Ilovepdf Merged

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y
CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE RELACIONES
INDUSTRIALES
CAPÍTULO IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SALUDABLE DESDE EL ENFOQUE DEL COACHING
TEMA 10: TIPOS DE CULTURA
CAPÍTULO IV, TEMA 10

 Reconocer los elementos de la dinámica de la Cultura
organizacional y su influencia sobre el proceso de coaching.
OBJETIVO DEL TEMA

 Según Robbins y Couler (2014)
CLASIFICACIÓN 01
 Según Sonnenfeld (2010)
 CULTURA ACADÉMICA:
 Empleados expertos
 La organización proporciona un ambiente estable y
pueden desarrollar sus actividades.
CLASIFICACIÓN 02
 EQUIPO DE BEISBOL:
 Empleados innovadores y tomadores de riesgos.
 De diferentes edades y experiencia
 Reciben grandes incentivos.
 Fomentan estrellas.
CLASIFICACIÓN 02
 CULTURA DEL CLUB:

 Integrantes leales y comprometidos.
 La antigüedad es importante.
 Organización cerrada.
CLASIFICACIÓN 02
 CULTURA DE LAS FORTALEZAS:

 Su preocupación es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo.
 No aceptan el cambio.
CLASIFICACIÓN 02
Según Scheinsohn [Shainson] (2009)
CLASIFICACIÓN 03
 Según la Organizational Culture Compass (OCC)
CLASIFICACIÓN 04
CULTURA RESPONSABLE
Orientada hacia sus grupos
de interés con una gestión
ética e integral
CLASIFICACIÓN 04
CULTURA HUMANISTA
Atrae, desarrolla y mantiene
el mejor talento, promueve
excelentes relaciones y una
comunicación efectiva
CLASIFICACIÓN 04
CULTURA COMPETITIVA
De resultados, eficiente y
vibrante, mantiene en equilibrio
la innovación y efectividad de
sus procesos.
LIDERAZGO
CLASIFICACIÓN 04
Bibliografía
 Whitmore, John; Coaching; Buenos Aires, 2010, Ed. Paidos.
 Villa, Juan Pablo, Manual de coaching; Barcelona 2010, Ed. Bresca.
 Robbins Stephen P. y Coulter Mary, ADMINISTRACION, Sexta Edición
2000, Prentice Hall.
 Recuperado de https://occ-solutions.com/queescultura/. ¿Qué es Cultura
organizacional y para que medirla?. 10.06.2021
INDUSTRIALES
CAPÍTULO IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SALUDABLE DESDE EL ENFOQUE DEL COACHING
TEMA 08: CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL

COACHING
CAPÍTULO IV, TEMA 08

 Determinar la importancia de la Cultura organizacional y su
influencia sobre el proceso de coaching.
 Definir cultura organizacional saludable
OBJETIVO DEL TEMA

Cultura es un conjunto de creencias compartidas que un grupo
ha desarrollado para responder a situaciones internas o
externas, y que ha funcionado lo suficientemente bien como
para ser considerado válido por los miembros del grupo.
Schein, 2004
CULTURA
Cultura es el ambiente en que trabajamos, con las conductas,
actitudes, creencias, hábitos, prejuicios y destrezas de los
miembros de la organización.
Madu, 2012
Es el modo de pensar, actuar y ser de una organización, es el
equivalente al credo organizacional que hace actuar a sus
integrantes de una manera particular, establece lo que esta
permitido o no en ella, enrumba la conducta de la organización
en toda circunstancia y con todos sus grupos de interés.
Sheen, 2017
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es lo que confiere la capacidad de agregar valor
económico a la empresa: al no ser siempre,
físicamente palpable, difícil de copiar, y entonces
se convierte en una fuente de ventaja competitiva
CARÁCTER INTANGIBLE DE LA CULTURA

La cultura nos dejan ver las interacciones visibles de las personas
y los elementos tangibles que forman lo que seria la
personalidad de la organización.
Al presentar aquellas particularidades que fotografían a la
organización y la hacen única, podemos pensar en la
cultura como el ADN de la organización, y como tal, en un
elemento que puede ayudar a predecir el éxito o el
fracaso de una empresa.
El credo organizacional se adhiere casi
inconscientemente en los colaboradores, quienes sin
proponerlo se convierten en agentes transmisores de
cultura. De ahí que ha aumentado la importancia
del reclutamiento de personal. Una elección
equivocada puede significar un obstáculo para el
desarrollo de la cultura.
Geert Hofstede observo cinco dimensiones culturales
que orientan las decisiones de las empresas en todas
sus esferas de acción o negocio (2010)
DIMENSIONES CULTURALES
DIMENSIONES CULTURALES DE
HOFSTEDE
DIMENSIONES CULTURALES DE
HOFSTEDE
Modelo de Schein y los niveles culturales:
1er nivel; Artefactos, elementos visibles pero no

siempre descifrables
2do nivel; Intermedio, valores declarados por la
organización.
3er nivel; Profundo, creencias básicas, aquello que
permite entender por qué los miembros de una
organización piensan y se comportan de una
determinada manera.
Schein, E (1984), Coming to awareness of organizational culture. Sloan

Management Review. Vol 50, Num 1, 3-16
ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA

Modelo de Hofstede y el modelo de la
cebolla:
Capa externa, símbolos, palabras, gestos, gráficos,

estilos de vestir, signos de status, y cualquier objeto
físico u observable que identifica a los integrantes
de la organización.
2ª capa, héroes; aquellas personas que son
valoradas como referentes de buenos
comportamientos y valores, mediante su
comportamiento han dejado ejemplo de roles
Hofstede, G. Cultures and
positivos. organizations. Software of the mind (3ª
Ed.); New York; Mc Graw Hill

Modelo de Hofstede y el modelo de la
cebolla:
3ª capa, ritos; actividades periódicas (dentro o

fuera de horario), son transversales y tienen un
significado especial.
4ª capa; valores que pertenecen al software de
nuestra mente* son los valores que se perciben en
el día a día organizacional, sin necesidad que
alguien sea consciente de este proceso.
Hofstede, G. Cultures and
organizations. Software of the mind (3ª
Ed.); New York; Mc Graw Hill

1ª El Nacimiento;
a) Afirmación del propósito de la organización. La
cultura resulta inicialmente de las preguntas:¿De qué
nos encargaremos?, ¿Qué principios serán
implantados?¿en qué aspiramos que se convierta el
negocio?
b) Definición de los primeros pasos del negocios: los
fundadores se plantean lo que harán para poner en
marcha el negocio. Pregunta ¿Qué permisos
necesitamos para operar?¿Como haremos la
promoción?¿Cómo atraeremos clientes?
FORMACIÓN DE LA CULTURA
1ª El Nacimiento;
c) Selección de los empleados. Es clave para el
desarrollo cultural, porque de las personas
seleccionadas depende si se transmite, contagia
positivamente y refuerza. Por eso es importante
considerar la importancia de este proceso.
2ª La asimilación;
a) Inicia cuando los colaboradores observan lo que
acontece alrededor de ellos (como se conducen
sus lideres, como es el trato entre los empleados).
Pueden ser explicitas (procedimientos, manuales,
escritos), o implícitas (puntualidad en los horarios,
saludos).
b) Continua mediante la creación de artefactos
culturales visibles (logotipo, lemas, credenciales de
identificación, el uniforme, himno).
2ª La asimilación;
c) Ritos, es indispensable que cada vez que los
empleados participen en los ritos, comprenderán la
razón que los fundamenta.
d) Difusión de relatos reales sobre el nacimiento de la
empresa o episodios ejemplares relacionados a
acciones o actitudes de los lideres o colaboradores.
(Storytelling, cuya condición esencial es una
comunicación efectiva)
3ª La Comunicación;
a) Es el vehículo que hace que los elementos de la
cultura puedan manifestarse, compartirse y resonar
en todos los niveles.
b) En una institución silenciosa o de comunicación
limitada, la cultura se debilita .
c) La comunicación adecuadamente gestionada
irriga la cultura porque permite que los
colaboradores, desde el nivel mas alto al mas bajo,
estén al día con las conductas y resultados que se
espera de ellos, con las normas y protocolos y el uso
que se dará a los artefactos culturales en una
organización.
4ª El rol de los lideres;
a) Los lideres son el referente de conducta en el
trabajo y dan el sentido de dirección que los
miembros de una organización necesitan para estar
cohesionados y avanzar. Son los primeros “héroes”.
b) Si un líder sale al encuentro de los colaboradores,
los vista en horas e trabajo, conversa en igual nivel,
se interesa, demuestra preocupación por el
bienestar y sentir de los empleados.
4ª El rol de los lideres;
c) Es importante contagiar cultura, mediante la
conducta, es que los lideres sepan reclutar a las
personas con un perfil que concuerde con la
cultura. El ingreso de gente que no se ajusta al
credo organizacional puede boicotear los esfuerzos
de una empresa por desarrollar una cultura solida,
al restar energía en las personas y alejar a los
empleados del modo de pensar de la compañía.
1. Establecer valores
Valores que sean definidos, compartidos y que sean la columna vertebral de
la organización y del trabajo diario.
Todas las empresas suelen definir su visión y misión, pero suelen hacer como
una idea de marketing y no como una acción que defina la cultura de
empresa.
2. Fomentar la colaboración entre compañeros

Comenzando por crear un entorno que facilite la comunicación abierta y
espontánea, más allá del trato de temas estrictamente profesionales.
Acciones que favorezcan la interacción social entre los miembros de una
oficina pueden ayudar a que los compañeros sean más empáticos,
colaborativos y dispuestos a trabajar en equipo.
CÓMO CREAR UNA CULTURA DE TRABAJO POSITIVA

3. Fijar metas y recompensas
Es el mejor método para motivar a los equipos y demostrarles que su
esfuerzo puede ser clave para la evolución de la empresa y también
la causa por las que los empleados pueden conseguir retribuciones y
mejoras.
Esto conlleva que la empresa aplique una política de recompensas,
evaluación y promoción transparente e igualitaria.

4. Generar una cultura inclusiva y con impacto positivo
Las organizaciones empresariales pueden hacer mucho por crear
oficinas y equipos de trabajo más diversos, igualitarios e inclusivos,
comenzando por ofrecer el mismo trato y oportunidades a todos los
empleados que destaquen por su talento e implicación.
Una cultura de trabajo también debe tener en cuenta su entorno más
cercano y cómo puede ayudar a mejorarlo, ya sea creando oficinas
más ecológicas o fomentando que la sostenibilidad sea un valor que
todos compartan.

Bibliografía
 Sheen,Rosario; La Cultura Organizacional y su impacto en la Gestión

empresarial; Perú, Ed. Universidad de Lima.
INDUSTRIALES
CAPÍTULO III: PLANES DE INTERVENCIÓN COACHING
TEMA 07: OBJETIVOS Y METAS, INDICADORES,

ACCIONES
CAPÍTULO III, TEMA 07

Los tres niveles de intervención del coaching.
 Identificar
acciones y establecer estrategias. Se basa en
examinar y determinar qué acciones se tienen que realizar
para lograr el resultado deseado y establecer estrategias que
permitan superar obstáculos o bien trabas para el logro de
objetivos.
INTERVENCIÓN COACHING
 Desarrollar competencias. Se basa en descubrir que

competencias que se requieren desarrollar, y de esta forma
conseguir nuevas posibilidades de acción para conseguir sus
objetivos. En este nivel las personas identifican competencias
que carecen o precisan fortalecer que les deje incrementar y
ser más eficientes en sus acciones.
 Cambiar interpretaciones. Este es el nivel más profundo de

intervención del coaching, en tanto que se trabaja con las
formas de interpretar el mundo de las persona.
https://youtu.be/NLltPWyZCIc
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META

1. Objetivos SMART: Específicos (Specific). – Medibles
(Measurable). – Concertados (Agreed). – Realistas
(Realistic). Planeados por etapas (Time phased)
OBJETIVOS
2. Objetivos PURE: Positivamente
enunciados (Positively stated). –
Comprendidos (Understood). –
Pertinentes (Relevant). – Éticos
(Ethical)
OBJETIVOS
3. Objetivos CLEAR: Desafiantes
(Challenging) – Legales (Legal). –
Inofensivos para el ambiente
(Environmentally sound). – Apropiados
(Appropriate). – Registrados (Recorded).
OBJETIVOS
Claves para la formulación
 Ser positivo.- formularlos como

acciones que queremos que
ocurran.
Es diferente decir “quiero dejar de
fumar” que “Quiero tener una
vida sana”
OBJETIVOS
 Fechas realistas
 Formularlos como si ya los
hubiésemos alcanzado, ejemplo
es distinto decir “he corrido una
maratón y quede entre los
finalistas”, que “ese día tengo que
correr una maratón”
OBJETIVOS
 Se lo mas sencillo posible

 Redacta objetivos comprobables.
 Independencia
 Demuestra convicción
OBJETIVOS
Verbo en infinitivo + fenómeno + objeto + finalidad
AR, ER, IR + ¿QUÉ? + ¿CÓMO? + ¿PARA QUÉ?
Dar a conocer el producto “X” en pequeñas

muestras para lograr su posicionamiento en el
mercado
¿CÓMO FORMULO UN OBJETIVO?

Identificar y describir el desarrollo de las

competencias de un gerente de zona que participo
en un programa de coaching con el propósito de
comprender la evolución de los indicadores, de
gestión.

Describir en forma sistemática el proceso de Coaching

autogestionado en cada una de las fases para identificar las
acciones (comportamientos) que contribuyeron a un
cambio en los indicadores de gestión, desempeño y
resultado del cargo de gerente de zona.

 Lameta es lo que queremos lograr con un cierto proceso y los
objetivos describen la forma y los recursos que ayudarán a lograr
la meta establecida.
 Lasmetas son el elemento necesario para construir el puente entre

el presente y el futuro deseado. Las metas son amplias, pero a su
vez, definidas y claras.
METAS
 Tienen que escribirse en forma simple y breve, precisa con lo que
se quiere lograr y ser flexible.
 Sin importar cuáles son tus metas, siempre deben de ser

compatibles con tus creencias, con tus valores, con lo que eres y
con lo quieres llegar a ser.
METAS
Verbo en infinitivo + fenómeno + objeto medible + plazo
AR, ER, IR + ¿QUÉ? + ¿CÓMO? + ¿PARA CUÁNDO?
Comprar un auto compacto para siete pasajeros, que

brinde confort y seguridad, que sea ideal para viajar en
familia, con un presupuesto de S/ 800,000 soles, para
adquirir a más tardar en julio 2021.
¿CÓMO REDACTO LAS METAS?

 Los objetivos son el destino final al
cual nos dirigimos, han de ser
ambiciosos e incluso deben parecer
inalcanzables.
 Las Metas son todas esas etapas
intermedias que tendremos que
recorrer para alcanzar el objetivo
final. Estas son las que han de ser
SMART.
OBJETIVO O META
 Los indicadores son unidades de medición que
permiten evaluar el rendimiento de los procesos
internos de la organización, ya sea para medir la
rentabilidad, productividad, calidad de servicio,
gestión del tiempo, entre otros.
 Unindicador de evaluación se puede utilizar para
medir el desempeño global o el desempeño de un
área, proceso o persona específica.
INDICADORES
 Los
indicadores que se elija siempre deben poder
aportar información precisa, clara y confiable, para
que así tengas fundamentos sólidos que te permitan
tomar decisiones efectivas.
INDICADORES
Según lo que miden Según etapa del proceso
(dimensiones del Productivo
desempeño)
Eficacia Insumos
Calidad Procesos
Eficiencia Productos (bienes y
servicios)
Economía Resultados (intermedios y
finales
TIPOS DE INDICADORES
DIMENSIONES DE
LOS INDICADORES
1. Revisar la claridad del resumen narrativo.
 ¿Los objetivos establecidos se encuentran ubicados en el ámbito
de desempeño adecuado?
 ¿El resumen narrativo cumple con la redacción sugerida en la
Metodología de Marco Lógico (MML)?
 ¿Los términos técnicos o acrónimos incluidos en el resumen
narrativo están definidos?
¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

2. Identificar los factores relevantes.

3. Establecer el objetivo de la medición.
Los responsables del programa deben decidir los aspectos más
importantes a medir, así como la información que refleja mejor los
logros del programa.
Los indicadores son una herramienta que facilita el análisis y la
toma de decisiones respecto a la gestión y los resultados.

3. Establecer el objetivo de la medición.
Deben brindar la información que se considere relevante sobre la
gestión y los procesos que el programa desarrolla.
Un programa no debe establecer, necesariamente, indicadores de
todas las dimensiones en un mismo objetivo.

4. Plantear el nombre y la fórmula de cálculo.
El nombre del indicador debe ser claro y su método de
cálculo una expresión matemática de fácil comprensión
a) El nombre del indicador debe ser claro y relacionarse con el

objetivo de la medición.
b) El método de cálculo debe ser una expresión matemática
definida de manera adecuada y de fácil comprensión, es decir,
deben quedar claras cuáles son las variables utilizadas.

5.Determinar la frecuencia
de medición.
No se ha señalado en este
documento algún criterio
para establecer la frecuencia
de medición del indicador.
Aunque en general es intuitivo
determinar dicha frecuencia.

6. Seleccionar los medios de verificación.
Los medios pueden ser documentos oficiales, documentos o
reportes internos que genera el programa, bases de datos
procesadas, entre otros. Es conveniente reportar lo siguiente:
a) Nombre completo del documento que sustenta la información.
b) Nombre del área que genera o publica la información.
c) Periodicidad con que se genera el documento (debe coincidir con
la frecuencia de medición del indicador).
d) Liga a la página de la que se obtiene la información (si es el
caso).

Ejemplos de
medios de
verificación.

Bibliografía
 Florido, Miguel. 50 ejemplos de Metas y Objetivos de una empresa.
21.01.2021. Extraido de
https://www.marketingandweb.es/marketing/ejemplos-de-objetivos-de-
una-empresa/
INDUSTRIALES
CAPÍTULO II: HERRAMIENTAS DEL COACHING PARA

DIAGNÓSTICOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
TÉCNICAS DE VISUALIZACIÓN
EJERCICIO DE LA SILLA VACÍA
CAPÍTULO II, TEMA 06

 Identificar herramientas auxiliares como apoyo al proceso de
coaching.
OBJETIVO DEL TEMA

 Centramiento
 Visualización
 Silla Vacía
 Role play
 Futurización
TÉCNICAS VIVENCIALES
 Permite agudizar en el Coachee la percepción de sus
sentidos y sus emociones.
 Toma conciencia de ellos y ellas.
 Lo aleja de estímulos externos a su cuerpo
CENTRAMIENTO
 Cuando quieres que tu Coachee realice un corte
(deseas ayudarlo a lograr lo que su emoción actual le
impide: focalizarlo en un camino nuevo y mas creativo).
 Cuando identificas que el Coachee experimenta un
alto nivel de angustia o euforia (ayuda a nivelar la
intensidad de la emoción antes de continuar cualquier
trabajo).
 Cuando deseas que el Coachee identifique una
sensación, dolor, o alguna emoción en una parte
específica del cuerpo.
¿CUÁNDO USO EL CENTRAMIENTO?

1. El Coachee debe estar sentado en postura cómoda.
2. Utilizar música de fondo (instrumental de relajación, sin
voces).
3. Iniciar con respiración profunda y relajada.
4. Se pide al Coachee que cierre los ojos mientras
mantiene la respiración profunda.
5. Mientras esto, el coach puede dar instrucciones
respecto a la parte del cuerpo sobre la cual el
Coachee debe focalizar su atención.
6. Describir la emoción que se quiere evocar, o
permanecer así como preparación de una siguiente
dinámica.
¿CÓMO EJECUTO EL CENTRAMIENTO?

 Se utiliza esta técnica cuando se
necesita que el Coachee se
anime a realizar una conversación
que involucre declaraciones:
perdóname, te amo, gracias, etc.
 Cuando necesita declarar o
expresar algo importante a
alguien en especial (sin importar la
respuesta del otro).
VISUALIZACIÓN
 Pide al Coachee la explicación breve de la situación o tema que le
resulte difícil conversar, y la descripción física de la persona con
quien tiene esta dificultad (para ayudar después en la visualización).
 El Coachee debe tener los ojos cerrados todo el tiempo.
 Alienta al coachee a imaginar a la persona en cuestión y describir
un poco para ayudarle a poner la mayor cantidad de detalles en su
mente hasta que logres afirmar que esta persona esta sentada
frente suyo.
¿CÓMO EJECUTO LA VISUALIZACIÓN?

 Pídele al Coachee que cree un contexto previo de la
conversación que tendrá con la persona (por qué quiere hablar,
de la dificultad, de la inquietud que hace tan necesaria la
conversación). Debe mostrar su disposición a avanzar.
 IMPORTANTE: Si el Coachee queda “atascado” se lo interrumpe
con mucha sutileza y se le puede ayudar a organizar sus ideas,
aquí es bueno ser propositivo.

 Se le puede ayudar con propuestas adaptables a cada
necesidad como: Dile como te sientes…, cuéntale en que
momentos sentiste…, ¿hay algo que quieras decirle?...
 Antesde concluir el ejercicio se le debe preguntar: ¿Hay algo mas
que quisieras decirle a…?
 Se concluye con: “Poco a poco, vas soltando la imagen, te
despides de… Te queda en el cuerpo la sensación de alivio…
porque al fin has dicho lo que sientes.

 Es una de las herramientas mas distintivas de la
terapia Gestalt.
 Se utiliza cuando alguien necesita realizar una
conversación difícil con una persona cercana y
espera una respuesta verbal.
 Es ideal para trabajar el Perdón.
SILLA VACÍA
 Puede servir como entrenamiento previo a una
conversación real con alguien. Donde el Coachee no
debe sentirse presionado, y con la confianza de parar
el ejercicio.
 Una vez que finaliza NO existe la obligación de hacer
real la conversación con la otra persona, pues el
objetivo es canalizar las emociones y expresarlas
correctamente.
SILLA VACÍA
 Es necesario tener tres sillas: una para el
Coachee, otra para la persona con la que
tendrá la conversación y una tercera para
el coach.
¿CÓMO EJECUTAR LA SILLA VACÍA?

 Para iniciar: se le pide al coachee que mantenga los ojos abiertos y visualice a
la persona con la que anhela la conversación (que estará en la silla frente
suyo), y que la describa (ropa, expresión, etc.)
 Se le pregunta: ¿Qué quisieras decirle?
 Se indaga respecto a las emociones del Coachee. Es importante lograr que
mencione porque esta resentido con esa persona que le genera tristeza o
enojo.

 El instante en que el Coachee logra verbalizar que monitorizó su resentimiento,
se le pide que lo trasmita a la silla (se debe dirigir directamente a la persona).
 Una vez verbalizado el resentimiento, se pide que cambie de silla y represente
a la persona con que tiene el resentimiento y se le pregunta lo que siente.
 El Coachee responde como la otra persona y el coach indaga sobre las
emociones y facilita la posibilidad de verbalizarlas.
 Al terminar debe cambiar a la silla inicial y expresar lo que sintió al respecto y
debe decirle a la silla vacía lo que sintió.

 Esta dinámica se repite las veces necesarias
hasta que genere un cierre en la
conversación (cuando se expresa cualquier
declaración que el Coachee anhelaba oír o
escuchar, como ¡Basta!, ¡Perdón!

 Se debe evitar palabras diferentes a lo
verbalizado por el Coachee. Se debe respetar
su proceso y no acelerarlo.
 Como coach uno se debe sentir cómodo
manejando situaciones emocionalmente
cargadas con la confianza de que el Coachee
encontrará una solución.

 Elcoach debe comprender el escenario en el que se
desenvuelve el Coachee y las características y
particularidades de los personajes vinculados con el
quiebre.
ROLE PLAY (JUEGO DE ROLES)

 Cuando se requiere recrear un dialogo en el que es
posible alterar el resultado.
 Cuando se desea entrenar al Coachee en manejo de
conversaciones conflictivas.
 NO SE RECOMIENDA utilizarla con personas
emocionalmente cercanas, pues es muy riesgoso
saber como reacciona un padre, madre, hijo, etc.
¿CUÁNDO USO EL ROLE PLAY (JUEGO DE

ROLES)?
 Secolocan dos sillas frente a frente, y se invita al
Coachee a sentarse en una de ellas (el coach se
ubica en el otro asiento).
 Sele pide al Coachee que describa físicamente al
personaje con quien desea trabajar (rasgos
habituales, emociones, gestos)
¿CÓMO EJECUTO EL ROLE PLAY (JUEGO DE

ROLES)?
 El coach tratará de copiar esas características, es
decir se convertirá en aquella persona que genera en
el Coachee dificultades para expresar sus
sentimientos, problemas para sostener una
conversación profunda.

ROLES)?
 El coach deberá entregar respuestas coherentes,
reaccionar de maneras distintas, asi permitirá al
Coachee la posibilidad de explorar nuevos caminos
para manejar una conversación dificl.
 En momentos estratégicos se puede cortar el roleplay
para ayudar al Coachee a tomar otros caminos y
llevarlo a actuar mas productivo y beneficioso y
conseguir el resultado deseado

ROLES)?
 El ejercicio termina mostrándole al Coachee las
posibilidades y espacios de aprendizaje que se abren
gracias a esta conversación difícil.

ROLES)?
Bibliografía
 Espinosa, A; Zarlenga C.; BeCoach: EL Método; Quito, 2019; Ed. La

Caracola
INDUSTRIALES
CAPÍTULO II: HERRAMIENTAS DEL COACHING PARA

DIAGNÓSTICOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
TEMA 05: PNL, RAPPORT, LÍNEA DEL TIEMPO
CAPÍTULO II, TEMA 05

 Identificar herramientas auxiliares como apoyo al proceso de
coaching.
OBJETIVO DEL TEMA

 Cada gesto, cada palabra, cada
acto, es una manifestación del ser,
incluso, si no se dice, ni se hace nada.
 Para la PNL
 Comunicación Verbal: Uso del verbo y
las palabras
 Comunicación no Verbal: Uso del
cuerpo y los gestos
 Comunicación Paraverbal: Uso de la
voz
LENGUAJE
 55% de lo que el ser humano
dice, lo dice con su cuerpo; y el
38% lo dice el tono de la voz y
solo el 7% de lo que dice, lo dicen
las palabras.
 Es hacer que los tres lenguajes (Verbal, no verbal y
paraverbal) vayan al mismo camino, den el mismo
mensaje y el mismo contenido.
 Cuando se es congruente, hay mayor valor en nuestra
comunicación y esto refuerza el mensaje que
transmitimos.
CONGRUENCIA
 Es la falta de coherencia de los tres lenguajes. La incongruencia
genera desconfianza, hace que el mensaje se pierda y provoca
interpretaciones que no queremos dar.
INCONGRUENCIA
 Usarlo incrementará nuestra capacidad de
comunicarnos y de relacionarnos con los demás
 También llamado sincronización
RAPPORT
 Es el arte de asemejarnos al modo en que el otro
comunica, en su lenguaje, sus movimientos, su postura
y el tono de su voz.
 Normalmente podemos conectar o crear EMPATIA O

SINTONIA fácilmente con una persona o un grupo.
RAPPORT
 Lasincronización en PNL se conoce con el nombre de
RAPPORT
 Es el arte de encajar en el mundo de los demás para
lograr una comunicación confiable y confidente;
para crear sintonía y hacer lo que el otro le diga y se
abra a lo que la persona quiere comunicar.
RAPPORT
 Es el arte de ajustarse al ritmo de otra persona así
acompañar el modo de vivir del otro para determinar
la posibilidad reestablecer una buena comunicación.
RAPPORT
 El Rapport Verbal se hace usando las mismas
palabras sensoriales, repetir frases o palabras
altamente valoradas por la otra persona; hablar de
criterios y convicciones iguales a las del otro; o
diciéndole con congruencia aquellas cosas que
resulten evidentes.
 Con el Rapport verbal lo que hacemos es unirnos
con la mente consciente de la persona para que
permita que cambie como buscamos.
RAPPORT
 El Rapport Analógico es usar nuestro lenguaje no verbal para
reflejar como en un espejo el lenguaje no verbal del otro.
 Esta técnica se conoce también como encajar (Matching) y
permite que el otro se vea reflejado en el que esta comunicado.
RAPPORT
 Con este Rapport no verbal lo que hacemos es acceder
directamente a la mente inconsciente de la otra persona; se
hace paralelo con el lenguaje del cuerpo, manos, pies, postura,
respiración, parpadeo, además del tono, ritmo y timbre de la
voz.
 Es importante hacerlo sutilmente, con elegancia, con
delicadeza, para que no se convierta remedo o mímica sin
respeto.
RAPPORT
 Se dedica a aprender cómo pensar y
comunicarnos de manera más eficaz
con nosotros mismos y con los demás.
 Es el “estudio de la estructura de la
experiencia subjetiva”
PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
CREADORES DE LA PNL
 El arte y la ciencia de la comunicación
 La clave del aprendizaje.
 Trata sobre por qué somos como somos y
hacemos lo que hacemos.
 Es el camino que nos permite obtener los
resultados que queremos en todas las
áreas de nuestra vicia.
 Influir sobre los demás con integridad.
 Un manual para nuestra mente.
 El secreto de quienes tienen éxito
 La forma de crear tu futuro.
 La PNL ayuda a la gente a entender su realidad.
 La caja de herramientas para el cambio personal y
organizacional.
PILARES DE LA PNL
 La PNL surgió como un modelo de cómo nos comunicamos con
nosotros mismos v con los demás.
Si es posible encontrar a alguien que es bueno para algo, entonces

es perfectamente posible hacer un modelo de cómo aquella
persona hace lo que hace y aprender de ella.
 De Comunicación.- nos movemos en la vida sin responder al
mundo que nos rodea: respondemos a nuestro propio y personal
modelo o mapa de ese mundo.
MODELOS DE PNL
 De Excelencia.- cualquier cosa que
otra persona puede hacer se puede
aprender siempre y cuando
segmentemos el aprendizaje en
partes suficientemente pequeñas.
Se trata de un enfoque que abre y
hace viable convertir enormes
proyectos en una cantidad de
proyectos pequeños
MODELOS DE PNL
 Todas las percepciones pasan por
nuestro filtro.- se realiza bajo la
influencia de nuestros valores y
creencias, recuerdos, decisiones,
experiencias, y claro, nuestro bagaje
cultural y social, permitiendo que
sólo entre aquello que nuestro filtro
personal está preparado para
recibir
PRESUPUESTOS DE PNL
 Territorio desconocido, viajar por el
mapa de otro.- cada uno de
nosotros tiene un mapa muy
personal del mundo y que, para que
la comunicación sea fácil, resulta útil
entender esa realidad interna o
mapa de la persona con la que nos
estamos comunicando.
PRESUPUESTOS DE PNL
 El fracaso no existe, simplemente
hay resultados de los cuales
podemos aprender.- si examinas los
resultados obtenidos, aunque no
sean los deseados, te será pasible
centrarte en otras posibilidades y
dar un paso adelante
PRESUPUESTOS DE PNL
 Todo individuo dispone de los recursos necesarios para lograr los resultados
que quiere.
 Toda conducta lleva una intención positiva para la persona que la realiza.
 La gente es mucho mas que su comportamiento.
PRESUPUESTOS DE PNL
La mente consciente es buena El inconsciente es mejor para:
para:
Trabajar linealmente Trabajar holísticamente
Procesar secuencias La intuición
La lógica La creatividad
El lenguaje verbal Gobernar las funciones del
cuerpo
Las matemáticas Las emociones
El análisis Almacenar recuerdos
 SISTEMA DE ACTIVACIÓN RETICULAR (SAR): Es el filtro celular para la información
que llega al cerebro, recibe los estímulos y alerta al cerebro para que preste
atención, solo deja pasar información que cumpla con:
 Ser importante para la supervivencia

 Tener valor como novedad
 Tener alto contenido emocional
MECANISMOS BIOLÓGICOS
 RECUERDOS:
 Información del SAR a la amígdala
 Sopesada la información va al
hipocampo
 Evaluada, se coteja con la memoria
de largo plazo
 Analizada por la corteza va a largo
plazo.
MECANISMOS BIOLÓGICOS
 Son herramientas para comprender de manera práctica el
comportamiento humano en la dirección de cualquier proyecto
personal o profesional.
 Muestran de manera práctica como la mente humana trabaja,
y la forma en que las personas aprenden, se motivan,
interactúan, se comunican, evolucionan y cambian.
 En equipos de trabajos es útil, permite desarrollar las habilidades
de la persona para que aprenda a utilizar su comunicación de
manera efectiva y así reprogramar una actitud como individuo y
como parte del equipo en el proyecto a desarrollar, siempre
enfocado y alineado hacia el éxito del mismo.
EL PAPEL DEL COACHING Y LA PNL

 El rapport, feedback limpio, empatía, resiliencia y asertividad,
deben marcar nuestra nueva forma de desarrollar eficazmente
a nuestros equipos para cumplir los objetivos alineados con el
cliente.
 Estas herramientas son parte del Coaching y la PNL, y nos
enseñan técnicas profundas para generar estados deseados en
las personas, desarrollando en cada reunión una relación de
credibilidad y confianza en los demás en relación a ser y
parecer.
EL PAPEL DEL COACHING Y LA PNL

 Richard Bandler, observó que hablar con frases como “el pasado quedó
atrás”, hace que situemos las imágenes mentales de nuestros recuerdos
en un determinado orden, que corresponde a la cronología de los
acontecimientos de nuestra existencia.
LÍNEA TEMPORAL O LÍNEA DEL TIEMPO

 Se trata de una representación espacial de la temporalidad.
 Surgen tres parámetros:
 El pasado
 El presente
 El futuro
LÍNEA TEMPORAL O LÍNEA DEL TIEMPO

 La primera consiste en ubicar el
pasado detrás y el futuro
delante, mientras que el
presente se sitúa en el lugar que
estamos. A esta forma se le
denomina "asociado al tiempo"
o "en el tiempo".
La segunda tendencia consiste

en considerar la Línea Temporal
a distancia, situando
generalmente el Pasado a la
izquierda, el Futuro a la derecha,
y el Presente más o menos
enfrente. En este caso, se está
disociado del tiempo.
TENDENCIAS
 Los individuos que están
"asociados" al tiempo viven
esencialmente en el presente y
en el futuro próximo.
 Se interesan poco por el pasado
pues no lo ven.
 Tienden a "vivir el momento"
como les llegue
 Están tan metidos en sus cosas
que carecen de perspectiva
cuando juzgan una situación.
TENDENCIAS
 Las personas que están "disociadas"
del tiempo se perciben como más
frías.
 Planifican, reflexionan y, por lo
general, son puntuales.
 Pueden tener tendencia a no dejarse
llevar por el disfrute pleno del
momento presente, ya que juzgan la
situación o se encuentran más allá de
ella.
TENDENCIAS
 Esta técnica es muy utilizada en la dinámica empresarial actual.
 Basada en la observación que el coach hace de las personas,
ejecutivos o equipos de trabajo, acompañándolos en sus
actividades diarias dentro de una organización, reuniones y
eventos sociales.
 El objetivo es observar aspectos como la corporalidad,
comunicación, liderazgo entre otros y verificar su
desenvolvimiento en las distintas facetas y posteriormente dar un
feedback detallado de los vacíos detectados para luego
trabajarlos en sesiones de Coaching.
OBSERVACIÓN
 La Observación así como la escucha activa son las
dos principales competencias que todo Coach
debe desarrollar, dentro de la observación
debemos desarrollar a su vez la Atención,
percepción y memoria visual, para poder leer los
meta mensajes del lenguaje no verbal de nuestro
coachee.
OBSERVACIÓN
Libros recomendados si nos interesa saber mas de
PNL
 De sapos a príncipes. Escrito por los propios Bandler y Grinder, es una obra ideal para quienes se encuentran
en los comienzos de implementación de esta metodología. Se trata de una recopilación del seminario sobre
PNL que ambos realizaron en todo el mundo.
 Seducir y cautivar con PNL, de Salvador Carrión, creador del Instituto Español de PNL. Es una lectura
obligatoria para los especialistas en áreas comerciales. Conlleva técnicas para aquellos que deseen persuadir,
con una comunicación efectiva, a sus interlocutores.
 PNL, la magia en acción. También de Bandler y Grinder, se centra en los sistemas representacionales. Es decir,
analiza el valor del campo visual, olfativo, auditivo, kinestésico y más aspectos que intervienen en las
relaciones o comportamientos de las personas.
PNL
 El tiempo, la PNL y la inteligencia emocional, de José María Acosta, director de Acción Training, firma dedicada
a la formación y la consultoría. La obra aborda problemas y situaciones habituales en temas personales o
empresariales, a los cuales se ofrece una solución desde distintas metodologías de PNL.
 Enseñando a enseñar con PNL, de María Martínez Alcázar y Salvador Carrión. Está orientado a comunicar la
forma cómo las herramientas de PNL pueden ser de utilidad para la formación empresarial y la enseñanza.
 El poder de la palabra. La obra de Robert Dilts, entrenador y consultor en PNL, resalta el uso de las palabras
para moldear la percepción de las personas y sus actitudes en relación al interlocutor y el mundo que lo rodea.
PNL
 Transformación profunda, de Gabriel Guerrero, Master Trainer de PNL. Esta lectura agrupa las herramientas y
prácticas más efectivas de PNL sobre la mente y el comportamiento humano.
 Poder sin límites, de Anthony Robbins, experto en temas de PNL y coaching. Explica la forma cómo la actitud y
las diferencias en el comportamiento de las personas definen su desarrollo profesional y personal.
 PNL: la técnica del éxito. El libro de Merlina de Dobrinsky, practitioner en PNL y especialista en coaching
sistémico, profundiza en los elementos teóricos y prácticos de la PNL, los cuales se aplican a las áreas laborales.
La programación neurolingüística es una de las técnicas más avanzadas para una eficiente y eficaz administración
en una organización. Con estas lecturas, un especialista puede potenciar sus competencias para gestionar con éxito
los recursos y la gestión empresarial.
Bibliografía
 Grinder, Jhon; De Sapos a Principes; Buenos Aires, 2010, Ed. Cuatro Vientos

Ilovepdf Merged

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ilovepdf Merged

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y

CAPÍTULO IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TEMA 10: TIPOS DE CULTURA

CAPÍTULO IV, TEMA 10

OBJETIVO DEL TEMA

 CULTURA DEL CLUB:

 CULTURA DE LAS FORTALEZAS:

CAPÍTULO IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TEMA 08: CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL

CAPÍTULO IV, TEMA 08

OBJETIVO DEL TEMA

CARÁCTER INTANGIBLE DE LA CULTURA

1er nivel; Artefactos, elementos visibles pero no

Schein, E (1984), Coming to awareness of organizational culture. Sloan

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA

Capa externa, símbolos, palabras, gestos, gráficos,

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA

3ª capa, ritos; actividades periódicas (dentro o

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA

2. Fomentar la colaboración entre compañeros

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE TRABAJO POSITIVA

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE TRABAJO POSITIVA

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE TRABAJO POSITIVA

 Sheen,Rosario; La Cultura Organizacional y su impacto en la Gestión

CAPÍTULO III: PLANES DE INTERVENCIÓN COACHING

TEMA 07: OBJETIVOS Y METAS, INDICADORES,

CAPÍTULO III, TEMA 07

 Desarrollar competencias. Se basa en descubrir que

 Cambiar interpretaciones. Este es el nivel más profundo de

DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META

 Ser positivo.- formularlos como

 Se lo mas sencillo posible

Dar a conocer el producto “X” en pequeñas

¿CÓMO FORMULO UN OBJETIVO?

Identificar y describir el desarrollo de las

¿CÓMO FORMULO UN OBJETIVO?

Describir en forma sistemática el proceso de Coaching

¿CÓMO FORMULO UN OBJETIVO?

 Lasmetas son el elemento necesario para construir el puente entre

 Sin importar cuáles son tus metas, siempre deben de ser

Comprar un auto compacto para siete pasajeros, que

¿CÓMO REDACTO LAS METAS?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

a) El nombre del indicador debe ser claro y relacionarse con el

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

¿CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR?

CAPÍTULO II: HERRAMIENTAS DEL COACHING PARA

CAPÍTULO II, TEMA 06

OBJETIVO DEL TEMA

¿CUÁNDO USO EL CENTRAMIENTO?

¿CÓMO EJECUTO EL CENTRAMIENTO?

¿CÓMO EJECUTO LA VISUALIZACIÓN?

¿CÓMO EJECUTO LA VISUALIZACIÓN?

¿CÓMO EJECUTO LA VISUALIZACIÓN?

¿CÓMO EJECUTAR LA SILLA VACÍA?

¿CÓMO EJECUTAR LA SILLA VACÍA?

¿CÓMO EJECUTAR LA SILLA VACÍA?

¿CÓMO EJECUTAR LA SILLA VACÍA?