UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

REALIDAD DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN PERUANA

Curso:

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Docente:

GARCIA NARANJO BUSTOS MANUEL

Alumnos:
- Cruz de la Cruz, Erik

- Fiestas García, Juan Alonso

- Guevara Valderrama, Kevin Carlos
- Jacinto Domínguez, Giovanna Paola
- Vera Soberon, Jorge Joao
- Vallejos Puelles, José

Ciclo: X

Trujillo – Perú
2020-1
i. DESARROLLAR ENTREVISTAS A PROFESIONALES DEL SECTOR

La entrevista se realizó a los siguientes profesionales:

o Ing. Trujillo Jurado Roció Vanessa

CIP: 103056
Ingeniera Geógrafa – Técnico en Topografía
Especialidad: Responsabilidad social y RRCC / Medio
Ambiente y legislación ambiental / GIS
file:///C:/Users/KEVIN/Downloads/CV-Roc%C3%ADo%20Trujillo%20-
setiembre_social%2019%20OK%20-short%20(1).pdf

https://drive.google.com/drive/folders/1Op4zmivnHKdkaVWWAp5RMlE5
q5vnhrDo

o Ing. Lucio Medina Carbajal

Ingeniero Civil
Especialidad: Gestión Pública
https://drive.google.com/drive/u/1/folders/1y5QpkgyTQhbHcvu3bTNarO
YHbudS9ZG0

ii. EFECTUAR A NIVEL GRUPAL UNA LLUVIA DE IDEAS QUE PERMITA

LISTAR ALMENOS 40 0 50 DEFICIENCIAS IDENTIFICADAS EN EL
SECTOR

1. Carencia de conocimientos del negocio de la construcción por parte de

la Dirección de la empresa.

2. Gestión e integración del personal de nueva incorporación.

3. Escasa valoración del trabajo del equipo de obra.

4. Falta de control de costos y de su seguimiento.

5. Falta de estrategia y preparación de las reuniones/negociaciones.

6. Compromiso real, por parte de la Dirección de la empresa, en materia

de Seguridad y Salud.
7. Niveles más bajos de seguridad económica y social.

8. Las repercusiones (falta de mano de obra calificada) en la capacitación

y la formación profesional.

9. Erosión del diálogo social y debilitamiento de los convenios colectivos.

10. Dilación en la toma de decisiones.

11. Organización, comunicación y trabajo en equipo de los diferentes

Departamentos.

12. Falta de definición y seguimiento a las funciones de cada puesto.

13. Estudios de pre inversión mal elaborados.

14. Expedientes técnicos mal elaborados.

15. Malos funcionarios públicos.

16. Residentes de obra no idóneos ni con experiencia certificada.

17. Supervisores de obra sin experiencia técnica.

18. Colusión entre contratista y supervisor de obra.

19. No inclusión de todo el personal clave por parte del ejecutor de la obra.

20. No inclusión de todo el personal clave por parte del supervisor de la

obra.

21. Mano de obra (operarios oficiales) sin experiencia.

22. Materiales de construcción deficientes.

23. Nulo control de calidad de los materiales a usar en la obra.

24. No implementación del plan de seguridad y salud en obra.

25. Los administradores del proyecto(por parte del dueño, contratista, etc.)
usan la contractibilidad como su mejor herramienta para lograr los
 objetivos del proyecto, en lo que respecta a costos y programas.

26. Adicionales de obras aprobados sin sustentos.

27. Ampliación de plazo aprobados sin sustento técnico ni legal.

28. Poca o nula inversión en Investigación y desarrollo.

29. La evaluación de la productividad de una constructora

30. Cuando la obra está por iniciarse, existe confluencia en las

expectativas.

31. Se advierte falta de actualización de la línea base y deficiencias en el

Estudio de impacto Ambiental (EIA).

32. Muchas empresas se han esforzado para obtener sus certificaciones

ISO, pero sólo lo hacen por un mero cumplimiento a las exigencias de
sus clientes, no los aplican como deben ser.

33. Falta de equipo.

34. No respetan las indicaciones de los planos.

35. Los contratistas no emplean el material requerido, además de no poner

las cantidades necesarias.

36. Al no sustentar el avance de las partidas puede generar el atraso y por

ende los materiales no llegan a tiempo – retraso de obra.

37. Paralización de obra por los obreros.

38. Factor personal para la seguridad del entorno del trabajador, condición
de trajo, elemento de seguridad, protección al trabajador.

39. La mala planificación y monitoreo constante de la ruta crítica hace que la

partida no se pueda reemplazar, que se retrase el proyecto.

40. Mejoran la compresión del diseño por parte del personal de construcción.
 41. Utilizar una planificación detallada para evitar congestión y mantener
rutas de acceso abiertas.

42. Mal manejo de contratos de obras civiles de deficiencia administrativas.

iii. ORDENAR LAS DEFICIENCIAS POR CATEGORÍAS O TIPOLOGÍAS

 Deficiencia administrativa:

 Paralización de obra por los obreros.

 Al no sustentar el avance de las partidas puede generar el atraso y por
ende los materiales no llegan a tiempo – retraso de obra.
 Adicionales de obras aprobadas sin sustentos.
 Ampliación de plazo aprobados sin sustento técnico ni legal.
 Mal manejo de contratos de obras civiles de deficiencia
administrativas.
 Estudios de pre inversión mal elaborados.
 Falta de control de costos y de su seguimiento.
 La mala planificación y monitoreo constante de la ruta crítica hace que
la partida no se pueda reemplazar, que se retrase el proyecto.
 Utilizar una planificación detallada para evitar congestión y mantener
rutas de acceso abiertas.
 Los administradores del proyecto (por parte del dueño, contratista,
etc.) usan la contractibilidad como su mejor herramienta para lograr
los objetivos del proyecto, en lo que respecta a costos y programas.
 Colusión entre contratista y supervisor de obra.

 Deficiencia de gestión de proyecto:

 Gestión e integración del personal de nueva incorporación.

 Falta de estrategia y preparación de las reuniones / negociaciones.
 Dilación en la toma de decisiones,
 Falta de definición y seguimiento a las funciones de cada puesto.
 Cuando la obra está por iniciarse, existe confluencia en las
expectativas
  Muchas empresas se han esforzado para obtener sus certificaciones,
ISO, pero solo lo hacen por un mero cumplimiento a las exigencias de
sus clientes, no los aplican como deben ser.
 Carencia de conocimientos del negocio de la construcción por parte
de la dirección de la empresa.
 Malos funcionarios públicos.
 Residentes de obra no idóneos ni con experiencia certificada.
 La evaluación de la productividad de una constructora

 Deficiencia de Recursos Humanos:

 Las repercusiones (falta de mano de obra calificada) en la

capacitación y la formación profesional.
 No implementación de plan de seguridad y salud en obra.
 Compromiso real, por parte de la Dirección de la empresa, en materia
de Seguridad y Salud
 Factor personal para la seguridad del entorno del trabajador, condición
de trajo, elemento de seguridad, protección al trabajador.
 No inclusión de todo el personal clave por parte del ejecutor de la obra.
 No inclusión de todo el personal clave por parte del supervisor de la
obra.
 Falta de equipo.

 Deficiencia en Tecnología:

 Poca o nula inversión en Investigación y desarrollo.

 Se advierte falta de actualización de la línea base y deficiencias en el
Estudio de impacto Ambiental (EIA).
 Mejoran la compresión del diseño por parte del personal de
construcción.

 Deficiencia de control y calidad de materiales y proceso de ejecución:

 Nulo control de calidad de los materiales al usar en la obra.

 Mano de obra (operarios oficiales) sin experiencia.
 Expedientes técnicos mal elaborados.
 Materiales de construcción deficientes.
 Supervisores de obra sin experiencia técnica.
  No respetan las indicaciones de los planos
 Los contratistas no emplean el material requerido, además de no
poner las cantidades necesarias.

 Deficiencias sociales y culturales:

 Escasa valoración del trabajo del equipo de obra.
 Niveles más bajos de seguridad económica y social.
 Erosión del diálogo social y debilitamiento de los convenios colectivos.
 Organización, comunicación y trabajo en equipo de los diferentes
Departamentos.

iv. PRESENTAR LOS RESULTADOS DEL ORDENAMIENTO EN UN

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO, MEDIANTE EL DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
 v. ASIGNAR PESOS O IMPORTANCIA A LAS DISTINTAS CAUSAS DE
DEFICIENCIAS Y ORDENARLAS DE MAYOR A MENOR

 Deficiencia de Gestión de proyecto

 Deficiencia Administrativa
 Deficiencia de Control y calidad de materiales y proceso de ejecución
 Deficiencia en Tecnología
 Deficiencia de Recursos Humanos
 Deficiencias Sociales y culturales

vi. PRESENTAR UN DIAGRAMA DE PARETO QUE RESALTE LAS

PRINCIPALES DEFICIENCIAS SOBRE LAS QUE DEBERÍA TOMARSE
ACCIÓN EN POS DE LA MEJORA

CONTROL DE CALIDAD
GESTIÓN DE DE MATERIALES Y RECURSOS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVA TECNOLOGÍA
PROYECTO PROCESO DE HUMANOS CULTURALES
CAUSAS CONSTRUC.

Carencia de conocimientos del negocio de la construcción por parte de la

X
Dirección de la empresa.
Gestión e integración del personal de nueva incorporación. X
Escasa valoración del trabajo del equipo de obra. X
Falta de control de costos y de su seguimiento. X
Falta de estrategia y preparación de las reuniones/negociaciones. X
Compromiso real, por parte de la Dirección de la empresa, en materia de
X
Seguridad y Salud.
Niveles más bajos de seguridad económica y social. X
Las repercusiones (falta de mano de obra calificada) en la capacitación y la
formación profesional. X

Erosión del diálogo social y debilitamiento de los convenios colectivos. X

Dilación en la toma de decisiones. X
Organización, comunicación y trabajo en equipo de los diferentes
Departamentos. X

Falta de definición y seguimiento a las funciones de cada puesto. X

Estudios de pre inversión mal elaborados. X
Expedientes técnicos mal elaborados. X
Malos funcionarios públicos. X
Residentes de obra no idóneos ni con experiencia certificada. X
Supervisores de obra sin experiencia técnica. X
Colusión entre contratista y supervisor de obra. X
No inclusión de todo el personal clave por parte del ejecutor de la obra. X
No inclusión de todo el personal clave por parte del supervisor de la obra. X
Mano de obra (operarios oficiales) sin experiencia. X
Materiales de construcción deficientes. X
Nulo control de calidad de los materiales a usar en la obra. X
No implementación del plan de seguridad y salud en obra.
X
Los administradores del proyecto(por parte del dueño, contratista, etc.) usan la
contractibilidad como su mejor herramienta para lograr los objetivos del
proyecto, en lo que respecta a costos y programas.
X
Adicionales de obras aprobados sin sustentos. X
Ampliación de plazo aprobados sin sustento técnico ni legal. X
Poca o nula inversión en Investigación y desarrollo. X
La evaluación de la productividad de una constructora.
Cuando la obra está por iniciarse, existe confluencia en las expectativas. X
Se advierte falta de actualización de la línea base y deficiencias en el Estudio de
impacto Ambiental (EIA). X
Muchas empresas se han esforzado para obtener sus certificaciones ISO, pero
sólo lo hacen por un mero cumplimiento a las exigencias de sus clientes, no los X
aplican como deben ser.
Falta de equipo. X
No respetan las indicaciones de los planos. X
Los contratistas no emplean el material requerido, además de no poner las
X
cantidades necesarias.
Al no sustentar el avance de las partidas puede generar el atraso y por ende los
materiales no llegan a tiempo – retraso de obra. X
Paralización de obra por los obreros. X
Factor personal para la seguridad del entorno del trabajador, condición de trajo,
elemento de seguridad, protección al trabajador. X
La mala planificación y monitoreo constante de la ruta crítica hace que la partida
no se pueda reemplazar, que se retrase el proyecto. X
Mal manejo de contratos de obras civiles de deficiencia administrativas.
X
Mejoran la compresión del diseño por parte del personal de construcción.
X
La evaluación de la productividad de una constructora X
Utilizar una planificación detallada para evitar congestión y mantener rutas de
acceso abiertas. X
42
CANTIDAD 10 11 7 3 7 4
 Cálculo de las frecuencias para el diagrama de Pareto

CANTIDAD DE % % RELATIVO
CATEGORÍAS 80 - 20
CAUSAS ACUMULADO ACUMULADO
ADMINISTRATIVA 11 26% 26% 80%
GESTIÓN DE PROYECTO 10 24% 50% 80%
RR.HH. 7 17% 67% 80%
CONTROL DE CALIDAD DE
MATERIALES Y PROCESO DE 7 17% 83% 80%
CONSTRUC.
SOCIALES Y CULTURALES 4 10% 93% 80%
TECNOLOGÍA 3 7% 100% 80%
42

Diagrama de Pareto
 Interpretación:

Área de 80% de
causa de las
deficiencias en el
sector construcción.

Área de 20% de
causa de las
deficiencias en el
sector construcción.

- La eliminación de estas deficiencias que se presenta en el sector construcción

disminuiría el tamaño de las causas en aproximadamente el 80%.

- Se observa que el mayor porcentaje atribuible a estas causas, se presenta en la

deficiencia administrativa.
vii. PRESENTAR ALGUNAS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
RELEVANTES, PRODUCTO DEL TRABAJO REALIZADO

5.2.1. CONCLUSIONES

 En la industria de la construcción es uno de los pilares más importante en la

economía en nuestro país, por el número de empleos directos e indirectos
que genera; así como la cantidad de materiales, maquinas e insumos de todo
tipo que se ven envuelto en tan importante rubro.

 La evaluación de personal ayuda a lograr la eficiencia y eficacia en el

desarrollo del trabajo, detectando fortalezas y debilidades, carencias y
necesidades de formación en los trabajadores.

 Contar con una estructura salarial acorde con el mercado laboral y las
capacidades financieras de la compañía.

 Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de toma de

decisiones. Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a las opciones,
la gerencia de proyectos cuenta con un indicador acerca de cuál es la opción
más conveniente desde el punto de vista económico.

 La adecuada planificación y control es fundamental para la eficiente Gerencia

de Proyectos. Estas técnicas cobran aún mayor importancia en la medida
que los proyectos se tornan más complejos y requieren mayores recursos.
 La planificación y control deben proporcionar los procesos de detalle
adecuados de información, confiable y oportuna, según la necesidad de los
distintos usuarios.

 La innovación y tecnología cambian vertiginosamente nuestra forma de vivir

y trabajar en todos los ámbitos
 En el rubro de la construcción por su naturaleza no es de las industrias que
adoptan con rapidez el cambio, es indudable que, efectivamente, hay
cambios sustantivos derivados de la tecnología e innovación, que buscan
incrementar la productividad y lograr un producto final de mejor calidad, con
menor costo y en menor tiempo.

 El éxito de la Construcción o Ejecución de la Obra con Calidad adecuada, se

requiere especial cuidado en la “integración” de todas las acciones
necesarias para que el resultado final (Obra) cumpla con el fin para el cual
fue diseñada, en el tiempo y con los costos previstos oportunamente.

 Aplicar correctamente las Normas para así tener un control de la calidad de

los materiales de construcción

 En el proceso de la construcción se debe seguir un proceso determinado de

un conjunto ordenado de reglas para llevar acabo la culminación de un
proyecto.

5.2.2. RECOMENDACIONES

 El constructor deberá poner en conocimiento de los agentes y sus propios

operarios el protocolo de actuación al Plan de Seguridad y Salud, según
corresponda, centralizando el mando de las medidas a establecer en el Jefe
de Obra, con la colaboración de los servicios de prevención de la empresa.

 Es fundamental optar por encarar el problema de la competitividad de la

empresa con enfoques profesionales y con la aplicación de una serie de
herramientas de aumento de la productividad (algunas propuestas en el
proyecto) y, paralelamente controlar que las condiciones de competencia
sean parejas, mediante nuestra contribución activa al destierro de los usos y
abusos de prácticas informales y dañinas en nuestro medio
 El sistema de gestión de operaciones propuesto facilita el manejo de la obra
y, por ende, tiende a reducir el personal obrero y empleado. En principio, lo
que se logra es optimizar nuestra gestión, tratando de apuntar a estándares
internacionales.
  Para detectar posibles errores y realizar correcciones y las
retroalimentaciones, es necesario contar con un personal capaz y entregado
a la empresa, que se encuentre en continua capacitación, informándose de
los avances de la tecnología y los nuevos procedimientos de construcción
que puedan ayudarnos en la realización de los trabajos.

 Una mala gestión de proyectos desemboca a menudo en la no definición de

necesidades de usuario final, en excesos de costos y en retrasos en la
entrega de los proyectos.

 El supervisor de obra también verificar las herramienta que se destina a

los albañiles y otros trabajos que requieren mano de obra calificada, para
verificar que cuentan con los insumos necesarios y de buena calidad, que
redundaran también en la calidad del elemento de trabajo donde se
proyectara.

 Implementar metodologías de investigación de proyecto como PMBOK,

PRINCE2, para sí tener un adecuado proceso de inicio, planificación,
ejecución, control y cierre satisfactorio.

viii. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Serpell B. A. (2ª ed.). (sf.). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DE

CONSTRUCCIÓN. Recuperado de:
https://es.scribd.com/doc/73178615/Administracion-de-Operaciones-de-
Construccion

Recuperado de:

https://www.abogado.com/recursos/propiedades-inmobiliarias/tipos-de-
defectos-de-construccion.html

https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/norma-iso-21500

https://obsbusiness.school/int/blog-project-management/preparacion-
pmp/la-gestion-de-proyectos-con-la-metodologia-project-management-
institute-pmi

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/que-es-la-guia-pmbok-y-como-
influye-en-la-administracion-de-proyectos/
1. INTRODUCCIÓN

Son organismos e instrumentos no parecidos que tienen en función

coordinar el profesionalismo en la gestión de proyectos, así como
seleccionar y homogeneizar las buenas prácticas de directores de
proyectos a nivel mundial que concluyeron sus proyectos con éxito.

2. COMPARACIÓN CRÍTICA

 ORIGEN

En los orígenes de la gestión de proyectos, PMBOK es un instrumento

desarrollado por el PMI que es una entidad estadounidense, fundada en
Pensilvania en 1969 con más de 700 000 PMP (personas certificadas) en
el mundo. En ellos están 50 000 en todo Europa aproximadamente. A
comparación de IPMA que surgió en Europa en las mismas fechas, hoy
con sede en Suiza, fundada en 1967. Y diez años antes, en 1957,
PRINCE2 era desarrollado por la CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency), agencia que servía de apoyo a los
departamentos del gobierno del Reino Unido en el ámbito informático y de
las telecomunicaciones. Hoy en día y después de diferentes
reestructuraciones, Axelos es la organización que promueve y desarrolla
esta metodología, PRINCE2.

Por otro lado, La organización ISO fue fundada en 1926 como Federación
Internacional de Asociaciones de Normalización Nacionales (ISA).
Durante la II Guerra Mundial, fue temporalmente suspendida. Tras el
estado bélico, las Naciones Unidas propusieron la refundación de una
organización de normalización a través del Comité de Coordinación de
Normas de las Naciones Unidas. Luego, en 1946 se le puso el nombre de
ISO, después de poner las bases en reunión de 25 países en la ciudad de
Londres. Fundada oficialmente el 23 de febrero de 1947.

 EXTENSIÓN

PRINCE 2, herramienta nacida en Europa, tiene comparativamente poca

fuerza como PMI (entidad del PMBOK), sobre todo teniendo en cuenta
que es una metodología, cosa que no pasa con los estándares del PMI,
que lo que hace es proponer una Guía de buenas prácticas y enfocadas a
cada uno de los profesionales.
 Además, Prince es 100% UK standard (Certificación, auditoría y formación
en Londres, Reino Unido).

Mientras que IPMA tiene un organigrama federalista con 54 asociaciones

en otros tantos países y se rige por las leyes de Suiza, lugar en donde se
encuentra la sede social, la sede administrativa se encuentra en Holanda.

En otra parte, la Organización Internacional de Normalización actualmente

está presente en 193 países y es una organización no gubernamental e
independiente a comparación de las demás. Actualmente hay redactadas
más de 22.000 normas ISO donde está incluida la norma ISO 21500, que
abarcan todas las industrias, desde tecnología y seguridad alimentaria,
hasta agricultura y salud.

Todas son complementarías para la mejora y buena práctica de proyectos,

una más aplicada que la otra.

Al comparar con PRINCE2, posiblemente podrías pensar que PMBOK y

PRINCE2 de PMI son complementarios entre sí en lugar de dos enfoques
de cascada diferentes o separados.

3. ANALIZAR LOS FUNDAMENTOS, PRINCIPIOS Y PROCESOS DE

CADA UNA

PMBOK

 FUNDAMENTOS

La Dirección de Proyectos (PMBOK) Término que describe los

conocimientos de la profesión de Dirección de Proyectos. Los
fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas
tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como
prácticas innovadoras emergentes para la profesión.

 PRINCIPIOS

Los elementos de gestión son los componentes que comprenden los

principios clave de la dirección general de la organización.
Los principios clave de dirección incluyen, entre otros:
- División del trabajo usando habilidades especializadas y la
disponibilidad para realizar trabajo;
- Autoridad otorgada para realizar trabajo;
- Responsabilidad de realizar trabajo debidamente asignado en base a
atributos como habilidad y experiencia;
- Disciplina de acción (p.ej., el respeto por la autoridad, las personas y
las reglas);
- Unidad de mando (p.ej., sólo una persona da órdenes a un individuo
con relación a cualquier acción o actividad);
- Unidad de dirección (p.ej., un plan y un encargado para un grupo de
actividades con el mismo objetivo);
- Metas generales de la organización tienen prioridad sobre las metas
individuales;
- Pago justo por el trabajo realizado;
- Uso óptimo de los recursos;
- Canales de comunicación claros;
- Materiales adecuados para la persona adecuada y el trabajo
adecuado en el momento adecuado;
- Trato justo e igualitario de las personas en el lugar de trabajo;
- Clara seguridad de los puestos de trabajo;
- Seguridad de las personas en el lugar de trabajo;
- Contribución abierta a la planificación y ejecución por parte de cada
persona; y
- Moral óptima.

-
 PROCESOS

- Inicio: Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una

nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

- Planificación: Procesos requeridos para establecer el alcance del

proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

- Ejecución: Procesos realizados para completar el trabajo definido en

el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
- Monitoreo y control: Aquellos procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.

- Cierre: Procesos realizados para finalizar todas las actividades a

través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.

PRINCE2

 FUNDAMENTOS

PRINCE2 es un planteamiento basado en procesos que se centran

en la organización y el control de todo el proyecto, desde el inicio
hasta el final. Ello implica que los proyectos se planifican
concienzudamente antes de iniciarlos, cada fase del proceso se
estructura claramente y los cabos sueltos se atan cuidadosamente
cuando el proyecto concluye.

 PRINCIPIOS

- Justificación continua de negocio: se trata de encontrar un motivo

para justificar el negocio que se mantenga durante todo el proyecto.

- Aprender de la experiencia: se aprende continuamente de la

experiencia del proyecto y de la experiencia de proyectos anteriores
recogida en las lecciones aprendidas.

- Roles y responsabilidades definidos: es el establecimiento de una

estructura organizativa bien definida.

- Gestión por fases: los proyectos constan de planificación,

monitorización y control fase a fase.

- Gestión por excepción: trata sobre la delegación de funciones

hasta niveles inferiores aceptados.

- Orientación a productos: la focalización del proyecto debe estar en

el producto y no en las actividades o tareas a realizar.
 - Adaptación al entorno del proyecto: hay que adaptar el método
PRINCE2 al entorno del proyecto.

 PROCESOS

- Poner en marcha un proyecto: Este proceso tiene la misión de

proporcionar la información necesaria para decidir si el proyecto es
suficientemente justificable como para proceder con él. También
establece las bases de gestión del proyecto y crea un plan detallado
que contenga todo lo que necesite ser autorizado.

- Dirección de un proyecto: Este proceso determina la forma en la que

la junta del proyecto (que incluye funciones tales como el patrocinador
ejecutivo o el sponsor del proyecto) debe controlar la totalidad del
proyecto.

- Iniciar un proyecto: En este proceso se autoriza el proyecto y su

inicio, se dirige el proyecto y se cierre este.

- Control de una fase: Este proceso describe el control y

monitorización de actividades llevadas a cabo por el jefe de proyecto
involucradas en asegurar que una etapa sigue el proceso que gestiona
el día a día de la actividad del proyecto.

- Gestión de la entrega de productos: Este proceso proporciona un

mecanismo de control para que el jefe de proyecto y los equipos
especialistas se pongan de acuerdo en el trabajo requerido.

- Gestión de los límites de fase: se controla la fase actual planificando

la siguiente, se confirma la continuidad de la justificación comercial y
se informa a la Junta del desarrollo de la fase actual.

- Cierre de un proyecto: se revisa que se han logrado los objetivos del

proyecto y se verifica la aceptación formal de los entregables por parte
de los clientes.
ISO 21500

 FUNDAMENTOS
ISO 21500 (International Organization Standardization), Directrices
para la dirección y gestión de proyectos, pretende servir como
orientación al dirigir proyectos, proporcionando un lenguaje común,
fomentando buenas prácticas dentro de esta disciplina y, en definitiva,
estableciendo un marco de actuación que cualquier tipo de
organización pública o privada, pueda aplicar a cualquier tipo de
proyecto, independientemente de su sector, tipo, tamaño, etc.

Las razones que llevaron a la elaboración de ISO21500 son:

- Globalización progresiva de los mercados

- Oferta Internacional de proyectos creciente
- Eliminación progresiva de barreras comerciales
- Armonización de estándares existentes
- Establecimiento de principios y procedimientos comunes de gestión
de proyecto.

 PRINCIPIOS

ISO21500 incluye lo siguiente:

- Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y

organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos.
- Hacer eficientes los procesos de licitación mediante el uso de
terminología coherente de gestión de proyectos.
- Habilitar la flexibilidad de los empleados de administración de
proyectos y su capacidad para trabajar en proyectos internacionales.
- Proporcionar los principios universales de gestión de proyectos y
procesos.

 PROCESOS

- INICIO: Definen y autorizan un proyecto o fase.

- PLANIFICACIÓN: Definen o refinan los objetivos y preparan el plan

de gestión del Proyecto con la mejor alternativa de acción para lograr
los objetivos y el alcance que el proyecto o fase del proyecto debe
realizar.
- EJECUCIÓN: Integran a la gente y otros recursos para llevar a cabo
el plan de gerencia del proyecto para un proyecto o una fase.
- SEGUIMIENTO Y CONTROL: Miden y supervisan regularmente el
avance a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión
del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando
sea necesario.

- CIERRE: Formalizan la aceptación del producto, o una fase a un final

ordenado.

IPMA

 FUNDAMENTOS

Es la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos, IPMA juega

un rol fundamental en el desarrollo y promoción de la profesión de
gestión de proyectos, proveyendo estándares y directrices para el
funcionamiento de una amplia gama de talentos de gestión de
proyectos a través de la Guía Base de Competencias IPMA.

 PRINCIPIOS

Deontología profesional
Confianza.
Imparcialidad.
Integridad.
Lealtad.
Estándares morales.
Respeto.
Solidaridad.
Transparencia.

 PROCESOS

El proceso de certificación inicial incluye las etapas que muestran a

continuación:
 APLICACIÓN SOLICITANTE:

 Solicitud de información.
 Reunión informativa.
 Solicitud de propuesta.
 Selección del evaluador principal.
 Propuesta.
 Contrato.

PREPARACION CANDIDATO:

 Asignacion del equipo evaluador..

 Reunion de inicio.
 Recopilacion de imformacion .
 Planificacion de evaluacion final .

EVALUACION CANDIDATO :

 Autoevaluacion I y p.
 Preparacion de la visita al sitio.
 Imforme de evaluacion .
 Decisión y entrega del certificado.
 Presenatcion de resultados.
 Retroalimentacion del candidato y lecciones aprendidas.
 Apelacion
.
SEGUIMIENTO:

 Actividades post-evaluacion.
 Archivo registro CTC.

4. RESALTAR LOS FACTORES DIFERENCIADORES

PMBOK

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Se basan en condiciones internas o externas a la empresa también

afectan positiva o negativamente al proyecto y fuera del control del
equipo del proyecto; y de lo cual antecede a la restricción; dirigimiento
 de un proyecto o la falta de control de un equipo por lo tanto es
necesario que surgen 2 condiciones basadas en factores ambientales
de una empresa por lo cual tenemos lo siguiente:

EEFs Internos a la Organización son los siguientes:

 Cultura, estructura y gobernanza de la organización.

 Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
 Infraestructura.
 Software informático
 Disponibilidad de recursos.
 Capacidad de los empleados.
 Canales de comunicación establecidos por la organización
 Sistema de autorización de trabajo
 recursos humanos existentes.

EEFs Externos a la Organización

 Condiciones del mercado.

 Influencias y asuntos de índole social y cultural.
 Restricciones legales.
 Bases de datos comerciales.
 Investigaciones académicas.
 Estándares gubernamentales o de la industria.
 Consideraciones financieras.
 Elementos ambientales físicos.
 Tolerancia al riesgo de los interesados.

PRINCE2:

PRINCE2 establece 6 tolerancias basados en factores como:

 Tiempo
 costo
 calidad
 alcance
 riesgo
 beneficios
 Por lo tanto, como dicho factores como tiempo, costo, y alcance el Gerente de
Proyecto puede jugar con tolerancias antes de avisar a la Junta de Proyecto
de que existe o puede existir un problema y la Gestión por Excepción
proporciona al nivel de gestión superior un sistema para gestionar y controlar
al nivel de gestión inferior, y de esta manera evitar ser molestado por
cuestiones menores.

ISO 21500:

La gestión de la calidad en un proyecto incluye los procesos y actividades que

determinan las políticas de calidad que permiten el proyecto satisfaga las
necesidades por las que se ha acometido. Por lo tanto, se dan factores
ambientales de la empresa y activos de procesos de la organización:

 Normas y pautas específicas para un área de aplicación

 Las condiciones de trabajo y operativas del proyecto y/o producto
que pueden
 Afectar la calidad del proyecto.
 Las políticas, los procedimientos y pautas de calidad de la
organización.
 Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
 La política de calidad, aprobada por la dirección general.

IPMA :

IPMA definió los campos de actividades y de gestión que se evalúan mediante

un examen informatizado al solicitar uno de los certificados de la IPMA. Por
tanto, la Guía PM es un estándar válido en todo el mundo y vinculante en
general para los directores de proyecto.

En la Guía PM se determinan los factores blandos y duros que un director de

proyecto debe dominar.

Factores duros de la Guía PM

Los factores duros se presentan en función de los procesos e incluyen aspectos

relacionados con el análisis, la planificación y la supervisión de las estructuras
organizativa y operativa. Abarcan diecinueve campos temáticos:
  Realización de controles de proyectos
 Elaboración de expedientes de proyectos
 Análisis del entorno del proyecto
 Análisis de accionistas
 Confirmación de los pedidos de proyectos<
 Creación de comisiones ejecutivas y equipos centrales
 Establecimiento de la comunicación en gremios
 Elaboración de especificaciones
 Elaboración de modelos de fases
 Elaboración de planes estructurales de proyectos
 Elaboración de paquetes de trabajo
 Confección de un plan de gastos/presupuestos
 Confección de un organigrama/cronograma
 Ejecución de análisis de riesgos
 Designación de subdirectores de proyecto y responsables de
paquetes de trabajo
 Creación de organizaciones de proyectos (equipo, matriz, autónoma)
 Inicio del proyecto
 Realización de revisiones de proyectos
 Cierre de proyectos

Factores blandos de la Guía PM

Estos factores blandos no se presentan en función de los procesos e

incluyen los aspectos de la organización sociológica. Abarcan ocho campos
temáticos:

 Desarrollo del espíritu de equipo

 Dirección
 Motivación
 Trabajo en equipos de proyecto
 Gestión de conflictos
 Gestión del tiempo
 Éxito personal
 Superación del estrés
5. ELABORAR UN CUADRO COMPARATIVO

PMBOK PRINCE2 ISO 21500 IPMA

Apalanca el
desarrollo y la
Planes, Caso promoción de la
de negocio, profesión de
Definir las
Progreso. Definir las gestión y
actividades
ALCANCE Técnica de actividades proporciona
(planificación -
planificación (planificación) normas y
tiempo)
basada en el directrices para
producto. la labor de la
gestión de
proyectos
Total, de
períodos de Es la fase de un
trabajo proyecto es un
requeridos para Plan de periodo de
completar una proyecto, plan tiempo
actividad o un de fase, plan diferenciado de
componente de de Planes de la secuencia del
TIEMPO equipo,
la estructura de plan proyecto proyecto y que
de
desglose del revisión de está separado
trabajo, beneficios. materialmente
expresado en de otros
horas, días o periodos.
semanas.

Aborda de
Estima los Abarca la
manera Estima los
costos, estructuración,
general costos,
desarrolla el secuenciación,
algunos desarrolla el
COSTO presupuesto y duración,
aspectos presupuesto y
controla y estimación y
sobre la controla los
controla los programación
gestión del costos.
costos. de actividades
valor ganado.
o paquetes de
trabajo, incluida
 la asignación
de recursos a
actividades, el
establecimiento
de fechas
límites de un
proyecto y la
supervisión y
control de su
ejecución
puntual.
Una meta hacia El proyecto son
la cual se debe conjuntos de
dirigir el trabajo, objetivos que
una posición Elaborar los los directores
estratégica que proyectos de proyectos,
se quiere lograr, Alcanzar el cumpliendo con programas o
OBJETIVOS
un fin que se éxito en el los estándares carteras deben
EN UN
desea alcanzar, producto que más exigentes conseguir para
PROYECTO un resultado a se desarrolla. y demandados proporcionar
obtener, un en el mercado los beneficios
producto a global. esperados a las
producir o un partes
servicio a involucradas.
prestar.

6. CONCLUSIONES

 Un proyecto para alcanzar los objetivos deseados, no solo depende

de las herramientas disponibles, sino no de la correcta coordinación
de los procesos y de las personas involucradas en el mismo.

 La Gestión de proyectos implica un trabajo continuo, el cual es tratado

de acuerdo a la organización ejecutante, los procesos implicados en
la ejecución de proyectos pueden seguir estándares como el PMBOK,
adaptándose a las necesidades de la organización.

 La certificación y Gestión de proyectos de acuerdo a la UNE-ISO

21500, presenta una serie de ventajas y utilidades para las
 organizaciones indican: Mejora en la eficiencia de los procesos de
Gestión de Proyectos y Permite diferenciarse en un entorno cada vez
más competitivo.

 En la metodología PRINCES 2 encontramos que esta herramienta

tiene excelentes características, que la hacen adecuada para la
gestión de proyectos. Es de alguna manera muy compleja, lo cual
introduce muchas posibilidades para su uso, pero requiere mucho
tiempo para aprender su correcto manejo.

 PRINCE2 especifica la información, documentos y roles requeridos a

lo largo de todo el proyecto, incluida la gobernanza del proyecto.

 IPMA busca promover la dirección de proyectos a los negocios y

organizaciones alrededor del mundo y de esta forma incrementar el
reconocimiento de la profesión.

 ISO 21500 estandariza la gestión de proyectos con una norma de

referencias internacional que permite competir en cualquier ámbito
geográfico utilizar la lengua universal.
7. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

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METODOLOGIAS DE GERENCIA DE PROYECTOS PRINCE2 Y
PMBOK5. Recuperado de:
https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/7024/PerezManuel2
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Fernández, K., Garrido, A., Raminez, Y., y Perdomo, I. (2015). PMBOK y

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Pastor, A. (2011). Introducción a la dirección de Proyectos con PMBOK.

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Pérez Tuñón, Daniel. (2018). Análisis Comparativo de Metodologías de

Dirección de Proyectos Basadas en Procesos: PMBOK vs OpenPM2,
Valladolid. (Tesis para optar el título de Ingeniero en Organización
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Suárez, L. (2010). Estudio de la metodología de Gestión de Proyectos
PRINCE2: Aplicación a un caso práctico. Recuperado de:
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