ARAPA S.A.C.

y la Comercialización de Truchas Arco

Iris en Supermercados Santa Isabel, Hipermercados Plaza
VEA y Tiendas de Descuento Minisol (Disco-Ahold).

Autor: Alejandrino Loaiza Sullcahuamán1

1. Antecedentes Generales

Arapa San Pedro San Pablo S.A.C. (Arapa S.A.C.), es una empresa procesadora de
truchas, que opera desde 1996 en la comunidad de Iscayapi a 4 Km. del Distrito de
Arapa, Provincia de Azángaro, Departamento de Puno, Perú.

Arapa S.A.C., es una empresa privada que se constituye en un medio de generación de

ingresos económicos para los pobladores de las riberas del lago Arapa en Puno y se
maneja con criterios de responsabilidad social; participan de su directorio y cargos
directivos tanto trabajadores de la empresa como productores truchicolas.

La planta industrial cuenta con la infraestructura, maquinaria y equipos de mediana

tecnología, así como con personal de la zona altamente calificado, que le permite la
producción de conservas de trucha (filete, medallón, grated), trucha ahumada, trucha
fresca evicerada y trucha congelada. Actualmente, cuenta con todos los registros y
autorizaciones sanitarias y la Certificación HACCP.

La materia prima utilizada, son truchas criadas en jaulas flotantes (280 jaulas) instaladas
en el lago Arapa, en un entorno ecológico libre de toda contaminación y que ofrece un
producto natural. La provisión de materia prima está a cargo de 5 empresas
multicomunales articuladas a la planta industrial, las que aseguran un producto de
calidad acorde a estándares internacionales establecidos; de esta actividad, participan
más de 500 familias comuneras de Arapa y Chupa, que a lo largo de trece años apuestan
por esta actividad.

La articulación de Arapa S.A.C. y sus productos se desarrolla con la cadena de

Supermercados Santa Isabel, Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuento
Minisol, que operan en la ciudad de Lima-Perú y son propiedad del Consorcio
Argentino-Holandés Disco-Ahold, subsidiaria de Royal Ahold, la segunda cadena de
supermercados más grande del mundo. En el caso de las Tiendas de Descuento Minisol,

1
Ingeniero Industrial, con Diplomas de especialización en Ciencias Sociales (FLACSO-Quito) y Estudios
del Desarrollo en el Instituto Universitario de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Ginebra. Se ha
desempeñado en el campo de la Planificación económica-social como Directivo del Instituto Nacional de
Planificacion, El Gobierno Regional Inka, el Plan COPESCO e Investigador y Directivo del Centro
Bartolomé de Las Casas en Cusco; en los últimos tres años ha sido asesor de negocios en el Proyecto
PRA en Puno (USAID-CARE PERU) y actualmente se desempeña como Gerente Regional del Programa
PyMAGROS de la Cooperación Suiza para el Desarrollo-COSUDE en Cusco.
si bien forman parte de la estrategia de ventas de Disco-Ahold en el Perú, no son de
propiedad del consorcio, pertenecen a propietarios individuales.

La empresa ha recibido, en este caso, la asistencia técnica del “Proyecto de Reducción y

Alivio a la Pobreza-PRA”2 en Puno; adicionalmente recibió el apoyo del Programa
Suizo SIPPO3 y el Programa PyMAGROS-COSUDE4 para la participación en Ferias
Internacionales.

En este proceso y a lo largo de muchos años, existen muchos proyectos (públicos,

privados y de la cooperación internacional) que tratan de reivindicar parte del éxito de
esta empresa en virtud a alguna propuesta de apoyo puntual; sin embargo, el éxito en
gran parte pertenece al esfuerzo de sus propietarios y los truchicultores del lago Arapa.

2. Situación inicial

Inicialmente, la empresa José Olaya se constituye como empresa multicomunal

conformada en 1990 por diez empresas comunales de los distritos de Arapa y Chupa;
La empresa fracasó como consecuencia de la falta de responsabilidad de los comuneros,
la novedad de actuar en una estructura empresarial y la excesiva cantidad de socios
(700). Posteriormente, en el año 1997, se reconstituye la Empresa Pesquera José Olaya
Arapa-Chupa S.R.L., integrada por ocho empresas legalmente inscritas en los Registros
Públicos como Sociedades de Responsabilidad Limitada.; sin embargo, en la práctica se
fueron liquidando seis empresas, quedando únicamente dos: “Agua y Milagro” y
“Jaboncilloni”. El fracaso, en esta etapa, se atribuye siempre a la mala administración,
la misma que se deriva de la presencia de malos dirigentes y de intereses personales; en
suma del juego de intereses no bien definidos.

Actualmente, a parte de las dos empresas mencionadas, otras cinco empresas

multicomunales, guardan relaciones de sub-contratación con José Olaya, a través de la
adquisición de alevinos producidos en una planta de propiedad de José Olaya5, además
de concederles el uso de sus denuncios en el lago para que instalen sus jaulas flotantes.
Los denuncios pertenecen a la empresa José Olaya, en 40 Has. del lago Arapa.

En estas circunstancias, se da paso a la construcción de una planta industrial de

propiedad privada con participación en su directorio y cargos directivos de trabajadores
asociados (Arapa S.A.C.). La finalidad de la planta es el de generar valor agregado a la
producción de truchas, a través de la fabricación de conservas, curados (trucha
ahumada), trucha fresca evicerada y posteriormente de trucha congelada. En este
proceso, la planta absorbe mano de obra local, que se califica paulatinamente, servicios
de terceros y se articula con José Olaya que se constituye en el proveedor de truchas,
bajo estándares de calidad definidos por la planta industrial6.

2
El Proyecto PRA es un convenio de cooperación entre USAID, Chemonics Internacional y la ONG
CARE PERU.
3
SIPPO es el Programa Suizo de Promoción de Importaciones (Swiss Import Promotion Programme)
4
PyMAGROS/COSUDE, es un programa de la Cooperación Suiza en el Perú que alienta la articulación
de productores de la sierra a los mercados más dinámicos del Perú y el exterior.
5
"Planta Incubadora de Alevinos".
6
Los estándares se refieren a las especificaciones de talla, peso, grado de pigmentación, alimentación y
manejo de la crianza.
En esta etapa, se remontan los problemas de carácter técnico en los procesos
productivos y en la presentación de los productos, con la asistencia técnica contratada
por la empresa y en parte con el apoyo de instancias especializadas como el Instituto
Tecnológico Pesquero del Perú (ITP).

El principal problema que confronta la empresa es el de articular su producción al

mercado, derivado inicialmente de privilegiar una visión productivista y de oferta, así
como de las dificultades propias de las pequeñas empresas en lo concerniente a falta de
información de mercados y de canales de comercialización definidos, vale decir
producir lo que el mercado demanda; de otra parte, se presentan problemas de
articulación vial para realizar la producción en el mercado y problemas en la logística de
servicios, que se traducen principalmente en el mayor costo de servicios especializados
dado que son prácticamente inexistentes en la región. La escasa utilización de la
capacidad instalada de la planta7 se refleja en los costos de producción y la rentabilidad
de la empresa.

Factores para la motivación al cambio;

El primer gran paso de la innovación, se refiere al proceso de transformación industrial

de la trucha, es decir generar valor agregado y apostar a que la cadena de valor
desarrolle eslabonamientos con productores primarios y diversos proveedores de
servicios tanto regionales como extra-regionales, hasta llegar al mercado.

Así mismo se desenvuelven procesos de innovación tecnológica y medios que permiten

ganar competitividad a la empresa, para ello la empresa logra todos los registros y
autorizaciones sanitarias y la Certificación HACCP por citar algunos de estos medios.

Igualmente, la empresa procesa los incentivos de mercado que apuntan a que la

producción sea un permanente proceso de innovación; por ejemplo, pasar de producir
solamente conservas de trucha a desarrollar productos nuevos como trucha ahumada y
trucha fresca congelada; esta innovación es consecuencia de un mayor conocimiento del
mercado, del relacionamiento con proveedores de servicios y de la participación en
ferias y ruedas de negocios tanto regionales, nacionales como internacionales; en suma
de mirar al mercado. Sin embargo, todos estos procesos, no encuentran aún el elemento
catalizador en materia de ventas, fin esperado de cada empresa.

De otra parte, se desenvuelve una permanente adecuación a las exigencias del mercado
que, dependiendo de los segmentos o espacios a los cuales se dirige la empresa,
demanda presentaciones y productos distintos; en tal sentido, se subraya la importancia
de cumplir con las especificaciones de cada uno de los demandantes en forma
individualizada, sea en aspectos relacionados la producto mismo, el empaque, el tipo de
presentación8 o los plazos de entrega9. Así, esta actividad se constituye en un proceso
permanente de innovación.

7
En los años iniciales la utilización de la capacidad instalada se sitúa en el orden de 15 a 20% anual.
8
Por ejemplo, en lo referente al grado de pigmentación el Japón requiere pigmento de 17 a 18 grados de
la escala de Roche, el mercado Europeo se inclina por trucha blanca en presentaciones de filetes de 200 a
300 gr. aproximadamente y en el caso nacional las cadenas de comercialización demandan truchas enteras
con un grado de pigmentación de 14 a 15 y con pesos de 250 a 330 gr., vale decir 3 ó 4 truchas por
kilogramo. Igualmente para las conservas de trucha se requieren truchas con grado de pigmento de 14 a
15 de la escala de Roche.
En lo concerniente a los supermercados, Arapa S.A.C. contaba con un conocimiento
inicial de los mecanismos de articularse a los mismos, dado que su articulación era de
manera indirecta, a través de un intermediario que adquiría los lotes de producción de
conservas para luego vendérselas a una empresa propietaria de una reconocida marca
nacional de conservas, la misma que se distribuye a nivel nacional, incluidos los
supermercados. Este intermediario finalmente realizó una sola compra significativa y
posteriormente comprs de lotes pequeños; así mismo, el precio de venta final con esta
marca se presentaba bastante alto (US$ 2,28 / lata, para filete de trucha) y con índices de
rotación bastante bajos, por lo que la Arapa S.A.C. acusa stocks de producción bastante
altos.

En estas circunstancias, una acción conjunta entre un programa de asistencia técnica

(Proyecto PRA) y la empresa, permite incursionar en cadenas de supermercados de
manera directa.

3. El proceso de acceso a los supermercados

Una de las principales acciones, en el proceso de articularse al mercado, corresponde a

la movilización de los stock de producción existentes (conservas de trucha: filete,
medallón, grated), de acuerdo a una estrategia de colocación en bocas de salida de
mayor rotación (Supermercados regionales, tiendas locales, bodegas e instituciones),
teniendo en consideración la marca propia y lo novedoso del producto. La marca propia
de las conservas es “Arapa”.

Luego se pone en práctica la estrategia de inserción del producto en cadenas de

supermercados, es decir llevar el producto mas allá de los mercados regionales; esta
actividad se cumple inicialmente con la marca propia, luego de la experiencia con una
marca de terceros. En este sentido, la empresa desarrolla una estrategia de ventas con la
marca “Arapa” en Lima (Supermercados Santa Isabel) y en mercados regionales como
los de Puno, Cusco y Arequipa. Paralelamente se despliega una estrategia de precios,
que va desde revisar las estructuras de costos de producción y los márgenes de
comercialización, en la perspectiva de negociar favorablemente en los principales
mercados.

En el desarrollo de la estrategia de ventas, las conservas de trucha (filete y grated) se

logran insertar en los Supermercados Santa Isabel, donde Arapa S.A.C. actúa como un
proveedor directo de esta cadena; la campaña de ventas, en este nuevo escenario, logra
un relativo éxito, en términos de rotación del producto y principalmente de probar la
calidad de mismo (filetes de trucha en conserva). Sin embargo, esta operación comporta
costos de mantenimiento de una representación en Lima10, encargada de la reposición
de los productos en tiendas, la presencia preeminente en góndolas, la promoción y otros,
a los que se suman gastos de publicidad necesarios para impulsar el producto.

En estas circunstancias se interesa a Supermercados Santa Isabel, a fin de negociar la

producción de conservas de trucha con la marca (Bell’s) del consorcio Argentino-
Holandés Disco-Ahold, en base a los índices de rotación del producto con marca propia
9
Es necesario tener en consideración que el principal mercado peruano (Lima), se encuentra a 1,300 Km.
de Arapa (Puno).
10
El representante de la empresa en Lima cobra un 10% del total de las ventas netas
y la calidad del mismo, así Disco-Ahold incorpora a las conservas de trucha como el
producto numero 100 de la marca Bell’s en el Perú.

Este proceso de negociación, comporta indudablemente exigencias de parte de Disco-

Ahold (Santa Isabel), en términos de los análisis que garanticen la calidad del Producto
a cargo de firmas de nivel internacional (SGS), los precios de provisión (menores a los
de marca propia de Arapa), el pago de un “Rebate” por la promoción del producto, la
presentación del producto (etiqueta con la marca Bell’s), lotes de muestras libres de
costo, la regularidad de la reposición de los productos y las garantías empresariales
necesarias; las cuales implican inversiones adicionales en la empresa.

En el proceso de negociación, en el caso especifico de las etiquetas con la marca Bell’s,

Disco-Ahold demandó diseños especiales y proveedores calificados por sus empresas en
el Perú, para lo cual fue necesario una asistencia especifica para Arapa. Solamente
cumplidas todas las exigencias de parte del Supermercado, se da inicio a los diseños y
fabricación de etiquetas, así como el etiquetado de los productos y su posterior entrega
en los almacenes de Lima, culminándose la primera etapa de negociaciones
satisfactoriamente.

A raíz de esta operación se establece una alianza con la cadena Disco-Ahold y los
participantes en este proceso (Arapa S.A.C., Proyecto PRA, USAID y CARE PERU),
que consiste en la distribución del producto, en una primera etapa, en los supermercados
del consorcio en el Perú y la distribución a futuro, segunda etapa, de los productos de
Arapa S.A.C. a través de las diversas cadenas de tiendas del consorcio, inicialmente en
América (Bon Preço en Brasil, La Fragua en Centroamérica, Disco en Argentina, etc.) y
luego en Europa; igualmente, la comercialización de otros productos de Arapa
(diversificación en la línea de curados y fresco), la intención de agregar otros productos
de las regiones de Puno y del país a la cadena de tiendas con la marca Bell’s.

Esta misma operación permitió lanzar el producto nacionalmente a través de los

principales medios de la prensa especializada en negocios11, con el objetivo de
posicionar el producto en el mercado nacional; así mismo, la alianza permite participar a
la empresa de las campañas de promoción que realiza el consorcio (Bellsmania y
degustación en tiendas) reforzando el marketing del producto.

Paralelamente, a este proceso de negociación con la marca Bell’s, Arapa S.A.C. logró
desplazar al principal proveedor de trucha fresca eviscerada de supermercados Santa
Isabel, en una estrategia de negociación determinada por los precios y la calidad del
producto, logrando proveer a las tiendas de la cadena trucha fresca eviscerada, a razón
de 1 TM. por semana, con el soporte de un programa de asistencia técnica especializado
en cortes en fresco (tipo mariposa, sechurano, etc.) y rebanado (para ahumados). Sin
embargo, al ser estos mercados altamente flexibles en el volumen de sus demandas,
Arapa salió de Santa Isabel al no soportar los costos de envío de lotes menores a 800
Kilogramos semanales (relación beneficio/costo).

Igualmente, en el desarrollo de los negociaciones y a fin de incrementar la performance

de la trucha en los supermercados de Lima, Disco-Ahold retomó la opción de producir
truchas ahumadas con la marca Bell’s, en base a pruebas de calidad alcanzadas al
11
Revistas de negocios, páginas económicas de los principales diarios del país, portales de Internet,
programas radiales de negocios y canales de televisión.
supermercado; las negociaciones se encuentran en curso, en condiciones de exigencias
de calidad de producto, presentación (filetes de 300 gr. por bolsa) y la garantía de
entregas permanentes. Esta operación, implica la producción de lotes de truchas con
pesos superiores a los 800 gr., implicando un cambio en el proceso productivo e
inversiones adicionales en alimentación de los peces, dado que a pesos superiores a 400
gr. los rendimientos del alimento son decrecientes.

De otra parte, la empresa desarrolla negociaciones con el Brasil a través de la marca

Markol (que se distribuye en cadenas de supermercados en Brasil), a efectos de ampliar
su presencia en supermercados del exterior; así como con Ternäben Service GmbH de
Alemania (Lembruch) en una negociación directa para la comercialización de filetes de
trucha, fruto de la participación en la Fish International Trade 2002 de Bremen. Estas
negociaciones se encuentran aun en curso.

La estrategia global diseñada facilita la participación de la empresa en ferias

internacionales como la NRA de Chicago, el Fancy Foods de Nueva York y la Fish
International Trade 2002 de Bremen-Alemania por citar algunos ejemplos; en esta
apuesta se cuenta con el apoyo de entidades de cooperación como el proyecto PRA en
los dos primeros casos y los esfuerzos de SIPPO-PRA-COSUDE-Pymagros en el
tercero. Estas ferias han permitido llevar adelante contactos de negocios, conocer mejor
el mercado internacional, apreciar la competencia y definir el real potencial del
producto en el mercado internacional.

En la estrategia de ampliar mercados, se cuenta con la asistencia del Proyecto PRA, que
a través de un programa de asistencia técnica y facilitación de contactos comerciales
permite una presencia activa en mercados regionales, nacionales e internacionales;

4.- Los resultados: Costos y Beneficios

Las empresas productoras de truchas, involucradas en el proyecto Arapa S.A.C., han

logrado obtener estándares de producción que permiten una oferta de 20 TM.
mensuales de trucha fresca; la productividad en la crianza de truchas se evidencia en los
índices logrados en la producción de alevines, que en base a ovas embrionadas
importadas (Trouloge-USA) y la tecnología de eclosión desplegada permite lograr un
95% de recuperación de alevines en la “Planta incubadora de alevinos”; la crianza en
jaulas flotantes artesanales alcanza niveles de 5% de mortandad en todo el ciclo de
producción. En el ámbito de la planta industrial se recupera el 95% de la trucha que
incluye los desechos para compostaje y la preparación de alimento balanceado (5%). Es
necesario tener en cuenta que Arapa S.A.C. cumple con el pago de factores tales como
el trabajo que es adecuado y puntualmente remunerado, así como el pago de beneficios
sociales; sin embargo, aún persisten problemas de productividad para lograr precios
competitivos a nivel internacional, derivados principalmente de costos de transacción en
alimentos balanceados e insumos extraregionales (envases de hojalata).

La eficiencia en el manejo del negocio, es aún precaria, dado que la estructura de la

conducción de la planta recae principalmente en una sola persona (Gerente General) y
se proyectan aún establecer las áreas de comercialización y desarrollo de productos; las
áreas de producción son las que mejor se encuentran estructuradas y equipadas en
términos de personal y condiciones de trabajo. Aun en estas circunstancias, se logran
importantes avances en investigación y desarrollo de productos.

Los ingresos de la empresa se han volcado a ser positivos en los últimos años, como
consecuencia de la realización de la producción en sus diversas presentaciones en
mercados no solo regionales sino nacionales y con perspectivas de ventas al exterior.
Los precios de la trucha han ganado competitividad en sus presentaciones de fresco y
curado (ahumado) principalmente. Los productos con la marca Bell’s (Filete de trucha y
grated de trucha) se distribuyen en la actualidad en las tiendas del consorcio tales como
Supermercados Santa Isabel (24 tiendas en Lima), Hipermercados Plaza VEA y Tiendas
de Descuentos Minisol; los estimados de proyecciones de ventas se situaron en las 4,000
latas mensuales, cifra conservadora si se toma en cuenta que en siete meses de negocio
(2001-2002) se han colocado 33,600 latas a un costo promedio de S/.3,25 / lata (US$
31,200). A fines del año 2002 (diciembre) la empresa logró colocar otras 880 cajas de
conservas con la marca Bell’s (42,240 latas) tanto en filete como en grated de trucha, a
un costo promedio de US$ 39,200.

De otra parte, la empresa ha logrado capitalizar el saber hacer y la calificación de su

personal, existe actualmente un “Know How” apreciable en lo referente a procesos
productivos y el desarrollo de nuevos productos; igualmente, existe capitalización en
términos de una infraestructura y equipamiento avanzados. Otro aspecto a tomar en
consideración es el involucramiento de la empresa, a través de su Gerente en este caso,
en todas actividades y perspectivas de negociación que se desarrolla, eliminando así
todo grado de dependencia y asistencialismo.

Las Alianzas estratégicas que se vienen desarrollando en las operaciones con el

Consorcio Disco-Ahold, la articulación con programas de cooperación y comunidades
productoras de truchas, es otro nivel de capitalización de un stock relacional para la
realización de negocios en el marco de alianzas estratégicas y exigencias de calidad.

La empresa, en una operación constante de prueba y error ha logrado estándares de

calidad internacional, la que se manifiesta en las negociaciones en curso así como en la
participación en ferias internacionales. Se han superado exigentes estándares de calidad
(certificaciones de La SGS) en los productos finales que ofrece la empresa, así como en
productos de trucha fresca relacionados con la calidad de textura, pigmentación, talla,
peso y sabor.

Los principales impactos a nivel social son el de generar empleos directos tanto en las
actividades de la acuicultura como en los procesos industriales y la cadena de
comercialización (360 empleos directos), demandar mano de obra y servicios de
terceros en la cadena de producción de la trucha (más de 500 familias involucradas);
generar ingresos económicos para las familias pobres del interior del país, sobre la base
de una articulación exitosa al mercado y dinamizar economías locales de espacios
remotos como el altiplano puneño.

En lo concerniente al impacto ambiental, la planta cuenta con estudios de impacto

ambiental, que permiten el monitoreo de los deshechos industriales y la mantención de
la calidad de aguas del lago; las jaulas y mallas se limpian manualmente de manera
periódica, no se utilizan aditivos químicos como el verde de malaquita ni alkritanes, es
más, los desplazamientos en el lago, tanto para las faenas de acuicultura como para
actividades extractivas, investigación y turismo, se realizan en botes de vela y remo.

Un resultado en ciernes, es el referido al afianzamiento del cluster de la trucha, en tanto

se visualizan claramente interdependencias a lo largo de la cadena de valor de los
productores con las empresas relacionadas al sector, los proveedores y diversas
instancias del entorno que se articulan en el negocio. En este entender, se vislumbra la
necesidad de instalar una planta de congelamiento (a ubicarse en Juliaca), a un costo de
800,000 dólares americanos; el complejo, implica un túnel de congelamiento, la
fabricación de hielo para fresco y la distribución con camiones refrigerados de mayor
capacidad.

5. Lecciones aprendidas y recomendaciones.

Lecciones aprendidas

El factor crítico de éxito, se sustenta en que la trucha en el altiplano puneño es una línea
potencial de producción con más de 30 años de experiencia y en la diferenciación de los
productos derivados como las conservas de trucha que se constituyen en productos
únicos en el mercado, teniendo al salmón como su principal competidor.

Entre los principales factores externos se subraya el diseño de una asistencia técnica
especializada (Proyecto PRA), dirigida a resolver cuellos de botella y principalmente a
articular mercados, bajo una perspectiva de mercado, es decir “no vender lo que se
produce sino producir lo que se vende”.

Asimismo, el suministro de información especializada de diversas fuentes (empresas,

proveedores, programas de cooperación, estado, demandantes finales), para
acondicionar los productos y sus formas de presentación a las exigencias del mercado.

La predisposición de la empresa, a través de sus directivos, para dar impulso a las

negociaciones y contactos empresariales son remarcables, así como la apertura para la
representación de la empresa en ferias, negociaciones comerciales y suministro de
muestras e información relativa a los productos y la marcha de la empresa.

El éxito en las negociaciones con cadenas de distribución, en mercados locales y en

ferias internacionales, así como en la negociación con organismos de cooperación
permitió acceder a mercados de distribución del producto, que no se veían claros
inicialmente. Las alianzas estratégicas12 juegan un rol preponderante en este caso.

La oportunidad de mercado por el potencial y la calidad que muestra el producto, se

hizo patente en el caso nacional en las cadenas de Supermercados que comercializan el
producto, sea con marca propia (Arapa) o marcas de terceros (Bell’s, Florida); esta
oportunidad se extiende actualmente al nivel internacional con la demanda de trucha
blanca congelada (Ternäben Service). Los segmentos de mercado al cual se dirigen los
productos son los de alto valor comercial (gourmet).

12
Establecidas con empresas, instituciones publicas, así como organismos de cooperación internacional.
Recomendaciones

La empresa esta lejos de haber superado todos los problemas, aún subsisten a nivel de la
organización interna, la dependencia de un gerente con múltiples ocupaciones y la falta
de instancias dedicadas a la comercialización, aspectos que redundan en deficiencias de
carácter operativo en la empresa.

La carencia de una estrategia de comercialización, que se ajuste permanentemente de

cara a las exigencias de los mercados, así como un sistema de comunicación eficiente
(por la ubicación de la empresa) no permite atender con prontitud los requerimientos de
los demandantes; sin embargo, esta deficiencia es superable en el corto plazo.

El suministro de materia prima (trucha fresca), si bien no presenta problemas en el corto

plazo, pude convertirse más adelante en un problema en términos de la sostenibilidad de
las siembras escalonadas a lo largo de todo el año para demandas mediatas en mercados
ampliados.

La escasa utilización de la capacidad instalada de planta es una cuestión a resolver; en

promedio, la capacidades es del orden de 1,000 Kg./día13 de procesamiento de trucha
fresca; sin embargo, en la actualidad la planta esta operando al 35% de su capacidad
instalada14, lo cual incide directamente en los precios. Contradictoriamente la utilización
de la capacidad instalada es función de la demanda (articulación a mercados).

La articulación a mercados sigue siendo una tarea prioritaria en tanto motor de la

actividad y de la cadena de valor en su conjunto. En este mismo orden, la competencia
de productos similares (en fresco y curados), comienza a ser un factor externo a tomar
en consideración, dado que las señales de mercado apuntan a sostener una “guerra
comercial” con los principales competidores nacionales.

La sostenibilidad de los negocios que realiza la empresa, es una tarea pendiente, en

tanto la empresa se articula favorablemente en negocios de largo aliento que demandan
sus clientes.

13
La planta esta en capacidad de procesar 2 TM./día de trucha fresca en dos turnos.
14
Estimado en base a reportes de producción.