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PEREIRA
1
BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN GESTIÓN HUMANA EN CARGOS
ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. PEREIRA, 2013.
TUTOR
Mg. JUAN CARLOS MUÑOZ MONTAÑO
2
DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de llegar hasta este punto de mi vida, por darme la salud
para afrontar cada día nuevos retos, fortaleza para superar las dificultades y
sabiduría para lograr con éxito mis objetivos.
A mi familia
A mis hermanas Claudia, Leidy y Paola por ser un ejemplo de emprendimiento, de
empeño y de persistencia; y a mi hermano Jhonnier por ser un ejemplo de nobleza
y fortaleza.
3
AGRADECIMIENTOS
A mis amigos
Del grupo de Administración de Empresas de la UCP por ser fuente de motivación
y acompañamiento. Agradecimiento especial a mis amigos Gustavo Adolfo
Castaño Giraldo, Sergio Andrés Pineda Ramírez, Karim Chujfi Salazar, Diana
Carolina Vélez Gil, Stephania Agudelo Giraldo y Carlos Mario Arias Herrera por
ser apoyo en los trabajos de cada semestre.
A mis maestros
A mi tutor de práctica y Docente Mg. Juan Carlos Muñoz Montaño y demás
docentes de mi carrera, por ser fuente de mi conocimiento y aprendizaje, por el
apoyo durante el desarrollo de mi práctica académica y su sabiduría para
formarme como profesional.
4
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 5
LISTA DE ILUSTRACIONES................................................................................... 9
SINTESIS (ABSTRACT)........................................................................................ 12
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 14
2.4 VISIÓN......................................................................................................... 17
5
4. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE INTERVENCIÓN ..................................... 22
6
4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIÓN HUMANA ..................................... 32
NECESIDADES..................................................................................................... 33
8. OBJETIVOS ...................................................................................................... 35
.............................................................................................................................. 57
7
17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD .............................................. 59
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
.............................................................................................................................. 27
PRODUCTO. ......................................................................................................... 56
.............................................................................................................................. 57
9
GRÁFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – MANTENIMIENTO. ....... 63
10
LISTA DE ANEXOS
11
SINTESIS (ABSTRACT)
Finally, this work will help you learn more this company on the general and
particular, and to help in the process of research, data collection or analysis
of the administrative area and its members in the company Postobón SA
Pereira.
12
PALABRAS CLAVES
- Postobón
- Gestión
- Calidad
- Producción
- Almacén
- Mantenimiento
- Administrativos
- Test
- Gerenciales
- Poder
- Personalidad
- Organización
- Hallazgos
KEYWORDS
- Postobón
- Management
- Quality
- Production
- Warehouse
- Maintenance
- Administrative
- Test
- Management
- Power
- Personality
- Organization
- Findings
13
1. INTRODUCCIÓN
14
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A.
Las bebidas se fabrican bajo las tradicionales marcas Postobón, Lux, Colombiana,
Hipinto y Bretaña; también cuenta con las franquicias para embotellar Pepsi Cola,
Mountain Dew, Seven Up y Canadá Dry. El portafolio de productos se distribuye
bajo seis categorías y sub categorías de cada producto. Las categorías de
productos se comercializan de la siguiente manera:
1) GASEOSAS
- Manzana
- Colombiana
- Pepsi
- Naranja
- Seven Up
- Kola
- Uva
- Limonada
3) JUGOS
- Jugos Hit
- Tutti Frutti
4) HIDRATANTES
- Squash
- Peak
5) ENERGIZANTES
- Peak
6) TE
- Lipton
- Mr. Tea
15
En Postobón S.A. Pereira se produce y distribuye bebidas refrescantes con pulpas
de fruta natural bajo el nombre de Jugos Hit. Esta planta cumple con los
lineamientos estratégicos y operativos de Postobón S.A. a nivel nacional para el
desarrollo de las actividades operacionales, por tal motivo y con el fin de
garantizar el proceso se consolidan departamentos tales como Administración
General, Gestión Humana, Gestión de la Calidad, Mantenimiento, Producción,
Almacén y Empaque y Producto, de esta manera se certifican los procesos
idóneos para la buena gestión. La planta de Postobón S.A. Pereira no posee en
sus departamentos un área de ventas, por lo tanto se convierte en principal
distribuidora de plantas tales como: Manizales, Armenia, Dosquebradas, Valle del
Cauca, Cauca y Nariño, las cuales si poseen esta área determinada. Postobón
S.A. Pereira produce bebidas en diferentes formatos, denominados de la siguiente
manera:
JUGOS HIT
2.1 HISTORIA
16
En la actualidad Postobón S.A. es la marca de bebidas con el más amplio
portafolio de productos, con 24 plantas embotelladoras, 38 centros de distribución,
3.500 vehículos de reparto y una gran estructura de fuerza de ventas para
satisfacer todas las necesidades de sus clientes.
2.3 MISIÓN
2.4 VISIÓN
Proyectar una compañía ágil, eficiente, flexible, que asegure el desarrollo humano
y el compromiso de sus colaboradores con los objetivos y valores.
17
2.5 VALORES
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 ORGANIGRAMA
Postobón S.A. Pereira es una planta con un alto reconocimiento a nivel regional y
nacional con una trayectoria en el mercado colombiano de más de 30 años; por
tanto posee una estructura organizacional consolidada, con funciones y niveles
jerárquicos identificados y debidamente estipulados. La planta de Postobón S.A.
Pereira dentro de esa estructura cuenta con un organigrama de
departamentalización funcional, lo que hace que la toma de decisiones sea
flexible, igualmente se pueden introducir con mayor rapidez nuevos productos y
añadir nuevas rutas de distribución.
18
El agrupar a las personas por departamentos incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria especializada y personal mucho más calificado, además de
ayudarse mutuamente cuando aparecen obstáculos. Una debilidad que puede
tener esta estructura es la rivalidad entre los departamentos internos, enfocándose
en el propio, mas no buscando que todos culminen su parte del producto o servicio
exitosamente.
3.3 PROVEEDORES
19
calidad busca una comunicación permanente, directa, clara y de compromiso con
ellos.
Sus principales proveedores son: Cristalería Peldar S.A., Incauca S.A., Iberplast,
Tetrapak, Projugos, Fruinsa, Plásticos Mónaco, Cartonería Nacional, Ecolab S.A.,
Panamericana, Enka de Colombia, Holasa S.A., Poliolefinas Internacionales, Titan
Steel Corporation, entre otras.
En cuanto al almacenamiento Postobón S.A. cuenta con sus propias bodegas, con
el fin de utilizar de forma eficiente los espacios disponibles en las bodegas de los
20
Centros de Producción y Distribución. De igual manera se han establecido planes
de demarcación de áreas, instalación de estantería de supercarga y otros medios
de manejo de materiales que se requieren para la adecuada manipulación y
rotación de los productos terminados.
3.5 PÚBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERÉS
3.6 COMPETENCIA
21
recorrido ha tenido una competencia que vale la pena resaltar, la multinacional
Coca – Cola es una marca líder a nivel mundial, presenta casos en que las ventas
dentro de un país superan las de las marcas propias o nacionales. Colombia es un
caso único donde esta multinacional no ha logrado posicionarse como líder, pues
queda claro que Postobón S.A. ha conservado este lugar dentro del territorio
nacional, sin embargo la lucha de mercadeo, precios y calidad que se presenta
entre estas dos organizaciones es ardua y constante, pues no se pretende
descuidar en ningún momento lo que se ha logrado a través de los años.
22
el adecuado funcionamiento de los procesos, lo cual hace posible entregar al
consumidor final un producto de excelente calidad.
23
para ejecutar la compra, la decisión se decide bajo un parámetro porcentual
estipulado, el cual está distribuido en 50% para calidad, 30% Precio y 20%
Entrega, estos son algunos aspectos generales que se deben tener en cuenta al
momento de realizar la compra.
24
producto de excelente calidad, con el objetivo que el cliente disfrute de una
experiencia única al consumir productos Postobón.
4.3.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS
25
4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA
26
Después de recibir el producto terminado, la Jefatura de Almacén de Empaque y
Producto terminado debe realizar el almacenamiento y rotación, siguiendo los
procedimientos que para tal efecto se han establecido.
27
El departamento de Empaque y Producto en Postobón S.A. Pereira forma parte
fundamental en el almacenamiento y distribución del producto terminado, también
es el encargado de observar, analizar y verificar la demanda de los productos que
necesitan las diferentes plantas del país, ya que Postobón S.A. Pereira es
netamente productora y no comercial. Como se ha mencionado todos los
departamentos se complementan entre sí para un funcionamiento óptimo, y el
departamento de Empaque y Producto no es la excepción, ya que es el encargado
de determinar los posibles tiempos de producción para la próxima semana o mes.
f) Arranque de la coronadora.
28
Todos los “movimientos” que realice el departamento de Mantenimiento deben
registrarse en el SAP (Software de información que utiliza la organización)
incluyendo las labores que realizan las sub – áreas de Mantenimiento, Eléctrica y
Mecánica; las cuales podría decirse que tienen un contacto más directo con la
línea de producción y maquinarias inmersas en el proceso.
4.7.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS
29
La División Nacional de Calidad Tiene dentro de sus funciones principales:
describir los lineamientos para elaborar y editar las normas del sector de bebidas,
de igual forma describe el procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo el
control de las normas de Postobón S.A., detectando las necesidades de creación
o modificación de estas, gestión de solicitudes, diagramas, aprobación o
divulgación de normas.
30
h) Método de determinación cantidad de CO2: Norma técnica colombiana que
establece los lineamientos definidos por la industria en el comité de
alimentos No. 55 de Icontec.
31
c) Toma de muestras y análisis de producto terminado.
d) Tratamiento de agua para la elaboración de los productos, a través de
PTAP
e) Tratamiento de las aguas residuales industriales con la PTAR.
32
cubrimiento de vacantes, relevos de personal pensionado y generación de nuevos
cargos. Adicional a esto, se contrataron 606 aprendices durante todo el año con el
fin de cumplir con las cuotas de aprendizaje asignadas por el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA).
Personal propio...............................................2.584
Personal temporal.......................................... 1.003
SENA.............................................................. 606
TOTAL............................................................ 4.193
Postobón S.A. Pereira al ser una empresa que posee un alto número de
Colaboradores, debe poseer un departamento de Gestión Humana que se
preocupe por el bienestar laboral y personal del trabajador, con el fin de conseguir
en cada colaborador un desempeño eficaz, el cual este fundamentado por su
satisfacción y felicidad para con la compañía.
33
sus integrantes en un ambiente o clima laboral satisfactorio, pleno y feliz. Se ha
percibido la necesidad de construir o adaptar varios formatos que den una
acertada interpretación de cómo se encuentran los colaboradores dentro de los
cargos administrativos y/o gerenciales actualmente, de esta manera se observarán
los posibles aspectos por mejorar en esta área pero que puede afectar al resto de
departamentos y por supuesto a toda la organización.
6. EJE DE INTERVENCIÓN
34
Es pertinente, viable e imperativo realizar un diagnóstico organizacional, referente
al tema de Gestión Humana y fundamentalmente en los tipos de poder,
habilidades gerenciales y tipos de personalidad del área administrativa de cada eje
de intervención. Es novedosa la oportunidad de aplicar modelos teóricos para
obtener resultados prácticos y de esta manera observar oportunidades de
mejoramiento o situaciones de posible intervención correctiva o preventiva.
8. OBJETIVOS
35
9. MARCO TEÓRICO
36
la armonía en la relación entre el colaborador y su empresa; se ha procurado por
identificar al trabajador como un ser capaz de convertir las oportunidades en
logros y de esta manera, promover el crecimiento colectivo con bases sólidas y
bien constituidas bajo el modelo de buenas prácticas de gestión humana. Pero en
ocasiones la realidad no es como en la teoría se propone, sino que fracasan en el
intento por crear buenos modelos de relaciones humanas y por el contrario
terminan fracasando en la interpretación de las relaciones interpersonales.
“Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se dice, y que se
someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho
horas diarias, cinco días a la semana, se espera que olvide la
democracia y continúe con su trabajo. Sus únicos derechos
democráticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y
marcharse. O como su jefe dice: “puedes votar con tus pies. Si no
37
te gusta como es aquí, no tienes que quedarte” (Morgan, 1991,
127).
Estos comportamientos conllevan a una serie de pasos que trae consigo un sin
número de problemas personales y organizacionales, lo que probablemente afecte
no solo al departamento de gestión humana, sino a toda la organización y hasta su
micro ambiente interno y externo. Por lo tanto la gestión humana en las
organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la organización y
en el próspero crecimiento de las personas que allí laboran, por consiguiente las
personas que se ubican en esta área deben entender a plenitud cómo funciona la
mente de sus colaboradores y comprender de cierta manera cómo es el
comportamiento en diferentes circunstancias, todo esto sin olvidar los lineamientos
de la organización, las normas y reglas a las cuales se rige.
38
construir un ambiente laboral sano, constante y positivo de buenas prácticas
organizacionales. Estos conceptos anteriores se evidencian en la actualidad, las
buenas y malas prácticas se ven desde la pequeña hasta la gran empresa, son
muchas las circunstancias que se presentan en un mercado laboral, hay
problemas innumerables cada uno con fuentes distintas, que impulsan que ese
empresario tenga la capacidad técnica y conceptual de llevar a cabo acciones que
solucionen este tipo de problemas y de esta manera asegure el buen convivir
dentro de la organización en la cual se está trabajando.
39
“Todo dirigente, de cualquier nivel, debe contar con habilidades
técnicas, es decir, debe de tener los conocimientos y
competencias necesarios para usar metodos, técnicas, equipos,
etc., para la realizaciòn de una tarea específica. Si una función
dada tiene que realizarse, el dirigente tendrá que supervisar que
se lleve a cabo de acuerdo con las normas requeridas”
Este tipo de habilidad gerencial deben poseerlo generalmente las personas que
ocupan cargos jerárquicos altos, dentro de las habilidades administrativas también
se encuentran los tipos de liderazgo, la capacidad de tomar decisiones, los
sistemas de comunicación organizacional, la capacidad para manejar conflictos,
buscar el desarrollo motivacional de los colaboradores y la capacidad para dirigir
grupos de personas con autoridad.
40
relaciones formales e informales que afectan el trabajo de las
personas que tiene trato permanente” (Soria, 2004, 48).
Las empresas en la actualidad necesitan líderes que lleven las buenas prácticas
organizacionales a la realidad, que traigan nuevos conocimientos, nuevas y
mejores competencias y que constantemente esten en un proceso evolutivo
positivo para el desarrollo sostenible de la empresa a través del tiempo. Un buen
administrador debe conocer y saber cómo manejar su personal administrativo y
operativo, un verdadero líder no solamente es el que posee una buena
comunicación, hay otras variables como la forma de dirigir, el ejemplo y la
experiencia, las que en otro sentido definen las buenas prácticas de un jefe,
gerentes, presidente o dueño de una compañía. En ciertas ocasiones los
empresarios ejercen ciertos tipos de poder para volver efectivo el desarrollo de las
actividades operacionales por parte del colaborador, tratando de conseguir de esta
manera los objetivos descritos al principio de este párrafo, sin embargo no todas
las formas de dirigir o de ejercer el mandato son acordes o positivas, pero no
quiere decir que sean o no efectivas.
Para conceptualizar los términos de cada uno de los tipos de poder se presenta el
siguiente flujograma, el cual esta descrito por Daft & Marcic (2002, 414 – 415).
41
PODER DE POSICIÓN
PODER COERCITIVO
PODER EXPERTO
• El poder que resulta del conocimiento o de las habilidades
especiales de un lider en relación con las tareas ejecutadas por
los seguidores recibe el nombre de poder experto.
PODER DE REFERENCIA
42
Estos tipos de poder muestran de alguna manera los prototipos de dirección que
ejerce un alto mando o un mando de nivel medio con sus colaboradores y
compañeros del mismo nivel. Cada persona se caracteriza dentro de la
organización por un tipo de personalidad que va ligado de igual manera a los tipos
de habilidades gerenciales y los tipos de poder; al analizar este último se pueden
obtener diagnósticos del modelo de aprendizaje y enseñanza que tienen los
colaboradores que tienen dentro de su cargo la dirección de una o más personas,
estas personas formaran un ideal de su superior y lo interpretarán de una forma
similar o igual a los tipos de poder aunque no se conozca teóricamente el
significado o la misma existencia de estos.
Ahora, se pueden encontrar varios ejemplos de líderes que llevan a la par de sus
colaboradores el peso de las obligaciones de la organización; por tanto este
prototipo de personas manejan tipos de poder de referencia o experto, en los
cuales se les ve como una persona con una moral y ética admirable y ejemplar,
con conocimiento propios y profundos del tema o sector en que se desenvuelve,
son proactivos y emprendedores pues sienten que tíenen que ser un modelo a
seguir dentro de la organización, al igual que creen que deben poseer siempre la
información correcta y oportuna de sus labores y operaciones de la compañía.
43
“Este movimiento hacia una mayor humanidad en la empresa no es un ideal
romantico, ni un acto de filantropía gratuita, ni una utopía, sino una necesidad”
(Aktouf, 2001, 714).
Como lo expresa Aktouf en la cita anterior, es una labor que se debe ejecutar por
necesidad, no por moda ni porque es un concepto que se aplica en las nuevas
formas de administrar; concierne puntos más importantes y trasecendentales,
como las formas de concebir el trabajo en equipo, la comunicación organizacional
y el éxito operativo de la organización. Por tal motivo se concluye que el análisis
de los tipos de poder en una organización es un evento exigente y categórico,
pues representa las formas de dirección que se estan aplicando y por consiguiente
la efectividad de su uso.
Estos tipos de poder y las habilidades gerenciales no solo muestran una forma de
conducta de una persona de un nivel jerarquico con colaboradores a cargo, sino
una forma de ser, un tipo de personalidad, caracteriscas de comportamiento y
maneras de coordinar y desarrollar todo tipo de actividades dentro de la
organización con fines específicos. Estos tres aspectos, habilidades gerenciales,
tipos de poder y estilos de personalidad, tienen una composición homogénea, es
decir, cada uno se puede relacionar directamente con las caracteristicas del otro y
de esta manera observar coherencias de comportamiento, generando
explicaciones a las acciones ejecutadas por personas de mandos altos y medios.
SERVICIAL
Su valor más importante es estar en relación con los demas, es una persona que
necesita a la gente y le encanta relacionarse con la sociedad. Generalmente entiende
los sentimientos de los demás, es intuitiva y compasiva. En su relación con otros
promueve la paz y trabaja para obtener cooperación, pertenencia y armonía
ORGANIZADORA
Hace las cosas. Tiende a ser muy responsable, esta casi siempre preparada y le
gustan las reglas. La persona organizadora tiende hacer una lista para saber cuando
está terminando el trabajo. Si las cosas estan desorganizadas y sin estructura, necesita
estructurarlas y organizarlas. Tiende a ser confiable, estable y sensible
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ANALISTA
Disfruta de las ideas y quiere entender. Disfruta analizando situaciones, tiende a ser
un observador silencioso. En general, el analista es independiente y está mas
relacionado con los pensamientos e ideas que con emociones. Sigue las reglas, si las
reglas tienen sentido y son lógicas.
ESPONTÁNEA
Disfruta siendo libre, creativa y juguetona. Es emprendedora en sus acciones, le
gusta ser el centro de atención y tomar riesgos. Le gusta tomar acción y hacer las
cosas aqui y ahora. Le gusta la competencia y la variedad. Se aburre facilmente y
busca el cambio solo para hacer las cosas más interesante y emocionante. Disfruta el
reto y tiende hacer las cosas a su manera.
45
establecen relaciones de autenticidad con sus empleados, y movilizan las
competencias y el corazón de sus empleados alrededor de causas significativas.”
“Así visto, el Capital Humano tendría que repercutir a favor de cada persona que
es propietaria de esas capacidades” (Ramirez, 2006, 11).
46
10. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Se han estipulado seis ejes de intervención para el desarrollo de los test; en estos
seis ejes están comprendidos todos los departamentos que se encuentran en la
estructura organizacional de la planta de Postobón S.A. Pereira; específicamente
se han implementado estos test para el personal administrativo de las siguientes
áreas: Almacenamiento, Producción, Calidad, Empaque y Producto,
Mantenimiento y Gerencial.
La presentación y desarrollo de los test para cada departamento tuvo una duración
de 45 minutos aproximadamente, la empresa ha destinado el tiempo necesario
para la ejecución del instrumento. Después de terminar de resolver los test, a cada
persona se le ha brindado una explicación breve acerca de los resultados
obtenidos, para que de esta manera entiendan las variables principales de cada
test y conozcan sus fortalezas y aspectos por mejorar tanto de sus habilidades
gerenciales, sus tipos de poder y el tipo de personalidad.
47
sumatoria que da un valor que se debe colocar en un campo dentro de un cuadro
denominado “dimensión”. Por último esos resultados se trasladan a un cuadro de
perfil de habilidades gerenciales, obteniendo un resultado gráfico que brinda una
conclusión final de la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 – Perfil de
habilidades gerenciales).
a) Habilidades gerenciales
48
30
25
20
RANGO DE DATOS
15
10
0
Motivación
Toma de Comunicaci Manejo de y desarrollo Manejo del Dirección
Liderazgo Delegación
decisiones ones conflictos del tiempo de grupos
personal
X 21 17 19 20 17 23 25 25
Y 20 22 22 20 20 24 18 18
Z 19 18 19 16 21 23 22 17
c) Tipos de poder
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Personal o
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
referente
X 38 34 29 33 37
Y 34 28 22 35 31
Z 32 30 18 32 29
d) Tipos de personalidad
49
RANGO DE DATOS 45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 23 32 27 18
Y 27 30 25 17
Z 18 40 26 16
50
número de colaboradores, pero permite evidenciar un comportamiento y habilidad
significativa en este tipo de variables.
Por último, cabe resaltar la tendencia baja en las variables de manejo de conflictos
y dirección de grupos por parte del integrante Z. Esta persona a pesar de poseer
un valor alto en motivación y desarrollo del personal, ha mostrado una apatía en
estas dos variables; puede ser por su tipo de personalidad poco espontánea, lo
que abre una barrera para la comunicación clara y asertiva con el resto de
personal sobre todo en conversaciones con un alto grado de tensión.
51
El integrante Y y Z poseen una habilidad gerencial en motivación y desarrollo del
personal, a su vez tienen un perfil de poder de tipo experto y por último un tipo de
personalidad organizadora. El perfil de poder tipo experto se manifiesta gracias a
la experiencia del personal de este departamento en las labores diarias, estas
personas poseen más de 7 años de experiencia, lo que los convierte en
integrantes con apropiación en los diferentes temas que se tratan en el área de
Almacenamiento.
a) Habilidades gerenciales
30
25
RANGO DE DATOS
20
15
10
0
Motivación
Toma de Comunicaci Manejo de y desarrollo Manejo del Dirección
Liderazgo Delegación
decisiones ones conflictos del tiempo de grupos
personal
X 18 17 19 20 20 17 23 20
Y 25 25 22 21 17 25 25 21
Z 20 21 19 17 22 21 23 19
b) Tipos de poder
52
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Personal o
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
referente
X 37 28 26 35 28
Y 32 29 24 32 29
Z 36 27 27 35 34
c) Tipos de personalidad
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 27 32 28 13
Y 35 28 22 15
Z 29 32 26 13
53
14. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Esta variable de manejo del tiempo, es totalmente acorde al trabajo que desarrolla
este equipo de trabajo, ya que se basa en tiempos de eficiencia, de producción, de
entrega de producto, de tiempos perdidos, tiempos de rotura y tiempo de la
programación diaria o semanal. Por tanto concuerda la teoría y práctica del test
con las acciones reales de estas personas y por supuesto las habilidades que
deben poseer para manejar este departamento.
Por otro lado cabe resaltar que los datos de más bajo valor son diferentes para los
tres integrantes; para el integrante X los valores más bajos se reparten entre las
variables toma de decisiones y motivación y desarrollo del personal, estos
resultados se deben a la amplia precisión que debe tener este integrante en la
toma de decisiones, la recolección de información acertada y el análisis exhaustivo
de esta decisión, por consiguiente la completa seguridad y demora en el tiempo de
la toma de la decisión. En el caso del valor más bajo en la variable motivación y
desarrollo del personal, puede relacionarse con la objetividad en los datos
directamente relacionados con la producción y al contacto serio y directo con el
personal, lo que probablemente lo vuelve una persona poco espontánea para
enfrentar retos que motiven al personal.
54
característica que les permite accionar con confianza y autoridad sobre los
colaboradores y personal operativo. Por el otro lado la variable coercitiva se
presenta como la de menor valor, siendo esto un aspecto positivo, ya que este tipo
de poder es poco usado por la administración del siglo XXI, en la que se debe usar
más el poder infundado por un ejemplo, un referente o por respeto, mas no por
miedo como lo impone esta variable.
a) Habilidades gerenciales
55
30
25
RANGO DE DATOS
20
15
10
0
Motivación
Toma de Comunicaci Manejo de y desarrollo Manejo del Dirección
Liderazgo Delegación
decisiones ones conflictos del tiempo de grupos
personal
X 22 22 20 23 20 21 23 20
Y 18 21 20 25 22 23 24 22
Z 23 24 20 24 20 23 24 23
b) Tipos de poder
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Personal o
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
referente
X 37 29 29 36 34
Y 23 28 17 35 33
Z 36 21 21 34 33
56
c) Tipos de personalidad
35
30
RANGO DE DATOS
25
20
15
10
0
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 27 28 28 17
Y 23 28 30 19
Z 31 26 25 18
57
Es importante mencionar que la mayoría de los valores, exceptuando el valor de la
variable liderazgo del integrante Y, oscilan entre 20 y 25 puntos, por tanto el
comportamiento de la gráfica es muy estable y no presenta una tendencia a la
baja notoria o significativa.
En el caso de los valores más bajos, se presenta una similitud en los resultados de
los tres integrantes, siendo la variable con el valor más bajo la del perfil de poder
de tipo coercitivo, que sumándose a los resultados de los dos departamentos
anteriores se convierte en el tipo de poder menos utilizado por parte de estos
cargos administrativos dentro de la planta de Postobón S.A. Pereira.
58
gerenciales valores altos en las variables de manejo de conflictos y manejo del
tiempo, a su vez presenta un perfil de poder tipo posición o legítimo, mientras que
en el test de tipo de tipos de personalidad presenta datos significativos en las
variables organizadora y analista; Allí se encuentra una concordancia de
resultados, ya que una persona que sabe manejar su tiempo debe ser organizada
y analista, antes, mediante y después de ejecutar una acción o tomar una
decisión, mientras que el tipo de poder posición o legítimo le permite tener
autoridad para ejercer este tipo de acciones y decisiones. En el caso del integrante
Y el perfil de habilidades gerenciales que sobresale es el de manejo de conflictos,
a su vez presenta un perfil de poder de tipo experto, y en el test de tipos de
personalidad presenta valores altos en la variable analista; De esta manera
encontramos una coyuntura entre el manejo de conflictos y la personalidad
analista, ya que su capacidad para asimilar e interpretar las situaciones que se
presenten en su entorno le permiten ejecutar soluciones oportunas basadas en su
experiencia y trayectoria dentro de la organización. Por último el integrante Z
presenta tres variables con los valores más altos en el test de habilidades
gerenciales, la habilidad de manejo del tiempo, de conflictos y toma de decisiones,
mientras que en el test de tipos de poder, el perfil que resalta es el de posición o
legítimo; la interpretación de este integrante se puede asimilar a la de los
integrantes anteriores que pertenecen al mismo departamento.
a) Habilidades gerenciales
30
25
RANGO DE DATOS
20
15
10
0
Motivación
Toma de Comunicaci Manejo de y desarrollo Manejo del Dirección
Liderazgo Delegación
decisiones ones conflictos del tiempo de grupos
personal
X 21 21 24 14 19 23 24 21
Y 20 21 21 21 16 18 22 20
59
Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Personal o
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
referente
X 36 34 28 34 36
Y 32 23 9 34 33
c) Tipos de personalidad
40
35
30
RANGO DE DATOS
25
20
15
10
0
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 24 35 23 18
Y 20 30 32 18
60
18. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD
61
personalidad analista. Estos dos tipos de personalidad son complementarios y
probablemente homogéneos, una persona organizadora u organizada tiende a
tener todos los elementos necesarios para realizar un análisis de cualquier
actividad o suceso y la persona analítica puede contribuir a ese orden con un poco
de profundidad y observación detallada que permite formar nuevas ideas o
mejorar las ya presentes.
a) Habilidades gerenciales
30
25
RANGO DE DATOS
20
15
10
0
Motivación
Toma de Comunicaci Manejo de y desarrollo Manejo del Dirección
Liderazgo Delegación
decisiones ones conflictos del tiempo de grupos
personal
X 21 20 18 17 18 19 23 20
Y 25 24 21 24 21 21 17 22
b) Tipos de poder
62
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Personal o
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
referente
X 33 28 26 32 28
Y 36 28 15 35 36
c) Tipos de personalidad
35
30
25
Título del eje
20
15
10
0
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 24 31 27 18
Y 26 31 28 15
63
20. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Por otro lado los valores más bajos se presentan en el tipo de poder coercitivo, sin
embargo el integrante X posee un valor moderadamente alto, lo que impide un
control u óptimo manejo de conflictos como se presenta en la gráfica de
habilidades gerenciales, algo similar a lo ocurrido con el integrante X del
64
departamento de Calidad; por lo tanto se comprueba su asertiva comparación y
relación.
a) Habilidades gerenciales
30
25
RANGO DE DATOS
20
15
10
0
Motivación
Toma de Comunicaci Manejo de y desarrollo Manejo del Dirección
Liderazgo Delegación
decisiones ones conflictos del tiempo de grupos
personal
X 24 21 24 21 19 21 22 21
Y 24 21 24 25 19 23 21 21
Z 22 21 21 21 17 21 23 22
W 22 21 20 25 20 23 21 21
65
GRÁFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ADMINISTRATIVOS.
Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en
Gestión Humana.
b) Tipos de poder
45
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Personal o
Posición o legitimo Recompensa Coercitivo Experto
referente
X 37 34 29 35 33
Y 40 29 21 37 36
Z 31 27 20 32 34
W 37 20 23 36 33
c) Tipos de personalidad
40
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Servicial Organizadora Analista Espontanea
X 25 30 26 19
Y 32 22 28 16
Z 26 29 25 20
W 20 35 25 20
66
Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en
Gestión Humana.
Por otro lado, dos integrantes poseen el mismo tipo de habilidad según el test de
habilidades gerenciales, los integrantes Y y W tienen una habilidad en el manejo
de conflictos. Este resultado es pertinente y adecuado para estos integrantes, ya
que al poseer un contacto permanente con las diferentes personas que se
encuentran dentro de la empresa, deben tener la capacidad de asimilar diferentes
situaciones, comportamientos y temperamentos, lo que los convierte en expertos
para manejar conflictos y diferentes climas laborales.
67
que un proceso de delegación es fundamental para evitar acumulación de trabajo
y reemplazos en tiempos de incapacidad o vacaciones.
Por otro lado se puede encontrar que la variable con valor más bajo en tres de los
cuatro integrantes, es la de tipo de poder coercitivo, algo primordial para brindar
una administración y dirección sin presiones, basadas en el respeto, el ejemplo y
el liderazgo y no por el miedo, la opresión o la coacción. Mientras que el integrante
W posee como variable con el valor más bajo, la de recompensa, esto se debe a
la imposibilidad o incapacidad de brindar algún tipo de recompensa monetaria, de
tiempo o promoción, este tipo de poder también se presenta de forma baja en casi
todos los departamentos, ya que ningún integrante además del Gerente de la
planta tiene la capacidad de realizar algún tipo de recompensa.
Se puede concluir que este departamento es uno de los más importantes dentro
del organigrama de Postobón S.A. Pereira, al ser la cabeza directriz de la
organización debe poseer sistemas estructurados, oportunos y eficientes para
cualquier situación que se presente en términos administrativos y operativos, que
afecten tanto su entorno interno como externo.
68
23. CONCLUSIONES
Se vinculó esta necesidad con el desarrollo del trabajo de práctica, además de las
metodologías de trabajo, instrumentos necesarios para recolectar información,
ejes de intervención, justificación de la implementación, solución y análisis del
trabajo de práctica, y la viabilidad y factibilidad para la implementación de los
instrumentos de trabajo.
69
presentación de los resultados, además de brindar una explicación detallada de
los datos obtenidos.
De igual forma, el tipo de poder que menos valor obtuvo fue el coercitivo
con un porcentaje del 94%, continuo del poder de recompensa con un
6%. Se concluye de esta manera que el tipo de poder que menos se
utiliza en los cargos administrativos en la empresa Postobón S.A.
Pereira es el coercitivo.
70
el tipo de personalidad que más se resalta en los cargos administrativos
en empresa Postobón S.A. Pereira es el organizador.
Se identificó como segunda fortaleza el poseer con un alto valor un tipo de poder
de posición o legítimo, gracias a sus cargos administrativos tienen la capacidad y
el derecho de ejercer su autoridad por el poder que le da la organización y su nivel
jerárquico. En otro caso la experiencia es una de las más importantes fortalezas,
el personal administrativo de Postobón S.A. Pereira en su gran mayoría ha tenido
una trayectoria desde la parte operativa hasta la parte administrativa, pasando por
los diferentes procesos y procedimientos de sus departamentos, convirtiéndolos
en expertos conocedores de las técnicas de trabajo. Por tal motivo estas personas
tienen la posibilidad de hacer carrera dentro de la organización, además de
obtener la facilidad para realizar estudios profesionales, técnicos o tecnológicos a
distancia o presencial, para que de esta manera se incentive y se cultive este tipo
de personas que ya poseen mucha experiencia y trayectoria en la empresa.
La tercera fortaleza que se observa es que las personas que poseen estos cargos
administrativos tienen un tipo de personalidad organizadora, cultivando de esta
manera una conducta ordenada y estructurada tanto en sus actividades cotidianas
profesionales como laborales y personales. Es por esto que al tener este tipo de
personalidad se pueden planear con una mejor composición los elementos de
trabajo y los deberes de su cargo.
71
posibilidad de examinar la imagen que tienen ellos de la empresa y como se
desenvuelven en su trabajo principal.
Se analizaron los resultados del test aplicado bajo el módulo de Buenas Prácticas
de Dirección Gestión Humana, para identificar debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de mejora en cada departamento de la organización.
72
24. RECOMENDACIONES
73
25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
74
Tutoria II X
informe de
práctica
Presentación X
de propuesta
al Gerente
Administrativo
Desarrollo del X X
test
Tutoria de X
práctica
desarrollo de
la metodología
de trabajo
Revisión de X
avances
Toturia de X
borrador II
informe
Tutoria para X
implenetar
instrumentos
de trabajo
JUNIO JULIO
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Desarrollo test X X
bajo el Módulo
de Buenas
Prácticas de
Dirección en
Gestión
Humana
Tutoría para X
graficar datos y
presentar
análisis y
resultados
Gráfica de X
resultados y
realización de
análisis
Entrega del X
borrador final
Correcciones X
del trabajo final.
Finalización de X
práctica.
Tutoría final X
lineamientos
75
26. BIBLIOGRAFÍA
76
- SORIA. Víctor Manuel. Relaciones humanas. México: Editorial Limusa,
2004. 46 – 48.
77
27. ANEXOS
Este cuestionario ha sido diseñado para que usted realice un auto diagnóstico de
sus habilidades gerenciales. Trate de ser lo más objetivo posible porque los
resultados servirán para incrementar su propio aprendizaje. Evite en lo posible
ubicarse en las posiciones intermedias y conteste todas las preguntas. Lea cada
frase, escoja una de las alternativas señaladas y márquela en el espacio
correspondiente.
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
78
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
7. El tiempo me alcanza para lo que debo hacer.
79
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
19. La información me llega mas como “chisme” o
rumor.
20. Me angustio cuando tengo que manejar
conflictos en mi área.
80
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
31. Tengo sentimientos de culpa por no dedicar
suficiente tiempo a mi familia y a mí mismo.
32. Cuando dirijo reuniones tengo la sensación de
que no han sido tan productivas como esperaba.
81
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
LIDERAZGO
TOMA DE
DECISIONES
COMUNICACION
ES
MANEJO DE
82
CONFLICTOS
DELEGACIÓN
MOTIVACIÓN Y
PERFIL HABILIDADES GERENCIALES
DLLO DEL
PERSONAL
MANEJO DEL
TIEMPO
DIRECCIÓN DE
GRUPOS
INVENTARIO SOBRE TIPOS DE PODER
Este cuestionario ha sido diseñado para que usted realice un auto diagnóstico
sobre sus fuentes de poder organizacionales y personales. Trate de ser lo más
objetivo posible porque los resultados servirán para incrementar su propio
aprendizaje; los puntajes obtenidos son para su retroalimentación, no para ser
discutidos en público. Evite en lo posible ubicarse en las posiciones intermedias y
conteste todas las preguntas.
Lea cada frase, escoja una de las alternativas señaladas y márquela con una X en
el espacio correspondiente.
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
83
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
7. Puedo proporcionar rápidamente los recursos
que requiere mi gente para desarrollar su labor.
8. Decido el tipo de sanciones que deben recibir
mis colaboradores.
9. Por lo general mi concepto prevalece sobre
cualquier otro en la resolución de un problema.
10. Creo que la gente trata de imitarme
11. las decisiones que tomo son respaldadas por
mi jefe.
12. Brindo retroalimentación y reconocimiento
sobre resultados.
13. Creo que la organización me respalda para
tomar medidas disciplinarias con mi grupo de
trabajo.
14. Mis conceptos técnicos son discutidos u
objetados.
15. Logro que mis colaboradores hagan las cosas
con agrado por mi habilidad de persuasión.
16. Participo en el establecimiento de los objetivos
de mi área.
17. Tengo poca posibilidad de establecer
incentivos (económicos o sociales) para reconocer
los logros de mis colaboradores.
18. Puedo decidir a quién no se le aumenta el
salario o no se le dan ciertos beneficios.
19. Mis colaboradores recurren a otras fuentes de
información para verificar las orientaciones
técnicas que les doy.
84
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
20. Logro la aceptación y el respeto como jefe por
mis características personales.
21. Tengo poca libertad de acción para introducir
cambios en los procedimientos y asignaciones de
trabajo.
22. Brindo oportunidad a mi gente para
desarrollarse dentro de la organización.
23. La opinión negativa que yo tengo sobre un
empleado impacta su trayectoria dentro de la
organización.
24. La alta dirección solicita mi concepto en temas
de mi dominio.
25. Creo que influyo en los demás principalmente
por mi simpatía o habilidades sociales.
26. Participo activamente en las decisiones de
importancia e impacto en la compañía.
27. Por mi intermedio, la gente a mi cargo puede
tener acceso a información clave o personas
importantes.
28. Mi criterio para establecer las acciones
correctivas a mi gente, es respetado y respaldado.
29. Soy consultado por personas de otras áreas en
temas que dómino.
30. la gente me obedece porque cree en mí.
85
A B C D E
OCASIONALMENTE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
SIEMPRE
NUNCA
31. Tengo dificultades para obtener los recursos
que requiere la operación de mi área.
32. La decisión sobre la promoción de mis
empleados esta fuera de mis manos.
33. Puedo influir, aunque sea indirectamente,
para que un mal empleado tenga la sanción que
merece.
34. Tengo la oportunidad de mostrar mis
conocimientos y estos impactan a los demás.
35. Tengo dificultad para captar cuales son las
necesidades e intereses de mi gente.
36. Tengo acceso fácil a información clave.
86
PERFIL DEL TIPO DE PODER
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
RECOMPENSA
COERCITIVO
REFERENTE
EXPERTO
LEGITIMO
87
TEST DE TIPO DE PERSONALIDAD
¿CÓMO SOY YO?
Según esto, Azul me gusta más, seguido del rojo, el amarillo poco y el verde el
que menos
Marque las opciones de acuerdo a como usted es; no a como le gustaría ser,
ni tampoco a como piensa que debería ser.
88
Cordial y Confiable y Lógico y Experto y único
agradable eficiente confiado
8. Cuando me critican reacciono…
Me retiro sin Lo enfrento y Analizo la Le quito
enfrentar la me defiendo situación y los importancia y
critica motivos sigo adelante
9. Cuando me siento deprimido me veo…
Con poco que Incapaz de Confundido y Como un
ofrecer hacer las cosas descontrolado perdedor
10. Cuando estoy presionado tiendo a…
Retirarme y Redoblar mis Discutir y Retar y
transigir esfuerzos analizar confrontar
89