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Habilidades directivas
y personales
Tema 1. El entorno empresarial

Habilidades directivas y personales
Índice
Objetivos de aprendizaje ............................................................... 3

1. Presentación ........................................................................... 3
2. Administración estratégica .......................................................... 3
3. Etapas de la administración estratégica .......................................... 6
3.1. Formulación de la estrategia ............................................................ 6
3.2. Implementación de una estrategia empresarial ...................................... 7
3.3. Evaluación de la estrategia .............................................................. 7
4. Siete términos clave .................................................................. 7
5. Misión y visión ......................................................................... 8
5.1. Misión: declaración e importancia ...................................................... 8
5.2. Visión ........................................................................................ 9
6. Medio externo e interno ............................................................ 10
6.1. Medio externo ............................................................................ 10
6.2. Medio interno ............................................................................ 10
7. Marco general para formular estrategias ........................................ 11
7.1. Etapa de los insumos .................................................................... 11
7.2. Etapa de la adecuación ................................................................. 11
7.3. Etapa de la decisión ..................................................................... 12
8. Matriz AODF ........................................................................... 12
9. Matriz PEYEA .......................................................................... 15
10. Modelo de las cinco fuerzas de Porter .......................................... 18
11. Matriz MCPE ......................................................................... 19
12. Resumen ............................................................................. 22
Referencias bibliográficas ............................................................. 23
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Objetivos de aprendizaje
Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes:
 Entender la necesidad de la administración estratégica en las empresas.
 Conocer las diferentes técnicas para su posicionamiento en el mercado.
1. Presentación
La teoría de la organización, en la actualidad, concibe a la empresa como un sistema

abierto que requiere para su funcionamiento o dinámica de los recursos que el medio
ambiente o sistema externo (social, económico, política, etc.) le pueda proveer. Esto
sugiere que la organización debe tener un grado de flexibilidad suficiente para
adaptarse a los diferentes cambios que el sistema externo le presenta.
Toda empresa pretende satisfacer algunas necesidades del hombre. Ello requiere que
un grupo de personas se plantee intelectualmente la satisfacción de las necesidades
detectadas. Al hacerlo, se concretará el objetivo de la organización, desprendiéndose
como consecuencia la planificación, distribución y coordinación del trabajo como un
medio para responder a las exigencias del medio ambiente y del grupo.
Esta planificación, distribución y coordinación del trabajo va a determinar

las funciones y actividades que se integrarán para el logro de los objetivos
o producto final que aportará la empresa al sistema externo.
2. Administración estratégica
La administración estratégica es el proceso de formular, implementar y evaluar las

decisiones de una organización que permitan alcanzar sus objetivos. Para ello, integra
y analiza elementos, como objetivos, recursos, sistemas de comunicación, disposición
y habilidad de sus trabajadores, investigación y desarrollo del mercado externo, la
globalización y la propia adaptación a nuevos cambios.

3
Todo ello lleva a deducir que el proceso de gestión administrativa es un proceso de
toma de decisión que envuelve: motivación e incentivos, organización y coordinación,
planificación y programación, control.
La humanidad, en plena revolución informática, se enfrenta a cambios

constantes que las empresas u organizaciones deben tomar en cuenta en la
innovación y elección de sus productos, actividades (desde un punto de
vista global de mercado) y una actividad constante de cultura y formación
para sus trabajadores, que deben incidir fuertemente en la formulación de
sus objetivos y la implantación de sus estrategias.
Objetivos Recursos Comunicación Fuerza productiva
Organización
Toma de Acciones
decisiones
Gerencia
Creación Coordinación Motivación Control

Organización
Planificación
Programación
Trabajo,
negocio,
proyecto, etc.
Procesamientos
Transformación
Insumo Producto
Desarrollo
Figura 1. Interrelación funcional de una organización.
1. Objetivos: resultados que una empresa pretende alcanzar a corto, medio o

largo plazo.
2. Recursos: medios necesarios para ejecutar correctamente un proceso. Se

incluyen tanto recursos humanos como recursos técnicos.

4
3. Comunicación: siguiendo a Katz y Khan (1977), la comunicación es un
intercambio de información y transmisión de significados, es esencia de un
sistema social u organización.
4. Fuerza productiva: Karl Marx (como se citó en Korsh, 2004) definió la fuerza
laboral como la capacidad física y mental, inherente a todo ser humano, de
realizar un trabajo.
5. Organización: Tannenbaum, Weschler y Massarik (1971) entienden que la

organización “implica una ordenación en la que todas las unidades están
relacionadas de tal modo entre sí, que pueden trabajar como un todo, teniendo
cada unidad su propia tarea a [sic] desempeñar”.
6. Toma de decisiones: Hodge y Johnson (1977) explican que la toma de

decisiones “es la selección de un curso de acción cuando se dispone de algunas
variantes”.
7. Acciones: disposiciones tomadas para poner en práctica alguna decisión.
8. Gerencia: proceso concerniente a la realización de metas u objetivos. Es un

proceso de toma de decisión que envuelve:
 Motivación e incentivos.
 Recursos.
 Sistema de comunicación.
 Disposición al trabajo.
Dentro de la gerencia, se puede hablar del liderazgo organizacional:

comportamiento que asumen los supervisores valiéndose de la autoridad formal
e influencia interpersonal para organizar, dirigir y controlar a los subordinados
vinculados con la realización de actividades determinadas. La finalidad es que
todas las prestaciones de servicio estén coordinadas para el logro de los
objetivos de la empresa.
9. Creación: establecimiento de nuevas tendencias, normas, planes o pautas

necesarios para llevar a cabo los objetivos de la organización.
10. Coordinación/organización: interrelación de las distintas partes y actividades

del trabajo.
11. Motivación: proceso de estimular a un individuo para que realice una acción
que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada por el
motivador (Young).
12. Planificación/programación: proceso de preparación para la utilización de

recursos de la forma más eficiente.

5
13. Control: “Es el uso de la autoridad formal para asegurar, en la medida de lo
posible, el logro de los objetivos de acción mediante métodos y procedimientos
que han sido ideados” (Tannenbaum, Weschler y Massarik, 1971).
14. Trabajo, negocio, proyecto: conjunto de actividades relacionadas para la

realización de un objetivo.
15. Insumo, entradas o input: productos que se suministran a la empresa y que

forman parte del producto final de otros procesos internos o de un proveedor.
16. Procesamientos/transformación/desarrollo: conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman elementos de
entrada en otros elementos diferentes denominados resultados.
17. Producto: resultado de un proceso. Existen cuatro categorías de productos:

servicios, hardware, software y material.
3. Etapas de la administración estratégica
3.1. Formulación de la estrategia
Esta etapa conlleva, por parte de la empresa, la toma de decisiones más adecuada en
los momentos precisos. Es una tarea difícil que exige al directivo tener en cuenta los
factores necesarios para su adecuado planteamiento.
El planteamiento de la estrategia consiste en:
 Elaborar la misión de la empresa o razón de ser de la misma.
 Detectar amenazas y oportunidades del mercado o entorno externo a la

organización.
 Definir las fuerzas y debilidades de la propia organización.
 Definir objetivos a largo plazo.
 Establecer estrategias alternativas.
Para establecer las estrategias correctas por las que una organización debe optar, debe
existir una conciencia clara, concisa, específica y declarada de lo que es el negocio y
hacia dónde se quiere dirigir (misión).
Los objetivos establecidos a largo plazo deben estar contemplados por la orientación
que ejerce el negocio, la influencia del mercado, la competencia, los recursos y la
tecnología.

6
En resumen, el estratega tiene una fuerte repercusión en la consecución

de la organización y, por tanto, una responsabilidad total en el éxito o
fracaso de la misma.
3.2. Implementación de una estrategia empresarial
Esta etapa conlleva la planificación de una estructura organizacional capaz de llevar a

cabo sus objetivos, implementando, a su vez, objetivos a corto plazo (anuales) que
permitan ejecutar las metas y planes concebidos anualmente.
Dado que las empresas no cuentan con recursos ilimitados, los directivos
implantan sistemas para la administración del personal con el propósito de
obtener y mantener el mejor equipo de personas que hipotéticamente
lograrán las metas previstas. La motivación, satisfacción y efectividad del
trabajador es parte de la tarea de gerentes y supervisores. Las políticas, la
cultura de la organización y los sistemas tecnológicos también son parte
del trabajo de los directivos para que se ejecute la estrategia planteada y
se logre su meta.
3.3. Evaluación de la estrategia
La evaluación de la estrategia es el seguimiento de la misma. El éxito de una empresa

no se constituye únicamente con la formulación e implantación de las estrategias de
la empresa, sino por su capacidad de controlarlas.
El medioambiente, interno y externo, está en continuo cambio, y el directivo debe

saber si se está llevando correctamente la estrategia planteada u ocurren desviaciones
que deben ser tomadas a tiempo y replantear su ejecución.
Las estrategias deben ser controladas mediante revisiones, medidas según desempeño
y subsanadas con las acciones correctivas pertinentes.
4. Siete términos clave
Para entender y diseñar una administración estratégica, hay que conocer y tener en
cuenta siete elementos básicos que intervienen en su formulación y desarrollo:
1. Estrategas: dirigentes que son depositarios de la autoridad suficiente como

para tomar de decisiones y delegar tareas. Buscan la integración más apropiada
para el efectivo alcance de los objetivos de una organización.

7
2. Misión: según la Asociación Española para la Calidad, misión es el propósito
para el que se ha creado la empresa y que, por lo tanto, justifica su existencia
como tal.
3. Objetivos a largo plazo: resultados que pretende alcanzar una organización en

un tramo temporal mayor a un año.
4. Objetivos a corto plazo: resultados que pretende alcanzar una organización en

un año. Son la base para el resultado de los objetivos a largo plazo.
5. Políticas: normas y procedimientos establecidos para el logro de sus objetivos

a corto plazo.
6. Medio externo: toda orientación de tipo económico, social, político, cultural,

ambiental, etc. que está fuera del control de la organización y que influye en
su estrategia de mercado, representando una amenaza o una oportunidad para
la organización.
7. Medio interno: actividades y tareas que están bajo el control de la

organización. Pueden ser evaluadas según la fortaleza o debilidad de su
desempeño. La organización toma sus fortalezas como medio para proveer
ventajas competitivas en el mercado y para contrarrestar las amenazas que en
el medio externo se puedan generar. Las debilidades, a su vez, son todas las
actividades que la organización trata de fortalecer por diferentes medios
(formación, selección de consultores, etc.).
5. Misión y visión
5.1. Misión: declaración e importancia
Partiendo de la definición de misión que aporta la Real Academia Española (“poder,

facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido”), se puede inferir
que misión es el cometido de una empresa, la razón de su existencia y la esencia de
su negocio.
El alcance de una empresa en término de sus productos, operaciones, tipos

de clientes, etc. parte de la misión que haya sido declarada en esta. Con
ella, es posible definir los objetivos y las estrategias.
La declaración de la misión proporciona y establece el alcance de las operaciones de

una empresa en función de los productos o servicios que esta pueda proveer al medio
externo. Es importante, por lo tanto, tener claro el punto de partida u origen de la
empresa, saber qué es y hacia dónde se quiere dirigir.

8
Para ello, los estrategas o directivos deben establecer la declaración de la misión a
partir de las respuestas que obtengan a ciertas preguntas:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¿Cuál o cuáles son los productos que proporcionaré a la industria?
¿Cuál es el sector de competencia en donde desarrollo mis actividades?
¿Cuáles son mis patrones, valores o lineamientos a seguir de trabajo?
La declaración de la misión genera un punto de partida, un propósito común para todos

los integrantes de la organización, un objetivo.
De esta manera, se comprueba la existencia y efecto del ambiente o clima

organizacional y los factores situacionales sobre la motivación de cada individuo dentro
de la organización, al ver un punto claro de identificación del propósito de la
organización.
La elección, desarrollo de competencias y camino de los trabajadores está de manera

organizada y específicamente planteada por la esencia y ser de la corporación.
5.2. Visión
La visión es la situación futura a la que se quiere dirigir la empresa, en qué desea

convertirse.
Tener una visión clara de lo que quiere la organización permite al directivo el

planteamiento de estrategias de acuerdo con el mercado y la manera de preservar la
óptica de lo que quiere llegar a ser la organización.

9
6. Medio externo e interno
6.1. Medio externo
El ambiente externo ejerce una fuerte influencia en la toma de decisiones de una

organización. Estos factores pueden ser de tipo: político, económico, social,
demográfico, ambiental, de mercado competitivo y tecnológico, ambiental, etc.
Las fuerzas externas pueden visualizarse de dos maneras: oportunidades o amenazas.

Representan las tendencias que podrían beneficiar o perjudicar las líneas de una
empresa, de ahí la necesidad de velar dichos factores. Las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y disminuir las
amenazas.
La organización permite enfrentar el medio externo y los objetivos según la

responsabilidad asignada.
Sociedad
Economía
Política Influencia
Leyes
Empresa
Mercados Productos
Competencia Bienes
Insumos Servicios
Tecnología
Figura 2. Influencia del medio externo en la toma de decisiones.
6.2. Medio interno
Son todas aquellas actividades que desarrolla la empresa u organización y que pueden
ejercer control sobre su ejecución. Pueden ser desarrolladas con alto grado de
habilidad o conocimiento (fortalezas) o, por el contrario, tratarse de áreas que
requieren una especial atención (debilidades).
Las fortalezas permitirán competir si se guían hacia una experiencia que el entorno no
pueda igualar. El nivel comparativo puede ser medido mediante indicadores de
satisfacción del cliente, medidas de desempeño, etc.

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Este nivel se establece en comparación con la competencia del mercado.

Dado que el objetivo de todo proceso estratégico es proporcionar una o
más ventajas competitivas a las organizaciones, las fortalezas deben ser
manejadas hacia este punto como uno de sus objetivos.
7. Marco general para formular estrategias
Los directivos para realizar la toma de decisiones de diferentes estrategias se basan

en técnicas que se pueden englobar en tres etapas.
7.1. Etapa de los insumos
Esta etapa contempla los insumos básicos que se deben tener para el proceso de la
formulación de estrategias. Pueden ser obtenidos mediante el desarrollo de diferentes
técnicas tales como:
 Matriz de evaluación de factores externos (EFE): permite a los directivos

evaluar factores del medio externo, mercado, que son determinantes para el
éxito de la organización debido a su influencia e importancia.
Son factores de tipo económico, tecnológico, cultural, etc. Estos factores son
identificados en el proceso de auditoría externa.
 Matriz de evaluación de factores internos (EFI): permite a los directivos

evaluar factores del medio interno de la organización como fuerzas y
debilidades, determinantes dentro de las áreas, procesos y relaciones de la
empresa.
 Matriz del perfil competitivo (MCP): permite a los directivos identificar a los
competidores más fuertes de la organización, sus fortalezas y debilidades, en
relación con la posición estratégica de la empresa.
7.2. Etapa de la adecuación
Esta etapa contempla las estrategias viables, analizando de los insumos de la etapa
anterior, los factores externos e internos críticos para la consecución de los objetivos.
Se desarrollan técnicas tales como:
 Matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fortalezas (AODF): esta

matriz se basa en la elección de estrategias de cuatro tipos: estrategias de
fuerzas y debilidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas
(DA).

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 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA): es
una importante técnica que ayuda a identificar al estratega cuando una
estrategia es agresiva, defensiva, competitiva o conservadora.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG): en esta matriz, se representan las
estrategias particulares realizadas para las diferentes divisiones autónomas de
una organización o cartera de negocios.
 Matriz IE: igual que la matriz BCG, aquí se muestran las estrategias existentes
entre las divisiones autónomas de una organización o cartera de negocios. A
diferencia de ella, los ejes son representados de manera diferente y requiere
más información sobre las divisiones entre otras.
 Matriz de la gran estrategia: técnica basada en dos dimensiones de evaluación:

la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
consideradas por la organización se clasifican por el orden en cada uno de los
cuadrantes.
7.3. Etapa de la decisión
Esta etapa está representada por una única técnica, la de la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE). Esta técnica indica cuáles son las mejores estrategias
alternativas. Utiliza los insumos de la primera etapa para evaluar objetivamente las
estrategias alternativas generadas en la segunda etapa. Ofrece una base objetiva para
seleccionar las mejores estrategias alternativas.
8. Matriz AODF
La matriz AODF sirve para formular estrategias de las amenazas y oportunidades

provenientes del medio externo y de debilidades y fuerzas detectadas dentro de la
organización. La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (AODF) es una
técnica importante que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategias de fuerzas y oportunidades (FO): usan las fuerzas internas de la

empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
2. Estrategias de debilidades y oportunidades (DO): pretenden superar las

debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
3. Estrategias de fuerzas y amenazas (FA): aprovechan las fortalezas de la

empresa para evitar o disminuir las amenazas del medio externo.
4. Estrategias de debilidades y amenazas (DA): coloca a la empresa en posición

de defensa, pretendiendo disminuir las debilidades internas de la organización
frente a las amenazas del entorno.
Esta técnica permite al directivo analizar factores clave del medio externo e interno
de la organización, proporcionando líneas de mejora en su posición frente al mercado
laboral.

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La elaboración de una matriz AODF está sistematizada en una serie de pasos definidos:
 Realizar una lista de oportunidades externas clave para la empresa.
 Realizar una lista de las amenazas externas clave para la empresa.
 Realizar una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
 Realizar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
 Hacer una matriz (3x3) Fortalezas—Debilidades versus Oportunidades—

Amenazas (ver Tabla 1).
 Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas. Registrar las

estrategias FO resultantes en la celda intersección de la matriz.
 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda intersección de la matriz.
 Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda intersección de la matriz.
 Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda intersección de la matriz.
Tabla 1. Plantilla para elaborar una matriz AODF.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
1. 1.
2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas para 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA
1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas para 2. Reducir las debilidades y
3. Anotar las amenazas 3. evitar las amenazas 3. evitar las amenazas
4. 4. 4.
5. 5. 5.

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Tabla 2. Ejemplo de una matriz AODF para Campbell Soup Company.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
1. Razón de liquidez aumentó 1. No se han resuelto

a 2,52. demandas legales.
2. Margen de utilidad 2. Capacidad de la planta ha
aumentó a 6,94. bajado a 74 %.
3. La moral de los empleados 3. Falta de sistema de
es buena. administración estratégica.
4. Nuevo sistema de 4. Gastos de I+D han
información computarizado. aumentado 31 %.
5. Participación en el 5. Incentivos para
mercado ha aumentado a distribuidores no han sido
24 %. eficaces.
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
1. Adquirir compañía del

1. Unificación de Europa ramo de los alimentos en
Occidental. Europa (F1, F5, O1).
2. Mayor conciencia de la 2. Construir planta 1. Constituir empresa de
salud al elegir los alimentos. manufacturera en México (F2, riesgo compartido para
3. Economías de libre F5, O5). distribuir sopa en Europa (D3,
mercado naciendo en Asia. O1).
3. Desarrollar sopas nuevas
2. Desarrollar productos
4. Demanda de sopas saludables (F3, O2).
nuevos Pepperidge Farm
aumenta 10 % al año. 4. Constituir empresa de (D1, O2, O4).
5. Tratado de libre comercio riesgo compartido para
Estados Unidos/México. distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3).
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA
1. Ingresos por alimentos solo 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones

están incrementando 1 % al paquetes de alimentos para europeas poco rentables (D3,
año. microondas (F1, F5, A2). A3, A5).
2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrollar nuevos 2. Diversificarse con
preparados de Banquet de recipientes biodegradables alimentos aparte de sopas
ConAgra encabezan el para las sopas (F1, A4). (D5, A1).
mercado con una
participación del 27,4 %.
3. Economías inestables de
Asia.
4. Las latas de latón no son
biodegradables.
5. Valor bajo del dólar.
Nota: Adaptado de Conceptos administración estratégica (p. 202), por F. R. David, 1997, Ciudad de
México: Prentice Hall Hispanoamericana.

14
9. Matriz PEYEA
La matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de la opción (PEYEA), está

representada por cuatro cuadrantes que indican si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva y cuál es la más conveniente para la
organización. Los ejes representan fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)
bajo sus lineamientos internos y estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria
(FI) bajo la perspectiva externa.
FF
+6
Conservadora +5 Agresiva
+4
Desarrollo de Estrategias de
+3
competencias básicas crecimiento y
+2 expansión
sin riesgos
+1
0
VC EI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
Defensiva Competitiva
-2
Posición de defensa -3 Integración en el

Superación interna -4 mercado, cartera de
clientes, alianzas
-5
estratégicas
-6
EA
Figura 3. Matriz PEYEA.
El vector direccional resultante revelará el tipo de estrategia que será más beneficiosa
para la organización según los elementos descritos anteriormente. El vector resultante
puede ser:
 Vector cuadrante conservador: es recomendable que la organización

permanezca cerca de sus competencias básicas, sin riesgos.
 Vector cuadrante defensivo: es recomendable superar debilidades en la

organización y evitar las amenazas del entorno. Situación límite.
 Vector cuadrante defensivo: son recomendables estrategias competitivas,

penetración en el mercado, alianzas estratégicas.
 Vector cuadrante agresivo: son recomendables estrategias de crecimiento,

innovación, expansión.

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Rendimiento sobre la inversión

Apalancamiento
Fuerza
Liquidez
estratégica Riesgos implícitos del negocio
interna Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Posición
estratégica
Participación en el mercado interna
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Ventaja Lealtad de los clientes
competitiva Utilización de la capacidad de la
competencia
Conocimientos tecnológicos
Control sobre proveedores y
distribuidores
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Estabilidad Variabilidad de la demanda
del ambiente Escala precios productos competencia
Barreras para entrar en mercado
Presión competitiva
Elasticidad de la demanda
Posición
estratégica
externa
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Fuerza de la Conocimientos tecnológicos
industria Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento, capacidad
Figura 4. Factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA. Adaptado de Strategic Management
and Business Policy: A Methodological Approach, por H. Rowe, R. Mason y K. Dickel,1982, Reading:
Addison-Wesley.
Los pasos para la preparación de una matriz PEYEA son los siguientes:
 Seleccionar variables de tipo FF, VC, FI y EA.
 Asignar un valor numérico de +1 (peor) al +6 (mejor) a cada una de las variables

que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor)
a -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y EA.
 Calcular el promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables
de cada dimensión y dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
 Anotar los promedios obtenidos de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de

la matriz PEYEA.

16
 Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y. Anotar la
intersección del nuevo punto “xy”.
 Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable
para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Tabla 3. Ejemplo de una matriz PEYEA elaborada para un banco.
Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7,23%, que significa

1 23% sobre la razón generalmente requerida de 6 %. 1,0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0,77, en 1,0

comparación con la razón positiva promedio de la industria
bancaria de 0,70.
El ingreso neto del banco sumó 183 millones de dólares, 9 % menos

que el año anterior.
Los ingresos del banco aumentaron 7 % a 3,46 mil millones de

dólares. 3,0
4,0
-----
9,0
Fuerza de la industria Calificaciones
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos. 4,0
La desregulación aumenta la competencia en la industria 2,0

bancaria.
La ley bancaria interestatal de Pensilvania permite al banco

adquirir otros bancos en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental.
4,0
-----
10,0
Estabilidad del ambiente Calificaciones
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada

e inestabilidad política.
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de

las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están -4,0
deprimidas.
-5,0

17
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la
industria. -4,0
-----
-13,0
Calificaciones
Ventaja competitiva
-2,0
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450
instituciones en 38 estados.
Los bancos suprarregionales, los bancos internacionales y los no-

-5,0
bancos son cada vez más competitivos.
El banco tiene una enorme base de clientes.

-2,0
-----
-9,0
Conclusión
El promedio para la EA es -13.03/3 = -4.33 El promedio para la FI es 10.0/3 = 3.33
El promedio para la VC es -9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es 9.0/4 = 2.25
El vector diagonal coordina: Eje X: 3.00 + (3.33) = 0.33 Eje Y: -4.33 + (2.25)= -2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
10. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Es un modelo utilizado para el análisis de la competencia entre empresas del mercado.

Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria
dada está compuesta por cinco fuerzas.
Tabla 4. Modelo de las fuerzas de Porter.
Tipo de fuerza Descripción

La rivalidad entre las Una empresa será más exitosa dentro del mercado en la medida en que pueda
empresas que desarrollar mayores ventajas competitivas en función de sus empresas
compiten competidoras.
La entrada potencial La competencia entre las empresas se dificulta con la entrada de nuevos
de competidores adversarios dentro de la industria. A pesar de múltiples barreras de entrada, las
nuevos nuevas empresas logran su entrada al mercado con ingeniosas estrategias de
comercio, por lo que los directivos deben estar en constante vigilancia de estos
nuevos competidores y marcar estrategias de cambio que contrarresten la
peligrosidad de estos.

18
El desarrollo Los productos sustitutos logran una verdadera participación dentro de la
potencial de industria en la medida que sus precios bajan respecto a los productos
productos sustitutos establecidos en el mercado. Esto genera una gran presión competitiva para
impedir la entrada y comercio de este tipo de productos.
El poder de Los proveedores afectan a la competencia cuando representan un gran número,
negociación de los cuando prácticamente monopolizan un tipo de materia prima o servicio o el
proveedores cambio de proveedor representa un alto coste. Una alianza entre proveedores y
productores es una negociación positiva para todas las partes interesadas.
El poder de Representan un sector importante cuando sus compras representan grandes
negociación de los volúmenes del sector, por ejemplo. Su poder de negociación suele ser mayor en
consumidores precios, garantías, etc. donde las empresas, optan por conservar este tipo de
clientes, en sacrificio de ganancias o algún tipo de condiciones.
11. Matriz MCPE
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica es una técnica que indica cuáles

son las mejores estrategias y alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los
análisis anteriores para decidir de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias
y alternativas.
Tabla 5. Matriz MCPE.
Alternativas estratégicas
Factores clave
Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores externos
Economía
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos
Marketing
Finanzas/contabilidad

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Producción/operaciones
Investigación y desarrollo
Sistemas de información computarizados
Siguiendo a David (1997), los pasos para elaborar una matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE) son los siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa. Colocarlas en la columna
izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la
matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir al menos diez factores externos
críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y
externos (cada valor depende de la importancia del factor con respecto a la
organización). Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI.
Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores
internos y externos críticos para el éxito.
3. Estudiar las matrices resultados de la etapa de adecuación utilizadas y, después

identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización. Registrar estas estrategias en la hilera superior de la MCPE.
4. Determinar las calificaciones del atractivo (CA), valores numéricos relacionados

con cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Se determinan
analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, y analizando si
dicho factor afecta a la elección de la estrategia. Si se ve afectada, entonces
las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia
para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese
factor particular.
La escala de las calificaciones del atractivo es: 1 = no es atractiva; 2 = algo

atractiva; 3 = bastante atractiva; 4 = muy atractiva. Si el factor crítico para el
éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está
considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo
total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando solo el impacto del factor adyacente crítico para el
éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total,
tanto más atractiva será la alternativa estratégica.

20
6. Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. La suma de las
calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulta más
atractiva de cada una de las series de alternativas.
Tabla 6. Ejemplo de una matriz MCPE elaborada para una compañía alimentaria.
Estrategias alternativas
Factores críticos para el éxito Peso CA TCA CA TCA
Oportunidades
Unificación de Europa
0,10 4 0,40 2 0,20
Occidental.
Mayor conciencia de la salud

al elegir alimentos. 0,15 3 0,45 3 0,45
Economía de libre comercio

naciendo en Asia. 0,10 2 0,20 4 0,40
Demanda de sopas aumenta

10 % al año. 0,15 3 0,45 3 0,60
TLC México-EUA.
0,05 --- --- --- ---
Amenazas
Ingresos de alimentos solo

0,10 3 0,30 3 0,30
aumentan 1 % al año.
Alimentos preparados
Banquet de ConAgra
encabezan el mercado con
participación del 27,4 %. 0,05 --- --- --- ---
Economías inestables en Asia. 0,10 4 0,40 4 -10

Envases de latón no son
biodegradables. 0,05 --- --- --- ---
Valor bajo del dólar. 0,15 4 0,60 4 0,30
Fuerzas
Utilidades aumentaron 30 %.
0,10 3 0,30 3 0,30
Nueva división para América 0,10 --- --- --- ---
del Norte Nuevas sopas
saludables tienen éxito. 0,10 4 0,40 2 0,20
Participación del mercado de

los alimentos preparados.

21
Swanson ha subido a 25,1 %. 0,05 3 0,15 3 0,15
Una quinta parte de los bonos

de los gerentes se basan en
los resultados generales de la
corporación.
0,05 --- --- --- ---
Aprovechamiento de la
capacidad pasó de 60 % a
80 %.
0,15 3 0,45 3 0,45
Debilidades
Ventas de Pepperidge Farm

0,5 --- --- --- ---
han caído 7 %.
Coste de reestructuración de
302 millones de dólares. 0,10 --- --- --- ---
La operación de la compañía
en Europa está perdiendo
dinero.
La compañía tarda en 0,15 2 0,30 3 0,45

globalizarse.
Margen de utilidad del 8,4 %

0,15 4 0,60 3 0,45
antes de impuestos es solo la
mitad del promedio de la
industria.
Total 0,10 3 0,30 3 0,30

5,30 4,65
AS = Calificación del atractivo; TCA = Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo:
1=no aceptable; 2=posiblemente aceptable; 3=probablemente aceptable; 4=la más aceptable
12. Resumen
Dado el avance y cambios producidos por el desarrollo tecnológico de las

comunicaciones, la globalización en los mercados mundiales, la normalización de las
actividades concluyentes y de los productos, todas las organizaciones se ven en la
necesidad de buscar mejoras y caminos alternativos en sus operaciones buscando
estrategias que le permitan su subsistencia y continuidad en un mercado competitivo.

22
Relacionado con ello, en este tema se han expuesto los siguientes contenidos:
 El concepto e importancia del desarrollo de la administración estratégica.
 Etapas de la administración estratégica.
 Elementos clave para la formulación y desarrollo de manera óptima de la

administración estratégica.
 Misión o inicio de toda organización como esencia o ser de su negocio y su visión.
 Factores influyentes: el ambiente externo e interno.
 El proceso de formulación de estrategias y sus técnicas:
o Matriz AODF.
o Matriz PEYEA.
o Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
o Matriz MCPE.
Referencias bibliográficas
David, F. R. (1997). Conceptos administración estratégica. Ciudad de México:

Prentice Hall Hispanoamericana.
Hodge, B. J. y Johnson, H. J. (1977). Administración y organización. Ciudad de

México: Editorial Trillas.
Katz, D. y Khan, R. (1977). Psicología social de las organizaciones. Ciudad de México:

Editorial Trillas.
Korsh, K. (2004). Karl Marx. Madrid: Biblioteca Folio. (Colección Protagonistas de la

Historia, núm. 21).
Tannenbaum, R., Weschler, I. R. y Massarik, F. (1971). Liderazgo y organización.

Buenos Aires: Editorial Troquel.
Young, P. I. (1936). Teoría motivacional. Nueva York: John Wiley & Son.

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7. Acciones: disposiciones tomadas para poner en práctica alguna decisión.

8. Gerencia: proceso concerniente a la realización de metas u objetivos. Es un

Dentro de la gerencia, se puede hablar del liderazgo organizacional:

9. Creación: establecimiento de nuevas tendencias, normas, planes o pautas

10. Coordinación/organización: interrelación de las distintas partes y actividades

12. Planificación/programación: proceso de preparación para la utilización de

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14. Trabajo, negocio, proyecto: conjunto de actividades relacionadas para la

15. Insumo, entradas o input: productos que se suministran a la empresa y que

16. Procesamientos/transformación/desarrollo: conjunto de actividades

17. Producto: resultado de un proceso. Existen cuatro categorías de productos:

3. Etapas de la administración estratégica

3.1. Formulación de la estrategia

El planteamiento de la estrategia consiste en:

 Elaborar la misión de la empresa o razón de ser de la misma.

 Detectar amenazas y oportunidades del mercado o entorno externo a la

 Definir las fuerzas y debilidades de la propia organización.

 Definir objetivos a largo plazo.

 Establecer estrategias alternativas.

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En resumen, el estratega tiene una fuerte repercusión en la consecución

3.2. Implementación de una estrategia empresarial

Esta etapa conlleva la planificación de una estructura organizacional capaz de llevar a

3.3. Evaluación de la estrategia

La evaluación de la estrategia es el seguimiento de la misma. El éxito de una empresa

El medioambiente, interno y externo, está en continuo cambio, y el directivo debe

4. Siete términos clave

1. Estrategas: dirigentes que son depositarios de la autoridad suficiente como

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3. Objetivos a largo plazo: resultados que pretende alcanzar una organización en

4. Objetivos a corto plazo: resultados que pretende alcanzar una organización en

5. Políticas: normas y procedimientos establecidos para el logro de sus objetivos

6. Medio externo: toda orientación de tipo económico, social, político, cultural,

7. Medio interno: actividades y tareas que están bajo el control de la

5.1. Misión: declaración e importancia

Partiendo de la definición de misión que aporta la Real Academia Española (“poder,

El alcance de una empresa en término de sus productos, operaciones, tipos

La declaración de la misión proporciona y establece el alcance de las operaciones de

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¿Quiénes son los clientes de la empresa?

¿Cuál o cuáles son los productos que proporcionaré a la industria?

¿Cuál es el sector de competencia en donde desarrollo mis actividades?

¿Cuáles son mis patrones, valores o lineamientos a seguir de trabajo?

La declaración de la misión genera un punto de partida, un propósito común para todos