Módulo 1: Conceptualización del

Liderazgo y su Relación con el

Proceso Administrativo.

Unidad 1: Conceptos de Liderazgo y

el Proceso Administración.

1
Introducción ........................................................................................................ 3
Estructura de contenidos ..................................................................................... 3
Mapa Conceptual ................................................................................................ 4
Unidad 1. Concepto de liderazgo y el proceso administrativo. ........................... 5
1.1 El proceso administrativo y el liderazgo ....................................................... 6
1.2 Administradores y líderes ............................................................................. 8
1.3 Cultura organizacional y medio ambiente ................................................... 16
1.4 Sistemas de valores ......................................................................................... 24
Material anexo al desarrollo del tema ...................................................................... 26
Glosario............................................................................................................... 27
Recursos Bibliográficos .......................................................................................... 28
Introducción

El problema de muchas organizaciones, sobre todo aquellas que están en situación crítica,
es que tienden a estar excesivamente administradas y poco dirigidas. En este módulo se
analiza la importancia del liderazgo dentro del proceso administrativo. Hay una profunda
diferencia entre administración y liderazgo; sin embargo, muchos directivos no la
reconocen. La diferencia entre administrar y liderar se debe tener siempre presente, por
un lado, el liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura
organizacional; de tal manera que los líderes desafían, no imitan. El administrador, por el
contrario, opera con el capital, con las habilidades humanas, con las materias primas, con
la tecnología.

El ambiente que rodea la cultura organizacional es un aspecto esencial en toda empresa.

Las organizaciones constituyen un modo de vida del grupo y los miembros que la integran.
Los valores identifican y reproducen actitudes y concepciones, las cuales se descubren en
los cimientos de la dinámica del clima y la cultura de una organización y en la vida social.
Hoy la sociedad entraña una despersonalización y una deshumanización debida a la crisis
de valores y el desconocimiento de los principios éticos que orientan las normas sociales
y los procedimientos organizacionales. La sociedad lucha por conservar valores
universales del hombre, la vida, la verdad, la justicia, la paz, la cordialidad, la felicidad, la
libertad entre otros. Hoy se tienen momentos de crisis moral, que alcanza casi todos los
órdenes de la existencia humana, generando conflicto de valores en los individuos.

Estructura de contenidos

Unidad 1. Concepto de liderazgo y el proceso administrativo.

1.1. El proceso administrativo y el liderazgo
1.2. Administradores y líderes
1.3. Cultura organizacional y medio ambiente
1.4. Sistemas de valores

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Mapa Conceptual
Unidad 1. Concepto de liderazgo y el proceso administrativo.
“El proceso administrativo es el conjunto de funciones administrativas o elementos de la
administración, a saber: planeación, organización, dirección y control. Es un proceso
cíclico y sistémico” (Chiavenato, p. 504).
La administración de las organizaciones, continua nuestro autor,
Se concibe como un proceso cíclico y continuo que consta de cuatro funciones
administrativas:
1. Planeación: fase del proceso administrativo que establece los objetivos a
alcanzar e identifica las estrategias y acciones que se necesitan para lograrlos.
Los objetivos se definen de forma integrada e indican hacia dónde se dirige la
organización.
2. Organización: fase del proceso administrativo que define la división del
trabajo que será desempeñado por medio de tareas en distintos órganos o
puestos; también se ocupa de coordinar los esfuerzos para garantizar que se
alcance el propósito deseado (integración).
3. Dirección: fase del proceso administrativo que coordina y reúne los esfuerzos
de todas las personas a efecto de garantizar que desempeñen sus tareas de
modo que la organización alcance sus objetivos. Algunos autores se refieren a
esta función como liderazgo en la organización.
4. Control: fase del proceso administrativo que evalúa el desempeño, compara
los resultados con los objetivos y aplica medidas correctivas cuando es
necesario.

Así, en todos los niveles de la organización, sea la presidencia, la dirección, la

gerencia o la supervisión, el trabajo del administrador consiste en planear,
organizar, dirigir y controlar los recursos a fin de alcanzar los objetivos de la
organización. En realidad, el administrador alcanza estos resultados no sólo con

5
 su trabajo individual, sino gracias al esfuerzo unido y coordinado de las personas
que laboran bajo su dirección.

Al mismo tiempo, se analiza la organización en términos de eficiencia y

eficacia. La eficiencia es la medida en que se utilizan los recursos disponibles;
hace la relación entre costos y beneficios, entre entradas y salidas. La eficacia
se ocupa de los medios, los métodos y los procedimientos más indicados, que
se deben planear y organizar debidamente con el fin de asegurar el uso óptimo
de los recursos disponibles. La eficacia mide el éxito de la organización en la
consecución de sus objetivos (Chiavenato, pp. 73-74).

1.1 El proceso administrativo y el liderazgo

El ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925) buscaba la división del trabajo en la

organización, pero no en la base de ésta, como hacía Taylor, sino en la cima. La empresa
debía ser dividida en seis funciones básicas: producción, finanzas, contabilidad, ventas,
personal y seguridad.

Para Fayol, administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Esto implica,
respectivamente, la previsión de las actividades a futuro, la organización de los recursos de
la empresa de modo que ésta realice sus proyectos, la coordinación y el mando de la mano
de obra para la realización de los planes, y el control para comparar los objetivos planeados
con los resultados obtenidos. Fayol adoptó principios generales y universales de la
administración e hizo hincapié en que todas las empresas debían estar organizadas de una
sola manera, que era la mejor para alcanzar la eficiencia (Chiavenato, p. 66).

A esto se puede añadir la elaboración de Robbins y Coulter (2005), que hace la relación
específica con el líder, o gerente:

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De acuerdo con el esquema de las funciones, los gerentes realizan ciertas
actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el
trabajo de los demás. ¿Qué son estas actividades o funciones?

Si uno no piensa en ningún destino en particular, puede tomar cualquier vereda.

En cambio, si hay un lugar al que uno quiera ir hay que planear la mejor manera
de llegar ahí. Como la finalidad de las organizaciones es alcanzar un objetivo,
alguien tiene que definirlo claramente, lo mismo que los medios para
conseguirlo. La administración es ese alguien. Los gerentes que desempeñan la
función de planeación definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y
trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para conseguir

las metas de la organización. Llamamos organización a esta función. Cuando los
gerentes organizan, determinan qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo
se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y
a través de ellas para alcanzar las metas de la organización. Esta es la función de
dirección. Los gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en
los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicación o de cualquiera otra manera se ocupan del comportamiento de
los empleados.

La última función de la administración es la de control. Después de fijar las

metas (planeación), formular los planes (planeación), decidir el esquema
estructural (organización) y contratar, capacitar y motivar al personal
(dirección), es preciso evaluar si las cosas van como estaba previsto. Hay que

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 comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación. Si hay
desviaciones significativas, es deber de la administración retomar las riendas del
desempeño. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos
por la función de control.

1.2 Administradores y líderes

Sobre la diferencia entre administración y liderazgo, nos cuenta Davis y Newstrom

(2008):
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no la agota. La
función principal de un líder es influir en los demás para que busquen de manera
voluntaria objetivos definidos (de preferencia con entusiasmo). Los
administradores también planean actividades, organizan estructuras adecuadas
y controlan los recursos. Además, ocupan puestos formales, en tanto que
cualquiera puede usar su influencia informal mientras actúa como líder. Los
administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de
otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran a otros para alcanzar
esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus capacidades normales. Como
hay una diferencia sustancial entre administración y liderazgo, los líderes
fuertes pueden ser administradores débiles, una planeación deficiente lleva a
su grupo en una dirección equivocada. Aunque movilicen a su grupo,
simplemente no pueden hacer que vaya en la dirección que sirve mejor a los
objetivos organizacionales.

También hay otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y de
todos modos ser un buen administrador, en particular si resulta que maneja
personas que comprenden a cabalidad las responsabilidades que entrañan sus
puestos y un fuerte impulso de trabajo. Este conjunto de circunstancias es

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 menos probable, por lo que podemos esperar que excelentes administradores
tengan una capacidad de liderazgo razonablemente alta, entre otras
habilidades. Por fortuna, la capacidad de liderazgo se adquiere mediante el
estudio de las investigaciones sobre liderazgo, la observación de buenos
modelos de conducta, la participación en la capacitación administrativa y el
aprendizaje de las experiencias de trabajo (Davis y Newstrom, Comportamiento
Organizacional, pp. 169-170)

Acerca de si los líderes deben ser administradores, y viceversa, nos dicen Robbins y
Coulter (2005):

Comencemos haciendo la distinción entre gerentes y líderes. Los autores y

profesionales los equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo
necesariamente. Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para
influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese
puesto. En contraste, los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo
y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van más allá de la
autoridad formal.

¿Deben todos los gerentes ser líderes? A la inversa, ¿deben todos los líderes ser
gerentes? Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo
sea una desventaja para un gerente, creemos que todos los gerentes deben ser
líderes en forma ideal. Sin embargo, no todos los líderes tienen las capacidades
o destrezas de los gerentes eficaces y, por lo tanto, no todos los líderes deben
ser gerentes. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa
que también tenga la capacidad de planear, organizar y controlar. Dado que
todos los gerentes deben ser líderes, estudiaremos el liderazgo desde una
perspectiva gerencial. Por consiguiente, nuestra definición de un líder es alguien
que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. Entonces, ¿qué es

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 el liderazgo? Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo
hacia el logro de objetivos.

El liderazgo, igual que la motivación, es un tema del comportamiento

organizacional que se ha investigado ampliamente y la mayoría de esa
investigación se ha dirigido a responder la pregunta: ¿qué es un líder eficaz?

Jim Estill, en su blog CEO Blog - Time Leadership, publicó esta gran frase, citando un
clásico artículo de Harvard Business Review por Abraham Zaleznik en 1977:
La diferencia entre administradores y líderes se basa en sus concepciones del
caos y el orden. Los administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad
y control e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente a
veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo líderes, por
el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a
demorar las soluciones para entender los problemas más profundamente.

10
 Figura 1: Administrador y líder (elaboración propia).
Los líderes de negocios tienen mucho más en común con los artistas que con
los administradores. Las organizaciones necesitan de ambos, líderes y
administradores para tener éxito, pero desarrollar ambos requiere reducir el
foco en la lógica y los ejercicios estratégicos a favor de un ambiente donde la
creatividad e imaginación puedan florecer. Hay una diferencia profunda entre
administración y liderazgo y ambos son importantes. Administrar significa
lograr, tener responsabilidad, conducir. Liderar es influenciar, guiar en una
dirección, curso, acción, opinión. La diferencia es crucial.

Con respecto a los rasgos que pueden formar parte del perfil de un líder eficaz, explican
Davis y Newstrom (2008)

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 La investigación actual sobre los rasgos del liderazgo señala que algunos factores
distinguen a los líderes de quienes no lo son. Los rasgos más importantes (primarios)
son:
• Alto nivel de impulso personal (caracterizado por dinamismo, determinación,
fuerza de voluntad y tenacidad). Deseo de dirigir (motivación para influir en otros).
• Integridad personal (sentido de la ética, honradez y autenticidad).
• Confianza en sí mismo (optimismo y creencia en la eficacia personal como líder).

La capacidad cognitiva (analítica), conocimiento del negocio, carisma, creatividad,

flexibilidad (elasticidad) y calidez personal (sociabilidad, humildad y modestia)
también son deseables, pero a menudo se consideran de importancia secundaria.

Los tres tipos amplios de habilidades que los líderes utilizan son los técnicos, humanos y
conceptuales. Aunque estas habilidades se interrelacionan en la práctica, se pueden
considerar por separado.
La habilidad técnica se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier
tipo de proceso o técnica. Ejemplos son las habilidades aprendidas por contadores,
ingenieros, redactores de textos y fabricantes de herramientas. La habilidad técnica es
el rasgo distintivo del desempeño en el trabajo en los niveles operativo y profesional,
pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus
capacidades técnicas pierden proporcionalmente importancia. Como administradores,
dependen cada vez más de las habilidades técnicas de sus subordinados; en muchos
casos, nunca han practicado algunas de las habilidades técnicas que supervisan.

La habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el
trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas: energizar a los individuos,
retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y
mostrar compasión y apoyo para las personas que lo requieren. Una encuesta de Gallup
reveló que la mayoría de los trabajadores calificaban como más importante “tener un

12
empleador que se preocupa”, que los pagos y las prestaciones. Ningún líder en ningún
nivel organizacional se escapa del requisito de tener buenas capacidades humanas. Es
una parte importante de la conducta del liderazgo, y se examina ampliamente en todo
el libro. La falta de habilidades humanas ha sido la causa de la caída de muchos
administradores y directores generales.

La habilidad conceptual es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de

referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo. Adquiere más
importancia en puestos superiores de administración. Esta habilidad está relacionada
con ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a la gente y la habilidad técnica
a las cosas. El análisis de las habilidades de liderazgo ayuda a explicar por qué jefes de
departamento que han tenido una actuación sobresaliente algunas veces se convierten
en vicepresidentes mediocres. Pueden no estar usando la mezcla adecuada de
habilidades que exige el puesto, en particular habilidades conceptuales adicionales.

Flexibilidad situacional
Un buen liderazgo requiere una conducta que una y estimule a sus seguidores hacia
objetivos definidos en situaciones específicas. Los tres elementos —líder, seguidores y
situación— son variables que se afectan mutuamente para determinar una conducta
adecuada de liderazgo. Es claro que el liderazgo es situacional. En un caso, la acción A
puede ser el mejor grupo de actos del liderazgo, pero en el caso siguiente, la acción B
será la mejor. Tratar de que todos los líderes de una organización se ajusten a un
lineamiento estándar suprimirá las diferencias creativas y provocará también
ineficiencias, como tratar que muchas clavijas cuadradas quepan correctamente en
hoyos redondos.

El liderazgo es parte de un sistema complejo, por lo que no hay una respuesta sencilla a
la pregunta: ¿qué hace eficaz a un líder? Algunas veces, los líderes deben resistir la
tentación de ser visibles. Aun cuando un buen liderazgo incluye un conjunto de

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conductas, ello no debe confundirse con simple activismo cuando no se necesita
actividad. La energía y la interacción constante con otros no garantizan un buen
liderazgo. En ocasiones, la acción más adecuada del liderazgo es quedarse fuera del
escenario para eliminar presiones sobre el grupo, quedarse quieto mientras otros
hablan, estar tranquilo en tiempos de agitación, dudar deliberadamente y retrasar
decisiones. En otros momentos, un líder debe ser más decidido, directivo y controlador.
La tarea clave de un líder es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellas de
manera consciente.

La condición de seguidor
Con pocas excepciones, en las organizaciones los líderes también son seguidores. Casi
siempre reportan a otro directivo. Incluso el presidente de una empresa que se cotiza
en la bolsa de valores o de una organización sin fines de lucro debe explicar sus acciones
ante un consejo de administración. Los líderes deben ser capaces de ponerse ambos
sombreros y relacionarse bien, tanto hacia arriba como hacia abajo. Además, así como
dan algo a sus superiores y empleados, necesitan validación de la autoridad superior
tanto como necesitan apoyo de sus seguidores. En las organizaciones formales de varios
niveles, la capacidad de ser seguidor (subordinación dinámica) es uno de los primeros
requisitos para un buen liderazgo. Ser un buen seguidor es un terreno de prueba para
futuros líderes, un sitio en que se observa estrictamente a los empleados para ver si
tienen potencial de liderazgo. Un desempeño habilidoso de sus funciones actuales abre
la puerta a futuras oportunidades de liderazgo. En contraste, mucha gente falla en su
trabajo no como resultado de alguna deficiencia laboral, sino porque le falta
capacidades de seguidora.

Estas capacidades ayudan a los empleados a apoyar al líder actual, a ser subordinados
eficaces y a desempeñar funciones constructivas en el equipo.
Las conductas positivas de los seguidores incluyen:

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• Ser leal y apoyar, jugar en equipo.
• Participar activamente, entablar diálogos y generar sugerencias.
• Actuar como abogado del diablo y plantear preguntas penetrantes.
• Enfrentar de manera constructiva las ideas, valores éticos y acciones del líder.
• Anticipar posibles problemas y tomar la iniciativa para prevenirlos.

En contraste, las conductas negativas de los seguidores a menudo incluyen:

• Competencia (oponerse al líder para convertirse en el centro de atención).

• No tener sentido crítico (ser una persona que a todo diga que “sí”, que
automáticamente está de acuerdo con todo).
• Rebelión (oponerse de manera activa a un buen líder, o apoyar a uno malo).
• Pasividad (no participar activamente cuando se presenta la oportunidad).

En consecuencia, los buenos seguidores necesitan tener éxito en su propio trabajo

mientras ayudan a los administradores a tener éxito en el suyo. Al mismo tiempo,
pueden prepararse también para su ascenso mediante el desarrollo de sus habilidades
conceptuales y de liderazgo. De modo similar, los buenos líderes no deben olvidar lo
que es estar en la trinchera. Muchos líderes eficaces se recuerdan a sí mismos la
importancia del rol del seguidor, por lo cual periódicamente dedican tiempo a visitar sus
tiendas, trabajar un turno en la planta y llevar a cabo otras actividades para mantenerse
en contacto con los empleados que están en la línea del frente (Davis y Newstrom,
Comportamiento Organizacional, pp. 172-174).

15
 Figura 2: Características del gerente y del líder (fuente: Chiavenato, Comportamiento
Organizacional, p. 340)

1.3 Cultura organizacional y medio ambiente

Con respecto a la definición de cultura, nos dice Chiavenato (2009):

Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de

las personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos,
hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo,
tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a otra. Las
generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero
éstas se resisten y reaccionan, lo que produce transformaciones graduales.
Estas actitudes comunes, códigos de conducta y expectativas compartidos
definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento.

Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando

gradualmente elementos de la cultura por medio de procesos de educación y
socialización. La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las

16
 normas, los códigos de conducta y las expectativas. Estas influencias son
resultado de variables como los factores económicos, políticos y legales, que se
reflejan en la cultura. Las características nacionales y socioculturales influyen en
el desarrollo y la perpetuación de variables culturales, que a su vez determinan
las actitudes básicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el
individualismo y el cambio. Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación
y las expectativas de las personas en relación con el trabajo y las relaciones
grupales, y determinan los resultados que se pueden esperar de cada persona y
de la organización. Además, la cultura influye y condiciona las interacciones
entre personas y el proceso de comunicación.

Por otra parte, no es fácil definir lo que significa la cultura en una organización. Acerca del
término cultura organizacional nos dice Robbins (2011):
Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás. Este sistema de significado compartido es, en un
examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización
valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales
que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.

1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados

para que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren
precisión, análisis y atención por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los
resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

17
 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están
organizadas por equipos en lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar
de buscar lo fácil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en
mantener el statu quo en contraste con el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor.

Entonces, la evaluación de la organización con respecto de las características da
un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la
base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros
tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se
supone deben comportarse los miembros.

Para entender un poco mejor lo que está implicado en la cultura organizacional, veamos lo
que señalan Robbins y Coulter (2005):

Nuestra definición de cultura implica tres cosas. En primer lugar, que la cultura
es una percepción. Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o
experimentan en la organización. Segundo, aunque los individuos tengan
antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen
la cultura de la organización con términos semejantes. Tal es el aspecto
compartido de la cultura. Por último, “cultura de la organización” es una
expresión descriptiva. Se refiere a la manera en que los integrantes perciben la
organización, no lo que les gusta. Describe, no evalúa (Robbins y Coulter,
Administración, p. 52).

La cultura organizacional tiene una gran influencia sobre cada una de las personas que
convive en la organización. Acerca de esto nos dice Chiavenato (2009):

18
El primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura. Formar
parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y
desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su filosofía
corporativa. La forma en que interactúan las personas, las actitudes
predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes de las interacciones humanas forman parte de la cultura de la
organización.

La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón

de sus efectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la
parte superior, la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos
visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura.
Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los
colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los
métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las
descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal. En la
parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más
difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones
psicológicas y sociológicas de la cultura.

19
 Figura 3: El iceberg de la cultura organizacional (fuente: Chiavenato, Comportamiento
Organizacional, p. 125).

Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: la cultura organizacional presenta
varios estratos, con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de
una organización es necesario analizar todos esos niveles.
Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la dificultad para cambiar la cultura. El
primer estrato, el de los artefactos que caracterizan físicamente a la organización, es el más
fácil de cambiar porque está constituido por elementos físicos y concretos, por
instalaciones, muebles y otros objetos que se pueden cambiar sin mayor problema. A
medida que se profundiza en otros estratos, la dificultad para cambiar se vuelve mayor. En
el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el cambio cultural es más difícil y lento,
como veremos en el capítulo dedicado al cambio y el desarrollo organizacional (Chiavenato,
pp. 124-125).

20
Aparte de la cultura organizacional también existen elementos dentro de una organización
que afectan a las personas y sus decisiones. Sobre este tema, Paredes Esponda (2012)
explica:

Ambiente son aquellos factores que pueden y deben influir en las decisiones
que se toman dentro de la organización y que tiene relación con todo lo que nos
rodea. Una organización existe dentro de un ambiente que está compuesto por
varios factores (el gobierno o administración, el sistema legal por el que se rige,
las fuentes de trabajo, suministradores, clientes y estado tecnológico existente)
que pueden afectar el funcionamiento organizacional. La organización debe
adaptarse a los cambios que se presenten en el ambiente para poder sobrevivir,
entonces es significativo tener en cuenta las dimensiones del ambiente
organizacional.

En el ambiente organizacional influyen y confluyen otros ambientes, y también

las relaciones interpersonales y grupales, los recursos destinados a la creación
de facilidades para el uso de la información que potencie una cultura
informacional, las tecnologías de la información y la comunicación, y el clima
organizacional derivado de la cultura organizacional que caracterice la
organización.

En el ambiente externo, además de encontrarse los proveedores y los usuarios,

hay otros elementos que se pueden mencionar como son los aspectos
culturales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos y que también influyen
poderosamente en la organización. Las Tecnologías de la Información y la
Comunicación y su desarrollo acelerado, han supuesto una verdadera
revolución; el valor de la información en sí misma y los grandes volúmenes
emanados de la globalización de la sociedad, las nuevas necesidades de

21
información-conocimiento, y las transformaciones organizacionales, establecen
nuevas políticas que impactan los ambientes de manera significativa.

El ambiente y la cultura organizacional, y todo lo que representan, contribuyen

favorablemente o no, al desarrollo de las organizaciones, porque condicionan el
marco de actuación para todas las funciones, actividades y procesos que
ocurren dentro de ella. Concretamente en la gestión de información, a partir de
la política de información existente y la cultura de apoyo al uso de la
información.

Cuando en la organización hay una cultura basada en el utilización de los activos

intangibles, esencialmente en el sujeto y las cualidades asociadas a este
(conocimientos, competencias, habilidades, experiencia, aptitudes) y están
definidas claramente las maneras de hacer y las responsabilidades individuales,
con procedimientos de trabajo basados en formas para analizar, discutir,
cooperar y compartir ideas, experiencias, resultados, información, y existen
además los recursos adecuados para obtener, procesar y comunicar esta nueva
información, la cultura organizacional se enriquecerá y se obtendrán mayores
beneficios para toda la organización.

22
Fuente 4: En el ambiente de la organización.

La cultura de una organización no está definida por una sola arista, sino que
comprende un conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones,
compartidos por las personas que integran una organización y que regulan su
accionar dentro de la misma.

Estos elementos, ambiente y cultura organizacional están presentes en todo el

funcionamiento de la organización e influyen poderosamente en el proceso de
la gestión de información, recursos este imprescindible para la toma de
decisiones y la consecución del éxito de la organización.

23
1.4 Sistemas de valores

Los valores, explica Robbins (2011),

Representan convicciones fundamentales acerca de que, a nivel personal y
social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a
otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas
personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen
atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido
establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. El
atributo de intensidad especifica qué tan importante es. Cuando se ordenan los
valores de un individuo en términos de su intensidad, se obtiene su sistema de
valores. Todos tenemos una jerarquía para ellos, que constituye nuestro
sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia relativa que
se asigna a valores tales como la libertad, placer, respeto de sí mismo,
honestidad, obediencia e igualdad.
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
debido a que dan el fundamento para la comprensión de las actitudes y
motivación de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Los
individuos ingresan a una organización con los conceptos preconcebidos de lo
que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Por supuesto, estas nociones no son
valores neutrales si no por el contrario: contienen interpretaciones de lo que es
correcto e incorrecto. Además, implican que ciertos comportamientos o
eventos son preferibles sobre otros. Como resultado, los valores nublan la
objetividad y la racionalidad. (Robbins, Comportamiento organizacional, pp.
116-117).

Acerca de la socialización de los valores en la organización, argumenta Chiavenato (2009)

que

24
A medida que nuevos miembros ingresan en la organización deben incorporarse
a sus funciones por medio de la socialización organizacional, que consiste en la
interacción entre el sistema social y los miembros de nuevo ingreso. La
socialización implica cierta pérdida de individualidad. Es un conjunto de
procesos por medio de los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, las reglas y las normas de comportamiento requeridos por la
organización para adaptarse correctamente a ella. Este aprendizaje específico
es el precio de ser miembro de la organización.

En general, los valores, las reglas y las normas de comportamiento que se

aprenden por medio de la socialización organizacional son:

1. Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización.

2. Medios
preferibles para
alcanzar los
objetivos.
3.
Responsabilidades
básicas de cada
miembro, según la
función que le es
asignada dentro de
la organización. La
función representa el conjunto de actividades y comportamientos que se
esperan de cada persona que ocupa un puesto. En el fondo, se puede considerar
que la organización es un sistema de funciones.
4. Normas de comportamiento requeridas para desempeñar la función con
eficacia.

25
 5. Conjunto de reglas o principios que aseguren la conservación
de la identidad y la integridad de la organización.

El aprendizaje de esos valores, reglas y normas de comportamiento dependerá

del grado de socialización que exija la organización. A veces la socialización
organizacional implica eliminar o retomar valores y normas de comportamiento
aprendidos en otras organizaciones. En otras ocasiones sólo se necesita
reafirmar algunas normas por medio de los diversos canales de comunicación
de la organización y de instrucciones directas de supervisores y capacitadores
(Chiavenato, Comportamiento organizacional, p.137).

Material anexo al desarrollo del tema

Argos, J., & Ezquerra, P. (2014). Liderazgo y educación. Madrid: Editorial de la Universidad de
Cantabria. Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?docID=3221583

26
Glosario

Administración: Es una disciplina encargada de planificar, organizar, coordinar, controlar y

evaluar las actividades industriales, comerciales, financieras y de servicios de cualquier
institución, industria o empresa.
Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del cual existe una
organización o un sistema.
Auto liderazgo: Es descubrir y potenciar nuestras fortalezas, pero, al mismo tiempo,
reconocer nuestras debilidades e intentar cambiarlas.
Dirección: Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas
Empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las
necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se
encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
Gerente: El término gerente denomina a quién está a cargo de la dirección o coordinación
de la organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella como es un
departamento o un grupo de trabajo.
Innovar: Desarrollar o producir algo novedoso en un ámbito o actividad.
Jefe: Es una persona que, en una oficina, empresa, corporación, gobierno, club u organismo,
está autorizado a dar ordenanzas a sus subalternos y se encuentra en un puesto superior
en la jerarquía.
Líder: tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran
incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo
común. La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla.

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Sistema de valores: Hace la descripción del individuo que ingresa a una organización, pues
allí encuentra un sistema de vida y cultura propia a la cual se llega con cierta escala de
valores y creencias personales.
Valores: Juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más
inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Recursos Bibliográficos
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