ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN

DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA LAIVE S.A.

INTEGRANTES:

ALVARADO MENA, Wendy U17301333

BENITES ALEJOS, Bryan U17306049

LIMAYLLA CORTEZ, Genesis U18213816

SECCION: 18098

DOCENTE: ANARDO FIGUEROA, Carolina

Lima, 25 de Julio del 2020

 1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se centra en los estudios realizados a la empresa Laive S.A. para
conocer a fondo la forma de trabajo que mantienen. Para ello abordaremos, toda
información relevante, ya que esta empresa a lo largo de los años ha ido abasteciendo a la
comunicad de peruanos, con la producción y comercialización de con diferentes productos
lácteos y sus derivados, desde los años de 1910 hasta la actualidad. Tiene una participación
de ventas del 9% en el mercado local, compitiendo con Gloria y Nestlé.
En el documento se busca daremos a conocer los diferentes clientes a los que
abastece Laive, además de los proveedores que acompañan al crecimiento de la empresa.
En ese contexto, desarrollaremos un plan estratégico, identificando sus fortalezas y
debilidades, también abarcaremos los factores externos que afectan directamente a esta
organización para ello identificaremos sus oportunidades y amenazas. En base a estos
factores crearemos diversas estratégicas que permitan alcanzar el objetivo de la empresa
adaptando a los cambios según lo requiera.
 2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

2.1. Laive S.A.

Laive es una empresa que nace en la sierra del Perú, en el departamento de Junín y
Huancavelica, en la unión de 3 haciendas que dieron el paso a la Sociedad Ganadera del
Centro S.A., su participación en el mercado se inició con la elaboración de mantequilla que
hasta la fecha tiene una gran preferencia por su calidad y sabor original. En 1930, iniciaron
con la producción de queso maduro y 8 años más tarde con la elaboración de queso
fundidos. En 1960, adquirieron una planta en Ate, uno de los distritos de mayor zona
industrial, donde su en centro de creación de ganado ovino. En 1970 con la reforma agraria
de Velazco Alvarado, sufrieron la expropiación de tierras y ganados, pese a ello continuaron
con la empresa, con su misma producción. En los años 90´s Laive adquiere salchichería
suiza ingresando a un nuevo mercado, ya en 1994 cambian de razón social de Sociedad
Ganadera del Centro S.A a Laive S.A.
Cuenta con una planta de acopio en Majes, Arequipa; para la recolección y
evaporación de leche, que a partir de ese momento se convierte en la materia prima
principal de productos Laive.

2.2. Datos principales:

 Razón Social: Laive S.A.
 RUC: 20100095450
 Tipo Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA
 Actividad Económica: Elaboración de productos lácteos
 Fecha Inicio Actividades: 20 / Octubre / 1910
 Dirección Legal: Av. Nicolas de Piérola Nro. 601 Fundo la Estrella (Alt Km 9.8
Carretera Central, Santa Clara)
 Actividad de Comercio Exterior: Importador/Exportador

2.3. Trabajadores y prestadores de servicios

La organización cuenta con responsables que encabezan los objetivos, ellos son los
representantes legales, accionistas, apoderados, etc. En la siguiente tabla mostraremos a
los principales representantes.
La información en esta base y esta consulta corresponde a lo declarado por el
contribuyente ante la Administración Tributaria.
 Tabla 1. Representantes Legales de Laive S.A.

NOMBRE CARGO FECHA DESDE

PARODI ZEVALLOS, Ángel Gustavo GERENTE 9/03/2016
LEON OJEDA, Carmen María Elena GERENTE 14/06/2006
GERENTE 16/10/2019
FIOCCO CORNEJO, Mario Enrique
GENERAL
DE ALBERTIS MOREYRA, Juan Enrique GERENTE 1/07/2011
CONROY GANOZA, Jorge Guillermo APODERADO 8/05/2017
GUTIERREZ CORRALES, Renzo Fernando APODERADO 30/06/2016
Fuente: Consultas RUC- SUNAT. https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias

Durante los años de la organización, Laive ha incorporado a innumerables

colaboradores con el único objetivo de lograr grandes cambios, entre trabajadores directos,
pensionistas y prestadores de servicios. A continuación se muestra la tabla con la
información de los últimos 2 años.

Tabla 2. Información de trabajadores entre los años 2018-2020.

NRO DE NRO DE NRO DE PRESTADORES

PERIODO TRABAJADORES PENSIONISTAS DE SERVICIOS
2018-07 1197 0 16
2018-08 1205 0 21
2018-09 1201 0 18
2018-10 1212 0 22
2018-11 1205 0 18
2018-12 1205 0 18
2019-01 1208 0 19
2019-02 1197 0 13
2019-03 1351 0 22
2019-04 1235 0 21
2019-05 1210 0 20
2019-06 1186 0 20
2019-07 1177 0 11
2019-08 1181 0 15
2019-09 1186 0 14
2019-10 1192 0 16
2019-11 1194 0 16
2019-12 1193 0 17
2020-01 1181 0 16
2020-02 1201 0 14
2020-03 1227 0 11
2020-04 1354 0 10
2020-05 1242 0 11
Fuente: Consultas RUC- SUNAT. https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias
 Por otro lado, Laive tiene puntos de acopio, como plantas entre anexos, los cuales son
puntos estratégicos para la recolección de materia prima, producción y distribución de sus
productos.

Tabla 3. Establecimientos y Anexos de Laive S.A.

TIPO DE
CODIGO DIRECCION
ESTABLECIMIENTO
NRO. MZ E INT. 10 URB. VILLA INDUSTRIAL (LOTES 10,11 Y
0004 PR. S. PRODUCTIVA 12.) AREQUIPA - CAYLLOMA - MAJES
CAR.PANAMERICANA NORTE NRO. 2576 (PANAMERICANA
0007 DE. DEPOSITO NORTE KM 150) LIMA - HUAURA - SANTA MARIA
CAL.SAN MARTIN NRO. S/N (A 50 MTS PLAZA PRINCIPAL)
0010 DE. DEPOSITO AREQUIPA - CAYLLOMA - ACHOMA
CAL.EDUARDO LOPEZ DE ROMAÑA NRO. 112 AREQUIPA -
0002 PR. S. PRODUCTIVA AREQUIPA - AREQUIPA
JR. TARAPACA NRO. S/N (SECTOR DEL BOQUERON)
0006 DE. DEPOSITO AREQUIPA - ISLAY - DEAN VALDIVIA
AV. NICOLAS DE PIEROLA NRO. 450 FND. LA ESTRELLA (ALT.
0008 DE. DEPOSITO KM. 9.8 CARRET.CENTRAL STA. CLARA) LIMA - LIMA - ATE
AV. C DEL CLUB GOLF LOS INCAS NRO. 154
0014 OF. OF. ADMINIST. (CIRCUNVALACION DEL CLUB GOLF LOS INCAS) LIMA - LIMA
- SANTIAGO DE SURCO
0009 DE. DEPOSITO MZA. K1 LOTE. 1 C.P. COSOS (COSOS KM 2) AREQUIPA -
CASTILLA - APLAO
Fuente: Consultas RUC- SUNAT. https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias

2.4. Misión, Visión y Objetivos

2.4.1. Visión

Del libro, El Proceso Estratégico de D´Alessio (2015), indica que "La visión de una
organización es la definición deseada de su futuro" (Pag.59). De acuerdo con ello, Laive
tiene una visión definida a un largo plazo, ser la segunda empresa de mayor valor de ventas
de productos lácteos y derivados en el mercado peruano. Actualmente, la Visión de Laive es
“Ser la empresa peruana referente de alimentos saludables y nutritivos” (Laive, 2015, párr.
2).

2.4.2. Misión

Es importante que toda organización tenga una misión para poder saber cómo
realizaremos nuestro objetivo, como nos conduciremos, y donde lo haremos. La misión
actual de Laive es: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores
ofreciendo alimentos saludables y nutritivos” (Laive, 2015, párr. 1).

2.4.3. Objetivos de la organización

Para el año 2030, ser la segunda empresa de mayor valor de ventas de productos
lácteos y derivados en el mercado peruano, mediante la oferta de productos saludables,
nutritivos, y de alta calidad, a través de un modelo de negocio basado en la sostenibilidad
ambiental, social, y económica, incorporando investigación y desarrollo en sus procesos, y
generando valor para sus grupos de interés.

3. PRODUCTOS Y CLIENTES
3.1. Productos
3.1.1. Productos lácteos

En esta categoría ubicamos al producto principal de la empresa, la leche es una de

sus principales fuentes de ingreso y ha lanzado diversidades de marcas. Por lácteo
entendemos a todos los derivados de la leche, entre ellos tenemos a la leche evaporada, las
que son envasadas en bolsas, tarros, cajas Tetrapak.

3.1.2. Bebidas vegetales

En este grupo son los productos extraídos de los vegetales, La bebida de soya, por
ejemplo sí es una alternativa, dado que, es una opción vegetal al problema de la intolerancia
a la lactosa. Al ser de origen vegetal, no contiene lactosa, además se compensa con su gran
aporte de minerales como el calcio, proteínas (17 gramos por cada 100 gramos de leche de
soya) y vitaminas. Existen mas cereales que se puede extraer estos sustitutos de la leche.

3.1.3. Crema de leche

La crema de leche o nata es una sustancia de consistencia grasa y tonalidad blanca

o amarillenta salada que se encuentra de forma emulsionada en la leche recién ordeñada o
cruda, es decir, en estado natural y que no ha pasado por ningún proceso artificial que
elimine elementos grasos.
Tabla 4. Productos Laive S.A.

Leche Evaporada Sin lactosa

Leche Evaporada Niños
Leche Evaporada Entera
Leche Evaporada Light
Leche Chocolatada
LECHE UHT Leche Chocolatada Sin Lactosa
Leche Descremada UHT SBELT
Leche Semidescremada UHT LAIVE
Leche Entera UHT LAIVE
Leche Semidescremada SIN LACTOSA UHT
LAIVE
LECHE ENTERA UHT BOLSA LAIVE
BOLSITARRO
LECHE CONCENTRADA BOLSA LAIVE
Laive Light
Laive Sin Lactosa
MEZCLA LACTEA
Laive Niños
Laive Vitaminizada
PRODUCTOS

Yogurt Griego
LACTEOS
Yogurt Biodefensa
Yogurt Laive MIX
YOGURT LAIVE Yogurt Sbelt
Yogurt Yopi
Yogurt Probióticos
Yogurt Sin Lactosa
Queso Cheddar
Queso Fresco
Quesos tradicionales
Queso Premium
QUESOS
Queso Crema
Queso EDAM
Queso Mozzarella
Queso Parmesano
Mantequilla light
MANTEQUILLA
Mantequilla con/sin Sal
Margarina La preferida
MARGARINA
Margarina SWIS
Bebidas de Soya
Bebidas de Almendra
BEBIDAS REFRESCANTES
Bebidas de Coco
Bebidas de Quinua
CREMA DE LECHE
Fuente: http://laive.pe/. Elaboración Propia
 3.2. Marcas representadas.
3.2.1. Bazo Velarde

Laive SA, compró las acciones de NGBV Holding SA, empresa propietaria absoluta
de las acciones de Negociación Ganadera Bazo Velarde SA, una pequeña empresa del
sector lácteo. Bazo Velarde produce manjar blanco, dulce de leche, fudge y mantequilla con
la marca Bazo Velarde, que se comercializan mayormente en supermercados.

3.2.2. Watts

Laive tiene un contrato de licencia de marcas por los productos de Watt’s

considerando una contraprestación de regalía, que equivalente al 3% de las ventas netas
mensual de los productos que se comercialicen con las marcas cedidas. Watts produce
bebidas refrescantes de diversos sabores cítricos, y jugos de fruta, envasados en botellas y
cajas Tetrapak.

3.2.3. Suiza

En el año de 1991, Laive adquiere Salchichería Suiza y comienza la producción de

derivados cárnicos.4 En 2017, la empresa destinó 227 mil soles en la producción de
embutidos. Producen diferentes tipos embutidos, entre salchichas, tocinos, jamón, etc.

Tabla 5. Marcas representadas por Laive S.A.

Manjarblanco Arequipeño
Manjar especial
Manjar blanco casero
BAZO VELARDE
Fudge Arequipeño
Fudge Tradicional
Fudge Especial / Casero
Frugos en caja de 1 L.
Frugos en caja de 200mL.
MARCAS

WATT´S Frugos en Botella de 1 L.

Frugos en Botella de 350 mL.
Frugos sin preservantes
Jamón Ingles Suiza Grande Tradicional
Jamón Americano Suiza
Jamón de Pechuga de Pavo Suizo Tradicional
Jamón del País Suizo tradicional
Tocino Ahumado Suiza
SALCHICHERIA SUIZA
Chorizo Parrillero Suiza
Hot Dog Suiza
Jamón Especial Suiza Tradicional
Chicharrón de prensa Suiza Tradicional
Mortadela Suiza
Fuente: http://laive.pe/. Elaboración Propia
 3.3. Proveedores

Son las principales industrias que se encargan de abastecer a Laive de su principal

materia prima. Un 75% de la leche que utiliza Laive proviene de las provincias de Islay,
Caylloma, Castilla y Arequipa, mientras que el 25% restante que llega al centro de acopio de
Huacho proviene de las zonas de Supe, Cañete y Lurín, ganaderos de la región Lima y sur.
Además esta industria, al manejar distintas instalaciones necesita mantenimiento en
sus diferentes plantas de acopio, como las maquinarias e instalaciones, para ellos terciaria
estos servicios.

3.4. Clientes y cadena de distribución

Laive cuenta con su propia red de distribución a nivel nacional y coloca sus
productos en principales cadenas de supermercados, clientes institucionales. Comercializa
sus productos por la venta directa, como Metro, Plaza Vea, Wong y Tottus. Por otro lado en
la venta indirectas, compuesto por distribuidores autoservicios y otros, 65%, 10% y 25%
respectivamente.

4. ORGANIGRAMA Y PERSONAL.

De acuerdo con el último reporte de la SUNAT, abril 2020, se mantienen 1242

trabajadores vigentes

4.1. Funciones de Áreas:

4.1.1. Gerencia Administrativo. Financiero.

 Responsable de la elaboración, ejecución y coordinación presupuestaria, con el resto

de las unidades de la empresa

 Responsable de preparar los estados financieros y entregar soporte a todas las

unidades, supervisando y manteniendo la normativa contable de la empresa.

 Responsable de la gestión financiera de la empresa, analizando los usos alternativos

que se darán a los recursos financieros disponibles.

 Responsable de la supervisión de la función de abastecimientos y servicios que

terceros proveen a la empresa.

4.1.2. Gerencia Comercial.

 Planificar, dirigir y evaluar las operaciones de los establecimientos comerciales

dedicados a la venta al por menor o de ciertos departamentos dentro de esos
comercios.
 Analizar las tendencias del mercado para determinar hacia donde apunta la
demanda de los consumidores, volumen estimado de ventas y el efecto en las
operaciones de la competencia.

 Trabajar en conjunto con otros departamentos (Ventas, Marketing, Operaciones e

Investigación) y Gerentes a los fines de ejecutar las mejores estrategias de mercado.

 Garantizar que los empleados se adhieran a los procedimientos y políticas de salud y

seguridad laboral.

4.1.3. Gerencia de producción.

 Responsabilidad sobre el funcionamiento del área productiva de la empresa y sobre

el cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas por el Gerente General y/o el
equipo gerencial.

 Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener un

crecimiento progresivo de la productividad a la vez que se respetan los
condicionantes y especificaciones de calidad.

 Organizar y hacer seguimiento de la ejecución de todos los trabajos dentro del ciclo
de producción garantizando que cumplan con las especificaciones establecidas en el
sistema de calidad.

 Tratar con el Gerente General sobre los planes a corto, medio y largo plazo para
hacer progresar el área productiva de la empresa con respecto a las tendencias del
mercado y de la tecnología

4.1.4. Gerencia de aseguramiento de calidad.

 Establece y mantiene programas de aseguramiento de calidad, procedimientos y

controles.

 Asegura que la performance y calidad de los productos este conforme a los

requisitos corporativos y regulatorios

 Gerencia la calificación y validación de todos los productos y procesos y todas las

actividades de soporte de control de calidad.

 Formula y mantiene objetivos de control de calidad y coordina objetivos con

producción para maximizar la confiabilidad de producto y minimizar costos.

4.1.5. Gerencia del área de abastecimiento.

 El área de Abastecimiento tiene como misión satisfacer los requerimientos de bienes
y servicios para los procesos productivos, proyectos e inversiones de Laive.

 Gestiona el calculo de las necesidades para el abastecimiento que incluye todo lo

que se demanda para la maniobra de la empresa

 Gestionan las compras de bienes y contrataciones de servicios, donde de lleva a

cabo la adquisición de todo material requerido, en las cantidades necesarias, al
mejor precio.

 Constituye la tarea de guardar bienes y materiales, implica la custodia, ubicación y

disposición de estos en el almacén desde que son recibidos, se producen hasta que
se entreguen.

4.1.6. Gerencia del área de mantenimiento.

 Seleccionar y capacitar al personal capacitado para que cumpla con los menesteres
y responsabilidades reemplazando inclusive a trabajadores calificados.

 Planear y programar en forma conveniente la labor del mantenimiento.

 Disponer de relevación de máquinas, equipos en general y equipo de trabajo de

producción para llevar a cabo las labores de mantenimiento planeado.

 Conservar en buen estado, reparar y revisar maquinaria y equipo de producción.

 Conservar en buen estado y reparar locales, instalaciones, mobiliario y equipo de

oficina.

 Instalar, distribuir o retirar maquinaria y/o equipo con miras a facilitar la producción.

 Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria,

equipo y proceso con objeto de asegurar que estén de acuerdo con las ordenanzas
del mantenimiento.

 Iniciar y sostener los programas de conservación para la adecuada utilización e

instalación de consumibles y reemplazos.

 Preparar estadísticas para su incorporación a los procedimientos y normas de

mantenimiento, tanto locales como de toda la empresa.

 Elaborar en tiempo y forma las requisiciones de herramientas, consumibles,

refacciones, etc. para ejecutar debidamente los programas de mantenimiento.
Tabla 6. Organigrama de Laive

DIRECTORIO

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE GERENTE GERENTE DEL GERENTE DEL

GERENTE ADM. GERENTE GERENTE
GESTION ASEGURAMIENTO ÁREA DE ÁREA DE
FINANCIERO COMERCIAL PRODUCCIÓN
HUMANA DE CALIDAD ABASTECIMIENTO MANTENIMIENTO

JEFE DEL ÁREA DE JEFE DEL ÁREA DE

JEFE DEL ÁREA DE JEFE DEL ÁREA DE JEFE DEL ÁREA DE JEFE DEL ÁREA DE JEFE DEL ÁREA DE
RECURSOS ASEGURAMIENTO
ADMINISTRACIÓN VENTAS PRODUCCIÓN ABASTECIMIENTO MANTENIMIENTO
HUMANOS DE CALIDAD

ASISTENTE DEL ASISTENTE DEL

ASISTENTE DEL JEFE DEL ÁREA DE INGENIEROS DEL PRACTICANTES
ÁREA DE ÁREA DE
ÁREA DE PUBLICIDAD Y ÁREA DE JEFE DE ALMACÉN DEL ÁREA DE
RECURSOS ASEGURAMIENTO
ADMINISTRACIÓN MARKETING PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
HUMANOS DE CALIDAD

JEFE DE SUPERVISOR DEL

CONTADOR OPERACIONES ÁREA DE
COMERCIALES PRODUCCIÓN

OPERARIOS DE
VENDEDORES
PRODUCCIÓN

Fuente: Elaboración propia

 4.1.7. Gerencia de Recursos Humanos
Es forjar una transformación de la situación actual a la futura deseada. Para ello, se
requieren líderes que ayuden a este cambio, una cultura organizacional que apalanque a lo
que se quiere llegar, y ayude al proceso productivo que genere cambio y que no sea más
bien una barrera al mismo. De acuerdo con Laive (2020), el número de empleados directos
vinculados a la compañía al 30 de mayo del 2020 fue 1242 trabajadores.

Por otro lado, se evidencia que Laive está en constante interés por mantener
actualizado a su personal. Es por ello por lo que la empresa desde el 2013 firmó un
convenio interinstitucional con el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial
(SENATI) para capacitar a algunos de sus funcionarios, siendo su objetivo lograr personal
más comprometido. Es así como estas capacitaciones han logrado mejorar este sentido de
pertenencia, según Sandro Solimano, gerente de Gestión Humana de Laive.

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos
van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier
habilidad que definamos como importante en nuestra organización. Los indicadores pueden
ser de dos tipos:

Indicadores estratégicos. Las principales características de un indicador

estratégico son:

 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.

 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las

organizaciones.

Indicadores de gestión. Se considera que un indicador es de gestión cuando:

 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

 Incluye datos sobre actividades y componentes.

5. ANALISIS DE LA EMPRESA.

5.1. Análisis FODA de Laive

Son las evaluaciones de los factores fuertes y débiles, que en conjunto evalúan los
factores internos y externos. En los puntos externos evalúa las Amenazas y Oportunidades.
Este análisis también identifica las debilidades, o sea las características o áreas en las que
se encuentra en desventaja con respecto al resto de las empresas. Por otro lado, son
funciones que realiza la organización de manera correcta, como son ciertas capacidades y
habilidades que se tienen y actividades que se desarrollan positivamente.

Ilustración 1. Análisis FODA de Laive S.A.

Fuente: Elaboración Propia

5.2. Ventajas competitivas

Laive mantiene diversas ventajas competitivas, con ello se ha mantenido vigente en
el mercado de productos de lácteos. Entre las principales ventajas competitivas tenemos las
siguientes
 Participación en el mercado
 Calidad del producto
 Ciclo de vida del producto
 Ciclo de reemplazo del producto
 Lealtad del consumidor
 Utilización de la capacidad de los competidores
 Conocimiento tecnológico
 Integración vertical
 Velocidad de introducción de nuevos productos
 5.3. Diagramas de los procesos
5.3.1. Diagrama de GANTT

Tabla 7. Diagrama de Actividades de proceso de elaboración de la leche de Laive

Fuente: Elaboración propia

 5.3.2. Tabla de precedencia

ACTIVIDAD PREDECESOR HORAS

Recepción de la leche ----------------------- 12h
Colado Recepción de la leche 4h

desnatado Colado 6h

Estandarizado desnatado 8h

Tratamiento térmico Estandarizado 1h

Regulación de la
Tratamiento térmico 2h
temperatura
Regulación de la
Inoculación 5h
temperatura
Incubación Inoculación 4h

Enfriamiento Incubación 6h

Control de calidad Enfriamiento 8h

comercialización Control de calidad 12h

Fuente: Elaboración propia

5.3.3. Diagrama de PERT

Tabla 8. Diagrama PERT

Fuente: Elaboración propia

 5.4. Nivel de productividad
Por medio de ese indicador, se mide la cantidad de servicios (o productos) producida
en cierto espacio de tiempo. Este indicador se hace fundamental, pues solo así el
empresario puede conocer capacidad de su negocio y descubrir si está utilizando todo su
potencial o si hay procesos que necesitan ser optimizados
El indicador de capacidad en la elaboración de productos lácteos se ve reflejado en
el cuadro diagrama de Gantt, donde se puede apreciar que un proceso no puede continuar
si su predecesor no ha concluido (no influyente en CPM) considerando un transcurso de
tiempo sucesivo dentro de un conjunto de actividades coordinadas.
5.5. Tecnología y cultura digital
Laive actualmente usa un marketing digital para mostrar los productos que maneja,
Laive arranca con fuerza y pretende llegar al mayor número de consumidores posibles con
el lanzamiento de su nuevo producto. A través de anuncios que se encuentran disponible en
YouTube, Laive busca explicar cuáles son los beneficios de consumir este nuevo producto
que ayudará a potenciar las defensas para evitar enfermedades, mejorar la digestión y
absorber adecuadamente los nutrientes de los alimentos. El spot duro 29 segundos de
duración enseña a su público las ventajas que suponen para una familia beberlo. Según
Laive, consumir este producto hará que las personas tengan una vida mucho más saludable
y podrán disfrutar más de ella.
Las campañas se publicitan en televisión, radio, en medios digitales como en la web
y redes sociales, en la vía pública, entre otros. La ejecución en cada espacio es de manera
progresiva. El objetivo es lograr marcar la diferencia e innovarse haciendo uso de nuevas
propuestas de comunicación, para ello ha optado por adentrarse en medios no tradicionales
y acciones BTL que verán resultados en el mercado como parte de su estrategia.
5.6. Responsabilidad social
Laive es consciente de las necesidades del entorno en el que opera y, como parte de
sus actividades de responsabilidad social, realiza donaciones y contribuciones sociales con
el fin de contribuir al desarrollo de las localidades en su zona de influencia y el país; sin
embargo, reconoce también que éstas pueden ser utilizadas como fachada para la
corrupción. Velar por el medio ambiente es una constante del trabajo de esta organización.
Los insumos frescos, naturales y no contaminantes son esenciales en sus procesos, que en
muchos casos son artesanales, ayudando a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio
ambiente. Su principal rol con la comunidad es LA ALIMENTACIÓN, y muestra
preocupación por el entorno social, tiene muy buena relación con los vecinos, comisarías y
municipalidades, a fin de aportarles y ayudarlos en obras de bien social, sobre todo las
relacionadas con niños. Trabajamos con Fundaciones, Operación Sonrisa, Niño Sano,
Ayacucho, Teletón, Mercado de Pulgas y otras.
 6. PLAN ESTRATEGICO

6.1. Matriz FODA

Con los análisis propuestos anteriormente, se crean estrategias externas e internas.

Las estrategias FO usan las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades, las DO
mejoran las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades, las FA usan las fortalezas
para neutralizar las amenazas y las DA mejoran las debilidades y evitan las amenazas
 Tabla 9. Matriz estratégica FODA

  FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores Internas
F1. Watt’s como socio estratégico con amplia D1. Bajo posicionamiento de la marca
experiencia y trayectoria en el sector.
  F2. Alta diversidad de productos. D2. Débil estrategia de marketing
F3. Certificados de sistemas de gestión de calidad D3. Falta de una estructura para liderar la estrategia
Factores Externos en sus procesos socioambiental
F4. Integración vertical D4. Alta necesidad de adaptabilidad de procesos
internos para atender diversidad de proveedores de
  leche
OPORTUNIDAD    
FO1. Diversificación concéntrica para que DO1. Generación de mayor presencia en
O1. Macroeconomía peruana estable
utilizando los mismos procesos, se generen plataformas digitales y redes sociales (D1, D2, O1 y
O2. Crecimiento económico en industria productos innovadores en el área de lácteos (F1, O3)
agrícola y ganadera F3, O1, O2, O3)
FO2. Desarrollo de nuevos productos saludables y DO2. Desarrollo de nuevos empaques que
O3. Aumento de consumo per cápita de bajos en calorías (F1, F2, F5, O1, O2, O3, O4) presenten el concepto nutricional y socioambiental
leche y sus derivados del producto (D2, D3, O3, y O4)
04. Tendencia de consumo de productos
saludables
AMENAZAS    
A1. Bajo nivel de inversión en investigación FA1. Creación de un programa de asistencia DA1. Incorporar dentro de la imagen de la marca
y desarrollo técnica para los ganaderos proveedores de leche los conceptos de responsabilidad social (D1, D2,
para asegurar un adecuado manejo y D3, A1, A2, A4, y A4)
A2. Falta normatividad medioambiental
almacenamiento del insumo (F1, F3, F4, A1, A2 y
y políticas estatales para desarrollarla A3)
A3. Incremento y fortalecimiento de la FA2. Aventura conjunta con entidades públicas DA3. Aventura conjunta con proveedores de leche
producción artesanal de productos lácteos para colocar los productos de Laive en los para asegurar contratos a largo plazo (D4 y A5)
programas nutricionales del Gobierno (F1, F2, F3,
A1 y A2)
A4. Corrupción
Fuente: Elaboración propia
 6.2. Diseño de Visión y Misión

6.2.1. Misión actual

“Contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores ofreciendo

alimentos saludables y nutritivos”

La misión estratégica debe especificar los mercados y los productos con que la
organización piensa servirlos, apalancando eficientemente sus recursos, sus capacidades y
competencias. Una Misión debe poseer las siguientes características fundamentales:

 Definir lo que es la organización

 Definir como aspira servir a la comunidad vinculada.

 Ser lo suficiente amplia para permitir el crecimiento creativo.

 Diferenciar a la organización de todas las demás.

 Servir de marco para evaluar las actividades en curso.

 Ser expresada con claridad para ser entendida por todos

 Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.

Rediseño

“Liderar el mercado Ser reconocida como una empresa líder e innovadora del sector
industrial, orientada al consumidor, para contribuir con mejorar la calidad de vida de
nuestros consumidores ofreciendo alimentos de calidad, saludables y nutritivos”.

6.2.2. Visión actual

“Ser la empresa peruana referente de alimentos saludables y nutritivos”.

Una visión es tener clara la naturaleza del negocio en que esta la empresa, fijar un
futuro propuesto para sí misma y tener la capacidad de difundirla para que sirva de guía y
motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de la visión de la
organización.

Una visión además, debe cumplir con las siguientes siete características:

 Simple, clara y compresible.

 Ambiciosa, convincente y realista.

 Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.

  Proyectada a un alcance geográfico.

 Conocida por todos.

 Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.

 Una idea clara desarrollada de a donde desea ir la organización.

Rediseño

“Ser la más eficiente e innovadora empresa de alimentos peruana productoras de

lácteos y derivados, que brinda a sus consumidores productos saludables y nutritivos”.

6.3. Objetivos estratégicos

 Mejora constante en su infraestructura.

o Soportar el proceso tecnológico para dar respuesta a las necesidades de

sus clientes internos y externos.

 facilitar el comercio exterior.

 Aumentar la inversión en investigaciones e innovaciones científica.

 Descubrir soluciones duraderas para los desafíos económicos y

medioambientales.

o Aumentar significativamente en la productividad.

 Permitir el uso eficiente de los recursos.

 Disminuir los tiempos improductivos.

 Eliminar los riesgos ergonómicos en los trabajadores.

 Producir nuevos productos innovadores.

o Generar un mayor número de consumidores

 Mejor manejo en la área administrativa y financiera.

 Elevar las cantidades de trabajadores.

 Emerger numerosos transportes de distribución.

o Ampliar la abundancia de sus productos.

 Exuberancia de la materia prima(leche).

  Aumento de actividades en la empresa.

 Supervisión e inspección en el proceso.

 Adquisición con empresas que tengan productos asociados.

o Mayor competitividad en el mercado.

 Analizar la rentabilidad de la empresa.

 Examinar y mejorar el marketing.

 Ofrecer sus productos con mayor eficacia y eficiencia frente a sus

competidores.

o Seguir creciendo en el mercado nacional e internacional.

 Crear una cultura de producto que genere aumentos constantes en

las ventas.

 Establecer principios de competencia y estrategias competitivas.

 Desde el punto de vista económico, llegar al punto de equilibrio.

6.4. Fuerzas de PORTER

Ilustración 2. las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia

6.4.1. Compradores

Mayor sea el número de compras del cliente, mayor serán las ventas de los
proveedores. Es mediana por que el grupo de compradores adquirieron gran cantidad de
productos entre nuestros compradores. Tenemos a: Wong, Metro, Tottus, Plaza Vea,
Vivanda y Mercados.

6.4.2. Potenciales entrantes

 La economía de escala diferencias entre los productos, identidad de marca, los
costos cambiantes, requerimiento de capital. La barrera de ingreso de nuevos
competidores es mediana con un puntaje de 2, porque las amenazas de ingreso de
nuevos competidores son alto.

6.4.3. Proveedores

Fuerza de amenaza mediana en relación con el poder de negociación de los

proveedores debido a que en ciertos factores nuestros proveedores manejan el control de
la industria ejerciendo un poder sobre los convertidores, así mismo la industria del sector
exige a los proveedores a que cada vez se especialicen más en los insumos o materias
primas Podemos mencionar a la empresa: FRIGO, P&G y camal Conchucos y granja de
porcinas a nivel mundial (se preocupa por la limpieza y calidad de la raza).

6.4.4. Competidores

En la actualidad en el rubro de mercado que compite la empresa Laive existen

competidores que tiene un alto grado de competitividad: Cerdaña, Gloria y Nestlé.

Laive se muestra se muestra de manera competitiva con un grado de rivalidad

mediana.

6.4.5. SUSTITUTOS

 Leches vegetales

 Res

 Carnes de cerdos

 Pollo

 Pescado

Estos productos son inmediatamente proporcionales con el factor precio. Por lo tanto
tiene un factor de amenaza con puntaje alto.

Por todo lo visto, identificamos que Laive es una empresa viable, la que tiene un
amplio mercado, en el cual solo participan 2 marcas conocidas, pero se permiten seguir en
el mercado de forma estable. Por otro lado, los sustitutos si bien predominan no tienen un
factor muy alto en sustituirlos, ya que en su mayoría el consumo de leche es indispensable.
Ilustración 3. Organigrama propuesto de LAIVE S.A.
Fuente: Elaboración Propia
 6.5. Nivel de liderazgo
La empresa Laive S.A. posee más de 100 años en el mercado, desde 1910 su
propósito fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno. En la actualidad la
compañía es procesadora de productos lácteos de exportación al todo el Perú que
representa el 9% de la venta en el Perú y al exterior a Ecuador y Estados Unidos. Sus
principales competencias son las empresas Gloria y Nestlé con un 59% y 27%
respectivamente en los porcentajes de venta nacional. Demostrando así, que Laive S.A.
ocupa el tercer lugar en demanda de lácteos a nivel local.
Su principal rol con la comunidad es la alimentación, y en la preocupación por el
entorno social, guardan buenas relaciones con los vecinos, comisarías y municipalidades, a
fin de aportarles y ayudarlos en obras de bien social, sobre todo las relaciones con los niños.
Basándose en la ecología, Laive vela constantemente por el medio ambiente. Los
insumos frescos, naturales y no contaminantes son indispensable en su proceso, que en la
mayoría de caso son artesanales; de esa manera, ayudan a cumplir con el cuidado del
ecosistema. Esta compañía cumple con las obligaciones y normas del estado peruano.
Además, con la calidad de vida y satisfacción de sus consumidores y clientes, ofreciéndoles
productos de primera calidad, conforme con el cumplimiento de su sistema integrado de
gestión.
Pese a los baches de la economía del país que está afectando las ventas del
negocio de consumo masivo, la empresa Laive considera que aún hay oportunidades de
crecimiento en el mercado, mediante de su estrategia de crecer con su oferta de productos
prácticos, saludables y nutritivos. En el año 2016, el líder y Gerente General de la Empresa
Laive S.A. dio una entrevista al Diario Gestión, donde explica que la empresa viene en
aumento las tasas de ventas como van pasando los años; también, añadió que Laive está
pensando comprar algunas empresas que tengan un buen nivel de funcionalidad, que estén
asociados al valor nutricional.
 7. CONCLUSIONES Y RECOMENCACIONES
7.1. Conclusiones
Laive S.A. es una empresa que hasta la fecha es una de las más consumidas del
país. pertenece a una industria altamente competitiva en la que se presentan tres
competidores, lo cuales representan el 95% de las ventas. Gloria con 59%, le sigue Nestlé
con 27%, y finalmente se encuentra Laive con una participación de 9%.
La empresa tiene una buena estrategia de mantener su mercado y seguir innovando
en productos y creciendo de manera gradual, Sin embargo, sus indicadores financieros y el
efecto coyuntura puede ser mejor aprovechados, potenciar el mismo para ganar mercado a
sus competidores.
Se utilizó el análisis FODA como indicador y guía para una planificación y
coordinación, posteriormente para el uso de medidas correctivas necesarias.
Por otro lado, es de gran importancia verificar el estado de la leche, que viene desde
las industrias ganaderas de las provincias de Lima y Sur, los que se trasladan a las plantas
para luego pasar los puntos de control de calidad con el fin de asegurar un buen producto.
Finalmente, esta compañía se ha desarrollado diferentes tipos de estrategia que le
ha permitido tener tanto una estabilidad financiera como un crecimiento sólido en la industria
en donde participa. La innovación y la diversificación son factores clave para mantenerse en
esta industria altamente competitiva.
7.2. Recomendaciones
Aumentar la inversión en infraestructura, marketing, e investigación y desarrollo, con
mayor apalancamiento o búsqueda de nuevos inversionistas, para incrementar su
participación de mercado nacional, así como en las exportaciones.
Iniciar alianzas estratégicas con importantes empresas de diversos sectores que
amplíen su penetración en el mercado.
Laive es una empresa que no decae pese a sus enormes rivales. Además, se sabe
que su competencia es fuerte sobre todo por sus bajos precios; por ello, sería recomendable
que reduzcan en un porcentaje mínimo los costos de sus productos, ya que, en el Perú la
gran mayoría de familia son de recursos medios.
Generar productos innovadores o nuevos, que se diferencien de sus competidores;
con el fin, de captar la atención de los clientes.
Demostrar mayor responsabilidad social ante los desastres del país (fenómeno El
Niño o heladas).
 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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diciembre del 2015). Gestión. Recuperado de : https://gestion.pe/economia/empresas/laive-
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