPP) y el Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE).
El documento se divide en tres secciones. La primera presenta la dotación actual de (colocar el

nombre de la entidad) sobre la base de la información recogida en el desarrollo del mapeo de
puestos. En la segunda sección se presenta la dotación esperada de la entidad luego del
mapeo de procesos; la identificación, priorización y aplicación de mejoras; y la determinación
de la dotación de la entidad. Por último, en la tercera sección se realiza un análisis comparativo
entre la dotación actual y la dotación esperada de la entidad.
Finalmente, cabe precisar que el trabajo de determinación y análisis de dotación, cuyos

resultados se exponen en el presente Informe, se desarrolló entre el dd/mm/aaaa y el
dd/mm/aaaa (señalar las fechas de inicio y fin), tomando un total de yyy días calendario.
1. METODOLOGÍA
En esta sección, la entidad debe explicitar que se han empleado los pasos establecidos
para el desarrollo de la sección 3 del presente Manual. Por otro lado. deberán especificar si
han utilizado formas distintas para el levantamiento de tiempos y frecuencias o parámetros
alternativos para el desarrollo de la sección 3 del Manual. Por último, deberán colocar los
supuestos que se hayan tomado en cuenta al momento de determinar y analizar la
dotación de la entidad.
2. DOTACIÓN ACTUAL DE LA ENTIDAD

En esta sección se debe presentar, haciendo uso de tablas, gráficos u otros elementos, la
situación actual de la dotación de recursos humanos de la entidad clasificada y agrupada,
en atención a las siguientes variables, como mínimo:
• Número de puestos y posiciones por naturaleza del Órgano.

• Número de puestos y posiciones por grupo de servidores civiles, familia de puestos
y roles.
• Número de puestos y posiciones por Órgano y Unidad Orgánica (presentado por
grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles).
Se recomienda presentar la información de la dotación actual sobre la base de la estructura

orgánica vigente.
3. DOTACIÓN ESPERADA DE LA ENTIDAD
En esta sección se debe presentar la dotación esperada de recursos humanos de la

entidad como consecuencia del cálculo de la carga laboral tras la implementación de las
mejoras priorizadas. Esta información se debe presentar, haciendo uso de tablas, gráficos
u otros elementos, la situación esperada de la dotación de recursos humanos de la entidad
clasificada y agrupada, en atención a las siguientes variables, como mínimo:
• Número de puestos y posiciones por naturaleza del Órgano.

• Número de puestos y posiciones por grupo de servidores civiles, familia de puestos
y roles.
• Número de puestos y posiciones por Órgano y Unidad Orgánica (presentado por
grupo de servidores civiles, familias de puestos, roles y nombre del puesto).
La parte medular de esta sección del informe será el sustento cualitativo y cuantitativo
generado para la información presentada, el cual deberá detallar las causas del incremento
o reducción de la carga de trabajo, u otro factor que impacte en la dotación de la entidad.
Adicionalmente, la entidad deberá presentar todos los supuestos que se han tomado en
cuenta para el levantamiento de tiempos y frecuencias de los distintos procesos de la
entidad.
4. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE DOTACIÓN
En esta sección se deben presentar los hallazgos obtenidos tras el ejercicio de

comparación entre la situación actual de la entidad en cuanto a dotación y a la situación
esperada a raíz de la implementación de las mejoras priorizadas y del cálculo de la carga
laboral. Como consecuencia de ello, en este punto se deberá informar acerca de, al
menos, lo siguiente:
Puestos con exceso de dotación, en general, y clasificados de acuerdo a Órganos

y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles.
Puestos con necesidad de dotación, en general, y clasificados de acuerdo a
Órganos y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos
y roles.
Puestos y/o posiciones en exceso que podrían ser rotados entre Órganos y/o
Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles.
Puestos y/o posiciones que es necesario incorporar a la entidad, en general, y
clasificados de acuerdo a Órganos y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores
civiles, familias de puestos y roles.
De considerarlo conveniente, el equipo de trabajo podrá analizar elementos adicionales y

presentar los hallazgos en esta sección.
5. ANEXO
Incorporar en esta sección la Matriz de Dimensionamiento, la misma que deberá adjuntarse
solo de forma digital.
Anexo I Glosario
GENERAL
Alta Dirección
Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una entidad
Comisión de Transito al Régimen del Servicio Civil

Equipo técnico encargado de impulsar el proceso de tránsito al nuevo régimen, la
difusión y supervisión de cada una de sus etapas y, en representación de la entidad,
coordinará con SERVIR el desarrollo de las etapas de dicho proceso.
Puesto
Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una posición
dentro de una entidad, así como los requisitos para su adecuado ejercicio. El puesto
podrá tener más de una posición, siempre que el perfil de este sea el mismo. Para
fines del llenado de información sobre la priorización de las oportunidades de mejora,
se entenderán cargos y puestos indistintamente.
Posición
Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un único perfil.
Perfil de puesto
Es la información estructurada respecto de la ubicación de un puesto dentro de la
estructura orgánica, misión, funciones, así como también los requisitos y exigencias
que demandan para que una persona pueda conducirse y desempeñarse
adecuadamente en un puesto.
Mapeo de puestos
Es una actividad que consiste en el recojo y sistematización de la información de
recursos humanos existentes en la entidad, tanto puestos como posiciones.
Manual de Puestos Tipo - MPT

El Manual de Puestos Tipo contiene la descripción del perfil de los Puestos Tipo en
cuanto a las funciones y requisitos generales necesarios dentro de cada rol de la
familia de puestos.
Mapeo de procesos
Es una actividad que consiste en la identificación, levantamiento y descripción de
procesos de la entidad.
Dotación del personal

Procedimiento constante y gradual que busca determinar el número de puestos y
posiciones para el funcionamiento óptimo de una entidad
EN RELACIÓN A LA CARGA LABORAL
Carga de trabajo
Es la cantidad total de trabajo a ser desarrollado por un individuo durante la jornada
laboral.
Fatiga
La disminución de la capacidad física y mental de un individuo después de haber
realizado un trabajo durante un período determinado.
Frecuencia
Número de veces que se repite una actividad o tarea por cada unidad de tiempo
determinada.
Volumen de personal
Cantidad de personal que interviene en la ejecución de una actividad o tarea.
Tiempo estándar
Indicador que permite establecer o identificar una correlación entre la actividad o tarea,
y el tiempo (determinado en horas para fines de este manual) necesario para su
ejecución bajo condiciones normales.
Estándar estadístico
Método de cálculo de tiempo que debe utilizarse para medir la ejecución de
actividades o tareas administrativas repetitivas, precisas y de fácil ejecución. La base
de la medición se fundamenta principalmente en datos históricos registrados y
conocidos.
Estándar subjetivo
Método de cálculo de tiempo adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de
carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras técnicas. Este método basa la
determinación del tiempo en las estimaciones realizadas por personas que tienen un
buen conocimiento de ellas, así como por personas experimentadas y responsables
del puesto.
Estándar cronometraje
Método de cálculo de tiempo que debe utilizarse para medir la ejecución de
actividades o tareas administrativas repetitivas, precisas y de fácil ejecución. Los
resultados de este método son mucho más precisos; no obstante, su aplicación trae
costos asociados muy elevados. Este método se deberá usar solo en aquellos casos
en los que el estándar estadístico no sea todo lo preciso que se requiera.
EN RELACIÓN A PROCESOS
Procesos
Secuencia de actividades realizadas sobre una o más entradas para producir un bien o
servicio destinado a un determinado cliente (ciudadano).
Flujograma
Representación gráfica de un proceso, conocido también como diagrama de flujo.
Niveles de procesos
Los niveles de procesos están estructurados de la siguiente manera: procesos nivel O,
procesos nivel 1, procesos nivel 2 y procesos nivel N.
Procesos nivel O
Es el nivel más alto de los procesos, son aquellos encargados de definir las metas
principales de todos los procesos.
Procesos nivel 1
Es el nivel intermedio de los procesos y son aquellos encargados de generar el
producto o servicio final de la entidad.
Procesos nivel 2
Los procesos nivel 2 son partes definidas dentro de un proceso a las que se les puede
asignar un trato especial o una asignación diferente.
Actividades
Conjunto de tareas afines y coordinadas requeridas para lograr un resultado, las
cuales normalmente se desarrollan dentro de las tareas.
Tareas
Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.
Tipos de procesos
Clasificación de los procesos en función de su tipología (estratégicos, misionales y de
soporte).
Procesos estratégicos
Procesos relacionados a la determinación de las políticas, estrategias, objetivos y
metas de la entidad, así como a asegurar su cumplimiento.
Procesos misionales
Procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor, denominados
también Proceso de Realización o Clave.
Procesos de soporte
Procesos que se encargan de brindar soporte o apoyo a los procesos misionales.
Mejora de procesos
Es un conjunto de acciones que responden a una estrategia para incrementar la
capacidad y resultado de los procesos. Este resultado tiene que ser valorado por el
cliente.
Anexo II Medición del tiempo estándar
La medición de trabajo a través de la medición del tiempo estándar es la parte

cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo físico
desarrollado en función del tiempo permitido a un servidor para terminar una tarea
específica siguiendo, a un ritmo normal, un método predeterminado.
a) Aspectos Generales
De manera general, se define al tiempo estándar como el tiempo que debe obtener un
servidor experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo específico en condiciones
bien determinadas y según métodos definidos; dicho tiempo estimado debe ser dado
por el responsable del puesto. El objetivo de la medición de cargas de trabajo es la de
optimizar y mejorar las responsabilidades del personal involucrado y la importancia de
la veracidad de la información que va a reportar. El tiempo que se mide es el real
utilizado para ejecutar la tarea, no se tiene en cuenta tiempos muertos o de espera.
•••
Por ejemplo, varias tareas se pueden realizar en paralelo. Es así que puede ser que el
tiempo que le tome a la persona imprimir un reporte sea de sesenta minutos, pero
realmente lo único que hace es enviar el reporte a imprimir, lo cual le toma tres
minutos. Se evaluará el tiempo que toma el cómo se hace o lo que se debe hacer para
ejecutar una tarea. Al tiempo medido de la tarea, se le agrega un tiempo suplementario
por necesidades personales, fatiga, dar o recibir instrucciones, entre otros elementos.
Para el caso del presente Manual, se ha estimado un diez por ciento (10%).
Finalmente, se debe verificar lo que no parece lógico, por ejemplo, que las cargas no
sean excesivamente mayores a las horas de trabajo al mes. Asimismo, considerar que
lo que importa son tiempos promedio y que las excepciones no se deben tomar en
cuenta.
b) Factores de riesgo de la medición
Existen determinados casos en los que resulta necesario realizar la comprobación de

los datos levantados mediante su confrontación con data estadística o histórica o con
la verificación a través de más personal que ocupe el mismo puesto o uno similar.
Estas situaciones son:
• Cuando el responsable del puesto de trabajo sea nuevo en la función, se

encuentre en encargo o no corresponda a sus capacidades
• No existencia de registros históricos o unificados disponibles para determinar la
forma de ejecutar las tareas
• Sobredimensionamiento o complejidad del tiempo por parte del responsable del
puesto de trabajo
• Se prevé cambios en los volúmenes de operaciones y no se tiene manera de
estimar el impacto en la carga de trabajo en los puestos evaluados y que
posiblemente serán afectados
c) Atenuadores de riesgo en la medición
Existen mecanismos que ayudan a disminuir el error en el levantamiento de los

tiempos, tales como:
• -Seleccionar el método de cálculo que más se adecue al puesto y proceso
ri
• Rigurosidad, por ejemplo, al identificar las variables asociadas al volumen de
carga de trabajo y emplear data histórica para estimarla
• Criterio, por ejemplo, con el involucramiento de los jefes para que, aplicando su
experiencia, validen las estimaciones
• Rapidez en el proceso de control de tiempos de cada responsable de puesto
de trabajo
• Presentación grupal a involucrados y los resultados
Anexo III Metodología para la priorización de oportunidades de mejora
La priorización de las oportunidades de mejora que se obtiene a través del instrumento

definido en esta sección, se enmarca en el proceso de tránsito al régimen del servicio
civil. Lo anterior significa que las oportunidades de mejora priorizada son aquellas que
deben ser implementadas durante el proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil
(durante la aplicación de mejoras correspondiente a la etapa 3). Ello no significa en
ningún caso que las demás oportunidades de mejora no sean importantes ni que
puedan atenderse tan pronto como la entidad lo considere conveniente,
independientemente al proceso de tránsito.
Para la priorización debe considerarse el siguiente cuadro:
Figura N° 1: Cuadro de criterios de priorización de oportunidades de mejora
IMPACTO DEMANDA DE RECURSOS HORIZONTE ESTADO

ALTO ELEVADA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO ELEVADA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO ELEVADA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO MEDIA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO MEDIA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO MEDIA CORTO PLAZO PRIORIZADA
ALTO BAJA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO BAJA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO BAJA CORTO PLAZO PRIORIZADA
MEDIO ELEVADA LARGO PLAZO NO PRIORI ZADA
MEDIO ELEVADA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO ELEVADA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO MEDIA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO MEDIA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO MEDIA CORTO PLAZO PRIORIZADA
MEDIO BAJA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO BAJA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO BAJA CORTO PLAZO PRIORIZADA
BAJO ELEVADA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO ELEVADA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO ELEVADA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO MEDIA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO MEDIA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO MEDIA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO BAJA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO BAJA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO BAJA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
En el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil, las oportunidades de
mejora que deben ser priorizadas son aquellas que califican en alguna de las
siguientes situaciones:
1. Tiene alto impacto, la demanda de recursos es media y el horizonte de

implementación de las mejoras es de corto plazo
2. Tiene alto impacto, la demanda de recursos es baja y el horizonte de
implementación es de corto plazo
3. Tiene impacto medio, la demanda de recursos es media y el horizonte de
4. Tiene impacto medio, la demanda de recursos es baja y el horizonte de
Si la oportunidad de mejora cumple con las características mencionadas en alguna de
las cuatro situaciones, su implementación debe ser priorizada en el marco del proceso
de tránsito al Régimen del Servicio Civil.
A continuación se describe cada uno de los criterios considerados y se detalla de qué

manera se podrían obtener las respectivas calificaciones en cada caso.
a) Nivel de Impacto
El impacto se refiere a los efectos positivos que podría tener la implementación de una
oportunidad de mejora en la entidad y, finalmente, en relación a la satisfacción de las
necesidades del segmento de la ciudadanía que le corresponde atender de acuerdo a
su mandato legal. En consecuencia, una manera de aproximarnos a este criterio es a
través del uso de factores determinantes de calidad en la intervención pública
(mediante la provisión de bienes o servicios públicos), que son, precisamente, aquellos
que van a tener como consecuencia ese mayor o menor nivel de satisfacción por parte
de la ciudadanía.
En ese sentido, para fines de la priorización de oportunidades de mejora en el marco

del proceso de tránsito y en relación al criterio de impacto, se han identificado factores
determinantes de la calidad de la intervención de las entidades públicas. Éstos son:
Figura N° 2: Factores determinantes de la calidad en la intervención

de las entidades públicas
FACTORES DEFINICIÓN
Es el grado en que una entidad provee bienes o servicios cuyas especificaciones

FIABILIDAD satisfacen las demandas de la ciudadanía (en lo que le concierne de acuerdo a su
mandato legal).
Es el grado en que la entidad provee a la ciudadanía (en lo que le concierne de

CAPACIDAD DE RESPUESTA
acuerdo a su mandato legal) bienes o servicios de manera oportuna.
Es el grado en que la entidad provee bienes o servicios a la ciudadanía (en lo que

CREDIBILIDAD Y EMPATÍA le concierne de acuerdo a su mandato legal) con amabilidad y vocación de
servicio.
Es el grado en que la entidad provee bienes o servicios a la ciudadanía (en lo que

CONDICIONES TANGIBLES le concierne de acuerdo a su mandato legal) en un entorno físico agradable y
cómodo.
De acuerdo a la figura N° 1, el nivel de impacto puede ser definido como "Alto",

"Medio" o "Bajo". Para ello, resulta necesario considerar los factores y, en la medida en
que estos sean mejorados a través de la oportunidad de mejora (sea uno de ellos, dos,
tres o la totalidad de factores), se podrá determinar si se trata de una oportunidad de
mejora de alto, medio o bajo impacto.
La figura N° 3 presenta todas las combinaciones posibles de los factores antes

mencionados. Como se observa, las oportunidades de mejora de alto impacto son
aquellas que se estima que tendrán efectos positivos en los cuatro factores o al menos
en tres de ellos, siempre que uno de estos sea la "Fiabilidad". De otro lado, si se
estima que la oportunidad de mejora sólo tendrá efectos en uno (01) de los factores o
en ninguno de ellos, constituiría una oportunidad de mejora de bajo impacto.
Finalmente, el resto de combinaciones se consideran de impacto medio.
Figura N° 3: Cuadro de referencia para la determinación del nivel de impacto
FACTORES
NIVEL
FIABIUDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA CREDIBIUDAD Y EMPATÍA CONDICIONES TANGIBLES
X X X X ALTO
X X X - ALTO
X X X ALTO
X X - MEDIO
X - - - MEDIO
o X - X MEDIO
I—
L., X X X MEDIO
<o
0_ X X - MEDIO
1
- X X X MEDIO
- X X - MEDIO
- - X X MEDIO
- X - X MEDIO
- - - X BAJO
- - X- BAJO
- X - - BAJO
- - - - BAJO
El equipo de trabajo podrá tomar en cuenta las herramientas presentadas en esta

sección a efectos de determinar el nivel de impacto de las oportunidades de mejora
que haya identificado. No obstante, en caso la entidad cuente con metodologías
alternativas lo suficientemente rigurosas para justificar la determinación del nivel de
impacto de la oportunidad de mejora, podrán emplearlas, incluyendo en el "Informe de
Identificación y Planificación de Oportunidades de Mejora" la justificación y explicación
necesarias.
b) Demanda de recursos
La implementación de las oportunidades de mejora implica movilizar recursos de

diferente índole, los cuales permitirían asegurar el logro de las metas establecidas y la
sostenibilidad de la situación nueva que se logre -y sus efectos positivos- en el tiempo.
En atención a ello, para fines de la priorización de oportunidades de mejora en el
marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil, se han considerado las
siguientes categorías de recursos:
!ni
Figura N° 4: Tipos de recursos
RECURSOS DEFINICIÓN
Involucramiento por parte de la Alta Dirección de la entidad en términos de

COMPROMISO INSTITUCIONAL decisión, conducción y seguimiento permanente de la implementación de las
acciones de mejora.
Necesidad de puestos y/o posiciones nuevos, o de fortalecimiento de las

capacidades de los servidores civiles de la entidad a fin de implementar la
RECURSOS HUMANOS
oportunidad de mejora y lograr los resultados esperados en términos de
producción de bienes y servicios con los atributos de calidad requeridos.
Sistemas informáticos y/o dispositivos tecnológicos cuya utilización es necesaria

TECNOLOGÍA
para producir bienes y servicios con los atributos de calidad requeridos.
Conjunto de elementos físicos o materiales necesarios para producir bienes y

INFRAESTRUCTURA
servicios con los atributos de calidad requeridos.
Tomando como base las categorías de recursos presentados en la figura N° 7, a

continuación se presentan distintos tipos específicos de requerimientos para cada una
de las categorías, distinguiéndolas por niveles de demanda: elevado, medio y bajo.
Asimismo, se presentan las reglas que se deben considerar a fin de determinar
finalmente el nivel de demanda de recursos de una oportunidad de mejora específica.
Figura N° 5: Reglas y requerimientos en relación a los aspectos
y niveles de demanda de recursos
NIVELES
ELEVADO MEDIO BAJO
REGLA 1: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a cuando menos tres (03) aspectos de una misma columna (nivel), se considera que la
demanda de recursos corresponde a ese nivel.
REGLA 2: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a dos (02) aspectos de nivel elevado y dos (02) aspectos de nivel medio o dos (02) de nivel,
bajo, se considera que la demanda de recursos es del vive medio en ambos casos.
ASPECTOS
REGLA 3: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a un (01) aspecto de nivel elevado, dos (02) de nivel medio, y uno (01) de nivel bajo, se
considera que la demanda de recursos es de nivel medio.
REGLA 4: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a dos (02) aspectos de nivel elevado, uno (01) de nivel medio, y uno (01) de nivel bajo, se
considera que la demanda de recursos es de nivel medio.
REGLA 5: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a un (01) aspecto de nivel elevado, uno (01) de nivel medio, y dos (02) de nivel bajo, se
considera que la demanda de recursos es de nivel bajo.
-Necesidad de firma de contratos o convenios de

cooperación interinstitucional.
-Necesidad de firma/visación de Resoluciones o -No existe la necesidad de firma/visación de
COMPROMISO
normas equivalentes, Planes y documentos dispotivo normativo o documento alguno por parte
INSTITUCIONAL -Necesidad de fi rma/vi sación de Decretos
equivalentes. de la Alta Dirección.
Supremos, Ordenanzas Regionales o Municipales, o
normas equivalentes
GpG
ir
Estimación de la necesidad de nuevos perfiles -Programas de formación laboral o profesional para
(resultado específico a obtenerse como parte del los servidores civiles actuales de un órgano o -Cursos cortos para servidores civiles actuales de un
) proceso de tránsito). unidad orgánica específicos de la entidad. órgano o unidad orgánica específicos de la entidad.
RECURSOS HUMANOS
Programas de formación laboral o profesional para -Cursos cortos para servidores civiles actuales de -No existen necesidades en materia de recursos
los servidores civiles actuales de distintos órganos distintos órganos y/o unidades orgánicas de la humanos.
1 y/o unidades orgánicas de la entidad. entidad.
-Instalación e Implementación de nuevo(s) -Instalación e implementación de nuevo(s)

software transversal(es) a toda la entidad (Sistemas software para un órgano o unidad orgánica
-Actualización de software actual de los servidores
de Trámite Documentario, ERP, por ejemplo). específicos de la entidad.
civiles de un órgano o unidad orgánica específicos
TECNOLOGÍA de la entidad.
-Adquisición de equipamiento tecnológico para -Adquisición de equipamiento tecnológico para
servidores civiles de distintos órganos y/o unidades servidores civiles de un órgano o unidad orgánica
-No existen necesidades en materia de tecnología.
orgánicas de la entidad (PC, Laptop, tablet, específicos de la entidad (PC, Laptop, tablet,
smartphones, entre otros). smartphones, entre otros).
-Nueva sede institucional o refacción total de la

actual.
-Adquisición de mobiliario para un órgano o unidad
-Habilitación o refacción total de las instalaciones orgánica específico de la entidad.
-Habilitación o refacción total de las instalaciones
INFRAESTRUCTURA de distintos órganos o unidades orgánicas de la
de dan órgano o unidad orgánica específicos de la
entidad. -No existen necesidades en materia de
entidad.
infraestructura.
-Adquisición de mobiliario para distintos órganos o
unidades orgánicas de la entidad.
En relación a los requerimientos considerados para cada uno de los aspectos en sus
diferentes niveles, cabe señalar que la entidad puede identificar otros requerimientos
no contemplados, los cuales puede emplear para determinar el nivel de demanda de
algún recurso. En ese caso, el "Informe de Identificación y Planificación de
Oportunidades de Mejora" deberá contener la justificación necesaria.
PI
Finalmente, el equipo de trabajo podrá tomar en cuenta las herramientas presentadas
en esta sección a efectos de determinar el nivel de demanda de recursos de las
oportunidades de mejora que haya identificado. No obstante, en caso la entidad
cuente con metodologías alternativas lo suficientemente rigurosas para justificar la
determinación del nivel de demanda de recursos de la oportunidad de mejora, podrán
emplearlas, incluyendo en el "Informe de Identificación y Planificación de
Oportunidades de Mejora" la justificación y explicación necesarias.
c) Horizonte de implementación
La implementación de las oportunidades de mejora debe enmarcarse en un tiempo

determinado, es decir, debe identificarse claramente el tiempo (en días calendario,
semanas, meses o años) que deberá transcurrir desde el inicio de su implementación
hasta que se puedan visibilizar los resultados esperados. En atención a ello, las
oportunidades de mejora podrán clasificarse en tres categorías: de corto plazo,
mediano plazo y largo plazo. En la siguiente figura se observan los tiempos estimados
para cada una de las categorías.
Figura N° 6: Categorías y tiempos

CATEGORÍAS TIEMPO ESTIMADO
3a
CORTO PLAZO O A 3 MESES
1
1
t
MEDIANO PLAZO 3 MESES A 1.5 AÑOS
g
N
1 LARGO PLAZO 1.5 AÑOS A MÁS
En el marco del proceso de tránsito al régimen del servicio civil, se ha definido que las
oportunidades de mejora de corto plazo son aquellas cuyo tiempo de implementación
es de como máximo tres meses. Ello se establece en el entendido de que, tal como se
puede observar en la figura N° 1, son precisamente las oportunidades de mejora de
corto plazo las que deberán ser priorizadas por la entidad y aplicadas durante la etapa
3 del proceso de tránsito, por lo cual su implementación debe darse rápidamente. Las
de mediano plazo y largo plazo son aquellas cuya implementación total toma entre 3
meses y 1.5 años, y entre 1.5 años y más, respectivamente.
Es importante señalar que el criterio de "horizonte de implementación" está ligado

hasta cierto punto al de "demanda de recursos": en muchos casos, las oportunidades
de mejora con baja demanda de recursos pueden ser consideradas también de corto
plazo. No obstante, podrían existir casos en los que las oportunidades de mejora que
demandan pocos recursos no siempre sean de corto plazo. Ello ocurre así debido a
que el aprovisionamiento de los recursos necesarios para implementar la oportunidad
de mejora es sólo uno de los elementos que afectan el horizonte de implementación.
El aprovisionamiento de los recursos afecta fundamentalmente las acciones de inicio
de la implementación de la oportunidad de mejora. Sin embargo, las acciones
posteriores, dependiendo del tipo de mejora que se desee implementar, requerirán de
mayor o menor tiempo de maduración para llegar al punto en que la entidad esté en
capacidad de generar el impacto deseado.
111

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RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA

Lima, 0'9 JUL 1015 Nº 20(2-2015-SERVIR/PE

Vistos, los Informes Nº 032 y 033-2015-SERVIR/GDSRH de la Gerencia de

Que, la Tercera Disposición Complementaria Transitoria de la Ley N° 30057, Ley

Que, con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE se

Que, mediante Informe Nº 032-2015-SERVIR/GDSRH, la Gerencia de Desarrollo

Que, asimismo, con Informe N° 033-2015-SERVIR/GDSRH la Gerencia de

Que, el Consejo Directivo en la Sesión N° 023-2015 aprobó la Directiva "Normas

Que, asimismo, el Consejo Directivo en la Sesión N° 023-2015, delegó en el

Con la visación de la Gerencia General, de la Gerencia de Políticas de Gestión

De conformidad con el Decreto Legislativo N° 1023, la Ley N° 30057 — Ley del

Artículo Primero.- Formalizar la aprobación de la Directiva N° 001-2015-

Artículo Segundo.- Formalizar la modificación del numeral 5 y del Cuadro 1:

Artículo Tercero.- Formalizar la modificación del tercer y cuarto párrafos de la

Artículo Quinto.- Disponer la publicación de la presente Resolución, de la

Artículo Sexto.- Remitir copia de la presente Resolución a la Presidencia del

Regístrese, comuníques ublíquese.

La finalidad de la presente directiva es que las entidades públicas determinen la dotación

3.1. Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil.

La presente directiva es aplicable a las entidades públicas que se encuentran señaladas

También, se encuentran comprendidas las entidades que hayan sido creadas

La presente directiva comprende las siguientes responsabilidades:

4.2.1. La Autoridad Nacional del Servicio Civil, en adelante SERVIR, en su calidad de

Para efectos de la presente directiva, se consideran las siguientes definiciones:

a. Proceso de tránsito: Ruta de implementación que las entidades públicas deberán

b. Dimensionamiento: Metodología que permite determinar la cantidad necesaria de

d. Titular de la entidad: Para efectos del Sistema Administrativo de Gestión de

e. Órgano: Son las unidades de organización que conforman la estructura orgánica de

g. Puesto: Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una

i. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el

J. Tipos de procesos: Clasificación de los procesos en función de su tipología:

k. Actividad: Conjunto de tareas necesarias para realizar un proceso.

I. Tarea: Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.

m. Consistencia: Grado de cohesión y secuencia lógica entre y dentro de los

n. Mejoras de los procesos: Son las siguientes:

o. Dotación: Número de puestos y posiciones en una entidad.

p. Diagrama de Flujo: Representación gráfica de las etapas de un proceso, útil

q. Arquitectura organizacional: Conjunto de elementos organizacionales

5.1. Dimensionamiento en el marco del proceso de tránsito

La metodología de Dimensionamiento comprende tres (03) fases: (1) Mapeo de

La aplicación del Dimensionamiento se inicia con el mapeo de procesos en la etapa 2

Durante la aplicación del dimensionamiento, las entidades deben usar de forma

5.2. Fases del Dimensiona miento

5.2.1. FASE 1: MAPEO DE PROCESOS

a. El mapeo de procesos constituye el primer paso de la entidad en el camino

i. La entidad debe obtener una descripción de todos sus procesos, con un

ii. Los procesos identificados son debidamente recogidos en las Fichas de

iii. Las fichas de procesos deben contener como mínimo la siguiente

iv. El producto de esta fase es un Informe aprobado por la Comisión de

v. El informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un

vi. SERVIR verificará el cumplimiento de las reglas establecidas en la

5.2.2. FASE 2: ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN DE

a. El objetivo de esta fase es analizar e identificar las posibles mejoras (que

b. Para la aplicación de la fase 2 se deben cumplir las siguientes disposiciones:

i. La entidad debe identificar mejoras a los resultados del análisis de los

ii. En el análisis e identificación de mejoras la entidad asegura, como

iii. La priorización de las oportunidades de mejora identificadas deberá

iv. Las mejoras identificadas deben comprender, como mínimo, la siguiente

v. La aplicación de mejoras de los procesos se inicia con la modificación de

vi. El producto de esta fase es un Informe aprobado por la Comisión de

vii. El informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un plazo

5.2.3. FASE 3: DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE RECURSOS

a. La Fase 3 implica el análisis de los factores que determinan la composición