INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD “TEPEPAN”

SEMINARIO:
AUDITORIA PARA EFECTOS FINANCIEROS, FISCALES Y SU NORMATIVIDAD.

TEMA:
IMPLANTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN UNA PYME PARA EVITAR FRAUDE.

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

VANESSA BALLESTEROS SERRANO

GIOVANNI CENOBIO HERNANDEZ
AZUCENA MARTINEZ SANCHEZ
MERCEDES SOCORRO PLATA VALDEZ
FLORICEL RIOS AGUSTIN

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

C.P.C. CARLOS ALARCON FLORES

MÉXICO D.F. MARZO 2009

 AGRADECIMIENTOS

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Por brindarnos la oportunidad de forjar una digna profesión y formar parte de esta institución ya que es un
orgullo pertenecer a ella. Por fomentar en nosotros un espíritu de superación tanto profesional, como personal
con la cual podemos construir un mejor país.

ESCA-TEPEPAN

Por otorgarnos la posibilidad de realizar un sueño anhelado, por brindarnos un espacio donde formarnos
profesionalmente, por darnos la oportunidad de encontrar verdaderos amigos y enriquecernos con los
conocimientos adquiridos durante el tiempo de nuestra estancia, para representar dignamente a nuestra
escuela.

A LOS PROFESORES

Cuyo talento ha sido la base de nuestros logros, sin quienes no hubiéramos alcanzado nuestras metas, siendo
su orientación, conocimientos, enseñanza y compromiso un peldaño más en nuestra formación profesional
alentándonos día a día a salir adelante para alcanzar nuestras metas.
 ABREVIATURAS

COCO CANADIAN OF CONTROL COMMITTEE.

COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY

COSO
COMMISSION.

FONACOT FONDO NACIONAL PARA EL CONSUMO DE LOS TRABAJADORES.

IMSS INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.

INSTITUTO DEL FONDO NACIONAL DE VIVIENDA PARA LOS

INFONAVIT
TRABAJADORES.

ISR IMPUESTO SOBRE LA RENTA.

NAGAs: NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS.

NIF: NORMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA.

NOI SISTEMA DE NOMINA.

SAE SISTEMA ADMINISTRATIVO EMPRESARIAL.

PYME PEQUEÑA O MEDIANA EMPRESA.

 ÍNDICE

Introducción 08

CAPÍTULO I. La Ética como principios del contador público. 10

1.1. La ética profesional y el contador público 10

1.2. Ética en los negocios 11
1.3. Código de ética del IMCP (Instituto Mexicano de Contadores Públicos) 12
1.4. Código de Mejores Prácticas Corporativas. 13

CAPITULO II. Fraude Empresarial 14

2.1. Concepto de Fraude 14

2.2. Tipos de Fraude 15
2.2.1. Fraudes relacionados con la información financiera 15
2.2.2. Fraudes provenientes del robo de activos 15
2.3. Factores de riesgo de Fraude 16
2.4. Evaluación de Riesgo 17
2.5. Señales de Fraude 18
2.6. Causas del Fraude 19
2.7. Limitaciones de una auditoria frente al Fraude 20
2.8. Responsabilidades ante el Fraude 21
2.8.1. Responsabilidad del auditor 21
2.8.2. Responsabilidad de la administración 22
2.9. Fraudes empresariales que han afectado la profesión contable internacionalmente 22
2.9.1. Caso ENRON 23
2.9.1.1. Orígenes 23
2.9.1.2. Características generales 23
2.9.1.3. Influencia política 24
2.9.1.4. Función de las entidades de Cometido Especial 25
2.9.1.5. Prácticas contables efectuadas por ENRON 27
2.9.1.6. El colapso de ENRON 28
2.9.1.7. El efecto de ENRON en la contabilidad actual 29
2.9.2. Caso PARMALAT 30
2.9.2.1. Orígenes 30
2.9.2.2. Forma de operar de PARMALAT 31
2.9.2.3. Objetivos del Fraude 31
2.9.2.4. Prácticas contables efectuadas por PARMALAT 31
4
2.9.2.5. Papel de las firmas de Auditoría en PARMALAT 32
2.9.2.6. Fallas del Control Interno y Externo 33
2.9.2.7. Papel de la Ética en PARMALAT 33
2.9.2.8. El colapso de PARMALAT 34
2.10. El Fraude en México 35
2.10.1. Tipos de Fraude en México 35
2.10.2. Costo Económico del Fraude par a las empresas en México 35
2.10.3. Detección del Fraude 36
2.10.3.1. Mecanismos de detección de fraudes 36
2.10.3.2. Acciones a tomar ante la detección de un Fraude 37
2.10.4. Vulnerabilidad y condiciones para que se presente un Fraude 37
2.10.5. Medidas preventivas del Fraude 38

CAPÍTULO III. Control Interno 40

3.1. Antecedentes y origen 40

3. 1.1. Significado de Control Interno. 40
3.1.2. Elementos 41
3.1.3. Principios 41
3.2 Objetivos del Control Interno 42
3.3 Estructura del Control Interno 43
3.3.1. Ambiente Control 43
3.3.1.2. Consejo de Administración 44
3.3.1.3. Filosofía y Estilo operacional de la Administración 44
3.3.1.4. Estructura organizacional 45
3.3.1.5. Delimitación y delegación de funciones 46
3.3.2. Evaluación de Riesgos 46
3.3.3. Sistemas de Información y Comunicación 47
3.3.4. Procedimiento de Control 48
3.3.5. Vigilancia 50
3.4. Modelos de Control Interno 50
3.4.1. Modelo Americano COSO 50
3.4.1.2. Marco integrado de Referencia 53
3.4.1.3. Relación entre los objetivos y los componentes 54
3.4.1.4. Eficacia 55
3.4.2. Modelo Canadiense COCO 55
3.4.2.1. El control interno en el informe COCO 56

5
CAPÍTULO IV. Control Interno aplicable a los ciclos de Transacciones en una entidad 58

4.1. Definición de los Ciclo de Transacciones en los sistemas 58

4.2. Ingresos 58
4.3. Cuentas por Cobrar 60
4.3.1. Objetivos de Cuentas por Cobrar 61
4.3.2. Proceso de Cuentas por Cobrar. 61
4.3.3. Creación de las Cuentas por Cobrar. 62
4.3.3.1. Principales consideraciones de control aplicables a la creación de las Cuentas por
Cobrar 62
4.3.4. Administración de las Cuentas por cobrar. 63
4.3.5. Disponibilidad de las Cuentas por Cobrar 64
4.3.6. Políticas administrativas de las Cuentas por Cobrar 65
4.3.7. Proceso de otras Cuentas por Cobrar 66
4.3.8. Proceso de Documentos por Cobrar 67
4.4. Compras 67
4.4.1. Objetivo. 68
4.4.2. Características del organismo. 68
4.4.3. Políticas. 68
4.4.4. Eficiencia de la Actividad de Compras 69
4.4.5. Sistema Control 69
4.4.6. Estructura de control 70
4.4.6.1. Determinación de necesidades 70
4.4.6.2. Autorización de la compra. 70
4.4.6.3. Ejecución de la compra. 71
4.4.6.4. Seguimiento. 71
4.4.6.5. Entrega. 71
4.4.6.6. Liquidación financiera. 71
4.5. Ciclo de Inventarios 71
4.5.1. Determinación de necesidades 72
4.5.2. Importancia de determinar la necesidad 72
4.5.3. Aceptación de materiales por el departamento de Almacenes 72
4.5.4. Almacén de los Materiales 72
4.5.5. Recolección y entrega de Materiales 73
4.5.6. Consideraciones Organizacionales 73
4.5.7. Materiales Obsoletos 73
4.5.8. Consideraciones respecto las Instalaciones 73
4.5.9. Uso de Almacenes Públicos. 74

6
4.5.10. Inventarios disponibles 74
4.5.11. Contabilidad de Costos 74
4.5.12. Objetivos de la contabilidad de Costos 74
4.5.13. Finalidades de Control de la contabilidad de Costos 75
4.5.13.1. Contables 75
4.5.13.2. Gerenciales 75
4.6. Ciclo de Nominas 75
4.6.1. Funciones del ciclo de Nomina 75
4.6.2. Formas y documentos importantes 76
4.6.3. Concepto de Nomina 76
4.6.4. Tipos de Nominas 77
4.6.5. Componentes de la Nomina 78
4.6.6. Calculo de la Nomina 79
4.6.7. Base de datos para la elaboración de la Nomina 79
4.6.8. El pago de Nomina 80
4.6.9. Control Interno para el Ciclo de Nominas 80
4.6.9.1. Objetivos del Control Interno 81
4.6.10. Función de la auditoria para el Ciclo de Nominas 81
4.7. Tesorería 82
4.7.1. Problemas más importantes en la tesorería 83

CAPITULO V. Caso Práctico 84

Manual de Ventas 84
Manual de Compras 98
Manual de Inventaros 121
Manual de Contraloría 135
Manual de Recursos Humanos 158
Anexos 179

Conclusiones 201
Glosario 204
Bibliografía 212

7
INTRODUCCIÓN

El uso del Control Interno es sumamente primordial, ya que de este depende que la empresa logre una mejora
importante en la sociedad actual.

Conocer el uso que se le da al Control Interno forma un elemento muy importante debido a que este refleja
claramente la manera en que la empresa inducirá el crecimiento y la planeación de su desarrollo de manera
económica e ideológica según el sector al cual pertenezca y viendo el lugar que desea trascender por medio de
todos los recursos económicos y sociales que tiene para llegar a tomar decisiones desde una perspectiva diferente
frente a un cambio monetario actual donde el crecimiento financiero y competitivo es difícil debido a la actual
crisis económica.

Se debe tener muy en cuenta las actividades que se desarrollan ya que los actuales organismos privados y de
gobierno mantienen una evaluación y análisis de un control interno de manera muy minuciosa, ya que dentro de
la sociedad cada sector comprende un lugar muy importante conforme a los factores productivos. Si los recursos
en los cuales basa su organización no estuvieran realmente coordinados, tanto sus objetivos como sus funciones
a los cuales está sometido no funcionarían debidamente dentro del mercado o sector al que pertenezca, y tendría
que renovar constantemente la manera en que se desenvuelve internamente.

Cada proceso y procedimiento se dividiría y daría fin a las actividades realizadas por un mal manejo de algún
departamento dentro de la empresa y no solo eso sino que volvería al principio tratando de realizar una mejoría
en cada una de estas, donde realizan cierta actividad sin buscar realmente que fue lo que causo el mal manejo
del orden organizacional y su estructura orgánica. Si a esto se le agrega que en la actualidad la crisis económica
hace que fracasen las empresas y entonces den a conocer de manera transparente la información acerca de la
ineficiencia y fracaso por tener que realizar una reestructuración de sus actividades debido al mal manejo o
mejor dicho a la inexistencia de un Control Interno fiable.

Claramente y debido a lo mencionado anteriormente, varias empresas optan por la creación de un nuevo control
interno desde el principio sin tomar en cuenta el que ya tenían y no solo eso sin pensar que probablemente y en
base al ya utilizado podrían realizarle mejoras.

Existen empresas que optan por desechar las bases de control Interno que tenían originalmente y crean uno
nuevo comenzando desde el inicio, cuando podrían corregir y mejorar el ya existente, para evitar caer en el
mismo error sin resolver lo que en realidad fue la causa verdadera de que en la empresa ya sea pública o privada
tenga un mal manejo de sus estrategias dentro de la sociedad donde se desarrolla.

Debido a lo comentado anteriormente cada entidad busca la manera segura para administrar sus recursos
tomando en consideración algunos procesos importantes, los cuales reflejen una mayor eficacia en la utilización
fundamental de las actividades a realizar.

8
Sabemos que la evaluación de estos resultados así como la medición de su desempeño no dará un resultado
perfecto pero si lo más eficaz posible a tal grado que llegue a ser reconocida por el auditor, no obstante también
generara dudas del porque dicho control es tan eficiente, y por lo tanto eso con llevara a una revisión minuciosa
de la empresa en el momento en que esta sea auditada, ya que si fuera una evaluación perfecta se buscaría el
porqué se llega a esta conclusión o que es lo que está tratando de ocultar la empresa, por posibles fraudes que se
llegaran a cometer cuando en una revisión aun no han sido detectado, por no corregir las fallas e ineficiencias
que lleguen a repercutir en su presente desempeño laboral y comercial ante la sociedad entorpeciendo su
desarrollo económico y evitando la correcta aplicación de medidas confiables que garanticen el correcto
cumplimiento de las actividades empresariales.

El Control Interno es muy importante como parte del proceso administrativo de un ente gubernamental o privado
y busca sobre todo contribuir de forma confiable en los principales desafíos internos y externos de la empresa
tomando en cuenta las necesidades de cada jerarquía y las características correspondientes de acuerdo a la
estructura de la organización según los distintos aspectos de la sociedad y el mercado, quien por tanto toma muy
en cuenta la globalización y la crisis económica mundial por la que se está pasando en este momento y buscando
las soluciones ante tales circunstancias con el fin de determinar el proceso de control que llevara a cabo y así
adaptar de manera rápida todo su entorno económico asegurando un crecimiento futuro ante un mercado
competitivo que exige ajustarse al entorno cambiante de la sociedad con la que se cuenta actualmente.

Este trabajo fue una investigación documental la cual se obtuvo mediante fuentes bibliográficas que nos
ayudaran a conocer mejor lo que es el control interno, así como la susceptibilidad que puede tener una entidad
ante el fraude debido a la poca o nula aplicación de este; dando como resultado una investigación de campo, la
cual se nos permitió ser aplicada a un ente económico denominado Distribuidora alimenticia para Hoteles, en la
cual se nos dio las facilidades para obtener las herramientas para realizar los manuales de Control Interno,
debido a que la empresa no contaba con dichos manuales nos vimos en la necesidad de proporcionárselos para
que así se establezca una mejor eficacia dentro de dicha empresa y le facilite de la mejor manera el
cumplimiento de todas sus metas y objetivos a realizar en el plazo en el que deseen ver resultados,
disminuyendo así los niveles de riesgo y de esta manera evitar los errores e irregularidades que ocurran debido a
la escasez de un buen Control Interno.

El control interno es más que nada una herramienta el cual nos sirve para evitar cualquier desviación de los
objetivos de la empresa a fin de prevenir cualquier evento que pueda evitar alcanzar los objetivos deseados, con
el fin de tener una información confiable y oportuna que valla apegada a las leyes y reglamentos existentes.
Estos controles ayudan a garantizar la confiabilidad de los estados financieros cumpliendo todas las actividades
que desarrollan de manera responsable las personas dentro de una organización.

9
CAPÍTULO I. LA ÉTICA COMO PRINCIPIOS DEL CONTADOR PÚBLICO.

ÉTICA

La ética es el estudio de los principios y valores morales que rigen los actos y decisiones de un individuo o
grupo. Aunque la ética personal varía entre los individuos en todos momentos casi todos los miembros de una
sociedad coinciden en lo que es una conducta ética y no ética. De hecho, una sociedad aprueba leyes que
definen lo que para sus ciudadanos son las moralidades más extremas de conducta inmoral.

Ética es un tópico recurrente dentro de la organización; sin embargo, empieza desde la integridad del sujeto,
conociendo las normas morales de que es parte y de las cuales interactúa para un bien común; implicando una
idea de mejora continua en lo profesional y organizacional, basándose en una comunicación ilimitada para el
logro de objetivos mediante la libertad y creatividad de un pensamiento honesto.

1.1. LA ÉTICA PROFESIONAL Y EL CONTADOR PÚBLICO.

La ética profesional tiene como objeto crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno de los que
ejercen una profesión u oficio.

La ética profesional se sustenta o toma bases fundamentalmente en la naturaleza racional del hombre. Esta
naturaleza es espiritual y libre, por consiguiente tiene una voluntad que apetece al bien moral.

El profesionista al ejercer su profesión además de contar con los conocimientos necesarios de su campo, debe
contar con valores morales que tendrán como finalidad fundamental buscar y tratar de garantizar el bien común.
Para ello, deberá poner en juego no sólo su inteligencia sino su voluntad.

Deberá comprender que su responsabilidad en la consecución del bien común es mucho mayor que la del
ciudadano común y corriente, ya que cuenta con el conocimiento que ha recibido a través de su formación y que
lo compromete, ya que es el depositario de la confianza de la sociedad.

El profesionista debe tener una capacidad moral que es su valor como persona, lo cual da dignidad, seriedad y
nobleza a su trabajo.

La capacidad moral es, su aptitud para abarcar y traspasar su esfera profesional en un horizonte mucho más
amplio, que le hace valer como persona fuera y dentro de su trabajo. Es decir, el profesionista además debe
formarse en sentido ético: desarrolla aquellos valores que le permitan ejercer su profesión dignamente para llegar
a ser una persona íntegra.

El estudio de la ética profesional es importante desde dos sentidos:

10
 • ORDEN ESPECULATIVO,

Donde se trata de analizar los principios fundamentales de la moral individual y social, poniéndolos de relieve en
el estudio de los deberes profesionales. Se busca definir con claridad la naturaleza de la profesión y las
diferentes relaciones que se dan entre quienes las ejercen y los que son influidos por este ejercicio.

• ORDEN PRÁCTICO

El estudio de la ética profesional estriba en que se deben conocer las conveniencias y consecuencias que rigen
las relaciones entre profesionistas y los que reciben directa o indirectamente sus servicios.

El experto de la Contaduría en la Empresa no es el Contador Público independiente, sino aquella persona que
habiendo tenido la formación y/o experiencia profesional del Contador Público, presta sus servicios dentro de
una empresa o negocio, como parte de su administración.

El Profesional de la Contaduría en la Empresa desempeña su actividad principalmente en el área de

administración y finanzas, y sus funciones normalmente se concentran en torno a las estrategias de negocios,
finanzas e información de la Dirección de Administración y Finanzas.

Dada la importancia del Profesional de la Contaduría en la Empresa, varios de los Colegios Federados al
Instituto Mexicano de Contadores Públicos ("IMCP"), así como la Federación Internacional de Contadores
("International Federation of Accountants" o "IFAC") han considerado pertinente que en algunas sus
Vicepresidencias o Comisiones de Operación exista una representación de esta rama de la profesión, para
beneficio y promoción de sus agremiados en este ramo de la profesión y de las comunidades de negocios a las
cuales sirven.

Es importante destacar que la ética es importante tanto en la vida personal del profesional como principio moral
dentro de la organización, ya que dependerá de esta si este obtiene una satisfacción consigo mismo y no una
especulación incierta de su comportamiento que afecte la integridad de la entidad en la revelación oportuna de
sus operaciones, promoción de decisiones y comunicación para una mejora continua, que beneficie a toda su
entorno para que el resultado o fin sea de calidad y suficiente que transmita la eficacia y eficiencia de lo que es
parte y de quien realiza el servicio.

1.2. ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de
naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios. La gestión empresarial, la organización de una
corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.

11
Si bien las organizaciones las componen personas, y aunque el carácter personal de los directores tiene
importancia decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con
las individuales, los métodos de decisión corporativas difieren de los personales, los principios y objetivos de las
organizaciones están a veces por encima de las personas y los valores corporativos no tienen por que
identificarse con los valores personales de los miembros de la organización.

Los valores, normas o principios que una ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización
y en consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y que sea eficaz en términos organizativos.

Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha
de apelar al equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las
organizaciones.

La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse tajantemente porque al fin y al cabo, quienes
realizan las tareas en las organizaciones son personas concretas con su ética privada y sus convicciones
personales sobre qué se debe hacer en cada momento.

Además, algunas de esas personas pertenecen a colegios o sindicatos profesionales, que imponen a sus miembros
normas deontologías estrictas a las que deben atenerse en su trabajo. Casi todas las grandes corporaciones han
entendido que una organización responsable es algo más que una suma de personas virtuosa y profesionalmente
íntegra.

Por lo tanto la ética ayuda a la empresa a afianzar la credibilidad social, lo que se logra satisfaciendo los
derechos de todos los grupos de interés como son los accionistas, propietarios, trabajadores, clientes,
proveedores, etc., ya que la empresa y la sociedad van de la mano.

1.3. CÓDIGO DE ÉTICA DEL IMCP (INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PÚBLICOS)

Es necesario reconocer que la ética, en su concepto más puro, no debe ser objeto de una reglamentación. La
necesidad de tener un código, nace de la aplicación de las normas generales de conducta a la práctica diaria.
Puesto que todos los actos humanos son regidos por la ética, también las reglas escritas deben ser de aplicación
general.

Con objeto de ofrecer mayores garantías de solvencia moral y establecer normas de actuación profesional, el
Instituto Mexicano de Contadores Públicos expidió en los últimos años de la década de los veintes un código de
ética profesional.

El código ha sido elaborado por la propia profesión a fin de tener una serie de reglas que permitan regir la
actuación de todos los Contadores Públicos.

12
Un código de ética profesional no sólo sirve de guía a la acción moral, también mediante él, la profesión declara
su intención de cumplir con la sociedad de servirla con lealtad y diligencia y de respetarse a sí misma y no sólo
cumplir con lealtad al patrocinador de sus servicios.

Al elaborar el vigente código, se ha reconocido la existencia de varios principios de ética aplicables directamente
a nuestra profesión, principios a los que en este código nos referimos como postulados. Se estima que estos
postulados representan la esencia de las intenciones de la profesión para vivir y actuar dentro de la ética y se han
agrupado en cuatro rubros fundamentales.

Con objeto de destacarlos y de hacer una rápida referencia a ellos en cualquier momento se presentan como una
primera parte y son:

• La definición del alcance del propio código.

• Las normas que conforman la responsabilidad del profesional frente a la sociedad.
• Las normas que amparan las relaciones de trabajo y de servicios profesionales.
• La responsabilidad hacia la propia profesión.

Podemos mencionar que el contador público debe cumplir con tres puntos generales los cuales son:

1. El deber que tiene todo contador público ante la sociedad y sus clientes y patrocinadores, de actuar con
preparación y calidad profesional, servir con lealtad, sostener un criterio libre e imparcial, guardar el
secreto profesional y rechazar tareas que no cumplan con la moral.
2. El deber de respetar a sus colegas y; asegurar la calidad de los servicios profesionales que presta el
contador público, fomentando la formación y desarrollo profesional de sus colaboradores.
3. El deber ante la profesión de dignificar la imagen a base de calidad y mantenimiento de las más altas
normas de ética y de los conocimientos propios de la profesión, colaborando con las instituciones
profesionales y participando en la dolencia e investigación en escuelas de reconocido prestigio.

1.4. CODIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS.

El tema de Gobierno Corporativo ha cobrado gran relevancia en los últimos años. De Junio de 1999, cuando se
dio a conocer el Código de Mejores Prácticas Corporativas, a Noviembre de 2006 en que se presento la primera
versión revisada, distintos acontecimientos han resaltado su importancia y lo han colocado entre los factores que
le dan valor, competitividad y permanencia a una sociedad.

Se ha tomado en cuenta las características de las sociedades mexicanas, su origen principalmente de carácter
familiar, sus valores y cultura, su estructura accionaría y la importancia que pueden tener ciertos accionistas en
su administración.

13
Se han incorporado nuevos principios relativos a la ética en los negocios, a la responsabilidad social empresarial,
a la prevención de operaciones y hechos indebidos, así como a evitar conflictos de interés, lo que nos ubica
dentro de los países más avanzados en el tema.

Con las mejores prácticas corporativas recomendadas en el Código, se busca ayudar a las sociedades en su
institucionalización, en la transparencia de sus operaciones, en una adecuada revelación de información, a ser
competitivas en un mundo global, a poder acceder a fuentes de financiamiento en condiciones favorables, a tener
procesos de sucesión estables y a ser permanentes en el tiempo en beneficio de sus accionistas y los terceros
interesados.

Conviene destacar, que las recomendaciones del Código van dirigidas y son aplicables a todas las sociedades,
sean de carácter mercantil, civil o asistencial, sin distinguir si cotizan o no sus acciones en el mercado de valores.
Esta característica nos distingue entre la mayoría de los Códigos que existen en el mundo.

14
CAPITULO II. FRAUDE EMPRESARIAL

2.1. CONCEPTO DE FRAUDE

FRAUDE se deriva del latín fraus, fraudes, que significa: engaño, acción contraria a la verdad o a la rectitud y,
en términos legales, frustración a la ley o de los derechos que de ella se derivan.

De acuerdo al boletín 3070 de las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Fraude son distorsiones
provocadas en el registro de las operaciones y en la información financiera o actos intencionales para sustraer
activos (robo), u ocultar obligaciones que tienen o pueden tener un impacto significativo en los estados
financieros sujetos a examen.

2.2. TIPOS DE FRAUDE

2.2.1. FRAUDES RELACIONADOS CON LA INFORMACION FINANCIERA

A) Fraudes relacionados con información financiera: Éstos son producidos por distorsiones, alteraciones o
manipulaciones intencionales de las cifras presentadas o por omisiones en las cantidades o revelaciones de los
estados financieros y que causan que éstos no estén presentados, en todos sus aspectos importantes, de
conformidad con las normas de información financiera mexicanas (NIF). En este boletín esos actos se
denominan distorsiones. La información financiera fraudulenta puede ser el resultado de:

• Manipulación, falsificación, distorsión o alteración de los documentos que soportan la información

y los registros contables y que son la base para la preparación de los estados financieros.
• Alteración, distorsión u omisión intencional en las declaraciones de la administración en relación
con los estados financieros, eventos, transacciones u otra información significativa.
• No aplicar o aplicar incorrectamente algún o algunas NIF que pueden tener efecto significativo en
la adecuada clasificación, presentación y revelación de la información financiera, con el propósito
de presentar una mejor situación financiera y resultados.

2.2.2. FRAUDES PROVENIENTES DEL ROBO DE ACTIVOS

B) Fraudes provenientes del robo de activos, que causan que los estados financieros no se presenten, en todos
sus aspectos importantes, de conformidad con NIF. El robo de activos puede ser realizado de diferentes maneras
como son: alterar la recepción de productos, sustraer activos o hacer que la entidad pague por productos o
servicios que no se han recibido, etc.

El robo de activos suele estar acompañado de falsificación de documentos y/o de registros contables, los cuales
pueden ser efectuados por personas que se encuentran dentro de la misma entidad y conocen las deficiencias del
control interno.

15
2.3. FACTORES DE RIESGO DE FRAUDE

Normalmente las siguientes condiciones están presentes cuando un fraude ocurre; a estas condiciones se les
conoce como factores de riesgo de fraude:

• Incentivos/presiones para perpetrar fraudes. Se retribuye a la administración y a otros funcionarios

importantes de la entidad mediante incentivos, lo que provoca que esos funcionarios se encuentren bajo
una considerable presión para lograr resultados.
• Oportunidades para llevar a cabo un fraude. No existen controles, los controles existentes son
ineficientes, o la administración de la entidad pasa por alto los controles establecidos.
• Actitudes y razonamientos para justificar una acción fraudulenta. La falta de valores éticos contribuye
a que las personas acepten cometer intencionalmente actos deshonestos. Sin embargo, también personas
honestas pueden llegar a cometer fraude en ambientes que les proporcionan facilidades para hacerlo o
que los mantienen muy presionados. Entre mayor sea el incentivo o la presión, mayor será la
probabilidad de que un individuo acepte la posibilidad de cometer un fraude.

La administración tiene una excelente posición para perpetrar fraudes debido a que frecuentemente está en
posición de manipular directa o indirectamente los registros contables y presentar información financiera
fraudulenta. Normalmente, cuando se presenta información financiera fraudulenta, la administración ha violado
los controles que aparentan estar funcionado en forma efectiva. La administración puede pedir directamente a
sus empleados que perpetren el fraude o que le ayuden a llevarlo a cabo. La forma en que la administración
puede violar los controles puede ocurrir de muchas maneras impredecibles.

Típicamente, la administración y los empleados involucrados en un fraude tomarán los pasos necesarios para
ocultar el mismo a los auditores y a otros, dentro o fuera de la entidad. El fraude puede ser ocultado reteniendo
evidencia, haciendo declaraciones falsas o falsificando documentación. Por ejemplo, alterando los reportes de
embarque. Los empleados o miembros de la administración que han robado efectivo tratarán de ocultarlo
falsificando firmas o aprobaciones electrónicas en las autorizaciones de desembolsos. Una auditoría conducida
de acuerdo a NAGAs rara vez involucra la autentificación de estas evidencias debido a que los auditores no están
entrenados o no se espera que sean expertos en autentificar firmas o documentos. Adicionalmente, un auditor
seguramente no descubrirá la existencia o modificación de un documento que se da a través de un arreglo entre
la administración y terceras personas involucradas.

El fraude puede ser ocultado a través de colusión entre la administración, empleados o terceras partes. Esa
colusión puede causar que en base a evidencia que examine y que en realidad es falsa, el auditor concluya que
una operación es adecuada. Por ejemplo, a través de la colusión se puede entregar al auditor evidencia falsa de
que los controles internos de la compañía están funcionado adecuadamente, o varios individuos pueden dar
explicaciones consistentes, sobre resultados inesperados en un procedimiento analítico, o el auditor puede recibir
confirmaciones falsas de terceras partes que están en colusión con la administración.
16
A pesar de que los fraudes usualmente se ocultan y la intención de la administración sobre ciertas operaciones es
difícil de determinar, la presencia de ciertas condiciones puede sugerir al auditor la posibilidad de que exista un
fraude. Por ejemplo, la utilización de documentación apócrifa para soportar erogaciones, la falta de estados de
cuenta referentes a cuentas de cheques o a inversiones, la ausencia de respuesta o la recepción de copias de
respuestas a solicitudes de confirmación enviadas por el auditor en lugar de los originales debidamente firmados
por quien corresponde, la desaparición de un contrato importante, la falta de documentación que soporte
cabalmente pagos hechos para amortizar total o parcialmente obligaciones o acciones de la entidad, que los
auxiliares de una cuenta no estén satisfactoriamente conciliados con la cuenta de mayor, o que los resultados de
la aplicación de un procedimiento analítico no sean consistentes con las expectativas. Sin embargo, debe tenerse
presente que estas circunstancias pueden resultar de situaciones diferentes a fraude.

2.4. EVALUACION DE RIESGO

Al planear la auditoría el auditor debe evaluar el riesgo de que el fraude y error puedan causar que los estados
financieros contengan representaciones erróneas de importancia relativa y debe averiguar con la administración
sobre cualquier fraude o error importante que haya sido descubierto.

Además de debilidades en el diseño de los sistemas de contabilidad y de control interno y del no-cumplimiento
con controles internos identificados, las condiciones o eventos que aumentan el riesgo de fraude y error
incluyen:

•Cuestiones con respecto de la integridad o competencia de la administración.

•Presiones inusuales dentro o sobre una entidad.
•Transacciones inusuales.
•Problemas para obtener suficiente evidencia apropiada de auditoría.

El Auditor deberá analizar si se deben aplicar procedimientos específicos que ayuden a evaluar cualquier riesgo
de situaciones irregulares, para ello habrá que consultar a la administración, a otros empleados de la entidad u
órgano desconcentrado, a terceras personas ligadas en la operación de las mismas o por iniciativa del auditor,
para verificar:

• Si están al tanto de alguna discusión o sospecha de situaciones irregulares.

• Si ya tienen alguna identificación de riesgos de irregularidades en la entidad porque ya existen indicios.
• El encubrimiento a los programas o controles establecidos por la entidad de aquellos riesgos de ilícitos
que ya están identificados.
• Cómo se lleva a cabo la comunicación interna respecto del comportamiento ético y de las prácticas
operativas de la entidad.

17
 • En empresas con varias localidades, cuál es el alcance de la vigilancia de las localidades o se hace por
segmentos operativos de la entidad y cómo se evalúa el riesgo de irregularidades en forma particular o
en forma conjunta.

Basado en la evaluación del riesgo, el auditor debería diseñar procedimientos de auditoría para obtener certeza
razonable de que son detectadas las representaciones erróneas que surgen de fraude y error que son de
importancia relativa a los estados financieros tomados globalmente.

Consecuentemente, el auditor debe busca evidencia apropiada de auditoría de que no han ocurrido fraude o
errores que puedan ser de importancia para los estados financieros o que, si han ocurrido, el efecto del fraude
está reflejado en forma correcta en los estados financieros o que el error está corregido. La probabilidad de
detectar errores ordinariamente es más alta que la de detectar fraude, ya que el fraude ordinariamente se
acompaña por actos específicamente planeados para ocultar su existencia.

Debido a las limitaciones inherentes a la auditoría hay un riesgo inevitable de que las representaciones erróneas
de importancia relativa en los estados financieros, resultantes de fraude y, a un menor grado, de error, puedan no
ser detectadas. El descubrimiento subsecuente de representaciones erróneas de importancia relativa de los
estados financieros, resultantes de fraude o error existentes durante el periodo cubierto por el dictamen del
auditor, no indica, en sí mismo, que el auditor haya dejado de apegarse a los principios básicos y procedimientos
esenciales de una auditoría. Se puede determinar si el auditor se apegó a estos principios y procedimientos por
medio de la adecuación de los procedimientos de auditoría realizados en las circunstancias y lo apropiado del
dictamen del auditor basado en los resultados de dichos procedimientos de auditoría.

2.5. SEÑALES DE FRAUDE

El auditor de Estados Financieros, ejecuta una labor de alto contenido profesional, tendiente a expresar una
opinión y proveer razonable seguridad de que los Estados Financieros están exentos de errores sustanciales, pero
no lo hace específicamente para detectar fraudes o localizar errores porque tal imagen distraería su objetivo
fundamental y además los objetivos y principios generales que gobiernan una auditoría de Estados Financieros.
Por otra parte, la única posibilidad que podría existir de que una auditoría detectara fraudes o errores, sería la de
practicar un examen 100% de las operaciones, saldos y soportes, lo cual es además de impráctico, un imposible y
no podría de todas maneras asegurar a plenitud, la detección de los mismos, por lo cual se debe de poner mayor
atención en el momento en que se tienen indicios de que pueda estar efectuándose un fraude, para lo cual existen
algunas señales típicas de este suceso, como lo son:

• Alteración de documentos.
• Pagos duplicados.
• Segundo endoso en cheques.
• Partidas pendientes en conciliaciones bancarias.
18
 • Asientos contables sin documentación respaldatoria.
• Ajustes no explicados a cuentas a cobrar, a pagar, ingresos o gastos.
• No salida de vacaciones de ciertos empleados.
• Falta de seguimiento de cuentas a cobrar vencidas.
• Faltantes en mercaderías entregadas.
• Empleados en la nómina que no suscriben beneficios.
• Quejas de clientes.
• Incrementos o disminuciones excesivas en ciertas cuentas.
• Incremento de ingresos con disminución de cuentas a cobrar.
• Incremento de ingresos con disminución de compras de inventario.
• Incremento de inventario con disminución de compras o cuentas por pagar.
• Cancelaciones inusuales de cuentas a cobrar.
• Productos o servicios comprados en exceso a las necesidades.
• Gastos o reembolsos irracionales.
• Faltantes o sobrantes de caja.
• Nombres comunes, números de teléfono y direcciones en proveedores.
• Documentación extraviada.
• Excesivas anulaciones de créditos.
• Propinas de empleados.
• Cambios significativos en los índices de liquidez, apalancamiento, rentabilidad o retorno.

2.6. CAUSAS DEL FRAUDE

Las razones para cometer el fraude son:

• Oportunidad, surge cuando los controles son débiles y/o cuando los individuos se encuentran en una
posición de confianza.
• Presión de tipo financiero, para cumplir con los objetivos.
• Racionalización, como todos los demás lo hacen, porque yo no lo hago.

Las principales causas que originan que haya fraudes son:

• Falta de controles adecuados.
• Poco y mal capacitado personal.
• Baja / alta rotación de puestos.
• Documentación confusa.
• Salarios bajos.
• Existencia de activos de fácil conversión: bonos, pagares, etc.
• Legislación deficiente.
19
 • Actividades incompatibles entre sí.

En base a lo anterior, es importante crear una cultura empresarial encaminada a minimizar el riesgo de fraude.

2.7. LIMITACIONES DE UNA AUDITORÍA FRENTE AL FRAUDE

Nunca una auditoría garantiza la detección del fraude, toda vez que existen diferentes factores que intervienen en
el trabajo del auditor tales como:
• El criterio aplicado por el auditor, el cual se utiliza en las diferentes fases de su auditoría (planeación,
alcance y naturaleza de sus pruebas, obtención de evidencia comprobatoria, informes, etc.).
• El uso del muestreo.
• Las limitaciones del control Interno.
• La evidencia obtenida es más convincente que concluyente.

Además, el riesgo de no detectar falsedades sustanciales resultantes del fraude es más alto que el riesgo de no
detectar una falsedad producto de un error, ya que el fraude envuelve sofisticados procedimientos y artificios
cuidadosamente planeados para esconderlo como una omisión de registros y soportes, falsificación de éstos y si
el fraude envuelve una posible colusión, la detección se hace más compleja, porque pasa desapercibida, y pueden
hacer creer al auditor que la evidencia es concluyente y además persuasiva cuando es falsa.

La habilidad para detectar un fraude depende de la destreza que ha desplegado el delincuente, la frecuencia y
extensión de la manipulación de los registros, soportes y transacciones que se ejecutan, el grado de colusión
envuelta, el tamaño de los valores manipulados y la antigüedad con que se viene realizando el ilícito.

Una auditoría está sujeta al riesgo inevitable de que algunas representaciones erróneas de importancia relativa de
los estados financieros no sean detectadas, aun si la auditoría está propiamente planeada y desempeñada de
acuerdo con las Normas de Auditoría.

El riesgo de no detectar representaciones erróneas resultantes de fraude es más alto que el riesgo de no detectar
una representación errónea resultante de error, porque el fraude ordinariamente implica actos que tienen la
intención de ocultarlo, tales como colusión, falsificación, falla deliberada en el registro de transacciones, o
representaciones erróneas intencionales hechas al auditor. A menos que la auditoría revele evidencia en
contrario, el auditor tiene derecho a aceptar las representaciones como verdaderas, y los registros y documentos
como genuinos. Sin embargo, el auditor deberá planear y desempeñar la auditoría con una actitud de
escepticismo profesional, reconociendo que pueden encontrarse condiciones o eventos que indiquen que puede
existir fraude o error.

Mientras que la existencia de sistemas de contabilidad y control interno efectivos reduce la probabilidad de
representaciones erróneas de los estados financieros, resultantes de fraude y error, siempre habrá algún riesgo de
que los controles internos dejen de operar según fueron diseñados. Más aún, cualquier sistema de contabilidad y
20
de control interno puede ser poco efectivo contra el fraude que implica colusión entre los empleados, o el fraude
cometido por la administración. Ciertos niveles de administración pueden estar en posición de sobrepasar los
controles que prevendrían fraudes similares por otros empleados; por ejemplo, dando direcciones a sus
subordinados de registrar incorrectamente las transacciones o de ocultarlas, o suprimiendo información relativa a
las transacciones.

2.8. RESPONSABILIDADES ANTE EL FRAUDE

El auditor no es y no puede ser responsable de la prevención del fraude o error, sin embargo, el hecho de que se
lleve a cabo una auditoria periódica o anual, puede servir para contrarrestar fraudes o errores pues genera un
impacto sicológico que deja un mensaje a los delincuentes y además permiten estar haciendo sugerencias
adecuadas para evitarlo, minimizarlo o eliminarlo.

Se puede detectar el fraude con parámetros de revisión efectivos y también sugerir normas eficaces para
prevenirlos, pero ni la acción va dirigida a detectarlos ni se puede responsabilizar a un auditor de detección y
prevención del fraude y sus consecuencias. Por ello la responsabilidad de estados financieros sobre la
realización del fraude y del error la comparten tanto en el auditor como en la empresa.

2.8.1. RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR

Una buena planeación estratégica de la auditoría y un alcance adecuado de pruebas puede eventualmente
propiciar la detección de los mismos, aunque no asegura que tal hecho se pueda generar.

Al planear la auditoría, el auditor deberá discutir con otros miembros del equipo de auditoría la susceptibilidad
de la entidad a representaciones erróneas de importancia en los estados financieros resultantes de fraude o error.

Al planear la auditoría, el auditor deberá hacer investigaciones con la administración:

• Para obtener una adecuada comprensión de la evaluación de la administración del riesgo de que los
estados financieros puedan estar presentados en forma errónea significativamente, como resultado de
fraude.
• Para obtener conocimiento de la comprensión de la administración respecto a los sistemas de
contabilidad y de control interno establecidos para prevenir y detectar errores.
• Para determinar si la administración está al tanto de algún fraude conocido que haya afectado a la
entidad o presunto fraude que esté investigando la entidad.
• Para determinar si la administración ha descubierto algún error de importancia.

Cuando el auditor identifica una representación errónea, el auditor deberá considerar si esta representación
errónea puede ser indicativa de fraude y, si hay dicha indicación, el auditor deberá considerar los efectos de la

21
representación errónea con relación a otros aspectos de la auditoría, particularmente la confiabilidad de
representaciones de la administración.

Cuando el auditor confirma que, o no puede concluir si es que, los estados financieros están presentados en
forma errónea significativamente, como resultado de fraude o error, el auditor deberá considerar las
implicaciones para la auditoría. El auditor deberá documentar los factores de riesgo de fraude identificados como
presentes durante el proceso de evaluación del auditor y documentar la respuesta del auditor a cualquiera de
dichos factores. Si durante el desarrollo de la auditoría se identifican factores de riesgo de fraude que causen que
el auditor crea que ciertos procedimientos de auditoría adicionales son necesarios, el auditor deberá documentar
la presencia de dichos factores de riesgo y su respuesta a ellos.

2.8.2. RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACION

El auditor deberá obtener representaciones por escrito de la administración de que:

• Reconoce su responsabilidad de la puesta en marcha y operación de los sistemas de contabilidad y de

control interno diseñados para prevenir y detectar fraude y error.
• Cree que los efectos de las representaciones erróneas sin corregir de los estados financieros,
acumuladas por el auditor durante la auditoría no afectan significativamente, tanto en lo individual
como en el total acumulado los estados financieros tomados en conjunto. Deberá incluirse un resumen
de tales partidas en o acompañando a la representación escrita.
• Ha revelado al auditor todos los hechos importantes relativos a cualquier fraude o presunto fraude
conocidos por la administración que pueden haber afectado a la entidad.
• Ha revelado al auditor los resultados de su evaluación del riesgo de que los estados financieros puedan
estar presentados en forma errónea importante como resultado de fraude.

2.9. FRAUDES EMPRESARIALES QUE HAN AFECTADO LA PROFESION CONTABLE

INTERNACIONALMENTE

Después de los escándalos originados en algunas empresas de importancia internacional, la profesión contable ha
sido seriamente cuestionada en el alcance de su labor, la calidad de los profesionales que la ejercen y el resultado
de sus gestiones.

Grandes firmas internacionales de contadores de reconocida honorabilidad y calidad en el ejercicio de la

Contaduría Pública en dicho país, fueron cuestionadas y hoy los ejemplos que nos estimulaban a admirarlas, ya
no existen.

El origen de tales hechos, radicó en la falta de parámetros de controles adecuados, leyes permisivas que
facilitaron los errores, las omisiones y el fraude, exceso de confianza en las autoridades de control de los Estados

22
Unidos y de otras partes del mundo en el ejercicio de la contaduría y algunos intereses particulares que
predominaron sobre el interés general de la comunidad contable, las empresas y el mismo estado.

A pesar de que los programas informáticos y los controles internos en los que ahora se confían los auditores son
eficientes para evitar que los empleados de menor nivel tomen pequeños cantidades de dinero, pueden ser
burlados por los principales ejecutivos, tal es el caso de Enron y Parmalat, dos escándalos sobre fraude
empresarial más grandes de los últimos tiempos, las cuales lograron burlar durante años los controles más
estrictos para beneficios de unos cuantos.

2.9.1. CASO ENRON

2.9.1.1. ORIGENES

Enron nació en Julio de 1985 tras la fusión de 2 empresas: una compañía de gasoductos de gas natural con sede
en Omaha en Nebraska, llamada InterNorth y la firma de gasoductos Houston Natural Gas, de Texas. Y en tan
solo 15 años conformó una compleja estructura de 3 mil 500 filiales repartidas por todo el mundo.

Esta empresa se creó con la finalidad de incursionar dentro del sector energético mediante la venta de gas
natural, además de que participo en la desregulación de la energía eléctrica, al permitir que los clientes elijan su
proveedor de energía sobre la base de que la competencia ayuda a bajar los precios.

Mantuvo el liderazgo en la comercialización de electricidad y gas natural en Estados Unidos y se ubicó en los
países que tenían poca o nula regulación del sector energético.

Conforme paso el tiempo Enron comprobó que al construir gasoductos, perforar pozos y vender gas a precios
regulados solo podía obtener bajas ganancias, y que las transacciones comerciales eran mucho más lucrativas.
Por ello, Enron se transformó en una compañía comercial con un servicio de utilidad pública que podía financiar
casi cualquier cosa, por lo que se diversificó en todo lo que le parecía rentable: en el sector energético
(electricidad, gas natural y petroquímica), telecomunicaciones, servicios financieros e industriales, papelera y
plástico. Pero luego extendió sus negocios al campo tecnológico a través de la instalación de un sistema de
compraventa Online.

2.9.1.2. CARACTERÍSTICAS GENERALES

• Fueron pioneros en el “aprovechamiento” de las oportunidades derivadas de la liberalización de los

mercados energéticos en el mundo.
• Fueron visionarios en cuanto a la parte intangible del mercado de energéticos.
• ENRON es una compañía de servicios diversificada, poseyendo plantas de energía, compañías de agua,
distribuidoras de gas y de otras unidades empresarias involucradas en la distribución de servicios a
consumidores y a empresas.
23
 • Empleó su liquidez para introducirse en el área especulativa de nuevos negocios, empresas filiales,
fusiones extra-casa matriz, transacciones accionariales en el mercado de valores, etc.
• Su compleja estructura corporativa era compleja madeja de sociedades paralelas lo que le permitía
eficientemente ocultar la realidad de sus estados financieros.
• Se convirtió en el principal comercializador de productos de energía de E.U., creciendo en esos asuntos
financieros en forma mucho más rápida que en sus operaciones tradicionales.
• El tamaño de sus operaciones financieras convirtió a ENRON en una de las compañías de energía más
grandes del mundo.
• Entró también a competir en los mercados recientemente liberados de Europa, convirtiéndose en una
fuerza financiera masiva.
• Junto a su política expansiva, ENRON fomentaba la participación de sus trabajadores en sus
actividades. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados recibía una bonificación anual en opciones,
que equivalía al 5 por ciento de su sueldo básico.
• Tuvo influencia política dentro y fuera de los Estados Unidos.

2.9.1.3. INFLUENCIA POLÍTICA

Esta corporación no sólo ha influido en la política interna de su país, sino que también ha practicado estrategias
de consulta fuera de sus fronteras. La reputación internacional de la empresa tuvo un revés importante debido a
insistentes rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en América Central,
América del Sur, África y las Filipinas.

ENRON fue la principal fuente de financiación de la carrera política del actual presidente George W. Bush. El
presidente de ENRON, Kenneth Lay, es amigo personal de Bush desde la época en que éste era gobernador de
Tejas; ya que Entre el presidente George W. Bush y ENRON hay una vieja relación, que creció durante la
campaña electoral que lo llevó a la presidencia. ENRON fue uno de sus grandes contribuyentes, se conoce de
una donación de 500 mil dólares a Bush y de dos millones de dólares donados a los candidatos republicanos al
Congreso. Además de que el principal estratega político de Bush, Karl Rove, había recomendado a ENRON la
contratación de un importante consultor político durante la campaña presidencial de Bush. ENRON contrató
como consultor en 1997 al estratega conservador Ralph Reed por 10.000 dólares mensuales. Era uno de los
vínculos estrechos entre ENRON y el equipo de Bush.

La principal influencia de ENRON en la política norteamericana ha sido su decisiva participación en la

definición de la política energética de los Estados Unidos. Dicha política fue impulsada por el vicepresidente
Dick Cheney en 2001 tras reunirse con abogados responsables de ENRON, la cual fue parcialmente, redactada
por los abogados de ENRON.

24
2.9.1.4. FUNCIÓN DE LAS ENTIDADES DE COMETIDO ESPECIAL

Enron utilizó varias asociaciones para ocultar las enormes deudas de la empresa e inflar sus ganancias, mediante
trucos de contabilidad y paraísos fiscales. De esta manera podía presentar a los inversores un balance positivo.
La creación de estas estructuras financieras contribuyó a enriquecer a ciertos ejecutivos de alto rango de la
compañía.

Muchas de estas sociedades paralelas eran participadas por los ejecutivos de Enron, estas asociaciones
proporcionaron financiamiento a la compañía a cambio de garantías de que la acción de Enron permaneciera por
arriba de ciertos niveles y que su calificación crediticia se mantuviera por arriba del grado de inversión.

Un ejemplo de este tipo de entidades de cometido especial es JEDI, que es la sigla inglesa de Inversiones
Conjuntas en Desarrollo de Energía, era una sociedad de inversiones entre Enron y el Sistema de Jubilación de
Empleados Públicos de California, conocido como Calpers. Enron y Calpers invirtieron 250 millones de dólares
cada uno en la sociedad en 1993. JEDI prosperó, mientras hábilmente compraba y vendía acciones de energía,
plantas de electricidad y hacía otras inversiones, ganando un 23% anual para Calpers.

Esta situación hizo que Calpers aceptara la oferta de Enron, a fines de 1997, de hacer una segunda parte.
Formaron JEDI II, en la que cada uno puso US$ 500 millones. Pero primero Calpers quería hacer efectiva su
parte en JEDI I, valorada en US$ 383 millones. Enron accedió; pero en vez de liquidar la sociedad, salió en
busca de alguien que aportara ese monto de dinero para ocupar el lugar de Calpers.

De esta manera se mantendría a JEDI I fuera del balance general de Enron y de su declaración de ganancias y
pérdidas. Si hacía a JEDI I parte de Enron, habría reducido fuertemente las ganancias y aumentaría su deuda
declarada en más de 500 millones de dólares.

Para resolver este problema, Enron constituyó Chewco Investments que era una sociedad de ejecutivos de la
compañía y de otras personas no reveladas. Chewco no tenía US$ 383 millones a mano, por lo que Enron le
prestó 132 millones y le garantizó un préstamo de 240 millones.

Si gente de afuera pone por lo menos el 3% del capital, a los contadores se les permite mantener el trato fuera de
los libros de la compañía matriz, lo que Enron no había considerado es que había proporcionado un aval por
cerca de la mitad de la inversión de 11.5 millones de Chewco. Esto significaba que esta última arriesgaba sólo
alrededor del 1.5%, no el 3%.

Este hecho deriva en la conclusión de que JEDI y Chewco deberían haber sido tratadas como parte de Enron por
Arthur Andersen a partir de fines de 1997, pero no fue así.

Comenzado el 2001 las acciones de Enron habían comenzado a bajar, la continua baja de los valores de Internet
y telecomunicaciones colaboraron con esta situación. El bajo precio de las acciones iba a causar problemas, ya
25
que Enron tenía que abonar mucho dinero o dar una gran cantidad de acciones a instituciones que habían
prestado miles de millones de dólares a entidades que estaban fuera de los libros de la firma.

El compromiso era asegurarse de que las acciones hicieran valiosas a las entidades que tenía Enron fuera de los
libros, porque ello aseguraba a los prestamistas que iban a recibir su dinero de vuelta. El problema de la
información financiera de Enron es el uso y tratamiento de contable que le dio a estas entidades de cometido
especial. Enron utilizó la figura de estas entidades con el fin de acceder a capitales o como estrategia de
cobertura de riesgo.

Gran parte del crecimiento reciente de la compañía tuvo que ver con grandes inversiones de capital para adquirir
o desarrollar activos tangibles y luego instalar empresas mayoristas o minoristas que giraban alrededor de esos
activos. A largo plazo, Enron creía que este modelo empresarial generaría grandes ganancias operativas. Sin
embargo, en el corto plazo se esperaban fuertes presiones sobre las ganancias y flujos de fondos de estas
inversiones.

No resultaba una alternativa el hecho de financiarlas con deuda propia, ya que hubiera colocado a la compañía
en una posición de fuerte financiamiento ajeno y hubiera hecho peligrar la proporción de sus activos totales que
eran financiados con fondos prestados. La financiación adicional mediante la emisión de acciones tampoco les
resultaba aceptable, porque las ganancias de corto plazo serían inadecuadas para evitar la dilución de las
utilidades por acción. Entonces, Enron procuró inversores externos que constituyeran emprendimientos en
forma conjunta con la estructura de entidades de cometido especial.

La compañía junto a los demás inversores aportarían activos u otra contraprestación. Estas entidades se
endeudaban en forma directa con prestamistas externos y, al no estar consolidadas con Enron su deuda no
figuraba en el balance de esta última. De esta manera se lograba registrar un activo, pero no la deuda contraída
para adquirirlo.

Por otra parte con Synthetic Lease Enron vendía activos a una de estas entidades y los recompraba en régimen
de arrendamiento financiero. El tratamiento contable de tales ventas y recompras no parecería incorrecto, ya que
Enron vendía activos que quería eliminar de sus cuentas a una de las entidades e inmediatamente registraba el
producto de esas ventas como ganancias.

Lo cuestionable de estas operaciones era que Enron recompraba muchos de los mismos activos después del
cierre del período contable, por cifras mayores que los precios originales de venta, buscando, de esta manera,
inflar el activo de la compañía para atraer a los inversores. Este tipo de transacciones creaba la ilusión de que la
empresa había transferido el riesgo a esas entidades.

26
Por una de las transacciones, Enron transfería sus propios títulos valores no registrados, en la autoridad nacional
del mercado de valores, a cambio de pagarés pendientes de cobro. Mediante una serie de opciones de venta, las
Entidades aparentaban asumir el riesgo por la reducción del valor de las inversiones comerciales de Enron.

La compañía pretendía usar el valor incorporado de sus propias acciones para compensar las declinaciones de
valor de alguna de sus inversiones comerciales, que tenían que aparecer registradas como pérdidas todos los
trimestres. Enron celebró transacciones con las entidades, de manera tal que sí el valor de las inversiones
comerciales bajaba, subiera el valor de las coberturas correspondientes. Toda esta situación dependía del precio
de mercado de las acciones que Enron había transferido, la realidad es que la compañía estaba realizando
operaciones de cobertura de riesgo consigo misma.

A medida que caía el valor de las inversiones comerciales entre el 2000 y 2001, aumentaban las obligaciones de
cobertura de las entidades de cometido especial. Al mismo tiempo, el precio de mercado de las acciones de
Enron bajaba, reduciendo de esta manera la capacidad de las entidades para asumir esas obligaciones. La
presencia de estos dos factores hizo que Enron tomara la decisión de finalizar con estas transacciones y registrar
en su contabilidad pérdidas antes de impuestos por US$ 710 millones en el tercer trimestre de 2001.

Si se consideran los cinco trimestres anteriores al pedido de quiebra, este tipo de transacciones protegieron a
Enron de tener que registrar pérdidas por casi US$ 1.000 millones por sus inversiones comerciales, por lo cual
la compañía redujo su patrimonio por dicha cifra acreditando al hecho como el efecto de la corrección de un
error, el error fue la forma en que Enron registró la formación de las entidades, que se capitalizaron mediante
transferencias de acciones de la compañía a cambio de pagarés a cobrar. Los mismos se registraron inicialmente
como activos y el patrimonio aumentaba acorde con esos importes para reflejar la emisión de acciones.

Enron garantizó la deuda con terceros de una de las entidades, por lo que percibió una comisión inicial.
Inmediatamente registró todo el importe de la misma como ingresos, aunque el tratamiento apropiado hubiera
sido distribuir esos ingresos durante el período total de la garantía.

Como socio comanditado de la compañía también percibía una comisión por manejo de cartera. La naturaleza de
gran parte de esta comisión se clasifico como "comisión requerida" con el propósito de acelerar el registro de
ingresos y de acuerdo con las normas de información financiera, este tipo de comisiones se debe registrar como
ingresos cuando se prestan los servicios relacionados a ella. Sin embargo, Enron registró como ingresos el valor
presente neto del importe total estimado de la comisión proyectada para los siguientes cuatro años.

2.9.1.5. PRACTICAS CONTABLES EFECTAUADAS POR ENRON

Enron realizaba una serie de prácticas contables en la que involucraba a sus diversas filiales con el fin de que
todo se reflejara en ellas y para que la empresa matriz únicamente se pudieran apreciar buenos resultados. Para
ello registraba sus inversiones en muchas de las entidades según el método de la participación, de acuerdo a este

27
criterio se registraban como ingresos la participación proporcional de la compañía en las ganancias de cada una
de las entidades de cometido especial.

Como estas entidades eran fondos de inversión comerciales, registraban sus activos como por ejemplo las
acciones ordinarias de Enron a valor razonable, y los cambios de valor de los mismos se registraban en sus
propios estados de resultados. Esta situación no refleja ningún principio contable, ya que una empresa no puede
registrar ganancias como resultado de incrementos en el valor de sus propias acciones.

Es decir, que se habían creado una serie de filiales instrumentales para sacar fuera de su balance deuda y activos.

Una de las cuestiones contables más críticas es la decisión de Enron de no consolidar las Entidades de Cometido
Especial con las que realizaba transacciones cuestionables. Al no incluir en sus cuentas las transacciones
correspondientes a tres filiales constituidas en las Islas Caimán. Estas empresas se financiaban con préstamos
bancarios que estaban avalados por Enron, con estos préstamos, las filiales adquirieron activos de Enron a
precios superiores a los de mercado con lo que generaron unos beneficios ficticios en Enron. Con estas prácticas,
estuvo incrementando además de sus beneficios, los activos y, simultáneamente, ocultando deudas.

Esa decisión le permitió a la compañía presentar un panorama de sus resultados operativos y situación
financiera significativamente más favorable, ya que si se hubieran consolidado dichas entidades en los ingresos
netos se hubieran reducido significativamente sus utilidades.

Al ser rectificados los estados financieros dejaron al descubierto una serie de prácticas contables producto de la
mala aplicación de las técnicas contables, pues se excluyeron de los balances consolidados de la empresa a tres
sociedades que debieron estar incluidas, en las cuales se reflejan enormes pasivos que afectan la cuentas globales
de ENRON, evidenciando la verdadera y crítica situación de la empresa.

2.9.1.6. EL COLAPSO DE ENRON

La caída comenzó como consecuencia de un derrumbe de los precios del petróleo, luego que Enron hubiera
especulado con un futuro aumento. Lo mismo le sucedió en otros mercados como los metales y las
telecomunicaciones, pero a partir de junio del 2001 se precipita el declive de la empresa debido al retorno hacia
una mayor reglamentación.

Sin embargo, la crisis venía de más lejos: desde el año 2000, la capitalización bursátil de la empresa, así como la
mayor parte de las otras empresas estadounidenses tenían la tendencia a hundirse; los beneficios reales también
bajaban.

A fin de que las acciones siguieran siendo atractivas, la dirección de la empresa infló de manera completamente
artificial las cuentas, registrando como ingresos diversas operaciones y principalmente los préstamos bancarios
otorgados por el principal grupo bancario mundial Citigroup y por J. P. Morgan. Para disimular las pérdidas, la
28
dirección de la empresa las sacó directamente del balance. Con el objetivo de mantener una cotización bursátil lo
más elevada posible, la dirección de la empresa llevó a Enron a comprar masivamente sus propias acciones.
Siguiendo esta línea, la dirección hizo todo lo posible para que los fondos de pensión de los asalariados de Enron
aumentaran la parte de acciones de la cartera de Enron, a una competencia del 62%.

Mientras que en julio del 2001 el presidente de Enron, Kenneth Lay, invitaba a sus empleados a comprar las
acciones de Enron, al mismo tiempo las vendía de manera oculta, esto aceleró la caída de las acciones de Enron.
Al mismo tiempo, todos los empleados se habían visto impedidos de ejercer el derecho de vender sus acciones,
dado que el fondo de pensión Enron había sido declarado en reestructuración y todas las operaciones habían sido
bloqueadas.

Todo comenzó en octubre de 2001 con el anuncio de que los resultados financieros del grupo debían volverse a
calcular para integrar las enormes pérdidas de sociedades financieras paralelas, utilizadas para obtener capitales
para Enron en los mercados financieros.

A partir del anuncio de la revisión de resultados en octubre, el valor de la acción se fue en picada, arruinando a
los accionistas y a la mayor parte de los aproximadamente 20 mil empleados del grupo, cuyos programas de
ahorro y retiro se componían mayoritariamente de títulos de su propia empresa.

La rapidez de este desplome, tuvo su punto culminante cuando el 2 de diciembre de 2001 se anunció la quiebra
de esta compañía, con lo cual el derrumbe de la comercializadora de energía ENRON Corporation, una de las
más importantes en los Estados Unidos por lo que representaba en el ambiente económico y político de ese país
no tiene precedente en la historia empresarial norteamericana, haciéndose la quiebra empresarial más grande en
Estados Unidos.

La caída de la que por años fuera la mayor eléctrica de Estados Unidos no dejó ilesos a los mercados
internacionales, ya que cundió la desconfianza entre los inversionistas y las bolsas internacionales tuvieron
fuertes pérdidas tras el estallido del escándalo.

2.9.1.7. EL EFECTO DE ENRON EN LA CONTABILIDAD ACTUAL

Enron se ha convertido sólo en el primero de una serie de escándalos contables en los que se ha visto envuelta la
industria contable, ya que se acusa a los auditores de comprometer su independencia a expensas de consultorías
lucrativas que contratan los clientes a quienes auditan.

Una serie de técnicas contables fraudulentas, apoyadas por su empresa auditora, la entonces prestigiosa Arthur
Andersen, permitieron a esta empresa estar considerada como la séptima empresa de los Estados Unidos, y se
esperaba que siguiera siendo empresa dominante en sus áreas de negocio. En lugar de ello, se convirtió en el más
grande fraude empresarial de la historia y en el modelo de fraude empresarial planificado.

29
El caso Enron fue el principal detonante en la elaboración de la Ley Sarbanes Oxley, la cual tiene por objeto el
establecer medidas de control interno más rígidas y eficientes para evitar que las empresas que cotizan en bolsa
realicen fraudes como el que sucedió con la citada Enron. Para los contadores auditores, esta Ley les obliga a
extenderse en sus pruebas antes de emitir una opinión que avale la información presentada en los estados
financieros.

Casos como el de Enron han puesto en peligro a la profesión contable en el mundo, porque han debilitado su
credibilidad y la confianza pública depositada en ella.

2.9.2. CASO PARMALAT

2.9.2.1. ORIGENES

La historia de Parmalat empieza en Collechio, Italia, donde Calisto Tanzi convirtió el negocio familiar en una de
las industrias alimentarias más grandes del mundo al crear a la edad de 21 años una pequeña planta de
pasteurización para proveer de leche a la ciudad de Parma en Italia.

Su padre tenía un saladero y una fábrica artesanal de conservas que a su muerte fueron heredadas por Tanzi en
1961, pero este decidió transformarla y adentrarse en el mercado de la leche pasteurizada, que era un mercado
poco competido en aquel entonces y dos años después de asumir la dirección de esa empresa familiar fundo
Dietalat, la cual se dedicaba a la comercialización de productos lácteos, y que posterior mente tomaría el nombre
de Parmalat, la cual con el tiempo se convirtió en la compañía productora de leche número uno en Italia

El éxito de sus productos se baso en dos principales claves: la larga vida que estos podían tener debido al
proceso de pasteurización a ultra-alta temperatura y al envasado de la leche en cartones rectangulares al alto
vacío, en envases de Tetrapak, de origen sueco. La combinación de estos dos factores tecnológicos facilitó la
conservación del producto y su expansión a otras ciudades de la península.

Debido a que el producto no necesitaba de refrigeración inmediata, Calisto Tanzi vio la oportunidad de expandir
su mercado de manera internacional, con lo cual, a lo largo de poco más de cuatro décadas, Tanzi construyó un
emporio integrado por 197 fábricas instaladas en más de 30 países, donde trabajan 37 mil personas y con ventas
anuales de casi 9.200 millones de dólares. La empresa, ya competía con la compañía francesa Danone por el
tercer lugar en la industria láctea a nivel mundial, apenas después de la suiza Nestlé y de un conglomerado de
firmas de Estados Unidos, a partir de entonces tuvo una espectacular expansión durante la década del 90. Fue en
esos años que Parmalat dio la vuelta al mundo y se hizo conocer en los cinco continentes.

Tanzi tenía una de las cinco mayores fortunas de Italia y contaba entre sus bienes con una flota de aviones y
helicópteros. Profundamente católico, era amigo de casi todos los cardenales de El Vaticano y tenía línea directa
con el papa. Hasta la desaparición de la Democracia Cristina, en 1992, Tanzi contribuía a la financiación de ese

30
partido, y mantenía una estrecha vinculación con los principales miembros del gobierno. Financió la restauración
de varios templos de su región y por esa condición de benefactor recibió en 1988 el Premio de Oro de Parma.

2.9.2.2. FORMA DE OPERAR DE PARMALAT

La manera más común de captar recursos de Parmalat, consistía en tomar dinero de los ahorristas en los
mercados de valores a través de la emisión de obligaciones negociables, teniendo como único respaldo la
confianza que se otorgaba a las buenas calificaciones financieras de la empresa. Ese dinero, era derivado a una
sociedad puente denominada BONLAT y de allí se derivaba a cambio de créditos falsos a empresas del holding
de las áreas no industriales (turismo, construcciones, deporte).

La falsedad más importante fue la cuenta del fondo off shore Epicuren, porque no había dinero allí, puesto que
se acreditaban fondos en una cuenta del Bank of América de New York que posteriormente se comprobó eran
inexistentes.

2.9.2.3. OBJETIVOS DEL FRAUDE

Este sistema de defraudación en gran escala tuvo como principal objetivo la extracción de fondos con fines
personales, aunque se argumenta que la distracción de fondos fue hecho para ayudar a otras sociedades del
holding que estaban en crisis financiera, especialmente Parma Tour.

Como la industria láctea producía utilidades era necesario trasladar fondos al sector no estratégico del grupo
empresario que generaba pérdidas como lo era el turismo, finanzas, construcciones y deporte.

2.9.2.4. PRACTICAS CONTABLES EFECTAUADAS POR PARMALAT

El origen de esta práctica fraudulenta, se remonta a 15 años atrás, cuando la empresa atravesó un momento de
crisis y comenzaron las manipulaciones de balances por parte de la multinacional, el octavo grupo industrial
del país, para falsear sus cuentas, tapar multimillonarias pérdidas y aparentar una liquidez que, en realidad, no se
tenía; es decir, que todo empezó en torno a 1989.

De una primera etapa de simples falsificaciones contables el grupo pasó, en 1998, a una nueva estrategia
financiera, en coincidencia con la constitución de la filial Bonlat, una sociedad off-shore con sede en el paraíso
fiscal de las Islas Caimán. Bonlat habría sido el eje de toda la construcción financiera, nacida, ni más ni menos,
que por sugerencia de la auditora estadounidense Grant Thornton para poder seguir ocupándose de la
contabilidad de Parmalat, visto que oficialmente había pasado a otra, Deloitte & Touche, ya que la legislación
italiana no consiente que los revisores sean los mismos pasados nueve años.

31
Los gestores de Parmalat crearon varias empresas subsidiarias fantasmas para permitir que el dinero se moviese
libremente dentro del grupo. Utilizaron todo tipo de métodos fraudulentos, incluida la publicación de
documentos falsos utilizando fotocopias, para de este modo ocultar la realidad de la situación. Todo esto ocurría
mientras la empresa se hundía cada vez más en las deudas. Cuando la expansión de Parmalat tocó techo, la
multinacional intentó encubrirlo con más y más adquisiciones. Para seguir esta estrategia contó con la ayuda de
créditos que concedían los bancos más importantes del mundo. Esta estrategia, acumulo una cantidad inmensa de
créditos y bonos impagados, por lo cual los Bancos nacionales e internacionales que financiaban a la empresa
PARMALAT, tenían pleno conocimiento de estos fraudes que realizaba la administración, y aun así le
suministraba el dinero que ellos necesitaran. El fraude fue de dimensiones grandísimas ya que las cifras
falsificadas en el balance son de alrededor de unos 10.000 millones de Euros en activos inexistentes que fueron
soportados en la misma cantidad por créditos bancarios, obligaciones y fondos propios perdidos inexistentes.

2.9.2.5. PAPEL DE LAS FIRMAS DE AUDITORIA EN PARMALAT

En el caso Parmalat, la auditoría estaba repartida entre Grand Thornton SpA que era la firma italiana de Grant
Thornton, que auditaba filiales como Bonlat, situada en las Islas Caimán, y Deloitte & SpA, la filial en Italia de
Deloitte & Touche, la principal auditora del grupo.

La convivencia de dos auditores en un mismo grupo industrial puede haber facilitado el millonario fraude de
Parmalat, ya que la relación de Deloitte con Grant Thornton, una firma auditora de tamaño mediano, podría
haberse vuelto tensa durante la segunda mitad de 2003, ya que Deloitte expresó sus temores sobre los resultados
semestrales de Parmalat en 2003 por asuntos inicialmente planteados por Deloitte, más que por Grant Thornton.

En octubre, Deloitte no quiso autentificar el valor del fondo de inversión de Bonlat en Caimán. También se negó
a aprobar un beneficio sobre un contrato de derivados propiedad del fondo. Pero Parmalat afirmó en noviembre
que el beneficio sobre el contrato de derivados se había tenido en cuenta basándose en un trabajo de valoración
realizado por Grant Thornton.

Los temores de Deloitte relacionados con las cuentas de Parmalat se centran en sus compañías de financiación,
como Bonlat. Los ejecutivos de Parmalat crearon activos inexistentes de forma sistemática, y documentación
para acompañarlos, y Deloitte empezó a depender cada vez más de Grant Thornton para la verificación de los
activos consolidados de Parmalat. En 1999, Grant Thornton certificó el veintidós por ciento de los activos de
Parmalat, cifra que aumentó al cuarenta y nueve por ciento en 2002.

Pero Deloitte tuvo que verificar al menos el 51 por ciento de los activos de Parmalat debido a su papel como
auditor principal. Grant Thornton no auditó más filiales de Parmalat entre 1999 y 2002 y el porcentaje de activos
evaluados por Grant Thornton creció a medida que aumentó la importancia de las filiales para el grupo.

32
Es decir que Deloitte creía que debía confiar en el trabajo de Grant Thornton sobre Bonlat, en lugar de realizar
sus propios controles por separado, además de que este tipo de acuerdo estaba permitido por la ley y los
reguladores italianos. También la división del trabajo entre Deloitte, como principal auditor, y Grant Thornton
como auditor de las filiales de Parmalat, se acordó con la compañía y se notificó a Consob, el principal regulador
financiero de Italia.

2.9.2.6. FALLAS DEL CONTROL INTERNO Y EXTERNO

En primer lugar, existe un Consejo de Administración que en el caso de Parmalat sabía de la falsedad de los
documentos. Por otra parte, el director financiero de la compañía fue el principal responsable de la falsificación
de los papeles contables.

En segundo lugar es la Sindicatura cuya responsabilidad es verificar si todo está en forma legal. En este segundo
caso, sus miembros están involucrados aunque no se sabe si porque conocían el asunto o solamente fue una
negligencia por falta de vigilancia.

El tercer nivel de control que falló fue el de los contadores; primero Grant Thornton y después Deloitte puesto
que la ley italiana exige el cambio de auditores transcurrido nueve años.

Por último los controles públicos, ya que falló el sistema de vigilancia de los dos órganos más importantes de
Italia, el Banco de Italia y la CONSOB el principal regulador financiero de Italia, lo cual provoco un daño para
el ahorro público, ya que los ahorristas creen en el sistema público para pedir información a las empresas sobre
sus verdaderas garantías y respaldos financieros.

2.9.2.7. PAPEL DE LA ETICA EN PARMALAT

El código de ética y conducta de Parmalat como el de la mayoría de instituciones de clase mundial contiene
principios que reflejan sus políticas institucionales y cultura corporativa en lo que concierne al comportamiento
que deben adoptar los socios y empleados de las corporaciones, a fin de preservar los más claros principio éticos
y morales y a desarrollar su actividad dentro de un marco de competencia honesta, leal con sus clientes y exenta
de conflictos de intereses, para mantener la confianza que el público ha depositado en la organización.

La situación de Parmalat demuestra que a pesar de las medidas que han sido tomadas alrededor del mundo por
los gobiernos, supervisores, reguladores internacionales, la Federación Internacional de Contadores, las
organizaciones de contadores y otros, para endurecer y mejorar las reglas de gobierno corporativo, las
regulaciones y las normas de auditoría, será muy difícil alcanzar esas mejoras si las personas involucradas con
los reportes financieros, no cumplen con estos requerimientos. En el caso de Parmalat, el hecho de que los
gerentes de la compañía hayan sido acusados de haber cometido fraude y de haber escondido fondos por un largo
periodo, demuestra la dificultad para alcanzar medidas efectivas para que los miembros de la junta directiva de
una compañía actúen con integridad, ya que las políticas escritas en manuales de funciones, de procedimientos y
33
códigos de conducta permiten determinar las responsabilidades, las funciones, y el camino a seguir en las
organizaciones.

2.9.2.8. EL COLAPSO DE PARMALAT

El desplome de Parmalat comenzó el 12 de noviembre de 2003 cuando sus auditores empezaron a hacer
preguntas sobre unos beneficios de 135 millones de dólares procedentes de productos financieros derivados.

Pocos días después Parmalat se declara incapaz de hacer frente al pago de 150 millones de euros que
correspondían a una serie de bonos que habían vencido. La compañía sostuvo que no había podido recuperar una
inversión en una de sus sociedades instrumentales, en Bonlat que era una filial de Parmalat, pero se compromete
a pagarlos una semana después, lo cuál cumple el 15 de diciembre tras recibir ayuda de sus acreedores.

Tras encontrarse más evidencias de registros contables falsos, el director ejecutivo y fundador de la empresa
Calisto Tanzi renunciaba el 15 de diciembre. Cuatro días más tarde la empresa descubría la carta falsa del Bank
of América. El 19 de diciembre la calificadora Standard and Poors advirtió públicamente que Parmalat estaba en
default y ese mismo día la casa matriz del Bank of América, en Nueva York, anunció que era falso un certificado
fechado el 6 de marzo de 2003 y manejado por Parmalat ante sus inversionistas, según el cual la empresa Bonlat
Financing Corporation tenía fondos en esa institución, al 31 de diciembre de 2002, por 3.950 millones de euros.
Bonlat es una empresa perteneciente al grupo, con sede en las Islas Caimán.

El 22 de diciembre las acciones de Parmalat, que en setiembre se cotizaban a tres euros, llegaron a 0,1, un precio
teórico, el mínimo admitido para seguir cotizando en la bolsa. La justicia declaró la quiebra de la empresa, y ese
mismo día el Bank of America presentaba en Milán una denuncia penal por falsificación de documento privado.

El 23 de diciembre investigadores italianos afirmaban que la empresa había utilizado docenas de empresas
offshore (constituidas en paraísos fiscales) para registrar activos no existentes y así contrarrestar los 11.000
millones de dólares de pasivo; es más, añadían que Parmalat podía haber estado falsificando sus libros contables
desde hace 15 años.

Parmalat se declaraba en bancarrota al día siguiente. El 27 de diciembre la policía detenía a Tanzi. Días más
tarde también se detenía a otros siete ejecutivos. El 29 de diciembre la Securities and Exchange Commission
(SEC) de Estados Unidos presentaba una denuncia judicial contra Parmalat, acusándola de haber utilizado
informes financieros falsos para conseguir que los inversores estadounidenses comprasen más de 1.500 millones
de dólares en acciones.

De esta manera explotó uno de los más grandes fraudes corporativos y financieros de la historia empresarial del
mundo, ya que después de que esta entidad corroborará ese desfase contable, el gigante del sector de alimentos
se declaró en quiebra y se abrió formalmente una investigación por supuesto.

34
2.10. EL FRAUDE EN MEXICO

2.10.1. TIPOS DE FRAUDE EN MÉXICO

En los últimos años se ha detectado que en México ocho de cada diez empresas han padecido cuando menos un
fraude, estos pueden ser cometidos por personas internas a la empresa como son los empleados y funcionarios o
externas como clientes o proveedores, aunque también puede haber complicidad entre personal de la empresa y
personas ajenas a ella.

Con los avances tecnológicos, hoy en día también podemos hablar de otro tipo de fraude, el fraude cibernético,
el cual se ve reflejado mediante transacciones que se realizan por Internet.

De acuerdo a la forma en que se realizan los fraudes empresariales dentro de nuestro país, estos se pueden
clasificar en:

• Fraude por empleados.

• Fraude proveedor/cliente.
• Fraude cibernético.

Dentro del continente Americano podemos decir que México es uno de los países donde se cometen con mayor
frecuencia este tipo de delitos, y de ellos el más recurrente es aquel cometido de manera interna por los propios
empleados de las empresas.

Entre los fraudes cometidos por empleados de la propia empresa, los que reportan mayor frecuencia son:

• Fraude en inventarios.
• Asociación fraudulenta con proveedores o clientes.
• Conflicto de interés.
• Abuso en gastos.
• Alteración de registros contables.
• Fraude en pago de nómina.

2.10.2. COSTO ECONÓMICO DEL FRAUDE PARA LAS EMPRESAS EN MÉXICO

En cuanto al costo económico del fraude, se ha detectado que estos representan hasta un 10% de los ingresos
anuales de la empresas, es decir, que de los montos defraudados y debido a la frecuencia con que este tipo de
ilícitos se presentan, se estima que en el último año el sector privado en México ha sufrido severos daños por
fraudes internos, es decir, fraudes cometidos por empleados o funcionarios de las propias empresas.

35
El delito del fraude siempre suele tener repercusiones en otros ámbitos de la organización, es decir, el daño que
le produce un fraude a una empresa no se limita únicamente al monto defraudado. Existen múltiples aspectos que
se ven afectados, como la imagen corporativa, el clima laboral o la confianza de los inversionistas. De hecho, en
ocasiones estos efectos pueden tener consecuencias más graves que el fraude mismo.

En México a las empresas que se han visto afectadas por el fraude, este también les ha causado los siguientes
problemas:

• Incremento en los costos de operación.

• Pérdida de confianza entre los empleados.
• Desorden organizacional.
• Daño en la imagen de la empresa.
• Pérdida de clientes.
• Pérdida de contratos.

2.10.3. DETECCIÓN DEL FRAUDE

De los fraudes cometidos en contra de las empresas que operan en México estos siempre tardan mucho tiempo
en ser detectados, ya que llegan a pasar hasta seis meses después de haber sido cometido el ilícito. No obstante,
de que existieron señales claras de que alguna irregularidad estaba sucediendo antes de detectarse el fraude.

Entre las señales de alarma que pueden observarse claramente en las empresas antes de ser defraudadas destacan
las siguientes:

• Faltantes en inventarios.
• Faltantes o diferencias de efectivo recurrentes.
• Estilos de vida ostentosos de los empleados.
• Registros contables poco claros o atrasados.
• Incremento en gastos de operación.
• Dependencia de pocos proveedores o clientes.

La mejor medida que se puede tomar para la detección del fraude, es establecer una estructura de control interno
que tenga como base principal crear una cultura ética entre los empleados y funcionarios de la organización, ya
que en la mayor parte de los casos de fraude que se realizan, los controles internos y la auditoría interna son
elementos esenciales para la detección de irregularidades.

2.10.3.1. MECANISMOS DE DETECCIÓN DE FRAUDES

• Controles internos.
• Auditorías.
36
 • Denuncia por empleado.
• Denuncia cliente/proveedor.
• Denuncia anónima.

2.10.3.2. ACCIONES A TOMAR ANTE LA DETECCIÓN DE UN FRAUDE

Las acciones que emprende la empresa una vez que se detecta un fraude son fundamentales para solucionar el
problema y evitar reincidencias en un futuro, por ello, este tipo de medidas deben ser consideradas con cuidado,
pues una empresa que no realiza una investigación profesional, corre el riesgo de ocasionar que la empresa
nunca se entere sobre qué está fallando en la organización o qué tipo de controles internos son los que necesita
realmente y, por tanto, disminuir la probabilidad de padecer un nuevo quebranto en el futuro.

Algunas de las acciones que comúnmente se toman ante un fraude son:

• Investigación propia.
• Despido del responsable.
• Denuncia ante autoridades.
• Notificación al comité de auditoría.
• Investigación profesional.
• Fortalecimiento de controles internos.

Una vez detectado el fraude la empresa debe de tomar acciones correctivas, pero tomando las precauciones que
considere pertinentes para conocer los detalles que le puedan servir para realizar una modificación a sus
controles que le permita evitarlo en un futuro, ya que si no lo hace es muy vulnerable para que vuelva a ocurrir
este tipo de ilícito.

Además, contar con una investigación profesional sobre el fraude cometido ayuda a que la empresa a valorar la
vulnerabilidad de sus procedimientos de trabajo, la lealtad de sus empleados y la eficacia de su contraloría.

2.10.4. VULNERABILIDAD Y CONDICIONES PARA QUE SE PRESENTE EL FRAUDE

El hecho de que los fraudes se detecten hasta seis meses después de haber sido cometidos, pese a que se
presentaron señales previas de alarma, indica que existen serios problemas de implementación y operación de los
mecanismos de control interno y, en gran medida, esta vulnerabilidad explica el por qué del alto índice de
fraudes registrado en México.

Uno de los aspectos que más preocupan a las empresas es detectar las áreas más vulnerables a padecer fraudes.
Por ello se ha detectado que existen tres grandes condiciones generales que normalmente están presentes en un
fraude:

37
 • Oportunidades: es decir, condiciones de trabajo que facilitan o alientan la conducta deshonesta. Por
ejemplo, duplicidad de funciones, falta de supervisión, carecer de políticas claras y bien definidas o
falta de monitoreo de los controles internos.
• Racionalizaciones: es decir, procesos mentales que los individuos hacen para auto justificar ciertas
conductas.
• Presiones: es decir, situaciones que enfrentan los individuos y que los orientan a cometer conductas
prohibidas.

Las Áreas más vulnerables a padecer fraudes en nuestro país son:

• Ventas/Mercadotecnia.
• Logística/Almacén/Operación.
• Administración y Finanzas/Contabilidad.
• Compras.
• Producción

Dentro de las condiciones que incentivan el fraude se encuentran:

• Fallas en la supervisión.
• Falta de controles internos.
• Fallas en infraestructura ética.
• Desconocimiento del perfil del empleado.
• No tomar en cuenta las señales de alarma.
• Desconocimiento de procedimientos.

2.10.5. MEDIDAS PREVENTIVAS DEL FRAUDE

A pesar de los altos índices de fraude que hay en México, la mayoría de las empresas suelen tener muy poco
conocimiento sobre las disposiciones legales existentes en México para defenderse y guiar una investigación
sobre un fraude, además de que más de la mitad de ellas cuando detectan un fraude nunca lo denuncian ante las
autoridades pertinentes y solo optan por despedir a la persona o a las personas involucradas en el ilícito o lo
obligan a resarcir el daño causado.

A pesar de que las empresas lleguen a sufrir un fraude muchas de ellas no optan por tomar acciones correctivas
que le permitan mejorar su control interno que ayude a disminuir o prevenir este tipo de lícito. Por otra parte las
empresas que sí han adoptado algún tipo de mecanismo o medida preventiva han optado por el fortalecimiento
del control interno y auditorías periódicas, al mismo tiempo que fortalecen su infraestructura ética y corren
menos riesgo a padecer fraudes.

38
De ahí que la empresa nunca debe olvidar que el objetivo fundamental de todo programa preventivo de fraudes y
control de riesgos es el de generar las condiciones necesarias que disuadan este tipo de delito.

Por lo cual Algunas de las medidas de prevención de fraudes más comunes son:
• Revisión del control interno.
• Auditorías periódicas.
• Código de ética.
• Revisión de políticas de contratación.
• Capacitación.
• Línea de denuncia anónima.
• Evaluación de comportamiento ético.

Así mismo el fortalecimiento de la conducta ética es una de las principales bases para disminuir el que se cometa
algún tipo de fraude, por lo cuál algunos mecanismos que adoptan las empresas para ello son:

• Difusión de códigos de conducta.

• Líneas de denuncia anónima.
• Capacitación en materia de comportamiento ético.

Como otro tipo de medida preventiva se puede considerar las características de los empleados y funcionarios de
una entidad, por ejemplo en México el defraudador suele tener las siguientes características:

• El 56% tiene edades entre 25 y 35 años.

• El 85% son hombres.
• El 43% tiene entre 1 y 3 años de antigüedad en la empresa.
• El 86% ocupa puestos de mando medio u operativo.

Además, el defraudador suele aparentar una vida familiar estable, su educación escolar está por arriba de la
media nacional, no aparenta tener mayores conflictos psicológicos, es de trato agradable y, muy importante,
suele tener un conocimiento muy detallado de la forma en cómo opera la organización y de cuáles son sus
principales fallas de control interno.

39
CAPÍTULO III. CONTROL INTERNO

3.1. ANTECEDENTES Y ORIGEN

En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria, etc., encontramos contabilidad de partida simple, en la Edad Media
aparecieron libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios, en Venencia el gran imperio
comercial ha hecho que 1494 Fray Luca Paccioli escribiera un libro sobre la partida doble.

La Época contemporánea (1789 a nuestros días) es sin duda la que más interesa en cuanto se refiere al control
interno de los negocios, pues la invención de maquinas automáticas permitió un desarrollo más acelerado en las
empresas imposibilitando su control por una sola persona; naciendo de esta manera la división de labores con la
finalidad de obtener mayor dominio en las operaciones de los negocios.

Pensando que el origen del Control Interno, surge con la partida doble, que es una de las principales medidas de
control, pero fue probablemente hasta fines del siglo XIX y principios del siglo XX cuando los hombres de
negocios se preocuparon por formar medidas y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses.

Se puede decir de una manera general que el control interno ha nacido como una consecuencia del crecimiento
económico de los negocios, lo cual implica una mayor complejidad en su organización y por tanto, en su
administración.

3. 1.1. SIGNIFICADO DE CONTROL INTERNO.

Conforme a las Normas y procedimientos de auditoría y Normas para atestiguar el Control Interno está
representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad
razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad.

El Control Interno puede definirse como la coordinación del sistema de contabilidad y de los procedimientos de
oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado, llevando a cabo sus labores delineadas en forma
independiente, comprueba continuamente el trabajo de otro empleado, hasta determinado punto que pueda
involucrar la imposibilidad de fraude. (George E. Bennet)

El control Interno es un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los
procedimientos de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos elementos para
obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como promover la
eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa prescrita. (Maestro Joaquín Gómez
Morfin)

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en forma
coordinada son adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y
40
confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover
eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración.

Podemos decir; que el control interno son los pasos que toma una compañía para prevenir el fraude, tanto la
irregularidad de activos como los informes financieros fraudulentos. También contribuyen a garantizar el control
de la compañía y de otros procesos.

El control interno incluye además el programa para preparar, comprobar y distribuir a varios niveles ejecutivos
los informes y análisis que le permitan mantener el control sobre las actividades y funciones que se realizan en la
compañía.

El control interno es la base donde descansan las actividades u operaciones de una empresa, es decir, que las
actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, etc., son regidas por el control interno.

El control interno es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo autoritario o
de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno es aquel que no daña las relaciones de empresas- clientes
y mantienen un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón.- empleado.

La función del Control Interno es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad
depende que la administración obtenga la información necesaria para seleccionar las alternativas, las que mejor
convengan a los intereses de la empresa.

Por lo tanto, el control interno debe establecerse previo estudio de necesidades y condiciones de cada empresa,
en las áreas de operación más importantes, considerando que las medidas que se sugieren deben aplicarse
adaptándose siempre a las características particulares de la misma.

3.1.2. ELEMENTOS

Los elementos del control interno son siete, a saber:

1. Organización.
2. Catalogación de cuentas.
3. Sistema de contabilidad.
4. Estados financieros.
5. Presupuestos y pronósticos.
6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal.
7. Supervisión.

3.1.3. PRINCIPIOS

1. Separación de funciones de operación, custodia y registro.

41
 2. Dualidad o pluralidad de personas en cada opresión: es decir, en cada operación de la empresa, cuando
menos deben intervenir dos personas.
3. Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controlan su actividad.
4. El trabajo de empleados será de complemento y no de revisión.
5. La función de registros de operaciones será exclusivo del departamento de contabilidad.

Un buen sistema de control interno es importante, desde el punto de vista de la integridad física y numérica de
bienes, valores y activos de la empresa, tales como el efectivo en caja y bancos, mercancías, cuentas y
documentos por cobrar, equipo de oficina, reparto, maquinaria, etc., es decir, un sistema eficiente y practico de
control interno.

Para la obtención de la máxima eficiencia del sistema de control interno, es necesario su vigilancia periódica y
metódica, por parte de:
a) Gerente general.
b) Contralor.
c) Comisarios o Consejos de vigilancia.
d) Auditores internos.
e) Auditores externos.

Es común en todas las empresas la tendencia humana de apartarse de las reglas establecidas, generalmente, en
aquellas donde se siguen procedimientos monótonos y de rutina, de ahí que resulte útil, practico y conveniente
supervisarlo, vigilarlo y revisarlo periódica y metódicamente para que el sistema de control interno no decaiga ni
pierda eficiencia.

3.2. OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO

Los objetivos básicos del control interno:

• Salvaguardia física de los activos.
• Obtención de la información financiera veraz, oportuna, confiable y objetiva.

Objetivos administrativos.

1. Fomentar el pleno respeto, apego, observación y adhesión a las políticas prescritas o establecidas por la
administración de la entidad. La razón es obvia: con sólida y bien estructuradas políticas- respetables y
respetadas- permite una administración y operación ordenadas, sanas y con guías que normaran,
orientaran y regularan la actuación de la misma.
2. Promover eficiencia operativa. Las políticas y disposiciones implantadas por la administración serán las
base, soporte y punto de partida para operar. Estas políticas deben identificar metas y estándares de

42
 operación básicos para medir el desempeño y calificar la eficiencia, eficacia y economía; elementos
indispensables para lograr la optima sinergia operativa integral.
3. Asegurar razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la información financiera y la
complementaria administrativa y operacional que se genera en la entidad. La información es básica e
indispensable para conocer la gestión y el desempeño de la entidad como se encuentra está en la
actualidad y una base fundamental para la toma de decisiones que garanticen su bienestar futuro.

Los objetivos del control interno son:

a) Prevenir fraudes.
b) Descubrir robos y malversaciones.
c) Obtener información administrativa, contable y financiera contable y oportuna.
d) Localizar errores administrativos, contables y financieros.
e) Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa.
f) Promover la eficiencia del personal.
g) Detectar desperdicios innecesarios tanto material, tiempo, etc.
h) Mediante su evaluación, graduar la extensión del análisis, pruebas y estimación de las cuentas sujetas a
auditorias.

3.3. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO.

La estructura del control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura
consiste en los siguientes elementos:

3.3.1. AMBIENTE CONTROL

El ambiente de control , forma parte de la estructura del control interno y se refiere a todo el
ambiente que rodea a una empresa ya sea de forma interna o externa . Representa el esfuerzo de
varios factores que pueden beneficiar o afectar a una empresa, y algunos de ellos son:

1. Actitud de la Administración hacia los controles internos establecidos.

2. Estructura de organización de la entidad.
3. Funcionamiento del consejo de administración y sus comités.
4. Métodos para asignar autoridad y responsabilidad.
5. Métodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las
políticas.
6. Políticas y prácticas de personal.
7. Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad.

43
La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia que la Administración de la entidad
le da a los controles establecidos.

3.3.1.2. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Este factor se refiere a:

• Que tanto influye el director general en el consejo de administración.
• Conocer si el consejo examina o discute las normas y procedimientos importantes.
• Tener conocimiento si el consejo supervisa las normas y procedimientos contables, o los
controles.
• Saber si se reúne con los auditores externos o internos.

El ambiente de control se ve profundamente afectado por la eficiencia del consejo de administración o el

comité de auditoría. es por ello que existen algunos factores que benefician en la eficacia del consejo de
administración, como;

• El grado de independencia de la gerencia.

• Experiencia y prestigio de sus miembros.
• Plantear ante la gerencia cuestiones difíciles y resolverlas.
• Interacción con los auditores internos y externos.

El comité de auditoría o consejo de administración debe de integrarse con miembros independientes que
no sean funcionarios ni empleados y que no tengan relaciones que influyan en sus decisiones. Así podrá
supervisar eficazmente la calidad de los informes financieros de la organización y no permitir que los
ejecutivos burlen los controles y cometan algún fraude.

3.3.1.3. FILOSOFÍA Y ESTILO OPERACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Este factor se refiere a:

• La importancia que le da la dirección para que se alcancen los objetivos de beneficios, las
metas o los presupuestos.
• La actitud que toma en cuanto a posibles riesgos.
• El análisis que realiza la dirección en cuanto a la necesidad de mantener los controles o
implantar nuevos en caso de ser necesarios.
• La importancia que pone la dirección en cuanto a la forma en que se realizan y presentan
los estados financieros, para evitar algún tipo de anomalía o alteraciones en los mismos ,
ya sean los internos o los que se o publican.

Las filosofía que tengan los directivos sobre los informes financieros y sus actitudes ante la aceptación
de los riesgos a los que están expuestos los negocios son distintos. Algunos directivos son demasiado
44
agresivos en los informes financieros y se obsesionan con cumplir con las proyecciones estimadas o
superarlas y en ocasiones emprenden actividades que están expuestas a grandes riesgos, esperando un
alto rendimiento y lo hacen sin analizar detalladamente que tan graves son esos riesgos y cuál sería su
impacto en la empresa.

En cambio otros directivos son demasiado conservadores y evitan el riesgo. Estas filosofías y estilos
operativos son tan diferentes que afectan la confiabilidad global de los estados financieros.

La filosofía de los directivos y su estilo operativo también se refleja en la forma en que administran la
organización. En una organización informal los controles se implementan en ocasiones por medio del
contacto personal entre empleados y directivos. Y en una organización formal se establecen políticas
escritas, informes de desempeño e informes de excepción para controlar sus actividades.

3.3.1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Este factor se refiere a:

• La organización, planificación, dirección y control de todas las operaciones que se realizan
dentro de la empresa.
• Que tan flexible es el control interno de la organización.
• Cuantas personas tienen el control de la empresa.

Otro factor del ambiente de control es la estructura organizacional. Y si está bien diseñada sirve para
planear, dirigir y controlar las operaciones, en ella se divide la autoridad, las responsabilidades y
obligaciones entre los miembros de la empresa, para resolver cuestiones acerca de la toma de decisiones
centralizadas o descentralizadas y la división apropiada de actividades entre los departamentos.

Cuando las decisiones son centralizadas y llevadas a cabo por un individuo, sus capacidades y su
carácter moral son demasiado importantes para los auditores. Y cuando son descentralizadas, los
procedimientos para vigilar este proceso entre muchos gerentes cobran la misma importancia.

La estructura organizacional debería dividir las responsabilidades de:

• Autorizar las transacciones.

• Llevar un registro de ellas.
• Custodiar los activos.

La eficacia de la estructura se puede obtener, contando con jefes que sean evaluados supervisando el
desempeño de su departamento. Los gerentes de los principales departamentos deberán tener igual rango
y reportar directamente al presidente o vicepresidente ejecutivo.

45
3.3.1.5. DELIMITACIÓN Y DELEGACIÓN DE FUNCIONES

Es fundamental para que exista un buen control interno que todo el personal de una empresa conozca bien sus
responsabilidades, así como las normas y reglas que las rigen. Es por ello que para que mejorar el ambiente
de control, los directivos realizan descripciones de puestos, asignan autoridad y responsabilidades en cada una
de las áreas de la organización. También establecen políticas que describen como se realizaran las actividades
de la empresa, los conocimientos , la experiencia del personal y el uso de los recursos con los que se
cuentan.

Se refiere a conocer cuál es la forma en que se delegan funciones y responsabilidades en cada una de las áreas
y que aspectos influyen para asignar autoridad.

3.3.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS

La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la
consecución de los objetivos y, con base a dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser
administrados y controlados, debido a que las condiciones económicas, industriales y normativas continuarán
cambiando, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.

Se evalúan cuáles son los procedimientos que ayudan a la entidad para identificar, analizar y administrar los
riesgos, y cómo mide su impacto en la Información financiera.

Una evaluación de riesgos de una entidad en la información financiera es la identificación, análisis y

administración de riesgos relevantes en la preparación de estados financieros que pudieran evitar que éstos estén
razonablemente presentados de acuerdo a los NIF o cualquier otra base de contabilidad aceptada.

Riesgos relevantes a la información financiera incluyen eventos o circunstancias externas e internas que pueden
ocurrir y afectar la habilidad de la entidad en el registro, procesamiento, agrupación o reporte de información,
consistente con las aseveraciones de la Administración en los estados financieros.

Estos riesgos podrán surgir o cambiar, derivado de circunstancias como las que se mencionan a continuación:

• Cambios en el ambiente operativo.

• Nuevo personal.
• Sistemas de información nuevos o rediseñados.
• Crecimientos acelerados.
• Nuevas tecnologías.
• Nuevas líneas, productos o actividades.
• Reestructuraciones corporativas.

46
 • Cambios en procedimientos contables.
• Personal con mucha antigüedad en el puesto.
• Operaciones en el extranjero: El propósito de la evaluación de riesgos de la entidad es el de identificar,
analizar y administrar riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad.

3.3.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Los sistemas de información contable consisten en las políticas, métodos y registros establecidos para
identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir información cuantitativa de las operaciones que realiza
una entidad económica. Los sistemas de comunicación se refieren a los medios y formas de que se sirve la
administración para comunicar a las distintas áreas que integran a la entidad, sus funciones y responsabilidades
relativas al control interno.

La información necesaria puede obtenerse, como parte del proceso de planeación, de pláticas con las gerencias
de finanzas y de procesamiento de datos, con la asesoría de un especialista en computación, cuando así se
requiera. El uso de computadoras es un elemento importante en el proceso de la información contable,
independientemente del tamaño de la entidad.

El punto de partida para conocer el sistema contable, es el mayor general y las principales aplicaciones
(subsistemas que son procesados tanto en computadora como manualmente) que lo alimentan y tienen un efecto
importante en él.

Estas aplicaciones incluirán típicamente lo siguiente:

• Órdenes de compra y recepción.
• Contabilización de inventarios y costos.
• Cuentas por pagar y pagos de éstas.
• Pedidos. Embarque y facturación.
• Cuentas por cobrar y cobros de éstas.
• Contabilización de gastos.
• Contabilización de activos fijos y depreciación.
• Nóminas.

Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros que:

a) Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los criterios establecidos por la
Administración.
b) Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su adecuada
clasificación.
c) Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias.

47
d) Registren las transacciones en el período correspondiente.
e) Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros.

Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y responsabilidades
relativas al control interno de los informes financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de
las formas que la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante
con relación a la información financiera.

3.3.4. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Este factor afecta la esencia del control operativo, nos indica la forma en que los directivos delegan
autoridad en otros y si supervisan efectivamente todas las operaciones de la empresa, que incluye:

• El sistema de planificación, tanto a corto como a largo plazo.

• El sistema de medición, comparando la situación actual con la planificada y la comunicación de
los resultados a las personas adecuadas.

• Los métodos con los que se cuenta para adoptar medidas correctivas oportunas con el fin de
llevar la situación actual a los niveles presupuestados.

• Los métodos que se establecen para preparar procedimientos, modificar y vigilar los sistemas y
procedimientos.

• Las normas y procedimientos sobre el personal.

Se refiere a las normas y procedimientos utilizados por la administración para contratar,

capacitar, evaluar, ascender y retribuir al personal.

• Influencia de factores externos.

La mayoría de los factores externos están fuera de control de una organización pero la
dirección debe de vigilar y hacer frente a la influencia de los órganos legislativos y
reguladores, los acontecimientos internacionales, las tendencias económicas y la forma en que
enfrentan los requerimientos externos.

La forma en que la dirección hace frente a diversos factores que se presenten revela la actitud
global del consejo de administración y de la alta dirección en cuanto a la ética y a la
importancia de los controles apropiados.

• Integridad y valores éticos.

48
 Para que exista un control interno eficaz en una empresa ya sea pequeña, mediana o grande
es indispensable la comunicación que se tenga dentro de ella, para inculcar la integridad y
valores éticos del personal encargado de crear, administrar y vigilar los controles.

Se deben de establecer normas contractuales y éticas que ayuden a tratar impedir que se
cometan actos deshonestos, inmorales o ilegales. Pero esto solo se hace por medio de la
comunicación y a través de algunos medios que son apropiados tales como políticas oficiales,
códigos de conducta, etc.

Una manera de tratar de impedir que se cometan actos que afecten a la empresa es la de
disminuir o eliminar los incentivos y tentaciones, ya que es muy a menudo que se cometan
fraudes en los informes financieros debido a que se presiona demasiado a los empleados a
cumplir metas exageradas de desempeño. Otra de las causas en que se cometen actos ilícitos es
cuando los controles son inadecuados o ineficaces como por ejemplo: la falta de división de
obligaciones o un consejo de administración que no supervisa objetivamente a los altos
ejecutivos o a las distintas áreas de una empresa.

• Compromiso de la competencia.
Los empleados deben de estar capacitados para desarrollar las técnicas y los conocimientos
necesarios para cumplir con sus obligaciones ya que si no lo están es muy probable que no
realicen su trabajo adecuadamente. Esto es aún más importante cuando participan en la
aplicación de los controles.

Lo que deben hacer las empresas es contratar personal con la escolaridad y experiencia
adecuada , así como supervisarlo y capacitarlo frecuentemente.

• Políticas y procedimientos de Recursos Humanos.

Las características del personal de una empresa influyen en la eficacia del control interno, y por
esta razón las políticas, prácticas de contratación, la orientación, la capacitación, la evaluación, el
asesoramiento, la promoción y compensación de los empleados son una parte muy importante
para que el ambiente de control sea el idóneo.

Todos los elementos antes mencionados son de gran ayuda para tratar de descubrir algún tipo de
fraude. Las personas con autoridad dentro de la empresa deben comprender cuales son las normas y
procedimientos establecidos y verificar que realmente se estén cumpliendo.

49
3.3.5. VIGILANCIA

La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del tiempo incluye la evaluación
del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna así como de aplicar medidas correctivas
cuando sean necesarias.

Este proceso se lleva a cabo a través de la marcha en el momento que se llevan a cabo las operaciones normales
evaluaciones separadas o por la combinación de ambas.

Este componente tiene como objetivo asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de
continuas o separadas evaluaciones. Las actividades continuas de vigilancia están incluidas dentro de las
actividades recurrentes normales de una entidad e incluyen actividades regulares de gerencia y supervisión.

En muchas entidades, los auditores internos o el personal que lleva a cabo las funciones similares, contribuyen a
la vigilancia de las actividades de la entidad a través de evaluaciones por separado. Ellos comunican debilidades
y recomendaciones para mejorar el control interno.

En este contexto, debe también considerarse la intervención de auditores externos, organismos gubernamentales
de vigilancia y organismos multilaterales. En general, los auditores considerarán las acciones de vigilancia de la
entidad, a fin de verificar:
• Tareas de los auditores internos y externos.
• Áreas o asuntos de mayor riesgo.
• Programas de evaluaciones y su alcance.
• Actividades de supervisión continua existentes.
• Evaluadores, metodología y herramientas de control.
• Presentación de conclusiones y recomendaciones, debidamente soportadas.
• Seguimiento de las acciones correctivas.

3.4. MODELOS DE CONTROL INTERNO

3.4.1. MODELO AMERICANO COSO

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una
respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes
en torno a la temática referida.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la
TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING

50
creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS).
El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

· American Accounting Association (AAA)

· American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
· Financial Executive Institute (FEI)
· Institute of Internal Auditors (IIA)
· Institute of Management Accountants (IMA)

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control
interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema,
logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoría interna o externa, o de los
niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que
satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la implantación, gestión y
control de un sistema de Control Interno. Debido a la gran aceptación de la que ha gozado, desde su publicación
en 1992, el Informe COSO se ha convertido en el estándar de referencia en todo lo que concierne al Control
Interno.

La actual definición del control interno emitida por The Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission de los Estados Unidos de Norteamérica, a través del documento denominado “Control
Interno-Marco Integrado” mejor conocido como el Modelo de Control COSO, amplia el concepto de la siguiente
manera:

“Un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal diseñado
para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos.”

El Informe COSO consta de 2 partes:

• Un Resumen para la Dirección, que introduce los principales conceptos.
• Marco integrado de Referencia, donde se analizan en detalle los 5 pilares del Control Interno:
o Entorno de Control.
o Evaluación de los Riesgos.
o Actividades de Control.
o Información y Comunicación.
o Supervisión.

51
Resumen para la dirección.

El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara del Control Interno, que pueda
ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno
para que las empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios sistemas de Control
Interno.

El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con una seguridad razonable (y por
lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3 objetivos siguientes:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones.

2. Fiabilidad de la información financiera.
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Desde nuestro punto de vista, basado en nuestra propia experiencia, nos parece conveniente a la hora de
realizar una auditoría, descomponer los 3 objetivos anteriores en los siguientes:

1. Eficacia de las operaciones.

2. Eficiencia de las operaciones.
3. Fiabilidad de la información financiera.
4. Fiabilidad de la información operativa y de gestión.
5. Salvaguardia de los activos.
6. Cumplimiento de las leyes y normas aplicables, tanto internas como externas a la empresa.

El primero de los 3 objetivos anteriores se refiere a los objetivos del negocio, entendidos en términos de
rentabilidad y rendimiento de las operaciones de la empresa u organización.

El segundo objetivo pretende garantizar que la empresa disponga de información financiera cierta, fiable y, muy
importante, que esta información se obtenga tempestivamente, eso es, cuando sea necesaria y útil. En este
sentido, la fiabilidad de la información no es solo una garantía frente a tercero, sino una exigencia de la
dirección, ya que sin esta información, no sería posible tomar decisiones empresariales acertadas.

El tercer objetivo se refiere al cumplimiento de todas aquellas normas o reglas a las que se encuentre sujeta la
empresa.

El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de rentabilidad, rendimiento y
minimice las pérdidas de recursos; favorece que la empresa disponga de información fiable y a tiempo; y por
ultimo favorece que la empresa cumpla con la ley y otras normas que le son de aplicación.

52
Para lograr estos 3 objetivos, el sistema de Control Interno se basa (según la propuesta del Informe COSO) en 5
elementos o componentes, que representan lo que se necesita para garantizar el éxito del sistema. Es evidente
que para cada uno de los 3 objetivos, todos los componentes deben estar funcionando correctamente.

3.4.1.2. MARCO INTEGRADO DE REFERENCIA

Estos 5 elementos (que se ampliaran a 7 en el nuevo Informe COSO del 2004), junto con una breve descripción
de cada uno de ellos, son los siguientes:

• El Entorno de Control. Es la base en la que se apoyan los 4 restantes componentes del Control Interno.
El Entorno de Control se refiere a la que podríamos llamar "cultura" o "actitud" generalizada de la
empresa con respecto al control. Hay que analizar elementos como la integridad de las personas (a
todos los niveles), los valores éticos, el estilo o filosofía de gestión, etc.
• La Evaluación de los Riesgos. Los riesgos se definen como todos aquellos elementos o circunstancias
que podrían impedir que la empresa alcanzara sus objetivos. Visto que la empresa desarrolla su
actividad en un entorno cada vez más competitivo, dinámico y cambiante, debe disponer de ciertos
mecanismos que evalúen constantemente el entorno circunstante y garanticen que la empresa se va
adecuando a este.
• Actividades de Control. Las actividades de control son todas aquellas medidas, de la más diversa
naturaleza, que sirven para asegurar que el negocio de la empresa, en todos sus aspectos, está bajo
control. Son los típicos controles que se revisan en el marco de una auditoría externa: aprobación y
autorización de las transacciones, controles de acceso, etc.
• Información y Comunicación. La información es esencial para que la empresa pueda funcionar y para
que la dirección tome decisiones acertadas. Es importante no confundir aquí el objetivo de fiabilidad de
la información, con el este 4º elemento del Control Interno. En este contexto la información que maneja
la empresa, y la correcta comunicación y flujo de la misma, de manera rápida y tempestiva, desde y
hacia todos los departamentos y niveles de la empresa es esencial para el buen funcionamiento de un
sistema de Control Interno.
• Supervisión. Como todo sistema, también el sistema de Control Interno necesita de supervisión para
funcionar correctamente. En este sentido, la supervisión es un proceso que comprueba que el sistema de
Control Interno funciona correctamente. Esta supervisión la debe realizar la dirección de la empresa,
pero está claro que es aquí, en estas revisiones donde el trabajo de los auditores internos se hace más
importante.

Dada la interrelación y dinamismo existente entre los diferentes componentes mencionados, nos permite inferir
que el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye exclusivamente
al siguiente, sino que es un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en el
otro.

53
3.4.1.3. RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS Y LOS COMPONENTES

La relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por conseguir) y los componentes (necesarios
para cumplir con los objetivos) se ve ilustrada a través de la siguiente matriz:

Como podemos ver en la matriz, existe una relación directa entre los objetivos, que es lo que la entidad se
esfuerza por conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos.
Además el control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o
actividades.

Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La información y comunicación es necesaria
para las 3 categorías de objetivos: gestionar eficazmente las operaciones, preparar los estados financieros y
verificar que se están cumpliendo las leyes y normas. Otro ejemplo sería que el establecimiento y la ejecución de
políticas y procedimientos de control para asegurar que se están llevando a cabo los planes, programas y otras
directrices de la dirección (que representan el componente de actividades de control) son también relevantes para
las tres categorías de objetivos. Por otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr eficazmente,
por ejemplo, los objetivos operacionales.

El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una de sus partes (filiales, divisiones,
unidades de negocio y actividades funcionales, como por ejemplo compras), de esta forma uno puede centrar su
atención, por ejemplo, al entorno de control para una categoría de objetivo para una determinada división de una
organización.

Los 5 elementos del Control Interno interactúan entre sí, y forman un sistema. Este sistema debe estar integrado
(no solo simplemente superpuesto) a las actividades operativas de la empresa. Cuanto más integrado esté el
54
sistema de Control Interno con las actividades de la empresa, tanto mayores serán las posibilidades de éxito del
mismo. Todos los miembros de la organización son responsables de la implantación y correcto funcionamiento
del sistema de Control Interno.

La dirección de la empresa es el principal responsable del Control Interno. Esto es un concepto muy importante.
No se debe pensar, como a veces se hace, que son los auditores internos los responsables de implementar y velar
por el correcto funcionamiento del sistema del Control Interno. La responsabilidad recae por el contrario sobre la
dirección de la empresa, a partir de los niveles más altos y luego, en cascada, en todos los niveles directivos
intermedios.

3.4.1.4. EFICACIA

El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la dirección tiene una seguridad razonable de que:
• Disponen de la información adecuada sobre hasta qué punto se están logrando los objetivos
operacionales de la organización.
• Los estados financieros son preparados de forma fiable.
• Se cumplen las leyes y normas aplicables.

La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva
resultante del análisis de si están funcionando eficazmente los cinco componentes en su conjunto. Este
funcionamiento proporciona un grado de seguridad razonable de que los objetivos establecidos van a cumplirse.

3.4.2. MODELO CANADIENSE COCO (Canadian of Control Committee)

1. Su objetivo es mejorar la toma de decisiones y el desempeño organizacional a través del control y la

administración de riesgos.
2. El modelo considera que los ejecutivos deben administrar los riesgos partiendo de lo siguiente:
a. ¿Es probable que los objetivos se alcancen?
b. ¿Somos capaces de ser flexibles para aprender y adaptarnos al cambio?
c. ¿Los riesgos están siendo debidamente administrados?
d. ¿Reconocemos las oportunidades potenciales y actuamos en consecuencia?

EL MODELO COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre
el reporte Cosos y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un modeló más sencillo y comprensible, ante las
dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un
modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el cual describe y defina al control en forma casi
idéntica a como lo hace el Modelo Coso.

El cambio importante que plantea el Modelo Canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de
Control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia
55
a través de 20 criterios generales. Que el personal en oda la organización puede usar para diseñar, desarrollar,
modificar o evaluar el Control.

El llamado ciclo de entendimiento básico del Control, como se representa en el Modelo consta de cuatro etapas
que contienen los 30 criterios generales, conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la organización.

3.4.2.1. EL CONTROL INTERNO EN EL INFORME COCO

Según Fernández (2003), este modelo fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados
(CICA), a través de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El
Consejo denominado THE CRITERIA OF CONTROL BOARD emitió, el modelo comúnmente conocido como
COCO.

El modelo busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta a las siguientes tendencias:
1) En el impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizativas.
2) En la reciente demanda de informar públicamente acerca de la eficacia del control.
3) En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma de proteger los intereses de
los accionistas.
En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de
control en las empresas públicas de saneamiento. Se requiere un adecuado análisis y comparación para
interpretar los criterios en el contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de los
controles implantados.

El modelo prevé veinte criterios agrupados en cuatro grupos, en cuanto al Propósito, Compromiso, Aptitud,
Evaluación Y Aprendizaje. Los criterios definidos para cada grupo son los siguientes:

1) Propósito:
• Los objetivos deben comunicados.
• Se deben identificar los riesgos internos y externos que pudieran afectar el logro de los
objetivos.
• Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, de
manera que el personal identifique el alcance de su libertad de actuación.
• Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
• Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del
desempeño.
2) Compromiso:
• Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.

56
 • Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos
de la organización y con el logro de sus objetivos.
• La autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidos y consistentes con los
objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.
• Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información.
3) Aptitud:
• El personal debe tener los conocimientos, las habilidades y las herramientas que sean
necesarios para el logro de los objetivos.
• El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.
• Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de los
objetivos.
• Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas.
• Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización.
4) Evaluación del aprendizaje:
• Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia
la reevaluación de objetivos.
• El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
• Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.
• Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien
los objetivos y se precisen deficiencias en la información.
• Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
• Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados.

El Modelo COCO, es producto de una revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el Informe
COSO y cuyo propósito es hacer el planteamiento de un Modelo más sencillo y comprensible, ante las
dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones empresariales. El
resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el que se describe y define en
forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO. El cambio importante que plantea el Modelo Canadiense
consiste que, en lugar de conceptuar el proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de veinte criterios generales que el personal en
toda organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.

57
CAPÍTULO IV. CONTROL INTERNO APLICABLE A LOS CICLOS DE TRANSACCIONES EN UNA
ENTIDAD

4.1. DEFINICION DE LOS CICLOS DE TRANSACCIONES EN LOS SISTEMAS

Uno de los objetivos principales será la identificación de las transacciones, cuyas actividades sean similares para
que se pueda evaluar el control interno. Los ciclos están compuestos por dos o más funciones. La importancia de
cada ciclo será que este sea el correcto y que exista un control adecuado de cada una de las transacciones que se
realizan. El ciclo de transacciones servirá para llevar a cabo la evaluación de los procedimientos administrativos
implantados. Y estos serán de acuerdo a las necesidades de cada organización.

4.2. INGRESOS.

Es una fase del ciclo de ingresos que se relaciona con el manejo de la caja, la forma en que se recibe
el dinero y se maneja internamente dentro de un control centralizado . Este procedimiento puede estar
sujeto a inevitables superposiciones, es por ello que se requiere considerar a los ingresos dentro del
panorama total del proceso de caja.

Es importante describir los principios fundamentales de control aplicables parcial o completamente a las
recepciones de caja. Estos controles se pueden enfocar o analizar desde dos puntos de vista:

• Desde un punto de vista externo: Para asegurarse de que el dinero que se recibió es el que
realmente debió haberse recibido.
• Desde el punto de vista del empleado: Para asegurarse de que el ingreso que recibe no lo desvía
hacia otros fines.

En este proceso algunas sugerencias son las siguientes: la contabilización debe efectuarse lo más rápido
posible. Ya que entre más rápido se registre en la contabilidad un ingreso, mayor será el control.

Sugerencias de control:
• La emisión numerada de recibos de caja con una copia para el interesado.
• Uso de alguna caja registradora.
• Utilizar volantes o boletos numerados seriados que serán canjeables por los ingresos a
caja.

Los registros contables deben estar orientados hacia los ingresos de caja. Los ingresos de caja deben
estar ligados a los registros intermedios contables.
Sugerencias de control:

58
 • Los auxiliares de cuentas por cobrar.
• Venta de mercancía efectuada con descargo a los registros de inventarios perpetuos.
• Un empleado o empleados de la empresa deben de encargarse del control y registro de las
contrapartidas contables de ingreso a caja.
Se deben de crear controles para asegurarse de que el cliente pague por el bien o por el servicio que
recibió.

Sugerencias de control:
• El control puede ser la tira de la maquina sumadora.
• Una remisión sellada de pagado.
• Un boleto o ticket.

Sin alguno de estos el cliente no podrá recibir la mercancía o servicio. Estos controles se pueden
completar mediante la protección física sobre la mercancía o impedir el acceso a las áreas donde se presta
el servicio o se tienen los artículos.

Se debe de utilizar un control adicional. En algunos casos la presencia del cliente puede servir para
vigilar el trabajo del empleado. Ejemplo: el cliente puede revisar que lo que aparece en la caja
registradora sea lo mismo que pago por la mercancía o servicio.

Conciliar los ingresos a caja. El método más eficaz para esto, es la conciliación de los ingresos a caja.
Otra ventaja es que la conciliación permite la separación de responsabilidades entre las diferentes
personas que realizan esa actividad.

Los ingresos a caja deben separarse de los egresos. Es muy frecuente que se utilice parte de los ingresos
para cubrir los gastos de la empresa. Es posible realizar un control eficaz y una buena contabilización si el
proceso de ingreso a caja y el proceso de egresos se manejan por separado, y más si cada uno es
controlado por diferentes personas.

Los ingresos a caja deben de permanecer intactos y depositarse de inmediato. Ejemplo: las recepciones
del día deben depositarse íntegramente al cierre de operaciones, o al siguiente día.

Esto es muy importante ya que también tiene algunos riesgos como:

• El retraso en depositar, es un gran riesgo y motivo de muchas tentaciones.
• La revisión es eficaz en el momento y no después de haber transcurrido cierto tiempo.
• Es importante estar en condiciones de identificar un deposito particular por un periodo
determinado.
• Un ingreso no depositado es un activo que no contribuye a la mejor utilización de los recursos
con los que cuenta la empresa.

59
Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas. Además de registrar continuamente los
ingresos, también es importante que se contabilicen oportuna y adecuadamente todos los rubros que
presenten contrapartidas como las cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

Los registros contables de ingresos deben ser operados de manera independiente. Los registros de
ingresos a caja deben ser elaborados por personas que no tengan bajo su responsabilidad los libros
contables principales , no deben tener acceso a los registros auxiliares de tal forma que puedan relevar
de sus responsabilidades a quienes manejan éstos. Es muy conveniente que exista rotación de los
empleados que elaboran cheques para asegurar que el efectivo es manejado y contabilizado correctamente.

4.3. CUENTAS POR COBRAR

Las Cuentas por Cobrar son aquellos documentos donde se representan registran activos adquiridos por la
empresa a través de:
• Las transacciones de ventas.
• Pagos, con letras, pagares.
• Operaciones de compra de bienes materiales (Inventarios).
• Gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación de inversiones en proceso.
• Prestación de servicios a crédito de un cliente.
• Otros documentos por cobrar proveniente de las operaciones comerciales de ventas de bienes o
servicios y también no provenientes de ventas de bienes o servicios.

Las cuentas por cobrar a clientes representan la suma de dinero que corresponde a la venta de mercancías, o la
prestación de servicios a crédito a un cliente.

Forma parte del activo circulante, debido a que los recursos económicos propiedad de una empresa son las que
generarán un beneficio en el futuro. Por lo tanto, la empresa debe registrar de una manera adecuada todos los
movimientos referidos a estos documentos, ya que constituyen parte de su activo, y sobre todo debe controlar
que éstos no pierdan su formalidad para convertirse en dinero.

Las principales cuentas que están incluidas en este rubro se encuentran:

• Clientes.
• Documentos por cobrar.
• Funcionarios y empleados.
• Deudores diversos.

Asimismo pueden existir algunas otras cuentas tales como ¨ Intereses por cobrar ¨, ¨ Dividendos por cobrar ¨, ¨
Renta por cobrar ¨ y otros conceptos más por cobrar.

60
4.3.1. OBJETIVOS DE CUENTAS POR COBRAR:

• Comprobar si las cuentas por cobrar son auténticas y si tienen origen en operaciones de ventas.
• Comprobar si los valores registrados son realizables en forma efectiva (cobrables en pesos).
• Comprobar si estos valores corresponden a transacciones y si no existen devoluciones descuentos o
cualquier otro elemento que deba considerarse.
• Comprobar si hay una valuación permanente –respecto de intereses y reajustes- del monto de las
cuentas por cobrar para efectos del balance.
• Verificar la existencia de deudores incobrables y su método de cálculo contable.

4.3.2. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR.

Este proceso de cuentas por cobrar se refiere a las reclamaciones contra individuos o personas morales ,
que por lo general son externas a la empresa pero también pueden involucrar a empleados y
funcionarios de la misma. La principal categoría de este proceso es la venta de productos manufacturados
o servicios prestados por la organización. El proceso de cuentas por cobrar en cuanto a las ventas tiene
diversas relaciones. Una de ellas es la necesidad de contar con políticas que abarquen el otorgamiento de
crédito y la subsecuente administración.

Otra relación está vinculada con las actividades de cuentas por cobrar relacionadas a que el cliente se
encuentre satisfecho y se tenga una buena relación continua, ya que la empresa está interesada, en la
forma en que los clientes reaccionan ante las autoridades de crédito, facturación y cobranza.

La organización también está interesada en lo que puede aprender a través de sus relaciones de cuentas por
cobrar, al conocer como los clientes, reaccionan hacia sus productos y políticas. Y finalmente la organización
tiene un interés específico sobre la eficiencia de las actividades de cuentas por cobrar y la eficacia de su
control.

Este proceso cuenta con tres fases:

• Primera: Está vinculada con las condiciones que originan la existencia de una cuenta por
cobrar.
• Segunda: Cubre la administración de las cuentas y la forma en que fueron creadas.
• Tercera: Está conformada por los mecanismos que permiten que la cuenta sea finalmente
recuperada.
El objetivo de cada fase es comprender el rango general de los asuntos involucrados y la identificación de los
principales problemas de control.

61
4.3.3. CREACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR.

Por lo general, las cuentas se originan por la venta de productos de la organización o el rendimiento de
alguna clase de servicio.

El objetivo se debe enfocar en el elemento originador de la cuenta por cobrar y el correspondiente soporte
del embarque del producto o la ejecución del servicio. Es importante asegurarse de que todas las cuentas
por cobrar se hayan registrado correctamente. Estos objetivos se pueden lograr cuando la creación de la cuenta
por cobrar este ligada directamente con la contabilización de un inventario o con el registro de un
servicio prestado.

Las cuentas por cobrar involucran si la organización desea otorgar el crédito requerido por el cliente
para cubrir su operación. Esta determinación puede quedar dentro de la política general de crédito de la
organización. La cual debe ser aplicada a un cliente particular de acuerdo a su situación crediticia y a
la experiencia. Cuando se acepto el crédito, se inicia la venta regular y el proceso de facturación (se
prepara una factura cargada a la cuenta del cliente).

4.3.3.1. PRINCIPALES CONSIDERACIONES DE CONTROL APLICABLES A LA CREACIÓN

DE LA CUENTA POR COBRAR

• Revisión independiente y aprobación del crédito. Cuando se recibe una solicitud de crédito
se debe obtener la aprobación de la misma, por medio de un departamento o persona
dentro las políticas establecidas en la organización y apoyada con información acerca del
cliente. Esta información debe presentar la posición financiera del cliente y su capacidad
de endeudamiento, así como la experiencia de la organización con el cliente y su actual
posición de cartera. La aprobación es realizada por personas autorizadas.
• Determinación de la disponibilidad del producto. Es muy frecuente que la mercancía
requerida por algún cliente no esté disponible en ese momento en su totalidad y por ello no
deben ser incluidas en la factura. La mercancía que está disponible debe ser identificada y
empacada adecuadamente y las que no están disponibles para su salida deben de ser
cubiertas por procedimientos llamados back order ( pendientes de envío ).
• Autorización de precios y términos. Los precios y términos de la operación tienen que estar
estandarizados para todos los clientes. Sin embargo estos pueden variar según los clientes
y las cantidades que estos puedan comprar. La organización debe establecer políticas para
la facturación, los precios y los términos de las operaciones que se lleven a cabo. Así
como designar a algún empleado (os) , la facultad de aprobar las desviaciones especiales que
pudieran surgir.
• Papelería multicopia para propósitos específicos. Las facturas deben ser preparadas con
algún número de copias para cuando se requieran en otras áreas de la empresa. Ya que
62
 una autoriza el embarque, otra se entrega al cliente, otra se utiliza para elaborar la
estadística de ventas y una más que se envía al departamento de cuentas por cobrar para
que se registre. Es importante que se establezcan controles que cubran el total de las
facturas por un periodo determinado.

4.3.4. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR.

Esta fase de administración del proceso de cuentas por cobrar se inicia desde el momento en que se
genera la cuenta , luego se realiza su manejo y control apropiado, y concluye en el momento en que es
pagada o liquidada.

Las principales consideraciones de control en esta fase incluyen:

• Control independiente de los registros de cuentas por cobrar. Los registros de cuentas por
cobrar pueden ser elaborados manualmente en empresas pequeñas y en las grandes
organizaciones se manejan por medio de una computadora. Pero no importa en mucho
como se manejen, lo que sí es importante, es que los registros sean elaborados en forma
independiente, restringiendo el acceso a terceras personas, especialmente a las que
manejan las cuentas de caja y clientes.
• Registro y control. Cualquier cargo a bancos o alguna otra cuenta que ocasione una
contrapartida crediticia a las cuentas por cobrar, debe ser registrado diariamente con el
objeto de contar con la información más actualizada, que sirva a las diferentes necesidades
operacionales de la organización. Se debe tener la certeza de que las cuentas por cobrar
son correctas mediante la comparación, entre los registros auxiliares con las cuentas del
libro mayor.
• Oportuno y adecuado sistema de reporte. Es necesario contar con un sistema periódico que
reporte los saldos corrientes con su respectivo análisis de detalles. Este análisis debe
mostrar las porciones o partidas de la cuenta por cobrar que no han sido pagadas en
diversos periodos. Este análisis es una importante base para administrar el esfuerzo de la
recuperación de cartera.
• Envío de estados de cuenta de clientes en forma directa e independiente. Un elemento
básico de control, consiste en enviar estados de cuenta a los clientes , lo cual debe hacerse
de manera directa e independiente , para que ningún elemento de la entidad tenga
oportunidad de alterarla, modificarla o hacerla desaparecer. Este procedimiento hace posible
un control cruzado con el principal involucrado en la cuenta, es decir el cliente, y además
es un importante mecanismo que sirve para acelerar cobros retrasados.

63
4.3.5. DISPONIBILIDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar representan un activo recuperable de la empresa. Es muy importante que para
recuperar dicho activo se haga mediante un procedimiento autorizado. Existen cuatro procedimientos para
acreditar una cuenta por cobrar, y son los siguientes:

1. Cobranza. Este es el procedimiento más común, se refiere a la cobranza que se recibe de los clientes
y sirve para liquidar una cuenta por cobrar que ya había sido generada. Las cuentas de control
(cuentas de libro mayor) nos sirven para realizar los registros contables, dependiendo del tipo de
operación o transacción que se haya realizado. Esto es una parte muy importante ya que para
que se pueda lograr un adecuado control sobre los ingresos a caja, se deben de contemplar las
rebajas y descuentos que se otorgaron a los clientes.
2. Devolución de mercancía. Se presenta cuando por diversas razones, los productos vendidos son
devueltos, y para esto es necesario que se registre dicha devolución para que se modifique la
operación original de venta. Algunos requisitos importantes para este procedimiento son los
siguientes:
• El primer requisito es que la devolución esté autorizada por la persona con la autoridad
suficiente.
• El segundo, es que la recepción física se haga efectiva y la mercancía sea revisada para
comprobar que toda este en buenas condiciones.
• Se tiene que confirmar que el importe a acreditar sea por la cantidad correcta.
Estos tres requisitos son fundamentales, porque proporcionan las bases para acreditar una devolución
de mercancía.
3. Ajustes y descuentos. El esfuerzo de control se debe realizar con mayor eficacia cuando existen
políticas especiales acerca de los descuentos o rebajas que se les hagan a los clientes o algún
cliente en particular . Este caso puede presentarse en ventas por volumen, la venta de un tipo particular
de productos al consumidor o ajustes ocasionados por deficiencias en los productos. Cuando los
descuentos fueron originados en algún arreglo especifico, el control debe centrase en la confirmación de
las bases de dicho acuerdo. Sin embargo, en muchos casos, la validez del crédito está apoyada en
factores de juicio que son evaluados por el ejecutivo que aprobó el crédito, de acuerdo a su
autoridad.

4. Cancelación de cuentas malas. Es muy frecuente que haya clientes que no cumplan con sus
obligaciones, ya que aunque se aplique todo el esfuerzo de cobro, pueden presentarse situaciones tales
como quiebra, desaparición del deudor u otras causas por las que no se puedan cobrar las cuentas
y se tenga que hacer la cancelación de la cuenta. Por ello, es de vital importancia que se deban
hacer provisiones de tipo contable que sirvan para la creación de una reserva para cuentas malas
o incobrables contra la que se pueda cargar cualquier cancelación de esta naturaleza. El interés
específico de control en este punto es que cualquier cancelación debe ser autorizada por un
64
 funcionario de alto nivel de la organización. El siguiente interés consiste en mantener el control sobre
esas cuentas canceladas para evitar que éstas sean cobradas y no reportadas a la organización,
o bien estar atentos por si se presentará la probabilidad de recuperación de las cuentas.

4.3.6. POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS DE LAS CUENTAS POR COBRAR

• Otorgamiento de líneas o niveles de crédito.

Una cuestión de política es determinar qué tanta libertad debe tener una organización para otorgar algún tipo
de crédito. Es importante mencionar que en situaciones de créditos restringidos disminuye la posibilidad de
pérdidas por cuentas malas. Sin embargo, el juicio sobre cuáles serán las políticas de crédito que mejor
sirvan a los intereses de la organización no se detiene ahí, ya que las ventas generadas por políticas
más liberales son el origen de ventas adicionales que de otra manera no se hubieran efectuado.

Además, de que estas operaciones puedan producir utilidades extras y ser beneficiosas para la
organización, pues un gran volumen de ventas puede generar reducción de costos de producción debido
a la absorción de los costos fijos.

Se debe de mencionar que es muy difícil medir con exactitud los beneficios que se pudieran obtener , por
lo cual es muy importante reconocer todas las dimensiones del problema, y razonar considerablemente sobre
si es lo mejor para la organización de tener pocas cuentas canceladas ya que pudiera correrse el riesgo de
que las cancelaciones sean mayores como consecuencia de una gran utilidad generada por las ventas.
Esto quiere decir que todas las situaciones deben ser examinadas con gran detalle antes de llegar a una
decisión final ya que pudieran afectar considerablemente a la organización.

• Efecto de las relaciones con los clientes en el proceso de cuentas por cobrar.

Un aspecto muy importante relativo tanto a la operación del departamento de cuentas por cobrar como al proceso
total de estas cuentas, es el efecto que ejercen sobre todas estas actividades las buenas relaciones con los clientes.

A todas las organizaciones les interesa desarrollar eficientes procedimientos y operaciones internas, y
muchas veces para lograrlo se ven en la necesidad de restringir los procedimientos y, consecuentemente,
el grado de contacto personal en el manejo de diversas situaciones. Por otro lado, el proceso de cuentas por
cobrar inevitablemente involucra relaciones con los clientes.

Es necesario manejar estas relaciones con los clientes de la mejor manera para evitar cualquier problema a
efectos de construir una relación positiva con ellos. Algunos ejemplos de estos contactos pueden ser la
aplicación de las líneas de crédito, claridad de las facturaciones, procesamiento de acreditamiento de
ajustes y los diversos aspectos de cobranza.

65
Con mucha frecuencia sucede que los clientes están insatisfechos debido a diferentes causas (que en
ocasiones son completamente independientes del proceso de cuentas por cobrar), las que se pueden reducir a
través de los contactos de cuentas por cobrar, ya que este personal tiene la oportunidad de servir como un
medio de enlace para una posible solución de los problemas que el cliente tenga con otro personal de la
entidad.

4.3.7. PROCESO DE OTRAS CUENTAS POR COBRAR.

• Anticipos a empleados. La venta a empleados de productos o servicios que presta la organización

normalmente deben ser incluidos en las cuentas por cobrar a clientes; pero además existen otras
clases de crédito como los otorgados para gastos de viaje, para fines especiales de negocios o
prestamos a los empleados. Este último tipo de cobranza está garantizada por los sueldos y
salarios de los que reciben el anticipo y sobre los que se debe ejercer un estricto control.
Además, estos anticipos deben estar regulados por políticas perfectamente definidas, mientras que los
casos especiales tienen que ser autorizados directamente por funcionarios de alto nivel de la
organización.
• Depósitos con terceros. En muchas ocasiones es necesario efectuar depósitos con terceros para
garantizar un servicio u otras razones. Estas provisiones pueden ser de naturaleza temporal, o tan
permanentes como el servicio a prestar lo requiera. En este punto es muy importante que en su
registro se asiente el tiempo de recuperación del depósito.
• Reclamación. Cuando se tienen relaciones con proveedores, transportistas o cualquier otro grupo
de servicio, se pueden originar reclamaciones que deben ser registradas y manejadas por un control
que esté atento de su reembolso.
• Las reclamaciones por concepto de seguros son otras cuentas de naturaleza similar de este grupo.
En ocasiones se plantea la alternativa de registrar o no estas reclamaciones; pero si se registran
se tendría un mejor control de estas cuentas por cobrar.
• Acumulación de ingresos. Esta cuenta es muy especial, y se origina cuando los ingresos se
capitalizan antes de que puedan ser cobrables. En este caso, el objetivo, en sentido operacional, es
reconocer los ingresos en los periodos a que realmente correspondan para tener una mejor
objetividad en la evaluación de los resultados operativos. Un ejemplo muy frecuente en este
caso son las cuentas por cobrar por ventas en bonos.
• Algunos aspectos especiales del proceso de otras cuentas por cobrar. En virtud de que la
naturaleza y alcance de las transacciones y actividades que generan estos tipos de cuentas por
cobrar pueden variar considerablemente, es necesario manejar ciertos aspectos de control que
sean aplicables regularmente a todas ellas.

El primero de estos aspectos es que las condiciones bajo las que se crea un tipo particular de cuentas
por cobrar sean claramente definidas por medio de políticas. El principal objetivo es proporcionar una

66
adecuada seguridad de que la cuenta por cobrar será registrada en libros lo más pronto posible, y que la
cantidad es la correcta, con todos los elementos que determinaron su creación.

El segundo consiste en establecer los procedimientos necesarios para revisar periódicamente el estado de
todas estas cuentas por cobrar. Sin embargo, con frecuencia sucede que estas cuentas son atendidas sin la
adecuada diligencia en el proceso operacional regular, por lo cual es necesario tomar precauciones
específicas para combatir tales tendencias.

4.3.8. PROCESO DE DOCUMENTOS POR COBRAR

En ocasiones a las empresas les conviene que la recuperación de una cuenta por cobrar que se
origino por la venta de sus productos o servicios se haga en forma diferida, para ello es importante
que cuando se realice una operación se establezcan las fechas de pago. Muchas organizaciones para
garantizar el pago lo hacen mediante un documento por cobrar, sin embargo, algunas veces estos
documentos pueden ocasionar algunos problemas al momento de la recuperación o cobranza, ya que
suele suceder que se mezclen con las cuentas por cobrar regulares; también se presentan
circunstancias especiales cuando dichas cuentas no son liquidadas de acuerdo con el plan original, y es
aquí cuando la organización desea obtener un reconocimiento más preciso de su crédito cuando esté se
encuentra respaldado por un documento.

Por lo anterior, es importante:

• Considerar posibilidad de cargar intereses sobre estos documentos.

• Monitorear la cobranza en la fecha especificada, con los intereses correspondientes, cuando
estos procedan.

Los documentos por cobrar tienen el problema adicional de su custodia, ya que cada uno de ellos
es autónomo en sí mismo.

Otro problema se presenta debido a que es poco común documentar una cuenta, y por lo tanto es
posible que se acostumbren a manejarla como una cuenta corriente. Para cubrir todas las actividades
planteadas, se requiere establecer procedimientos específicos que aseguren la revisión periódica y la
estandarización de acciones.

4.4. COMPRAS

Comprende las requisiciones que la empresa, ya sea de Materia Prima, bienes, o servicios, los cuales van a ser
utilizados en su forma original o pueden ser procesados para ofrecer un producto o un servicio.

67
4.4.1. OBJETIVO.
• Disminuir el nivel de los inventarios.
• Combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes.
• Implantar un adecuado control de calidad.
• Fijar políticas en la adquisición de mercancía.
• Llevar un registro de los Productos.

El ciclo de compras contiene la adquisición y el pago de:

• Inventarios.
• Activo Fijo.
• Servicios externos.
• Suministros o abastecimientos.

4.4.2. CARACTERÍSTICAS DEL ORGANISMO.

Obtener materiales o servicios, para que estos sean procesados y después ofrecerlos. El volumen de las
adquisiciones se determinara para obtener un adecuado nivel de inventarios.

4.4.3. POLÍTICAS.

Debe existir un manual de instrucciones en el cual el gerente de compras se asegure de comprar los materiales a
un costo menor, sin que disminuida la calidad del producto. Dentro de las políticas de compras están:

• Las compras centralizadas.- Se obtienen ventajas como los son mejores precios, mayor control sobre el
nivel de inventarios.
• Las compras descentralizadas.- Se obtienen ventajas como la reducción del tiempo de trámite con los
proveedores, para el abastecimiento y las facilidades de comunicación.
Se tendrá que sustentar la información relacionada a las compras realizadas en el pasado, las presentes y las
planeadas en el futuro. Esta información deberá de ser confiable y oportuna esto para evitar problemas en dichas
transacciones. La información que podrá ser necesitada es la siguiente:
• Detalle de la requisiciones que deban procesarse.
• Número de la ya procesadas.
• Tendencia de los precios de materiales.

La información que llega a ser útil es la de las cuentas por pagar a proveedores y la de la necesidad de efectivo.
Cabe mencionar que la función básica es proveer buenos productos o servicios a buen precio, en el momento y
lugar oportuno. El interés primordial es que la función de compras es que debe existir en diferentes niveles: en
los inferiores, es la diferencia con que el personal auxiliar cumple con la parte que le corresponde en los
procedimientos operacionales; en el nivel intermedio, existe interés en la eficiencia con que las actividades

68
individuales cubren los aspectos más importantes tales como la selección de proveedores y la negociación de
precios: por su parte ,en los niveles altos, existe preocupación por el grado en que se pueden percibir las
oportunidades de lograr mejores compras para las demás funciones gerenciales.

4.4.4. EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD DE COMPRAS.

La administración interna debe contar con elementos para medir el volumen de compras que se manejan, el
número de transacciones efectuadas, el tiempo incurrido para manejar los diversos tipos de operaciones y los
costos de esas actividades. Estas medidas son, por supuesto más significativas cuando son comparadas con la
ejecución de otras operaciones de compras, en condiciones similares. Estas comparaciones son útiles cuando se
efectúan con periodos anteriores; además, se deben aplicar sobre base periódica, ya sea mensual, trimestral,
mensual etc. El problema principal es medir la eficiencia de la actividad de compras debido a que cada
transacción involucra un juicio, cuya calidad es difícil medir. Los ahorros o beneficios son transferidos a los
grupos usuarios con el objetivo de procurarles costos bajos, los cuales se reflejan en los resultados operativos de
los mismos.

A través del esfuerzo conjunto, se van a reducir costos, involucra trabajar con otro personal de la organización, y
determinar la forma en que sus necesidades pueden ser cubiertas con otras opciones. En todos los casos se busca
incrementar el número de opciones disponibles. Finalmente, existe la posibilidad de interpretar las condiciones
de mercado, de tal manera que la compra se pueda hacer de la manera más ventajosa posible.

Se deben elaborar bases para establecer objetivos de medición, que todo el grupo de compras necesita participar
en este esfuerzo debido a la experiencia de cada comprador para así poder hablar de posibilidades reales,
también es indispensable la participación de los compradores que actualmente generan ahorros. Los ahorros
alcanzados deben ser soportados tanto como sea posible, haciendo referencia al departamento beneficiado.

4.4.5. SISTEMA DE CONTROL

• Existen pasos para su secuencia:

o Determinación de necesidades.- Según las necesidades de la empresa, considerando su
magnitud de la misma, el material será según el programa, teniendo en consideración la
cantidad y el plazo y la forma de envió.
o Autorización de la compra.- Esta será por medio del gerente o de un funcionario.
o Se procede a la compra.- El departamento de compras se encarga de realizar el pedido con el
proveedor más adecuado.
o Seguimiento.- El departamento de compras tiene la tarea de supervisar que los materiales
lleguen al almacén a tiempo y con las características requeridas.
o Recepción de pedidos.- Una vez recibidas se inspecciona de que estos cumplan con las
características.

69
 o Liquidación.- Finalmente, se liquida al proveedor de acuerdo con las bases convenidas, con lo
cual concluye la transacción de compra, obviamente condicionada a las garantías ofrecidas por
el proveedor.

4.4.6. ESTRUCTURA DE CONTROL

El problema de control ha quedado cubierto en los anteriores pasos operacionales que conforman el ciclo de
compras cuyo análisis me menciona a continuación.

4.4.6.1. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES

El control básico que se requiere durante la determinación de necesidades, es la medida según la cual esta
determinación se realiza sobre las bases sólidas, adecuadamente comunicadas al grupo de compras. Las fuentes
típicas de estas determinaciones son:
1. Los requerimientos específicos en términos de partidas individuales de productos, especificaciones y
condiciones de entrega.
2. Un sistema de inventarios con niveles predeterminados de existencia de cada producto, el cual genera
automáticamente ordenes de requisición por cada partida individual cuando llega a su nivel mínimo de
existencia.
3. Proyectos especiales para cada inversión de capital que incluya requerimientos de materiales y
servicios.
4. Otras necesidades operacionales que pueden ser evaluadas en alguna forma y transformadas en
requerimientos de compras.

El departamento de compras continuamente está en buena posición para saber qué es lo que sucede con el
método o política para determinar las necesidades, además de estar calificado para opinar sobre el suministro
normal de requerimientos. El papel de la función de compras se extiende, además, hacia la determinación de
necesidades por diferentes caminos. Debe estar dispuesto a hacer una importante contribución al aconsejar a otro
personal de la organización respecto a los nuevos cambios y desarrollos para que estos puedan ser asimilados
con oportunidad en condiciones normales.

4.4.6.2 AUTORIZACIÓN DE LA COMPRA.

La autorización de la compra puede estar incluida en una parte del formato de requisición, o por separado, en
una forma complementaria. Lo importante es la aprobación requerida que asegure que el grupo de compras cubra
toda la duda que beneficie los intereses de la organización antes de proceder a realizar la compra.

70
4.4.6.3. EJECUCIÓN DE LA COMPRA.

La búsqueda del proveedor y los arreglos definitivo para acceder a los artículos requeridos; esta es la diligencia
con los proveedores, el alcance y acercamiento para los proveedores, la confianza debe basarse en experiencias
pasadas. La entidad desea sentirse protegida confiando en un solo proveedor.

4.4.6.4. SEGUIMIENTO.

El departamento de compras debe vigilar que los productos comprados se entreguen de acuerdo con la orden
respectiva. En muchas situaciones la relación con otras operaciones de la organización está sujeta a la
condiciones de entrega, por lo que deben tomarse todas las medidas que las circunstancias requeridas. También
es necesario vigilar que el avance operativo de la organización sea concordante con la época de entrega del
producto

4.4.6.5. ENTREGA.

Es la que se debe encargar de todos los aspectos relativos a la recepción de la mercancía y las condiciones de la
misma. Además, en el caso de ciertos productos, se hace absolutamente indispensables efectuar una inspección
para cerciorarse de que sus especificaciones son las requeridas, al igual que el nivel de calidad. También se debe
establecer un programa que vigile los aspectos de garantía y así se tiene ya establecidas las bases para proceder a
liquidar financieramente la operación.

4.4.6.6. LIQUIDACIÓN FINANCIERA.

La liquidación financiera debe efectuarse de forma separada por el departamento de cuentas por pagar. En esta
fase se realiza la revisión final pues debe cotejar la orden de compra original con los datos de recepción,
condicionados obviamente a posibles deducciones o ajustes. Luego se debe obtener la aprobación final para su
pago y procede a su distribución. Es el paso final del proceso de adquisiciones, sobre el cual se le debe mantener
informado, tanto como sea necesario, al grupo de compras, pero que no debe quedar bajo su control.

4.5. CICLO DE INVENTARIOS.

La función de inventarios en almacenes está relacionada con un amplio campo de actividades operativas, por lo
que es necesario dividir el proceso en los pasos específicos que comprenden una típica función. Estos casos
pueden ser suministrados como sigue:
1. la determinación del tipo y cantidad de materiales que van a mover dentro de los almacenes.
2. La aceptación de los materiales por los almacenes.
3. El almacenamiento de los mismos de tal manera que se encuentran adecuadamente salvaguardados y
disponibles cuando sean requeridos.
4. la recolección y distribución de materiales específicos bajo requerimiento debidamente autorizado.
71
4.5.1. DETERMINACION DE NECESIDADES.

Normalmente la determinación del volumen que ingresara a los almacenes se determina de manera deliberada.
Demostrativo de ello puede ser cualquier juicio gerencial, del usuario o del departamento de almacenes, que
indican una cantidad específica del tipo de material que va a necesitar, de tal manera que en el futuro puedan
estar seguros del volumen de inventarios para cubrir una necesidad posterior.

La determinación normalmente involucra un gran número de factores como son la oferta y la demanda y así
determinar un nivel económico de inventarios para proporcionar un buen servicio. La primera cuestión que se
debe tomar en cuenta es el tiempo que se necesita para reponer cada partida de inventarios, esto es, cuanto
tiempo transcurrirá desde que se ordena, se recibe hasta que se pueda disponer de ella. La segunda cuestión está
relacionada con los diferentes tipos de costo, tales como el de procesar cada orden individual, el de mantener
inventarios, es decir, costos de almacenamiento, intereses sobre la inversión, seguros, obsolencia etc. La
combinación de estos factores permite elaborar un juicio sobre el mismo y necesario nivel de inventarios el
punto de reorden que, desde las despectivas financieras, convengan más a la organización.

4.5.2. IMPORTANCIA DE DETERMINAR LA NECECIDAD.

Es necesario evaluarlas ya que son la base para emitir nuevas órdenes que afectan los ingresos de materiales a
los almacenes.

4.5.3. ACEPTACION DE MATERIALES POR EL DEPARTANTO DE ALMACENES.

El material que ha sido ordenado por la organización llega al departamento de almacenes. El agotamiento de
existencias es una señal de alerta, especialmente en aquellos casos que han existido retrasos en el surtido de
pedido. La aceptación debe comprobarse por medio de una firma, ya sea en la orden de compra o en la copia del
reporte de recepción. La aceptación involucra, desde el punto de vista contable, la expedición de un crédito para
descontar un cargo previo.

La recepción de las partidas físicas con su correspondiente documento soporte, es normalmente la ocasión para
dar entrada a esta mismas partidas en los registros contables y en el control de inventarios.

4.5.4. ALMACENAMIENTO DE LOS MATERIALES.

El almacenamiento de cada uno de los materiales es una parte del diseño total y de la determinación del lugar en
donde las diferentes partidas deberán ser físicamente acomodadas. El espacio disponible para área de
almacenamiento es por supuesto, la primera restricción, consecuentemente, debe haber diferentes medios para
utilizar el espacio a efectos de aspirar al máximo de eficiencia.

72
Las partidas deberán ser colocadas según sus características físicas y frecuencia de movimiento, la existencia de
una identificación para localizarlas facilita llegar a ellas para cubrir rápidamente cualquier requerimiento.

4.5.5. RECOLECCION Y ENTREGA DE MATERIALES.

La entrega se inicia a partir de algún tipo de documento autorizado, que puede ser una forma de requisición de
uso interno o una orden de embarque en el caso de una venta a clientes. El documento de autorización debe ser
elaborado de manera correcta y contar con la aprobación de personas debidamente autorizadas. Las partidas
recolectadas para entrega deben ser registradas en el kardex, al igual que los créditos.

4.5.6. CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES.

La naturaleza de la responsabilidad del departamento de almacenes para la custodia de los materiales exige
independencia de las actividades de quienes reciben o entregan materiales. Además de que debe cargar con una
parte de toda la responsabilidad de los niveles de inventario y la eventual obsolescencia del mismo,
consecuentemente debe estar ubicado en un alto nivel organizacional para así participar con un elevado grado de
influencia en estas determinaciones.

4.5.7. MATERIALES OBSOLETOS.

Es inevitable que en cualquier actividad de almacenes existan materiales dañados u obsoletos. En estos casos, la
primera exigencia, ante la falta de empleo regular de algún material, es que debe ser removido del área normal
de almacenamiento. Simultáneamente, el departamento de almacenes debe notificar este cambio para los efectos
contables correspondientes.

4.5.8. CONSIDERACIONES RESPECTO A LAS INSTALACIONES.

La relevancia del área total de almacenamiento es primordial para contar con una bodega con adecuado acceso
que pueda albergar todos los materiales necesarios.

En segundo término es la seguridad, por lo cual deben hacerse las subdivisiones que exijan las necesidades y
habilitar una sola puerta de acceso al área. Al mismo tiempo se debe tomar medidas para controlar todas las
entradas y entregas de materiales para prevenir hurto. También se debe implementar medidas adecuadas para
proteger a los almacenes de situaciones climatológicas. Las instalaciones, además deben contar con las
cantidades necesarias de anaqueles, depósito y áreas especiales restringidas, así como equipo para mover
materiales y colocarlos en el lugar asignado. Finalmente, debe haber sistema contra incendios.

73
4.5.9. USO DE ALMACENES PÚBLICOS.

En algunas ocasiones, la falta de suficiente espacio para almacenamiento hacer necesario que las organización
alquile almacenes públicos. Con frecuencia esta opción implica altos costos, por lo cual debe resolverse este
problema mediante la utilización de las instalaciones de la organización. La segunda cuestión se refiere a las
medidas de control que tiene que sacrificar al utilizar los almacenes públicos, especialmente en los momentos
que sean necesarios. Las dificultades que se presentan para la coordinación operativa y para el manejo optimo
de materiales en un argumento de peso para eliminar el uso continuo de almacenes públicos.

4.5.10. INVENTARIOS DISPONIBLES.

Los inventarios son indispensables para preparar los estados financieros ya que la consistencia física de su
existencia es la base de la información consignada en tales documentos. Asimismo sirve como una sólida base
para tomar decisiones de compras e, inclusive, para medir volúmenes de producción fundamentalmente en
industrias extractivas.

El nivel de adecuación del sistema de ubicación de materiales se puede evaluar durante la toma física de los
inventarios, en los cuales se deben verificar si existen materiales almacenados en forma duplicada en diferentes
descripciones, así como la existencia de materiales obsoletos o de lento movimiento. Además, es importante
asegurarse que los conteos sean confiables, e inclusive explorar la posibilidad de realizar muestreos estadísticos
cuando los conteos se efectúan sobre la base de pruebas.

Las diferencias entre las existencias físicas y los registros en libros son importantes indicadores de la eficiencia
operacional del sistema de control de inventarios. El análisis de las causas que provocan ajustes a los inventarios
pueden indicar fallas en el proceso de cómputo, inadecuadas medidas de seguridad, errores humanos de registros
inadecuados procedimientos de conteo físico.

4.5.11. CONTABILIDAD DE COSTOS.

Las empresas comerciales, industriales y de servicios tienen en común que dependen de los ingresos
provenientes de su giro respectivamente.

4.5.12. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS.

1. Asignar a los productos fabricados o a los servicios prestados los costos y gastos que se ocurren en sus
respectivos procesos, para compararlos con el ingreso que resulte de su venta.
2. Determinar el costo unitario de los productos manufacturados o de los servicios prestados, para poder
obtener elementos de control en las áreas de producción y ventas. Así como para recabar información
que facilite la toma de decisiones y la competitividad en el mercado y precisar con mayor certeza la

74
 plantación financiera, tanto las políticas de precio y producción como las de inversiones en inmuebles,
maquinaria y equipo.
3. Ser un elemento insustituible del control interno.

4.5.13. FINALIDADES DE CONTROL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS.

4.5.13.1. CONTABLES.

Determinar razonablemente los costos unitarios de producción o de servicio terminado y vendido. Un sistema de
costos, solo pueden calificarse como tal cuando permite la obtención de los costos unitarios y eliminan los
métodos globales de toma y evaluación de inventarios físicos para la determinación periódica de los costos y
ventas y de las utilidades.

4.5.13.2. GERENCIALES.

Internas y preventivas. Control que debe aportar la contabilidad de costos sobre la materia prima, mano de obra,
gastos indirectos, producción en proceso, artículos terminados, inmuebles, maquinaria y equipo y gastos de
investigación y desarrollo.

Plantación de utilidades. Independencia entre costos, volúmenes de producción y venta y utilidades.

Orientación de las políticas de precios de ventas. Naturaleza independencia entre costo y precio de costo y
políticas de ventas a corto y largo plazo.

4.6. CICLO DE NÓMINAS

El ciclo de nóminas y personal comienza con la contratación del personal y termina con el pago a los empleados
y al gobierno y otras instituciones por los servicios prestados.

El ciclo de nominas contiene la contratación, utilización y pago de servicios personales como por ejemplo
nomina de mano de obra directa, mano de obra indirecta, ejecutiva, administrativa, etc.

En virtud de que existen diferencias en tiempo entre la recepción de los servicios del personal y el pago de los
mismos, estén relacionados como parte de este ciclo de las cuentas por pagar y pasivos acumulados derivados de
la obtención de dichos recursos. Involucra eventos y transacciones de remuneraciones a ejecutivos y empleados,
e incluye personal asalariado, obreros por hora o incentivo, comisiones a vendedores, premios a ejecutivos,
planes de pensión, participación de utilidades, vacaciones pagadas, prestaciones a empleados.

4.6.1. FUNCIONES DEL CICLO DE NÓMINA

• Funciones representativas:

75
 1. Gestionar los recursos humanos, esto es, procurar a la empresa el personal necesario para poder
alcanzar sus objetivos de actividad a corto y medio plazo.
2. Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes categorías de personal
3. Desarrollar las competencias individuales y colectivas
4. Conseguir un buen clima social.
• Funciones de ejecución:
1. Reclutamiento, contratación, promoción y despido de personal.
2. Capacitación y evaluación de personal.
3. Preparación de informes de asistencia.
4. Preparación, autorización, cálculos, control y pago de nóminas.
5. Autorización, pago y recuperación de anticipos varios.
• Funciones de registro:
1. Contabilización de transacciones de nómina a pase al mayor.
2. Actualizar registro de empleados.
3. Determinar costo de mano de obra.
• Funciones de custodia:
1. Protección de fondos de nómina.
2. Protección de registros de nómina.
3. Mantener corrección de cuentas bancarias.

4.6.2. FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES:

1. Solicitud de empleo.
2. Entrevista y pruebas.
3. Selección preliminar.
4. Exámenes físicos.
5. Contratos de trabajo.
6. Aviso de promoción.
7. Aviso de aumento salarial.
8. Despido de personal.
9. Liquidación al personal.

4.6.3. CONCEPTO DE NÓMINA.

Una nómina es un documento que, a modo de recibo de salario individual en el que la empresa acredita el pago
de las diferentes cantidades que forman el salario. En ella quedan registradas también las deducciones que se
realizan sobre el salario, básicamente las cuotas al IMSS (cuota obrero) y las retenciones a cuenta del ISR (cuota
obrero). Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los
servicios que éstos le prestan al patrono.

76
Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores,
así como proporcionar información contable y estadística, tanto para la empresa como para el ente encargado de
regular las relaciones laborales.

La nómina tiene su fundamento en el contrato de trabajo, en relación al servicio que deba prestarse y a la
remuneración, los cuales se regirán por las siguientes normas: El trabajador estará obligado a desempeñar los
servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición, y que sean del mismo género de
los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrón. La remuneración deberá ser adecuada a la
naturaleza y magnitud de los servicios y no podrá ser inferior al salario mínimo ni a la que se le pague por
trabajos de igual naturaleza en la región y en la propia empresa.

El modelo de la nómina cambia de una compañía a otra, de acuerdo a la magnitud y a las necesidades de la
empresa.

4.6.4. TIPOS DE NÓMINAS

Según su presentación:
• Nómina manual. Se elabora por cálculos enteramente manuales, usadas en empresas pequeñas
o de mediana capacidad.
• Nómina computarizada. Se elabora a través de un computador, el cual permite, generalmente
por medio de codificaciones, calcular automáticamente, tanto las percepciones como las
deducciones efectuadas en el período a pagar. Para operar este tipo de nómina se debe crear el
siguiente tipo de información:
1. Formularios de entrada y codificación.
2. Reportes del sistema.
3. Operación del sistema.
4. Archivos del sistema.
5. Programas del sistema.
6. Diseños de perforación o tabulación.
Según la forma de pago:
• Semanal. Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago está establecido en ese
tiempo.
• Quincenal. Para empleados cuyo lapso de pago está establecido en ese tiempo.

Según el tipo de personal:

• Nómina ejecutiva. Para directivos y alta gerencia.
• Nómina de empleados. Para el resto del personal empleado.
• Nómina de obreros. Para personal operativo; a su vez puede ser dividida, para efectos de costo,
en personal de producción y personal de mantenimiento.
77
4.6.5. COMPONENTES DE LA NÓMINA

De acuerdo a las necesidades de la entidad se establecerán los conceptos que formaran parte de la nomina, los
cuales tienen que ver de a cuerdo a la facilidad que se tenga para identificarlos, a la forma en que se utilizarán y
al tipo de empresas de que se trate. Estos son algunos de los conceptos que pueden ser utilizados tanto en
percepciones como en deducciones, los cuales varían dependiendo de la entidad.
Percepciones:
• Sueldo o salario.
• Bono de asistencia.
• Bono de puntualidad.
• Bono de productividad.
• Horas extras.
• Vacaciones.
• Comisiones.
• Retroactivo.
• Día de descanso.
• Bono nocturno.
• Día feriado trabajado.
• Sobre tiempo en feriados.
• Permiso remunerado.
Percepciones que no tienen carácter remunerativo:
• El reintegro de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos.
• La provisión de ropa de trabajo.
• El suministro de útiles escolares y de juguetes.
• El otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitación o de especialización.
• El pago de gastos funerarios.
• El servicio de comedor, provisión de comidas y de guarderías infantiles.
Deducciones:
• Seguro social.
• Impuesto sobre la renta.
• Sindicato.
• Caja de ahorro.
• Seguro de hospitalización.
• INFONAVIT.
• FONACOT.
• Comedor.
• Préstamo compañía.

78
 • Crédito comercial.
4.6.6. CALCULO DE LA NÓMINA

El cálculo de la nómina total es función del departamento de nómina. Para facilitar su cálculo se puede utilizar
un documento o libro auxiliar que contenga por lo menos la siguiente información:
• Número de la tarjeta del reloj asignada al trabajador.
• Número del seguro social obligatorio.
• Clase de trabajo que realiza el empleado.
• Apellidos y nombres.
• Horas de la jornada.
• Horas realmente trabajadas.
• Tarifa por hora.
• Salario diario, bonificaciones, deducciones, observaciones, y firmas autorizadas.

4.6.7. BASE DE DATOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA NÓMINA

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el

procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de
la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos,
sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos
integrados y simultáneos. Las Bases de datos suelen estar relacionadas entre sí por un software que ejecuta las
funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En nómina, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad,
a saber:
• Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
• Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
• Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de
secciones.
• Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.
• Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
• Datos de candidatos, de cursos y actividades de entrenamiento, etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del
macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan
para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento
para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la
descripción.

79
4.6.8. EL PAGO DE NOMINA

La forma de pago de la nómina puede ser realizada en dinero, en efectivo, mediante un talón o mediante alguna
de las modalidades que permiten las entidades bancarias en la actualidad. El pago de la nómina debe ser
aprobado por un funcionario responsable, y cuando se realiza el pago existen tres formas diferentes en las que se
puede realizar:
• En efectivo.
• Mediante cheque.
• Por depósito vía transferencia electrónica a la cuenta bancaria de nómina de cada trabajador.

Cuando la nómina sea pagada con cheque:

• Debe existir una cuenta bancaria que se utilice sólo con ese objetivo.
• La cuenta bancaria de nómina debe ser conciliada mensualmente por una persona diferente de la que
prepara la nómina y de la que paga.
• La persona que realiza la conciliación, debe recibir directamente el estado de cuenta bancario.

Cuando la nómina se paga en efectivo:

• Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar.
• Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de empleados o extraños.
Cada trabajador, al recibir su remuneración debe firmar un recibo en el que aparezcan detallados los diferentes
conceptos que han intervenido en el cálculo.

4.6.9. CONTROL INTERNO PARA EL CICLO DE NÓMINAS

El control interno representa la garantía para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la
administración de personal, están siendo adecuadamente distribuidos. Entre algunas medidas de control interno
que se deben de tomar en cuenta al elaborar la nómina son:
• Deben ser aprobadas por personas autorizadas:
• La contratación de personal.
• El salario a pagar .
• Las deducciones que se realizarán en nómina.
• Horas extraordinarias y otros pagos especiales.
• El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las personas que:
• Preparen la nómina.
• Aprueban nómina.
• Pagan la nómina.
• Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar el tiempo de trabajo.
• En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la producción del
trabajador pueda ser determinada.

80
 • Debe existir separación de funciones:
• Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nómina y paga la nómina.
• Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nómina.
• Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al departamento de nómina.
• El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del departamento respectivo.
• Los cálculos hechos en la nómina deben ser revisados antes de pagar a los trabajadores.
• El pago de la nómina debe ser periódicamente supervisado por un funcionario independiente del
departamento de nómina.
• Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la que elabora la nómina
o hecho los pagos, y debe enviar una relación de los mismos al departamento de contabilidad.
• Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco después de un tiempo prudencial,
registrado el correspondiente pasivo por ese concepto.
• El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario diferente al que
prepara la nómina.
• Los funcionarios que pagan la nómina deben ser rotados periódicamente.
• La distribución contable de la nómina debe ser revisada por una persona que no pertenezca al
departamento de nómina.

4.6.9.1. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

• Eficiencia operativa. Autorización, segregación de funciones, controles físicos y verificación interna

independiente.
• Información financiera razonable y oportuna. Segregación de funciones, registros contables y
procedimientos y verificación interna independiente.
• Evitar errores como:
• Planillas infladas con personal no existente.
• Pagos por trabajo no realizado.
• Apropiación de salarios no reclamados.
• Indemnizaciones pagadas no contabilizadas.
• Contabilización y/o pago indebido de salarios y/o prestaciones laborales.
• Errores en cálculos o sumas.

4.6.10. FUNCIÓN DE LA AUDITORÍA PARA EL CICLO DE NOMINAS

La auditoría sobre nóminas es un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos las
políticas los sistemas los controles, las aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su
cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de la función de control.
Es en esta área donde la organización está más expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de esfuerzos sin que
81
los resultados obtenidos sean proporcionales. La auditoria tiene por finalidad entonces apreciar la efectividad de
políticas y los programas aplicados en esta área.

Desde el punto de vista de la auditoría los controles internos más importantes involucran los métodos formales
de información al personal de la toma de tiempo y preparación de la nómina, del ingreso de nuevos empleados,
la autorización de los cambios iniciales y periódicos de las retribuciones, ordinarias y extraordinarias, y la fecha
de terminación de empleados que dejan de trabajar para la compañía.

Las pruebas y controles de los procedimientos de las transacciones en esta área se centran en el hecho de que se
carece de evidencia independiente proporcionada por un tercero sobre los estados de las cuentas que reflejan el
comportamiento de esta área.

En este tipo de análisis se persigue medir el comportamiento del personal. Para ello intervienen aspectos no
solamente relacionados con la eficacia y eficiencia en tareas concretas sino que también se miden en su
globalidad aspectos sobre el volumen de plantilla adecuado, los costes laborales que se soportan en relación con
los costes totales, las horas laborales y el número de trabajadores, los aspectos relacionados con la productividad
laboral, los relacionados con la formación de la plantilla y los indicadores de comportamiento laboral.

En el diseño y desarrollo de pruebas de detalles de saldos para cuentas en el ciclo de nóminas y personal el
análisis de las cuentas que reflejan la situación del personal se centra en los siguientes aspectos:

1) Cantidades referidas para su ingreso en las instituciones públicas.

2) Sueldos y salarios acumulados que se devengan hasta el período siguiente.
3) Proceso de acumulación de comisiones.
4) Modificaciones concedidas por las instituciones derivadas de la contratación laboral.
5) Control sobre los pagos acumulados por vacaciones, pagos por enfermedades u otro tipo de beneficio.
6) Pruebas de detalle de saldos para las cuentas de gastos que requieren para su estimación el desglose adicional
de costes por división o sucursal.

4.7. TESORERÍA

La tesorería financia todo el ciclo productivo en toda empresa en marcha se produce una circulación continua de
capital, que discurre desde el propio dinero metálico que se mantiene en caja y bancos, los bienes materiales
(inventarios equipos y edificios), y los activos financieros semilíquidos (cuentas por cobrar), los que finalmente
terminan convirtiéndose en efectivo.

La tesorería es el área de una empresa en la que se gestionan las acciones relacionadas con las operaciones de
flujos monetarios.

82
Incluye, básicamente, la ejecución de pagos y cobros, la gestión de la caja y las diversas gestiones bancarias. La
contabilidad registra dicha ejecución.

El objetivo de la Tesorería en las grandes compañías es "aglutinar" el dinero de sus diferentes filiales con objeto
de poder realizar mayores inversiones tanto financieras como de mercado.

Prácticamente se pretende resaltar la función de tesorería o el tesoro como elemento indispensable dentro de una
organización a pesar de ser muchas veces ignorado o dejado a un segundo plano al no delimitar claramente su
responsabilidad dentro del área financiero, capaz de verse reflejado entre sus múltiples funciones en la buena
supervivencia del dinero y registro de ello.

De mantener un capital de trabajo que evite complicaciones en el ciclo productivo empresarial que pueda
ocasionar severos inconvenientes no solo en el corto plazo, sino en operaciones futuras que harían inviable el
funcionamiento y la supervivencia de la organización como tal.

Una buena tesorería no es nunca fruto de tal improvisación del momento se basa en:

a. Que la empresa obtenga benéficos.

b. Que la gestión financiera y general de la empresa. Se haya planteado con toda seriedad.

La tesorería financia todo el ciclo productivo en toda empresa en marcha se produce una circulación continua
de capital, que discurre desde el propio dinero metálico que se mantiene en caja y bancos, los bienes
materiales (inventarios equipos y edificios), y los activos financieros semilíquidos (cuentas por cobrar), los
que finalmente terminan convirtiéndose en efectivo.

Este fluir monetario generado por las actividades propias del negocio puede ser incrementado por fuentes
ajenas mediante préstamos aumentos de capital.

4.7.1. PROBLEMAS MÁS IMPORTANTES EN LA TESORERÍA

1. Insolvencia: El no contar con la suficiente disponibilidad en el tiempo y lugar adecuado para hacer frente a
las obligaciones y financiaciones de la empresa el incumplimiento de este objetivo puede tener serias
consecuencias, tales como el descrédito, la necesidad de acudir a sistemas poco favorables de financiación.
Pudiendo llegar finalmente a la quiebra por falta de liquidez.
2. Falta de capital: El no mantener un saldo de tesorería que permita a la empresa sostener decisiones
empresariales del corto, mediano y largo plazo, referidos al financiamiento del capital de trabajo operativo, a la
ampliación de sus mercados (lanzamiento de un nuevo producto) a la actualización tecnológica la cual es
sumamente acelerada u otras inversiones en planta o equipos.

83
CAPITULO V. CASO PRÁCTICO
 

DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES U RESTAURANTES 

 
TITULO
 
MANUAL DE VENTAS

  AUTORES

  BALLESTEROS SERRANO VANESSA

CENOBIO HERNANDEZ GIOVANNI
  MARTINEZ SANCHEZ AZUCENA
PLATA VALDEZ MERCEDES SOCORRO
  RIOS AGUSTIN FLORICEL

  CIUDAD PAIS FECHA DE ELABORACION

DISTRITO
FEDERAL MEXICO MARZO 2009
 
DESCRIPCION
 

 
MANUAL DE PROCESOS PARA EL ÀREA DE VENTAS
 

 
CODIGO DEL MATERIAL

  DAHRVTAS/01

LAS MEJORES MARCAS A LOS MEJORES PRECIOS A LA PUERTA DE SU ALMACEN 

84
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES

MANUAL DE VENTAS

1. GENERALIDADES.

1.1. RESEÑA HISTORICA.

Esta compañía surgió con el esfuerzo de varios hermanos que debido a las carencias y a la crítica economía que
se vivía en el país tenían el sueño de poder ayudar a su comunidad ante esas adversidades, por lo cuál decidieron
crear una empresa en la que pudieran ofrecer los mejores productos a un bajo costo.

En sus inicios esta compañía empezó a vender sus productos como una pequeña tienda, la cual ofrecía a la venta
productos de primera necesidad a un bajo costo, para lo cuál buscaban los lugares en los que pudieran conseguir
productos a bajo costo pero que fueran de calidad.

Conforme paso el tiempo poco a poco fueron entrando en la preferencia de los compradores, y fue cuando se
tuvo la idea de que si podían ofrecer buenos productos a esa pequeña comunidad, quizás podrían aumentar su
responsabilidad social si comenzarán a ofrecer sus productos a mas lugares, por lo cual comenzaron ofreciendo
sus productos a una cadena de restaurantes que también comenzaba su expansión, la cuál les brindo su confianza
y comenzaron a surtir de productos a un solo restaurante, pero conforme paso el tiempo fueron incrementándoles
el número de unidades a las que se les ofrecía el producto y así fue como iniciaron el ascenso y poco a poco se
fueron introduciendo a este mercado, ya que empezaron a surtir otro tipo de cadenas de restaurantes y más
clientes comenzaban a solicitar sus servicios, ya que la idea de tener precios bajos con alta calidad se los
permitía.

Y así conforme pasó el tiempo posteriormente tuvieron la oportunidad de incursionar en el sector hotelero, el
cuál en la actualidad es uno de los que mejores beneficios económicos les aporta; con lo cuál comenzaron su
expansión al interior de la república mexicana, ya que debido a que cuando lograban obtener un contrato para
surtir a una cadena por lo regular les permiten venderles a más del cincuenta por ciento de las unidades que
comprenden a esa cadena y como muchas de ellas se encuentran al interior del país comenzaron a realizar ventas
foráneas.

Es por ello que de las raíces de una familia mexicana que por medio de su esfuerzo, perseverancia y compromiso
han logrado crear una empresa líder en el mercado del Food Service, y por más de 15 años ha implementado
tecnologías y técnicas para llevar productos de las más altas calidades a un precio justo por medio de un
sofisticado equipo de trabajo.

85
1.2. UBICACIÓN.

Esta empresa se encuentra ubicada dentro de lo que son los límites del distrito federal y el estado de México, en
la delegación Venustiano Carranza, pero por motivos de discreción nos es imposible proporcionar la dirección
exacta de esta compañía.

1.3. OBJETO SOCIAL.

Esta empresa se dedica a la compra venta de abarrotes, productos de primera necesidad, suministros, materias
primas, licores y cigarros.

1.4. MISIÓN.

Ser una empresa mexicana que ofrece servicio competitivo nacional con productos líderes en el mercado.
Nuestro compromiso es por una parte con nuestros clientes, en aras de su satisfacción y preferencia, y por otro
lado, con nuestros empleados, fomentando el compromiso y el trabajo en equipo mediante una buena
remuneración.

1.5. VISIÓN.

Ser una empresa líder en el mercado de distribución y asesoramiento de Food Service, con una amplia gama de
productos abarcando áreas de limpieza, abarrotes, chiles secos, semillas y latería, enfocados a hoteles,
restaurantes y comedores industriales; ofreciendo servicio de calidad asertivo a nuestros clientes, trabajos
honrados y con paga justa a nuestros trabajadores, promoción y desarrollo a nuestros proveedores, y crecimiento
y desarrollo a nuestro país

1.6. SERVICIOS PRESTADOS.

Los servicios que presta esta empresa es la venta de una diversidad de productos entre los que se encuentran los
siguientes:

ESPECIAS Y SEMILLAS.

En cuanto a Especias, Semillas y Condimentos, cuentan con productos empacados de alta calidad a un precio
justo, algunos de estos productos son:

• Canela en rama y molida.

• Clavo.
• Pimienta molida.
• Camarón (grande, chico y molido).
86
 • Almendra.
• Alubia.
• Amaranto.
• Anís.
• Avellana.
• Azúcar glass.
• Carbonato.
• Cebada.
• Chía.
• Garbanza.
• Comino.
• Germen de trigo tostado.
• Cocoa.
• Cobertura Turín blanca y oscura.
• Jamaica seleccionada.
• Haba.
• Lenteja.
• Maíz palomero y pozolero.
• Nuez de la india, mitades, moscada y pedazo.
• Orégano natural.
• Páprika.
• Pasita y pasa grande.
• Pasta para Chicharrones.
• Piloncillo.
• Pimienta blanca y negra entera y molida.
• Semilla de Cilantro.
• Tapioca.

CHILES SECOS

En cuanto a Chiles Secos cuentan con un gran surtido y variedad de chiles que se necesitan para hacer elaborar
una gran variedad de platillos; además de manejar una marca propia registrada y en la actualidad están en
proceso de mejorar todo el sistema para ofrecerte productos empacados de alta calidad a un precio justo.
Algunos tipos de chiles son:

• Guajillo.
• Pasilla.
• Ancho.
87
 • Ancho seleccionado (de gran tamaño y color insuperable).
• De árbol.
• Cascabel.
• Morita (chico y grande).
• Piquín.

SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS

En cuanto a limpieza y suministros se manejan productos como:

• Blonda.
• Alcohol.
• Alcohol sólido.
• Charola.
• Contenedores.
• Cucharas, cuchillos y tenedores desechables.
• Platos y vasos térmicos y plásticos desechables.
• Gorros para chef.
• Palillos.
• Pañuelos.
• Papel aluminio, estraza, encerado.
• Papel higiénico.
• Popote.
• Servilletas.
• Tapas para vaso.
• Veladoras y velas.
• Blanqueador.
• Aromatizantes.
• Fibras.
• Tierra Pómez.
• Agitadores.

ABARROTES, CIGARROS Y LICORES

En cuanto a abarrotes, cigarros y licores se cuenta con una gran variedad de productos, además de contar con las
mejores marcas y a los mejores precios del mercado.

88
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

1.7.1. ORGANIGRAMA.

1.7.2 DESCRIPCION DE PUESTOS.

Jefe de Ventas: Es el encargado de supervisar que los asesores de ventas realicen las funciones necesarias para
que los clientes se encuentren satisfechos por el servicio brindado, es responsable de elaborar las listas de precios
que son entregadas a nuestros clientes a través de los ejecutivos de venta también tiene la decisión para otorgar
precios y descuentos especiales así como los días de crédito que tendrá el cliente.

Asesor de venta: Como su nombre lo indica ayudan a nuestros clientes a tomar la decisión más adecuada para
cubrir sus expectativas que permitirán el crecimiento de su empresa ayudándolos a encontrar los mejores
productos de acuerdo a su nicho a los mejores precios.

Tiene la responsabilidad de verificar que los productos que son enviados estén en las mejores condiciones y que
dicho pedido llegue sin faltantes, si esto ocurre el asesor tendrá que reportárselo al cliente para que este autorice
el remplazo de dicho producto por un articulo alterno que cuente con las mismas características para que cubra
al momento la necesidad del cliente.

Ejecutivo de venta: Son elementos esenciales de cualquier empresa y son la tarjeta de presentación de la misma
por lo cual es re querible de que cuente con una personalidad presentable y que sea acompañada de una actitud
positiva y cordial ya que son ellos los que visitan a nuestros clientes y estos les reportan sus necesidades para
que sean cubiertas así mismo fungen como gestores.

89
Repartidor: Es el personal que colaborar hombro a hombro con los ejecutivos y asesores de venta para que los
objetivos de ambos se cubran. Ellos son los que llevan los productos a la puerta de su almacén cumpliendo con
estatutos establecidos por la empresa.

Auxiliares: Son los que descargan la mercancía y la coloca en los lugares establecidos por los clientes en su
almacén

1.8 POLITICAS DE VENTA.

Para realizar cualquier tipo de venta, se deberá hacer uso del manual de ventas de la empresa, presentado
posteriormente, teniendo presente los topes y las respectivas responsabilidades establecidas en el documento. El
presente manual de la empresa, especifica lineamientos de calidad, que le permita a esta fomentar la creación de
una cultura de calidad reflejándose en sus productos y servicios que permitan satisfacer y superar las
expectativas del cliente.

El objetivo primordial que todo asesor quiere llegar es lograr fidelizar a los clientes y también saber conjugar los
intereses de la empresa y sus clientes.

En este manual de ventas se encuentran las respuestas de todos los asesores de la empresa que tiene que tener el
mismo discurso tanto de la compañía como de los productos. Por lo cual se trata de un documento que aporta al
asesor una metodología para desarrollar de una manera optima su trabajo. Servir como guía, en la implantación,
crecimiento y desarrollo de su cultura de calidad, que le ayudara a ser más competitiva y enfrentar las
divergentes que presenta el mundo actual.

2. MANUAL DE VENTAS DE LA EMPRESA.

2.1 INTRODUCCIÓN.

El presente manual de Ventas de la empresa Distribuidora Alimenticia para Hoteles y Restaurantes, constituye la
herramienta que soporta la realización de los procesos del ciclo de ventas dentro de la empresa. El objetivo de
este manual es convertirse en un medio que permita facilitar el aprendizaje del personal y proporcionar la
orientación que se requiere para las ventas del área metropolitana y foráneas, así como transmitir la información
derivada de estos procesos de acuerdo a las normas y lineamientos establecidos para este departamento, con el
fin de auxiliar al personal de este departamento en el cumplimiento de sus funciones y procesos de una manera
clara y sencilla.

Para la elaboración de este manual se realizó un estudio de la organización y de su funcionamiento, con el fin de
establecer un documento eficiente de consulta, que establezca un método estándar para ejecutar el trabajo en este
departamento. Este manual describe los procesos que se deben de llevar a cabo en el departamento de ventas, y
presenta en una secuencia ordenada las principales actividades y etapas que componen cada procedimiento, y la
manera de realizarlo. Contiene diagramas de flujo, que expresan gráficamente las distintas operaciones, e incluye
los departamentos que intervienen, precisando sus responsabilidades y la participación de cada uno.
90
2.2. MARCO TEORICO.

Se participa activamente en mantener un sistema para lograr la satisfacción del cliente a través de la mejora
continua y la optimización de nuestros procesos, mediante el involucramiento y compromiso personal.

Proporcionar y garantizar a nuestros clientes la entera satisfacción de sus necesidades, desarrollando con
criterios de eficiencia los servicios vinculados a medios procurando el desarrollo continuo y bienestar del
personal. Ser el centro de contacto líder en el mercado, ofreciendo a nuestros clientes servicios que satisfagan
sus requerimientos con un enfoque de retención y generación de lealtad.

En el ámbito tan complejo y competitivo como es el actual, con nuevos productos, con una competencia cada
vez más agresiva, constantes innovaciones tecnologías, lo que marca verdaderamente la diferencia entre el éxito
y el fracaso es, sin duda, la gestión del equipo de ventas, pues al fin y al cabo es quien convierte la realidad el
sueño de poner en manos de los clientes nuestros productos y soluciones contribuyendo con ello a la rentabilidad
de la empresa. Actualmente los equipos de ventas operan en un entorno nuevo y se enfrentan a dos necesidades
primordiales: conjugar los intereses de la empresa con los del cliente y ascenderlo.

Este manual es un documento que aporta al vendedor metodología para desarrollar de forma óptima su trabajo
frente a la habitual tendencia a desempeñar su actividad de forma impulsiva, yendo por libre, sin fijarse unos
patrones de actuación.

2.3 PROCESO DE VENTA DE LA EMPRESA.

2.3.1 PROCESO DE VISITAS DIARIAS.

• Llegamos al cliente en horario de trabajo y pasamos a ver al comprador.

• El objetivo es levantar pedido y conocer más a fondo las necesidades del cliente para poderles servirle
mejor. Por lo que vemos estar en contacto con él, que nos tenga confianza, entrar al almacén y revisar
que productos necesita para que a la brevedad sean surtidos.
• Es importante informarle al cliente que en el lapso del 1 al 3 y del 15 al 18 de cada mes la empresa
tiene una sobre carga de trabajo y se tarda en surtir de 3 a 4 días por lo que recomendamos que los
pedidos sean programados con anticipación o en su defecto que se cubran con mas mercancía en días
anteriores a estos.
• Los pedidos deberán ser mayores a un monto de $1000.00 para que sean llevados a la puerta de su
almacén y de esta manera poder cubrir los costos de distribución de la empresa.
• Si la empresa tuviese escasez de algún producto el asesor o ejecutivo de ventas están obligados a
ofrecerle productos alternos que tiene la empresa. La empresa maneja las marcas líderes del mercado
pero también se cuenta con otras marcas que no son líder pero tienen buena calidad y un precio
competitivo.

91
 • Una vez terminada la intervención con el comprador se pasa al departamento de revisión y cobranza
para saber el estatus que se encuentran las facturas que están pendientes de pago. Se debe estar al
pendiente de los documentos vencidos ya que afecta directamente al flujo de efectivo.

2.3.2 PROCESO DE PEDIDOS Y SUS REQUISITOS.

Lo primordial escuchar bien a nuestros clientes es muy importante saber lo que ellos esperan de nosotros, el no
escuchar atentamente es la principal causa de los problemas en el área de ventas los pedidos deben cubrir con los
siguientes requisitos:

• Tener claramente en número de cliente y su nombre.

• Descripción de los productos y marcas requeridas.
• Contar número de partidas.
• El comprador deberá anotar su nombre y firma en la hoja de pedido (ver anexo 1).
• Los pedidos deberán ser entregados al asesor de ventas antes de las 12: 00 para que estos sean surtidos
al día siguiente.

2.3.3 PROCESO DE ENTREGA DE COBRANZA.

• Los ejecutivos de ventas deberán llegar entre 5 y 6 de la tarde.

• La integración de cada pago con los documentos que se están cubriendo, se efectúan mediante el
formato de recepción de pagos efectuándose una integración por cada pago del cliente a que
corresponda y se anota el importe total que se haya cobrado en el día en libro de cobranza que se
encuentro en el área de contraloría; en dicho listado se integra los cheques, transferencias o depósitos
del día.

2.3.4. PROCESO DE RECEPCIÓN DE COBRANZA.

• La empresa como control interno cuenta con sobres de cobranza los cuales deben estar en forma
ascendente, es importante sacar de ellos las facturas pagadas para evitar duplicidad de documentos.
• Recibir los sobres de cobranza del día siguiente y firmar en cada uno de ellos de lo que se está
recibiendo y revisar que estén completos.

2.3.5. PROCESO DE ARQUEO.

• El estado de cuenta debe estar impreso cada 15 días.

• Se debe de marcar en la parte superior que semana procede.
• Es importante saber las facturas que están en proceso de pago.
• La carpeta de cada ejecutivo de ventas debe estar en su lugar y no debe de sacarse de la empresa.

92
 • Se debe anotar los documentos que no se encontraron y buscar una respuesta lógica del porque no se
encuentran en su lugar.
• Este procedimiento se realiza cada sábado de quincena.

2.3.6 PROCESO DE LA VENTA.

Recepción del pedido. El pedido del cliente, es recibido por ejecutivo de ventas ya sea de manera personal, vía
correo electrónico, fax o por teléfono inmediatamente se formula el pedido en formas impresas numeradas
progresivamente, donde conste de:

• Fecha.
• Número de pedido.
• Nombre del cliente.
• Dirección del cliente.
• Artículos, cantidades y precios unitarios y total.
• Nombre del asesor o ejecutivo.
• Forma de pago y descuentos especiales.
• Instrucciones y vía de entrega, etc. (Ver anexo 1)

Aceptación y autorización del pedido. El departamento de ventas revisa cuidadosamente todos los datos, precios
y cálculos del pedido.

El almacenista y ayudante, con la autorización del pedido, procede a surtir los artículos, revisando comparando
la mercancía con las anotaciones del pedido, con lo que se formulo la factura debidamente numeradas en forma
progresiva.

En caso de no poder surtir todo el pedido, el departamento de almacén y el de ventas, se llevará un control y
registro de pedidos surtidos en forma parcial.

Envió de mercancía. El almacenista embarcara o entregara la mercancía, revisando que todas las facturas estén
surtidas, que no tengan faltantes; en caso de tener faltantes se avisa al departamento de compras para que este
los resuelva, en caso de que no se encontrara solución se procede a la refacturación.

Una vez terminada el surtido de las facturas se les entregara a los asesores de ventas y estos las entregan a los
repartidores y que correspondan a cada ruta. En el formato de reparto donde consta de lo siguiente:

• Ruta.

• Camión.

93
 • Fecha.

• Almacenista que revisa la entrega de los productos.

• Reparto y ayudantes. (Ver anexo 2)

Entregar a los clientes para cumplir con las necesidades en forma segura, oportuna, confiable y promover la
eficiencia de las operaciones de las ventas.

2.3.6.1. AJUSTES DE VENTAS Y CLIENTES.

Estos ajustes pueden ser por devoluciones, rebajas y descuentos sobre ventas.

Devoluciones sobre ventas.

Toda devolución de mercancía por el cliente, ocasionara una nota de crédito, numeradas progresivamente, donde
constara fecha y nombre del cliente, unidades, precio y detalle de los artículos devueltos, así como las
condiciones en que se recibe la mercancía.

El Gerente de Ventas revisará, aprobará y autorizara la nota de crédito, la original es para el cliente, duplicado
para departamento de ventas, triplicado para contraloría Si la devolución de mercancía implica devolución de
efectivo al cliente, se seguirá el control para los pagos y salida de efectivo.

Rebajas sobre ventas.

Por las rebajas sobre ventas por mercancías en mal estado, dañada, etc., se expedirá nota de crédito, donde se
anotara el concepto detalladamente.

Descuentos sobre venta.

Por pronto pago de clientes, ocasionada la formulación de nota de crédito, revisada, aprobada y autorizada por
funcionario de alta gerencia. (Ver anexos 3 y 4)

94
2.3.7. FLUJO GRAMA DE VENTAS.

DEPARTAMENTO DE VENTAS DEPARTAMENTO DE COMPRAS

INICIO

EL EJECUTIVO DE
VENTAS VISITA
AL CLIENTE

SE OFRECEN LOS
PRODUCTOS

EJECUTIVO DE
VENTAS
LEVANTA EL
PEDIDO

SE ENTREGA
PEDIDO AL ASESOR
DE VENTAS

ASESOR DE
VENTAS FACTURA
EL PEDIDO

LOS AUXILIARES DE
POR MEDIO DE ALMACEN RECIBEN
COPIA DE FACTURA COPIA DE TODAS LAS
FACTURAS QUE SE VAN
SE LLEVA A SURTIR
A SURTIR
EL PEDIDO

SURTEN LOS PEDIDOS

SEPARANDOLOS POR
ZONA Y DEJANDO
COPIA DE LA
FACTURA EN CADA
UNO DE ELLOS

A
95
DEPARTAMENTO DE VENTAS DEPARTAMENTO DE COMPRAS
A

TEMINADO DE SURTIR LOS

RECIBEN LAS PEDIDOS SE REGRESAN
FACTURAS CON LAS FACTURAS A LOS
LOS FALTANTES ASESORES DE VENTAS
SEÑALANDO LOS
PRODUCTOS FALTANTES

LOS PRODUCTOS LOS COMPRADORES

FALTANTES SE RECIBEN LA HOJA DE
ANOTAN EN LA HOJA FALTANTES Y BUSCAN
DE FALTANTES Y SE CONSEGUIRLAS
PASAN A SU
RESOLUCION

EN LA HOJA DE
FALTANTES SE ANOTA
QUE PRODUCTOS SI SE
CONSIGUIERON Y
CUALES NO

REGRESA LA HOJA A
LOS ASESORES DE LOS ASESORES DE
VENTA
VENTA RECIBEN LA
HOJA DE FALTANTES

SE PROCEDE A
REFACTURAR LAS
FACTURAS QUE
CONTENGAN PRODUCTOS
NO CONSEGUIDOS

B 

96
DEPARTAMENTO DE VENTAS DEPARTAMENTO DE COMPRAS

B 

SE JUNTAN LOS
PEDIDOS POR ZONA Y
SE ARMAN LAS RUTAS
DE MANERA
CONGRUENTE

SE ENTREGAN
LAS RUTAS A
LOS CHOFERES

LOS CHOFERES BUSCAN VAN ENTREGANDO LA

AL ALMACENISTA DE SU
ZONA QUE LES ENTREGUE
LA MERCANCIA Y LA
CARGUEN EN LOS
CAMIONES
MERCANCIA POR
PEDIDO VERIFICANDO
MEDIANTE COPIA DE
LA FACTURA QUE NO
FALLE LA MERCANCIA

EL ASESOR DE VENTAS RECIBE

ENTREGADA LA
EL FORMATO DE REPARTO Y LO
PONE JUNTO CON LAS MERCANCIA LLENAN EL
FACTURAS ORIGINALES DE FORMATO DE REPARTO
TODA LA RUTA Y SE LE Y SE ENTREGAN AL
ENTREGA EN BOLSA CERRADA ASESOR DE VENTAS
AL CHOFER

EL CHOFER RECIBE LA
BOLSA CERRADA CON SU
RUTA

ENTREGAN LOS PEDIDOS A

LOS CLIENTES

FIN
97
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES, S. DE R.L. 

 
TITULO
  MANUAL DE COMPRAS

  AUTORES

  BALLESTEROS SERRANO VANESSA

CENOBIO HERNANDEZ GIOVANNI
  MARTINEZ SANCHEZ AZUCENA
PLATA VALDEZ MERCEDES SOCORRO
  RIOS AGUSTIN FLORICEL

  CIUDAD PAIS FECHA DE ELABORACION

DISTRITO
FEDERAL MEXICO MARZO 2009
 
DESCRIPCION

 
MANUAL DE PROCESOS PARA EL ÀREA DE COMPRAS
 

 
CODIGO DEL MATERIAL
 
DAHRCOM/02
 

 
LAS MEJORES MARCAS A LOS MEJORES PRECIOS A LA PUERTA DE SU ALMACEN 
 

98
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES

MANUAL DE COMPRAS

1. GENERALIDADES.

1.1. RESEÑA HISTORICA.

Esta compañía surgió con el esfuerzo de varios hermanos que debido a las carencias y a la crítica economía que
se vivía en el país tenían el sueño de poder ayudar a su comunidad ante esas adversidades, por lo cuál decidieron
crear una empresa en la que pudieran ofrecer los mejores productos a un bajo costo.

En sus inicios esta compañía empezó a vender sus productos como una pequeña tienda, la cual ofrecía a la venta
productos de primera necesidad a un bajo costo, para lo cuál buscaban los lugares en los que pudieran conseguir
productos a bajo costo pero que fueran de calidad.

Conforme paso el tiempo poco a poco fueron entrando en la preferencia de los compradores, y fue cuando se
tuvo la idea de que si podían ofrecer buenos productos a esa pequeña comunidad, quizás podrían aumentar su
responsabilidad social si comenzarán a ofrecer sus productos a mas lugares, por lo cual comenzaron ofreciendo
sus productos a una cadena de restaurantes que también comenzaba su expansión, la cuál les brindo su confianza
y comenzaron a surtir de productos a un solo restaurante, pero conforme paso el tiempo fueron incrementándoles
el número de unidades a las que se les ofrecía el producto y así fue como iniciaron el ascenso y poco a poco se
fueron introduciendo a este mercado, ya que empezaron a surtir otro tipo de cadenas de restaurantes y más
clientes comenzaban a solicitar sus servicios, ya que la idea de tener precios bajos con alta calidad se los
permitía.

Y así conforme pasó el tiempo posteriormente tuvieron la oportunidad de incursionar en el sector hotelero, el
cuál en la actualidad es uno de los que mejores beneficios económicos les aporta; con lo cuál comenzaron su
expansión al interior de la república mexicana, ya que debido a que cuando lograban obtener un contrato para
surtir a una cadena por lo regular les permiten venderles a más del cincuenta por ciento de las unidades que
comprenden a esa cadena y como muchas de ellas se encuentran al interior del país comenzaron a realizar ventas
foráneas.

Es por ello que de las raíces de una familia mexicana que por medio de su esfuerzo, perseverancia y compromiso
han logrado crear una empresa líder en el mercado del Food Service, y por mas de 15 años ha implementado
tecnologías y técnicas para llevar productos de las más altas calidades a un precio justo por medio de un
sofisticado equipo de trabajo.

99
1.2. UBICACIÓN.

Esta empresa se encuentra ubicada dentro de lo que son los límites del distrito federal y el estado de México, en
la delegación Venustiano Carranza, pero por motivos de discreción nos es imposible proporcionar la dirección
exacta de esta compañía..

1.3. OBJETO SOCIAL

Esta empresa se dedica a la compra venta de abarrotes, productos de primera necesidad, suministros, materias
primas, licores y cigarros.

1.4. MISIÓN.

Ser una empresa mexicana que ofrece servicio competitivo nacional con productos líderes en el mercado.
Nuestro compromiso es por una parte con nuestros clientes, en aras de su satisfacción y preferencia, y por otro
lado, con nuestros empleados, fomentando el compromiso y el trabajo en equipo mediante una buena
remuneración.

1.5. VISIÓN.

Ser una empresa líder en el mercado de distribución y asesoramiento de Food Service, con una amplia gama de
productos abarcando áreas de limpieza, abarrotes, chiles secos, semillas y latería, enfocados a hoteles,
restaurantes y comedores industriales; ofreciendo servicio de calidad asertivo a nuestros clientes, trabajos
honrados y con paga justa a nuestros trabajadores, promoción y desarrollo a nuestros proveedores, y crecimiento
y desarrollo a nuestro país

1.6. SERVICIOS PRESTADOS.

Los servicios que presta esta empresa es la venta de una diversidad de productos entre los que se encuentran los
siguientes:

ESPECIAS Y SEMILLAS.

En cuanto a Especias, Semillas y Condimentos, cuentan con productos empacados de alta calidad a un precio
justo, algunos de estos productos son:

• Canela en rama y molida.

• Clavo.
• Pimienta molida.
• Camarón (grande, chico y molido).
• Almendra.
• Alubia.
• Amaranto.

100
 • Anís.
• Avellana.
• Azúcar glass.
• Carbonato.
• Cebada.
• Chía.
• Garbanza.
• Comino.
• Germen de trigo tostado.
• Cocoa.
• Cobertura Turín blanca y oscura.
• Jamaica seleccionada.
• Haba.
• Lenteja.
• Maíz palomero y pozolero.
• Nuez de la india, mitades, moscada y pedazo.
• Orégano natural.
• Páprika.
• Pasita y pasa grande.
• Pasta para Chicharrones.
• Piloncillo.
• Pimienta blanca y negra entera y molida.
• Semilla de Cilantro.
• Tapioca.

CHILES SECOS

En cuanto a Chiles Secos cuentan con un gran surtido y variedad de chiles que se necesitan para hacer elaborar
una gran variedad de platillos; además de manejar una marca propia registrada y en la actualidad están en
proceso de mejorar todo el sistema para ofrecerte productos empacados de alta calidad a un precio justo.
Algunos tipos de chiles son:

• Guajillo.
• Pasilla.
• Ancho.
• Ancho seleccionado (de gran tamaño y color insuperable).
• De árbol.
• Cascabel.
101
 • Morita (chico y grande).
• Piquín.

SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS

En cuanto a limpieza y suministros se manejan productos como:

• Blonda.
• Alcohol.
• Alcohol sólido.
• Charola.
• Contenedores.
• Cucharas, cuchillos y tenedores desechables.
• Platos y vasos térmicos y plásticos desechables.
• Gorros para chef.
• Palillos.
• Pañuelos.
• Papel aluminio, estraza, encerado.
• Papel higiénico.
• Popote.
• Servilletas.
• Tapas para vaso.
• Veladoras y velas.
• Blanqueador.
• Aromatizantes.
• Fibras.
• Tierra Pómez.
• Agitadores.

ABARROTES, CIGARROS Y LICORES

En cuanto a abarrotes, cigarros y licores se cuenta con una gran variedad de productos, además de contar con las
mejores marcas y a los mejores precios del mercado.

102
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

1.7.1. ORGANIGRAMA.

1.7.2. DESCRIPCION DE PUESTOS.

Jefe de Compras.

Deberá contar con la carrera terminada de contador público o relaciones comerciales, habilidades matemáticas y
de mando, actitud firme y amable. Es el responsable de supervisar a los tres compradores, en este nivel recae el
análisis de cambios de precios sobre estudios de mercados, así mismo capturar cambios de precios mensuales
los días 20 del periodo.

Analizar el inventario el día 10 del mes para así demostrar que los compradores estén adquiriendo solo lo
necesario, y de esta manera eliminar sobre stock de productos.

Participar en la junta mensual entre compras- ventas, donde se actualizan los problemas y se revisan las
oportunidades que tiene la empresa.

Comprador de food service.

Deberá contar con la carrera terminada o ser pasante de contaduría pública o de relaciones comerciales,
habilidades matemáticas. Es el responsable de comprar los artículos correspondientes a food service (productos
institucionales y productos especiales para la cocina de hoteles y restaurantes), de manera concienzuda para
evitar sobre stock.

103
Desarrollar el proceso de compra desde elaboración de órdenes de compra y de puntos de reorden, negociar
fechas de entrega, investigaciones de mercado comparativas y exploratorias, relacionarse con vendedores de
empresas proveedoras y utilizar herramientas tecnológicas para disminuir costos, aumentar la eficiencia de la
empresa y mantener la calidad por medio de estudios y de proyectos especiales de investigación relacionados,
integrar nuevos proveedores y proyectos

Comprador de artículos de primera necesidad.

Deberá contar con la carrera terminada o ser pasante de contaduría pública o de relaciones comerciales,
habilidades matemáticas. Es el responsable de comprar los artículos correspondientes a la canasta básica y
anexos como son semillas, abarrotes, dulces, nueces, frutos, jarcería y materias primas, de manera concienzuda
para evitar sobre stock.

Desarrollar el proceso de compra desde elaboración de órdenes de compra y de puntos de reorden, negociar
fechas de entrega, investigaciones de mercado comparativas y exploratorias, relacionarse con vendedores de
empresas proveedoras y utilizar herramientas tecnológicas para disminuir costos, aumentar la eficiencia de la
empresa y mantener la calidad por medio de estudios y de proyectos especiales de investigación relacionados,
integrar nuevos proveedores y proyectos

Comprador de artículos de primera necesidad.

Deberá contar con la carrera terminada o ser pasante de contaduría pública o de relaciones comerciales,
habilidades matemáticas. Es el responsable de comprar los artículos de importación para platillos gourmet tales
como productos para la cocina China, Japonesa, Libanesa, Tailandesa, Italiana, Francesa, Española entre otras.

Desarrollar el proceso de compra desde elaboración de órdenes de compra y de puntos de reorden, negociar
fechas de entrega, investigaciones de mercado comparativas y exploratorias, relacionarse con vendedores de
empresas proveedoras y utilizar herramientas tecnológicas para disminuir costos, aumentar la eficiencia de la
empresa y mantener la calidad por medio de estudios y de proyectos especiales de investigación relacionados,
integrar nuevos proveedores y proyectos.

Encargado de Almacén.

Es necesario que cuente con la preparatoria terminada y tenga cocimientos contables para poder entender las
entradas y salidas del almacén. Cada uno de los encargados son responsables del área a la que estén al mando,
(food service, primera necesidad e importados).

Bodeguero.

Deben tener la educación básica están a las ordenes del encargado del almacén son responsables del bienestar de
los productos así como la rotación de los mismos. Son las personas que dirigen a los auxiliares para que surtan
los pedidos de manera correcta.
104
Auxiliar

Como su nombre lo indican son los encargados de surtir los pedidos para el departamento de reparto y de
mantener las bodegas en orden.

1.8. POLITICAS DE COMPRAS.

• Para realizar cualquier tipo de compra, se deberá hacer uso del manual de compras de la empresa,
presentado posteriormente, teniendo presente los topes y las respectivas responsabilidades establecidas
en el documento.
• Para cualquier compra, en primera instancia se procederá a contactar a nuestro proveedor o contratista
actual.
• Las compras menores que correspondan a compras imprevistas, siempre y cuando no superen un monto
de $500,000.00 podrán ser aprobadas por los compradores.
• Las compras superiores a 600,000.00, deberán ser aprobadas por el jefe de compras, luego de un estudio
exhaustivo, analizando posibles efectos sobre el desarrollo financiero de la empresa.
• Todo proceso de compra deberá tener su soporte contable, como lo es la factura emitida por la
respectiva empresa, proveedor o contratista que efectúe la venta, dirigidas a la razón social de la
empresa.

2. MANUAL DE COMPRAS DE LA EMPRESA.

2.1. INTRODUCCION

El presente manual de compras de la empresa Distribuidora Alimenticia para Hoteles y Restaurantes, se

constituye en la herramienta que soporta la realización de los procesos de compra de la empresa.

Su objetivo principal es constituirse en un medio de información claro y completo para que la empresa realice
sus procesos de compra.

En este documento se ofrecerá la información necesaria, de una forma clara y específica, para llevar a cabo cada
uno de los pasos dentro las etapas que se deben cumplir en las negociaciones que corresponden a compraventa
de bienes muebles teniendo en cuenta el monto de las compras así como las especificaciones del artículo.

Para la elaboración del presente manual, fue necesario realizar un estudio del entorno de la organización, de su
funcionamiento interno y de las requisiciones más comunes para la empresa. Se recomienda, para la utilización
de este manual realizar una previa inspección general del funcionamiento de la organización.

105
2.2. MARCO TEORICO.

En el ámbito popular, la compra es una operación que se realiza para satisfacer una determinada necesidad, sin
demasiadas formalidades y si recurrir a técnicas especiales. Sin embargo, en la actualidad las compras poseen
grandes implicaciones sobre la estructura organizacional de la empresa, pues las compras mantienen un estrecho
vínculo con los demás departamentos de la empresa, lo que implica que las actividades de compras se deben
realizar de un modo racional y con el objetivo de comprar un producto en estas condiciones: calidad justa,
cantidad justa, precio justo, en el momento justo y con la entrega al tiempo justo.

Existen diferentes criterios para clasificar las compras, dentro de una empresa comercial. Entre los más
interesantes destacamos:

• Las inversiones financieras: Los aprovisionamientos destinados a asegurar las exigencias comerciales
requieren elaborar un plan financiero que proporcione la distribución de recursos en función de la
importancia de las compras y de la duración del ciclo de inversión y desinversión. Según este criterio
las compras pueden ser clasificadas como: de uso normal, especulativas y para constituir stocks de
seguridad.

• El tiempo de recepción: Las diferencias de precios en el aprovisionamiento están fuertemente

condicionadas por el tiempo de recepción de los productos. Dentro de este criterio resaltamos las
siguientes categorías: irregulares, a plazos fijos y regulares.

• Condiciones de envío: Las cláusulas de envío de las compras influyen en los costos. Aquí es importante
resaltar que los artículos deben de venir perfectamente empacados y que nuestro proveedor nos
garantice que los productos llegarán en perfecto estado.

• Formas de pago: Las condiciones de pago dependen de cada uno de los proveedores, de acuerdo con la
negociación que se realizo para la autorización del crédito.

2.3. PROCESOS DE COMPRA. DE LA EMPRESA

2.3.1. PROCESO DE COMPRA DE UN INSUMO

Esta es la etapa donde se da por iniciado el proceso de compra, la cual se caracteriza por la identificación de los
productos que se necesita de acuerdo al sistema de cómputo que se maneja en la empresa.

106
2.3.2. PROCESO DE EMISIÓN DE PUNTO DE REORDEN

Con ayuda del sistema (SAE) se saca un punto de reorden a 15 días, el cual nos brinda información actualizada
de cuanto se está vendiendo de cada producto determinado en el periodo dado. También nos da información
sobre nuestros stocks y nos da una sugerencia de compra.

Lo importante es saber leerlo y se hacen las órdenes de compras al proveedor con oportunidad suficiente para
evitar quedarnos sin producto. Se debe tener stock para 15 días y se rellena cada semana, por lo tanto no se debe
de tener faltantes de mercancía.

Para poder obtener este reporte debemos entrar al modulo de inventarios / reportes / movimientos al inventarios/
punto de reorden, como lo indica la ilustración.

107
2.3.3. PROCESO DE ANÁLISIS DEL PUNTO DE REORDEN

Una vez emitido el reporte de punto de reorden cada miércoles en la mañanas, se debe de revisar que todos los
productos trabajados con el proveedor estén incluidos, ya que debes recordar que cuando un producto no tiene
movimiento, este ya no aparece en el punto de reorden, y es importante considerarlo ya que por lo regular estos
suelen ser faltantes en la semana.

108
Pon toda tu atención al ANALIZAR los puntos de REORDEN, en el aparece lo siguiente:

1. El listado esta organizado en orden numérico (1, 2,3…..).

2. STOCK MAXIMO CATALOGO.
3. PRODUCTOS VENDIDOS.
4. EXISTENCIAS.

15 DIAS

2 4
3

1 

2.3.3.1. CALCULO DEL PEDIDO.

• El pedido se elabora sacando la DIFERENCIA que hay entre el SOCK MAXICO y la EXIXTENCIA.
• Es de gran ayuda ver el STOCK MAXIMO DE CATALOGO recuerda que se elaboro con el histórico
de ventas de un año; verificando que es lo que se pida.
• Si se manejan promociones se tienen que cuadran con estas, ejemplo: 1 en 10, si necesito 5 se piden 10
para que no se pierda la promoción, de lo contrario se pedirá lo que falte en todos los productos.
• La cantidad se calcula en la UNIDAD del punto de reorden, se debe de tener mucho cuidado, debido a
que varios proveedores no manejan la misma unidad que nosotros. Ejemplos: cajas o piezas.
109
 • La cantidad a pedir se escribe en el extremo o margen derecho.
• Una vez terminado los pedidos, se les entregara a los encargados de almacén para que ellos revisen los
espacios, de esta manera, se llega la negociación entre el comprador y el almacenista para la adquisición
de los insumos.
• Dicho punto de reorden debe de estar firmados por ambas personas para que se proceda a ser realizado.
• Una vez que se tiene un común acuerdo se procederá a realizar las órdenes de compra.

1. Este punto se realiza a través del sistema (SAE) entrando al modulo de compras/ordenes de
compras; como se observa en al ilustración.

GRABAR

NUME RO DE ORDEN
CONSECUTIVA LINEA

DATOS DE L
PROVEEDOR

CANTIDAD
CODIGO DEL
PEDIDA
PRODUCTO
PRECIO FINAL
CON
DESCUENTOS

2.3.4. CONSIDERACIONES DE COMPRA

• Es importante firmar con cada proveedor y recordarles mes a mes que no tenemos que llamarles para
que nos entreguen completo a precios acordados y a tiempo.

• Todos los pedidos deberán llegar en el fin de semana o el lunes a más tardar, es necesario por la
velocidad en que sale la mercancía.

2.3.5. CONSIDERACIONES ESPECIALES DE PUNTO DE REORDEN.

• Hay proveedores los cuales se tiene que revisar dos veces por semana por su desplazamiento. Ejemplo:
artículos de primera necesidad (harina, frijol, huevo, atún, etc.).

110
 • Son temporadas altas de venta: Principio de año, semana santa, Vacaciones de julio- agosto, y a partir
del 15 de noviembre las ventas se duplican por lo tanto hay que comprar más.

2.4. PROCESO PARA HACER ENTRADAS AL ALMACEN.

1. Una vez que llego la mercancía se tendrá que ingresar las existencias al almacén la cual podemos hacer
con ayuda del sistema SAE.
2. Entramos al modulo de compras en él se elegirá la opción de recepción y en ella capturamos los datos
los cuales son :
• Número de entrada la cual esta es asignada en el almacén.
• Fecha de entrada.
• Número del proveedor.
• Referencia del proveedor (Número de factura).
• Después empezamos a capturar los productos que legaron verificando que sea la cantidad,
presentación y marca, ya que se debe de considerar que un error afecta ya que la información no
sería real.
• Una vez que se está seguro de que se capturo bien la adquisición se guarda en el sistema, con la
función F3 a si mismo se debe revisar el cuadre con los precios tanto del proveedor como el del
sistema.
3. Unas vez terminadas la entrada se imprime y es llevada al jefe de compras para que la revise y la firme,
una vez firmada se saca una copia a la recepción y a la factura el cual formara parte del consecutivo
fiscal. A la entrada original se le pone una “C” y se archiva en el fólder correspondiente al proveedor.

2.5. PROCESO DE CANCELACION DE RECEPCIONES.

1. Se debe de elaborar la recepción nueva correctamente para poder cancelar la incorrecta.

111
 2. Se ligara la sustitución en el campo (entregar en con la leyenda sustituye NE######
3. Debe anexarse una copia de la cancelada a la nueva recepción, otro en el consecutivo de recepciones y
finalmente otra en la carpeta de recepciones canceladas.

2.6. PROCESO PARA REALIZAR UN ALTA DE PRODUCTO EL SISTEAMA

2.6.1. NUMERO DE CARACTERES DEL SISTEMA.

El sistema SAE acepta físicamente 40 caracteres el rango de alta de productos. Para cuestión de facturación, el
formato de facturación solo cuenta con 39 caracteres, y para los listados de inventarios solo aceptan 30
caracteres. (Ver anexo 5)

2.6.2. NOMBRES GENÉRICOS

Antes de dar de alta un producto hay que toma en cuenta el nombre genérico del mismo, ya que en algunos
casos, el productos es conocido por dicho nombre que por el tipo de producto que es. Ejemplos

GENERICO CARACTERISTICAS
Maizena Fécula de maíz
Lechera Leche Condesada
Clavel Leche evaporada

En estos casos el producto se dará de alta con el nombre comercial, sin tomar en cuenta las características del
producto.
2.6.3. ALTA DE PRODUCTO.

Todo producto que se de alta deberá segur con el siguiente orden.

GENERICO
PRODUCTO Salsa Salsa Maizena
CARACTERISTICA Cátsup Bechamel Vainilla
MARCA Hellmans Knorr
PRESENTACION 24/397gr. CB 4kg. 12/500gr
Quedando de la siguiente manera:
Salsa Catsup Hellman 24/397 gr.
Salsa Béchamel Knorr CB. 4 Kg.
Maizena Vainilla 12/500 gr.

Todo producto que se dé alta, siempre la primera letra de cada palabra que forma parte de su descripción será
Mayúsculas y las demás minúsculas.

112
2.6.4. POLITICA DE EMPAQUE VENTA.

Siempre debemos cuidar que el producto quede dentro de un determinado rango de productos similares, como
el caso de salsas, arroz, jugos, blondas, porcionados, mermeladas, etc.

2.6.5. CONCEPTOS DEL SISTEMA SAE.

CLAVE DEL PRODUCTO 117 Numero asignado al producto con capacidad de 4

caracteres.

DESCRIPCION Arroz Morelos 25/1KG. Nombre y descripción del producto máximo 40

caracteres.

LINEA 00002 Nº de proveedor asignado en sistema.

TIEMPO DE SURTIDO 4 Nº de días que el proveedor tarda en entregar.

CONTROL DE ALMACEN AAAAA Asignación de la persona que estar a cargo del

producto.

UNIDAD DE AMACEN BT Piezas, cajas, bultos, paquetes o cubetas (2

caracteres).

UNIDAD DE SALIDA BT Piezas, cajas, bultos, paquetes o cubetas (2

caracteres).

FACTORES ENTRE 25 Cantidad de piezas, Kg, Lt., etc. que contiene el

UNIDADES producto.

UNIDAD DE EMPAQUE 1 Peso del producto en Kg.

En el caso que el producto se venda por caja cerrada la unidad de empaque será el total del peso del producto.

EJEMPLO Pza.*Peso Total de Peso.

Agua Sta. María 24/355ml. 24*.355 8.52Kg.

2.6.5.2. PRECIO Y CONTROL

PRECIO $105.6 Deberán llenarse los listados de precio publico., lista 2,

lista 3 y precio mínimo, siempre cuidando que la
$105.6/24 división siempre nos de dejitos cerrado en “0”.

$4.40

Se asignan los stocks mínimos y máximas del

CANTIDADES producto.

113
IMPUESTOS ESQUEMA 1 (15 %) Se marca el esquema en el que se encuentra el
producto ya sea que se encuentre exento de IVA o que
ESQUEMA 9 ( 0 % ) pague el 15%.

PROVEEDOR 26 El N° de proveedor al que se le compra el producto y

en caso de tener 2 alternativas marcar ambos
26 recuadros.

2.6.5.3. CONDICIONES ESPECIALES.

Normalmente el producto deberá ser dado de alta por caja, salvo en casos especiales como por ejemplo:

1. El costo de producto es demasiado alto y difícilmente el cliente lo pagaría por caja.

2. La presentación del producto es grande y no es consumible por el cliente en un periodo de una semana.
3. Cando el producto es utilizado como adorno condimento esporádico.

Todos estos datos nos sirven para el llenado de formato de alta de productos nuevos (ver anexo 5)

2.7. PROCESO DE CAMBIOS DE PRECIO.

• Los cambios de precios unidamente serán autorizados por el jefe de compras y estos procedes
el 20 de cada mes exclusivamente.
• Siempre se deben sustentar con la lista de precios del proveedor actualizada o la cotización
especifica.
• La lista deberá incluir todos los descuentos otorgados.
• Los compradores son los encargados de hacer los cambios de precios y estos se obligan a
entregar el día 19 de cada mes.
• Los precios que hace el departamento son listas 2, lista 3 precio mínimo y precio público esto
son la base para sacar precios de las demás listas.
• Dichos precios deberán terminar en “0” ejemplo $12.20, $100.30, etc. (ver anexo 6)
• Los cambios deberán se revisados por jefe de compras y capturado rotativamente por los
compradores el día 20 ya que es el único día que se abre el sistema por el gerente general de la
empresa. (ver anexo 2)

2.8. INTEGRACION DE PAGOS.

La integración de pagos se hace una vez por semana:

• Especificar fecha de vencimiento (estimado) de facturas próximas para vencimiento a fecha

determinada.
• Dirigirse al archivero para sacar facturas próximas a vencer para programación de pago.

114
• Sacar facturas de fólder de manera ordenada y tener listado para integrar recepciones con factura
original.
• Verificar que las recepciones estén firmadas, con marca de copia y factura original.
• En el listado integrar recepciones y cotejo de estas que estén realmente vencidas y grabadas en el
sistema, (Con pluma Azul).
• Al no estar vencidas las facturas correspondientes estas se devuelven al fólder del proveedor
correspondiente.
• En lo contrario al detectar que falta una factura que esta vencida sacar la factura correspondiente.
• Al integrar en el proveedor correspondiente efectuar suma algebraica descontando $10.00 por costo
de transferencia.
• Ya integrada la programación de pagos se debe de llenar hoja de Excel (compras/ Pagos a
proveedores 2009) que esta debe de reflejar monto a pagar.
• Al término de este proceso se debe de llevar a que sean autorizados los pagos programados (Jefe de
Compras).
• Al ser rechazado algún pago deberá ser borrado del listado al igual que en la hoja de Excel y
guardar recepción en el fólder del proveedor correspondiente para programar próxima semana.
• Al efectuar el proceso de corrección de devuelve para ser nuevamente autorizados.
• Los pagos autorizados son llevados a contraloría para que sean emitidas las trasferencias. (ver
anexo 7)

115
2.9. FLUGOGRAMA DE COMPRAS.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEPARTAMENTO DE ALMACEN

INICIO

SE SACAN PUNTOS DE
REORDEN A 15 DIAS
POR CADA PROVEEDOR

SE REALIZA EL
CALCULO DE
MERCANCIA A
REQUERIR

EN LAS HOJAS DE PUNTOS

DE REORDEN EN CADA
PRODUCTO DE CADA
PROVEEDOR SE ANOTA LA
CANTIDAD A REQUERIR

LOS PUNTOS DE EL ENCARGADO DE

REORDEN SE ALMACEN RECIBE LOS
ENTREGAN AL PUNTOS DE REORDEN
ENCARGADO DE
ALMACEN

VERIFICA FISICAMENTE QUE SE

TENGA ESPACIO SUFICIENTE
PARA QUE ENTRE LA
MERCANCIA QUE SE PRETENDE
REQUERIR

A 

116
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEPARTAMENTO DE ALMACEN

A 

ANOTA LA
NO  CANTIDAD
¿EXISTE MAXIMA QUE
ESPACIO CABE EN EL
SUFICIENTE? ALMACEN PARA
CADA
PRODUCTO
SI
RECIBEN LOS
PUNTOS DE FIRMA LAS HOJAS DE
REORDEN Y PUNTO DE REORDEN Y
REVISAN LAS LAS REGRESA A
CORRECCIONES COMPRAS
HECHAS

REALIZAN ORDEN
DE COMPRA PARA
CADA
PROVEEDOR

SE ENTREGA ORDEN
DE COMPRA AL
AGENTE DE VENTAS
CORRESPONDIENTE
Y SOLICITANDO
FIRMA DE RECIBIDO

UNA VEZ TRAIDA LA

MERCANCIA SE
EFECTUA LA
RECEPCION DE LA 1 
MERCANCIA EN
SISTEMA

117
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEPARTAMENTO DE ALMACEN
B

SE IMPRIMEN LAS
RECEPCIONES DE COMPRA Y
SE LES ANEXA LA FACTURA
ORIGINAL Y DOS COPIAS 

SE ENTREGAN LAS
1 
RECEPCIONES DEL DIA AL
JEFE DE AREA DE
COMPRAS PARA REVISAR
ERRORES DE CAPTURA

NO
¿ESTAN SE CANCELA
CORRECTOS? LA RECEPCION

SI 

SE FIRMAN Y SE
REGRESAN A LOS
COMPRADORES

LOS COMPRADORES LE
SACAN COPIAS A LA
RECEPCION Y AL
COMPROBANTE Y SE
ARCHIVA EL
CONSECUTIVO

LA RECEPCION ORIGINAL DE
FACTURA SE ARCHIVAN EN
ORIGINAL Y COPIA EN EL
FOLDER DE CADA
PROVEEDOR

FIN
118
2.10. FLUGOGRAMA DE PAGOS DE PROVEEDORES

DEPARTAMENTO DE COMPRAS CONTRALORIA

INICIO

SACAR RECEPCION
DE ACUERDO A LA
FECHA DE
VENCIMIENTO

REVISAR FACTURA
ORIGINAL, SELLO DE LA
EMPRESA Y LA
RECEPCION FIRMADA

SE INTGRA EN EL
LISTADO DE PAGOS

REVISANDO Y SI  RECIBE EL LISTADO,

SE ENVIA AL ARCHIVO Y
AUTORIZADO POR EL
JEFE DE COMPRAS
CONTRALOR DOCUMENTOS PARA
SU PAGO

NO 

BORRADO DEL LISTADO Y

DEL EXCEL
EFECTUA
PAGOS Y SELLA
LAS FACTURAS
SE ARCHIVAN DE PAGADO
RECEPCIONES EN EL
FOLDER
CORRESPONDIENTES 

SE ENVIA
RECIBE COMPROBANTE
DOCUMENTOS Y COPIA DE
FACTURA

A
119
 A

SE LE ENTREGA
UNA COPIA AL
PROVEEDOR

SE ARCHIVA COPIA DEL

PAGO EN EL FOLDER
CORRESPONDIENTE

FIN

120
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES U RESTAURANTES, S. DE R.L. 
 

 
TITULO
 
MANUAL DE INVENTARIOS

  AUTORES

  BALLESTEROS SERRANO VANESSA

CENOBIO HERNANDEZ GIOVANNI
  MARTINEZ SANCHEZ AZUCENA
PLATA VALDEZ MERCEDES SOCORRO
  RIOS AGUSTIN FLORICEL

  CIUDAD PAIS FECHA DE ELABORACION

DISTRITO
FEDERAL MEXICO MARZO 2009
 
DESCRIPCION
 

 
MANUAL DE PROCESOS PARA INVENTARIOS
 

 
CODIGO DEL MATERIAL

  DAHRINV/03

 
  LAS MEJORES MARCAS A LOS MEJORES PRECIOS A LA PUERTA DE SU ALMACEN 

121
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES

MANUAL DE INVENTARIOS

1. GENERALIDADES

1.1. RESEÑA HISTORICA.

Esta compañía surgió con el esfuerzo de varios hermanos que debido a las carencias y a la crítica economía que
se vivía en el país tenían el sueño de poder ayudar a su comunidad ante esas adversidades, por lo cuál decidieron
crear una empresa en la que pudieran ofrecer los mejores productos a un bajo costo.

En sus inicios esta compañía empezó a vender sus productos como una pequeña tienda, la cual ofrecía a la venta
productos de primera necesidad a un bajo costo, para lo cuál buscaban los lugares en los que pudieran conseguir
productos a bajo costo pero que fueran de calidad.

Conforme paso el tiempo poco a poco fueron entrando en la preferencia de los compradores, y fue cuando se
tuvo la idea de que si podían ofrecer buenos productos a esa pequeña comunidad, quizás podrían aumentar su
responsabilidad social si comenzarán a ofrecer sus productos a mas lugares, por lo cual comenzaron ofreciendo
sus productos a una cadena de restaurantes que también comenzaba su expansión, la cuál les brindo su confianza
y comenzaron a surtir de productos a un solo restaurante, pero conforme paso el tiempo fueron incrementándoles
el número de unidades a las que se les ofrecía el producto y así fue como iniciaron el ascenso y poco a poco se
fueron introduciendo a este mercado, ya que empezaron a surtir otro tipo de cadenas de restaurantes y más
clientes comenzaban a solicitar sus servicios, ya que la idea de tener precios bajos con alta calidad se los
permitía.

Y así conforme pasó el tiempo posteriormente tuvieron la oportunidad de incursionar en el sector hotelero, el
cuál en la actualidad es uno de los que mejores beneficios económicos les aporta; con lo cuál comenzaron su
expansión al interior de la república mexicana, ya que debido a que cuando lograban obtener un contrato para
surtir a una cadena por lo regular les permiten venderles a más del cincuenta por ciento de las unidades que
comprenden a esa cadena y como muchas de ellas se encuentran al interior del país comenzaron a realizar ventas
foráneas.

Es por ello que de las raíces de una familia mexicana que por medio de su esfuerzo, perseverancia y compromiso
han logrado crear una empresa líder en el mercado del Food Service, y por más de 15 años ha implementado
tecnologías y técnicas para llevar productos de las más altas calidades a un precio justo por medio de un
sofisticado equipo de trabajo.

122
1.2. UBICACIÓN.

Esta empresa se encuentra ubicada dentro de lo que son los límites del distrito federal y el estado de México, en
la delegación Venustiano Carranza, pero por motivos de discreción nos es imposible proporcionar la dirección
exacta de esta compañía.

1.3. OBJETO SOCIAL.

Esta empresa se dedica a la compra venta de abarrotes, productos de primera necesidad, suministros, materias
primas, licores y cigarros.

1.4. MISIÓN.

Ser una empresa mexicana que ofrece servicio competitivo nacional con productos líderes en el mercado.
Nuestro compromiso es por una parte con nuestros clientes, en aras de su satisfacción y preferencia, y por otro
lado, con nuestros empleados, fomentando el compromiso y el trabajo en equipo mediante una buena
remuneración.

1.5. VISIÓN.

Ser una empresa líder en el mercado de distribución y asesoramiento de Food Service, con una amplia gama de
productos abarcando áreas de limpieza, abarrotes, chiles secos, semillas y latería, enfocados a hoteles,
restaurantes y comedores industriales; ofreciendo servicio de calidad asertivo a nuestros clientes, trabajos
honrados y con paga justa a nuestros trabajadores, promoción y desarrollo a nuestros proveedores, y crecimiento
y desarrollo a nuestro país

1.6. SERVICIOS PRESTADOS.

Los servicios que presta esta empresa es la venta de una diversidad de productos entre los que se encuentran los
siguientes:

ESPECIAS Y SEMILLAS

En cuanto a Especias, Semillas y Condimentos, cuentan con productos empacados de alta calidad a un precio
justo, algunos de estos productos son:

• Canela en rama y molida.

• Clavo.
• Pimienta molida.
• Camarón (grande, chico y molido).
• Almendra.

123
 • Alubia.
• Amaranto.
• Anís.
• Avellana.
• Azúcar glass.
• Carbonato.
• Cebada.
• Chía.
• Garbanza.
• Comino.
• Germen de trigo tostado.
• Cocoa.
• Cobertura Turín blanca y oscura.
• Jamaica seleccionada.
• Haba.
• Lenteja.
• Maíz palomero y pozolero.
• Nuez de la india, mitades, moscada y pedazo.
• Orégano natural.
• Páprika.
• Avellana.
• Cerezas.
• Orejón de chabacano, pera, manzana.
• Pasita y pasa grande.
• Pasta para Chicharrones.
• Piloncillo.
• Pimienta blanca y negra entera y molida.
• Semilla de Cilantro.
• Tapioca.

CHILES SECOS

En cuanto a Chiles Secos cuentan con un gran surtido y variedad de chiles que se necesitan para hacer elaborar
una gran variedad de platillos; además de manejar una marca propia registrada y en la actualidad están en
proceso de mejorar todo el sistema para ofrecerte productos empacados de alta calidad a un precio justo.
Algunos tipos de chiles son:

• Guajillo.
124
 • Pasilla.
• Ancho.
• Ancho seleccionado (de gran tamaño y color insuperable).
• De árbol.
• Cascabel.
• Morita (chico y grande).
• Piquín.

SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS

En cuanto a limpieza y suministros se manejan productos como:

• Blonda.
• Alcohol.
• Alcohol sólido.
• Charola.
• Contenedores.
• Cucharas, cuchillos y tenedores desechables.
• Platos y vasos térmicos.
• Plásticos desechables.
• Gorros para chef.
• Palillos.
• Pañuelos.
• Papel aluminio, estraza, encerado.
• Papel higiénico.
• Popote.
• Servilletas.
• Cerillos.
• Tapas para vaso.
• Veladoras.
• Velas.
• Blanqueador.
• Aromatizantes.
• Fibras.
• Tierra Pómez.

125
ABARROTES, CIGARROS Y LICORES

En cuanto a abarrotes, cigarros y licores se cuenta con una gran variedad de productos, además de contar con las
mejores marcas y a los mejores precios del mercado.

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

1.7.1. ORGANIGRAMA.

1.7.2. DESCRIPCION DE PUESTOS.

Jefe de Compras

Deberá contar con la carrera terminada de contador público o relaciones comerciales, habilidades matemáticas y
de mando, actitud firme y amable. Es el responsable de supervisar a los tres compradores, en este nivel recae el
análisis de cambios de precios sobre estudios de mercados, así mismo capturar cambios de precios mensuales
los días 20 del periodo.

Analizar el inventario el día 10 del mes para así demostrar que los compradores estén adquiriendo solo lo
necesario, y de esta manera eliminar sobre stock de productos.

Participar en la junta mensual entre compras- ventas, donde se actualizan los problemas y se revisan las
oportunidades que tiene la empresa.

126
Comprador de food service.

Deberá contar con la carrera terminada o ser pasante de contaduría pública o de relaciones comerciales,
habilidades matemáticas. Es el responsable de comprar los artículos correspondientes a food service (productos
institucionales y productos especiales para la cocina de hoteles y restaurantes), de manera concienzuda para
evitar sobre stock. Desarrollar el proceso de compra desde elaboración de órdenes de compra y de puntos de
reorden, negociar fechas de entrega, investigaciones de mercado comparativas y exploratorias, relacionarse con
vendedores de empresas proveedoras y utilizar herramientas tecnológicas para disminuir costos, aumentar la
eficiencia de la empresa y mantener la calidad por medio de estudios y de proyectos especiales de investigación
relacionados, integrar nuevos proveedores y proyectos

Comprador de artículos de primera necesidad.

Deberá contar con la carrera terminada o ser pasante de contaduría pública o de relaciones comerciales,
habilidades matemáticas. Es el responsable de comprar los artículos correspondientes a la canasta básica y
anexos como son semillas, abarrotes, dulces, nueces, frutos, jarcería y materias primas, de manera concienzuda
para evitar sobre stock. Desarrollar el proceso de compra desde elaboración de órdenes de compra y de puntos
de reorden, negociar fechas de entrega, investigaciones de mercado comparativas y exploratorias, relacionarse
con vendedores de empresas proveedoras y utilizar herramientas tecnológicas para disminuir costos, aumentar la
eficiencia de la empresa y mantener la calidad por medio de estudios y de proyectos especiales de investigación
relacionados, integrar nuevos proveedores y proyectos

Comprador de artículos importados.

Deberá contar con la carrera terminada o ser pasante de contaduría pública o de relaciones comerciales,
habilidades matemáticas. Es el responsable de comprar los artículos de importación para platillos gourmet tales
como productos para la cocina China, Japonesa, Libanesa, Tailandesa, Italiana, Francesa, Española entre otras.
Desarrollar el proceso de compra desde elaboración de órdenes de compra y de puntos de reorden, negociar
fechas de entrega, investigaciones de mercado comparativas y exploratorias, relacionarse con vendedores de
empresas proveedoras y utilizar herramientas tecnológicas para disminuir costos, aumentar la eficiencia de la
empresa y mantener la calidad por medio de estudios y de proyectos especiales de investigación relacionados,
integrar nuevos proveedores y proyectos

Encargado de Almacén.

Es necesario que cuente con la preparatoria terminada y tenga cocimientos contables para poder entender las
entradas y salidas del almacén. Cada uno de los encargados son responsables del área a la que estén al mando,
(food ser0vis, primera necesidad e importados).

127
Bodeguero

Deben tener la educación básica están a las ordenes del encargado del almacén son responsables del bienestar de
los productos así como la rotación de los mismos. Son las personas que dirigen a los auxiliares para que surtan
los pedidos de manera correcta.

Auxiliar

Como su nombre lo indican son los encargados de surtir los pedidos para el departamento de reparto y de
mantener las bodegas en orden.

1.8. POLITICAS DE INVENTARIOS.

• El sistema de almacenamiento de Distribuidora Alimenticia para Hoteles y Restaurantes lo conforman

tres diferentes tipos de almacenes divididos a su vez en 6 pisos cada uno que controlan y resguardan los
diversos insumos de la entidad.

INICIALES NOMBRE DE NIVELES ARTICULOS A

BODEGA ENCONTRAR

BV Bodega Verde 1-6 Primera necesidad y

suministros

BR Bodega Roja 1-4 Importación y gourmet.

5y6 Food services.

BB Bodega Blanca 1-6 Food services

• El almacén será la única área dentro de la empresa para controlar los bienes adquiridos.
• Garantizar por medio de la implantación del manual, que el personal que forma parte del área del
almacén que cumpla con las normas y políticas que la empresa establece.
• El titular del almacén es el responsable del orden, registro, guarda y guarda de las existencias de los
insumos.
• Sera responsabilidad del titular del departamento de almacén tener al día los registros de control de los
artículos en custodia (función del comprador).

128
 • Al recibir los productos el personal del almacén certificara que cumpla con las características de calidad
y contenido.
• Deberá llevar a cabo inventarios físicos una vez al mes.
• Los movimientos de salida de artículos deberán ser con factura de la empresa.

2. MANUAL DE COMPRAS DE LA EMPRESA.

2.1. INTRODUCCION.

El presente manual de inventarios de la empresa Distribuidora Alimenticia para Hoteles y Restaurantes, se

constituye en la herramienta que soporta la realización de los procesos de inventarios de la empresa.

Su objetivo principal es constituirse en un medio de información claro y completo para que la empresa realice
sus procesos de compra.

Este documento es un auxiliar del ciclo de compras, para llevar a cabo cada uno de los pasos dentro las etapas
que se deben cumplirse en el abastecimiento de mercancía de manera mutua con el departamento de compras.

Para la elaboración del presente manual, fue necesario realizar un estudio del entorno de la organización, de su
funcionamiento interno y de las requisiciones más comunes para la empresa. Se recomienda, para la utilización
de este manual realizar una previa inspección general del funcionamiento de la organización.

2.2. MARCO TEORICO.

La función de inventarios en almacenes está relacionada con un amplio campo de actividades operativas, por lo
que es necesario dividir el proceso en los pasos específicos que comprenden una típica función. Estos casos
pueden ser suministrados como sigue:

5. La determinación del tipo y cantidad de materiales que van a mover dentro de los almacenes.
6. La aceptación de los materiales por los almacenes.
7. El almacenamiento de los mismos de tal manera que se encuentran adecuadamente salvaguardados y
disponibles cuando sean requeridos.
8. La recolección y distribución de materiales específicos bajo requerimiento debidamente autorizado.

La determinación normalmente involucra un gran número de factores como son la oferta y la demanda y así
determinar un nivel económico de inventarios para proporcionar un buen servicio. La primera cuestión que se
debe tomar en cuenta es el tiempo que se necesita para reponer cada partida de inventarios, esto es, cuanto
tiempo transcurrirá desde que se ordena, se recibe hasta que se pueda disponer de ella. La segunda cuestión está
relacionada con los diferentes tipos de costo, tales como el de procesar cada orden individual, el de mantener
inventarios, es decir, costos de almacenamiento, intereses sobre la inversión, seguros, obsolescencia etc.

129
La combinación de estos factores permite elaborar un juicio sobre el mismo y necesario nivel de inventarios el
punto de reorden que, desde la perspectiva financiera, convengan más a la organización.

Es necesario evaluarlas ya que son la base para emitir nuevas órdenes que afectan los ingresos de materiales a
los almacenes.

El material que ha sido ordenado por la organización llega al departamento de almacenes. El agotamiento de
existencias es una señal de alerta, especialmente en aquellos casos que han existido retrasos en el surtido de
pedido.

La aceptación debe comprobarse por medio de una firma, ya sea en la orden de compra o en la copia del reporte
de recepción.

La recepción de las partidas físicas con su correspondiente documento soporte, es normalmente la ocasión para
dar entrada a esta mismas partidas en los registros contables y en el control de inventarios.

El almacenamiento de cada uno de los materiales es una parte del diseño total y de la determinación del lugar en
donde las diferentes partidas deberán ser físicamente acomodadas. El espacio disponible para área de
almacenamiento es por supuesto, la primera restricción, consecuentemente, debe haber diferentes medios para
utilizar el espacio.

Las partidas deberán ser colocadas según sus características físicas y frecuencia de movimiento, la existencia de
una identificación para localizarlas facilita llegar a ellas para cubrir rápidamente cualquier requerimiento.

La entrega se inicia a partir de algún tipo de documento autorizado, que puede ser una forma de requisición de
uso interno o una orden de embarque en el caso de una venta a clientes. El documento de autorización debe ser
elaborado de manera correcta y contar con la aprobación de personas debidamente autorizadas.

Las partidas recolectadas para entrega deben ser registradas en el kardex, al igual que los créditos.

Es inevitable que en cualquier actividad de almacenes existan materiales dañados u obsoletos. En estos casos, la
primera exigencia, ante la falta de empleo regular de algún material, es que debe ser removido del área normal
de almacenamiento. Simultáneamente, el departamento de almacenes debe notificar este cambio para los efectos
contables correspondientes.

La relevancia del área total de almacenamiento es primordial para contar con una bodega con adecuado acceso
que pueda albergar todos los materiales necesarios.

En segundo término es la seguridad, por lo cual deben hacerse las subdivisiones que exijan las necesidades y
habilitar una sola puerta de acceso al área. Al mismo tiempo se debe tomar medidas para controlar todas las
entradas y entregas de materiales para prevenir hurto.

130
También se debe implementar medidas adecuadas para proteger a los almacenes de situaciones climatológicas.
Las instalaciones, además deben contar con las cantidades necesarias de anaqueles, depósito y áreas especiales
restringidas, así como equipo para mover materiales y colocarlos en el lugar asignado. Finalmente, debe haber
sistema contra incendios.

El nivel de adecuación del sistema de ubicación de materiales se puede evaluar durante la toma física de los
inventarios, en los cuales se deben verificar si existen materiales almacenados en forma duplicada en diferentes
descripciones, así como la existencia de materiales obsoletos o de lento movimiento.

Además, es importante asegurarse que los conteos sean confiables, e inclusive explorar la posibilidad de realizar
muestreos estadísticos cuando los conteos se efectúan sobre la base de pruebas.

Las diferencias entre las existencias físicas y los registros en libros son importantes indicadores de la eficiencia
operacional del sistema de control de inventarios.

El análisis de las causas que provocan ajustes a los inventarios puede indicar fallas en el proceso de cómputo,
inadecuadas medidas de seguridad, errores humanos de registros inadecuados procedimientos de conteo físico.

2.3. PROCESOS DE ALMACENDE LA EMPRESA.

2.3.1. PROCESO PARA CONTROLAR LOS ARTICULOS EN EL ALMACEN.

• Registrar los insumos adquiridos al sistema (SAE).

• Incorporar los productos del inventario en espacios físicos del almacén.
• Incorporar e identificar con clave los artículos conforme al catalogo de inventarios.

2.3.2 PROCESO PARA REALIZAR INVENTARIO FISICO.

• El inventario físico se realizara una vez al mes en presencia de los compradores de acuerdo al grupo el
primer lunes de cada mes a las 6:00 am.
• Una vez terminado el inventario físico los compradores correrán los ajustes necesarios para que la
cuenta de inventarios sea correcta en sistema y físicamente.

2.3.3 PROCESO PARA OBTENER LA CLAVE DE PRODUCTO

• Las altas de nuevos productos al sistema es realizado por el departamento de compras por lo que dicho
departamento está obligado a entregarle una copia de formato para verificar la descripción.

• Una vez dado el alta del producto el encargado de almacén presentara el producto a los bodegueros y
sus auxiliares.

131
2.3.4. PROCESO DE RECEPCION Y ENTREGA DE PRODUCTOS

• Se entregan los artículos con factura original y cuatro copias anexando copia de la orden de compra .El
encargado de almacene recibe la mercancía verificando físicamente la cantidad, numero de lote, fecha
de caducidad.
• El encargado está obligado a llenar la hoja de conteo físico del almacén. (ver anexo 8)
• El responsable de bodega debe cuidar la rotación del inventario ya que debe aplicar el método de
primeras entradas primeras salidas.
• El encargado del almacén entrega al proveedor una copia de la factura con sello correspondiente de la
empresa y numero de entrada del almacén así mismo pondrá nombre y firma de la factura.
• Al término de la recepción de la mercancía entregara al comprador correspondiente la factura para que
este a su vez capture en el sistema la entrada al almacén.

2.3.5. PROCESO PARA DEVOLUCION O BAJA DE UN PRODUCTO

• Cuando un producto no sea desplazado en un mes o este en mal estado se le avisara al departamento de
compras para se negocie con el proveedor su pronta devolución. Para que en la siguiente entrega est5e
sea devuelto.
• Si cae en el supuesto de no desplazarse en 30 días este se dará de baja en el sistema mandándolo a línea
1000 y anteponiéndole Z BAJA.

2.3.6. PROCESO DE ENTREGA DE MERCANCIA.

• El almacenista y ayudante, con la autorización del pedido, procede a surtir los artículos, revisando
comparando la mercancía con las anotaciones del pedido, con lo que se formulo la factura debidamente
numeradas en forma progresiva.
• En caso de no poder surtir todo el pedido, el departamento de almacén y el de ventas, se llevará un
control y registro de pedidos surtidos en forma parcial.

132
2.4. FLUJOGRAMA DE INVENTARIOS.

DEPARTAMEMTO DE ALMACEN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

INICIO

REVISAR LA PUNTO DE
CAPASIDAD REORDEN
PARA PARA SU
COMPRAR REVICION

AUTORIZACI REALIZAR
ON DE LA DOCUMENTO.
COMPRA (ORDEN DE
COMPRA)

FIRMA DE
DOCUMENTO

RECIBE
LA ORDEN SE
MERCANCIA
ENTREGA AL
PROVEEDOR PARA
SER SURTIDA

A 

133
DEPARTAMENTO DE ALMACEN DEPARTAMENTO DE ALMACEN

A 

REVISAR: SE REGRESA
FECHA DE AL
CADUCUDA PROVEEDOR
D, LOTE Y

SE ACOMODA
EN SU LUGAR

SE ENTREGA A
COMPRAS
SE SELLA LA PARA REALIZA
FACTURA LA ENTRADA
ORIGINAL EN EL SISTEMA

SE LE
ENTREGA AL
PROVEEDOR
UNA COPIA

FIN

134
            DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES U RESTAURANTES, S. DE R.L. 
 

 
TITULO
 
MANUAL DE
  CONTRALORIA

AUTORES
 
BALLESTEROS SERRANO VANESSA
  CENOBIO HERNANDEZ GIOVANNI
MARTINEZ SANCHEZ AZUCENA
 
PLATA VALDEZ MERCEDES SOCORRO
RIOS AGUSTIN FLORICEL
 
CIUDAD PAIS FECHA DE ELABORACION
  DISTRITO
FEDERAL MEXICO MARZO 2009
  DESCRIPCION

  MANUAL DE PROCESOS PARA EL ÀREA DE CONTRALORIA

  CODIGO DEL MATERIAL

DAHRCONT/04
 
LAS MEJORES MARCAS A LOS MEJORES PRECIOS A LA PUERTA DE SU ALMACEN 
 

135
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES

MANUAL DE CONTRALORIA

1. GENERALIDADES.

1.1. RESEÑA HISTORICA.

Esta compañía surgió con el esfuerzo de varios hermanos que debido a las carencias y a la crítica economía que
se vivía en el país tenían el sueño de poder ayudar a su comunidad ante esas adversidades, por lo cuál decidieron
crear una empresa en la que pudieran ofrecer los mejores productos a un bajo costo.

En sus inicios esta compañía empezó a vender sus productos como una pequeña tienda, la cual ofrecía a la venta
productos de primera necesidad a un bajo costo, para lo cuál buscaban los lugares en los que pudieran conseguir
productos a bajo costo pero que fueran de calidad.

Conforme paso el tiempo poco a poco fueron entrando en la preferencia de los compradores, y fue cuando se
tuvo la idea de que si podían ofrecer buenos productos a esa pequeña comunidad, quizás podrían aumentar su
responsabilidad social si comenzarán a ofrecer sus productos a mas lugares, por lo cual comenzaron ofreciendo
sus productos a una cadena de restaurantes que también comenzaba su expansión, la cuál les brindo su confianza
y comenzaron a surtir de productos a un solo restaurante, pero conforme paso el tiempo fueron incrementándoles
el número de unidades a las que se les ofrecía el producto y así fue como iniciaron el ascenso y poco a poco se
fueron introduciendo a este mercado, ya que empezaron a surtir otro tipo de cadenas de restaurantes y más
clientes comenzaban a solicitar sus servicios, ya que la idea de tener precios bajos con alta calidad se los
permitía.

Y así conforme pasó el tiempo posteriormente tuvieron la oportunidad de incursionar en el sector hotelero, el
cuál en la actualidad es uno de los que mejores beneficios económicos les aporta; con lo cuál comenzaron su
expansión al interior de la república mexicana, ya que debido a que cuando lograban obtener un contrato para
surtir a una cadena por lo regular les permiten venderles a más del cincuenta por ciento de las unidades que
comprenden a esa cadena y como muchas de ellas se encuentran al interior del país comenzaron a realizar ventas
foráneas.

Es por ello que de las raíces de una familia mexicana que por medio de su esfuerzo, perseverancia y compromiso
han logrado crear una empresa líder en el mercado del Food Service, y por más de 15 años ha implementado
tecnologías y técnicas para llevar productos de las más altas calidades a un precio justo por medio de un
sofisticado equipo de trabajo.

136
1.2. UBICACIÓN.

Esta empresa se encuentra ubicada dentro de lo que son los límites del distrito federal y el estado de México, en
la delegación Venustiano Carranza, pero por motivos de discreción nos es imposible proporcionar la dirección
exacta de esta compañía.

1.3. OBJETO SOCIAL.

Esta empresa se dedica a la compra venta de abarrotes, productos de primera necesidad, suministros, materias
primas, licores y cigarros.

1.4. MISIÓN.

Ser una empresa mexicana que ofrece servicio competitivo nacional con productos líderes en el mercado.
Nuestro compromiso es por una parte con nuestros clientes, en aras de su satisfacción y preferencia, y por otro
lado, con nuestros empleados, fomentando el compromiso y el trabajo en equipo mediante una buena
remuneración.

1.5. VISIÓN.

Ser una empresa líder en el mercado de distribución y asesoramiento de Food Service, con una amplia gama de
productos abarcando áreas de limpieza, abarrotes, chiles secos, semillas y latería, enfocados a hoteles,
restaurantes y comedores industriales; ofreciendo servicio de calidad asertivo a nuestros clientes, trabajos
honrados y con paga justa a nuestros trabajadores, promoción y desarrollo a nuestros proveedores, y crecimiento
y desarrollo a nuestro país

1.6. SERVICIOS PRESTADOS.

Los servicios que presta esta empresa es la venta de una diversidad de productos entre los que se encuentran los
siguientes:

ESPECIAS Y SEMILLAS.

En cuanto a Especias, Semillas y Condimentos, cuentan con productos empacados de alta calidad a un precio
justo, algunos de estos productos son:

• Canela en rama y molida.

• Clavo.
• Pimienta molida.
• Camarón (grande, chico y molido).
• Almendra.
• Alubia.

137
 • Amaranto.
• Anís.
• Avellana.
• Azúcar glass.
• Carbonato.
• Cebada.
• Chía.
• Garbanza.
• Comino.
• Germen de trigo tostado.
• Cocoa.
• Cobertura Turín blanca y oscura.
• Jamaica seleccionada.
• Haba.
• Lenteja.
• Maíz palomero y pozolero.
• Nuez de la india, mitades, moscada y pedazo.
• Orégano natural.
• Páprika.
• Pasita y pasa grande.
• Pasta para Chicharrones.
• Piloncillo.
• Pimienta blanca y negra entera y molida.
• Semilla de Cilantro.
• Tapioca.

CHILES SECOS

En cuanto a Chiles Secos cuentan con un gran surtido y variedad de chiles que se necesitan para hacer elaborar
una gran variedad de platillos; además de manejar una marca propia registrada y en la actualidad están en
proceso de mejorar todo el sistema para ofrecerte productos empacados de alta calidad a un precio justo.
Algunos tipos de chiles son:

• Guajillo.
• Pasilla.
• Ancho.
• Ancho seleccionado (de gran tamaño y color insuperable).
• De árbol.
138
 • Cascabel.
• Morita (chico y grande).
• Piquín.

SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS

En cuanto a limpieza y suministros se manejan productos como:

• Blonda.
• Alcohol.
• Alcohol sólido.
• Charola.
• Contenedores.
• Cucharas, cuchillos y tenedores desechables.
• Platos y vasos térmicos y plásticos desechables.
• Gorros para chef.
• Palillos.
• Pañuelos.
• Papel aluminio, estraza, encerado.
• Papel higiénico.
• Popote.
• Servilletas.
• Tapas para vaso.
• Veladoras y velas.
• Detergentes.
• Blanqueador.
• Aromatizantes.
• Fibras.
• Tierra Pómez.
• Agitadores.

ABARROTES, CIGARROS Y LICORES

En cuanto a abarrotes, cigarros y licores se cuenta con una gran variedad de productos, además de contar con las
mejores marcas y a los mejores precios del mercado.

139
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

1.7.1. ORGANIGRAMA.

1.7.2. DESCRIPCION DE PUESTOS.

GERENTE DE CONTRALORIA.

El gerente de contraloría es el responsable de analizar los ingresos y gastos de la entidad, además de que debe
fungir como guardián de la integridad financiera y la veracidad de la información que se proporciona. Dentro de
sus actividades se encuentran:

• Alentar la eficiencia y efectividad de los costos.

• Evitar la corrupción a través del desarrollo de procedimientos financieros que permitan reducir la
incidencia de la corrupción y aumentar la probabilidad de su detección.
• Actuar como vigilantes de la integridad financiera y de la credibilidad de la información divulgada.
• Proporcionar información oportuna, a la alta gerencia de la forma en que se están ocupando sus
recursos.
• Fomentar la transparencia en el uso de los recursos y la responsabilidad.

140
SUPERVISOR DE CONTRALORIA

Es la persona responsable de la contabilización de las operaciones tanto de ingresos como de egresos de la

entidad, su funcionalidad radica en que pasan por sus manos todas las operaciones realizadas por los otros
departamentos de esta área de contraloría. Dentro de las actividades que realiza se encuentran las siguientes:

• Efectuar el registro de pólizas de diario.

• Efectuar registros de Ingresos.
• Efectuar registros de Egresos.
• Realizar conciliaciones bancarias al final del mes.
• Efectuar los depósitos de los cheques mediante digitalizador electrónico.
• Entregar paquete de cheques a personal autorizado por el banco.
• Llevar el control de las operaciones que se efectúan con fleteras respecto a crédito y pagos.

JEFE DE INGRESOS

Es la persona responsable del departamento de ingresos, las actividades que se encuentran bajo su cargo son
todas aquellas que tienen que ver con la recepción de dinero, consiste en coordinar la adecuada funcionalidad de
su departamento, para mandar al supervisor de contraloría la información resultante de su departamento.

AUXILIAR DE CADENAS

Esta actividad consiste en que la persona encargada de revisar las cuentas de los clientes dedicados a cadenas
restauranteras debe de realizar diferentes actividades para realizar el cobro de los clientes y la aclaración de
diferencias encontradas en los pagos efectuados por estos.

AUXILIAR DE CLIENTES NORMALES

En esta actividad se consideran clientes normales a todos los clientes que no forman parte de una cadena de
restaurantes, la persona encargada de revisar este tipo de cuentas debe de realizar diferentes actividades para
realizar el cobro de los clientes y la aclaración de diferencias encontradas en los pagos efectuados por estos.

JEFE DE EGRESOS

Es la persona responsable del departamento de egresos, las actividades que se encuentran bajo su cargo son
todas aquellas que tienen que ver con el desembolso de dinero, consiste en coordinar la adecuada funcionalidad
de su departamento, para mandar al supervisor de contraloría la información resultante de su departamento.

AUXILIAR DE EGRESOS

Es la persona que se va a encargar de auxiliar al jefe de su departamento en las actividades que tienen que ver
con los desembolsos de dinero por concepto de pago a proveedores y pago de diversos gastos.

ARCHIVISTA

Su responsabilidad consiste en mantener actualizado los archivos de los clientes, archivando en ellos copias de
las facturas que deben y copia de los pagos que realizan, con el fin de tener información oportuna en cualquier
momento acerca de lo que deben y de lo que pagan. También se encarga de archivar el consecutivo fiscal de
facturas y notas de crédito de la entidad.

141
1.8. POLÍTICAS DE CONTRALORIA.

• Cuando se realicen ventas de mostrador en efectivo el importe debe ser inmediatamente depositando a
la cuenta principal de la empresa.
• Para poder otorgar un crédito los primeros tres pedidos deben ser pagados antes de ser entregado el
producto.
• Cuando se tengan diferencias entre lo que el cliente debe y lo que paga se debe de llamar por teléfono
para determinar las diferencias y que estas sean pagadas.
• Cada quince días se debe realizar un arqueo de clientes en el que se determina que facturas ya se han
pagado y cuales todavía están pendientes de pago.
• En el área de ingresos durante el día únicamente llegan pagos vía transferencia electrónica.
• Los pagos efectuados mediante cheque es responsabilidad de los ejecutivos de venta recogerlos y
reportarlos al departamento de ingresos.
• Los pagos que les lleguen hacer los clientes a los ejecutivos de venta deben ser reportados al área de
ingresos, anotándolos en el libro de cobranza.
• Todos los importes recibidos vía cheque o vía transferencia electrónica deben ser registrados en el libro
de cobranza (ver anexo 10).
• La aplicación de los pagos realizados por los clientes se realiza todos los días, tomando los importes del
libro de cobranza.
• Los pagos que sean hechos mediante cheque se deben de depositar a la cuenta principal mediante
digitalización electrónica en la empresa.
• Cada quince días se revisan los créditos de los clientes y aquellos que deban más de los días autorizados
de crédito son cerrados para evitar que se siga incrementando la deuda.
• Los pagos que se realicen a proveedores se realizaran cada semana en los días miércoles.
• Los pagos a proveedores con cheque se realizaran los días lunes.

2. MANUAL DE CONTRALORIA.

2.1. INTRODUCCIÓN.

El presente manual de Contraloría de la empresa Distribuidora Alimenticia para Hoteles y Restaurantes,

constituye la herramienta que soporta la realización de los procesos de esta área dentro de la empresa.

En este manual se pretende dar a conocer las diferentes actividades que se llevan a cabo tanto para obtener los
ingresos con que cuenta la entidad como el origen y la naturaleza de los diferentes desembolsos que se realizan,
ya que se analizarán los departamentos de cuentas por cobrar y el de pagos; cabe señalar que pese a que el
departamento de recursos humanos se encuentra dentro de esta área, debido a la importancia que tiene este
departamento dentro de la empresa se hace mención a un manual de procedimientos específicamente para este
rubro, a pesar de ser parte integrante del departamento de contraloría; ya que la función que tiene el
departamento de recursos humanos mediante el ciclo de nóminas es de suma importancia, ya que para esta
142
empresa su fuerza laboral es considerada uno de los principales motores que la hace funcionar plenamente
mediante el trabajo en equipo.

El objetivo de este manual es convertirse en un medio que permita facilitar el aprendizaje del personal y
proporcionar la orientación que se requiere para realizar el cobro a clientes, la recuperación de cartera y los
diversos desembolsos que se realicen por concepto de pago a proveedores y pago de diversos gastos, así como
transmitir la información derivada de estos procesos de acuerdo a las normas y lineamientos establecidos para
este departamento, con el fin de auxiliar al personal de este departamento en el cumplimiento de sus funciones y
procesos de una manera clara y sencilla.

Para la elaboración de este manual se realizó un estudio de la organización y de su funcionamiento, con el fin de
establecer un documento eficiente de consulta, que establezca un método estándar para ejecutar el trabajo en esta
área.

Este manual describe los procesos que se deben de llevar a cabo en el área de contraloría, y presenta en una
secuencia ordenada las principales actividades y etapas que componen cada procedimiento, y la manera de
realizarlo. Contiene diagramas de flujo, que expresan gráficamente las distintas operaciones, e incluye los
departamentos que intervienen, precisando sus responsabilidades y la participación de cada uno.

2.2. MARCO TEÓRICO.

El efectivo es un activo circulante, el de mayor liquidez con el que cuenta una Organización para cubrir sus
inmediatas obligaciones. Se considera como efectivo las partidas del activo circulante que se mencionan a
continuación:

• Dinero de curso legal.

• Depósitos realizados en Bancos, en las Cuentas Corrientes y de Ahorros, a favor de la Empresa.
• Instrumentos de crédito de cobranza inmediata: cheques ordinarios, cheques de gerencia, cheques de
viajeros, giros postales y telegráficos y otros instrumentos de crédito de cobro inmediato, aceptados por
los bancos, que legalmente posea la Empresa.
• Divisas o monedas extranjeras de libre cotización en la Banca Nacional.

No se considera efectivo a aquellas partidas del activo que, a pesar de estar conformadas por dinero de curso
legal, no sean de inmediata disponibilidad, tales como: depósitos dados en garantía, coberturas de reserva de
capital y/o fondos de reserva legal, prestaciones sociales, depósitos bancarios congelados por intervención de la
institución financiera u otros motivos, depósitos a plazo fijo, cheques devueltos por falta de fondos, estampillas
postales o fiscales, adelantos para viáticos u otros gastos, vales en caja o cheques con fechas adelantadas.

El Control Interno del Efectivo lo constituye una serie de procedimientos bien establecidos, con el propósito de
monitorear todas las actividades de la Empresa, que puedan afectar el manejo del efectivo. Estos procedimientos
tienen por objetivo salvaguardar los activos, garantizando la exactitud y confiabilidad de los registros.
143
En la actualidad se pretende tener la menor cantidad de pagos en efectivo, y se busca efectuar los depósitos de
todo el dinero que se recibe, en las cuentas corrientes bancarias que posea la Empresa, y realizar los pagos
mediante cheques, excepto los pagos de menor cuantía, que se pagan por Caja Chica. Adicionalmente, se debe
asegurar el efectivo contra robo y fidelidad de los empleados encargados del mismo. Los ingresos de una
empresa, incluye todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo para cambiar por efectivo, con los
clientes, sus productos o servicios. Estas funciones incluyen:

• Ingreso del efectivo.

• Otorgamiento de crédito.
• Cuentas por cobrar.
• Cobranza.
• Contabilización de comisiones.

Las cuentas por cobrar están constituidas por créditos a favor de las empresas, correspondientes a las ventas,
prestación de servicios y demás operaciones normales, incluyendo cuentas de clientes no garantizadas, efectos o
documentos por cobrar, aceptaciones de clientes y montos acumulados o no facturados por los cuales pueden
expedirse o no facturadas con posterioridad. En la mayoría de las empresas, las cantidades por ventas de contado
se acumulan todos los días en una o más cajas registradoras y la suma se registra por medio de un asiento de
diario al final del día.

El crédito se ha extendido en los negocios modernos, y ya es casi imposible sostener un volumen razonable de
ventas sin concederlo. El vendedor tiene que financiar a su comprador y la deuda debe permanecer en los libros
hasta que se cobre o se cancele por incobrable. Las cuentas a cobrar se incluyen en el activo circulante solamente
los montos a cobrar nacidos de las operaciones del negocio, los cuales se espera convertir en dinero durante el
ciclo operativo.

El origen de esta partida es la venta a crédito de mercancías, las empresas mercantiles y manufactureras, o de
servicios en las empresas de servicios públicos y profesionales, hoteles e instituciones similares. Se carga a la
cuenta del cliente el precio de las mercancías despachadas o de los servicios prestados, y se le abonan los pagos
recibidos. El saldo representa un derecho legítimo de la empresa a percibir el dinero por él expresado.

El Departamento de Egresos se encarga de:

• La recepción de comprobantes de pago.

• El Control y revisión exhaustiva de los comprobantes de pago, conforme a los requisitos fiscales.
• Asignación Contable de Partidas Presupuéstales.
• Elaboración y Pago de cheques autorizados, y su debido control.
• Control de los excedentes de efectivo.

144
Las cuentas por pagar son deudas que tiene su empresa por concepto de bienes y servicios que compra a crédito.
Llevar un registro de lo que debe y cuándo son los vencimientos le permitirá gozar de una buena situación
crediticia y retener su dinero el mayor tiempo posible.

La manera en que se pueden verificar tanto los ingresos como los egresos que se tuvieron en el mes, es a través
de una Conciliación Bancaria, la cuál consiste en la comparación de los registros de las operaciones con los
Bancos, de nuestros libros con los movimientos registrados en los Bancos, mostrados en los Estados de Cuenta
Mensuales que emiten dichas instituciones, para proceder a hacer las correcciones o ajustes necesarios en los
libros de la Empresa... Esto se realiza ya que es común que los saldos de dichos estados de cuenta de los Bancos,
no coincidan con los de nuestros libros por cualquiera de las siguientes razones:

• Cheques pendientes de cobro por parte de los beneficiarios de los mismos.

• Depósitos de última hora que la Empresa realizó y que el Banco no registró por haber cerrado.
• Los libros de las cuentas corrientes, para preparar los Estados de fin de mes.
• Errores numéricos u omisiones en los libros de la Empresa.
• Cheques ajenos que el Banco carga por equivocación.
• Cheques devueltos por falta de fondos o cualquier otra causa.
• Cargos que el Banco efectúa causados por intereses, comisiones, impuestos, etc.
• Abonos hechos a la Empresa por el Banco, por concepto de intereses, cobros realizados en su nombre o
cualquier otro concepto.
• Errores u omisiones por parte de los Bancos.

2.3. PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO Y COBRO A CADENAS.

2.3.1. ORORGAMIENTO DE CREDITO

El otorgamiento de crédito para este tipo de clientes es con las mismas condiciones que para los clientes
normales. Pero la diferencia radica en que una vez cumplidas con las condiciones se les otorga hasta un mes de
crédito, a diferencia de los otros que solo se les concede ocho días y quince días de crédito.

Cuando un cliente es nuevo por principio de cuentas debe hacer llegar copia de su RFC a este departamento para
que se le dé de alta y antes de otorgarle crédito debe de realizar los tres primeros pedidos con un pago
anticipado, posteriormente se le otorga el crédito, tomando en cuenta referencias comerciales, para lo cuál se
utiliza el formato de crédito (ver anexo 9).

2.3.2. COBRO A CLIENTES

Para efectuar el cobro de este tipo de clientes lo primero que se debe de hacer es entrar a la página de Internet de
dichas cadenas e ingresar a ellas por medio de la clave y contraseña que se le asigna a la empresa para poder
acceder a la información, en el día de pagos que se le haya asignado; en ella se puede encontrar el monto de la
transferencia que se ha realizado y las facturas que se están pagando con cada uno de los depósitos.
145
Posteriormente se imprimen los comprobantes de pago y se procede a analizar si la información esta correcta, en
caso de no estarlo se envía una carta de aclaraciones al cliente para que sean reembolsadas las diferencias. Ya
que se tienen los pagos, se anotan en el libro de cobranza (ver anexo 10) los importes cobrados por cada cadena,
para al día siguiente se apliquen en el sistema.

Después de que se anota en el libro de cobranza los pagos, se procede a buscar las facturas que conforman cada
uno de los pagos de cada cadena y se colocan juntas con copia del pago y son archivados como facturas pagadas.

2.3.3. APLICACIÓN DE PAGOS EN SISTEMA

Una vez que se ha efectuado el cobro a clientes el siguiente paso a realizar es la aplicación de dichos pagos en el
sistema, debido a que se utiliza el sistema ASPEL SAE, este paso consiste en que todos los días los pagos
anotados en el libro de cobranza se sintetizan en un formato de cobranza (ver anexo 11), el cual contiene el
nombre de la cadena y la forma en que está pagando, por lo regular siempre son realizados los pagos vía
transferencia electrónica pero a veces se realizan con cheque y este formato ayuda a sintetizar esa información;
ya que se sintetizo la información se procede a realizar la aplicación del pago, el cual se van aplicando a cada
factura, poniéndole como referencia el número de cuenta del banco al que se hizo la transferencia o el numero de
cheque si se efectuó con cheque.

Una vez que se realizó la aplicación de pagos en SAE, se envía al supervisor de contraloría el comprobante de
cada uno de los ingresos que se depositaron junto con el formato de cobranza.

146
2.3.4. FLUJOGRAMAS DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO Y COBRO A CADENAS.

PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO Y COBRO A CADENAS.

INGRESOS

INICIO

SE DA DE ALTA AL
CLIENTE EN EL
SISTEMA

LOS TRES PRIMEROS

PEDIDOS MEDIANTE
PAGO ANTICIPADO

SE REVISAN REFERENCIAS
COMERCIALES CONTENIDAS
FORMATO DE CREDITO

¿ES CONVENIENTE SE RECHAZA SOLICITUD

NO Y EL PAGO ES A
OTORGARLE
CRÉDITO? CONTRAENTREGA DE LA
MERCANCIA.
SI

SE LE AVISA AL CLIENTE QUE

FUE ACEPTADA SU
SOLICITUD Y QUE TIENE
30 DIAS DE CRÉDITO

EN EL DIA DESIGNADO PARA

PAGOS SE INGRESA A
SU PAGINA DE INTERNET Y SE
IMPRIME LA INFORMACIÓN

SI A
¿EXISTEN DIFERENCIAS?

NO

147
2.4. PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO Y COBRO A CLIENTES NORMALES.

2.4.1. ORORGAMIENTO DE CREDITO.

El otorgamiento de crédito para este tipo de clientes es con las mismas condiciones que para los clientes de
cadenas. Pero la diferencia radica en que una vez cumplidas con las condiciones se les otorga de ocho a quince
días de crédito, a diferencia de los otros que se les concede hasta un mes de crédito. Cuando un cliente es nuevo
por principio de cuentas debe hacer llegar copia de su RFC a este departamento para que se le dé de alta y antes
de otorgarle crédito debe de realizar los tres primeros pedidos con un pago anticipado, posteriormente se le
otorga el crédito tomando en cuenta referencias comerciales, para lo cual se utiliza el formato de crédito (ver
anexo 9).

2.4.2. COBRO A CLIENTES.

Para realizar el cobro de este tipo de clientes en esta área se les habla por teléfono a los clientes cuando esta por
vencer su crédito, con la finalidad de que realicen su pago oportuno, los pagos que sean realizados con cheque,
es responsabilidad de los ejecutivos de ventas llevarlos a este departamento para que sean aplicados, con los
cuales deben de llevar que facturas se están pagando con cada cheque, lo cuál lo anotan en el formato de

148
recepción de pagos (ver anexo 12). Cuando se trata de pagos por transferencia electrónica, los clientes deben
enviar un correo electrónico informando el importe de su pago y que facturas están pagando con este. Todos los
pagos deben ser anotados en el libro de cobranza (ver anexo 10) y en el formato de recepción de pagos (ver
anexo 12).

2.4.3. APLICACIÓN DE PAGOS EN SISTEMA.

Al igual que con las cadenas, con la información que envían los clientes acerca de sus pagos, al día siguiente de
cuando se anotaron en el libro de cobranza, se efectúa la aplicación de los pagos en el sistema, anotando como
referencia el número de cheque con que fueron pagados o el número de cuenta del banco al que se hizo la
transferencia, además de realizar la síntesis de la información en el formato de cobranza (ver anexo 13), en el
que se anota lo que llevaron a este departamento los ejecutivos de ventas y lo que fue cobrado en este
departamento. Una vez que se realizó la aplicación de pagos en SAE, se envía al supervisor de contraloría el
comprobante de cada uno de los ingresos que se depositaron junto con el formato de cobranza.

2.4.4. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO Y COBRO A CLIENTES

NORMALES.

149
 PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO Y COBRO A CLIENTES NORMALES.
INGRESOS

SE ANOTAN LOS PAGOS

EN EL LIBRO DE
COBRANZA

SE SINTETIZA LA
INFORMACIÓN EN
FORMATO
DE COBRANZA

SE APLICA EN SISTEMA SAE

PAGO A CADA FACTURA

SE ENVIA AL SUPERVISOR
DE CONTRALORIA
FORMATO DE COBRANZA
Y COMPROBANTES DE
INGRESO

FIN

2.5. PROCESO DE PAGOS.

2.5.1. PAGO A PROVEEDORES.

El pago a proveedores se realizara los días miércoles tratándose de transferencia electrónica y los lunes
tratándose de cheque. Para realizar el pago primero se realiza una lista de todos los proveedores a los que se les
va a efectuar transferencia electrónica, esa lista es enviada por el departamento de compras y en ella se incluye el
número de cuenta al que se va a realizar el depósito y los importes a pagar. Posteriormente se deposita a cada
proveedor y se imprime dos veces el comprobante de pago, ya que se imprimió se integra en cada pago las
facturas que se están pagando con el mediante formato de recepción de transferencias (ver anexo 14) y se manda
un juego con factura original al supervisor de contraloría y el otro de deja para el proveedor con copia de las
facturas que se pagan. Cuando se realiza pago con cheque, se realiza el cheque y se envía a gerencia general
todos los cheques a pagar para que sean firmados, junto con listado de proveedores donde se incluye nombre de
los proveedores importe a pagar, facturas a pagar y vencimiento de estas. Una vez firmados los cheques se

150
integra al cheque mediante formato de recepción de cheques (ver anexo 15) las facturas que se pagan y el
importe, se le saca copia al cheque y al formato y se envía al supervisor de contraloría junto con facturas
originales.

2.5.2. APLICACIÓN DE PAGOS EN SISTEMA.

Una vez que se entrega el cheque o comprobante de transferencia al proveedor y que este firma de recibido se
procede a la aplicación de el pago es sistema SAE, poniendo como referencia el numero de cheque o el número
de transferencia con que se realizó el pago; ya que la afectación contable se realiza con el supervisor de
contraloría.

2.5.2. PAGO DE GASTOS.

Los pagos que se realicen por conceptos de gastos, se realizan mediante cheque, y este se elabora
contraprestación, es decir que en el momento en que se efectúa se paga.

2.5.3. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PAGOS.

PROCESO DE PAGOS

SUPERVISOR DE EGRESOS COMPRAS

CONTRALORIA

INICIO

RECIBE LISTA DE PAGOS ENVIO DE LISTA DE

MEDIANTE TRANSFERENCIA PAGOS MEDIANTE
ELECTRONICA TRANSFERENCIA
ELECTRONICA

SE DEPOSITA A LOS
PROVEEDORES Y SE IMPRIME
COMPROBANTE

MEDIANTE FORMATO DE RECEPCION

DE TRANSFERENCIAS SE INTEGRA
LAS FACTURAS QUE SE ESTAN
PAGANDO

UNA VEZ ENTREGADA AL PROVEEDOR

SE APLICA A CADA FACTURA EL
PAGO EN SISTEMA

RECIBE TODOS
LOS FORMATOS DE
SE ENVIAN TODOS
RECEPCION DE
LOS FORMATOS DE
TRANSFERENCIAS
RECEPCION DE TRANSFERENCIAS
CON FACTURAS
CON FACTURAS ORIGINALES
ORIGINALES
AL SUPERVISOR DE CONTRALORIA

FIN
A

151
 PROCESO DE PAGOS

SUPERVISOR DE GERENCIA GENERAL EGRESOS

CONTRALORIA

LOS PAGOS CON CHEQUE SE

RECIBE CHEQUES Y
ELABORAN Y ENVIAN A
LOS REVISA
GERENCIA GENERAL PARA SER
FIRMADOS

NO
¿ESTAN
CORRECTOS?

SI

MEDIANTE FORMATO DE
LOS FIRMA Y LOS RECEPCION
DEVUELVE A DE CHEQUES SE INTEGRA
EGRESOS LAS FACTURAS QUE SE ESTAN
PAGANDO

UNA VEZ ENTREGADA AL PROVEEDOR

SE APLICA A CADA FACTURA EL
PAGO EN SISTEMA

RECIBE TODOS
SE ENVIAN TODOS LOS FORMATOS DE
LOS FORMATOS DE
RECEPCION DE CHEQUES
RECEPCION DE
CON FACTURAS ORIGINALES
TRANSFERENCIAS
AL SUPERVISOR DE CONTRALORIA
CON FACTURAS
ORIGINALES

LOS CHEQUES POR GASTOS SON A

CONTRAENTREGA

FIN

FIN

2.

152
6. PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS.

2.6.1. CONTABILIZACIÓN DE OPERACIONES.

Este proceso es llevado a cabo por el supervisor de contraloría, consiste en que una vez en que es enviada la
información de los departamentos de ingresos y egresos se procede a la contabilización de estos.

Para los ingresos primero que nada se debe de separa los pagos de acuerdo al tipo de banco en que se efectuaron,
ya que esto facilita su procesamiento, ya que se tienen separados se meten al sistema ASPEL COI, en el cual se
mete por día los depósitos.

Para los egresos se van metiendo a este mismo sistema de acuerdo al día en que fueron realizados y de acuerdo a
si son cheques o transferencias.

Además se deben de realizar los movimientos en pólizas de diario, esta actividad consiste en registrar en sistema
aquellos movimientos que se efectúan como es la devolución de cheques y comisiones bancarias; además de
registrar los movimientos por concepto de cheques devueltos, lo cual consiste en que una vez que el banco
efectúa la devolución de cheque y que ha sido entregado se procede a realizar manualmente el asiento contable
correspondiente, posteriormente se registra la póliza en COI y se imprime para ser archivado.

2.6.2. DIGITALIZACION DE CHEQUES.

Esta actividad consiste en que una vez que ingresos manda los cheques de la cobranza del día se revisa en cada
uno de los cheques que la razón social sea la correcta, el importe con letra sea igual al numérico, que lleven
firma; en caso de lo contrario se regresan para que sean entregados al cliente y realice reposición; una vez
revisados los cheques se abre en el programa de depósito electrónico del banco una carpeta en la cual se van a
integrar todos los cheques de la cobranza, pero para ello primero se pasa a través del digitalizador de
documentos cheque por cheque con sus respectivos montos y una vez que se termina se cierra esa carpeta y esta
lista para transmitirse por Internet. Una vez que ya se tiene la carpeta de transmisión de los depósitos se procede
a abrir el portal de Internet del banco y se elige la opción de subir y conformar depósitos para poder visualizar
todos los cheques que se van a mandar al banco, una vez que se tiene el archivo se va abriendo cheque por
cheque y se le pone la referencia con que va a aparecer en el estado de cuenta y cuando se tiene todos se envían
los depósitos al banco y se revisa que el monto total depositado que aparece en la pantalla sea igual al de la
cobranza del día.

Ya que se envió la información se abre el archivo de depósitos enviado en el día anterior y se revisa si hubo
cheques devueltos, si los hubo se debe imprimir el auxiliar de cobranza que es un archivo que muestra una copia
del cheque devuelto y contiene el motivo por el que fue rechazado, también se imprime el aviso de devolución,
que es un archivo que contiene la cantidad del cheque, el IVA y la comisión que se cobrara por ese cheque
devuelto. Ya que se tienen esos archivos se busca físicamente el cheque y se le pone el sello de cheque devuelto,
se abre el programa de depósito electrónico del banco y se pasa por el digitalizador, luego en el portal de Internet

153
del banco se sube el archivo del cheque devuelto y una vez que es aceptado por el banco se imprime todo el
archivo de los depósitos y se anexa como comprobante de depósito del día.

Los días martes se debe de cerrar el paquete de depósitos que se mandara al banco, esto consiste en revisar que
cada archivo de depósitos que se tiene contenga las hojas impresas de los depósitos y los cheques
correspondientes a ellos, separándolos por día de transmisión, es decir, el día que se subió al portal de Internet,
ya que se tiene esto se llena una hoja de envió de depósitos (ver anexo 16), en la que se anota la cantidad de
cheques a enviar y de que día a que día corresponden los depósitos. Ya que se lleno la hoja se cierra la bolsa y se
le entrega al mensajero.

2.6.3. OPERACIÓN CON FLETERAS.

Esta actividad consiste en que una vez que llegan las facturas de las rutas que se embarcaron en las diversas
fleteras, se debe de hablar vía telefónica con estas para verificar el importe que se tiene que pagar, que facturas
de nosotros se están pagando y su respectivo importe; una vez que se tienen los datos se separan las facturas por
fletera y se calcula el porcentaje de fletes que estamos pagando y se pasa el fólder de cada fletera para que se
realice el pago a la fletera por transferencia bancaria.

Cuando se hace la transferencia bancaria se pasa por fax a cada una de las fleteras el comprobante de traspaso
para que puedan enviar la mercancía a su destino.

2.6.4. PAGO A TRABAJADORES POR TARJETA DE DEBITO.

Esta actividad consiste en que después de que han pasado por lo menos dos semanas desde que un trabajador
ingreso a laborar se realiza el trámite de las tarjetas de débito para pago de nómina, para lo cual se llena un
formato del banco en el que se incluyen los datos personales del trabajador y se mandan a la institución
bancaria, misma que regresa un paquete que contiene todas las tarjetas solicitadas; ya que se tienen las tarjetas se
suben estos datos al portal de Internet del banco, en el cuál se da de alta el número de cuenta y la referencia del
trabajador para que se le pueda depositar. Una vez registrados todos los datos del trabajador se entregan las
tarjetas al respectivo trabajador y se le pide que firme de recibido la hoja del banco que viene con sus tarjeta, la
cual se archiva y se le entrega copia al trabajador.

2.6.5. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL.

Esta actividad consiste en que cuando recursos humanos da aviso de que se requiere de personal en las diferentes
áreas se realiza un presupuesto en el que se considera la cantidad de trabajadores que se requieren y para el tipo
de puesto que se necesitan, ya que entre los diferentes niveles de la organización van a variar los sueldos; es por
ello que se realiza este tipo de presupuestos para conocer cuánto va a costar el contratar todo ese personal
requerido. Una vez realizado se entrega a gerencia general para que lo autorice.

154
2.6.6. DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO DE CONTABILIZACION DE INGRESOS Y EGRESOS.

155
 PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS

SUPERVISOR DE CONTRALORIA INGRESOS

REVISA QUE LOS DATOS DE LA

EMPRESA, LA FECHA Y EL IMPORTE ENTREGA TODOS LOS
CON NUMERO Y LETRA SEAN CHEQUES
CORRECTOS DE LA COBRANZA DEL
DIA

NO ENVIAN CHEQUES CON

¿ESTAN CORRECTOS
DATOS ERRONEOS PARA
LOS DATOS?
QUE SE DEVUELVAN AL
CLIENTE Y REALICE
REPOSICIÓN
SI

SE ABRE PROGRAMA DE DEPOSITO

ELECTRONICO DEL BANCO
CUANDO SE COBRA AL
CLIENTE REALIZA
REPOSICION DEL
CHEQUE

SE ABRE UNA CARPETA DE

TRANSMISION Y SE INTEGRAN
TODOS LOS CHEQUES DE LA
COBRANZA DEL DIA, PASANDOLOS
POR EL DIGITALIZADOR

UNA VEZ DIGITALIZADOS TODOS LOS

CHEQUES SE GUARDAN EN LA CARPETA
DE TRANSMISION Y SE CIERRA LA
CARPETA

156
 PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS

SUPERVISOR DE CONTRALORIA

B
FIN

SE ABRE EL PORTAL DE
INTERNET DEL BANCO LA SIGUIENTE
MEDIANTE CLAVE DE ACCESO ACTIVIDAD CONSISTE
SE ENTREGAN EN ELABORAR EL
TARJETAS ALOS PRESUPUESTO DE
TRABAJADORES REQUERIMIENTO DE
PERSONAL

SE ELIGE LA OPCIION
SUBIR Y CONFORMAR
SE ANALIZA Y
DEPOSITOS Y SE LES
SE ENVIAN AL BANCO ELABORA
PONE LA REFERENCIA
SOLICITUDES Y ESTE PRESUPUESTO
CON EL QUE
LAS ANALIZA Y ENVIA
APARECERAN EN EL
TODAS LAS TARJETAS
ESTADO DE CUENTA

SE ENVIA A GERENCIA
GENERAL PARA
LA SIGUIENTE APROBACION
SE ENVIA AL BANCO Y SE
BAJA ESTADO DE CUENTA ACTIVIDAD CONSISTE
DETALLADO DE LOS EN LLENAR LOS
DEPOSITOS ENVIADOS EN FORMATOS DEL BANCO
EL DIA ANTERIOR. PARA TRAMITAR
TARJETA DE DEBITO
FIN

¿EXISTEN NO SE IMPRIME
DEVOLUCI
ESTADO DE
ONES?
CUENTA
SI

SE IMPRIME AUXILIAR
DE COBRANZA Y AVISO FIN
DE DEVOLUCION Y SE
CANCELA Y SUBE AL
PORTAL

SE ENTREGA
CHEQUE Y
CONTABILIZA

157
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES U RESTAURANTES, S. DE R.L. 
 

  TITULO

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

 
AUTORES
 
BALLESTEROS SERRANO VANESSA
  CENOBIO HERNANDEZ GIOVANNI
MARTINEZ SANCHEZ AZUCENA
  PLATA VALDEZ MERCEDES SOCORRO
RIOS AGUSTIN FLORICEL
 
CIUDAD PAIS FECHA DE ELABORACION
  DISTRITO
FEDERAL MEXICO MARZO 2009
DESCRIPCION
 

  MANUAL DE PROCESOS PARA EL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
 

 
CODIGO DEL MATERIAL
 
DAHRRH/05
 
 
 
 
LAS MEJORES MARCAS A LOS MEJORES PRECIOS A LA PUERTA DE SU ALMACEN 
 

158
 DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES.

1.1. RESEÑA HISTORICA.

Esta compañía surgió con el esfuerzo de varios hermanos que debido a las carencias y a la crítica economía que
se vivía en el país tenían el sueño de poder ayudar a su comunidad ante esas adversidades, por lo cuál decidieron
crear una empresa en la que pudieran ofrecer los mejores productos a un bajo costo.

En sus inicios esta compañía empezó a vender sus productos como una pequeña tienda, la cual ofrecía a la venta
productos de primera necesidad a un bajo costo, para lo cuál buscaban los lugares en los que pudieran conseguir
productos a bajo costo pero que fueran de calidad.

Conforme paso el tiempo poco a poco fueron entrando en la preferencia de los compradores, y fue cuando se
tuvo la idea de que si podían ofrecer buenos productos a esa pequeña comunidad, quizás podrían aumentar su
responsabilidad social si comenzarán a ofrecer sus productos a mas lugares, por lo cual comenzaron ofreciendo
sus productos a una cadena de restaurantes que también comenzaba su expansión, la cuál les brindo su confianza
y comenzaron a surtir de productos a un solo restaurante, pero conforme paso el tiempo fueron incrementándoles
el número de unidades a las que se les ofrecía el producto y así fue como iniciaron el ascenso y poco a poco se
fueron introduciendo a este mercado, ya que empezaron a surtir otro tipo de cadenas de restaurantes y más
clientes comenzaban a solicitar sus servicios, ya que la idea de tener precios bajos con alta calidad se los
permitía.

Y así conforme pasó el tiempo posteriormente tuvieron la oportunidad de incursionar en el sector hotelero, el
cuál en la actualidad es uno de los que mejores beneficios económicos les aporta; con lo cuál comenzaron su
expansión al interior de la república mexicana, ya que debido a que cuando lograban obtener un contrato para
surtir a una cadena por lo regular les permiten venderles a más del cincuenta por ciento de las unidades que
comprenden a esa cadena y como muchas de ellas se encuentran al interior del país comenzaron a realizar ventas
foráneas.

Es por ello que de las raíces de una familia mexicana que por medio de su esfuerzo, perseverancia y compromiso
han logrado crear una empresa líder en el mercado del Food Service, y por más de 15 años ha implementado
tecnologías y técnicas para llevar productos de las más altas calidades a un precio justo por medio de un
sofisticado equipo de trabajo.

159
1.2. UBICACIÓN.

Esta empresa se encuentra ubicada dentro de lo que son los límites del distrito federal y el estado de México, en
la delegación Venustiano Carranza, pero por motivos de discreción nos es imposible proporcionar la dirección
exacta de esta compañía.

1.3. OBJETO SOCIAL.

Esta empresa se dedica a la compra venta de abarrotes, productos de primera necesidad, suministros, materias
primas, licores y cigarros.

1.4. MISIÓN.

Ser una empresa mexicana que ofrece servicio competitivo nacional con productos líderes en el mercado.
Nuestro compromiso es por una parte con nuestros clientes, en aras de su satisfacción y preferencia, y por otro
lado, con nuestros empleados, fomentando el compromiso y el trabajo en equipo mediante una buena
remuneración.

1.5. VISIÓN.

Ser una empresa líder en el mercado de distribución y asesoramiento de Food Service, con una amplia gama de
productos abarcando áreas de limpieza, abarrotes, chiles secos, semillas y latería, enfocados a hoteles,
restaurantes y comedores industriales; ofreciendo servicio de calidad asertivo a nuestros clientes, trabajos
honrados y con paga justa a nuestros trabajadores, promoción y desarrollo a nuestros proveedores, y crecimiento
y desarrollo a nuestro país

1.6. SERVICIOS PRESTADOS.

Los servicios que presta esta empresa es la venta de una diversidad de productos entre los que se encuentran los
siguientes:

ESPECIAS Y SEMILLAS

En cuanto a Especias, Semillas y Condimentos, cuentan con productos empacados de alta calidad a un precio
justo, algunos de estos productos son:

• Canela en rama y molida.

• Clavo.
• Pimienta molida.
• Camarón (grande, chico y molido).

160
 • Almendra.
• Alubia.
• Amaranto.
• Anís.
• Avellana.
• Azúcar glass.
• Carbonato.
• Cebada.
• Chía.
• Garbanza.
• Comino.
• Germen de trigo tostado.
• Cocoa.
• Cobertura Turín blanca y oscura.
• Jamaica seleccionada.
• Haba.
• Lenteja.
• Maíz palomero y pozolero.
• Nuez de la india, mitades, moscada y pedazo.
• Orégano natural.
• Páprika.
• Pasita y pasa grande.
• Pasta para Chicharrones.
• Piloncillo.
• Pimienta blanca y negra entera y molida.
• Semilla de Cilantro.
• Tapioca.

CHILES SECOS

En cuanto a Chiles Secos cuentan con un gran surtido y variedad de chiles que se necesitan para hacer elaborar
una gran variedad de platillos; además de manejar una marca propia registrada y en la actualidad están en
proceso de mejorar todo el sistema para ofrecerte productos empacados de alta calidad a un precio justo.
Algunos tipos de chiles son:

• Guajillo.
• Pasilla.
• Ancho.
161
 • Ancho seleccionado (de gran tamaño y color insuperable).
• De árbol.
• Cascabel.
• Morita (chico y grande).
• Piquín.

SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS

En cuanto a limpieza y suministros se manejan productos como:

• Blonda.
• Alcohol.
• Alcohol sólido.
• Charola.
• Contenedores.
• Cucharas, cuchillos y tenedores desechables.
• Platos y vasos térmicos y plásticos desechables.
• Gorros para chef.
• Palillos.
• Pañuelos.
• Papel aluminio, estraza, encerado.
• Papel higiénico.
• Popote.
• Servilletas.
• Tapas para vaso.
• Veladoras y velas.
• Detergentes.
• Blanqueador.
• Aromatizantes.
• Fibras.
• Tierra Pómez.

ABARROTES, CIGARROS Y LICORES

En cuanto a abarrotes, cigarros y licores se cuenta con una gran variedad de productos, además de contar con las
mejores marcas y a los mejores precios del mercado.

162
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

1.7.1. ORGANIGRAMA.

1.7.2. DESCRIPCION DE PUESTOS.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Este departamento es uno de los más importantes dentro de la organización, ya que tiene que ver con todas las
demás áreas de la empresa, por lo cuál la persona encargada de este puesto siempre debe estar en comunicación
directa con toda la organización, desde el gerente general, hasta la última persona en la línea organizacional.

Es la persona responsable del departamento de recursos humanos, las actividades que se encuentran bajo su
cargo son todas aquellas que tienen que ver con todo el proceso del personal, desde que ingresa hasta que
finalmente se le liquida, su función principal consiste en coordinar la adecuada funcionalidad de su
departamento.
163
Dentro de las actividades que se realizan en este puesto se encuentran las siguientes:

• Debe de satisfacer las necesidades de personal de los diferentes departamentos.

• Se encarga de todo el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal, para cubrir el
puesto requerido.
• Es la única persona autorizada que puede tener libre acceso a los expedientes de los trabajadores.
• Debe de estar en coordinación directa con los jefes de las demás áreas para poder ayudar a solucionar
los problemas que se presenten respecto al personal.
• Se encarga de revisar y aprobar la nómina de la organización.
• Es responsable de planear y coordinar las actividades destinadas a la convivencia entre el personal de la
entidad.
• Se encarga de coordinar las campañas de cultura de reciclaje y prevención de adicciones.

AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS.

Es el colaborador directo del jefe de recursos humanos, se va a encargar de realizar la parte operativa de las
diferentes actividades que sean responsabilidad de este departamento.

Dentro de las actividades que se realizan en este puesto se encuentran las siguientes:

• Es la persona encargada de armar los expedientes de los trabajadores y en ausencia del jefe de este
departamento o con autorización del mimo tiene libre acceso de consulta de los expedientes de los
trabajadores.
• Es responsable de imprimir los reportes de asistencia de los trabajadores y distribuirlos a los jefes de
cada departamento para que puedan elaborar la nómina.
• Se encarga de registrar en sistema la nomina de la entidad y de pasarla a revisión con el jefe de este
departamento.
• Una vez aprobada la nómina es responsable de imprimir los reportes globales y los listados de personas
a las que se les deposita su sueldo vía tarjeta de débito y a las que se les paga en efectivo.
• Se encarga de imprimir y preparar los recibos de nómina.
• Entrega los recibos de nómina y se encarga del pago de efectivos.
• Debe de apoyar en la realización de las campañas de reciclaje y prevención de adicciones.
• Debe de emitir los comunicados acerca de las actividades anteriormente mencionadas, de cuando se
realizarán y en que horario a las diversas áreas y departamentos de la entidad.

1.8. POLÍTICAS DE NOMINAS

• El procesamiento de la nómina es responsabilidad de Recursos Humanos.

• La nómina será elaborada de manera semanal.
• La semana iniciara en los días miércoles y se cerrara los días martes.

164
 • El día de descanso para todos los empleados será el domingo.
• La selección de personal se hará después de haber entrevistado mínimo a cinco candidatos para el
puesto.
• Se debe tener para cada empleado un expediente personal, el cual incluya solicitud de empleo y
curriculum, su contrato firmado, salario, avisos de cambio de sueldo, copia del CURP y alta en el
seguro social.
• El acceso a los registros y archivos de personal solo lo podrán realizar los empleados de recursos
humanos.
• Se utilizan tarjetas de tiempos mediante digitalizador de huella para reportar las horas trabajadas por
cada empleado.
• El sueldo de los trabajadores estará integrado por un sueldo base y diversos bonos.
• Todos los bonos, comisiones y otros incentivos son autorizados por el jefe de cada área antes de su
procesamiento.
• Solo el sueldo de los ejecutivos de venta estará integrado por comisiones de venta.
• El Jefe de Recursos Humanos es el único funcionario que deberá firmar de “Revisó” para la emisión de
la nómina definitiva.
• El tiempo extra solo se pagará con la autorización del Jefe inmediato, y con la aprobación del Jefe de
Recursos Humanos.
• Los premios de puntualidad y asistencia solo se pagarán con aprobación del jefe inmediato y del Jefe de
Recursos Humanos.
• La tolerancia en la hora de entrada será de cinco minutos para todo el personal en general.
• En el proceso de elaboración de la nomina, deben de ser diferentes las personas que procesen, revisen,
autoricen y paguen la nómina.
• Los pagos por nómina deberán efectuarse a más radar los días viernes de cada semana.
• La entrega de los recibos de nómina se efectuará los días sábados de cada semana.
• Los pagos en efectivo se realizarán el día sábado de cada semana.
• Los pagos de los sueldos deben ser mediante transferencia a la cuenta de nómina de cada empleado.
• Las personas pagadas vía efectivo deben ser máximo diez, debiendo manejarse en efectivo la mínima
cantidad de trabajadores.
• Para que a un trabajador se le pueda depositar vía tarjeta de debito deben de pasar mínimo dos semanas
desde que comenzó a trabajar para poder realizar el trámite ante la institución bancaria.

2. MANUAL DEL CICLO DE NOMINAS DE LA EMPRESA

2.1. INTRODUCCIÓN

El presente manual de Nóminas de la empresa Distribuidora Alimenticia para Hoteles y Restaurantes, constituye
la herramienta que soporta la realización de los procesos del ciclo de nóminas dentro de la empresa.

165
Debido a la importancia que tiene este ciclo dentro de la empresa se hace mención a este manual de
procedimientos específicamente para este rubro, a pesar de ser parte integrante del departamento de contraloría;
ya que la función que tiene el departamento de recursos humanos mediante el ciclo de nóminas es de suma
importancia, ya que para esta empresa su fuerza laboral es considerada uno de los principales motores que la
hace funcionar plenamente mediante el trabajo en equipo.

El objetivo de este manual es convertirse en un medio que permita facilitar el aprendizaje del personal y
proporcionar la orientación que se requiere para la selección y contratación de personal, elaboración de la
nómina y pago de remuneraciones, así como transmitir la información derivada de estos procesos de acuerdo a
las normas y lineamientos establecidos para este departamento, con el fin de auxiliar al personal de este
departamento en el cumplimiento de sus funciones y procesos de una manera clara y sencilla.

Para la elaboración de este manual se realizó un estudio de la organización y de su funcionamiento, con el fin de
establecer un documento eficiente de consulta, que establezca un método estándar para ejecutar el trabajo en este
departamento.

Este manual describe los procesos que se deben de llevar a cabo en el departamento de recursos humanos, y
presenta en una secuencia ordenada las principales actividades y etapas que componen cada procedimiento, y la
manera de realizarlo. Contiene diagramas de flujo, que expresan gráficamente las distintas operaciones, e incluye
los departamentos que intervienen, precisando sus responsabilidades y la participación de cada uno.

2.2. MARCO TEÓRICO

Siendo que el ciclo de nóminas de una empresa incluye aquellas funciones que se requiere llevar a cabo para:

• La contratación y utilización de mano de obra.

• El pago de mano de obra.
• Clasificar, resumir e informar lo que se utilizo y pago de mano de obra.

Este manual se elabora tomando en cuenta estos tres procesos, detallando en cada uno los procedimientos a
utilizar dentro del departamento de Recursos Humanos.

El área de Recursos Humanos es el responsable de abastecer de personal a las diferentes áreas de la empresa
cuando estas así lo requieran, mediante una adecuada coordinación con los demás departamentos, es por ello
que para entender mejor las funciones que se llevan a cabo en el, se debe de considerar que reclutamiento es un
conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos altamente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización.

Esta actividad es fundamental, ya que una vez que se han determinado las necesidades de personal y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento de
candidatos potencialmente calificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o
externas.
166
El reclutamiento es un proceso que tiene por objeto atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes
de la organización. El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos
a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. En este sentido la emisión y tareas
de la función de personal se centra en:

• Procurar a la empresa el personal necesario para poder alcanzar sus objetivos de actividad a corto y
medio plazo.
• Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes categorías de personal.
• Desarrollar las competencias individuales y colectivas.
• Conseguir un buen clima social.

El ciclo e nominas involucra eventos y transacciones de renumeraciones a ejecutivos y empleados, e incluye

personal asalariado, obreros por hora o incentivo, comisiones a vendedores, premios a ejecutivos, planes de
pensión, participación de utilidades, vacaciones pagadas, prestaciones a empleados.

Una nómina es un documento que, a modo de recibo de salario individual en el que la empresa acredita el pago
de las diferentes cantidades que forman el salario. Es el instrumento que permite de una manera ordenada,
realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, así como proporcionar información contable y
estadística, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales.

La remuneración deberá ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podrá ser inferior al
salario mínimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la región y en la propia empresa.

El modelo de la nómina cambia de una compañía a otra, de acuerdo a la magnitud y a las necesidades de la
empresa. Este ciclo es importante por varias razones, una de ellas y quizás la más importante es que representa
el gasto principal en todas las compañías, es decir, por concepto de sueldos, salarios, impuestos y todos aquellos
gastos derivados de las mismas. Por otra parte una clasificación y adjudicación de mano de obra incorrecta
puede resultar en una equivocación considerable en la utilidad neta, debido a la magnitud de recursos que se
invierte en ella dependiendo el tipo de empresa y el tamaño de esta.

2.3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL.

2.3.1. RECLUTAMIENTO.

Una vez al mes el jefe de cada área, debe de reportar a recursos humanos si tienen vacantes dentro de las áreas a
su cargo, para que este informe al supervisor de contraloría el número de empleados que se necesita contratar
para satisfacer las necesidades de los demás departamentos, el cuál efectuara un presupuesto de requerimientos
de personal mismo que hará llegar a la gerencia general para que lo autorice.

Una vez autorizado el presupuesto, recursos humanos procede a colocar anuncios en el periódico, en la página de
Internet de chamba net y en la bolsa de trabajo de la delegación, poniendo los requisitos de experiencia,

167
escolaridad, edad, genero, horario a trabajar y sueldo tentativo a pagar de acuerdo a las necesidades de cada
departamento, pero ajustándose a lo presupuestado.

2.3.2. SELECCIÓN Y CONTRATACION

El jefe de recursos humanos será el encargado de efectuar la entrevista de trabajo a cada candidato que asista
para ocupar las vacantes, durante la entrevista se obtienen datos más acertados acerca del perfil de los
candidatos, para poder tomar una decisión de quien es la persona idónea para el puesto que se requiere; para ello
cada candidato debe de llevar solicitud de empleo ya elaborada.

Así mismo el jefe de recursos humanos únicamente podrá tomar una decisión después de haber entrevistado a un
mínimo de cinco candidatos, con el fin de tener más opciones para elegir y no tomar decisiones equivocadas por
el apresuramiento en la toma de decisiones.

Una vez analizados el perfil de los diversos aspirantes se selecciona al mejor candidato, pero antes de contratarlo
pasa por una segunda entrevista con el jefe del departamento o área donde se requiere y si este cree que es
adecuado para el puesto es contratado. Ya que se contrata al aspirante se procede a la firma del contrato de
trabajo y se le pide su documentación para crear su expediente personal, el cual debe incluir solicitud de empleo
y curriculum, su contrato firmado, salario, copia del CURP, comprobante de domicilio, copia de identificación
oficial y posteriormente su alta en el seguro social.

168
2.3.3. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE
PERSONAL.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

GERENTE SUPERVISOR DE RECUROS DIVERSAS

GENERAL CONTRALORIA HUMANOS ÁREAS

INICIO

RECIBE RECIBE AVISO DE LAS

NOTIFICACION DIVERSAS AREAS
DEL NUMERO DE DE LA NESECIDAD DE PERSONAL
PERSONAS QUE SE
REQUIEREN

ELABORA
PRESUPUESTO
RECIBE DE REQUERIMIENTO
PRESUPUESTO DE PERSONAL
DE
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL

ES
ADECUADO N
A LAS O
NESECIDA
DES

S
I RECIBE
PRESUPUESTO
LO FIRMA Y AUTORIZADO
AUTORIZA

169
 PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

GERENTE SUPERVISOR DE RECUROS DIVERSAS

GENERAL CONTRALORIA HUMANOS ÁREAS

SE COLOCAN AVISOS EN PERIODICO,

INTERNET Y BOLSA DE TRABAJO
DE LA DELEGACIÓN

REALIZA ENTREVISTAS A
CANDIDATOS

SEGUNDA
ENTREVISTA
SE SELECCIONA AL DEL CANDIDATO
MEJOR CANDIDATO CON
EL JEFE DE ÁREA.

NO ¿ES
ADEUADO
PARA EL
PUESTO?

SI
FIRMA DEL
CONTRATO
Y CREACION DA SU
DE EXPEDIENTE APROBACION
PARA
CONTRATARLO

FIN

170
2.4. PROCESO DE REPORTES DE TRABAJO Y PROCESAMIENTO DE NOMINAS.

2.4.1. REGISTRO DEL TIEMPO TRABAJADO.

El registro del tiempo laborado se efectuara mediante un reloj checador a través de la digitalización de la huella
digital con lo cual se registraran todas las entradas y salidas de los trabajadores, el cuál se encontrará en el área
de recursos humanos.

Mediante este sistema, se emitirá un reporte por cada trabajador de los diversos departamentos los días
miércoles, cortando la semana en el día martes, es decir, que el lapso de tiempo contenido en el reporte será del
día miércoles al día martes de cada semana.(ver anexo 17). Una vez que se imprimen los reportes del reloj
checador se separan por departamentos y se entregan a los jefes de cada área.

2.4.2. ELABORACIÓN DE LA NÓMINA.

Los encargados de elaborar la nómina serán los jefes de cada área, ya que ellos son los que conocen a detalle las
actividades que realiza cada empleado a su cargo, y son ellos los que decidirán si les pagan un bono o no, es
decir, como se integrará el salario de cada trabajador; poniéndole las percepciones y deducciones que llevarán, lo
cuál será revisado por recursos humanos de manera que tenga una congruencia con lo que ellos tengan registrado
que gana cada trabajador. Las percepciones correspondientes a vacaciones y primas vacacionales serán
integradas por recursos humanos y le serán enviadas a cada uno de los jefes junto con sus reportes de reloj
checador.

Una vez que cada jefe tiene su nómina esta es llevada a recursos humanos para que la revisen y en caso de tener
variaciones sean regresadas a ellos para que realicen las correcciones pertinentes.

2.4.3. PROCESAMIENTO DE LA NÓMINA.

Ya que se tiene la seguridad de que lo efectivamente trabajado está debidamente retribuido para cada trabajador
se procede al procesamiento de la información, lo cuál será realizado en recursos humanos mediante el programa
ASPEL NOI, en el cual de acuerdo al número de trabajador se ingresa toda la información, es decir, se meten
todos los bonos, percepciones y deducciones contenidas en la nómina de cada trabajador, así como la aplicación
de las faltas que hayan tenido durante la semana.

Una vez capturada toda la información se imprimen el listado de la nómina de cada área y esta es revisada por el
jefe de recursos humanos, ya que una vez que se captura la información esta es susceptible de tener errores de
captura. Después de que se ha revisado la nómina y se tiene plena certeza de que esta correctamente registrada
en el sistema, el jefe de recursos humanos procede a firmar la nómina de autorizada.

Inmediatamente después de que se ha autorizado la nómina se procede a imprimir del sistema el reporte global
de lo que se está pagando por concepto de sueldos y salarios, percepciones y deducciones, así como el listado de
los trabajadores a quienes se les deposita y a los que cobran en efectivo (ver anexo 18 y 19) lo cuál será mandado
al área de pagos para que proceda a depositar los pagos vía tarjeta de débito y gire cheque para pagos en
171
efectivo. Una vez revisada las documentaciones recibidas y efectuadas los depósitos, cuentas por pagar regresa
las nóminas a recursos humanos.

2.4.4. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REPORTES DE TRABAJO Y PROCESAMIENTO DE

NOMINAS.

PROCESO DE REPORTES DE TRABAJO Y PROCESAMIENTO DE NOMINAS

CUENTAS POR PAGAR RECURSOS HUMANOS DIVERSAS ÁREAS

INICIO

TODOS LOS TRABAJADORES

CHECAN
EN EL RELOJ CHECADOR

RECIBEN REPORTE DE
SE EMITE REPORTE DE ASISTENCIA DE SUS
ASISTENCIA LOS DIAS TRABAJADORES
MIERCOLES

ELABORAN LA
RECIBE LA NOMINA
NÓMINA DE
DE LAS
SUS TRABAJADORES
DIVERSAS ÁREAS

REVIZA LAS NOMINAS

RECIBIDAS

N
¿ESTA CORRECTA? O

S
I

172
 PROCESO DE REPORTES DE TRABAJO Y PROCESAMIENTO DE NOMINAS

CUENTAS POR PAGAR RECURSOS HUMANOS DIVERSAS ÁREAS

SE RELIZA CAPTURA
DE DATOS
EN SISTEMA ASPEL NOI

SE IMPRIME EL
LISTADO DE
NOMINA DE CADA AREA

SE REVIZA POR
EL JEFE DE
ESTE DEPARTAMENTO

N
O
¿ESTA CORRECTA?

S
I

SE FIRMA DE
REVIZADO

RECIBE REPORTES
GLOBALES DE
NOMINA Y LISTADOS
DE DEPOSITOS
SE IMPRIMEN REPORTES
EN TARJETA
GLOBALES DE NOMINA
Y EFECTIVO
Y LISTADOS DE DEPOSITOS
EN TARJETA Y EFECTIVO

NO
¿ESTA CORRECTA?

SI

173
PROCESO DE REPORTES DE TRABAJO Y PROCESAMIENTO DE NOMINAS

CUENTAS POR PAGAR RECURSOS HUMANOS

DEPOSITA LOS PAGOS

VÍA
TARJETA DE DÉBITO
Y GIRA CHEQUE PARA
PAGOS EN EFECTIVO.

REGRESA LAS
NÓMINAS A
RECURSOS
HUMANOS RECIBE LAS
NÓMINAS

FIN

174
2.5. PROCESO DE PAGO DE NÓMINA.

2.5.1. COMPROBANTES DE PAGO.

Una vez efectuado el traspaso de fondos por concepto de nóminas, el área de pagos regresa las nóminas a
recursos humanos y esta procede a imprimir del sistema ASPEL NOI los recibos de nómina de todos los
trabajadores (ver anexo 20), a los cuales se les anexa copia de su tarjeta del reloj checador para cualquier duda
que pudieran tener. El recibo de nómina contendrá los siguientes datos:

• Nombre y apellidos del trabajador.

• Número de trabajador.
• Departamento al que pertenece.
• Puesto.
• Días trabajados.
• Período trabajado.
• Percepciones.
• Deducciones.
• Total de percepciones.
• Total de deducciones.
• Neto pagado.

2.5.2. ENTREGA DE RECIBOS DE NÓMINA.

Los empleados deberán pasar al área de Recursos humanos cada semana en el día sábado para recoger y firmar
los recibos nomina. En caso de no estar de acuerdo con los importes que se les están pagando deben de llenar un
formato de reclamaciones de nómina (ver anexo 21), en el cuál deben indicar el motivo por el cuál no están
conformes y este procederá a ser revisado por recursos humanos y turnado al área correspondiente para que
verifique la información en caso de proceder se le reintegra el importe al trabajador en la siguiente nómina. Los
recibos de nómina que no sean recogidos serán guardados una semana y en caso de no recogerlos se procederá a
archivarlos dentro de la nómina.

2.5.3. PAGOS DE EFECTIVO.

El pago de efectivos lo realizará el departamento de recursos humanos los días sábado después de las 3:00 p.m.,
y únicamente lo podrá realizar el interesado llevando su recibo de nómina y firmando de recibido (ver anexo
22), ya que se debe esperar a que el área de pago les envíe el efectivo para poder entregarlo.

175
2.5.4. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PAGO DE NÓMINA.

PROCESO DE PAGO DE NÓMINA

RECUROS HUMANOS DIVERSAS AREAS

INICIO

SE IMPRIMEN
LOS RECIBOS FIN
DE NOMINA
DE TODOS LOS
TRABAJADORES

SE LE NOTIFICA AL
TRABAJADOR Y SE LE
SE EFECTUA EL PAGO DE REINTEGRA EL
SE LES ANEXA
EFECTIVOS LLEVANDO EL IMPORTE
COPIA DE LA
RECIBODE NOMINA EN LA SIGUIENTE
TARJETA DEL RELOJ
Y FIRMANDO NOMINA
CHECADOR
DE RECIBIDO

SI

SE ENTREGAN LOS SI SE ESTA EN

RECIBOS DE NOMINA DESACUERDO SE ¿PROCEDE LA
MEDIANTE FIRMA DE LLENA FORMATO DE RECLAMACION?
RECIBIDO DEL RECLAMACION DE
TRABAJADOR. NOMINA
N
O

NO

SE LE NOTIFICA AL
TRABAJADOR Y SE
LE DAN LOS MOTIVOS

176
2.6. PROCESO DE VALORACION Y CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL.

2.6.1. ENTRENAMIENTOMIENTO Y CAPACITACIÓN.

Debido a que por el tipo de giro de esta empresa no se utiliza maquinaria que requiera el entrenamiento de
profesionales, este procedimiento consiste en que el departamento de recursos humanos contacta con los
proveedores de la empresa, especialistas que puedan capacitar tanto al personal de compras como al personal de
ventas acerca de los productos que venden, dándoles tips para poder ofrecerlos a los clientes o en que
características deben de tomar en cuenta al momento de compras, no solo guiándose por el precio, sino también
en la calidad de los productos que compran.

2.6.2. EVALUACIÓN DEL PERSONAL.

El departamento de recursos humanos es el encargado de llevar evaluaciones periódicas de los distintos

departamentos en la empresa, lo cual se efectúa en coordinación de los jefes de cada área, y se hace una vez al
mes, después del cierre de mes, en una reunión discuten los puntos débiles que cada uno considera se tienen en
su departamento y se busca la manera de poder solucionarlos, tomando las medidas pertinentes y estableciendo
que correcciones se tiene que hacer con el personal para poder solucionarlos.

2.6.3. ACTIVIDADES CULTURALES.

Consiste en que el departamento de recursos humanos con la finalidad de promover entre los trabajadores de la
empresa un ambiente de convivencia, realiza actividades culturales en donde puedan interactuar las diferentes
áreas, como son convivíos, ver películas y luego compartir opiniones.

Por otra parte también se busca crear una conciencia con el medio ambiente, mediante campañas que explican la
necesidad de reciclar la basura y separarla en orgánica e inorgánica, explicaciones acerca del calentamiento
global, información acerca de la contaminación y como pueden contribuir para disminuirla.

Así mismo se realizan campañas preventivas contra las adicciones, informando acerca de los tipos de ellas, los
riesgos y consecuencias.

177
2.6.4. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VALORACION Y CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL.

PROCESO DE VALORACION Y CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL

RECURSOS HUMANOS

INICIO
FIN

SE CONTACTA CON SE REALIZAN CAMPAÑAS

PROVEEDORES CONTRA LAS
ESPECIALISTAS QUE ADICCIONES
CAPACITEN AL
PERSONAL
DE COMPRAS Y VENTAS

AL CIERRE DE MES SE REALIZA CAMPAÑAS

EVALUA AL PERSONAL DE RECICLAJE
CONSIDERANDO LA
OPINION
DE LOS JEFES DE
CADA ÁREA

REALIZA ACTIVIDADES
SE BUSCAN SOLUCIONES DE CONVIVENCIA ENTRE
A LOS PROBLEMAS Y EL PERSONAL DE LAS
SE ESTABLECEN DIVERSAS ÁREAS
METAS

178
 ANEXOS

ANEXO 1 HOJA DE PEDIDO

DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES.

LOGO DE
RFC DAH-030120-X00
Calle xxxx Col xxx No. X LA
Delegación xxxx C.P. xxxxMéxico D.F. EMPRESA
Teléfono xxxx Conm. con 15lineas Fax
xxxx

FECHA PEDIDO Nº 2586

NOMBRE Condiciones

DIRECCION Entregar/ embarque

R.F.C.

Partida Clave Cantidad Unidad Descripción

OBSERVACIONES _________________________________________________________

179
 ANEXO 2

HOJA DE RUTA

DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES

LOGO DE LA
EMPRESA

ENCARGADO
ALMACEN ZONA

AYUDANTE DE
BODEGA
Ejecutivo: Ruta
AYUDANTE
DE
REPARTIDOR REPARTO
Asesor de
venta:

OBSERVACIONES

180
 ANEXOS 3

DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES.

LOGO DE
LA RFC DAH-030120-T 51
EMPRESA Calle. XXXX Col. XXX No. X
Delegación XXX C.P. X México D.F .
Teléfono XXXXXXX con 20 líneas Fax XXXXXXXX.

FECHA / / FACTURA No. 38539

NOMBRE: Entregar en Pedido No.

DIRECCIÓN: Condicio nes

Ejecutivo Ruta Asesor d e ven ta
R.F.C.:

Precio
Cant. IMPORTE
Partida ClaveUnidad Descripción I.V.A por Precio por
pieza pieza caja

IMPORTE SUBTOTAL

DESCUENTO

IVA
TOTAL
*EFECTOS FISCALES PARA SU PAGO *PAGO EN UNA SOLA EXHIBICIÓN
FAVOR DE REVISAR SU MERCANCIA AL MOMENTO DE RECIBIRLA, NO SE ADMITEN RECLAMACIONES POSTERIORES

LITHO FORMAS, S.A. DE C.V. R .F.C. LFO 54 0716 E9 8 FILIBERTO GOMEZ No.15 COL EL TAJIN C.P. 7 4030 OAXAC A, OAXACA
TEL 83 21 15 AUT.EN DOF.31 -03 -94 IMPRESIÓN 17-10-YY VIGENCIA DEL 17-1 0-XX AL 16 -10 -ZZ FOLIOS 30 ,00 1 AL 40000
LA R EPRODUC CION N O AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE,CONSTITUYE UN DELITO EN L OS TERMINOS DE LAS DISPOSICIONES FISCAL ES.

181
 ANEXO 4

DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA PARA HOTELES Y RESTAURANTES.

LOGO DE
LA RFC DAH-030120-T 51
EMPRESA Calle. XXXX Col. XXX No. X
Delegación XXX C.P. X México D.F.
Teléfono XXXXXXX con 20 líneas Fax XXXXXXXX.

FECHA / / NOTA DE CREDITO No. 25891

NOMBRE: Entregar en Factura No.

DIRECCIÓN: Condiciones
Ejecutivo Ruta Asesor de venta
R.F.C.:

Clav Precio
Can t
Partida e Unidad Descripción I.V.A p or Precio por IMPORTE
pieza p ieza Caja

IMPORTE SUBTOTAL

DE SCUENTO

IVA
TOTAL
*EFECTOS FISCALES PARA SU PAGO *PAGO EN UNA SOLA EXHIBICIÓN
FAVOR DE REVISAR SU MERCANCIA AL MOMENTO DE RECIBIRLA, NO SE ADMITEN RECLAMACIONES POSTERIORES

LITHO FORMAS, S.A. DE C.V. R .F.C. LFO 540716 E98 FILIBERTO GOMEZ No.15 COL EL TAJIN C.P. 7 4030 OAXACA, OAXACA
TEL 83 2115 AUT.EN DOF.31 -03 -94 IMPRESIÓN 17-10-YY VIGENCIA DEL 17-1 0-XX AL 16 -10 -ZZ FOLIOS 30 ,00 1 AL 40000
LA R EPRODUC CION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE,CONSTITUYE UN DELITO EN L OS TERMINOS DE LAS DISPOSICIONES FISCAL ES.

182
 ANEXO 5 FORMATO PARA ALTA DE PRODUCTO

183
 ANEXO 6 HOJA DE COSTOS

184
ANEXO 7 HOJA DE EXEL PARA PAGOS

185
ANEXO 8 HOJA DE CONTEO DEL ALMACENISTA

186
 ANEXO 9. FORMATO DE CRÉDITO

187
 ANEXO 10. HOJA DEL LIBRO DE COBRANZA

188
 ANEXO 11. FORMATO DE COBRANZA

189
ANEXO 12. FORMATO DE RECEPCION DE PAGOS

190
ANEXO 13. FORMATO DE COBRANZA CLIENTES NORMALES

191
ANEXO 14. FORMATO DE RECEPCION DE TRANSFERENCIAS.

192
ANEXO 15. FORMATO DE RECEPCION DE CHEQUES.

193
 ANEXO 16. HOJA DE ENVIO DE DEPOSITOS.

194
ANEXO 17. REPORTE DE ASISTENCIA.
195
ANEXO 18. REPORTE DE PAGO DE NÓMINA GLOBAL.

196
ANEXO 19. REPORTE DE PAGO DE NÓMINA INDIVIDUAL.

197
 ANEXO 20. RECIBO DE NÓMINA.

198
ANEXO 21. SOLICITUD DE ACLARACIONES DE SUELDOS

199
 ANEXO 22. RELACIÓN DE EFECTIVOS

200
 CONCLUSIONES

A lo largo del presente escrito hemos llegado a la conclusión de que al desarrollar la problemática, de la
evaluación del Control Interno y la necesidad de realizar una auditoría con el mínimo de errores posible,
ponemos al alcance de los futuros profesionistas y contadores públicos una herramienta, que da a conocer de
forma clara y sencilla las características al realizar el trabajo del auditor y facilitarle a las empresas un mejor uso
de este sistema, tomando en cuenta la metodología para la implantación de un control interno y así establecer un
programa de trabajo que desarrolle al máximo las soluciones integrales y la mejora continua de una entidad.

Para hacer que una empresa u organización pequeña este en constante crecimiento y que pueda ser competitiva
en el mercado, es importante que los directivos y accionistas de la organización consideren que para lograrlo se
tienen que tomar en cuenta diversos factores que son fundamentales para que una empresa tenga un mejor
rendimiento de cada una de las áreas operativas de la organización para el logro de todos los objetivos y metas
establecidas.

Pero el hablar de control interno en la empresa, involucra diferentes factores que son importantes; uno de ellos es
la ética, la parte más importante de una empresa es el personal pues sin ellos, sería imposible la realización de
todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa y para ello los principios y valores con los que
cuente cada una de las personas que trabajan para la organización, serán determinantes en cuanto a los actos y
decisiones que cada uno tome, para tratar de garantizar el bien común. Es muy bueno que exista un código de
ética profesional que rige las normas generales de conducta y más aun cuando va dirigido a una profesión que
juega un papel muy importante dentro de las empresas.

Otro factor que en la actualidad ha tomado mucha fuerza y que todas las empresas deben de tomar en cuenta es
el Código de Mejores Practicas Corporativas, ya que se ha demostrado que es de gran ayuda para cualquier
sociedad, ya que dicho código trata de hacer que todas las operaciones de una entidad sean transparentes y que se
logre una adecuada revelación de información para evitar que se presenten operaciones o hechos indebidos que
pudieran afectar considerablemente a una sociedad y que cada vez se vuelvan más competitivas en todo el
mundo.

El fraude en una empresa se puede cometer de distintas maneras y es importante que los directivos de las
empresas tengan siempre en cuenta que están expuestos a que se presente algún caso de fraude y estar siempre
verificando que todas las operaciones sean registradas correctamente para evitar que se puedan presentar hechos
indebidos que puedan poner en riesgo a la empresa, aún cuando se conozca muy bien a los empleados de la
entidad y se piense que serian incapaces de hacer algo que ponga en peligro la situación de la empresa no se
debe de confiar del todo en ellos, ya que pueda ocurrir que abusen de la confianza que se les tiene y quieran
sacar provecho de ella o también puede suceder que por algunas causas distintas se vean obligados a cometer
algún tipo de fraude. Existen casos en los que se presenta el fraude por medio del robo de activos o por no
aplicar correctamente las NIF.

201
Las áreas en las que más se cometen fraudes, además de ser los que más afectan a la empresa son en la de
contabilidad, administración, dirección. Pues no solo cometen fraudes los empleados, por que las personas que
mejor conocen los movimientos en una empresa son los altos mandos o directivos, que por lo general son
personas preparadas para ocupar estos puestos y que cuentan con la experiencia suficiente. Estos profesionistas
deben de tener buenos principios y valores para poner su ética por delante de sus intereses propios. Además de
que para otorgarles los puestos importantes de la empresa se debió haber realizado un análisis en donde se
compruebe que ellas son las personas adecuadas para realizar esas funciones, tomando en cuenta su experiencia,
responsabilidad, compromiso y capacidad para resolver los problemas que se presenten o las decisiones
importantes que en algunos momentos se tengan que tomar, porque estas influyen directamente en la estabilidad
o crecimiento de la entidad.

Una de las áreas más sensibles en la que se pueden cometer fraudes es la contabilidad, es aquí donde se registran
los asientos contables y donde se pueden manipular los mismos, así como presentar información fraudulenta a
los accionistas o a las autoridades correspondientes alterando o maquillando los estados financieros. Otra área es
la administración ya que como es la encargada de manejar el dinero de la empresa puede suceder que existan
desviaciones de dinero o que se le dé un mal manejo al flujo de efectivo y en todo esto están en complicidad
tanto la administración, como los contadores pues ellos son los responsables de registrar todas las transacciones
que se realicen dentro de la empresa.

Se recomienda que se realicen auditorias en las empresas aunque estas no estén obligadas a hacerlo ya que por
medio de la opinión que se emita, dan la seguridad de cuál es la situación financiera de la empresa, así como
algunas recomendaciones en cuanto al control interno implantado por la administración y las posibles
modificaciones que se pudieran hacer para mejorar los controles con los que se cuenten. Pero si no se realizan
auditorias como en el caso de las PYMES en donde no se manejan cantidades o transacciones demasiado
grandes es importante que se esté supervisando constantemente los controles, ya que es una forma de evitar que
se pudieran cometer fraudes, además de tener la certeza de que se está haciendo todo lo posible para poder
alcanzar los objetivos y las metas planeadas.

Tomando en cuenta que el control interno es el conjunto de políticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de que se puedan lograr los objetivos específicos de la entidad, además
que sirve para proteger los activos de la empresa, así como promover la eficacia y eficiencia en las operaciones
que se realizan dentro de la misma y verificar la razonabilidad y confiablidad de la información financiera de la
empresa. Podemos decir que el control interno es la parte más importante en una empresa, ya que no solo es
tener la visión de crear una empresa sino también en cómo tiene que trabajarse para que sea confiable y que
cuente con una buena estabilidad económica y por qué no, en que pueda entrar a nuevos mercados, y que la
empresa este en crecimiento constante. De acuerdo a la importancia de un eficiente control interno en los ciclos
de transacciones de una entidad, estas son algunas recomendaciones que sirven para tener un buen control en una
PYME.

202
 • Se tiene que separar el manejo de las mercancías con el efectivo; el personal de ventas no debe de
tener acceso al efectivo, pero si tiene que entregar la mercancía vendida al cajero para comprobar
que la cantidad que aparece en la nota de venta y que es cobrada, corresponde a lo que se vendió.
• Se recomienda que se manejen cajas registradoras para que queden registradas todas las ventas
realizadas además de que producen un ruido y aquí es donde el supervisor se da cuenta cuando se
está cobrando algo y al final del corte la cantidad registrada en cada caja debe corresponder a la
cantidad entregada por el cajero responsable.
• Es importante manejar un control de inventarios ya que así se conoce la cantidad de mercancía en
existencia y la que fue vendida para evitar que existan faltantes.
• Para otorgar un crédito es importante que este haya sido autorizado y firmado por una persona con
autoridad del departamento de crédito y cobranza.
• Es recomendable que se utilicen copias al carbón de la factura de ventas para que tanto el cliente
como la empresa verifiquen que la cantidad pagada es la misma que la que aparece en la factura.
• Todas las compras que se hagan deben de estar separadas para evitar que se compren artículos para
usos personales y se mezclen con las de la compañía.
• Todas las compras de mercancía que se hagan deben estar autorizadas y registradas por medio de
requisiciones de compra para saber lo que se compro y verificar que la mercancía comprada
corresponda con la entregada por el proveedor.
• Se deben de separar funciones de adquisición, custodia, autorización, ejecución y registro en todos
los departamentos para evitar, por ejemplo que una persona del área de ventas que solicito
mercancía sea la misma que la revise.
• Se debe de capacitar al personal del área de compras para que no se hagan gastos innecesarios.
• En cada operación de caja y bancos, deben intervenir cuando menos dos personas.
• Ninguna persona que interviene en caja y bancos debe tener acceso a los registros contables.
• La función del registro de las operaciones tiene que ser exclusivo del área de contabilidad.
• Es necesario crear un fondo fijo de caja chica.
• La revisión de inventarios se debe de hacer constantemente.

Es importante que se lleven a cabo estas recomendaciones que son básicas para un eficiente control en una
pequeña empresa, ya que dependiendo del tamaño de la entidad, es como se implementa el control interno que
sea el más adecuado para ella. Este trabajo se realizo con la finalidad de informar al lector de que es el control
interno, que factores influyen en él y cuál es la importancia que tiene dentro de una empresa, para evitar que se
cometan delitos muy graves como el fraude. Con todo lo anterior se puede decir que nos preparamos más en
nuestra profesión para que el día de mañana podamos ser unos Contadores Públicos competentes, capaces de
desempeñar cualquier trabajo relativo a la profesión, en las actividades más importantes que nos competen a
nuestra carrera.

203
 GLOSARIO

Existe el problemas de cómo deberán ser utilizados los diferentes términos y si éstos serán contemplados en lo
individual o desde un punto de vista amplio o limitado. Esta es una situación especial que se presenta cuando se
asocian actividades que tienen diferente terminología que en un momento dado será expuesta o bien a sufrir
cambios o a aceptar nuevos términos.

A continuación presentamos un breve glosario de términos utilizados a lo largo del desarrollo del presente
trabajo:

ACCESO. Facultad de realizar un determinado tipo de acciones que se otorga a un funcionario como parte del
desempeño de sus funciones.

ACCIONISTAS. Una persona que posee las acciones de una sociedad anónima.

ACREEDOR. La parte de una operación de crédito que vende un servicio o mercancía y obtiene una partida por
cobrar.

ACTIVIDADES DE CONTROL. Son procedimientos que ayudan a asegurar que las políticas de la dirección
se lleven a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección. Las
actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos.

ACTIVO. Un recurso económico propiedad del negocio que se espera produzca beneficios en el futuro.

AMBIENTE O ENTORNO DE CONTROL. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones de

control y refleja la actitud asumida por la alta dirección en relación con la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener presente todas las disposiciones,
políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su implantación y desarrollo exitoso. El Ambiente de
Control fija el tono de la organización al influir en la conciencia del personal. Este puede considerarse como la
base de los demás componentes del Control Interno.

AUDITORÍA. Técnica de control, dirigida a valorar el control interno y la observancia de los Principios
Profesionales de Contabilidad Generalmente Aceptados, comprende un examen independiente de los registros de
contabilidad y otra evidencia relacionada con una empresa para apoyar la opinión experta imparcial sobre la
confiabilidad de los estados financieros.

BANCO. Instituciones que se dedican a las relaciones monetarias: circulación monetaria; relaciones crediticias;
registro y control financieros; préstamos, pagos y cobros, etc. Un banco se define como «cualquier empresa
204
monetaria nacional, distinta de una compañía fiduciaria, que esté autorizada para descontar y negociar pagarés,
giros, letras de cambio y otros documentos de adeudo; recibir depósitos de dinero y de efectos comerciales;
prestar dinero con garantía real o personal; y comprar y vender oro y plata en barras, monedas extranjeras o
letras de cambio».

CAJA CHICA. Un fondo que contiene una pequeña cantidad de efectivo que se utiliza para pagar los gastos
menores.

CÉDULA. Documento en que se registra o se toma nota de alguna cosa, Hoja de trabajo de formato previamente
establecido, que se llena con los datos pertinentes.

CICLO. Movimiento oscilatorio a corto (3 a 5 años), mediano (5 a 15 años) y largo plazo (15 a 30 años o más)
de una serie temporal.

CICLO CONTABLE. El conjunto de los pasos o fases de la contabilidad que se repiten en cada periodo
contable, durante la vida de un negocio. Se inicia con el registro de las transacciones, continúa con la labor de
pase de las cantidades registradas al libro mayor, la elaboración de la balanza de comprobación, la
contabilización en el libro diario de los asientos de ajuste, su traspaso a las cuentas del libro mayor y, finalmente
la balanza de comprobación posterior al cierre.

CICLO DE OPERACIÓN DE UN NEGOCIO. Periodo de tiempo promedio entre la fecha de la adquisición

de las mercancías o materiales y el momento en que el negocio obtiene efectivo por la venta de las mercancías o
productos manufacturados con los materiales.

CICLO DE OPERACIONES. El período de tiempo promedio desde la compra de la mercancía hasta su venta
y su nueva conversión en efectivo.

CÓDIGO DE ÉTICA. El propósito del Código de Ética de The Institute of Internal Auditors (IIA) es el de
promover una cultura ética en la profesión global de auditoría interna. Es necesario y apropiado contar con un
código de ética para la profesión de auditoría interna ya que ésta se basa en la confianza que se imparte a su
aseguramiento objetivo sobre los riesgos, los controles y el gobierno. El Código de Ética se aplica tanto a las
personas como a las entidades que suministran servicios de auditoría interna.

COMPRA. (Activos Fijos) Es la adquisición de un activo fijo por el cual se origina una obligación de pago. Las
compras de activos fijos se efectúan utilizando el procedimiento establecido con la referente a las Solicitudes de
Autorización de Inversiones.

COMPRAVENTA. Es el contrato mediante el cual una de las partes se obliga a transferí a otra la propiedad
sobre un bien, y la otra a pagarla en dinero.

205
COMPROBANTES DE VENTA. Comprobantes que se emiten al concluir la venta de servicios a clientes
como evidencia del cobro de éstos.

CONFLICTO DE INTERESES. Se refiere a cualquier relación que vaya o parezca ir en contra del mejor
Interés de la organización. Un conflicto de intereses puede menoscabar la capacidad de una persona para
desempeñar sus obligaciones y responsabilidad de manera objetiva.

CONTABILIDAD. Es el proceso de interpretar, registrar, clasificar, medir y resumir en términos monetarios la

actividad económica que acontece en una entidad. El propósito fundamental de la contabilidad es proporcionar
información sobre una entidad económica. Esta entidad puede ser una empresa, una unidad militar, un hospital,
una escuela, una granja, etc. Es la ciencia que se dedica a la captación, representación y medida de los hechos
contables. El papel de la contabilidad es desarrollar y comunicar dicha información de forma tal que sirva de
ayuda en la planificación y control de las actividades de la entidad. Los tres pasos básicos que debemos ejecutar
para lograr lo antes expuesto son los siguientes: 1) Registrar la actividad financiera, 2) Clasificar la información
y 3) Resumir la información.

CONTADOR PÚBLICO. Es la persona natural profesional que se encuentra facultada por la ley, para dar fe
pública acerca de hechos relativos a su profesión, dictaminar estados financieros y realizar todas las gestiones
que se derivan del ejercicio de le ciencia contable.

CONTROLAR. Regular. Establecer o implantar una política mediante la cual se ejerce control.

CONTROL. Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y
aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige
la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los
objetivos y metas.

CONTROL CONTABLE. Procedimiento de Control Interno que se relaciona directamente con la protección
de los activos o con la confiabilidad de los registros contables.

CONTROL INTERNO. El plan organizacional y todas las medidas relacionadas con él, adoptadas por la
entidad para proteger los activos, asegurar los registros contables exactos y confiables, fomentar la eficiencia
operacional y estimular el cumplimiento de las políticas de la compañía. Es el proceso integrado a las
operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad
razonable al logro de los objetivos siguientes: Confiabilidad de la información, Eficiencia y eficacia de las
operaciones, Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas y Control de los recursos de todo
tipo, a disposición de la entidad.

CRÉDITO. (Contabilidad) Un valor asentado en el lado derecho de la cuenta, denominado Haber. Un crédito se
utiliza para registrar una disminución de un activo y un aumento de un pasivo o patrimonio.
206
CUENTAS POR COBRAR. Un activo, una promesa de recibir efectivo de los clientes a quienes el negocio les
ha vendido mercancías o prestado un servicio, documentado por escrito mediante una factura emitida.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO. Cuestionario que plantea las preguntas principales que se debe
hacer a una empresa para evaluar su control interno.

DEFICIENCIA. Es un defecto detectado, potencial o real, del control interno o una oportunidad para fortalecer
el sistema de control interno con el fin de incrementar las posibilidades de conseguir los objetivos de la entidad.

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS. Representación gráfica de un procedimiento.

DICTAMEN. Juicio u opinión que, en relación con un asunto determinado, emite un especialista o una
autoridad en la materia: un dictamen judicial, «En el dictamen del senado se proponen reformas al código civil.

DIRECTIVOS. Son los que en las empresas y uniones de empresas de la producción y los servicios u otras
organizaciones económicas estatales, con personalidad jurídica propia; en las unidades presupuestadas, y en las
entidades empleadoras de las inversiones extranjeras, ocupan los cargos de dirección de mayor responsabilidad,
adoptan las decisiones más importantes sobre la actividad fundamental, la gestión económica o las finanzas, y la
utilización de los recursos materiales y humanos de la entidad o institución que dirigen. Tienen autoridad y
ostentan la representación de la entidad o institución de que se trate.

DISEÑO DE FORMULARIOS. Proceso de definición del conjunto de elementos y características que

conforman su estructura como soporte de información.

DIVISIÓN. Unidad descentralizada que se estructura en torno a una función, producto, cliente o territorio
geográfico común.

DOCUMENTOS FALSIFICADOS. Cheques, giros, letras de cambio, pagarés, bonos, certificados de acciones
y papel moneda con firmas falsas o denominaciones falsas, o instrumentos falsos con firmas legítimas. Las
pérdidas debidas a certificados de acciones y bonos falsificados han sido considerables en el pasado, y una de las
funciones de la Bolsa de Valores es evitar que esto ocurra. La Bolsa de Valores garantiza la legitimidad cierta de
todos los valores inscritos con que negocian sus miembros. Un banco es responsable del pago de un cheque con
una firma falsificada. El banco está obligado a conocer las firmas de sus depositantes; por consiguiente, todos los
cheques que pasan por el banco son examinados, en cuanto a su firma, por el cajero pagador o por el responsable
de firmas antes de que sean pagados. Sin embargo, el banco no es responsable ante el depositante por el pago de
un cheque falsificado o alterado a menos que el depositante notifique al banco que el cheque estaba falsificado o
alterado dentro de un año después de devuelto el comprobante de dicho pago. Como quiera que el pago de un
cheque falsificado sea uno de los riesgos principales que afronta un banco, los bancos deben advertir a sus
depositantes con el fin de que protejan sus cheques en blanco como un medio de combatir este riesgo. Los
depositantes deben mantener sus libretas de cheques en blanco bajo control y poder dar cuenta de cada una de las
207
series. Los cheques no deben ser firmados en blanco, ni deben regalarse cheques en blanco a personas
desconocidas.

EFECTIVO. Cualquier tipo de moneda proveniente de la venta o prestación de un servicio por parte de
cualquiera de las entidades de la organización: billetes, monedas, cheques, cheques de gerencia, y cualquier otro
medio de intercambio que un banco aceptará en depósito.

EFICACIA. Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas y otros efectos que se
había propuesto. Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad, por lo que
debe comprobarse que la producción o el servicio se complementen con la cantidad y calidad esperadas; y que
sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.

EFICIENCIA. Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y
servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relación insumo – producción con un
estándar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se
producen utilizando una cantidad dada de insumos. Trabajar con eficiencia equivale a decir que la entidad debe
desarrollar sus actividades siempre bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo dado o
minimiza el insumo de un resultado dado.

EMPRESA. Unidad económica de producción de bienes y servicios. Empresa pública, aquella cuyo capital es
total o parcialmente de titularidad estatal, así como la responsabilidad y resultados de su gestión.

ENTIDAD. Una organización o una sección de una organización que, para fines contables, se distingue de otras
organizaciones como una unidad económica por separado.

ENTIDAD CONTABLE. Uno de los principios básicos de la contabilidad es que la información es compilada
para una entidad contable claramente definida.

ESTADOS FINANCIEROS PÚBLICOS. Son los estados financieros o cuentas anuales, los estados
financieros intermedios o resumidos, además de los datos relevantes derivados de dichos estados financieros,
tales como la publicación de resultados.

ÉTICA. Ciencia que trata de la valoración moral de la conducta humana y cuyo objetivo central es establecer las
normas o principios fundamentales que deben regirla a partir de la noción del bien: un tratado de la ética
moderna, principios de la ética aristotélica.

EVALUACIÓN DE RIESGOS. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto

hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse
un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles,
enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.
208
FACTURA. Comprobante de venta; cuenta detallada que el vendedor entrega al comprador y que muestra
todos los detalles de la venta, por ejemplo, la fecha, nombre del comprador y del vendedor, número del
vendedor, cantidad y descripción de los artículos, precio unitario, prórrogas, descuentos, si los hubiere, importe
total, etc.

FLUJO. En economía se distingue entre variables de flujo y variables de Stock para mostrar la diferencia
pensemos en un estanque con agua. El nivel del agua en el estanque es un stock y se puede cuantificar como el
número de litros existentes. Si pensamos que además el estanque tiene una llave por la cual entra agua y un
desagüe por la que se elimina, tendremos entonces un flujo.

FRAUDE. Cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza. Estos actos no
requieren la aplicación de amenaza de violencia o de fuerza física. Los fraudes son perpetrados por individuos y
por organizaciones para obtener dinero, bienes o servicios; para evitar pagos o pérdidas de servicios; o para
asegurarse ventajas personales o de negocio.

FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO. El control interno es un proceso realizado por la junta

directiva, los administradores y demás personal diseñado para proporcionar seguridad razonable en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa a partir de la efectividad en las operaciones la confiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes.

INGRESO. Aumento en el capital contable del propietario que se gana al entregarles bienes o servicios a los
clientes.

INTEGRIDAD. Honradez, honestidad y sinceridad. El deseo de hacer lo correcto. Profesar con una serie de
valores y expectativas y actuar de acuerdo con los mismos.

ACTIVOS RECIBIDOS. No necesariamente en efectivo, a cambio de los bienes y servicios vendidos o

prestados.

IRREGULARIDAD. Componentes seudo aleatorios, errores, lo que no se puede explicar de una serie temporal.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y REGULACIONES INTERNAS. Es el conjunto de Normas,

Procedimientos, Recomendaciones, Circulares y demás documentos que rigen la actividad de la entidad, así
como la organización de la misma para el cumplimiento de su Misión.

NORMAS DE AUDITORIA. Las normas de auditoría son los requisitos mínimos de calidad, relativas a la
personalidad del auditor, al trabajo que desempeña y a la información que rinde como resultado de este trabajo.

NOTA DE CRÉDITO. Documento emitido por el vendedor al comprador que indica la voluntad del vendedor
para reducir (acreditar) la cuenta por cobrar como resultado de una devolución o rebaja en ventas.
209
OBJETIVOS DEL TRABAJO. Declaraciones amplias establecidas por los auditores internos que definen los
logros pretendidos del trabajo.

OPERACIONES. Al utilizarse con "objetivos" o "controles", se refiere a la eficacia y la eficiencia de las

operaciones de una entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y de rentabilidad, y la salvaguarda de los
recursos disponibles.

ORDEN DE COMPRA. Documento numerado en serie que envía el departamento de compras de una empresa
a un proveedor o vendedor con el fin de ordenar materiales o servicios.

ORDEN DE PAGO. Instrucciones a un banco ordenándole que pague o transfiera una suma d dinero de un
beneficio designado.

PASIVO. Son todos los valores negativos, o sea, lo que la empresa debe y tiene que pagar a cualquier persona o
entidad con excepción de su dueño. Son todas las deudas y obligaciones contraídas por la empresa.

PEDIDO. La forma comercial utilizada para solicitar la venta de artículos a un proveedor.

PROCEDIMIENTO. Conjunto de acciones mediante el cual se implanta una política.

PROCESOS DE CONTROL. Las políticas, procedimientos y actividades, los cuales forman parte de un
enfoque de control, diseñados para asegurar que los riesgos estén contenidos dentro de las tolerancias
establecidas por el proceso de evaluación de riesgos.

PROCESO DE GESTIÓN. Conjunto de acciones emprendidas por la dirección para gestionar una entidad. El
sistema de control interno forma parte de dicho proceso y está integrado en él.

PROGRAMA. Exposición previa de las partes que componen una actividad y del orden en que habrán de
presentarse y cumplirse.

RIESGO. Es una condición desventajosa cuya tendencia es conocida, se conoce donde se encuentran las
dificultades y cuál es el beneficio, permitiendo la determinación de una probabilidad histórica en las ventas.

RIESGO DE CONTROL. Error que no puede ser evitado o detectado oportunamente por el sistema de control
interno.

SEGURIDAD RAZONABLE. Concepto según el cual el control interno, por muy bien diseñado y ejecutado
que esté, no puede garantizar que los objetivos de una entidad se consigan, debido a las limitaciones inherentes
de todo sistema de control interno.

210
VALORES ÉTICOS. Valores morales que permiten determinar una línea de comportamiento apropiada en la
toma de decisiones. Estos valores deberían basarse en lo que es correcto y no limitarse únicamente a la legalidad.

VENTAS. (De un Activo Fijo Tangible). Constituye la entrega de un activo fijo a otra entidad creando un
derecho de cobro y por ende cambio de propiedad. En tales casos el modelo de Movimiento debe estar soportado
por la factura correspondiente, con la debida autorización del funcionario facultado para ello en el nivel superior
que corresponda, donde se especifiquen las condiciones y forma de pago.

211
 BIBLIOGRAFÍA

Libros

• Administración de Costos: Contabilidad y control / Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen, 5a

edición, Edit. Thomson Learning, México 2007.
• Auditoría 1: Fundamentos de auditoría de estados financieros / Israel Osorio Sánchez, 4ª edición,
Edit. Thomson, México 2007.
• Código de ética profesional / Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 5ª edición, México 2002.
• Contabilidad Administrativa / Carl S. Warren, James M. Reeve, 8ª edición, Edit. Thomson Editores,
México 2005.
• Control Interno-Un efectivo sistema para la empresa / Rodríguez Valencia Joaquín, Edit. Trillas,
Edición 2000.
• Control Interno y Fraudes con base en los ciclos transaccionales / Estupiñán Gaitán Rodrigo Edit. Ecoce
Ediciones, Edición 2002.
• Establecimiento de Sistemas de Control Interno / Juan Ramón Santillana González, 2ª edición, Edit.
Thomson, México 2003.
• Ética en los negocios / Manuel G. Velázquez, 4ª edición, Edit. Prentice Hall, México 2000.
• Fundamentos de Control Interno / Abraham Perdomo Moreno, 9ª edición, Edit. Thomson, México
2004.
• La ética de los contadores públicos / Enrique Zamorano García, Instituto Mexicano de Contadores
Públicos, México 1999.
• Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO / Instituto Auditores Internos - Coopers &
Lybrand, AS. , Ediciones Díaz de Santos SA, 2006.
• Manual Del Controler / Janice M. Roehl - Anderson, Steven M. Bragg, 2ª edición, Edit. Deusto, Bilboa
2002.
• Normas y Procedimientos de Auditoria y Normas para Atestiguar / Instituto Mexicano de
Contadores Públicos ( IMCP ), 29ª edición, México 2008.
• Principios de Auditoria / O. Ray Whittington, Kurt Pany, 2a edición, Edit. McGraw-Hill, México
2005.
• Proyección Social del Contador Público/ José de Jesús Vázquez Bonilla , Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, 5ª edición, México 2003.
• Los nuevos conceptos del control interno /Instituto Auditores Internos - Coopers & Lybrand, SA.
(2006). - Informe COSO-. Ediciones Díaz de Santos SA.
• Control Interno-Un efectivo sistema para la empresa/ Rodríguez Valencia Joaquín, Editorial Trillas,
Edición 2000

212
Revistas

Manual de Auditoría, Dirección General de Auditoría, Corporación Cimex S.A.

Manual de Normas y Procedimientos, Dirección General de Contraloría, Corporación Cimex S.A

Fernández Menta, Adriana (2003) Control Interno: El Modelo COCO. Artículo publicado en Normaría (Boletín
No. 11 de la Comisión de Normas y asuntos Profesionales del Instituto de Auditores Internos de Argentina).

Medios electrónicos

www.imai.org.mx
www.coso.org
www.impc.org.mx
www.auditoria.com.mx
www.saludempresarial.com
http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-definicion-de-control-interno/
http://contaduria.itam.mx/htm/alumnos/materiales/Control/enfoques%20modernos%20de%20control-ITAM.ppt
http://contaduria.itam.mx/htm/alumnos/materiales/Control/enfoques%modernos%20de%20control-ITAM.ppt
http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/procobrar.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Tesoreria
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/funtesoreria.htm
www.businesscol.com/productos/glosarios/glcontab.htm - 37k -
http://www.contralacorrupcion.org/?p=92
http://www.cddhcu.gob.mx/bibliot/publica/inveyana/econycom/enron/1dec29.html
http://www.egelforum.net/forum/historia-politica-y-sociedad-96/19641-caso-enron.html
http://rolandoburgoa.googlepages.com/tipos_de_informes_de_auditoria.pdf
Http://212.9.83.4/auditoria/home.nfs/COSO_1!OpenPage
http://contaduria.itam.mx/htm/alumnos/materiales/Control/enfoques%modernos%20de%20control-ITAM.ppt
http://rolandoburgoa.googlepages.com/tipos_de_informes_de_auditoria.pdf
http://www.soloeconomia.com/cuentas/cobrar.html

213