FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Título del Informe Académico

“Propuesta de mejora del proceso de atención en el Servicio de

Emergencia del Hospital José Agurto Tello de Chosica”

AUTOR(ES):

Bustamante Contreras, Hilari (orcid.org/0000-0001-7946-0920)

Flores Barrientos, Ghenly

Granda torres, Jhasmit (orcid.org/0000-0002-0126-7247)

López Rodríguez, Gerson (orcid.org/0000-0002-8413-0704)

Robles Pomajulca, Edgar (orcid.org/0000-0003-0272-4021)

Soto Villanueva, Raúl (orcid.org/0000-0002-4495-2279)

DOCENTE:

Dr. La Cruz Arango, Oscar David (orcid.org/0000-0002-9242-936X)

ATE-PERU

2021
 I. INTRODUCCION

El Hospital José Agurto Tello de Chosica fue instituido el 30 de diciembre de

1986 por la alta dirección del MINSA con base en las recomendaciones del
Comité de Reorganización del Distrito de Salud No. 09 que presidía en ese
momento el Dr. Víctor pinto de la sota silva. Está ubicado en el entorno físico
del área hospitalaria correspondiente, en Arequipa N 214-218. En marzo de
1987 se produjeron deslizamientos de tierra (huaycos) en varios anexos del
distrito, que causaron graves consecuencias a los pobladores, entre ellos
daños a viviendas, pérdida de vidas y numerosos heridos. Ante esta
circunstancia, la autoridad competente del departamento de salud decidió que
el hospital comenzaría a operar de inmediato el 10 de marzo de 1987 ,
implementándose mínimamente con los recursos humanos y materiales para
atender las emergencias presentadas.

En el año 2020; debido a la situación que nos encontramos frente a la

pandemia de COVID-19, se han experimentado muchos cambios y desafíos.
En el Perú, las primeras medidas de cuidados de la Salud se tomaron el 15 de
marzo, ante la presencia de un virus que azota al mundo entero. El hecho de
que el Estado diera una orden de "estado de emergencia" afecta a todos los
sectores: producción, comercio, sectores económicos, sociales, incluido el
SECTOR SALUD que es el más afectado hasta ahora.

Ante este hecho real, el estado a través del Ministerio de Salud, asume
que los servicios de emergencia son de vital importancia para la atención inicial
del paciente crítico; dependen de la articulación de múltiples procesos
asistenciales y administrativos Es por ello que la atención inmediata, oportuna,
eficaz y eficiente no solo depende de la supervivencia del paciente sino para su
recuperación con el menor grado de secuela posible, sin embargo, existen
diversos factores que retrasan dicha atención, los cuales son motivo de análisis
en este informe académico de investigación.

Al respecto March (2017), nos indica lo siguiente que “si bien los
procedimientos de mejora de la calidad de observación al paciente han logrado
un progreso expresivo en las últimas décadas, indica que la saturación, los
elevados tiempos de espera y las cargas horarias de labores desbalanceadas
siguen siendo problemas comunes en la totalidad de los servicios sanitarios de
urgencias”

Según Pedraza et al. (2014) “Considera que a pesar de las medidas de

garantía de calidad, todavía existen eslabones débiles en la prestación de
servicios médicos, incluidos los servicios de emergencia”.

Por otro lado Mc Isaac et al. (2017) reportan que los retrasos en
servicios de urgencias incrementan inclusive 1,6 veces las posibilidades de
fallecer, acoplado a una estancia hospitalaria crecidamente prolongada. Por su
parte, Pincus et al. (2018) reportaron que los tiempos de espera prolongados
son capaces de ascender significativamente los costos directos en US$ 2.638 e
aumentar la estancia hospitalaria. Por lo tanto, considerar mejorar el proceso
de enfermería en los servicios de emergencia, porque a través de estos
procesos se pueden reducir los costos hospitalarios y se puede mejorar la
salud y la calidad de vida de los pacientes” (Sing, Magrabi y Coiera, 2018). En
este sentido, investigadores como Mayasi et al. (2016) "muestra que las
demoras en los servicios de emergencia son más importantes en los eventos
de tipo accidente cerebrovascular isquémico1; asumiendo que cada hora de
demora reduce la probabilidad de un buen resultado neurológico en un 2%".De
esta manera, investigadores como Jarvis (2016) “demostraron que el uso de un
triaje2 médico adecuado, un sistema de evaluación rápida, transmisión y la
ubicación estratégica del personal médico en la sala de emergencias puede
mejorar el flujo de pacientes ”. Esto demuestra que la congestión en
situaciones de emergencia se puede mejorar mediante la implementación de
nuevos modelos de trabajo, tecnologías novedosas y estrategias de gestión
eficaces.

El Hospital José Agurto Tello es una IPRESS categorizado como Nivel II-
2 (Mediana Complejidad), de alta capacidad resolutiva y referente nacional de
atención en accidentes de tránsito, lo que lo expone a una alta demanda de
atención en su Servicio de Emergencia (tuvo 4.665 atenciones en el año 2019).
Es por ello que el objetivo general del estudio es diagnosticar y sugerir mejoras
al proceso de atención actual de los Servicios de Emergencia del HJATCH.
II. ANTECEDENTES

II.i Antecedentes Internacionales

En referencia al tema Bohórquez (2017) “realizó un estudio en Colombia

denominado “Desarrollo de una propuesta de mejoramiento continuo para el
Servicio de Urgencias del Hospital Universitario de la Samaritana (HUS),
mediante la aplicación de la metodología Lean Healthcare 3. El propósito de
esta encuesta precedente es hacer una recomendación para mejorar
continuamente los servicios de emergencia en los hospitales universitarios
(mediante la aplicación de métodos de atención médica ajustados) para que el
nivel de servicios prestados se pueda mejorar de manera efectiva.

Al respecto Martínez et al. (2016) presentó una propuesta de mejora en el

tiempo de atención al paciente empleando la metodología de Lean
Manufacturing en una unidad de emergencias de una clínica en Bogotá que no
cumplía con los tiempos estándares, establecidos por la Secretaría Distrital de
Salud, para atención de pacientes. El modelo de indagación fue no
experimental, transversal y descriptiva, a través de un trabajo en campo de seis
meses, con el fin de establecer las áreas y/o procesos que no agregasen valor
al paciente.

Según Tejedor et al. (2014). En España se realizó una encuesta

denominada "Utilización de métodos Lean para mejorar el proceso de los
servicios de urgencias en los hospitales". El propósito de esta investigación es
conocer los factores que prolongan el tiempo de espera mediante la aplicación
de métodos lean durante todo el proceso médico, y adoptar soluciones para
reducir el tiempo de espera en la sala de emergencias de un hospital de alta
complejidad (nivel III).

Teniendo en cuenta a Bengoechea (2014) quien presento en España una

“Propuesta para la mejora del ambiente de trabajo de enfermería en el área de
críticos”. Esta investigación fue realizada por un equipo de distintos
profesionales (Enfermera – Medico) o distintos departamentos (hepatología –
oncología), lo cual poseen evidencia, al menos en idiomas distintos al español
tomando como referencia el contexto norteamericano.

Respectivamente Vallejo (2016) presento en Ecuador un Plan de Mejoramiento

de la Calidad de Atención de Salud del Área de Consulta Externa de
Dermatología del “Hospital IESS Manta”. Se realizó este plan debido a que la
calidad de atención en los servicios de salud está considerada como la
característica básica para alcanzar la excelencia y por ende la satisfacción total
de la población en sus aspiraciones. El propósito de esta investigación es
mejorar la calidad de los servicios de salud reduciendo costos, mejorando la
productividad, aumentando la cobertura y la participación, promover una
superación institucional y mejorar el impacto social en beneficio de la
comunidad.

II.ii Antecedentes nacionales

Al respecto Fernández (2017) realizó una encuesta en Lima (Perú) para

desarrollar un modelo de gestión con la finalidad de mejorar la calidad de la
atención en los servicios de emergencia y los servicios de internación en el
Hospital María Auxiliadora en 2015. El paradigma expectativa / no conformidad
en el proceso de Mohr es una proposición descriptiva. La herramienta para el
diagnóstico situacional son las 81 encuestas a servidores públicos. El
diagnóstico situacional indicó que en el 97,5% de casos la atención debe
mejorarse y en solo 2,5% se halla en un nivel aceptable. Al finalizar el estudio,
y considerando las áreas susceptibles de mejora, se propuso establecer los
principios y las directrices que emplean al hospital adoptar de manera efectiva
un enfoque basado en procesos para la gestión de sus actividades y recursos.

En referencia al tema Gutiérrez (2017) también realizó un estudio en

Lima -Perú para mejorar la calidad de la atención en los servicios de
emergencia del Hospital Sergio E. Bernales a través de un modelo de gestión
institucional. Desde el punto de vista estadístico y epidemiológico, se trata de
un estudio prospectivo, longitudinal y analítico, a través de intervenciones
gestionadas por instituciones en 2014. La población de estudio son los usuarios
de urgencias externos e internos, el personal médico del hospital y asistencial
del Servicio de emergencia de dicha IPRESS. La propuesta se basó en tres
aspectos principales: (i) Diagnóstico del sistema de gestión actual; (ii)
Desarrollo y sugerencias de mejora de procesos, incluidos procesos clave,
cuellos de botella y Entre otras razones, las razones por las que se
restringieron los procesos anteriores, y finalmente se formularon estos
procesos Mejorar (iii) la formulación del Sistema de Gestión Integral de
Procesos para lograr como producto final un tablero de gestión de mando.

Según Dennis Delisle (2013) indica que desde la pre admisión (toma de
pruebas al paciente) hasta la post operación (paciente en recuperación) se han
generado ineficiencias a lo largo de todo el proceso. Por ejemplo, retrasos en
los procesamientos pre operativos (registro de paciente, evaluación médica y
toma de pruebas de laboratorio), cirugías que no inician a tiempo (traslados
innecesarios de paciente, lay out ineficiente), cuellos de botella en varios
puntos, etc. Para llevar a cabo esta gran transformación Dennis Delisle (2008)
muestra tres grandes pasos que fueron ejecutados: Primer paso, llevar la
cultura de transformación y mejora al hospital para ello se plantearon las
siguientes acciones: La alta dirección debe estar comprometida con la filosofía
Lean, Contratar personal que conoce de Lean sea tanto personal administrativo
como personal médico para ir cambiando la cultura de la organización y que
sean ellos los líderes de los proyectos de mejora. Capacitación en Lean y sus
herramientas básicas a todo el personal del hospital.

Según (Williams, 2000). La definición de buena calidad de los servicios de

salud es difícil, y ha sido objeto de muchos acercamientos. La dificultad radica
principalmente en que la calidad es un atributo del que cada persona tiene su
propia concepción, pues depende directamente de intereses, costumbres y
nivel educacional entre otros factores, que se encuentran presentes en las
personas en distintas magnitudes, por lo cual resulta complicado determinar las
percepciones respecto a la calidad de servicio.

En referencia al tema Jiménez (2004), en su estudió de los Indicadores de

Calidad y Eficiencia de los Servicios Hospitalarios concluye que la calidad del
servicio en el sector salud puede ser percibida desde tres puntos de vista
diferentes. Desde el punto de vista del paciente, por ejemplo, puede ser que
para algunos una consulta médica de buena calidad deba ser breve y dirigirse
directamente al punto problemático, que en este caso es su mejora, mientras
que para otros la entrevista médica sólo será satisfactoria si el médico destina
una buena parte de su tiempo a oír los pormenores de la naturaleza, historia y
características de los síntomas que aquejan al paciente. Desdé el punto de
vista del médico, como exponente principal del proveedor de salud, tampoco
existe un patrón estrictamente uniforme de lo que puede considerarse atención
médica de buena calidad, ya que como hemos mencionado anteriormente cada
persona tiene su propia concepción. Con todo se acepta, por lo menos, que
esta tiene que tener una relación con el estado del conocimiento actual y el
empleo de la tecnología correspondiente.

III. DESARROLLO

III.i Departamento de Emergencia

El departamento de Emergencia es una unidad orgánica encargada de

brindar atención a los pacientes en situaciones de emergencia, depende de la
dirección general y su objetivo es (Manual de Organización y Funciones del
Departamento de Emergencia del HJATCH, aprobado por Resolución
Directoral Nº 210-2019-D.E-HJATCH) los siguientes:

 Innovar en procedimientos médicos de neurología de emergencia de alta

complejidad
 Capacitar continuamente a todo el personal médico para que reciba
atención especializada para pacientes críticamente enfermos.
 Brindar atención especializada en interconsulta de pacientes y
emergencias neurológicas.
 Realizar intervenciones Quirúrgicas de Emergencia
 Estabilizar a los pacientes de interconsulta críticos en una emergencia y
luego continuar con la hospitalización.
 Actualizar el plan de enfermería para la atención del paciente crítico y
emergencias
El Departamento de Emergencia a su vez es responsable del Servicio de
Emergencia.

III.ii. Recursos del servicio de Emergencia.

Ubicación: Está ubicado en el primer piso y tiene una superficie de 254,8 m,

tiene una puerta principal de acceso al frente para permitir la entrada y salida
de pacientes y acompañantes. La segunda puerta interior conecta la situación
de emergencia con las instalaciones del hospital.

Ambientes: Los ambientes se pueden visualizar en el croquis adjunto (ver

anexo 1).

El Servicio de Emergencia está formado por un área de triaje, lugar donde se

registran los datos básicos del paciente, se toma de funciones vitales y se le
asigna el nivel de prioridad. Cuenta con una Unidad de Trauma Shock (UST),
altamente especializada para la atención de pacientes con prioridad 1.

Personal:
 El personal se encuentra distribuido de la siguiente forma:
 Una Lic. o Tec. en enfermería asignada al área de triaje cubre las doce
horas del día de lunes a domingo.
 Un médico cirujano de guardia las 24 horas al día durante los 365 días
del año en guardias rotativas de doce horas; cada una está asignado al
tópico de cirugía, medicina general, traumatología.

 Un médico internista de guardia de lunes a viernes solo cubre doce

horas del día.

 Un médico emergenciólogo asignado al área de shock trauma cumple

150 horas mensuales en horario rotativo.

 Un médico residente en medicina general de guardia de lunes a

domingo; cubre solo doce horas al día.

Equipamiento:
El Servicio de Emergencia está dotado con equipos biomédicos, mobiliario e
instrumental que está disponible en la emergencia.
III.iii. Admisión al Servicio de Emergencia.

El paciente puede ingresar al servicio por sus propios medios acompañado o

no de familiares, referido de otra institución de salud con ambulancia, o traído
por personal de la Policía Nacional del Perú, el Servicio de Atención Médica de
Urgencia (SAMU), bomberos, entre otros.
El paciente es evaluado en primera instancia en el área de triaje donde le
asignan la prioridad, luego, el paciente debe entregar su ticket de triaje y
documento nacional de identidad (DNI) al registrador de admisión para
consignar sus datos personales y que se le entregue la ficha de atención de
emergencia, previamente se valida si está asegurado al Seguro Integral de
Salud (SIS) o no.

III.iv. Clasificación de pacientes

En el área de triaje se realiza la clasificación de los pacientes según su
gravedad. Se identifican cuatro tipos de prioridades:
 Prioridad I: gravedad súbita extrema, atención inmediata, shock trauma

 Prioridad II: urgencia mayor, atención antes de los diez minutos

 Prioridad III: urgencia menor, atención antes de los veinte minutos

 Prioridad IV: patología aguda común, se deriva a consultorios externos

III.v. Procedimientos del servicio de Emergencia

Los procedimientos del Servicio de Emergencia del INCN descritos en el
Manual de Procesos y Procedimientos del Departamento de Emergencia se
presentan a continuación:
 Atención inicial del paciente en Emergencia
 Atención inicial del paciente en la Unidad de Trauma Shock
 Junta Médica
 Interconsulta de pacientes en Emergencia a Servicios Especializados
 Intervenciones Quirúrgicas de Emergencia
  Certificado Médico de Pacientes Atendidos en el Servicio de Emergencia
 Informe médico verbal de paciente en sala de observaciones
 Manejo de paciente fallecido
 Certificado de defunción de pacientes fallecidos en el Servicio de
Emergencia
 Entrega de Guardia
 Atención de Paciente critico

El procedimiento de atención del paciente en emergencia tiene catorce pasos

que deben cumplirse principalmente:
 El paciente llega al Servicio de Emergencia y el servicio de vigilancia de
turno lo orienta.

 Se verifica la condición del paciente y se determina el tipo de

emergencia (triaje).

 Se indica al paciente o acompañante los pasos a seguir para el proceso

de atención dependiendo si es asegurado del SIS o no SIS.

 Si no es asegurado al SIS (no SIS), paga derecho de atención en la

caja. Si es asegurado del SIS, se verifica su acreditación en el sistema y
se le da el Formato Único de Atención (FUA).

 El paciente no SIS es registrado en admisión.

 El paciente no SIS y/o sin suficientes medios económicos solicita apoyo

del área de Servicio Social.

 El área de Servicio Social elabora una ficha social y determina el tipo de

exoneración a conceder al paciente o si corresponde su afiliación en el
SIS.

 El personal médico de guardia cumplimenta la historia clínica del

paciente y genera la receta y/o solicitud de exámenes auxiliares.

 El paciente o acompañante se dirige a farmacia llevando la receta.

 El personal de farmacia verifica si existe el producto en stock. Luego el

paciente no SIS debe pagar en caja el precio de los medicamentos para
 recibir el medicamento. Por otro lado, el paciente SIS acude a cuentas
corrientes y luego recoge medicamentos.

 El personal de laboratorio toma la muestra previa presentación del

voucher de pago en el paciente no SIS. Para el paciente SIS, basta la
validación hecha por cuentas corrientes, luego lo procesa y el personal
técnico de emergencia recoge resultados.

 El paciente se dirige al tópico correspondiente.

 El paciente es atendido con cinco destinos: trauma shock, observación,

intervención quirúrgica, hospitalización o alta.

 Si el paciente es atendido como no SIS realiza los pagos

correspondientes por su atención, los cuales no serán devueltos si luego
es admitido como paciente SIS.
III.vi. Identificación de problemas en el Servicio de Emergencia del HJATCH

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 REFERENCIAS

Bohorquez, A. (2017). Desarrollo de una propuesta de mejoramiento continuo

para el Servicio de Urgencias del Hospital Universitario de la
Samaritana (HUS), con la aplicación de la metodología Lean Healthcare.
(Tesis), Universidad Libre de Colombia, Facultad de Ingeniería, Bogotá.

Fernández, V. (2017). Propuesta de modelo de gestión por procesos para

mejorar la calidad de atención a los usuarios del Servicio de Emergencia
y Hospitalización del Hospital María Auxiliadora-Rodríguez de Mendoza
2015. (Tesis de Maestría en Gestión de Servicios de Salud), Universidad
César Vallejo, Escuela de Posgrado, Lima.

Gutiérrez, R. (2017). Propuesta de un modelo de gestión institucional para la

mejora de la calidad de atención en la unidad productora de servicios de
emergencia de adultos, Hospital Nacional Sergio Enrique Bernales, 2013
- 2014. (Tesis doctoral). Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Unidad de Posgrado, Lima, Perú.

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