UA 3: Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-cafetería

UA Unidad de aprendizaje
Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-
cafetería
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Objetivos

Objetivos generales
Analizar sistemas de aprovisionamiento de alimentos y bebidas.
Ejecutar las operaciones inherentes de acuerdo con los sistemas seleccionados.

Objetivos especí cos

Conocer las necesidades de aprovisionamiento externo de géneros asociadas a las ofertas
gastronómicas y de bebidas del bar-cafetería.
Saber cuáles son los sistemas de almacenamiento, las necesidades de regulación del equipamiento y
los criterios de ordenación.
Efectuar la recepción de alimentos y bebidas para su posterior almacenaje y distribución.
Saber utilizar la documentación y libros necesarios para el control del almacén.

Mapa conceptual o esquema de contenidos

1 Gestión del aprovisionamiento en el bar-cafetería: cálculo de

necesidades de aprovisionamiento de alimentos, bebidas y demás
géneros para el bar-cafetería
1.1 Cálculo de necesidades de aprovisionamiento de alimentos, bebidas y demás géneros para
el bar-cafetería

2 El ciclo de compra. El inventario permanente y su valorización:

métodos de valoración de existencias. Negociación con
proveedores
2.1 El inventario permanente y su valorización: métodos de valoración de existencias
2.2 Negociación con proveedores

3 Recepción y almacenamiento de géneros: inspección, control,

distribución y almacenamiento de materias primas
3.1 Inspección y control
3.2 Distribución y almacenamiento
 4 Gestión y control de inventarios. Registros documentales y chas
técnicas
4.1 Principios y técnicas ideadas para la gestión del inventario. Principio de Pareto, sistema ABC
y coe ciente de rotación
4.2 Registros documentales 
4.3 Fichas técnicas de compra

Introducción
Una correcta gestión en el aprovisionamiento de alimentos y bebidas, junto con un control exhaustivo de los
costes y consumos, hace posible obtener la rentabilidad necesaria para que un establecimiento de bar-cafetería
sea viable y competitivo.
El consumo de alimentos y bebidas se ve determinado por múltiples factores, como pueden ser los
relacionados con la edad y sexo del público objetivo al que te diriges o incluso con el rango horario en el que
desarrolles tu actividad.
La adquisición de alimentos y bebidas supone uno de los primeros pasos en el ofrecimiento de un servicio, por
lo que una gestión controlada permitirá reducir los niveles de stock y mermas y, por tanto, permitirá controlar de
forma más e caz las pérdidas. Al respecto se adoptarán medidas relacionadas con la gestión y control de los
inventarios, los registros documentales y las chas técnicas.
Según estas premisas, y para ofrecer una mayor practicidad al estudio de la gestión del bar-cafetería, se
continuarán exponiendo los casos acontecidos en el bar-cafetería Oslo.
 UA 3: Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-cafetería

1. Gestión del aprovisionamiento en el bar-cafetería: cálculo de

necesidades de aprovisionamiento de alimentos, bebidas y
demás géneros para el bar-cafetería

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En el bar-cafetería Oslo, el volumen de pedidos de café en grano ha descendido en los últimos meses.
Todo apunta a la gestión que hace de dicha materia prima el nuevo barista. Esto va a suponer un ahorro
muy importante, tanto económico como de espacio, pudiendo reducir el stock hasta ahora indicado para
este producto. Al mismo tiempo, la profesionalidad del nuevo integrante permite una mayor agilidad en
el servicio, lo que propicia un mayor número de ventas.

Una de las tareas más tediosas de la gestión de los servicios de bar-cafetería se relaciona con el cálculo y
control de las necesidades de alimentos y bebidas. Ten presente que un exceso de aprovisionamiento o
elaboración disparará los costes y mermas; por el contrario, su falta in uirá directamente en el correcto
funcionamiento, pudiendo llegar a paralizar la producción y el servicio.

El tipo de cliente, el horario, el tipo de oferta o el

tipo de evento son aspectos que considerar en el
consumo de alimentos y bebidas.

Son muchas las reglas y fórmulas establecidas para llevar a cabo dicha determinación, aunque no hay una regla
exacta, ya que todo dependerá de los siguientes aspectos:

Tipo de cliente

Tipo de evento

Hábitos y costumbres culturales

Estacionalidad

Hora

Tipo de servicio
 1 De forma general, el cliente joven tiene un mayor consumo de alimentos y bebidas en
relación a los adultos y ancianos.

2 La reuniones familiares o entre amigos muestran un mayor consumo de comida y bebida

frente a aquellas de carácter empresarial u o cial.

3 Mientras que el cliente inglés o americano tiene una mayor ingesta en el desayuno, su
consumo es menor durante los almuerzos y cenas. De forma contraria ocurre con el cliente
europeo y asiático.

4 En épocas estivales, el consumo de bebidas es mayor. Al mismo tiempo, el tipo de bebida

cambia, siendo más solicitadas las bebidas no alcohólicas o de graduación alcohólica
media y a temperatura más baja.
Por el contrario, en épocas invernales, el consumo de bebidas es menor, y hay que destacar
la ingesta de bebidas alcohólicas con alta graduación y con temperaturas de consumo
medias como, por ejemplo, el vino tinto.

5 La hora también es determinante en cuanto al volumen de consumo de comida y bebida:

Desayunos y meriendas. Destaca el consumo de cafés, zumos de frutas y batidos,

infusiones y chocolates.
Almuerzos. Refrescos y bebidas alcohólicas de baja o media graduación como el vino o
la cerveza. También se considera importante contemplar el ofrecimiento de cafés e
infusiones durante la sobremesa.
Cenas. Aunque destaca el consumo de refrescos y bebidas alcohólicas de baja o media
graduación, también se incorpora la consumición de combinados o bebidas largas.

6 La modalidad de servicio que tenga implantado el bar-cafetería también será determinante.

Ten presente que un bar-cafetería que ofrezca un autoservicio debe incrementar al menos
en un 10 % la estimación de consumo.

Es importante tener en cuenta la uni cación y centralización en la gestión de las compras, más aún cuando
existe más de un departamento implicado en el proceso. De esta forma, las compras podrán agruparse, lo que
supondrá un mayor descuento por volumen, y el mayor aprovechamiento del almacén, ya que se podrán
transferir productos de forma interna entre departamentos. De esta forma se evita el sobrestock, muy común en
empresas mal gestionadas.

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 Importante

Ten en cuenta que un producto, durante su almacenamiento, pierde propiedades, por lo que determinar
un estocaje adecuado es fundamental. A su vez, en función del tratamiento de conservación aplicado, el
producto también puede verse afectado por una pérdida de volumen, estimándose que los productos
frescos congelados pueden perder entre un 4 y un 5 % de su peso.
1.1 Cálculo de necesidades de aprovisionamiento de alimentos,
bebidas y demás géneros para el bar-cafetería
Conocido el target de clientes y la oferta del establecimiento, es necesario implantar un método efectivo para
el aprovisionamiento. Dicho método debe considerar aspectos como:

Para establecer un cálculo correcto es necesaria la implantación de unos registros documentales propios,
dependientes principalmente del tamaño de la empresa, la naturaleza de los productos y el volumen de ventas.
Ten presente que la gestión del aprovisionamiento en el bar-cafetería tiene como nalidad mantener un stock
de seguridad de los productos, lo que hace necesario generar un registro documental preciso, en el que
además se tengan en cuenta las necesidades de suministro o la disponibilidad del proveedor.

Toda esta información tiene que ser valorada en la determinación del stock, diferenciando entre:

Stock mínimo

Stock máximo

Stock de seguridad

1 Se trata del número de unidades de una referencia que debe tener una empresa para
poder ofrecer un servicio a sus clientes.
Indica el punto de in exión en el que se tienen que reponer las existencias. Su cálculo
relaciona el consumo medio diario con el periodo de suministro.

2 Se trata del nivel máximo de almacenamiento indicado en el proceso de almacenamiento.

Este dependerá tanto de las infraestructuras de que se disponga como de la asiduidad del
proveedor y las exigencias de consumo.

3 Se trata del número de referencias que se deben disponer en el almacén para hacer frente
a posibles imprevistos relacionados con cambios en la demanda o retrasos de los
proveedores.
 Ejemplo de grá co en el que se representa un
ejemplo de los niveles de stock.

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 Ejemplo

En el bar-cafetería Oslo se ha consumido una media de 35 kg de café en grano en el mes de julio. El

periodo de suministro del proveedor de café tiene una asiduidad de 9 días.
Para cubrir el stock mínimo con los datos facilitados se sabe que a diario hay un consumo de café de 1,12
kg/día.
Como el suministro se hace cada 9 días, esto indica que el pedido será de 10,2 kg para asegurar que no
se rompe con el stock, pudiendo servir el producto hasta la próxima visita del proveedor.
Por otro lado, para calcular el stock de seguridad es necesario tener presente además el tiempo de
retraso en el suministro del proveedor. Así, dando un plazo máximo de retraso de 6 días, y siguiendo con
el caso descrito, el stock de seguridad será:
6 × 1,12 = 6,72 kg

Cálculo de materia prima

La compra de materia prima constituye uno de los principales gastos del establecimiento, por lo que su
aprovechamiento y estimación son fundamentales, evitando pérdidas atribuidas a mermas o
sobrealmacenamiento.
Ten presente que un producto guardado en las instalaciones supone, además de un gasto (asociado al
mantenimiento de instalaciones, alquileres…), un riesgo debido a posibles contaminaciones, vencimientos,
mermas, etc., lo que también debe ser previsto.
Por tanto, conociendo el público al que nos dirigimos y la oferta de alimentos y bebidas, se puede llevar a cabo
una estimación. Algunos valores representativos pueden ser los siguientes:

Alimentos
En función de unos hábitos comunes establecidos se conoce la estimación de compra de la materia
prima, teniendo presente sus mermas, así como consumo indicado. Algunos de los ejemplos más
signi cativos son:

Chacinas y quesos. Se estima que el consumo de este producto por cliente es de 40 a 50 g,

siempre que no suponga un elemento único de consumo.
Carnes. Serían necesarios unos 300 g cuando esta incluye hueso, y 250 g si no lo incluye. Al mismo
tiempo también se estima una diferencia entre carnes rojas y blancas, sumando un 5 % más en las
carnes blancas.
Productos pesqueros. Es correcto el servicio de las siguientes cantidades:
Pescados: 250 g por comensal.
Moluscos bivalvos: 400 g por comensal.
Crustáceos: 300 g por comensal.
Patata. 300 g por comensal si es el elemento principal, y 100 g si es para guarnición.
 Arroz y pasta. De 70 a 100 g por persona como elemento principal, 30 g como guarnición de sopa
o crema y 45 g si es guarnición de acompañamiento.
Legumbres. 100 g por comensal.
Verduras. Siempre que sea como elemento principal se buscará un peso nal de entre 150 y 200 g,
debiéndose contemplar su merma. Así, por ejemplo, en el caso de los espárragos, se deberá partir
de unos 350 g por persona.
Sopas y cremas. Se debe estimar unos 250 ml por persona, sin incluir la guarnición.
Frutas. En el servicio de frutas, hay que tener en cuenta si se trata de frutas de tamaño medio,
como es el caso de las naranjas, manzanas o plátanos, donde se recomienda una pieza por
comensal, o si es una fruta de gran tamaño (sandía, melón, piña), donde se estima un peso de 250
g por comensal
Helados. Se calcula un consumo de 125 g por comensal.
Tartas y bizcochos. Se estima el consumo de 100 g por comensal.
Pan. Se calcula un consumo medio de 70 a 90 g, pudiéndose incrementar un 25 % más en el
servicio de almuerzos o un 15 % más en las cenas.
Salsas de acompañamiento y para untar. Se estima el consumo de unos 50 ml por persona.
Bebidas
El aprovisionamiento de bebidas dependerá directamente de la oferta culinaria de que se disponga,
así como de otros factores como la época del año o el per l del comensal.

De forma generalizada, se pueden tomar las siguientes referencias:

Agua, refrescos y zumos. Hasta 650 ml por persona.

Vino blanco o tinto. De 250 a 350 ml por persona.
Cerveza. De 300 a 400 ml por persona.
Espumosos. 250 ml por persona.
Vinos generosos. 75 ml por persona.

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 Nota

El café es uno de los productos más característicos en el servicio de bar-cafetería, por ello es importante
indicar que se estima por cliente 11 g de producto en grano.

Cálculo de menaje y recursos humanos

En la implantación de un servicio de bar-cafetería también resultará fundamental estimar las necesidades de
recursos humanos y material, que dependerá del tipo de servicio prestado y el número de comensales,
principalmente.
Algunas de las pautas fundamentales que se van a imponer para estimar dichas necesidades pasan por el
estudio de las siguientes premisas:

Recursos humanos
Las necesidades de personal para cubrir un servicio de restauración dependerán tanto de la
capacidad máxima de comensales del establecimiento como del tipo de servicio. Así, se estima que
para un servicio normal de bar-cafetería, se requiere de un camarero para cada 25 clientes, no
obstante este número es relativo según el tipo de servicio prestado, oferta gastronómica, etc. Al mismo
tiempo, hay que prever el refuerzo en horas de mayor actividad.

Materiales
Las necesidades de material que requiere un establecimiento para su correcta plani cación
dependerán de forma directa del tipo de uso y función que tengan. Así, se diferencia entre:
 Materiales de uso intensivo. Se trata de elementos relacionados con el montaje de las mesas y de
uso directo por el comensal, como pueden ser vasos, copas, servilletas, etc. De este tipo de
material se dispondrá, entre almacén y uso, de cuatro veces el número de comensales del
establecimiento.
Materiales de uso medio. Son elementos de menaje de uso menor como pueden ser vasos para
coctelería, vasos combinados, fuentes de servicio, entre otros. En este caso, se estima como
correcta una proporción de 1,5 veces el número total de comensales del establecimiento.
Materiales de uso muy irregular o bajo. Se trata de los elementos utilizados para complementar el
servicio. En este caso no serían elementos utilizados de forma individualizada. Un ejemplo pueden
ser las cubiteras. En este caso, se relacionan con un 25 % de la capacidad del establecimiento.

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 Aplicación práctica 6
Duración: 15 minutos
Objetivo:

Conocer las necesidades de aprovisionamiento externo de géneros asociadas a las ofertas

gastronómicas y de bebidas del bar-cafetería.

Enunciado:
El bar-cafetería Oslo ya tiene dispuesta la oferta gastronómica que va a implantar, así como el tipo de
servicio que quiere desarrollar. Ambos datos indican que el cliente al que nos vamos a dirigir es joven,
con un nivel económico medio.
Con el n de afrontar las primeras previsiones de compra de productos, indica qué otras premisas deben
ser controladas en las necesidades de aprovisionamiento.
Justi ca tu respuesta y pon un ejemplo en el que se observe una propuesta de aprovisionamiento.
Seguidamente, indica a qué organismos te tendrás que dirigir con la nalidad de facilitar la
documentación asociada a su contratación.
Las instrucciones para realizar la tarea las podrás encontrar en la página principal del curso; tu valoración
será tenida en cuenta para la evaluación nal.
 UA 3: Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-cafetería

2. El ciclo de compra. El inventario permanente y su valorización:

métodos de valoración de existencias. Negociación con
proveedores

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Antonio está buscando proveedores para poder cerrar el ciclo de compras, una parte fundamental que
hay que considerar, ya que su gestión afectará de forma directa a la correcta marcha del establecimiento.
En la preselección se han tenido presentes criterios relacionados con su cercanía, disponibilidad y
ofertas. Al mismo tiempo, se ha valorado la opinión de otros establecimientos sobre su servicio.
Con todo ello se espera llevar a cabo una selección adecuada.

El servicio de bar-cafetería requiere de la implantación de un ciclo de compras que permita un correcto y e caz
avituallamiento y acopio de materia prima y menaje.
La determinación del ciclo de compras repercutirá de forma directa en la correcta gestión del establecimiento,
ya que in uirá en aspectos relacionados con:

Costes

Rentabilidad

Calidad

El ciclo de compras debe perseguir la reducción de costes, lo que propiciará mayores bene cios para la
empresa.

La formalización del ciclo de compra requiere para su implantación de una serie de fases, las cuales se
describen a continuación:

Análisis de necesidades de compra

Es necesario estimar las necesidades de la empresa en cuanto a la demanda de los distintos
departamentos, así como economato, asegurando los niveles de stock de nidos.

Búsqueda de proveedores y preselección

Conociendo los productos que se demandan es necesario contar con los proveedores más
competitivos (calidad-precio-servicio). Para ello, se llevará a cabo una búsqueda, pudiendo hacer uso
de sistemas tradicionales, basados en la visita de comerciales o mediante el empleo de las redes de
contacto, donde al mismo tiempo se puede obtener información de diferentes fuentes, marcando una
primera senda de preselección.

El análisis de los proveedores podrá contar incluso con muestras o degustaciones de sus productos,
siendo gratuitas en algunos casos.
Análisis de los proveedores
A partir de los datos obtenidos se llevará a cabo un análisis global de cada uno de los proveedores,
conjugando sus propuestas. Para ello, se podrá optar por la realización de un cuadrante, en el que se
analicen elementos como: forma de pago, seriedad, precio, plazo de entrega, así como otros datos de
interés relacionados con la procedencia de los productos, su método de cultivo…

Selección de proveedor/es
Conocida la información necesaria de cada uno de los proveedores preseleccionados, se llevará a
cabo una selección, que será gestionada por el responsable de compras.

Se realizará una reunión con cada uno de los proveedores preseleccionados en los que se detallarán
todos los conceptos relacionados con el proceso de compra, entre ellos: plazos de entrega,
descuentos y rappels, cantidades mínimas y máximas, frecuencia, forma de pago, anticipación de
pedidos, posibles acreditaciones de calidad, registro sanitario, etc.

Aquellos que se ajusten a nuestras necesidades optarán a participar en una degustación de algunos
de los productos, en los que también podrán participar algunos de los responsables de los demás
departamentos, donde puede ser una opción proponer una cata a ciegas. De esta forma contrastamos
opiniones, sin ningún tipo de in uencia.

De entre todos se seleccionará un proveedor como principal, así como dos secundarios a los que
podremos recurrir frente a cualquier imprevisto.

Solicitud de pedido
Analizadas las solicitudes de pedido de los distintos departamentos, el jefe o responsable de compras
generará el documento de pedido, que servirá tanto para solicitar la mercancía como para
comprobarla en su recepción.

Recepción y veri cación del pedido

Cuando el proveedor nos hace llegar el pedido se debe efectuar un control exhaustivo, veri cando
que los productos entregados se corresponden con los solicitados y, además, cumplen con las
exigencias de calidad predeterminadas. Para ello, es fundamental comprobar, aparte de la solicitud de
pedido, el albarán de entrega, pudiendo anotar en él cualquier incidencia. De este modo, la copia nos
servirá como justi cante para cualquier reclamación en la posterior expedición de la factura.

Comprobación de la factura
Según los acuerdos sobre la facturación y cobro, el proveedor emitirá la factura o facturas del periodo
determinado.

Se revisará de forma minuciosa cada factura, comprobando que coincide con lo indicado en los
albaranes.

Si todo es correcto, se llevará a cabo el pago, teniendo presente los acuerdos a los que se han llegado.
Si por el contrario hay algún error, se informará al proveedor para que ejecute los trámites necesarios.
 Ten presente que los proveedores forman parte
importante en la gestión del proceso productivo,
por lo que se les deberán pedir las mismas
exigencias que al resto de miembros del equipo.

2.1 El inventario permanente y su valorización: métodos de

valoración de existencias
De entre los documentos utilizados en el proceso de compras, el inventario es uno de los más importantes, ya
que nos permite conocer las existencias en stock. Al mismo tiempo, el inventario posibilita detectar cualquier
desviación en los consumos previstos y la realización del balance nanciero.
La realización del inventario recaerá sobre el responsable de compras. No obstante, su realización puede
requerir de la participación del resto de miembros, llevando a cabo la contabilización de los bienes existentes
en sus dependencias. Al mismo tiempo, recuerda que el Departamento de Administración juega un papel muy
importante, ya que se encargará de realizar el proceso contable en función de la información facilitada.
La frecuencia estimada en torno a la realización del inventario dependerá del tipo de inventario a llevar a cabo,
diferenciando entre:

Inventario periódico
Requiere el recuento real del stock. Para ello, se emite un listado con todos los artículos que se
encuentran en el almacén o almacenes, permitiendo anotar el número de existencias reales. Este
inventario no tiene presentes las salidas o entradas de mercancía y su elaboración suele ser mensual
para los alimentos, y trimestral, semestral o incluso anual para las herramientas y equipos.

Las unidades de medida utilizadas para la realización del inventario suelen ser las mismas que las
utilizadas en el proceso de compra. Así, por ejemplo, si las bebidas son adquiridas por botellas, se
podrá contabilizar por unidades o partes de esa unidad. En cambio, si el aceite se adquiere por litros,
se estimará dicha medida para su contabilización. De este modo no habrá errores de cara al proceso
contable.

Inventario permanente
Se trata de un sistema de control continuo, de modo que cada entrada o salida del almacén queda
registrada. Con el inventario permanente es posible saber el consumo en un espacio tiempo
determinado, pudiendo además sumar las entradas, lo que facilita el stock actual.

Esta referencia es fundamental para un posible cálculo del stock mínimo y de seguridad.
Métodos de valoración de existencias
La oferta y demanda pueden hacer variar el precio de los insumos, lo que plantea en el ejercicio económico la
necesidad de adoptar uno de los métodos de valoración existentes, diferenciando entre:

First In, First Out (FIFO)

El método de valoración First In, First Out, indica que la mercancía que más tiempo lleva en el almacén
es la primera que debe salir, es decir, el lote más antiguo es el primero en salir. Esto supone que el
valor de los productos se corresponde con el precio más antiguo de compra.

Last In, First Out (LIFO)

El método de valoración Last In, First Out implica que el último producto o lote de un producto que
entra en el almacén es el primero en salir.

Este método no suele ser utilizado en restauración.

En este caso, el precio de valor del producto se corresponde con el precio de la última adquisición.

Precio medio ponderado (PMP)

El método de valoración más utilizado en la gestión de restauración es el PMP. Mediante este método,
se lleva a cabo un cálculo medio de las existencias. Dicho resultado se obtiene de dividir el importe
total de las compras entre la suma de todas las unidades compradas.

Cada uno de los métodos descritos da como resultado un resultado diferente, por lo que es fundamental su
determinación con el n de propiciar una correcta gestión.

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 Nota

Existen otros métodos de valoración de existencias, como:

A precio de venta: valora las existencias al precio al que se venden.

Coste de sustitución o reposición: valora las existencias al precio que habría que pagar por ellas en
caso de recepción.

2.2 Negociación con proveedores

El índice de calidad, el periodo de abastecimiento, las condiciones de pago o las posibles opciones en
boni caciones o descuentos son aspectos básicos en la negociación con los proveedores.
El proceso de negociación con los proveedores debe buscar un pacto favorable, por lo que recopilar
información previa a la reunión es fundamental. En todo momento se debe llegar a un entendimiento mutuo,
en el que se propicie la cooperación y la con anza, siendo puntos que considerar los siguientes:
1
Tanto el proveedor como el encargado de compras deben crear un clima de con anza mutuo, basado
en una relación de con anza y cooperación.

2
 Como encargado de compras debes conocer tus ventajas y desventajas frente al proveedor, así como
este también debe conocer las relativas al negocio al que se dirige.

3
El proceso tiene que ser llevado a cabo por los máximos responsables, ya que la gestión con cualquier
otro integrante puede resultar ser una pérdida de tiempo, afectando también a la imagen de la
empresa, viéndose debilitada frente a futuros acuerdos.

4
En el proceso de compras se han de tener presentes los datos históricos en relación al volumen de
compras. Siempre que estos datos sean portentosos, podrán ser el motor de una posible motivación
más ventajosa, pudiendo suponer un precio menor en los insumos o una mayor exibilidad en los
pagos.

5
Todo proceso de negociación debe comenzar conociendo los objetivos que se quieren alcanzar,
siendo la determinación del precio y la calidad factores fundamentales.

6
El conocimiento del producto o productos por los que se negocia es fundamental, por tanto, el
responsable de compras debe tener una formación o conocimientos especí cos sobre sus cualidades
y características organolépticas.

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 Nota

El proceso de negociación con proveedores diferencia dos estrategias:

Competitiva: ambas partes pretenden salir ganando, por lo que suele ser una estrategia utilizada
para cubrir pedidos esporádicos. Con ella se busca el mejor precio de forma puntual, ya que
probablemente no se vuelva a colaborar.
Colaborativa: ambas partes ganan. Se trata de una estrategia poco agresiva en la que el comprador
y el vendedor ceden por igual. Esto propicia un buen clima de entendimiento, lo que puede propiciar
en un futuro la adquisición de ventajas, mejorando tanto el precio ofertado como la calidad de los
productos y servicios brindados.

Financiación con los proveedores

Uno de los acuerdos más importantes en el proceso de negociación con los proveedores se re ere a la
nanciación. Esto supone acordar los plazos de pago de las compras realizadas, lo que supone un factor
determinante en la gestión del establecimiento.

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 Importante

El pago aplazado con proveedores no implica el pago de intereses al proveedor, pudiéndose estimar
periodos que van de los 7 días a los 30, 60, 90 o incluso 120 días.

El pago aplazado con los proveedores supone una nanciación permanente, ya que, pese a que el primer pago
no se realizará hasta la fecha indicada, los próximos pagos se irán correspondiendo con las compras generadas,
manteniéndose así un nivel de deuda permanente.
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 Nota

Un elemento muy importante en la negociación con los proveedores se re ere al descuento por
volumen de compra o rappel. Así, cuando se tenga un volumen elevado de compra, este elemento
forma parte de la negociación, obteniendo así precios más competitivos.

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
 Actividad colaborativa 4

Es el momento de realizar la siguiente Actividad colaborativa. No obstante puedes seguir estudiando la

unidad didáctica y realizar esta actividad en otro momento que te sea más favorable.

Como has comprobado, la negociación con los proveedores es un factor que tener presente en el
proceso de compra, donde el rappel juega un papel esencial.
Haciendo uso de fuentes de internet o publicaciones especializadas, en esta actividad deberás elaborar
un informe sobre los tipos de rappel existentes, así como los métodos asociados a su aplicación,
contabilización, etc.
Comparte la información recopilada en el foro de la unidad con el resto de compañeros/as para obtener
entre todos una información más detallada.

Para realizar las Actividades colaborativas debes acceder a la página principal del curso, allí
encontrarás la información necesaria para realizarla. Podrás identi car las Actividades colaborativas
por la numeración correspondiente.
 UA 3: Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-cafetería

3. Recepción y almacenamiento de géneros: inspección, control,

distribución y almacenamiento de materias primas

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En el bar-cafetería Oslo la calidad de los insumos es muy importante. Por ello, para su control se cuenta
con un sistema de control muy exigente. Dicho control comienza con el pesado y calibrado de la materia
prima recepcionada, ya que de ello dependerá de forma directa su rendimiento.
Un ejemplo de este control se relaciona con el calibre de los productos. Así, por ejemplo, para las
naranjas de zumo se exige un calibre 3, y para aquellas que son servidas como postre, el calibre
acordado es el 1.

Para que un bar-cafetería goce de una gestión adecuada, sin duda, debe tener implantada una correcta
metodología en la recepción y almacenamiento de géneros.
Veri car un pedido es fundamental, ya que, además de asegurar que se cumple con las exigencias acordadas
con el proveedor, hace que este se mantenga alerta, sin que merme la calidad del producto ofertado o la
e cacia de la gestión de suministro, por ejemplo.
El responsable o persona designada para llevar a cabo el proceso de recepción de mercancía debe conocer el
sistema formalizado que la entidad tiene impuesto, comenzando con la revisión de las órdenes de compra,
permitiendo así tener constancia de los insumos solicitados.
El sistema formalizado debe recoger toda la información pertinente. Algunos datos fundamentales son los
siguientes:

1
Diseña documentos de control que garanticen la anotación de incidencias y que faciliten su traslado y
control.

2
Indica los días y horarios para la recepción de los pedidos evitando hora punta de llegada de clientes o
la entrada al mismo tiempo de todos los proveedores.

3
Aun disponiendo de un gran almacén, los pedidos deberán estar relacionados con las necesidades.

4
Dispón de los elementos de pesaje o control necesarios para llevar a cabo el proceso de recepción
(básculas, termómetros…).

5
Determinación de plazos de caducidad, así como requisitos de aceptación en torno al estado de
embalajes o presencia del producto.
3.1 Inspección y control
Para asegurar que los pedidos adquiridos cumplen con las exigencias establecidas es necesario someterlos a
inspección. Para ello, se comenzará comprobando que los productos ofrecidos se relacionan con los solicitados,
tanto en calidad como en pesaje. Ello requiere cotejar el albarán que entrega el proveedor con la nota de
pedido expedida por el comprador.
Si el albarán es correcto, se revisará la mercancía en cuanto a peso, calidad y calibre. De presentar alguna
inconformidad durante la inspección, esta se dejará re ejada en el albarán, sirviendo como comprobante en la
revisión de la posterior factura.

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 Importante

Algunas de las inconformidades más comunes tienen que ver con:

Pesado inexacto.
Calibre o calidad inferior a la acordada.
Falta de limpieza en el medio de transporte.
Temperatura inadecuada del medio de transporte o del producto recepcionado.
Orden de la mercancía inadecuado durante su transporte.
Tiempo de transporte de la mercancía excesivo.
Embalajes deteriorados.
Inadecuada higiene del repartidor o manipulación irregular.

Si el producto no es el esperado, será devuelto al

proveedor, dejándolo anotado en el albarán del
que nos quedaremos una copia que servirá como
justi cante.

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 Actividad de aprendizaje 3

A continuación realizarás una actividad en la que deberás reconocer los procedimientos llevados a cabo
en relación al control e inspección de los pedidos.

Juan va a proceder a la revisión del primer pedido de mercancía suministrado por Vegetales Verd.
Revisa la mercancía comprobando sus características organolépticas y peso. Dado que cumple con las
exigencias, Juan rma el albarán entregado y procede a almacenar la mercancía.
 Cuando comienzan a trabajar con algunos de los géneros se observa que el peso de los productos no
cumple con lo acordado y, además, algunas cajas presentan mucha suciedad, pudiendo contaminar el
resto de productos. Se deduce que Juan no ha procedido de forma adecuada.
Como gerente del establecimiento, ¿cuál de los siguientes principios debería haber contemplado Juan
durante el proceso?

 a. Pesado del producto.

 b. Limpieza del medio de transporte.

 c. Estado de embalajes.

 d. Taquígrafo del medio de transporte.

 e. Temperatura del medio de transporte y productos.

 f. Orden de la mercancía.

3.2 Distribución y almacenamiento

Habiendo comprobado que la mercancía recibida se corresponde con la solicitada, y además pasa todos los
ltros de control establecidos por el establecimiento, es el momento de distribuir y almacenar los alimentos
con el n de evitar su deterioro o contaminación.
En este proceso es fundamental tener en cuenta las características organolépticas y de conservación de los
alimentos, dando prioridad a aquellos que son congelados y refrigerados, evitando que se rompa la cadena
de frío.
Algunos de los principios que deben respetarse en estos procesos son los siguientes:

1
El almacenamiento se llevará a cabo de la forma más rápida posible, diferenciando entre productos
perecederos, productos congelados, productos no perecederos y bebidas.

2
El almacenamiento debe evitar la contaminación cruzada; por ello, si es necesario, proceder a cambiar
el recipiente de recepción de mercancías. Nunca se dispondrán alimentos sobre el suelo.

3
El almacenamiento de los productos perecederos se llevará a cabo en cámaras frigorí cas, con
temperaturas inferiores a 0 °C.

4
 El almacenamiento diferenciará los productos por familias (carnes, productos del mar, lácteos, frutas y
verduras).

5
Se debe prever la correcta regulación de las cámaras de refrigeración y controlarlas a lo largo de la
jornada, siendo signi cativos los siguientes datos:

Cámara de carnes y productos cárnicos crudos: temperatura de entre 2 y 4 °C con humedad

relativa del 80 al 85 %.
Cámara de productos pesqueros: temperatura de entre 0 y 2 °C con una humedad relativa alta de
entre un 85 y un 120 %.
Cámara de productos lácteos: temperatura de 2 °C con una humedad relativa de entre 75 y 85 %.
Cámara de frutas y verduras: temperatura de entre 6 y 8 °C con una humedad relativa del 85 %.
Cámara de congelación: temperatura de -18 °C, pudiendo llegar hasta -25 °C.
6
Los productos no perecederos se almacenarán en un lugar fresco, seco y bien ventilado con una
temperatura media de 18 a 20 °C y una humedad del 40-45 %.

7
El almacenamiento de las bebidas también requiere de una regulación especí ca, donde la
conservación del vino requiere mayor atención. Para ello, se toma como referencia la bodega, que
deberá tener los siguientes indicativos medios: temperatura de entre 12 y 15 °C y humedad del 70 %. El
resto de bebidas suele custodiarse en almacenes de productos no perecederos, y son sometidas a
refrigeración previa a su servicio. La temperatura estándar es la siguiente:

Cerveza: entre 2 y 6 °C
Refrescos: entre 5 y 10 °C.

8
Los procesos de distribución y almacenamiento deben asegurar la calidad higiénico-sanitaria de los
productos alimentarios, así como la salud del consumidor.

9
En todo momento se seguirá la trazabilidad de los productos almacenados con el n solventar
cualquier incidencia.

10
Los medios utilizados en el almacenamiento de los productos deben garantizar su limpieza y
desinfección, siendo los materiales más indicados el acero inoxidable y el policarbonato.

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 Nota

El proceso de almacenamiento debe contar con un registro documental que asegure un control sobre el
estado de las instalaciones y su temperatura. Además, se deberá tener presente la implantación de guías
de prácticas correctas de higiene (GPCH) con el n de evitar la contaminación de los productos.
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 Aplicación práctica 7
Duración: 15 minutos
Objetivo:

Saber cuáles son los sistemas de almacenamiento, las necesidades de regulación del
equipamiento y los criterios de ordenación.

Enunciado:
En el bar-cafetería Oslo se ha recepcionado la siguiente mercancía:

15 kg de lete de lomo fresco.

10 kg de panceta ahumada envasada al vacío.
150 panecillos de hamburguesa.
20 kg de cebolla.
5 kg de pimiento italiano.
1 caja de kétchup en envases individuales de un solo uso.

En función de las características de los productos recepcionados, describe cómo deben ser
almacenados hasta su uso.
Justi ca tu respuesta.
Las instrucciones para realizar la tarea las podrás encontrar en la página principal del curso; tu valoración
será tenida en cuenta para la evaluación nal.
 UA 3: Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-cafetería

4. Gestión y control de inventarios. Registros documentales y

chas técnicas

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Antonio ha cometido un error en la elaboración del inventario permanente llevado a cabo el pasado mes.
Se trata de un error en el registro de material de limpieza. Esto ha generado una descompensación en los
precios asociados a esta gestión y, además, en el almacén se ha sobrepasado el stock máximo con el
último pedido basado en los datos aportados por el inventario.

Garantizar unos niveles de stock correctos permite un mayor dinamismo en la gestión del establecimiento,
evitando tanto el almacenamiento excesivo de stock, lo que supone una mayor inversión e inmovilizado de
capital, como por la falta de insumos, lo que podría suponer un paro en la producción, evitando la satisfacción
del cliente y, por tanto, propiciando su descontento.
Los inventarios son una herramienta indispensable para el control del stock, por lo que una correcta
implantación supondrá, en de nitiva, una ventaja sobre posibles competidores.
No obstante, su gestión es compleja, más aún en los establecimientos de bar-cafetería, donde existen un gran
número de referencias que, además, podrán verse incrementadas por peticiones especí cas del cliente.

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
 Ejemplo

La contratación de un servicio especial hace necesaria la compra de caviar y champán. Dichas

referencias pasarán a formar parte del inventario permanente.

4.1 Principios y técnicas ideadas para la gestión del inventario.

Principio de Pareto, sistema ABC y coe ciente de rotación
Contabilizar cada uno de los productos del bar-cafetería no siempre es viable en pequeñas empresas. Sin
embargo, la importancia de su realización ha propiciado el uso de técnicas especí cas, siendo el principio de
Pareto una de las más extendidas. Con esta técnica se contabilizan solo aquellos productos que supongan un
mayor volumen de compra o los que presenten una rotación alta.
En concreto este principio indica que el 20 % de los productos que se tienen en stock suponen el 80 % del valor
total de existencias y, por tanto, su implantación ofrece un resultado muy ventajoso frente al sistema tradicional.
Además del principio de Pareto, otra de las técnicas utilizadas para llevar a cabo un control efectivo del almacén
es el sistema ABC, por el que se dividen los productos en tres grupos:

Grupo A
Representa a los productos que suponen un gran porcentaje de la inversión total, entre un 60 y un 80
%. Al mismo tiempo, estos representan un número muy bajo, entre un 5 y un 20 %. Por tanto,
controlando dichos productos, se tiene un control de gran parte de la inversión de stock.

Grupo B
Representa a los productos que suponen entre el 20 y 40 % del total de productos en stock y al mismo
tiempo representan entre el 30 y el 40 % de la inversión total.
 Grupo C
Representan a los artículos con una menor importancia en el grueso del stock. Su representación suele
rondar entre el 50 y el 60 % de los productos almacenados. No obstante, en valor solo suponen entre
el 5 y el 12 % del total.

El coe ciente de rotación de inventario también es un dato fundamental en el control de stock. Pese a no ser
una herramienta para el control de inventario, es fundamental para conocer el número de veces que un
producto ha salido del almacén en un tiempo determinado. Este indicador es muy importante en la gestión de
compras, ya que un producto almacenado requiere de un gasto que no será recuperado hasta su venta y, por
tanto, a mayor tiempo en el almacén, mayor será el gasto asociado.

Un producto que tenga poca venta incrementa su

coste, ya que requiere de un mantenimiento en el
almacén. Al mismo tiempo, está expuesto a
posibles riesgos que pueden mermar su calidad.
Fuente: HASPhotos / Shutterstock.com

4.2 Registros documentales 

El inventariado de los productos de un almacén requiere de un registro documental preciso, con el n de
garantizar el buen funcionamiento del establecimiento. Dicho registro puede bene ciarse de los avances
informáticos disponibles en la actualidad, pudiendo cotejar de forma más rápida los informes y balances. No
obstante, en el bar-cafetería la labor de control sigue siendo muy ancestral, requiriendo de una contabilización
normalmente manual.
A continuación, se exponen los registros que, mecanizados o no, tienen que llevarse a cabo en el proceso de
inventariado y gestión del almacén:

Propuesta de pedido (vale de pedido interno)

Se trata de la hoja de pedido que expide cualquier departamento al Departamento de Economato o
Compras. En él se anotan las referencias que son requeridas pasando a ser preparadas para su retiro.
Este documento, a su vez, se coteja para saber la situación de stock del almacén, facilitando posibles
órdenes de compra futuras. Al mismo tiempo, el control de este documento indica el consumo de
cada departamento.

Debe ser rmado por el responsable del departamento solicitante, y entregado dentro del horario
estipulado. Dicho registro documental se introducirá en el sistema informático facilitando la
elaboración del inventario permanente.

Orden de compra
Se trata del documento generado por el responsable de almacén o compras para solicitar a
proveedores externos la mercancía que permita la reposición del almacén.
Este documento es muy importante, ya que también será utilizado para comprobar la mercancía en el
proceso de recepción.

Albarán
Es el documento expedido por el proveedor como justi cante de la entrega de mercancía. Se hace al
menos por duplicado, quedando el original en manos del proveedor como justi cante de haber
entregado la mercancía y una copia para el responsable de almacén, sirviendo como comprobante de
cara a la emisión de la factura.

En el albarán se anotarán tantas incidencias existan para después ser trasladadas a la factura nal.

Será rmado por el responsable de almacén.

El albarán mostrará los datos del proveedor, así como la mercancía recibida. Se considera fundamental
la siguiente información:

Datos de artículos recibidos.

Cantidad.
Unidad de valoración.
Precio.
Factura
Se trata del documento o cial donde se recoge el albarán o albaranes emitidos durante un periodo.
Este documento es emitido por el proveedor, y queda en manos del responsable de compras.

La formalización de la factura debe cumplir con las exigencias legales actuales, con los siguientes
datos mínimos: número de factura, nombre comercial del proveedor, datos de contacto, número de
registro sanitario, periodo de facturación, nombre y datos scales del cliente, número de albarán o
albaranes que recoge, plazos de pago...

Informe diario de compras

Se trata de un documento en el que se recogen todas las compras realizadas, dando a conocer el
producto, el proveedor, la cantidad, el precio… Este informe servirá como comprobante de cara a la
gestión posterior de facturación.

Memorando de retornos
Se trata de un registro en el que se exponen los posibles retornos realizados al proveedor. Esta acción
es muy común en los envases de bebidas, que tienen un valor y son retirados por el proveedor.
También puede ser utilizado para registrar el rechazo de algún producto que no se haya admitido.

Informe diario de salidas

Es un documento resumen en el que se anotan todos los artículos que han salido del almacén a lo
largo del día.

Parte de bajas
Se trata del registro de aquellos productos que, estando en nuestras instalaciones, han sufrido alguna
incidencia. Son salidas justi cadas por rotura, vencimiento de fecha… En este documento se anotará el
motivo de la baja, la cantidad de producto, así como otros datos de interés que la justi quen. Tiene
carácter interno y aunque no suele ser habitual en pequeñas empresas, su uso propicia la buena
gestión del establecimiento.
 Hoja de incidencias de proveedores
Es un registro dirigido a justi car posibles anomalías producidas durante el proceso de recepción de
mercancías. En él se debe especi car el nombre del proveedor, fechas y hora de recepción de la
mercancía, la anomalía detectada y la posible solución adoptada.

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 Aplicación práctica 8
Duración: 15 minutos
Objetivo:

Efectuar la recepción de alimentos y bebidas para su posterior almacenaje y distribución.

Enunciado:
Uno de los proveedores habituales del bar-cafetería Oslo deja en nuestras instalaciones 10 kg de papada
de cerdo, indicándonos que fue solicitada de urgencia en el día de ayer. Se comprueba la calidad y es
correcta, por lo que el pedido es aceptado. Ya en nuestras instalaciones, nadie sabe qué utilidad va a
tener dicha pieza cárnica.
¿Qué documentos se deberían haber tenido presente para desempeñar una correcta recepción de la
mercancía?
Es posible devolver el pedido recepcionado. ¿Existe documentación asociada para ello?
Justi ca tu respuesta.
Las instrucciones para realizar la tarea las podrás encontrar en la página principal del curso; tu valoración
será tenida en cuenta para la evaluación nal.

4.3 Fichas técnicas de compra

Otro de los documentos utilizados para una correcta gestión de compras son las chas técnicas de compras,
en las que se detallan las características de cada uno de los productos que se van a recibir.
Se trata de un documento técnico en el que se especi ca la procedencia del producto, su calibre,
características organolépticas, formatos de venta, necesidades de almacenamiento, características de
conservación, pesos, aspecto visual…
También es propio de estas chas re ejar datos sobre el tipo de embalaje en el que se entrega, así como si
existe un pedido mínimo o máximo de compra, los plazos de entrega, la fecha de elaboración, lote y caducidad,
si así se requiere.
Este documento será utilizado para solventar una auditoría del producto, permitiendo de forma fácil reconocer
cualquier anomalía.

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
 Para saber más

Accede al siguiente enlace () facilitado por SE@CE (), en el que se detalla una cha técnica de un
producto de forma detallada.
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 Aplicación práctica 9
Duración: 15 minutos
Objetivo:

Saber utilizar la documentación y libros necesarios para el control del almacén.

Enunciado:
Una jornada de trabajo estándar en el bar-cafetería Oslo requiere del registro de la mercancía que entra,
la utilizada, los productos que se devuelven, así como procesos relacionados con la solicitud de pedidos
internos y externos.
En función de dichos procesos, y partiendo de un ejemplo a tu elección, gestiona la documentación que
se requiere.
Justi ca tu respuesta.
Las instrucciones para realizar la tarea las podrás encontrar en la página principal del curso; tu valoración
será tenida en cuenta para la evaluación nal.
 UA 3: Aprovisionamiento y control de consumos y costes de la actividad de bar-cafetería

Resumen
El correcto funcionamiento de un establecimiento de bar-cafetería comienza con una correcta adquisición de
materia prima. Por tanto, es fundamental conocer el registro documental asociado, así como la gestión
requerida para su tramitación.
Uno de los principales datos asociados a la gestión de compra viene determinado por los niveles de stock,
diferenciándose entre:

Stock mínimo

Stock máximo

Stock de seguridad

Establecer los niveles de stock implica conocer la oferta y demanda asociadas a los productos, así como la
capacidad de nuestras instalaciones, la frecuencia de suministro de los proveedores y la naturaleza de los
productos que se van a adquirir.

El proceso de adquisición de mercancías es complejo, y requiere de un estudio especí co que comienza con el
análisis de necesidades de compra y la búsqueda de proveedores y naliza con la gestión de facturación. No
obstante, es importante en dicho ciclo contar con la información necesaria para el aprovisionamiento. Para ello,
existen documentos como:

Inventario periódico

Inventario permanente

La gestión llevada a cabo en el almacén también será determinante, donde es clave el proceso indicado para la
valoración y rotación del stock. Se diferencia entre:

First In, First Out (FIFO)

Last In, First Out (LIFO)

Precio medio ponderado (PMP)

En el bar-cafetería, la realización del inventario puede suponer una labor muy compleja en relación al número
de artículo a referenciar. Por ello, son muchos los establecimientos que optan por la aplicación de sistemas o
procesos como:
 Principio de Pareto

Sistema ABC

Uno u otro sistema debe basarse en un control documental especí co, que garantice una correcta gestión del
almacén. De entre los documentos más importantes en esta gestión destacan:

Propuesta de pedido (vale de pedido interno)

Orden de compra

Albarán

Factura

Informe diario de compras

Memorando de retornos

Informe diario de salidas

Parte de bajas

Hoja de incidencias de proveedores

Finalmente, la aceptación o no de un producto estará relacionada con las características que presente. Así, es
fundamental contar con una cha técnica de cada uno de los productos de los que se requiera.