Smart Planning For Smart Cities 2018.en - Es

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INTELIGENTE
PLANIFICANDO NUESTRO
CIUDADES INTELIGENTES
UNA GUÍA DE MEJORES PRÁCTICAS PARA CONSTRUIR NUESTRAS CIUDADES FUTURAS
Preparado por el Canadian Urban Institute, junio de 2018

Guía de planificación maestra de ciudades I
inteligentes Fecha: junio de 2018
PLANIFICACIÓN INTELIGENTE NUESTRAS CIUDADES INTELIGENTES
SALIDAS: SALIDAS: SALIDAS: SALIDAS: SALIDAS:

• Lista de posibles • Establecido • Lista de resultados • El contexto local • Implementación
colaboradores y estado actual & deseados del • Declaraciones de planificar por estrategia
partes interesadas madurez digital Maestro de la ciudad inteligente visión y misión • Financiamiento innovador
• Apoyo del alcalde y nivel Plan • Hoja de ruta hacia y financiación

del consejo • Comunidad • Lista de soluciones resultados deseados • Solución
• Asesoramiento sobre el plan plan de participación disponibles para • Evaluación obtención
maestro de Smart City • Lista de principales lograr resultados marco con • Vigilancia &
Junta / Equipo necesidades de la comunidad KPI y líneas de base comunicación
• Campeón del Plan Residencia en • Acercarse a • Inteligente integrado
Maestro de Smart City compromiso superar
• Membresía de • Lista de prioridades desafíos de
el intercambio de conocimientos estratégicas existentes planificación de ciudad inteligente
grupos • Objetivos definidos

• Socios globales para el Plan Maestro
de Smart City
• Lista de datos
disponibles y
lagunas por llenar
ii
ii
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO ................................................. .................................................. ...... IV
INTRODUCCIÓN ................................................. ................................................. 1

BACKGROUND ................................................. .................................................. ...................... 1
DEFINING UN SMERCADO CITY ................................................. .................................................. ........ 1
METROASTER PAGLANNING NUESTRO FUTURE CCIUDADES ................................................. ....................................... 2
TÉL VALUE PAGROPOSICIÓN ................................................. .................................................. ....... 3
FASE I: CONSTRUYE TU EQUIPO ............................................ .................................... 5

II IDENTIFICAR PAGOTENCIAL COLLABORADORES ................................................. .................................... 5
Yo yo BUILD Y TPREGUNTA TU TEAM ................................................. ................................................ 8
II II CONNECT TO KNOWLEDGE GRAMORUTAS ................................................. ....................................... 8
I.IV LTODOS GRAMOLOBAL PAGARTISTAS ................................................. .............................................. 9
FASE II: ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO ............................................ ....................... 10

Yo yo miESTABLECER EL CURRENTE STATE ................................................. .......................................... 10
Yo yo yo yo IDENTIFICAR COMMUNIDAD norteEEDS ................................................. ............................................. 12
Yo II II IDENTIFICAR STRATÉGICO PAGRIORIDADES ................................................. ........................................ 13
Yo I.IV COLLECT Y ASSESS ADISPONIBLE DATA ................................................. .................................. 14
FASE III: DEFINIR LOS RESULTADOS ............................................ ........................dieciséis

II II IDENTIFICAR DESIRED OUTCOMES ................................................. ........................................... dieciséis
II II I REVIEW ADISPONIBLE SOLUCIONES ................................................. .......................................... 17
FASE IV: DESARROLLAR EL PLAN ............................................ .............................. 20

IV.I DESCRIBE EL CONTEXT ................................................. .................................................. .. 20
IV.II DEFINE VISION y METROISSION ................................................. ............................................... 21
IV.III DEVELOP TÉL SMERCADO CITY ROADMAP ................................................. ................................. 22
IV.IV OUTLINE miVALUACIÓN FRAMEWORKS ................................................. .................................. 24
IV.V SET PAGRINCIPIOS ................................................. .................................................. ........... 26
FASE V: IMPLEMENTACIÓN .............................................. ......................................... 29

VI IMPLEMENTO POR STRATEGIA ................................................. .................................................. 29
VI I SFINANCIACIÓN ECURE Y FINANZANDO ................................................. ....................................... 30
VI II PAGROCURE SOLUCIONES ................................................. .................................................. .... 32
V.IV METROONITOR Y COMUNICAR ............................................... ................................................. 33
VV miMBED SMART ................................................. .................................................. .............. 34
APÉNDICES ................................................. .................................................. ..35

Guía de planificación maestra de ciudades iii
AGRADECIMIENTOS
LSNetwork desea agradecer a las siguientes personas por su revisión y contribuciones técnicas a esta Guía:
Alanna Coombes, City of London; Andy Molnar, Sensus; Bill Smelser, Laurilliam; Bryan Charlebois, Cree
Canadá; Bryan Purcell, El Fondo Atmosférico; Cristian Suvagau, BC Hydro; Don McLean, DMD y asociados; Emily Middleton,
Escuela Kennedy de Harvard; Isabelle Lessard, ciudad de Montreal; Jeff Barten, Asociación de Municipios de Ontario; John
Jung, Foro de la comunidad inteligente (ICF); Mike Field, ciudad de Hamilton; Smit Bavishi, Mott MacDonald; Varouj Artokun,
Current, impulsado por GE; y Vicky Gagnon, operadora independiente del sistema eléctrico.
Este proyecto fue posible gracias al apoyo financiero de Natural Resources Canada (NRCan); Actual,
impulsado por GE; Cree Canadá; Sensus y Ameresco Canadá.
Guía de planificación maestra de ciudades iv
GLOSARIO
Inteligencia artificial Hackathon
La teoría y el desarrollo de sistemas informáticos capaces de realizar Un evento de sprint en el que las personas se reúnen en torno a
tareas que normalmente requieren inteligencia humana, como la un problema o una idea y crean de forma colaborativa una
percepción visual, el reconocimiento de voz, la toma de decisiones y solución única desde cero.7
la traducción entre idiomas.1

Inclusión
Big data La idea de que todo el mundo debería poder utilizar las mismas
Una combinación de un enfoque para informar la toma de decisiones con instalaciones, participar en las mismas actividades y disfrutar del
información analítica derivada de los datos y un conjunto de tecnologías mismas experiencias, incluidas las personas que tienen una
habilitadoras que permiten que esa información se derive económicamente discapacidad u otra desventaja.8
a veces de fuentes de datos muy grandes y diversas.2
Tecnología de la información y las comunicaciones (TIC)
tecnología para la entrada, almacenamiento, procesamiento,
Dispositivos conectados transmisión y salida (visualización e impresión) de información y se
Dispositivos informáticos no estándar que se conectan de forma divide en hardware (como computadoras y dispositivos periféricos) y
inalámbrica a una red y tienen la capacidad de transmitir datos.3 software (como sistemas de procesamiento de información).9
La seguridad cibernética Internet de las cosas (IoT)
La práctica de proteger sistemas, redes y programas de Una infraestructura global para la sociedad de la información, que
ataques digitales. Estos ataques suelen tener como objetivo permite servicios avanzados interconectando elementos (físicos y
acceder, modificar o destruir información confidencial; virtuales) basados en tecnologías de información y comunicación
extorsionar a los usuarios; o interrumpir los procesos interoperables existentes y en evolución.10
comerciales normales.4
Interoperabilidad
Privacidad de datos La capacidad de los sistemas para comunicarse e intercambiar datos a

través de los límites organizacionales.11
Se refiere a la recopilación, protección y difusión de
información personal o privada sobre personas u
organizaciones.5 Información abierta
Datos digitales que se ponen a disposición con las características técnicas y
Gobierno electrónico legales necesarias para que puedan ser utilizados, reutilizados y
La aplicación de las Tecnologías de la Información y las redistribuidos libremente por cualquier persona, en cualquier momento y
Comunicaciones (TIC) a las funciones y procedimientos lugar.12
gubernamentales con el propósito de incrementar la

eficiencia, transparencia y participación ciudadana.6
1http://claimvantage.com/artificial-intelligence-ai-what-is-it-andhow- 7https://www.evergreen.ca/downloads/pdfs/2018/tech-
does-it-work/ anddata-msc.pdf
2http://bigdata-madesimple.com/what-is-big-data- 8https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/inclusion
definitionsfrom-40-thought-leaders/ 9https://www.jica.go.jp/jica-ri/IFIC_and_JBICIStudies/english/
3https://internetofthingsagenda.techtarget.com/definition/ publications/reports/study/topical/approaches/ pdf /
IoTdevice information_02.pdf
4https://www.cisco.com/c/en/us/products/security/what- 10https://www.itu.int/en/ITU-T/gsi/iot/Pages/default.aspx
iscybersecurity.html 11https://www.exchangewire.com/blog/2016/01/26/interoperabi lity-por qué-
5http://lexicon.ft.com/term?term=data-privacy
debe-convertirse-en-el-nuevo-estándar-de-la-industria /
6http://portal.oas.org/portal/sector/sap/dptodemodernizaci%C3% 12 https://www.toronto.ca/city-government/data-
B3ndelestadoygobernabilidad / npa / sobreprogramadeegobierno / researchmaps/open-data/what-is-open-data/
tabid / 811 / language / en-us / default.aspx
Guía de planificación maestra de ciudades v
Carta internacional de datos abiertos (ODC)

Una colaboración entre gobiernos y expertos que trabajan para
abrir datos. Se fundó en 2015 en torno a seis principios sobre
cómo los gobiernos deberían publicar información. La aspiración
era que los datos fueran abiertos por defecto, oportunos e
interoperables.13
Sensor
Dispositivo que responde a un estímulo físico (como calor, luz,
sonido, presión, magnetismo o un movimiento en particular) y
transmite un impulso resultante (como para medir u operar un
control).14
Junta / Equipo Asesor del Plan Maestro de Smart City

Un equipo de diversas partes interesadas liderado por personal de la ciudad con
la participación de líderes de la industria y representantes públicos, organizado
para desarrollar el Plan Maestro de Ciudad Inteligente.
'Inteligente' (en Smart City)
TIC de última generación junto con capital humano (universidades

de investigación, empresas intensivas en conocimiento e
instituciones públicas).15
Pequeñas y medianas empresas (PYME)

Según lo definido por el Gobierno de Canadá:
Las pequeñas empresas tienen entre 1 y 99 empleados; y medio
las empresas tienen 100-499 empleados.dieciséis
13 https://opendatacharter.net/who-we-are/ 15https://www.journals.elsevier.com/technological-forecastingand-
14https://www.merriam-webster.com/dictionary/sensor social-change/call-for-papers/understanding-smart-citiesinnovation-
ecosystems-technologic
dieciséishttp://www.ic.gc.ca/eic/site/061.nsf/eng/Home
Guía de planificación maestra de ciudades 1
INTRODUCCIÓN
Esta es una guía práctica destinada a ayudar a los municipios, provincias y
proveedores de soluciones a desarrollar planes maestros de ciudades inteligentes
para comunidades de todo Canadá. Describe las estrategias clave para el
desarrollo de planes, junto con ejemplos de mejores prácticas globales.
Fondo calidad de vida en general en el hogar, el trabajo y el juego, y para
El rápido aumento de la urbanización ha coincidido, en los abordar los desafíos locales que enfrentan las personas.
últimos años, con un crecimiento masivo de dispositivos

conectados (o cosas que hablan con Internet). Cisco predice que Definiendo una ciudad inteligente
existirán 50 mil millones de dispositivos conectados para 202017. La definición de 'ciudad inteligente' suele ser única para cada comunidad, y
Con esta expansión constante de Internet de las cosas (IoT), se adapta a las condiciones y necesidades específicas de cada una. Aunque
junto con el lanzamiento del Desafío de ciudades inteligentes de las primeras iniciativas de ciudades inteligentes fueron impulsadas en gran
Infrastructure Canada, existe una oportunidad significativa para medida por la tecnología, las ciudades están comenzando a cambiar la
que los municipios canadienses empoderen a sus comunidades autoridad para decidir sobre las necesidades tecnológicas de una ciudad a
a través de la tecnología de la información y las comunicaciones sus ciudadanos y capturar esto en las definiciones en evolución. Un
(TIC) y la conectividad. enfoque de ciudad inteligente debe aprovechar la tecnología para mejorar
los servicios y está impulsado por las necesidades de la comunidad en
Para ser competitivas y estar preparadas para responder a lugar de la tecnología. La construcción de una ciudad inteligente ocurre
los desafíos y oportunidades urbanos emergentes, las idealmente desde cero, empoderando a los ciudadanos sin que la
ciudades deben invertir en su capacidad de emplear esta tecnología impulse la agenda.
conectividad para apoyar comunidades más inteligentes,

saludables, equitativas y sostenibles.
No tener una definición reconocida a nivel mundial puede aumentar la
Si se realizan correctamente, las inversiones tecnológicas en complejidad de la adopción de ciudades inteligentes. Para el propósito
infraestructura esencial pueden generar importantes beneficios para de esta guía,"ciudad inteligente" se entiende generalmente como
la comunidad. Pero el potencial total de los dispositivos conectados, un término que se refiere a la mejora de la calidad de vida general
con una gama cada vez mayor de opciones tecnológicas, puede ser de las personas en el hogar, el trabajo y el juego mediante el uso
difícil de navegar para los municipios. de datos y tecnología conectada integrados en todo el entorno
construido. En esta concepción de una ciudad inteligente, la
Desarrollando un completo plan maestro de ciudad inteligente tecnología se utiliza para brindar oportunidades de desarrollo
puede ser un proceso proactivo para que los municipios identifiquen económico y mejorar los servicios urbanos, la conservación de
sus necesidades específicas, unan a las partes interesadas y esbocen recursos y la rentabilidad. Estas soluciones se construyen sobre una
una hoja de ruta para lograr una implementación eficaz y beneficiosa base de datos abiertos y banda ancha de alta velocidad con políticas
de estas soluciones. Este tipo de planificación se centra en construir para la inclusión de datos y la privacidad de los datos.
una ciudad inteligente desde cero, para garantizar que la tecnología
se utilice para mejorar
17https://www.cisco.com/c/dam/en_us/about/ac79/docs/innov /
IoT_IBSG_0411FINAL.pdf
Los municipios suelen clasificar estas oportunidades en áreas de Planificación maestra de nuestras ciudades del futuro
enfoque clave. Actualmente, muchas comunidades canadienses Históricamente, la planificación de los sistemas de tecnología
están considerando el marco descrito en el Desafío de Ciudades de la información y las comunicaciones (TIC) en las
Inteligentes de Infrastructure Canada, que incluye las siguientes comunidades ha sido comúnmente dirigida por
seis áreas de enfoque: industria, en lugar de planificadores urbanos. Sin embargo, en
• Oportunidad económica: Apoyar a la comunidad con los últimos años, algunos gobiernos municipales han comenzado
una economía local próspera fomentando la
a utilizar la planificación maestra de ciudades inteligentes como
innovación, mejorando la competitividad y creando y
atrayendo talento. una práctica para aprovechar sus redes como plataformas para
• Empoderamiento e inclusión: identificar quién es la ciudades inteligentes en apoyo de los objetivos municipales. Por
población vulnerable y qué estrategias los ejemplo, las ciudades de Nueva York y Barcelona son conocidas
empoderarán para que todos los residentes tengan la por sus primeros planes líderes en la industria, ambos a partir de
oportunidad de participar en la comunidad.
2011. En Canadá, municipios como Calgary, Kitchener, St. Albert,
• Calidad del medio ambiente: lograr un medio
ambiente sostenible y saludable a través de la
Montreal, Edmonton y Vancouver han desarrollado una
conservación de recursos y suministros renovables. estrategia digital para sus comunidades en los últimos cinco
• Vida sana y recreación: brindando oportunidades años.
que fomenten y apoyen una vida activa y
saludable.
• Movilidad: avanzar en el transporte para moverse
En última instancia, un plan maestro de ciudad inteligente es una herramienta
libremente por la comunidad.
• Seguridad Seguridad: proporcionando un entorno de intervención estratégica que se basa en la evolución de las primeras
seguro para todos los residentes.18 iniciativas de gobierno electrónico. Los planes priorizan las verdaderas
necesidades de la comunidad e identifican soluciones de TIC para superar los

Esta definición de ciudad inteligente se muestra en la Figura 1 desafíos identificados.
anterior.
18 https://impact.canada.ca/en/challenges/
smartcities/applicant-guide
Figura 1: Visualización de una ciudad inteligente y sus seis áreas de enfoque
La propuesta de valor
El desarrollo de un plan maestro de ciudad inteligente es un método Desarrollar un Plan Maestro de Ciudad Inteligente también es
proactivo para que los municipios aprovechen la revolución digital en parte de una gobernanza a prueba de futuro y garantizar que
desarrollo como un motor para mejorar la calidad de vida y el crecimiento los servicios comunitarios beneficien continuamente a los
económico. Un Plan Maestro posiciona a un municipio para aprovechar las residentes para crear una alta calidad de vida. Con el ritmo de la
oportunidades, al tiempo que identifica los escollos que se deben evitar. innovación y adopción de las TIC en Canadá, se espera que
Las estrategias descritas en un Plan prepararán a un municipio para todas las comunidades inevitablemente se vuelvan 'inteligentes'.
aprovechar las renovaciones rutinarias de activos como oportunidades Según el Consejo Nacional de Investigación de Canadá, toda la
para integrar tecnología y conectividad, al tiempo que se mitigan los infraestructura será 'inteligente' para 203019.
riesgos de problemas de privacidad, soluciones inteligentes en busca de
problemas, callejones sin salida de tecnología, etc. No planificar esta transformación tecnológica, significa que las
comunidades serán reactivas y no estarán preparadas
19 https://www.nrc-cnrc.gc.ca/obj/doc/ vue_ensemble / NRC_Smart_infrastructure_and_citi

aboutapropos/corporate_overview- es_of_the_future_EN_web_version_2017-1011_Revised_MMJ.pdf
para aprovechar todos los beneficios. Un Plan Maestro de Ciudad

Inteligente acerca la ciudad a los residentes al agregar valor a la
comunidad de manera proactiva en lugar de reaccionar a las
necesidades a medida que surgen.
El desarrollo e implementación de un Plan Maestro de Ciudad

Inteligente a menudo no está impulsado por ganancias
económicas a corto plazo, ya que requerirá financiamiento
adicional, recursos y, a menudo, desarrollo de capacidades
internas. Lo que hace que valga la pena son los beneficios
sociales y ambientales que mejorarán la economía y la
comunidad a largo plazo. La construcción de una ciudad
inteligente también involucra a un grupo de partes interesadas
diverso y extenso, que incluye agencias municipales, expertos de Estudio de caso: Barcelona, España
la industria, academia, líderes comunitarios y otros. Un Plan Como pionera en planificación de ciudades inteligentes, Barcelona ha
Maestro de Ciudad Inteligente unifica estos grupos separados, demostrado importantes beneficios económicos al integrar soluciones de
rompiendo los silos de información, lo que, a su vez, permite una ciudades inteligentes. La primera estrategia de ciudad inteligente de la
exploración exhaustiva de los posibles beneficios sociales y ciudad fue un enfoque de arriba hacia abajo que involucró importantes
ambientales. proyectos de infraestructura urbana en alumbrado público, transporte,
energía y agua. Para 2014, Barcelona estaba ahorrando $ 58 millones al

Además, los propios ciudadanos están surgiendo como un motor año de su iniciativa de agua inteligente, y había aumentado los ingresos
principal, lo que ejerce una presión cada vez mayor sobre las por estacionamiento de los aparcamientos de varios pisos en $ 50
autoridades municipales para que presten servicios eficientes y millones y había creado 47.000 puestos de trabajo.20
convenientes en línea con lo que esperan como clientes digitales.
Pero no todos los proyectos tuvieron éxito. Se descubrió que los

sensores de ocupación instalados en el estacionamiento en la calle
eran activados por los subterráneos y, en última instancia, los
conductores no los usaban. Al revisar y revisar continuamente su
plan, Barcelona ahora está enfocando su estrategia con un enfoque
centrado en el ciudadano, mirando lo que la tecnología puede
hacer para que las personas resuelvan problemas reales.21
Aunque la planificación maestra de ciudades inteligentes ahora se

reconoce más comúnmente como una herramienta valiosa para
diseñar estrategias sobre cómo se implementarán las tecnologías
digitales en nuestras ciudades futuras, no se ha demostrado ningún
método coherente para el desarrollo de planes. Esta guía ha sido
desarrollada en base a revisiones de planes maestros globales bien
establecidos de ciudades inteligentes y mejores prácticas, aportes de
líderes de la industria e identifica pasos clave de alto nivel para el
desarrollo.
20 https://www.forbes.com/sites/connieguglielmo/2014/01/07/ ces- 21 https://www.ft.com/content/
live-cisco-ceo-chambers-to-deliver-keynote / # 4b936596b1d4 6d2fe2a8-722c-11e7-93ff99f383b09ff9

FASE I: CONSTRUYE TU EQUIPO

Las soluciones implementadas a través de un Plan Maestro de Ciudad Inteligente
afectarán a una amplia gama de partes interesadas, no solo a aquellas que se enfocan en
la tecnología. Para desarrollar un plan maestro eficaz y defendido, es necesario superar
los silos de información y agencias para construir asociaciones internas y externas y
fomentar la colaboración.
Salidas de la fase I: Se deben hacer esfuerzos para informar e involucrar a la mayoría

• Lista de posibles colaboradores y partes interesadas o a todas las siguientes partes interesadas (esto variará según la
• Apoyo del alcalde y del consejo comunidad):
• Consejo Asesor del Plan Maestro de Smart City / Equipo
• Campeón del Plan Maestro de Smart City
una. El alcalde y el consejo
• Pertenencia a grupos de intercambio de
• conocimientos Socios globales Un Plan Maestro de Ciudad Inteligente deberá demostrar
que tiene un liderazgo político sólido, por lo que el Alcalde
ii Identificar posibles colaboradores y el Concejo deben participar desde el principio y durante
El primer paso para desarrollar un plan maestro de ciudad todo el proceso.
inteligente es identificar a las partes interesadas clave que se
convertirán en el equipo del proyecto (puede llamarse el consejo B. Director de Tecnología / Transformación /
asesor del Plan maestro de ciudad inteligente) y los campeones. Un Digital
plan maestro exitoso depende de que sea una iniciativa de Si aún no tiene un rol existente, un municipio a
planificación interdisciplinaria. Con demasiada frecuencia, el diseño menudo nombrará a un Jefe
y la implementación de las primeras soluciones de ciudades Oficial de tecnología digital / transformación para promover
inteligentes ha sido promovido exclusivamente por el sector de la los programas de ciudades inteligentes. Deben tener el
tecnología, a pesar de que las soluciones prometen abordar conocimiento de la industria y el interés creado para
problemas sociales, económicos, tecnológicos y ambientales más impulsar la iniciativa, particularmente si tienen experiencia
remotos. Para evitar este enfoque incompleto se requiere la previa en el sector privado.
colaboración de partes interesadas internas y externas
intersectoriales. C. Comisionado de privacidad
La privacidad está emergiendo como una preocupación pública común.
El compromiso preliminar debe ser generalizado Aunque, la mayoría de las comunidades se han asegurado de que las
dentro del gobierno local, así como en otros niveles de soluciones de ciudades inteligentes no recopilen datos personales y,
gobierno y la comunidad de tecnología y diseño. específicamente, mucho menos que las redes sociales comunes.
plataformas de medios, el público puede ser contrario a la

idea de que el gobierno recopile información. Para mitigar
preocupaciones. Los expertos en privacidad y transparencia
de datos deben participar desde el principio para consultar
sobre el desarrollo o la revisión de la
política de privacidad del gobierno. Se deben revisar las
leyes de privacidad provinciales y territoriales y se debe
consultar al comisionado cuando corresponda.
D. Todos los jefes de departamentos municipales importantes
Con los impactos transversales de las soluciones de ciudades

inteligentes, todos los departamentos municipales deben,
Estudio de caso: Londres, Reino Unido
como mínimo, ser conscientes de estos esfuerzos. Involucrar a
El desarrollo del Plan Smart London 2013 fue impulsado por
varios departamentos no solo generará colaboración, sino que
una junta asesora grande y diversa presidida por líderes
también ayudará a identificar el alcance total de los beneficios
académicos y reestructurada en múltiples ocasiones a medida
potenciales que pueden no realizarse si se investigan solo a
que cambiaban los objetivos del Plan. El compromiso preliminar
través de un departamento. Los departamentos para participar
se centró en las partes interesadas internas, con reuniones
pueden incluir: celebradas con todos los departamentos de la Autoridad del
Gran Londres para obtener cada una de sus aportaciones.22
• Servicios corporativos
• Desarrollo economico
• Cultura y Turismo;
• Servicios energéticos;
• Gestión de emergencias; mi. Conocedores de la industria
• Servicios de Bomberos; Los expertos de la industria pueden incluir líderes de pensamiento digital
• Medio ambiente; locales o internacionales y ejecutivos de empresas de tecnología que
• Servicios forestales y forestales; tendrán el interés, la capacidad y las habilidades para desarrollar
• Vivienda y Refugio; proyectos de ciudades inteligentes. Es valioso tener una mezcla de talentos
locales e internacionales en el equipo; la participación de los lugareños
• Parques y Recreación;
puede ayudar a comprender el contexto y los problemas locales, mientras
• Policía;
que el talento extranjero puede ayudar a generar experiencia, puntos de
• Salud pública;
vista y mejores prácticas de otros lugares. Estas partes interesadas deben
• Gestión del tráfico y movilidad; contribuir a promover eventos de ideas como hackatones y concursos de
• Suministro de agua; y diseño. También pueden ser patrocinadores u obtener financiación
• Gestión de residuos. externa adicional.
22 https://marroninstitute.nyu.edu/uploads/content/Working_Pa
per_25_Digital_Master_Planning.pdf
F. Instituciones académicas gramo. Proveedores de servicios públicos
Es importante contar con la participación de la academia local, Es importante involucrar a los proveedores de servicios públicos
específicamente de las universidades y colegios. Con la revolución locales en la etapa inicial del desarrollo de un Plan Maestro de
tecnológica, el éxito de las soluciones de ciudades inteligentes se alía con Ciudad Inteligente. Muchas de las soluciones inteligentes de alto
la capacitación en conocimientos y habilidades. Gran parte de esto será impacto afectan el uso de energía y agua, como la medición
coordinado a través o por las escuelas. Además, dado que estas
inteligente, la energía del distrito y las redes inteligentes. Estas
soluciones se implementan para resolver desafíos específicos de la
aplicaciones requerirán alguna forma de
comunidad, la innovación es clave. Las universidades y facultades pueden
la participación de las empresas de servicios públicos para, por
ser un recurso fundamental para investigar y desarrollar soluciones únicas
ejemplo, obtener acceso a las redes y garantizar que el uso
sin necesidad de financiación del municipio.
reducido de recursos se refleje en el ahorro de costos.
Estudio de caso: Milton Keynes, Reino Unido Estudio de caso: Canadá

La iniciativa de ciudad inteligente de Milton Keynes MK: Smart
La conversión a farolas LED integradas con controles
fue dirigida por el personal de la ciudad con una coalición de 21
adaptativos en red es una de las aplicaciones de ciudades
socios. Open University, la universidad pública de educación a
inteligentes más comunes que se están adoptando en
distancia más grande del Reino Unido, es el principal socio del
América del Norte para el ahorro de energía significativo
proyecto y responsable de la gestión de datos y el desarrollo de
y el establecimiento de una ciudad
la arquitectura de datos.
red de comunicacion. Sin embargo, debido a las tarifas fijas de muchas
empresas de servicios públicos y los controles que no están
certificados por Measurement Canada, los ahorros de costos han sido
más difíciles de lograr. Uno de los primeros en adoptar esta tecnología,
la ciudad de Mississauga trabajó con su empresa de servicios públicos
local para desarrollar un método para demostrar la integridad de
medición de sus controles de alumbrado público para una facturación
más precisa.23
23https://static1.squarespace.com/static/56cdde5262cd94f3e
9cffd8e / t / 58b49d7db3db2baa89981914 / 1488231809314 / Li

ghtSavers.IntelligentLighting.2017.pdf
h. Grupo (s) asesor de ciudadanos y empresas locales A cada rol se le asignarán tareas específicas para
Para identificar las verdaderas necesidades de la comunidad y ayudar a completar cada paso descrito en esta guía.
establecer el contexto, los residentes y las empresas locales deben
ser escuchados. Los grupos de asesoramiento ciudadano pueden
ayudar a garantizar que la participación pública sea inclusiva,
accesible para todos los grupos y continua.
Como parte de este compromiso preliminar, traza un mapa de los

recursos que estarán disponibles para ayudar a determinar qué se
puede lograr y cómo se podría implementar la estrategia de ciudad
inteligente.
i.ii Construye y asigna tareas a tu equipo

Identifique a los campeones de cada grupo de partes
Estudio de caso: Chicago, Estados Unidos
interesadas para formar el consejo asesor del Plan Maestro de
Para apoyar el desarrollo del Plan de Tecnología de la Ciudad de
Ciudad Inteligente, así como el Líder de Equipo general para el
Chicago en 2013, la Ciudad aseguró los recursos de una
Plan Maestro de Ciudad Inteligente. El líder del equipo es
organización sin fines de lucro para brindar servicios pro bono
típicamente del gobierno local y debe ser capaz de inspirar
asesores de la industria. Posteriormente, la Ciudad describió a estos
esfuerzos en temas económicos, sociales y ambientales,
expertos como una necesidad para completar el Plan.25
adaptarse a las responsabilidades cambiantes y defender una
visión claramente definida.
El consejo asesor y el líder del equipo deben contar con el respaldo i.iii Conectarse a grupos de conocimiento
del Consejo. La junta estará formada por personal de la ciudad Dado que el concepto de ciudad inteligente es una idea relativamente
junto con socios externos que pueden incluir expertos de la nueva para la mayoría de los municipios, los enfoques para el desarrollo
industria, el mundo académico, organizaciones no y la implementación del plan maestro pueden diferir ampliamente.
gubernamentales u otros con experiencia en tecnología, políticas Aunque las estrategias de ciudades inteligentes se desarrollan de
públicas y alcance comunitario. Dentro del Ayuntamiento, los manera única para proporcionar los mayores beneficios a la comunidad
miembros del equipo deben incluir a aquellos con las ideas y la local, es valioso para la junta asesora del Plan Maestro de Ciudad
energía para impulsar la iniciativa. Incluyendo partes interesadas de Inteligente participar en organizaciones de intercambio de
fuera de la localidad conocimientos que pueden proporcionar orientación e intercambiar
El gobierno en la junta asesora ha demostrado ser fundamental lecciones aprendidas. Para los municipios canadienses, las
para el desarrollo del plan maestro de ciudades inteligentes. organizaciones regionales pueden incluir:
Chicago, Barcelona, Londres y Hong Kong son algunas de las

principales ciudades que han reconocido que faltan recursos
internos para la planificación maestra de ciudades inteligentes y Juntas Comerciales Municipales
han aprovechado la experiencia de consultores externos, ya sea Ejemplo: Junta de Comercio de la Región de Toronto
pro bono o contratados.24. La Junta de Comercio de la Región de Toronto facilita un grupo

de Trabajo de Ciudades Inteligentes que involucra a la Junta, los
Con el consejo asesor determinado, a cada miembro miembros interesados y la Ciudad de Toronto. El grupo trabaja
se le debe asignar un rol específico basado en el para fomentar la colaboración en el
conocimiento y los recursos que puedan contribuir. desarrollo de soluciones de ciudad inteligente compartiendo
24 https://marroninstitute.nyu.edu/uploads/content/Working_Pa https://marroninstitute.nyu.edu/uploads/content/Working_Pa
25
per_25_Digital_Master_Planning.pdf per_25_Digital_Master_Planning.pdf
experiencia y pericia. Enlace: • Plantillas de financiación y estudios de

https://www.bot.com/. • casos; Marcos de políticas y estudios de
• caso; Campañas; y
• Eventos regionales.
Enlace: https://na.smartcitiescouncil.com/.
Asociaciones de Municipios Muchos de estos grupos también celebran conferencias anuales para
Ejemplo: Federación de Municipios Canadienses compartir investigaciones y tendencias emergentes.
(FCM)
El grupo de defensa que representa a más de 2,000
i.iv Aprovechar a los socios globales
municipios trabaja para garantizar que las necesidades de las
A través de la colaboración y la creación de redes de grupos de
comunidades se aborden dentro de las políticas y programas
intercambio de conocimientos, los municipios pueden fomentar
federales. Esto incluye abogar por oportunidades y apoyo
asociaciones globales que permitan una observación,
para ciudades más inteligentes. Enlace:https://fcm.ca/.
aprendizaje y colaboración más íntimos con sus pares. Es
probable que la asociación con las comunidades vecinas
proporcione los mayores beneficios debido a la alineación
Ejemplo: Asociación de Municipalidades de Ontario (AMO)
estratégica regional y el efecto de derrame económico de
La defensa de la AMO es similar a la de la FCM para garantizar que se
mejorar la competitividad económica. Se puede aprovechar a los
respete la autoridad municipal a través de políticas y programas
socios para intercambiar ideas y lecciones, unir recursos
provinciales. La asociación también proporciona recursos sobre
comunes, compartir infraestructura y abordar los desafíos de
programas de financiación e iniciativas de intercambio de
manera conjunta.
conocimientos. Una iniciativa es AMOpen, una plataforma de datos
abiertos de conjuntos de datos relacionados con los municipios de
Ontario.
Enlace: http://www.amo.on.ca/.
Alianzas provinciales
Ejemplo: Alberta Smart City Alliance
Una colaboración de socios intersectoriales del
gobierno local, líderes comunitarios, corporaciones
y academia. Para sus miembros, la Alianza:
• Proporciona investigación, mejores prácticas y noticias;
• Apoyo a la promoción del gobierno; y Oportunidades de
Estudio de caso: Phoenix, Estados Unidos
• participación en eventos de intercambio de conocimientos.
El Instituto de Progreso Digital (iDP) de la gran región de
Enlace: https://smartcityalliance.ca/. Phoenix inició una colaboración de municipios y
autoridades, junto con socios privados como Uber, Intel y
Redes Globales Cisco, y la Universidad Estatal de Arizona, para abordar
Ejemplo: Consejo de Ciudades Inteligentes de Norteamérica colectivamente los problemas de movilidad y congestión
Una red de organizaciones asesoradas por universidades, en el área. Como parte de este trabajo, el equipo de
laboratorios y organismos de normalización para ayudar a los múltiples partes interesadas recibió una subvención de
municipios a adoptar aplicaciones urbanas inteligentes y varios millones de dólares para el Despliegue Avanzado de
sostenibles. El Consejo proporciona:

Tecnologías de Gestión de Transporte y Congestión
Guías; (ATCMTD).26
•
26 http://meetingoftheminds.org/smart-regions-5-examples- + Lista & utm_campaign = 13c25150f2RSS_EMAIL_CAMPAIGN &

ofsuccessful-digitalization-strategies- utm_medium = email & utm_term = 0_cdb 70a5ce7-13c25150f2-
26668? Utm_source = Reunión + de + el + boletín + Minds +
57915189 & mc_cid = 13c25150f2 & mc_eid = 17fac18563
FASE II: ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO
Cada Plan Maestro de Smart City es único en sus áreas de enfoque porque cada
comunidad enfrenta diferentes desafíos, está en un estado de preparación
diferente y tiene acceso a diferentes recursos y soluciones. Al establecer el contexto
local, las soluciones tecnológicas se pueden planificar estratégicamente para
generar los mayores retornos económicos y sociales.
Salidas de la Fase II: Como parte del establecimiento del contexto, el municipio debe
• Plan de participación comunitaria establecido en el nivel de tener respuestas de alto nivel para las siguientes preguntas para
• madurez digital y estatal actual ayudar a dirigir los esfuerzos de participación:
• Lista de las principales necesidades de la comunidad basada en el compromiso
1. ¿Por qué está creando un Plan Maestro de Ciudad Inteligente?
• Lista de prioridades estratégicas existentes
2. ¿Cuáles son los desafíos y metas generales del
• Objetivos definidos para el Plan Maestro de Ciudad Inteligente Lista
municipio que el plan ayudará a abordar y lograr?
• de datos disponibles y vacíos que deben ser llenados
ii.i Establecer el estado actual También es valioso evaluar el estado general actual de madurez
Comprender las oportunidades y los requisitos del desarrollo digital de su comunidad y comparar su nivel con los líderes
de una ciudad inteligente requiere primero comprender el mundiales de ciudades inteligentes. Antes de completar la
estado actual de su municipio: su preparación y necesidad de evaluación, es importante revisar la capacidad interna y
cambio a través de la transformación digital. Esta evaluación determinar si se requiere un experto de la industria para
debe realizarse en todas las áreas de servicio de la comunidad completar la evaluación. Los indicadores de madurez digital
(departamentos) para identificar los desafíos y éxitos actuales pueden variar según la comunidad y el evaluador. Como ejemplo,
dentro de cada área. El estado actual se determinará la evaluación de madurez digital de la ciudad de Vancouver de
mediante la participación continua de las partes interesadas 2012 utilizó cuatro posibles niveles de madurez, como se
internas, junto con una amplia participación comunitaria del describe en la Tabla 1.
público y las pequeñas empresas y una revisión de las
iniciativas, planes y marcos municipales existentes (los dos
últimos descritos en las siguientes secciones).
Tabla 1: Ejemplo de niveles de madurez digital y sus indicadores27
Digital
Nivel de madurez Indicadores
Ausente • Limitado a ninguna capacidad en esta área.
• Capacidad básica en esta área y capacidad para integrarse parcialmente con las partes
Explorador • interesadas Las tareas se pueden completar, pero la tecnología mejoraría el rendimiento.
• Existen los sistemas y procesos adecuados para integrar a la mayoría de las partes interesadas
Activado internas y externas.
• Los consultores te consideran una ciudad digital
• Los residentes, empleados, empresas y el gobierno están todos conectados y atendidos a través de los
canales deseados.
Conectado
• Las iniciativas están por delante de la curva y son ejemplos destacados para otras comunidades.
comparó los resultados a nivel mundial. El establecimiento del

estado actual permitió a Vancouver identificar dónde sobresalía
en cuanto a preparación para ciudades inteligentes y qué áreas
requerirían más esfuerzo para su adopción. La evaluación
también identificó tres temas clave para una ciudad inteligente
eficaz y beneficiosa:
• Diseña estratégicamente. Despliegue tácticamente. Los
• empleados empoderados apoyan a los ciudadanos
empoderados.
• La gobernanza digital tiene como resultado un impacto estratégico
y una reducción del riesgo.28
Estudio de caso: Vancouver, Canadá

Como estudio preliminar para el desarrollo de su
estrategia digital 2013-2016, la ciudad de Vancouver
contrató a un consultor externo para evaluar el estado
actual de preparación digital de la ciudad. La evaluación
evaluó las siguientes cinco áreas de capacidad digital: en
línea; móvil; social; infraestructura y activos; y
organización. Para cada uno, el nivel de madurez digital
se determinó como ausente, explorador, habilitado o
conectado. El estudio encontró que, en general,
Vancouver tenía un nivel de madurez digital moderado y
27http://vancouver.ca/files/cov/City_of_Vancouver_Digital_Strategy.pdf
28Ibídem
ii.ii Identificar las necesidades de la comunidad y debe llegar a un acuerdo sobre una misión clara
Definir los verdaderos desafíos de una comunidad es una para el grupo y el nivel de participación esperado.
condición previa para determinar las soluciones más
adecuadas. Una comunidad es, ante todo, un conjunto de C. Determine las herramientas de participación
personas, más que un conjunto de edificios, infraestructura y Para luchar por una participación inclusiva, las herramientas
tecnología. Por lo tanto, comprender estas necesidades diseñadas y seleccionadas deben establecerse y deben
requiere la participación de toda la comunidad de los establecerse canales de comunicación confiables tanto en línea
residentes, empleados y empresas. Con el objetivo final de un como fuera de ella. Debe haber múltiples oportunidades de
Plan Maestro de Ciudad Inteligente que es delinear iniciativas participación cara a cara que varían en lugares y horarios
para mejorar la calidad de vida general de la comunidad, es accesibles.
importante educar y obtener la aceptación de los residentes y
empresas en el proceso, al tiempo que brinda una D. Empoderar al personal de primera línea de la Ciudad
oportunidad directa y significativa para todo para aportar Como parte del compromiso interno, también es importante
información e influir en la toma de decisiones. emplear personal municipal más amplio, específicamente
trabajadores de primera línea, que sabrán de primera mano qué
datos están disponibles y cuáles son las verdaderas necesidades.
La Junta Asesora de Smart City debe desarrollar un plan de El personal municipal puede ser un recurso valioso para
participación que sea inclusivo y eficaz para llegar a toda la identificar desafíos y oportunidades de soluciones de ciudades
comunidad. A continuación, se encuentran las pautas para inteligentes.
ayudar a informar este plan. El gobierno local también puede
tener una estrategia de participación comunitaria existente a la
que referirse.
una. Crea una narrativa convincente

El plan de participación debe comenzar con la
narrativa que describe claramente:
• Justificación para desarrollar un Plan Maestro de Ciudad
Inteligente;
• Necesidad y objetivos de participación y

colaboración;
• Qué puede influir la comunidad y qué no es
negociable;
• Cómo se mantendrá informado e involucrado a cada Estudio de caso: Toronto, Canadá
grupo de partes interesadas a medida que se
La Oficina de Innovación Cívica de Toronto se creó en 2017 con la
desarrolle el plan; y
misión de alterar la gobernanza desde adentro hacia afuera. La Oficina
• La historia de la ciudad inteligente del municipio.
de Innovación está trabajando con partes interesadas internas y
B. Considere un Grupo Asesor de Ciudadanos de Smart City externas para cerrar la brecha digital entre los innovadores externos y
la Ciudad. Como una de sus primeras iniciativas, la Oficina organizó un
Además de involucrar a una variedad de grupos de interés / asesores de
Desafío Cívico específicamente para que el personal de la ciudad
la comunidad, puede ser beneficioso nombrar un grupo asesor de
proponga ideas sobre cómo mejorar los servicios comunitarios,
ciudadanos específico para las iniciativas de ciudades inteligentes. Los
obteniendo conocimientos del personal que de otro modo no tendría la
miembros deben ser seleccionados para representar de manera justa
oportunidad de participar en la innovación de la ciudad.29
todos los intereses relevantes de la comunidad.
29 https://www.civicinnovation.to/
mi. Conéctese con poblaciones vulnerables Los resultados de la participación de la comunidad identificarán los
Si se implementan de manera efectiva, las soluciones de mayores desafíos o problemas "críticos" que enfrentan los residentes y
ciudades inteligentes tienen el mayor impacto en las trabajadores que pueden ser abordados por las soluciones de ciudades
poblaciones más vulnerables de una comunidad, quienes inteligentes.
deben participar para que un municipio comprenda sus

verdaderas necesidades. Estas poblaciones pueden incluir
jóvenes, nuevos inmigrantes, adultos mayores, personas con
discapacidades, minorías u otros. La Junta Asesora de Smart
City debe asegurarse de que el plan de participación incluya
estrategias para hacer que el municipio sea accesible y
receptivo a la participación de todos los grupos.
F. Incluir PYMES
Uno de los principales objetivos de muchos planes maestros
de ciudades inteligentes es desarrollar un enfoque para ser
más competitivo económicamente y aumentar la atracción de
inversión extranjera directa. Este crecimiento se logra
mediante la creación de entornos favorables a las empresas
que ofrecen servicios avanzados a través de datos y Estudio de caso: St. Albert, Canadá
tecnología conectada para pymes nuevas y en expansión. En La participación de los residentes y las empresas fue una actividad
consecuencia, las PYME deben participar en el debate para fundamental para desarrollar el Plan Maestro de Ciudad Inteligente de
ayudar a identificar los mayores desafíos a los que se la Ciudad de St. Albert. El proceso se llevó a cabo durante dos años y
enfrentan. Las empresas pueden participar a través de llegó a más de 2,000 partes interesadas, siendo uno de los esfuerzos
sesiones de información, mesas redondas y encuestas en de participación más grandes y diversos de la Ciudad. La Ciudad utilizó
línea específicas. una variedad de estrategias y herramientas que incluyen métodos

digitales, tradicionales y directos. Hubo un esfuerzo significativo para
gramo. Desarrollar una plataforma para el compromiso continuo asegurar que los jóvenes fueran escuchados con la ciudad visitando las
A medida que se desarrolla el Plan Maestro de Ciudad Inteligente, clases de las escuelas secundarias locales y las asociaciones de jóvenes.
es importante que la comunidad esté informada del progreso y A partir de este compromiso, se identificaron y consideraron 11
tenga la oportunidad continua de aportar sus opiniones. prioridades principales a través del
Asegurar que haya una conexión continua entre el gobierno local desarrollo del Plan Maestro.30
y la comunidad fomentará una mayor aceptación y el uso de
soluciones por parte de las personas en el hogar, el trabajo y el
juego. Como parte del Desafío de Ciudades Inteligentes de ii.iii Identificar prioridades estratégicas
Infrastructure Canada, muchos municipios participantes han Para que la implementación del Plan Maestro de Ciudad
lanzado plataformas en línea para actualizaciones sobre el Inteligente sea procesable y factible, sus objetivos deben
progreso de su ciudad inteligente y la comunidad anfitriona. alinearse con la visión, misión y prioridades estratégicas
existentes del municipio. El equipo del Plan Maestro de Smart
portales de participación. City debe completar un escaneo del Plan y la Política local
para identificar la visión y misión general de la comunidad, los
objetivos de sostenibilidad y la gobernanza y
30https://stalbert.ca/uploads/PDFreports/
Smart_City_Master_Plan_-_Full_Version.pdf
estrategias de prestación de servicios. Las estrategias El equipo del Plan Maestro de Smart City necesita comprender las
regionales de otros niveles de gobierno también deben condiciones de datos existentes en la comunidad, incluida
revisarse para alinearlas con el Plan Maestro de Ciudad cualquier plataforma de datos desarrollada. Las plataformas de
Inteligente. El acuerdo y la alineación regionales alentarán el datos municipales son fundamentales para garantizar el
apoyo generalizado del Plan Maestro y pueden brindar intercambio y la disponibilidad de datos. Las plataformas mejoran
oportunidades para aprovechar fuentes adicionales de la eficiencia y la coordinación entre varias partes interesadas y
financiamiento. agencias al permitir que diferentes grupos se conecten,
El escaneo del plan y la política debe responder las siguientes estandaricen y automaticen procesos. Para un Plan Maestro de
preguntas para cada documento: Ciudad Inteligente, se requiere una plataforma de datos municipal
1. ¿Cuál es la descripción general del plan? o un plan para desarrollar, implementar y mantener uno.
2. Si hubo compromiso, ¿a quién se consultó y cómo?
3. ¿Qué intenta lograr el plan y cuáles son sus

Para determinar el estado actual de la disponibilidad de datos, el
prioridades estratégicas?
4. ¿Qué estrategias / acciones / recomendaciones se relacionan con las equipo debe realizar una revisión de datos para responder:
soluciones de ciudades inteligentes? • ¿Qué datos ya se recopilan?
5. ¿Qué áreas de enfoque de ciudad inteligente se abordan? • ¿Quién posee qué datos?
• ¿Cómo se utilizan los datos, si es que se utilizan?
El escaneo se puede completar en consulta con cada jefe de • ¿Qué datos tiene el municipio? ¿Qué datos
• están disponibles para el público?
departamento relevante para obtener más información sobre las
• ¿Cuáles son las lagunas de datos, específicamente relacionadas con los
prioridades del área de servicio, la comprensión de las
objetivos del Plan Maestro de Ciudad Inteligente?
aplicaciones de la ciudad inteligente y la oportunidad potencial de
implementación. La propiedad de los datos generalmente recae en el
municipio; sin embargo, en algunos casos, el municipio
El escaneo también debe incluir la revisión de los estatutos deberá colaborar con socios externos para implementar la
locales y la legislación provincial y federal para identificar conectividad y la tecnología necesarias para recopilar datos.
cualquier barrera política que deba abordarse. En concreto,
cualquier política relacionada con soluciones tecnológicas, Ejemplos de fuentes de datos comunitarios para investigar
como cámaras, drones, alumbrado público, etc. incluyen:
• Sensores de propiedad municipal;
• Utilidades;
Mediante la revisión de las prioridades estratégicas • Inauguración;
existentes, el equipo de Smart City puede confirmar la

• Información abierta; etc.
viabilidad y relevancia de los desafíos comunitarios

Los datos abiertos, o los datos disponibles gratuitamente para cualquier
identificados que se abordan a través del Plan Maestro de
persona sin restricciones, son fundamentales para muchas iniciativas de
Smart City. Este proceso ayudará a definir objetivos más
ciudades inteligentes en todo el mundo. Cuando los datos están abiertos al
específicos del Plan Maestro.
público, las ideas y perspectivas novedosas aprovechan formas
innovadoras de reutilizar, analizar y correlacionar los datos para mejorar la

ii.iv Recopilar y evaluar datos disponibles calidad de vida. La Carta de Datos Abiertos (ODC) describe seis principios
La viabilidad de las ciudades inteligentes depende en gran medida del para la publicación de datos abiertos, presentados en la Tabla 2.
crecimiento y la accesibilidad de big data y su relación simbiótica con
IoT. Los macrodatos permiten a las comunidades obtener información
sobre las condiciones locales a partir de grandes cantidades de datos
recopilados de diversas fuentes. A través de IoT, los datos se utilizan
para informar la toma de decisiones para la comunidad, ya sea en
tiempo real o en la planificación a largo plazo. Como parte del
establecimiento del contexto, el
Guía de planificación maestra de ciudades inteligentes 15
Fecha: junio de 2018
Principio Descripción
El uso de datos abiertos de libre acceso tiene un valor social y económico significativo, por lo tanto, los datos deben estar abiertos
Abrir por
de forma predeterminada a menos que existan problemas de seguridad o protección.
Defecto
Los datos abiertos son valiosos solo si son relevantes para sus usuarios y, por lo tanto, deben
Oportuna y
proporcionarse como precisos, completos y de alta calidad.
Exhaustivo
Los datos abiertos deben ser fáciles y ampliamente accesibles sin barreras para disuadir a los usuarios, garantizar que los
Accesible &
datos sean legibles por máquina puede ayudar a lograrlo.
Usable
La eficacia y la utilidad potenciales de los conjuntos de datos aumentan con la mejora de la calidad y la facilidad de
Comparable y comparación dentro y entre conjuntos a lo largo del tiempo, lo que ayuda al cumplimiento de los estándares de datos
Interoperable comunes.
Mejorado Los datos abiertos mejoran la transparencia de la toma de decisiones del gobierno y la confianza de la comunidad en la
Gobernanza y identificación y atención de las verdaderas necesidades.
Ciudadano
Compromiso
Inclusivo Hacer que los datos abiertos estén disponibles para que todos los comprendan y usen mejorará los beneficios que genera
Desarrollo & y aumentar el desarrollo económico.

Innovación
• Centrarse en la calidad sobre la cantidad para los

• conjuntos de datos; Crear un equipo de datos abiertos
con competencias técnicas y no técnicas;
• La publicación de datos debe automatizarse y simplificarse para
satisfacer las crecientes demandas; PARA garantizar la
• accesibilidad para todos los grupos, se deben tomar medidas
adicionales después de la publicación de datos;
• La asociación con grupos comunitarios es imperativa para

capturar el verdadero valor de los datos y los programas
Estudio de caso: Toronto, Canadá relacionados;
En 2012, la ciudad de Toronto lanzó su iniciativa de datos • Para equilibrar los recursos necesarios con el valor
abiertos. En 2018, después de consultar con más de 100 partes creado por los usuarios, se debe priorizar la
publicación de datos;
interesadas internas y externas, la Ciudad publicó su Plan
Maestro de Datos Abiertos. El Plan presenta un marco para la
• Estimar el valor de los datos abiertos requiere
comprender su potencial para abordar
iniciativa de datos abiertos de la Ciudad a lo largo de cuatro años
problemas cívicos; y
y está guiado por los seis principios de ODC. Al crear este Plan, • Open by Default debería ser un requisito
Toronto identificó ocho lecciones aprendidas a seguir con los respaldado por la alta dirección.31
datos abiertos:
31https://www.toronto.ca/legdocs/mmis/2018/ex/bgrd/backgro
undfile-110740.pdf
Guía de planificación maestra de ciudades dieciséis
FASE III: DEFINIR LOS RESULTADOS

Un Plan Maestro de Ciudad Inteligente es una hoja de ruta para lograr resultados
específicos que se determinan en base a consultas internas y externas y son áreas
donde las soluciones tecnológicas serían efectivas y beneficiosas.
Resultados de la fase III: tiene como objetivo lograr mediante el despliegue de soluciones
• Lista de resultados deseados del Plan Maestro de Ciudad Inteligente de ciudad inteligente. Como lo describe Infrastructure Canada,
los resultados deben ser medibles, ambiciosos y alcanzables32.
• Lista de soluciones disponibles para lograr resultados
iii.i Identificar los resultados deseados Los resultados se determinan en función de cuáles de los
Al comprender los mayores desafíos y áreas de fortaleza problemas "críticos" (o aquellos que requieren una mejora
dentro de una comunidad al establecer el contexto, el equipo significativa) de cada área de servicio podrían mejorarse mediante
del Plan Maestro Inteligente puede identificar los resultados la tecnología conectada. En la Tabla 3 se muestran ejemplos de
deseados del Plan para cada área de servicio municipal. Los resultados deseados proporcionados por Infrastructure Canada,
resultados describen lo que la comunidad como parte del Smart Cities Challenge.
Tabla 2: Ejemplo de resultados deseados para los planes maestros de ciudades inteligentes33
Área de servicios Resultado deseado

Alojamiento & Toda persona sin hogar tiene acceso a un refugio nocturno y a los servicios, actividades y
Abrigo programas municipales pertinentes.
Reducir el riesgo de daños por inundaciones en un 40 por ciento.
Medio ambiente
El vecindario con la tasa de criminalidad más alta será más seguro que el promedio nacional.
Policía
Las enfermedades crónicas disminuirán y los residentes se volverán un 50% más activos y saludables.
Salud pública
32https://impact.canada.ca/en/challenges/ 33Ibídem.
smartcities/applicant-guide
iii.ii Revisar las soluciones disponibles lograr estos resultados e informar el desarrollo de estrategias
La complejidad y diversidad de las soluciones disponibles avanza de ciudades inteligentes. Como ejemplo, el informe de 2016
continuamente y las soluciones más adecuadas para su Analizar el potencial de implementación a gran escala de
comunidad cambiarán con el tiempo. En consecuencia, un Plan soluciones integradas de ciudades y comunidades
Maestro de Ciudad Inteligente no debe ser prescriptivo en inteligentes, encargado por la Comisión Europea, categoriza
soluciones tecnológicas específicas, sino más bien enfocarse en las soluciones en nueve tipos principales dentro de tres áreas
delinear los resultados deseados y las estrategias generales que de prioridad vertical predefinidas. Los nueve tipos de
se esperan para lograrlos. Sin embargo, realizar una revisión de soluciones se resumen en la Tabla 4 junto con las tecnologías
las soluciones actualmente disponibles puede ayudar a de ejemplo de cada uno.
determinar la viabilidad de
Tabla 3: Tipos de soluciones de ciudades inteligentes según se describe en el informe de la Comisión Europea de 201634
Prioridad vertical Tipo de solución Descripción Tecnologías de ejemplo

Usuario de la carretera en tiempo real Tráfico en tiempo real • Señalización de mensaje variable para información de
información información tráfico y estacionamiento
comunicado a • Señalización digital de paradas de autobús con información

de rutas locales
usuarios de la carretera.
• Aplicaciones móviles integradas que muestran el costo
y el tiempo de todas las opciones de tránsito Tarjetas
Transporte inteligente ITS utilizado por el transporte • de tránsito público sin contacto Flotas públicas
Sostenible Sistemas (ITS) para público para apoyar • organizadas a través de la economía colaborativa
Movilidad Urbana
tránsito público gestión de activos
y mejorar su • Aplicaciones móviles de pago
prestación de servicios a
usuarios.
ITS para el tráfico Recolección de datos y • Sensores de monitoreo de tráfico (como cámaras,
vigilancia, procesamiento para ajustar contadores de tráfico automáticos o imágenes
administración & flujos de tráfico. satelitales) conectados a los centros centrales de

control de tráfico
aplicación
Tecnologías inteligentes Soluciones TIC que • Contadores inteligentes de agua y energía
para los construidos monitorear y administrar • Iluminación pública inteligente
medio ambiente activos y recursos • Recolección de residuos basada en sensores y

optimización de rutas
dentro de lo construido
medio ambiente.
• Monitoreo ambiental (como sensores de
calidad del aire, ruido y clima) Drones para
Sostenible • la gestión de instalaciones
Distritos y el
• Estaciones de carga de vehículos eléctricos (EV) Uso
• compartido de bicicletas
Entorno construido
Distritos sostenibles En todo el distrito • Soluciones de gestión energética de edificios en todo
alcance geográfico el distrito
con energía del distrito • Calefacción y refrigeración de distrito Redes
sistemas, energía • inteligentes de aguas residuales Fuentes de energía
eficiente
• descentralizadas Tecnologías para el desarrollo
• urbano que recalifican distritos enteros
barrios y
34https://ec.europa.eu/energy/sites/ener/files/documents/d2_final_report_v3.0_no_annex_iv.pdf
eco-urbano
desarrollos.
Lugar de fabricación Comunidad • Plataformas de participación accesibles (como portales en línea
compromiso las 24 horas del día, los 7 días de la semana y señalización digital
se aproxima a de voz primero)
incrementar
• Aplicaciones móviles para el compromiso y el
empoderamiento cívicos
comunicación
entre publico
entidades y el
residente soltero.
Plataformas de datos Plataformas que • Plataformas de TIC en toda la ciudad que recopilan y
integrar grande analizan datos (como el alumbrado público inteligente
cantidades de datos que aloja una red de comunicación omnipresente con

sensores)
recogido por
sensores distribuidos y
utilizado por decisión
fabricantes para guiar
ciudad inteligente
desarrollo.
Integrado Servicios de ciudad inteligente Público mejorado con TIC • Centros de datos abiertos
Infraestructura y la prestación de servicios • Aplicaciones del sistema de información
Procesos mecanismos geográfica (SIG) para el mapeo interactivo de
servicios y comodidades locales
• Inteligencia artificial (IA) para 311 servicios de
la ciudad
Redes inteligentes Aplicaciones de las TIC para • Modernización de las redes de distribución
abordar la energía • Redes automatizadas con contadores
cuestiones. inteligentes a nivel doméstico
• Mercados de energía paralelos para reflejar la oferta
y la demanda en tiempo real
• Almacenamiento de energía avanzado (como en las estaciones de
carga de vehículos eléctricos)
El informe de la Comisión Europea también describe tres

mejores prácticas para lograr el mayor impacto de una solución
de ciudad inteligente basándose en una revisión de 300
ejemplos:
• Involucrar a un grupo diverso y amplio de actores y
partes interesadas coordinados en el desarrollo e
implementación de soluciones;
• Una única solución aborda un problema predominante con
la flexibilidad para escalar y diferenciar sus productos; y
• Cada solución es interoperable con otras tecnologías para

garantizar que los actores no trabajen en silos.
35
35https://ec.europa.eu/energy/sites/ener/files/documents/d2_final_report_v3.0_no_annex_iv.pdf
Luego, la Estrategia describe las iniciativas de ciudades inteligentes

que se implementarán o se implementarán para lograr cada
resultado, pero no se compromete con una tecnología específica.
Una muestra de las soluciones presentadas en la Estrategia se
enumeran en la Tabla 5.36
Tabla 4: Resultados deseados e iniciativas de ciudad inteligente asociadas de la

estrategia de ciudad inteligente de la ciudad de Edmonton
Resultado deseado Iniciativa Smart City
Resistencia • Información abierta
• Compromiso online
Estudio de caso: Edmonton, Canadá
• Consejo de la Juventud
La Estrategia de Ciudad Inteligente 2017 de la Ciudad de Edmonton
• Startup Edmonton
describe tres objetivos generales para convertirse en:
Habitabilidad • Iniciativa Ciudad de la Salud
• Un centro resiliente que sea adaptable, bien planificado y
flexible para resistir los choques externos.
• CITYlab
• Una comunidad habitable en el que los ciudadanos estén sanos, • Involucrando relleno
comprometidos con la comunidad y minimicen activamente su Viabilidad • Bus inteligente
huella ambiental. • Vehículos autónomos

• Una ciudad viable que conecta a los ciudadanos a través de la movilidad • Ciencia Abierta
avanzada, la banda ancha, la institución académica y la infraestructura • Wi-Fi de ciudad abierta
inteligente.
36 https://www.edmonton.ca/city_government/documents/PDF/S
mart_City_Strategy.pdf
FASE IV: DESARROLLAR EL PLAN

Un Plan Maestro de Ciudad Inteligente eficaz moviliza a las partes interesadas en torno a
una visión y establece una hoja de ruta de estrategias para lograr los resultados deseados
por la comunidad. Se basa en información sobre el estado actual, la participación de la
comunidad, las prioridades estratégicas y los datos disponibles.
Salidas de la fase IV: Esto establece inmediatamente que el documento tiene

• El contexto local un fuerte liderazgo político y aceptación. El mensaje debe
• Declaraciones de visión y misión Hoja indicar la intención de la estrategia y su importancia para
• de ruta hacia los resultados deseados
el futuro. El alcalde debe centrarse en el aspecto de la
• Marco de evaluación con KPI y líneas de base Enfoque para
estrategia centrado en los ciudadanos y describir lo que
• superar los desafíos de la planificación de ciudades
inteligentes espera lograr para la comunidad. Esta también es una
oportunidad para reconocer que el municipio necesita
Los pasos clave para desarrollar un Plan Maestro se describen desarrollar habilidades y capacidad para cumplir con los
a continuación. Estos se basan en una revisión del proceso de objetivos del Plan.
planificación utilizado en los municipios de Canadá e aspiraciones. Por último, el mensaje debe demostrar el
internacionalmente. apoyo generalizado existente a la iniciativa de la ciudad
inteligente reconociendo a los principales socios y
iv.i Describe el contexto contribuyentes al plan, incluido el público.
Como parte de la introducción al Plan Maestro de Ciudad
Inteligente de su comunidad, es importante establecer el
contexto para generar la aceptación del público y las empresas. B. Presentar el contexto local
El Plan debe describir las características únicas de la
una. Hacia adelante comunidad, incluidas sus fortalezas, áreas estratégicas de
El Plan Maestro de Smart City debe ser un crecimiento e industrias principales. Sobre la base de este
mensaje fuerte y defensor del alcalde. entorno local, también es valioso esbozar cómo el
la comunidad se conecta a los contextos regional y nacional

para identificar la alineación estratégica general desde el
principio.
C. Defina su 'ciudad inteligente'

Debido a que la comprensión de 'Smart City' varía entre
comunidades, la introducción debe incluir lo que significa una
ciudad inteligente para su comunidad. Como se recomienda
en la primera sección de esta guía, desarrolle una definición
centrada en el ciudadano que se enfoque en el uso de las TIC
y el análisis de datos en la transformación de servicios e
infraestructura para mejorar la vida de las personas en el
hogar, el trabajo y el juego. Estudio de caso: Newcastle, Australia
En la Estrategia de ciudad inteligente 2017-2022 de la ciudad de
Newcastle, establecer el contexto incluye proporcionar información
D. Demostrar esfuerzos pasados sobre las características definitorias de la ciudad, los antecedentes y el
Finalmente, establecer el contexto puede ser una razonamiento para el desarrollo de la estrategia; e iniciativas pasadas
oportunidad para demostrar el pasado de su comunidad o los de ciudades inteligentes a nivel local y dentro de Australia. Algunos de
esfuerzos existentes en el espacio de la ciudad inteligente. los hechos interesantes comunicados incluyen:
Por ejemplo, muchas comunidades en Canadá ya han • Newcastle tiene el mayor número de artistas per
comenzado a implementar Wi-Fi gratis en espacios públicos, cápita de una ciudad australiana;
una iniciativa que generalmente se considera fundamental • La estrategia es parte de la iniciativa Newcastle Smart City
del Ayuntamiento para revitalizar y transformar la ciudad
para apoyar una ciudad inteligente inclusiva y mejorar la
en un centro de innovación tecnológica reconocido
equidad general de la comunidad. internacionalmente; y
• El gobierno federal ha comprometido $ 1.1 mil millones
durante cuatro años para iniciativas que impulsan el
concepto de ciudad inteligente e impulsan la economía.37
iv.ii Definir visión y misión

Un plan maestro de ciudad inteligente debe describir una
visión y una misión claras para impulsar el cambio dentro del
gobierno local y en toda la comunidad. La visión y misión
deben estar vinculadas a la visión y misión de la corporación y
ser ambiciosas pero alcanzables para generar impulso,
ampliar la base de partidarios y movilizar a los innovadores
locales.
Al crear las declaraciones de visión y misión, las

comunidades deben basarse en los objetivos generales
de la iniciativa de ciudad inteligente de la comunidad,
37http://www.newcastle.nsw.gov.au/getmedia/392db4be-
d41848d8-a593-7a17a4b482bb/2752_Smart-City-Strategy-
FINALWEB.aspx
que se alinean con las visiones de otras estrategias comunitarias.
Una revisión global de las estrategias de ciudades inteligentes
realizada en 2017, encontró que las ambiciones de las ciudades
inteligentes generalmente siguen uno de tres temas centrales:
• Económico: utilizar la tecnología para promover los

servicios y desarrollar la eficiencia, al tiempo que impulsa el
desarrollo económico y se vuelve más competitivo para la
inversión internacional;
• Social: fomentar el empoderamiento ciudadano
transparente, inclusivo, confiable y de las comunidades; o
• Ambiental: lograr la sustentabilidad
ambiental.38
La revisión también señaló que, durante los últimos cinco años, las
Estudio de caso: Columbus, Estados Unidos
comunidades están cambiando su énfasis de las ambiciones
La visión de la aplicación Columbus Smart City es: ser
económicas a las sociales y ambientales, construyendo una
una comunidad que brinde belleza, prosperidad y salud a
alineación más fuerte con las definiciones centradas en los
todos sus ciudadanos. A partir de esto, se definen tres
ciudadanos de 'ciudad inteligente'.
declaraciones de visión:
Una ciudad hermosa ofrece opciones de transporte limpio
Para integrar aún más la visión y la misión en el Plan, el que satisfacen las demandas de movilidad de la ciudad y
Equipo del Plan Maestro de Smart City puede identificar los reducen los impactos en el medio ambiente.
resultados deseados específicos en cada área de enfoque
Una ciudad saludable brinda oportunidades seguras y
local (es decir, empoderamiento e inclusión, oportunidad
atractivas para viajes no motorizados y tecnología inteligente
económica, movilidad, vida saludable y recreación, calidad
con una red digital completa que conecta a las personas con
ambiental y seguridad y protección) que están alineados servicios, como alimentos saludables y atención médica.
con la Visión y Misión generales. En algunos casos, el
equipo puede crear una declaración de visión para cada
Una ciudad próspera conecta a los trabajadores con los puestos
área.
de trabajo y los empleadores a los trabajadores, lleva productos
al mercado, apoya a instituciones de clase mundial y brinda
opciones de viaje confiables asequibles para una variedad de
presupuestos familiares.39
iv.iii Desarrollar la hoja de ruta de la ciudad inteligente

El elemento fundamental de un Plan Maestro de Ciudad
Inteligente es la hoja de ruta, o plan de acción, que establece
las estrategias de ciudad inteligente que se implementarán
para lograr los resultados deseados. Al desarrollar el plan de
acción, el Equipo del Plan Maestro de Smart City debe
considerar que el equipo (o equipos) que implementarán las
estrategias probablemente diferirá del equipo del Plan
Maestro. Para abordar este desafío, la hoja de ruta debe evitar
ser prescriptiva en tecnologías o soluciones específicas.
38 https://marroninstitute.nyu.edu/uploads/content/Working_Pap 39https://www.transportation.gov/sites/dot.gov/files/docs/Colum bus%

er_25_Digital_Master_Planning.pdf 20OH% 20Vision% 20Narrative.pdf
proveedores que se utilizarán, lo que también ayudará a preparar probablemente incluya un amplio conjunto de acciones y
el Plan Maestro para el futuro al ser flexible y adaptable. estrategias. Para enfocar mejor el Plan, las estrategias se pueden
priorizar en alta, media y baja. El método de priorización debe ser
De manera muy general, el plan de acción de la ciudad inteligente desarrollado por el Equipo del Plan Maestro y revisado por las
debe describir lo siguiente para cada resultado deseado: partes interesadas para aprobar las justificaciones del Equipo.
• los Estrategia de ciudad inteligente para lograr el resultado; los
• Comportamiento de la estrategia; AlgunaEstrategia de política
• requerido; SiSocios son necesarios y en qué medida; los
Finalmente, el Equipo del Plan Maestro debería considerar la
• Método / herramienta de implementación de la estrategia; Lo
creación de una versión separada de la hoja de ruta para el
• esperadoLínea de tiempo (es decir, a corto, medio o largo plazo);
• documento de cara al público. Por lo general, esto es menos
detallado que lo que se desarrolla internamente. En algunos
• Lo esperado Presupuesto distancia; y lo casos, solo incluye las acciones del Plan Maestro y los
• esperadoFuente de financiamiento.
cronogramas generales, sin el cronograma específico para
implementar cada estrategia.
Se requerirá un compromiso interno y externo continuo para
completar estos componentes. La participación de las principales
empresas tecnológicas y nuevas empresas puede ser valiosa para
identificar qué estrategia de ciudad inteligente se espera que sea
más efectiva; sin embargo, el plan de acción debe tratar de evitar
prescribir tecnología o proveedores de soluciones específicos. En
un nivel alto, el valor potencial creado por una estrategia se
puede estimar en función de su:
• Potencial de replicación;
• Sencillez;
• Participación ciudadana;
• Impacto económico;
• Impacto medioambiental; e
• impacto social.40
Establecer y comprometerse con los objetivos de implementación Estudio de caso: St. Albert, Canadá
y los plazos para cada resultado es importante para el éxito de un El Plan Maestro de St. Albert Smart City incluye un plan de
Plan Maestro de Ciudad Inteligente. Muchas de las soluciones y acción detallado de 22 estrategias con 65 acciones de apoyo.
estrategias identificadas abarcarán el término del consejo de un Las estrategias se dividen en áreas de enfoque basadas en las
municipio, lo que crea el potencial para que las partes interesadas prioridades clave del Plan Maestro y se agrupan por prioridad
clave cambien. El plan de acción es una forma de hacer que el alta, media o baja. Más detalles sobre el método de
equipo de planificación y el equipo de implementación rindan priorización de St. Albert están disponibles en línea:
cuentas y medir el progreso y el éxito del plan. Puede ser eficaz
delinear un pequeño conjunto de logros rápidos para ayudar a https://stalbert.ca/dev/smart/masterplan/.
generar impulso con las partes interesadas y dentro de la
comunidad. El diseño del plan de acción se presenta a continuación con
ejemplos de estrategias.41
Con el objetivo amplio de un Plan Maestro de Ciudad Inteligente

de mejorar la calidad de vida en general, el plan de acción
40https://ec.europa.eu/energy/sites/ener/files/documents/d2_fi 41https://stalbert.ca/uploads/PDFreports/
nal_report_v3.0_no_annex_iv.pdf Smart_City_Master_Plan_-_Full_Version.pdf
Estrategia y Política Estimado Estimado Fondos Muchos marcos existentes son criticados por no estar
Acción Enlace Momento Costo Fuente
estandarizados, con un mayor enfoque en las métricas
F.1 Matriz de sensores cívicos y activos conectados
relacionadas con la implementación y la inversión, en lugar de los
F.1.1 Cívico
Proyecto
Sensor / IOT norte Corto (+) $$$ A resultados e impactos reales de las estrategias de ciudades
Carta (s)
Formación inteligentes. Para crear un marco de evaluación eficaz y
F.1.3 Vehículo significativo, se deben definir Indicadores Clave de Desempeño
Existente
y activo norte 2016 (+) - (KPI) y establecer líneas de base, como se describe a continuación.
Recursos
Seguimiento
E.2 Tecnologías de seguridad y respuesta ante emergencias
E.2.3 Delito Caja de autobús /
Analítica y Y Med (+) $$ Proyecto una. Definir indicadores clave de rendimiento

Vigilancia Carta Se deben definir indicadores clave de desempeño para cada
E.2.4 RCMP
resultado deseado del Plan Maestro de Ciudad Inteligente,
-
Tiempo de Trabajadores
Piloto norte Corto (+)
& Externo así como las estrategias de ciudad inteligente descritas en el
Comunidad
plan de acción. Los KPI son un conjunto de valores con los
El plan de acción proporciona la siguiente orientación: que medir el progreso. El municipio hará un seguimiento de
• Costo Estimado (Costo Est.): Nueva inversión financiera los KPI para demostrar que el Plan Maestro está o no está
requerida por el municipio para apoyar la acción logrando sus objetivos y cumpliendo los objetivos y los plazos.
propuesta.
o $ = <$ 50k; $$ = $ 50k - $ 100k; $$$ = $ 100 mil - $ 1 millón; $$$$
=> $ 1 millón.
El Equipo del Plan Maestro de Smart City puede desarrollar KPI
o A = potencial para asociaciones y / o subvenciones que podrían
reducir significativamente el capital municipal o los costos únicos específicos para el plan de acción del Plan o puede
operativos con el tiempo. aprovechar los enfoques estandarizados proporcionados por

o B = potencial de generación de ingresos que podría reducir los organismos de normalización nacionales o internacionales.
significativamente el capital municipal o los costos operativos con el
Se debe completar una revisión preliminar de los KPI existentes
tiempo.
utilizados por la comunidad para identificar oportunidades
para su aplicación a las estrategias de ciudades inteligentes
descritas.
iv.iv Marcos de evaluación de esquema
Los marcos de evaluación deben desarrollarse junto con el Plan
Si desarrolla KPI únicos, las métricas deben
Maestro de Ciudad Inteligente para establecer la credibilidad y la
seleccionarse para ser:
responsabilidad de las estrategias propuestas. Estos marcos
▪ Integral (cubriendo todos los aspectos del
deben incluir herramientas de autoevaluación y medidas
resultado);
cuantitativas de éxito. Para algunos resultados de las iniciativas
▪ Comparable (los datos se pueden comparar entre
de ciudades inteligentes, puede ser comunidades y a lo largo del tiempo);
Es un desafío identificar métricas cuantitativas de éxito, por lo ▪ Disponibles (los datos cuantitativos históricos y
tanto, puede depender del Equipo del Plan Maestro de Smart actuales deben estar disponibles o ser fáciles de
▪ recopilar); Independiente (debe evitarse la
City desarrollar indicadores de resultados específicos. Por
superposición de KPI);
ejemplo, para medir el bienestar de una comunidad, el Equipo
▪ Simple (comprender y calcular el indicador
puede desarrollar un Índice de Bienestar basado en múltiples debe ser sencillo); y
métricas relacionadas con la salud y la felicidad de un
individuo o comunidad. Los resultados de los marcos de
evaluación se utilizan para comunicar el progreso dentro y
fuera del municipio, y para especificar el proceso de
actualización y revisión del Plan Maestro de Ciudad Inteligente
en el futuro.
▪ Oportuna (los indicadores deben ser relevantes para los como un promedio ponderado del valor de línea de base
problemas emergentes de ciudades inteligentes). 42
bajo y el valor de línea de base alto. Esto requiere datos
históricos y actuales accesibles,
La Organización Internacional de Normalización (ISO) y
demostrando la importancia de que las métricas de KPI
la Organización de las Naciones Unidas
estén "disponibles". El establecimiento de medidas de
La Comisión para Europa (CEPE) son organismos de
referencia para proyectos y resultados se considera una
ejemplo que proporcionan KPI estandarizados para
mejor práctica para demostrar validez y progreso.
ciudades inteligentes. Actualmente, la ISO tiene dos
estándares potenciales para evaluar ciudades inteligentes
Comprender las métricas y los datos necesarios para definir los
utilizando un enfoque uniforme de lo que se mide (KPI) y
KPI y establecer sus líneas de base puede estar fuera del alcance
cómo se mide:
de la capacidad de un municipio. Un equipo de Smart City Master
▪ ISO 37120 fue desarrollado en 2014 como la primera
Plan puede aprovechar el conocimiento y las habilidades de los
Norma Internacional ISO sobre indicadores de ciudad.
Describe los indicadores de ciudades inteligentes en 17 expertos de la industria para completar estas tareas.
sectores que están organizados como prioridades alta,
media y baja.43
Los marcos de evaluación, aunque necesarios para el análisis de los
▪ ISO / TS 37151 es un estándar técnico desarrollado en
resultados deseados, pueden variar con cada iniciativa de ciudad
2015 que describe los principios y requisitos para las
inteligente y dependen en gran medida de la escala de tiempo del
métricas de rendimiento de las infraestructuras de
comunidades inteligentes y proporciona Plan. Para un documento a largo plazo sin las revisiones previstas, se
recomendaciones para los métodos de evaluación.44 debe desarrollar un conjunto de herramientas de evaluación por
separado.
En 2017, UNECE publicó el Metodología de recopilación
de indicadores clave de rendimiento para ciudades
inteligentes y sostenibles como parte de la iniciativa
United for Smart Sustainable Cities (U4SSC). Este
documento proporciona a las comunidades una
metodología para recopilar datos e información de los
KPI desarrollados por U4SSC. Describe la información
clave para cada KPI que incluye: la definición; razón
fundamental; metodología; unidad; fuente de datos; y
Estudio de caso: Dublín, Irlanda
referencia.45
Para el Plan Maestro Digital de Dublín, creado en 2013 como un
documento de larga data, se desarrolló en paralelo un Cuadro de
B. Establecer las líneas de base Madurez Digital. El Ayuntamiento de Dublín desarrolló el cuadro
Para medir el desempeño de las estrategias de ciudad de mando en colaboración con Intel Labs Europe, el Innovation
inteligente, debe haber una comprensión de las Value Institute y NUI Maynooth. El cuadro de mando clasifica los
condiciones operativas normales, sin la mejora propuesta. esfuerzos en una escala del 1 al 5 en función de cómo la
Este punto de referencia es la línea de base. Cada KPI innovación tecnológica está mejorando la sostenibilidad, el
definido debe tener una línea de base establecida para crecimiento económico y la calidad de vida. El cuadro de mando
rastrear el cambio. también permite la evaluación comparativa de la ciudad a nivel
Las líneas de base representativas se calculan típicamente regional e internacional.46
42http://oro.open.ac.uk/48228/1/__penelope_mcsusers_Staff_s 44https://www.iso.org/news/2015/10/Ref2001.html
pc24_SMART% 20cities% 20% 26% 20communities_Conference_Co 45https://www.unece.org/fileadmin/DAM/hlm/documents/Public

mmunication% 20on% 20Smart% 20Cities% 20in% 20Smart% 20Regi ations / U4SSC-CollectionMethodologyforKPIfoSSC-2017.pdf
ons% 20Final2017.pdf https://digitaldublin.wordpress.com/two-innovative-toolsets/
46
43https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en /
37120_briefing_note.pdf
Los planes con actualizaciones programadas integran la Este tipo de planificación integra nuevas tecnologías y flujos
autoevaluación como parte de cada revisión frecuente para de datos con intrincados elementos físicos.
demostrar el progreso y los impactos de las estrategias de ciudad infraestructura, y comúnmente ha sido dirigida por autoridades
inteligente planificadas. reguladoras sin experiencia. Basándonos en una revisión de la
literatura y experiencias pasadas documentadas de los campeones de
las ciudades inteligentes, identificamos desafíos comunes a las
iniciativas de ciudades inteligentes y cómo se pueden superar.
una. De la visión a la planificación y la reforma

La planificación maestra de la ciudad inteligente a menudo
requiere un cambio de paradigma en la gobernanza municipal. La
implementación de estrategias de ciudades inteligentes para
lograr la visión del Plan a menudo requiere cambios en la
regulación y la reforma institucional, particularmente en la forma
en que un municipio realiza negocios. El éxito de algunos planes
maestros de ciudades inteligentes anteriores se ha atribuido a
que los planes siguen siendo visionarios sin identificar tecnologías
específicas o proveedores de soluciones para su implementación.
Estudio de caso: Nueva York, Estados Unidos Esto puede ser eficaz para incitar a un cambio de pensamiento
La ciudad de Nueva York fue uno de los primeros municipios, a nivel que, a su vez, conduce al diseño y la implementación de proyectos
mundial, en publicar un Plan Maestro de Ciudad Inteligente en 2011, individuales que ayudan a alcanzar la visión general.
titulado Road Map for the Digital City. Junto con esto, se creó un
mandato de alcalde para actualizaciones anuales. En
2012, se publicó la Hoja de ruta digital de la ciudad de Nueva
York: Progreso e innovación y, en 2013, Liderazgo digital de la También es importante establecer la propiedad tanto del Plan
ciudad de Nueva York: Hoja de ruta 2013. Para 2013, Nueva York como del proceso de implementación continuo, para garantizar
informó que se habían completado todos los objetivos descritos que no permanezca como un documento estático. Debido a la
en la hoja de ruta de 2011. Nueva York ya no desarrolla sus naturaleza interdepartamental de las acciones del Plan Maestro
iniciativas de ciudades inteligentes en un documento de Ciudad Inteligente, el proceso debe ser propiedad del nivel
independiente, sino que ha avanzado para integrarlas en la visión corporativo, es decir, de la oficina del Administrador Ejecutivo de
y las estrategias centrales de la ciudad.47 la Ciudad.
B. Planificación de la obsolescencia de la tecnología

Para garantizar que las actualizaciones y la evaluación se produzcan La novedad del IoT es un desafío para los planificadores de
independientemente de los cambios políticos, los municipios pueden ciudades inteligentes porque las soluciones se utilizan para
promulgar un requisito legal para la revisión y revisión del Plan a abordar casos de uso emergentes y seguir estándares
intervalos regulares, como se hace en San Francisco y Hong Kong. tecnológicos en continua evolución. Existe el riesgo de que las
soluciones tecnológicas adquiridas hoy en día se vuelvan
iv.v Establecer principios tecnológicamente o funcionalmente obsoletas pronto. Los
La intervención estratégica de la planificación maestra de la ciudad planificadores deben aceptar que en el mercado de IoT en rápido
inteligente puede presentar desafíos novedosos y complejos. movimiento, se producirá la obsolescencia y
47 https://www.nycedc.com/blog-entry/new-york-citys-
digitalleadership
no será efectivo intentar adelantarse al futuro o • Participación continua de la comunidad para

sobrecomprar tecnología para reemplazos. Abordar la crear conciencia y conexiones.
Las iniciativas de ciudades inteligentes deben promover la
obsolescencia será más exitoso a través de una estrategia
inclusión digital. Un Plan Maestro de Ciudad Inteligente puede
de gestión del ciclo de vida que maximice la flexibilidad y
incluir una declaración que comprometa al municipio con cada
las opciones al tiempo que mitiga el riesgo. Como parte
una de las disposiciones enumeradas anteriormente, y cualquier
de un Plan Maestro de Ciudad Inteligente visionario, este
otra específica de la comunidad, junto con el enfoque. El Equipo
enfoque debe incluirse como una recomendación general
del Plan Maestro de Ciudad Inteligente debe trabajar con las
para la implementación, junto con un requisito de
instituciones locales (escuelas, bibliotecas públicas y otros grupos
soluciones interoperables, como se describe en la
locales) para definir el papel del municipio y cómo se abordará en
siguiente sección.
el Plan.
C. Interoperabilidad de soluciones
La interoperabilidad es necesaria para preparar soluciones de
ciudades inteligentes para el futuro garantizando la viabilidad a
largo plazo y la competitividad de los costes de los productos. Si
los diferentes sistemas de información, redes comunitarias y
tecnologías son interoperables, pueden comunicarse e
intercambiar datos y utilizar estos datos compartidos de manera
segura y eficaz. Actualmente, no existe un estándar de
interoperabilidad nacional o internacional que sea obligatorio
para los proveedores de soluciones. La interoperabilidad se
puede abordar a través de un Plan Maestro de Ciudad
Inteligente incluyéndolo como un principio rector para todas las
estrategias de ciudad inteligente, al exigir que los proveedores
de tecnología cumplan con un estándar voluntario como el
Protocolo de Ciudad Inteligente del Consorcio TALQ.48 Estudio de caso: Kitchener, Canadá
La ciudad de Kitchener está trabajando actualmente para
establecer un estándar de nivel de servicio para la inclusión
y / o exigiendo que las soluciones no sean
digital que se implementará en la iniciativa de ciudad inteligente
propietarias.
de la ciudad, Digital Kitchener. El municipio se está asociando
con la Biblioteca Pública de Kitchener y otras partes interesadas
D. Inclusión digital
de la comunidad para crear un marco para programas y
La tecnología solo puede mejorar la calidad de vida si
estándares digitales que ayuden a que la información sea
involucra, informa y empodera a todos los grupos de una
accesible para todos.49
comunidad, incluidos los más vulnerables, a través de la
inclusión digital. Parte de esto es comprender quiénes se
quedan atrás actualmente y las medidas necesarias para
sacarlos adelante y habilitarlos para el futuro. Asegurar la mi. Ciberseguridad y privacidad de datos
inclusión digital a menudo requiere: La recopilación de macrodatos y su publicación a través de plataformas de
datos abiertos es fundamental para la innovación de las soluciones de
• Invertir en el avance de las habilidades de alfabetización ciudades inteligentes, así como para la inclusión digital. Sin embargo,
• digital; Aprovechar la tecnología para el crecimiento presenta un nuevo riesgo de ataques cibernéticos o violaciones a la
• económico; Proporcionar un mejor acceso digital a través privacidad y la seguridad de los datos. Que no
de iniciativas como Open Data y Wi-Fi público gratuito; y
48 http://www.talq-consortium.org/ 49https://www.kitchener.ca/en/city-services/digital-
inclusionstandards.aspx
Los sistemas de control públicos y privados debidamente

asegurados pueden ser vulnerables a que personas externas El objetivo principal de un municipio es servir a sus
recuperen información privada e impidan la capacidad de ciudadanos, lo que incluye proteger sus derechos digitales,
restaurar datos. Además, la mayor adopción de soluciones de IoT privacidad y datos, además de proporcionar acceso
introduce nuevos puntos de vulnerabilidad potencial. Al igualitario y accesible a datos y soluciones digitales. Junto
administrar datos y adoptar nuevas soluciones, el gobierno local con un plan maestro de ciudad inteligente, el municipio
debe priorizar la protección de los ciudadanos, asegurarse de que debería desarrollar políticas de datos y privacidad para que
estén informados sobre los problemas generales de privacidad y estén en su lugar antes de implementar proyectos de ciudad
que se aborden los problemas de seguridad. inteligente. Dentro del Plan, un municipio puede delinear su
compromiso con la ciberseguridad, incluyendo estas
políticas, estrategias y programas educativos.
Las estrategias de ciberseguridad varían entre las autoridades,
pero generalmente se alinean en su participación de la
tecnología, las personas y la gobernanza. La Asociación F. Redundancia y resiliencia
Estadounidense de Transporte Público (APTA) describe los La redundancia y la resiliencia son fundamentales para el éxito
siguientes cuatro pilares de la ciberseguridad: de las redes y una estrategia importante para la ciberseguridad.
• Infraestructura de TIC: aprovechar el hardware, el La redundancia proporciona una copia de seguridad si la solución
software y las configuraciones para establecer una
principal falla, sin embargo, aún puede verse comprometida a
seguridad de red de múltiples capas.
través de un solo evento. La resiliencia refuerza la redundancia al
• Operaciones: establecer políticas, procedimientos y
procesos para implementar, hacer cumplir y lograr brindar la capacidad de recuperarse, converger y autorrepararse.
la ciberseguridad. La resiliencia cibernética garantizará que los sistemas de TIC

• Gente: impartir programas de educación, formación continúen brindando servicios a través de una brecha de
y concienciación para influir en la mentalidad seguridad. Un ejemplo de mejores prácticas es la distribución de
conductual y cultural en torno a la ciberseguridad.
hardware redundante en varias ubicaciones. Asegurar planes de
• Instalaciones: proteger de las amenazas al
hardware físico de la infraestructura de las TIC.50 redundancia y resiliencia para soluciones de ciudades
inteligentes debe describirse en un Plan Maestro de Ciudad
Con nuevas presiones y mayores vulnerabilidades, los Inteligente como un requisito para la implementación.
municipios a menudo requieren la colaboración de socios

externos para desarrollar y mantener sus estrategias de
ciberseguridad. Las asociaciones pueden ayudar a superar Abordar estos desafíos a lo largo del desarrollo del Plan, ya
los desafíos que un municipio no puede controlar con sus sea mediante la inclusión de principios específicos en el
recursos existentes. Se recomienda que los municipios documento o el desarrollo de marcos asociados, ayuda a
identifiquen estos desafíos desde el principio e involucren a crear un Plan Maestro de Ciudad Inteligente sólido y válido.
las partes interesadas necesarias. Por ejemplo, una
comunidad geográficamente extendida con baja densidad
puede enfrentarse al desafío de implementar servicios de
seguridad que alcancen sus límites completos, pero que
puedan contar con el apoyo de un socio de
telecomunicaciones.
50http://www.apta.com/resources/standards/Documents/APTA%
20SS-ECS-RP-001-14% 20RP.pdf
FASE V: IMPLEMENTACIÓN
El desarrollo de planes de implementación como parte o en conjunto con un Plan

Maestro de Ciudad Inteligente es fundamental para garantizar que el Plan Maestro sea
sostenible y viable. Para lograr una adopción eficaz y beneficiosa de las estrategias de
ciudades inteligentes, la implementación a menudo requiere opciones innovadoras de
adquisición y financiación.
Salidas fase V: proveedores, cada estrategia requerirá un completo

• Plan de implementación por estrategia proceso de implementación desde la obtención de fondos y
• Financiamiento y financiamiento financiamiento hasta las adquisiciones, el seguimiento y la
• innovadores Adquisición de soluciones
presentación de informes. Se debe nombrar un campeón con
• Monitoreo y comunicación
autoridad para la toma de decisiones para cada estrategia. El
• Embedded Smart
campeón debe comprometerse a liderar el cambio institucional
El enfoque para implementar planes maestros de ciudades como parte de la revolución tecnológica. Comprender las
inteligentes varía entre jurisdicciones. Según nuestra revisión de oportunidades sociales, económicas y ambientales de las
los planes, a continuación se resumen las mejores prácticas a soluciones de ciudad inteligente es clave para que el campeón
considerar para una implementación efectiva. comunique de manera efectiva la propuesta de valor para obtener
la aceptación de las partes interesadas y el público. El campeón
coordinará un equipo de proyecto de partes interesadas internas y
vi Implementar por estrategia
externas que participarán en la implementación o que se verán
Un plan maestro de ciudad inteligente aborda múltiples
afectadas por la estrategia. En muchos casos, los miembros del
desafíos con estrategias únicas que se planifican en
equipo participarán en varios departamentos y agencias. El equipo
diferentes horarios e involucran a diversas partes
del proyecto:
interesadas. Para ser más efectivos, los municipios deben
implementar el Plan como iniciativas estratégicas más
• Construir el caso de negocios teniendo en cuenta los beneficios
sociales, ambientales y económicos; Determinar qué
pequeñas, ya sea por cada acción individual o por pequeños
• financiamiento o método de financiamiento es el más apropiado
grupos de acciones. Esto reduce el capital inicial y los y asegura los recursos financieros; Fomentar relaciones valiosas
recursos necesarios y brinda la oportunidad de evaluar y • con las partes interesadas que tendrán que cambiar sus
refinar los objetivos a lo largo del proceso. Además, debido a operaciones o facturación para adaptarse a nuevas iniciativas,
como los servicios públicos; Llevar a cabo adquisiciones basadas
que un Plan Maestro de Ciudad Inteligente a menudo no es
• en valores, identificando especificaciones apropiadas, según sea
prescriptivo en tecnología o solución
necesario; y
• Realización de la entrega y puesta en marcha del proyecto. B. Asociaciones público-privadas (APP)

En un modelo de APP, un municipio otorga una licencia a
v.ii Financiamiento y financiamiento seguros largo plazo al sector privado para realizar alguna
La implementación de un Plan Maestro de Ciudad Inteligente combinación de diseño, implementación, financiamiento y / o
requerirá una financiación significativa, que puede ser necesaria en operación de un activo de infraestructura. Las ventajas de un
diferentes etapas de implementación o por iniciativa / estrategia. La modelo de APP incluyen la capacidad de beneficiarse de la
infraestructura de la ciudad inteligente debe abordarse en los planes experiencia del sector privado en el diseño, instalación y
de gestión de activos municipales que identifican el nivel de servicio operación de un sistema y la capacidad de transferir el riesgo
acordado para las operaciones y de la integración de estas funciones, así como la capacidad de
mantenimiento, junto con las inversiones requeridas y diferir los costos de compra del sistema. Un desafío potencial
priorizadas. La planificación de soluciones innovadoras presenta de un modelo de APP es la complejidad y el costo de la
oportunidades para financiación y opciones de financiación transacción. Se deben establecer requisitos financieros,
innovadoras. En cada caso, los gobiernos deberían aprovechar legales y de desempeño para garantizar que el proyecto
las asociaciones con empresas locales, instituciones académicas satisfaga las necesidades del municipio durante el plazo del
y otras partes interesadas para desarrollar una amplia base de contrato. Los costos de establecerlos generalmente solo son
financiación y aprovechar la experiencia de varios grupos en la financieramente viables en proyectos más grandes.
implementación de iniciativas.
Lo más importante es que, en general, una ciudad inteligente solo

debería invertir en tecnología si se puede demostrar que puede
resolver un problema. Por lo general, los municipios ya tienen una
larga lista de problemas por resolver, algunos de los cuales ya tienen
solución pero no cuentan con financiamiento y, por lo tanto, es
importante priorizar la inversión.
Las posibles opciones de financiamiento y financiamiento incluyen:
una. Autofinanciamiento y financiación

Los municipios pueden usar sus presupuestos de capital
anuales para financiar iniciativas en el Plan Maestro de Ciudad
Inteligente. Todos los departamentos municipales que se
beneficiarán de cualquier iniciativa deben contribuir
idealmente a su desarrollo y
implementación. Las fuentes de financiación municipal pueden incluir
impuestos a la propiedad, impuestos comerciales y tarifas de usuario,
tarifas que se pagan a elección por ciertos servicios, como peajes de
carreteras, estaciones de carga de vehículos eléctricos o puntos de acceso
Wi-Fi.
Las comunidades también pueden optar por utilizar el financiamiento de la
deuda para financiar soluciones de ciudades inteligentes, como mediante la
emisión de bonos verdes o municipales, o mediante préstamos de bancos
comerciales o prestamistas institucionales.

Estudio de caso: Dublín, Irlanda

El proyecto MAN en Irlanda es un ejemplo de una asociación Crédito de la foto: Nao Okawa en Flickr
público-privada utilizada para ofrecer infraestructura
comunitaria inteligente. El proyecto se desarrolló para Estudio de caso: Nueva York, Estados Unidos
atender áreas sin banda ancha adecuada del sector privado. Un consorcio de inversores, incluido Sidewalk Labs, ha estado
Incluyó la instalación de una red de más de 1.000 km de instalando quioscos digitales, como parte de la red Link en Nueva
conductos, subconductos y cable de fibra óptica de alta York, Londres y Filadelfia para reemplazar los teléfonos públicos
capacidad en 66 ciudades de Irlanda. En 2004 se llevó a cabo antiguos. Los quioscos Link, que implementan Wi-Fi público y
un proceso de contratación pública que resultó en la selección otras características como la localización de caminos, la
de e | net como la Entidad de Servicios Administrados (MSE) información de tránsito y los sensores ambientales, son
para administrar, mantener y operar dos fases del programa completamente financiados de manera privada. Los ingresos por
MAN por un período de 15 años. La infraestructura de publicidad se utilizan para suscribir servicios digitales para los
telecomunicaciones de acceso abierto sigue siendo propiedad consumidores. En el caso de Nueva York, LinkNYC generará más
del Estado. La inversión de 170 millones de euros fue de $ 500 millones en ingresos para la ciudad. La red Link busca
financiada con fondos públicos, aportando los entes locales y expandirse a Chicago, Charlotte, Dallas, Houston, Los Ángeles,
regionales el 10%, el Fondo Europeo de Desarrollo Regional el Minneapolis, Pittsburgh, Nueva Jersey, San Francisco y Seattle.52
45% y el resto financiado por el Gobierno irlandés.51
D. Financiamiento de infraestructura gubernamental

C. Inversiones Privadas
Los fondos del gobierno federal y provincial también pueden
Algunas soluciones de infraestructura pueden proporcionarse
estar disponibles para inversiones de capital municipal en
mediante inversiones directas del sector privado. Para que estas
infraestructura. Por ejemplo, Infrastructure Canada está
inversiones sean viables, el sector privado necesitará alguna
ejecutando Smart Cities Challenge para ayudar a las
forma de ingresos para compensar los costos de desarrollo. Las
comunidades a desarrollar e implementar iniciativas de
fuentes de ingresos suelen incluir ingresos por publicidad o
ciudades inteligentes. El Desafío incluirá tres rondas durante
cargos por uso y peajes. Incluso para los proyectos que son
10 años con premios de hasta $ 80 millones en premios en la
financiados en su totalidad por el sector privado, un municipio
primera competencia. Los finalistas recibirán apoyo para
aún debe participar en el desarrollo del proyecto para garantizar
desarrollar sus propuestas de ciudades inteligentes. Las
la alineación con los objetivos más amplios de la ciudad
comunidades ganadoras recibirán premios en metálico para
inteligente de la comunidad.
ayudar a implementarlos.
51https://www.itu.int/ITU-D/finance/work- 52https://apolitical.co/solution_article/new-york-city-profit-500mpro
costtariffs/events/tariff-seminars/Japan- provide-free-public-wi-fi/
13 / documentos / Sess8_BroadbandPPP_Bernal.pdf
Los municipios también pueden obtener fondos del gobierno v.iii Adquirir soluciones
para iniciativas de ciudades inteligentes que se alineen con otras La adquisición de soluciones de ciudad inteligente puede resultar
prioridades gubernamentales, como la reducción de carbono y la desconocida para algunos municipios. Para superar este desafío, las
conservación de energía. Por ejemplo, Natural Resources Canada comunidades deben aprovechar el conocimiento y la voluntad de la
mantiene un inventario completo de incentivos de eficiencia industria para demostrar nuevas tecnologías para desarrollar la
energética, algunos de los cuales podrían ser aplicables a capacidad y apoyar la toma de decisiones informada. Para desarrollar
proyectos de ciudades inteligentes.53. el conocimiento de soluciones de ciudad inteligente innovadoras y
potencialmente desconocidas, un municipio debe:
Las comunidades que tienen éxito en obtener una fuente de • Involucrar a los posibles proveedores de soluciones
financiamiento pueden aprovechar la subvención para desde el principio a través de reuniones, grupos de
trabajo, debates de mercado y foros de información;
atraer subvenciones adicionales e inversión del sector
• Involucrar a otros municipios que hayan implementado
privado. Además, el proceso de desarrollo de la visión de la
estrategias similares;
aplicación puede ayudar a aclarar la visión de la ciudad
• Solicite pruebas de demostración;
inteligente y atraer inversores y financiadores adicionales. • Revisar las lecciones aprendidas de las aplicaciones existentes
en todo el mundo;
• Emitir solicitudes de información (RFI); y Aprovechar el
• conocimiento de la comunidad local a través de noches de
tecnología cívica, hackatones y otros eventos de innovación.
La Asociación Europea de Innovación sobre Ciudades y

Comunidades Inteligentes, con el apoyo de la Comisión
Europea, hace las siguientes recomendaciones cuando se
somete a la adquisición de estas soluciones:
• Establecer marcos económicos sólidos que
reconozcan la necesidad de economías bajas en
carbono construidas a través de adquisiciones
Estudio de caso: Columbus, Estados Unidos públicas innovadoras;
En junio de 2016, la ciudad de Columbus, Ohio recibió una • Movilizar a varias agencias municipales con objetivos
colectivos para organizar procesos de adquisiciones
subvención de $ 40 millones del Departamento de Transporte de
colaborativas;
los EE. UU. Como parte del Federal Smart City Challenge y $ 10
• Asegurar que los marcos de adquisiciones sean flexibles para
millones de Vulcan Industries. La iniciativa Columbus Smart City permitir la innovación;
ahora tiene aproximadamente $ 500 millones en fondos • Requerir interoperabilidad ya sea a través de estándares
comprometidos, compuestos por inversiones de servicios públicos globales o estándares creados por la comunidad;
locales, instituciones académicas e inversores del sector privado.

• Mantener al público informado desde el principio y durante todo el
proceso de las soluciones propuestas y brindar la oportunidad de
Columbus acredita la asociación existente, como las establecidas a
recibir comentarios antes de la instalación;
través de Columbus Partnership, una organización de directores • Exigir garantías del fabricante que cubran la vida útil
ejecutivos sin fines de lucro y basada en membresía de más de 65 esperada de las soluciones; y
directores ejecutivos de empresas e instituciones de Columbus, y • Adopte todas las cláusulas, principios y términos y condiciones
descritos en el Plan Maestro de Ciudad Inteligente.55
la solidez de su visión para ayudarlo a aprovechar la subvención
federal para atraer a importantes financiación adicional.54
Los municipios también deben favorecer los procesos de adquisiciones y
asociaciones justos y transparentes para generar confianza.
53http://www.nrcan.gc.ca/energy/funding/efficiency/4947 55http://www.sustainableprocurement.org/fileadmin/templates/
54https://www.bizjournals.com/columbus/news/2018/03/08/he re- sp_platform/lib/sp_platfor m_resources // tools /
s-how-50-mill-in-smart-city-investments.html push_resource_file.php? uid = 42abe812

y consenso entre actores y ciudadanos. La creación de un

campo de juego equitativo también ayuda a atraer
proveedores de soluciones innovadores y nuevos.
El momento de las adquisiciones para las soluciones de ciudad inteligente
también es importante a considerar en el proceso de planificación.

Estudio de caso: San Francisco, Estados Unidos
Esbozar estrategias en un Plan Maestro de Ciudad Inteligente permite a
San Francisco se encuentra actualmente en la fase de adquisiciones
las ciudades ser proactivas en la identificación del departamento relevante
para implementar su iniciativa de ciudad inteligente de
para cada una, así como dónde las estrategias se pueden integrar con
proporcionar Internet asequible y de alta velocidad a todos los
otras.
hogares y empresas. Para minimizar los riesgos y costos de
proyectos de implementación. Aquellos que administran
Al implementar una nueva utilidad, la ciudad será propietaria de la
soluciones inteligentes pueden no ser los mismos que administran
red y la instalación y la administración se administrarán a través
la infraestructura asociada, lo que requiere discusiones tempranas
de una APP. La ciudad también ha ordenado la neutralidad de la
entre las partes interesadas y, potencialmente, el desarrollo de
red, lo que exige que el socio seleccionado se adhiera al principio
acuerdos formales con socios. Al saber lo que desea antes de
que garantiza que todo el tráfico a los sitios web legales sea
asegurar el financiamiento, un municipio está preparado para
tratado por igual. Otros términos incluidos son subsidios para
aprovechar las oportunidades de adquisiciones que se mueven
residentes de bajos ingresos y acuerdos de privacidad para los
rápidamente en el futuro sin sacrificar la evaluación y el diseño
datos de los clientes. Esta iniciativa fue impulsada para cerrar la
exhaustivos de soluciones.
brecha digital conectando a los 100.000 residentes que
actualmente no tienen internet en casa.56
Por último, las adquisiciones de ciudades inteligentes no deben verse
como una adquisición tradicional del sector público. Las ciudades
inteligentes deben avanzar para convertirse en su propio mercado.
Las comunidades crean el escenario y la visión ciudadana para la v.iv Supervisar y comunicarse
digitalización de la sociedad con el sector público como un solo socio. Para la validación y adopción generalizada del concepto de
La longevidad y la sostenibilidad de las ciudades inteligentes ciudad inteligente, es fundamental monitorear y comunicar
dependerán de varias asociaciones de trabajo, aprovechando los resultados. Un Plan Maestro de Ciudad Inteligente deberá
arquitecturas comerciales novedosas para garantizar que los revisarse y adaptarse con el tiempo para mantener la
proyectos no dependan únicamente de los presupuestos del sector relevancia con el progreso de la comunidad y la innovación
público o la experiencia técnica. digital. Las agencias involucradas en los planes maestros de
ciudades inteligentes desde el inicio hasta la implementación
deben registrar los resultados y preparar métodos para
compartir conocimientos. Tener KPI definidos y marcos de
evaluación establecidos para monitorearlos en el Plan Maestro
de Ciudad Inteligente es fundamental para esta fase y permite
a las partes interesadas comparar proyectos con otros a nivel
mundial. Compartir las lecciones aprendidas de las iniciativas
innovadoras de ciudades inteligentes promueve en última
instancia el concepto de ciudad inteligente al aumentar la
comprensión y la familiaridad entre los gobiernos y el público,
56 http://www.govtech.com/network/San-Francisco-Asks-Vendorsfor-
Citywide-Broadband-Proposals-Mandates-Net-Neutrality.html
vv Insertar inteligente silos de información y agencias y requieren una interacción

'Inteligente' se convertirá en la nueva norma, esperada como iterativa entre el gobierno y los ciudadanos. La incorporación
parte de cada servicio comunitario e incorporada en las del concepto de ciudad inteligente promueve un proceso de
estrategias centrales. En el futuro, las iniciativas “inteligentes” toma de decisiones abierto y colaborativo que aumenta el
no se considerarán por separado de otros servicios o activos capital intelectual y construye una comunidad fuertemente
municipales ni se describirán en planes directores distintos. conectada y comprometida.
Esta transformación requiere un cambio cultural con una
forma diferente de trabajar y pensar
recursos de la comunidad. Las iniciativas inteligentes se rompen
APENDICES
UNA. Ejemplos de planes maestros y estrategias de ciudades inteligentes
Edmonton
Dublín
San Alberto
Birmingham
Vancouver
Yinchuan
Ottawa
Montreal
Newcastle
Chicago
Londres Toronto
Cocinero
Milton Keynes
Barcelona
Ciudad Iniciativa Ciudad Iniciativa
Barcelona, España Barcelona Ciutat Digital Montreal Canadá Montreal inteligente y digital
(2016) Ciudad (2014)
Birmingham, Estados La hoja de ruta hacia una empresa más inteligente Milton Keynes, Estados MK: Inteligente (2014-2017)
Reino Birmingham (2014) Reino
Chicago, Estados Unidos El plan tecnológico de la Newcastle, Australia Ayuntamiento de Newcastle
ciudad de Chicago (2013) Estrategia de ciudad inteligente (2017)
Dublín, Irlanda Dublín digital (2013) Ottawa, canadá Smart City 2.0 (2017)
Edmonton, Canadá Estrategia de ciudad inteligente (2017) St. Albert, Canadá Plan Maestro de Ciudad Inteligente de
la Ciudad de St. Albert (2017)
Kitchener, Canadá Estrategia de cocinera digital Toronto Canada Plan Maestro de Datos Abiertos
(2017) (2018)
Londres, Estados Plan Smart London (2013) Vancouver, Canada Ciudad de Vancouver Digital
Reino Estrategia (2013)
El futuro de lo inteligente (2016) Yinchuan, China Informe especial de Yinchuan:
Ciudades inteligentes (2016)
Un Londres más inteligente juntos
(2018)
INTELIGENTE
PLANIFICANDO NUESTRO
CIUDADES INTELIGENTES
De la investigación a la acción:
Creación de capacidad para comunidades saludables desde 1990.
www.canurb.org

Smart Planning For Smart Cities 2018.en - Es

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Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Preparado por el Canadian Urban Institute, junio de 2018

PLANIFICACIÓN INTELIGENTE NUESTRAS CIUDADES INTELIGENTES

SALIDAS: SALIDAS: SALIDAS: SALIDAS: SALIDAS:

• Apoyo del alcalde y nivel Plan • Hoja de ruta hacia y financiación

grupos • Objetivos definidos

INTRODUCCIÓN ................................................. ................................................. 1

FASE I: CONSTRUYE TU EQUIPO ............................................ .................................... 5

FASE II: ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO ............................................ ....................... 10

FASE III: DEFINIR LOS RESULTADOS ............................................ ........................dieciséis

FASE IV: DESARROLLAR EL PLAN ............................................ .............................. 20

FASE V: IMPLEMENTACIÓN .............................................. ......................................... 29

APÉNDICES ................................................. .................................................. ..35

la traducción entre idiomas.1

La seguridad cibernética Internet de las cosas (IoT)

Privacidad de datos La capacidad de los sistemas para comunicarse e intercambiar datos a

Datos digitales que se ponen a disposición con las características técnicas y

Comunicaciones (TIC) a las funciones y procedimientos lugar.12

gubernamentales con el propósito de incrementar la

Carta internacional de datos abiertos (ODC)

Junta / Equipo Asesor del Plan Maestro de Smart City

la participación de líderes de la industria y representantes públicos, organizado

para desarrollar el Plan Maestro de Ciudad Inteligente.

'Inteligente' (en Smart City)

TIC de última generación junto con capital humano (universidades

Pequeñas y medianas empresas (PYME)

Fondo calidad de vida en general en el hogar, el trabajo y el juego, y para

últimos años, con un crecimiento masivo de dispositivos

los servicios y está impulsado por las necesidades de la comunidad en

ciudades deben invertir en su capacidad de emplear esta tecnología impulse la agenda.

conectividad para apoyar comunidades más inteligentes,

necesidades de la comunidad e identifican soluciones de TIC para superar los

Figura 1: Visualización de una ciudad inteligente y sus seis áreas de enfoque

riesgos de problemas de privacidad, soluciones inteligentes en busca de

19 https://www.nrc-cnrc.gc.ca/obj/doc/ vue_ensemble / NRC_Smart_infrastructure_and_citi

para aprovechar todos los beneficios. Un Plan Maestro de Ciudad

El desarrollo e implementación de un Plan Maestro de Ciudad

energía y agua. Para 2014, Barcelona estaba ahorrando $ 58 millones al

Pero no todos los proyectos tuvieron éxito. Se descubrió que los

Aunque la planificación maestra de ciudades inteligentes ahora se

20 https://www.forbes.com/sites/connieguglielmo/2014/01/07/ ces- 21 https://www.ft.com/content/

live-cisco-ceo-chambers-to-deliver-keynote / # 4b936596b1d4 6d2fe2a8-722c-11e7-93ff99f383b09ff9

FASE I: CONSTRUYE TU EQUIPO

Salidas de la fase I: Se deben hacer esfuerzos para informar e involucrar a la mayoría

plataformas de medios, el público puede ser contrario a la

D. Todos los jefes de departamentos municipales importantes

Con los impactos transversales de las soluciones de ciudades

• Medio ambiente; locales o internacionales y ejecutivos de empresas de tecnología que

F. Instituciones académicas gramo. Proveedores de servicios públicos

Estudio de caso: Milton Keynes, Reino Unido Estudio de caso: Canadá

9cffd8e / t / 58b49d7db3db2baa89981914 / 1488231809314 / Li

ser escuchados. Los grupos de asesoramiento ciudadano pueden

ayudar a garantizar que la participación pública sea inclusiva,

accesible para todos los grupos y continua.

Como parte de este compromiso preliminar, traza un mapa de los

i.ii Construye y asigna tareas a tu equipo

fuera de la localidad conocimientos que pueden proporcionar orientación e intercambiar

Chicago, Barcelona, Londres y Hong Kong son algunas de las

pro bono o contratados.24. La Junta de Comercio de la Región de Toronto facilita un grupo

experiencia y pericia. Enlace: • Plantillas de financiación y estudios de

sostenibles. El Consejo proporciona:

26 http://meetingoftheminds.org/smart-regions-5-examples- + Lista & utm_campaign = 13c25150f2RSS_EMAIL_CAMPAIGN &

FASE II: ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO