ROL Y PERFIL NECESARIOS DEL DIRIGENTE SOCIAL

Por Beatriz Neer *

Podríamos considerar el perfil necesario del Dirigente Social como el conjunto

de condiciones -en las que se incluyen conocimientos, habilidades y actitudes-
que debería tener quien por su función en la organización desempeña roles de
conducción.

El término role -de origen francés- comienza a ser empleado en el siglo XI con
el sentido de profesión o función social. A partir de entonces se le asignan
sentidos muy diversos, desde los más especializados hasta otros presentes en
nuestro lenguaje cotidiano. Hablamos del rol del actor, haciendo alusión al
personaje que representa en la obra y también como de la máscara que oculta
el rostro verdadero. Ubicamos al rol como una actitud o conducta en el
contexto de una interacción, donde se establece un vínculo complementario
(alumno/maestro, cliente/vendedor, madre/hijo, etc.) y donde están presentes,
de ambos lados, expectativas acerca del comportamiento o desempeño del
otro.

El concepto de rol no escapa a las dificultades que presentan las

conceptualizaciones que, al ser incluidas en diferentes teorías, son redefinidas
y resignificadas por el tratamiento que cada autor hace de ellas.

En "Espíritu, Persona y Sociedad" de George Mead -padre de la Teoría de los

Roles- aparece sistematizado, por primera vez, el concepto de rol.

Es el fenómeno de "interiorización" el que permite el proceso de interacción.

El rol del otro al ser interiorizado, permite la comunicación y la cooperación
en tanto cada sujeto adopta, mentalmente, la actitud del otro (antecedente de la
mutua representación interna). La vida social exige que en cada situación
específica adoptemos conductas definidas, que respondan a las necesidades de
cada ocasión, según lo que se espera de nosotros. Estas actitudes "esperadas"
constituyen el rol.

¿ Cómo se va constituyendo el fenómeno del rol en el sujeto ? El niño en su

desarrollo evolutivo va asumiendo distintos roles que le permitirán
socializarse. Dentro de la familia aprende a incorporar los roles vigentes y
esperables en ese ámbito. En un principio, los roles aparecen para el niño
fragmentados, dispersos, desarticulados entre sí y estrechamente ligados a
cada situación particular. Progresivamente se van integrando en un sistema
cada vez más complejo.

Se puede observar en el juego infantil el funcionamiento del rol. En el juego

libre (sin reglas-play) el niño juega a ser distintos personajes, representando
muchas veces los roles complementarios de una misma situación. Cuando
juega, sucesivamente el rol del vendedor y del comprador, aprende al jugar el
rol del otro y a reaccionar frente a sus propios actos como lo haría el otro. En
el juego reglado (game), desempeña un rol definido pero debe conocer el rol
de los otros para actuar adecuadamente. En este pasaje del juego libre al juego
reglado va aprendiendo como funciona la realidad.

El rol corresponde al acto dinámico y procesal de la relación a lo que el sujeto

hace o realiza dentro de ella.

En esa relación de interacción, donde la persona desempeña roles, también

ocupa lugares o posiciones. Parsons, denomina status a este aspecto estructural
que se refiere al lugar o posición que el sujeto ocupa en las distintas relaciones
(familiar, laboral, educativa, etc.). Para Linton los deberes y derechos que
confiere una posición se ponen en acción a través del rol y por eso lo define
como "status en acción".

A partir de estas precisiones sobre el rol y el status como dos aspectos, el

dinámico y el estructural, de las relaciones de interacción entre las personas,
podremos abordar el tratamiento de nuestro tema, a partir del análisis de los
materiales seleccionados y de los criterios propuestos y los elaborados
conjuntamente, concentrándonos en los individuos y en los vínculos que los
une en una red de interacciones en el que cada uno se define desde su relación
con el otro y "donde cada uno se mira con la mirada del otro".

1.- Introducción

En un mundo en tránsito a un nuevo orden, lo cual afecta a todos los países

por igual, el trabajo del administrador (gerente) productivo, eficaz y eficiente
es vital para que las organizaciones cumplan su cometido.

Por el contrario su ineficacia, ineficiencia y falta de productividad harán que

se despilfarren los talentos y recursos y que se desaprovechen las
oportunidades (tanto en las organizaciones públicas como en las privadas,
tengan o no fines de lucro).
En nuestro país, por ejemplo, en el tránsito al año 2000, la importancia del
trabajo del administrador (gerente) adquiere dimensiones dramáticas, puesto
que se requieren "administradores de la escasez".

Nunca hubo demandas de envergadura como las actuales, por capacidad

administrativa, entendiendo por tal la capacidad de gestión para satisfacer
demandas concretas por resultados organizativos.

Cuando nos enfrentamos con los problemas atinentes a la dirección de

organizaciones en situaciones reales, debemos apelar a los conceptos previstos
por la administración.

Desde esta perspectiva, entendemos que la administración es una técnica para

la dirección de organizaciones aplicable a la búsqueda de la productividad,
eficacia y eficiencia, en las diversas áreas de la organización.

Es una técnica aplicable para generar capacidad para transformar objetivos en

resultados, o sea, optimizar en algún aspecto el funcionamiento de un sistema
social determinado: productividad, beneficio social, lucro, satisfacción de
clientes o usuarios, etc.

Concebida de esta manera, la administración se convierte en una disciplina

con valor estratégico para el crecimiento económico, el desarrollo social, el
mejoramiento de las condiciones de vida y el cambio.

En la Argentina, hablamos de la "administración de la escasez" por cuanto

vivimos en un contexto de:

a) Importante restricción o carencia de recursos (por ejemplo: falta de

desarrollo científico y tecnológico autónomo, insuficiente formación de
capital para financiar el desarrollo, carencia de un mercado íntimo con
capacidad de consumo, empobrecimiento de la administración pública, etc.) y

b) incremento de demandas por resultados tanto en el sector público como en

el privado (para satisfacer necesidades, aprovechar oportunidades o enfrentar
debilidades) como consecuencia de situaciones tales como apertura
económica, desregulación, privatizaciones, integración regional (MERCOSUR
o NAFTA), etc.

No podemos dejar de señalar que es una demanda contradictoria hablar de

administradores de la escasez en la Argentina, un país que como hemos
señalado dispone de importantes fortalezas alrededor de las cuales es factible
articular una salida del "estancamiento" y "frustración". Solamente hace falta
capacitar a Gerentes (administradores) Públicos y Privados para que tomen
conciencia de su rol como impulso o freno para el crecimiento y el desarrollo.

Las nuevas reglas de juego en la economía internacional y la competitividad

creciente entre las naciones, preparan el campo propicio para el ejercicio de
una administración más exigente, dado que el contexto se vuelve cada día más
agresivo.

La exigencia de una administración productiva, eficaz y eficiente se plantea en

nuestra economía tanto en los sectores privados como en el sector público
(nacional, provincial o municipal).

En el sector privado hay entes importantes que están condenados a

desaparecer si no producen incrementos significativos en los niveles de
productividad, eficiencia y eficacia (por ejemplo: en la industria textil, en el
sector bancario, en la intermediación, en el comercio minorista, etc.).

Los cambios económicos que estamos viviendo, de carácter estructural, se

presentan con mercados estancados o que decrecen, y el problema se agudiza
por la competencia directa, los productos o servicios sustitutivos y la
competencia potencial.

En el sector público, el problema se da por la suma de restricción o carencia

de recursos y presiones sociales para que el Estado intervenga activamente en
áreas económico-sociales fundamentales: educación, salud, vivienda,
desarrollo industrial, desarrollo social.

....

2.- Perfil del administrador necesario

Para obtener niveles satisfactorios de productividad, eficacia y eficiencia, es

necesario estudiar la actividad del administrador con sentido realista.
Debemos preguntarnos qué es y en qué consiste la actividad de los
administradores. Dependen en alto grado de la comprensión del rol que cada
uno debe desempeñar. El rendimiento depende de la exactitud con que se
percibe y se responde a las presiones y alternativas con las que se enfrenta
diariamente el administrador en su trabajo.
Ante todo, un buen administrador (gerente) es un individuo que intenta
determinar, prioritariamente, ante qué tipo de organización se encuentra, en
qué contexto y en qué momento histórico actúa la misma.

Se necesitan administradores "sensibles" a hechos que corresponde a distintas

disciplinas: Historia, Economía, Política, Psicología, Sociología, etc.; los
cuales le han de permitir evaluar el medio en el cual actúa la organización en
la que se desempeñan.

Es necesario que el administrador advierta la complejidad de las

organizaciones, del medio, la multiplicidad de relaciones que hay que tener en
cuenta, y su propia complejidad.

Es una demanda que exige universalidad, pluralismo intelectual y formación

muy amplia, que contrasta con la pretendida especialización que muchos
plantean para la disciplina administrativa.

El administrador (gerente) necesario deberá contar con una formación

humanística y ser abierto a la complejidad, a la imprevisibilidad, a la
improvisación, al riesgo y a la innovación.

Es decir, se requiere un hombre que viva su tiempo, sensible al medio en el

cual va a actuar, abierto intelectualmente y enfrentado con una ortodoxia que
trate de encerrarlo en su especialidad. El encerrarse en la especialidad hace
perder la noción de conjunto y provoca una desconexión de la realidad.

En nuestro país se requieren administradores preparados para actuar en

contextos poco asentados, incididos por variables con tendencias cambiantes
(pero la estabilidad económica no está asegurada; es un interrogante. La
discusión del modelo político está en discusión).

Para que las organizaciones funcionen adecuadamente hay que tener en cuenta
el grado de transparencia y de consistencia que evidencia el país en conjunto,
las relaciones con el Estado, las alternativas que plantea la integración
comercial en la región y con el resto del mundo, etc.

En definitiva, se requiere un administrador dispuesto a convivir con la

previsibilidad y la imprevisibilidad, con una visión que le permita aprehender
de la realidad dinámica y cambiante, sustituyéndolo de una visión de la
realidad como algo estático y estable.
Es muy importante desarrollar la capacidad para percibir correctamente la
realidad, ya que de ello depende la posibilidad de elaborar ideas claras, dado
que el administrador (gerente) es alguien que trabaja sobre hechos concretos,
generalmente con inmediatez y oportunidad.

Para encontrar e implementar soluciones hay que ser imaginativo, proponer

acciones viables y que puedan ser aplicadas oportunamente. La capacidad de
reacción tiene una importancia protagónica en la dinámica administrativa. Las
decisiones administrativas no son buenas ni malas por la consistencia lógica
interna o por la armonía de sus formas. Serán adecuadas si se aplican cuando
hay receptividad (esto es oportunidad), si son coherentes con las condiciones
imperantes en el medio (esto es realismo) y si tienen en cuenta las
posibilidades de los miembros de la organización (en lo que se refiere a
habilidades, recursos y tiempo).

El administrador debe prepararse para manejar el mundo de los fundamentos,

concentrarse más en entender la esencia de los problemas, que de enfatizar la
utilización de las herramientas técnicas que le provee la disciplina
administrativa. Debe concentrarse en una búsqueda permanente de conceptos
que le permitan monitorear el contexto, detectar oportunidades, desarrollar
ideas, tomar decisiones, programar su ejecución y evaluar resultados.

Dado que el administrador (gerente) opera sobre la realidad, en un momento

concreto, debe manejarse con sucesivas aproximaciones a la misma, poniendo
énfasis en el concepto de oportunidad. Muchas veces será necesario sacrificar
precisiones o detalles que pueden demorar la toma de decisiones en el
momento adecuado, para no desaprovechar circunstancias.

Los conceptos básicos para un administrador contemporáneo son:

  Consolidar una cultura organizacional.
  Productividad, eficacia y eficiencia.
  Delegación y descentralización.
  Informatización.
  Capacidad innovativa y creativa.
  Establecer redes de comunicación.
  Utilizar herramientas de análisis.
  Comprometerse con la conducción.

3.- Habilidades importantes de un administrador

La capacidad para manejar eficaz y eficientemente los complejos problemas
organizacionales, depende de la existencia de individuos adecuadamente
preparados para enfrentar la realidad y manejar las tecnologías y técnicas
apropiadas a las circunstancias y a las posibilidades de la organización en la
cual actúan.

Esta capacidad se adquiere con instrucción teórica acompañada con

instrucción práctica, actualización, capacitación y desarrollo personal.

Hay que tener en cuenta que la instrucción teórica es impersonal e

informativa, en consecuencia, sólo permite instruir "especialistas expertos"
únicamente en el conocimiento de la disciplina administrativa.

La instrucción práctica, que fomenta la adquisición de habilidades se adquiere

actuando y resolviendo situaciones reales o participando en programas de
instrucción mediante modelos de simulación.

Hay que generar situaciones propicias para la práctica de las habilidades

requeridas y luego hay que efectuar la crítica sistemática del desempeño.

Se hace necesario, entonces, destacar algunos contenidos centrales para

satisfacer la tarea específica de dirección y gerenciamiento. Se consideran
habilidades imprescindibles:
  Posibilidad de entablar relaciones, dentro y fuera de la organización.
  Saber establecer redes de información.
  Aptitud para la negociación.
  Disposición para resolver conflictos.
  Asumir la toma de decisiones en condiciones dudosas y poco claras.
  Capacidad para asignar recursos y coordinar su utilización.
  Disposición para ejercer la introspección y la autocrítica para aprender
permanentemente con la práctica.
  Capacidad de iniciativa, la cual se genera asumiendo riesgos razonables y
practicando el ejercicio de la imaginación.
  Capacidad de liderazgo, sumarse a proyectos participativos.
  Recorrer la organización, caminarla (no encasillarse), tener contacto directo
con la acción.
  Saber administrar el tiempo propio y el de los subordinados.

* "Rol y perfil necesarios del dirigente social", del libro Entidades sin fines de
lucro; Eudeba, Bs.As., 1999