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FACULTAD DE INGENIERA Y

CIENCIAS BSICAS

PROYECTO GRUPAL Institucin Universitaria Politcnico Grancolombiano

Institucin: Politcnico Gran Colombiano


Materia: INTRODUCCION A LA LOGISTICA

DICORP Corporacin Diana

Empresa Colombiana de consumo masivo, con casi cinco dcadas en el mercado.


Promoviendo productos de alta calidad para nuestro pas

Profesor: Oscar Javier Parra

Presentado por: Orlando Alonso Zuluaga Pedraza.


Julin Andrs Rincn Marroqun.
Wilmer Sneyder Duarte Garzn.
Wilson Fernando Caro Chiquillo
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Contenido
1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 4
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL ................................................................................................. 5
1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS....................................................................................... 5
2. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO ....................................... 10
2.1 Plantas ....................................................................................................................................... 10
2.3 Funciones de los Canales de Distribucin ........................................................................... 15
2.4 Costos logsticos ...................................................................................................................... 22

3. RESUMEN DE UN CASO XITOSO DE GESTIN DE CADENA DE SUMINISTRO 35


4. DECISIONES IDENTIFICADAS EN EL CASO XITOSO DE GESTIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO ......................................................................................................... 36
4.1. LISTADO DE DECISIONES ........................................................................................ 36
4.2. CATEGORIZACIN DE DECISIONES POR HILO CONDUCTOR .................Error!
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4.3. CATEGORIZACIN DE DECISIONES POR HORIZONTE DE TIEMPO .......Error!
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................Error! Bookmark not defined.
5.1. CONCLUSIONES .............................................................Error! Bookmark not defined.
5.2. RECOMENDACIONES ....................................................Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFA ...................................................................................Error! Bookmark not defined.
ANEXOS ..............................................................................................Error! Bookmark not defined.
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1. INTRODUCCIN

Para que el arroz llegue al consumidor en ptimas condiciones se deben aplicarse


buenas prcticas de manufactura es necesario un proceso que contempla varias
etapas.
Tanto en la produccin, como en el procesamiento
Se deben aplicar buenas prcticas de manufactura (BPM) con el fin de garantizar
un producto sano y de excelente calidad. En donde tienen relacin los siguientes
aspectos:
Control de las materias primas y productos terminados
Controles relacionados con el medio ambiente.
Control de las operaciones que intervienen en los procesos
Control en los equipos.
Control en el almacenamiento, empaque y transporte.
Control de los procesos.
Ciclo de produccin del arroz
Produccin en el campo

Mediante una excelente siembra.


Manejo de plagas.
Las buenas prcticas agrcolas.
Empleo y buen manejo del agua.
El agricultor obtiene una buena cosecha a bajo costo.
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1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Analizar como la empresa Dicorp Aumenta la competitividad de la empresa


obteniendo un ptimo nivel de servicio al menor coste posible.
1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

Proveer un flujo in-interrumpido de materiales y servicios al sistema de


operacin.
Mantener el mnimo nivel de inversin en materia de inventarios.
Maximizar los niveles de calidad.
Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
Estandarizar.
Comprar materiales al ms bajo coste total de adquisicin

Hacer prioritarias las necesidades del cliente.


Tener la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado
cambiante.
Reaccionar rpidamente ante los pedidos del cliente
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1.3.HISTORIA
1964

Inicia
En el Espinal -Tolima con la
Creacin del molino Murra
Dedicado a la produccin y
Comercializacin de Arroz de alta
calidad.
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1971.
Su fundador, motivado por el firme deseo de crecer en el negocio del arroz y
aprovechar nuevas oportunidades, constituye la empresa para iniciar un gran
sueo.

1978.
Se da inicio a la comercializacin del arroz empaquetado, vendiendo a clientes
mayoristas en la ciudad de Bogot, a travs de una empresa intermediaria.

1981.
Debido a la creciente demanda del producto, se dio apertura al primer distrito de
ventas en la ciudad de Bogot

1982.
El arroz era comercializado en bultos de 75 kl, pero la competitividad del mercado
oblig a las empresas a empaquetar con nombres comerciales; naciendo as a
nivel nacional Arroz Diana.

1993.
Luego del arduo trabajo y la creciente demanda de Arroz Diana, se llev a cabo la
apertura de dos nuevos distritos en las ciudades de Cali y Medelln.

1997.
Con el nimo de ampliar ms la cadena de abastecimiento en nuevas zonas, se
genera la apertura del nuevo distrito de ventas en la ciudad de Barranquilla.

1998.
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En 1998 Arroz Diana revoluciona la publicidad en Colombia, al ser la primera


marca en usar un formato tipo novela en un comercial de Televisin.

2005.
. Es incorporado el sistema SAP como plataforma de informacin de los
principales procesos del negocio, aportando agilidad y dinamismo a la operacin.

2006.

Inician la distribucin directa a ms de 70.000 tiendas, 2.000 auto-servicios y


2.000 hipermercados; abriendo al mismo tiempo la planta arrocera ms tecnificada
del pas, en la ciudad de Yopal

2008.

Como primer paso para cambiar a una compaa de consumo masivo, hacen una
alianza comercial con Saceites S.A.S. compaa dedicada a producir aceites y
margarinas.

2009.

Amplan su portafolio de productos y cambian su razn social de Arroz Diana


S.A a Diana Corporacin S.A". En ste ao adquiri e inicio la operacin en la
Planta de Lrida.

2010.
En el ao 2010 se lanza al mercado, Rica Palma, el aceite que se puede reutilizar
con confianza porque est hecho con Palma Colombiana!
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2011.
En Febrero de 2011, se lanza al mercado, Gustosita, la margarina en barra que es
deliciosa, no se quema y cuesta menos!

2012.
Constituyen a Carolina Corporacin S.A.S, convirtindose en una de las
compaas arroceras ms grandes del pas. En este mismo ao adquieren una
nueva planta en Neiva.
En Dicorp alimentan el bienestar de la familia colombiana, ofreciendo un portafolio
de marcas
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Misin:
En Dicorp alimentan el bienestar de la familia colombiana, ofreciendo un
portafolio de marcas confiables, reconocidas, innovadoras y disponibles a
nivel nacional. Logrando promover el desarrollo de los empleados, el inters
de sus accionistas y contribuyendo a la sociedad y al pas.

Visin:
En el 2016, esta empresa se convertir en una corporacin de consumo
masivo altamente competitiva en mercado de consumo alimenticio mediante:
1. Marcas connto sobresaliente y comprometido

2. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

2.1 Plantas
Cuentan con ocho plantas de produccin en las ciudades de Espinal, Saldaa,
Lrida, Neiva, Yopal, San Martn, Villavicencio y Bucaramanga, las cuales gracias
a su estratgica ubicacin geogrfica facilitan la distribucin de sus productos.
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Dicorp Hace una alianza estratgica con una empresa llamada: Aceites
SACEITES para ampliar su portafolio y estar a la vanguardia e incorporar nuevos
productos, para satisfacer las necesidades de sus clientes.

ARROCES:

* Arroz Diana
* Diana Premium
* Arroz Carolina
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* Arroz Marfil
* Arroz Baratsimo
* Arroz Fortuna Brillante

Aceites:
* Aceite Rica Palma
* Aceite Bcaro
* Aceite Sarita
* Aceite Fritura
* Aceite Oleoder
* Aceite Don Sano

MARGARINAS:
* Pal Pan
* Gustosita
* Sabrina
* Marga pan
* Latina
* Bucanna
* Bucacrema

GASEOSA:
* Glacial.
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2.2 Los Canales de Distribucin

Los canales de distribucin son la va o conducto por el que los productos y/o
servicios llegan a su destino final de consumo, por el cual incluyen una red de
organizaciones que de forma independiente y organizada realizan todas las
funciones requeridas para enlazar a productores con los consumidores finales.

Objetivos

Adems los canales de distribucin brindan a los fabricantes o productores y a los


consumidores, los beneficios de Lugar y Tiempo.
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El beneficio de lugar: se refiere al hecho de llevar y poner un producto cerca del


consumidor, para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo.

El beneficio de tiempo: se refiere a que el producto est al alcance del consumidor


en el momento preciso.

2.3 Funciones de los Canales de Distribucin

Funciones Transaccionales:

* Contacto y promocin

* Negociacin

* Asumir riesgos

Funciones Logsticas:

* Distribucin Fsica

* Almacenamiento

Funciones de Facilitacin:

* Investigacin

* Financiamiento

Proceso de Almacenamiento:

En los CEDIS se recibe el producto terminado directamente de las plantas., el


proceso de almacenamiento incluye:
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Recepcin de Mercancas:

Se realiza la elaboracin de la pre-alerta de recibo (verificacin de que el tiquete


de producto coincida fsicamente con las cantidades recibidas, fecha de lote,
referencia).

El producto se traslada de las plantas a los CENDIS a travs de montacargas.

Se realiza verificacin del estado de la mercanca.

Ingreso en el WMS (Warehouse Management System), que en espaol significa


Sistema de Gestin de Almacenamiento.

Elaboracin del documento de recibo.

Almacenamiento de Mercanca:

Corresponde al servicio de custodia, control y Administracin de inventarios, la


manipulacin eficiente de las mercancas y el control de devoluciones.

Localizacin de mercancas.

Control de inventarios aleatorios sugeridos por el Sistema.

Control de inventarios selectivos (Clasificacin ABC).

Organizacin de la bodega.

Control lotes de fabricacin.

Reporte mercanca prxima a vencer.

Despacho de Mercanca:

Generacin orden de Picking.

Alistamiento de la mercanca.
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Traslado a zonas de despacho.

Verificacin de pedido.

.Truckfill previo al cargo que garantice eficiencia en el cargue fsico y minimice


riesgos de averas.

Cargue certificado de producto terminado al transportador. El almacenamiento en


los CENDIS se realiza en estanteras y, garantizando el cumplimiento de las
normas BPM (Buenas Prcticas de Manufactura), as como tambin, el
cumplimiento de las normas para manejo de alimentos. Se opera 24 horas
realizando labor de recibo y despacho de producto terminado. Proceso de
Transporte La empresa contrata el transporte a travs de empresas
transportadoras, para lo cual ha desarrollado con la compaa de seguros con la
que tiene contratado los seguros de la mercanca, una matriz de evaluacin que
tiene en cuenta entre otros factores, la solvencia econmica de la compaa, el
cumplimiento con la normatividad del Ministerio de Transporte por parte de la
compaa transportadora, referencias comerciales, el % de carros propios, la
seleccin de conductores, la disponibilidad para transportar carga 24 horas,
capacidad de informar en forma permanente el lugar donde se encuentran los
vehculos y cumplimiento de la oferta de servicios. En las regionales el transporte
se contrata con empresas de la regin. En caso de siniestro la compaa de
transporte debe pagar el 90% de producto siniestrado. En caso de que el siniestro
sea por robo del producto, el vehculo y el conductor deben ser retirados por la
compaa de transporte. El nivel de siniestralidad es muy bajo, por ejemplo
durante el ao 2014 solamente se presentaron 2 siniestros, el primero por
accidente y el segundo por robo. El transporte de producto terminado de los
CENDIS a las regionales se realiza en carros carpados furgonados con
capacidades entre 10 y 35 toneladas. El % de utilizacin de carros de 32 35
toneladas es del 95%. En cada regin se utilizan diferentes tipos de vehculo
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dependiendo de la oferta de vehculos en la zona, el tamao de los pedidos y las


caractersticas de la malla vial

Anlisis de la informacin A continuacin se muestra en resumen los costos de


distribucin y almacenamiento por objeto de nuestro estudio. Cabe anotar que las
cifras expuestas en los cuadros son un ejemplo del procesamiento de informacin
relacionada con las ventas, hemos tomado algunas regiones para su estudio

Resumen Ventas y Gastos Logsticos

Resumen Ventas y Gastos Logsticos Los porcentajes de costos de distribucin


sobre las ventas estn entre el 7,1% y el 9,5%, relativamente altos para un sector
econmico que debe vigilar permanentemente sus costos de distribucin para
poder competir, pues como se expreso antes, es con una excelente administracin
de la cadena logstica que se logra la competitividad en este sector.

Anlisis de la informacin.

Generalidades En la zona la empresa tiene contratado un Operador Logstico


especializado en almacenamiento, las responsabilidades de este Operador son
bsicamente: - Recepcin de mercanca - Almacenamiento de Mercancas
(Custodia, control, administracin de los inventarios, manipulacin eficiente de las
mercancas, control lotes de fabricacin, control de devoluciones, control prximo
a vencer). - Despacho de mercancas (Procesamiento de pedidos, generacin
orden de Picking en WMS de acuerdo a la zonas geogrficas, alistamiento de
mercanca, traslado a zona de despacho, verificacin de pedidos, entrega de
mercancas al transportador) - Servicio al cliente Adicionalmente el Operador
Logstico debe garantizar el cumplimiento de las normas de Calidad internas,
normas de almacenamiento y transporte. El recibo de mercancas desde los
CENDIS se realiza entre las 6 AM y las 6 PM, el despacho hacia los clientes se
realiza entre las 6 AM y las 2 PM. En las zonas los clientes tienen definidos
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horarios de atencin con cita previa. En trminos generales una de las variables
que hace relativamente alto el costo de operacin es la baja oferta de Operadores
Logsticos para atender esta.

Transporte Primario: El producto se enva desde el CEDIS1 en carros de 10


toneladas con una frecuencia diaria, lo ideal es enviar en carros de 35 toneladas,
sin embargo existe restriccin por normatividad vial, para el ingreso a la zona
donde se encuentra ubicada la bodega del Operador Logstico, lo cual genera que
el flete sea mayor.

Transporte Secundario: El despacho de pedidos hacia los clientes, se realiza en


vehculos de 1, 5 Y 10 toneladas, con frecuencia diaria para la zona urbana y
frecuencia semanal para la zona viajera, de esta ltima existen 6 rutas que estn
57 sincronizadas con las rutas del personal del rea comercial, con el objetivo de
lograr eficiencia en el transporte realizado. La contratacin del transporte primario
y secundario es realizada por la empresa, aunque la coordinacin del secundario
la realiza el Operador Logstico. Una variable que afecta la eficiencia en el cargue
es el cruce de la ventana horaria en los clientes de una misma ruta y la demora
por parte de ellos en los procesos de descargue, especialmente en las zonas
viajeras, lo que afecta significativamente la eficiencia del cargue de los vehculos.
El 30% de la venta se realiza a clientes ubicados en la zona urbana (Pereira), el
70% restante se distribuye en clientes ubicados en los 16 municipios restantes
catalogados como zona viajera. Para la entrega de pedidos menores de 500 kilos
se utiliza el despacho a travs de empresas de paqueteo, aunque se debe
considerar el hecho de que este costo es muy alto. La consecucin de transporte
primario hacia esta zona tiene una baja oferta por la dificultad de conseguir carga
de retorno, lo cual incrementa el costo del transporte de distribucin.
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Adicionalmente por riesgo de robo las compaas trasladan producto desde el


CEDIS1 mximo hasta el medio da, limitando la oportunidad de
abastecimiento y obligando a mantener inventarios de seguridad altos. Solo
pueden ingresar tracto mulas a esta zona a ms tardar a las 6:00 de la
maana y permanecer hasta antes del medio da. La capacidad del
operador logstico para descargue es de 2 tracto mulas simultneamente
4 carros sencillos.

Prdidas

diferencia de peso entre la cantidad cargada y la descargada.

Pero a esta prdida cuantitativa viene a aadirse la prdida cualitativa, cuando el


producto Los costos de transporte contribuyen en gran medida al precio de
venta de un producto. Hay que reducir al mnimo, por consiguiente, las
prdidas durante las operaciones de transporte.

Se entiende por prdida la experimenta alteraciones durante el transporte.

Hay que procurar pues disminuir el tiempo de transporte sin dejar de realizar un
servicio eficaz preservando el estado de los productos.

Las prdidas cualitativas y cuantitativas pueden deberse a varios factores.

Unos sacos zarandeados en las operaciones de carga o descarga pueden


desgarrarse, provocando fugas de productos durante el transporte.

Una velocidad excesiva o un vehculo en mal estado pueden provocar tambin


fugas de productos.
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En determinadas condiciones climticas (estacin de lluvias, por ejemplo), los


productos pueden deteriorarse cuando se transportan sin proteccin.

Si los cargamentos se dejan sin vigilancia, puede haber riesgo de hurtos o robos.

Pueden darse varias soluciones al problema de las prdidas, tanto en los propios
vehculos como en lo que se refiere al manejo de los productos.

Los vehculos parcialmente abiertos deben ser provistos de un techo sobre


armadura, con lonas a los lados que puedan enrollarse o retirarse, de
manera que, por una parte, puedan proteger contra la lluvia y, por otra,
permitan una ventilacin correcta si se trata de productos hmedos.

Aunque la estructura y las condiciones de los vehculos constituyan factores


importantes en el transporte de los productos, es igualmente importante
prestar una atencin particular a las operaciones de manejo de los
productos.

Al cargar y descargar los vehculos, hay que utilizar en la medida de lo posible


carretillas y elevadores para reducir las manipulaciones.

Hay que cuidar de que la carga y la estiba de los sacos en los vehculos se
realicen correctamente, evitando el aplastamiento de las capas inferiores y
disponindolos sobre tarimas de carga para que pueda circular el aire. El
cuidado que hay que poner en estas operaciones depende de la naturaleza
del producto y de su grado de humedad.

Si la carga debe distribuirse entre varios destinos, los sacos deben cargarse en el
orden inverso al que se seguir en la descarga (el ltimo saco cargado ser
el primero descargado).
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2.4 Costos logsticos

Siguiendo la secuencia operacional de la empresa comercial se proceder a


identificar los costos logsticos y asignar los mismos a las actividades teniendo en
cuenta la relacin causal que existe entre ambos. Las etapas necesarias para
proceder a la asignacin de los costos a las actividades son:

1. Reunir los consumos de recursos en grupos de costos genricos. Aqu no es


recomendable un excesivo grado de desagregacin de la informacin, puesto que
la complejidad del modelo no se vera compensada por una mejora en la precisin
o en la gestin, por lo que sera aconsejable agrupar aquellas categoras de
costos con un modelo de comportamiento parecido, es decir, aquellos cuyos
atributos sean similares.

2. Establecer relaciones causales entre los costos y las actividades. Estas


relaciones se ponen de manifiesto por medio de lo que hemos llamado inductores
de recursos, es decir, las medidas del consumo que realiza cada actividad.

3. Asignar los costos a las actividades que los causan a travs de los inductores
de recursos. Una vez que se han puesto de manifiesto las relaciones causales que
existen entre el consumo de recursos y la ejecucin de las actividades, es posible
asignar los costos a las actividades.

Para el clculo del costo de cada actividad es necesario efectuar un registro


sistemtico de los gastos que se originan en el perodo de clculo, identificando
claramente cada actividad. Los conceptos de gastos se tratan por su genrico, es
decir materiales, salarios, y otros.

En el aprovisionamiento
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Costo de elaboracin del pedido inicial de un producto.

Para adquirir un producto, la empresa comercial debe realizar un estudio de la


demanda del mismo, sea por tcnica de prediccin, o por pronstico.

Estimada la cantidad a comprar, un posible nmero de suministradores son


tomados en consideracin y se analizan las ofertas de estos proveedores con
relacin a precios, confiabilidad, calidad y ciclos de entrega. De estos
proveedores, uno es seleccionado y se negocia el primer pedido, para los pedidos
siguientes del mismo producto el proceso es ms sencillo, solamente emitir una
orden de compra y una comunicacin al proveedor. Es el costo de esta segunda
orden y las subsiguientes lo que se toman en consideracin para determinar el
costo de emisin o de obtencin de un pedido.

No obstante, el costo de procesar el primer pedido no se debe despreciar y se


considera un costo de gestin administrativa del departamento comercial. Este es
uno de los costos logsticos y se calcula en funcin de los salarios, dietas, gastos
de transporte, cuentas telefnicas o fax que se realizan en el pedido.

Costos de emisin o de obtencin de un pedido

La emisin de un documento de compra para obtener un producto se realiza de la


forma siguiente:

1. El encargado de controlar el nivel de inventario del producto detecta la


necesidad de solicitar un pedido, debido a que las existencias del mismo han
llegado al nivel en que se emite un pedido. Esta persona debe revisar el estimado
de las ventas futuras del producto, comprobar si hay alguna compra en trmite o
alguna entrega en trnsito. As se cerciora de que la necesidad de pedir el material
es realmente vlida y enva la solicitud al departamento comercial.
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2. En el departamento comercial se le entrega la solicitud al comprador


competente. Este comprador revisa su registro de proveedores y emite un
documento de compra. De esta orden de compras se sacan varias copias. Al
menos, son los destinos siguientes:

La orden de compra original al proveedor.

Una copia para el comprador.

Una copia para contabilidad.

Una copia para el personal responsable de la recepcin.

Una copia para el encargado de controlar el inventario.

3. El proveedor al recibir el pedido, enva un acuse de recibo que se archiva por el


comprador.

4. El departamento comercial enva al proveedor una confirmacin de la fecha de


entrega solicitada en la orden al proveedor.

5. El proveedor enva los materiales solicitados con la lista de empaque y la


factura.

6. Contabilidad recibe la factura y la compara con la copia de la orden original. De


faltar algo, se le comunica al comprador para que reclame el faltante.

7. El personal de recepcin descarga los productos, los desempaca y revisa la


identidad de los mismos con la lista de empaque y la copia de la orden original.
Comprueba la cantidad recibida y segn los acuerdos sobre la calidad, realiza la
inspeccin total o de una muestra del material recibido y verifica si cumplen las
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especificaciones de calidad acordadas. Si todo est correcto, le comunica a


contabilidad la aceptacin del pedido y enva copia al comprador.

8. Se anotan en los registros la fecha de recepcin, la localizacin en el almacn,


se incrementan las tarjetas de inventario y se rebaja el producto de la lista de
materiales por recibir.

9. Contabilidad revisa las facturas con la informacin del rea de recepcin y


procede a elaborar la orden de pago, segn contrato establecido.

El procedimiento antes descrito es para una orden con una sola entrega, puede
ocurrir que una orden tenga varias entregas y entonces los pasos del 5 al 9 se
repiten en cada entrega.

Costos de recepcin

Los gastos de manipulacin de almacenaje, en el rea de recepcin, ms la


inspeccin cualitativa y cuantitativa se calculan por los salarios y otros gastos del
personal de recepcin y los costos de depreciacin, operacin, mantenimiento y
reparacin de los equipos e instalaciones utilizados en la recepcin.

Costos de transporte

Si el transporte es propio, se consideran los salarios y otros gastos de los


chferes, mecnicos y otro personal del taller y personal del departamento de
transporte, as como la depreciacin de medios de transporte, equipos e
instalaciones, los gastos de operacin, mantenimiento y reparaciones. Si el
transporte es alquilado son bsicamente los costos de fletes nacionales e
internacionales.

Costo de expedicin
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Se les llama expedidores a aquellas personas encargadas de prevenir una ruptura


del nivel de las existencias, gestionando entregas rpidas o buscando posibles
sustituciones. Esta gestin ocasiona gastos en fax, llamadas por telfono, salarios,
viajes, ms los documentos que hay que hacer de nuevo y el costo extra de un
pedido urgente. Debe calcularse a partir de los registros de contabilidad.

Clculo del pedido a emitir en el Aprovisionamiento:

LP = MAX DISP

La empresa, por los contratos realizados, debe garantizar a sus clientes 5000
toneladas de arroz mensualmente, en el mes de enero contaba con una reserva
en los almacenes de 1200 toneladas por lo que el pedido a emitir es de 3800
toneladas del grano.

En el almacenaje: En esta actividad se consideran los costos siguientes:

Costos de manipulacin y almacenaje

El espacio que ocupan los productos en el almacn tiene un costo pues se utiliza
terrenos o edificaciones, estantes, electricidad y refrigeracin, en algunos casos.
Adems, se emplean equipos de manipulacin como montacargas, transe
levadores, transportadores y gras. Se utilizan adems paletas, cajas, auto
soportante y otros medios unita rizadores. Este costo se determina por los salarios
de los operadores de equipos y despachadores del rea del almacenamiento, la
depreciacin de las edificaciones, instalaciones, equipos y medios de
manipulacin y almacenaje y, adems, los gastos de operacin, mantenimiento y
reparaciones.

Costos de mantener un inventario


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El hecho de mantener una existencia de productos en los almacenes primarios o


centrales ocasiona los costos siguientes:

Costo del dinero inmovilizado en el inventario.

Costo de conservacin

Prdidas por deterioros o daos accidentales.

Prdidas por filtraciones o raterismo.

Prdidas por obsolescencia.

Costo de seguro

Costo de controlar el inventario.

A continuacin se explica la esencia y la estimacin de estos costos:

Costos del dinero inmovilizado en el inventario

Si en vez de adquirir un producto se deposita ese dinero en el banco se puede


obtener una compensacin por va de los intereses de un 2.5% y hasta un 6%,
segn el tipo de cuenta y el banco en cuestin. Otra aproximacin para determinar
la magnitud de este costo es por la va del costo de oportunidad.

El costo de oportunidad es un anlisis de lo que se poda haber hecho con ese


dinero gastado en adquirir un inventario. Por ejemplo, comprar nuevos equipos de
transporte o de comunicaciones para la empresa y los beneficios que se
obtendran por estas inversiones. Tomando en consideracin el costo de
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oportunidad, este costo ha sido estimado por algunos autores desde un 2.5%
hasta un 15 % del valor anual de los productos almacenados en el inventario.

Costos de conservacin

Hay productos que slo requieren proteccin contra el polvo y la humedad, otros
requieren tratamiento especfico de conservacin para protegerlos contra el
deterioro. Este costo para algunos productos puede ser muy alto y debe calcularse
y expresarse en porcentajes del valor anual del inventario. Para cargas generales,
en condiciones normales de temperatura y presin, puede estimarse en un 1% del
valor anual del inventario.

Costos por deterioro o daos accidentales

Los productos almacenados son peridicamente manipulados por necesidad de


reubicacin, conteo y rotacin. En esas manipulaciones se daan productos
accidentalmente. En la prctica es difcil determinar cundo una prdida es por
accidente o por deterioro natural. En general, estas prdidas pueden estimarse en
un 1% del valor anual del inventario.

Costo debido a prdidas por filtraciones o raterismo

El nivel de prdidas por filtraciones o raterismo depende mucho del tipo de


producto y la tentacin que el mismo ocasiona. Hay productos como cosmticos,
caseteras, medias, golosinas y otros artculos que son reconocidos como propicios
al raterismo. Por otra parte, hay ciertos productos que manipulados a granel como
caf, cacao, alcohol, granos, tornillos, clavos, zapatillas y otros, cuando no estn
paquetizados, son propicios a filtraciones. Estas prdidas pueden ser
despreciables o tener en algunos casos un valor de hasta el 2% del valor anual del
inventario.
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Prdidas por obsolescencia

Algunos productos, debido al rpido desarrollo tecnolgico, se vuelven obsoletos y


permanecen sin salida en los almacenes. Esta causa puede ocasionar severas
prdidas cuando se refiere a partes y piezas de equipos ya en desuso. De forma
similar ocurre con vestuario cuando pasa de moda.

El costo de la obsolescencia puede calcularse examinando los registros de


inventario y determinando los productos obsoletos por ao durante los tres ltimos
aos. Luego se calcula el valor promedio anual de los productos obsoletos de
estos tres aos, si este valor se divide por el valor promedio anual del inventario
de esos tres aos se obtiene una fraccin. Esta fraccin expresada en porcentajes
se toma como el costo de la obsolescencia.

Como valor aproximado para las cargas generales puede considerarse el 5 % del
valor anual del inventario, como representativo de las prdidas por obsolescencia.

Costo de seguros

Algunas empresas aseguran sus productos contra riesgos tales como fuegos y
huracanes. Este costo es normalmente proporcional al valor de los productos
almacenados. Mientras ms caros sean estos productos ms costar asegurarlos.
Influyen tambin en el nivel del costo del seguro las condiciones del almacn y los
sistemas de proteccin instalados. Un valor del 1.5% del valor anual del inventario
puede ser una buena estimacin de este costo.

Costo de conteos de inventario

Los productos almacenados son contados peridicamente por muestreo y


aplicando el mtodo ABC. A mayor cantidad de productos almacenados, mayor
ser el trabajo de conteo para lograr un buen control de los inventarios y revisar la
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exactitud y actualizacin de los registros. Este costo puede estimarse en 0.5% del
valor anual del inventario.

Resumiendo, el costo de mantener un inventario est integrado por los costos


siguientes:

Costo del dinero inmovilizado: 2.5% al 15%

Coto de conservacin: 1.0%

Costo por deterioros o daos accidentales: 1%

Prdidas por filtraciones o raterismo: 0% a 2%

Prdidas por obsolescencia: 5%

Costo de seguro: 1.5%

Costo de control por conteo fsico: 0.5%

Estas cifras dan un rango del 12.5% a un 27%. En la prctica los valores ms
usados son 20%, 24% y 25%. (31)

Costos de gestin administrativa en el almacn central o primario

Por cada producto almacenado debe existir al menos una tarjeta de control donde
se registre la cantidad de productos almacenados y su localizacin en el almacn.
Adems, cada producto debe tener un cdigo y estar archivado por su cdigo y
fecha de recepcin en algn disco de computadora con la informacin relevante
para el control de inventario y localizacin. Algunas personas deben revisar y
actualizar estos ficheros y emitir informacin. Este costo es pesquisable y puede
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obtenerse a partir de los registros contables. Incluye salarios y gastos del personal
de control y auxiliar y los salarios de los jefes de almacenes.

Costo de ruptura de stock

Es el costo en que se incurre cuando no se puede servir un producto por no haber


existencia del mismo en los almacenes. Este costo tiene varias maneras de
calcularse:

El costo que ocasionan las consecuencias de la falta del producto.

El costo de las acciones que se ejecutan para solucionar la afectacin que


ocasiona la ruptura de stock.

El costo de material usado en sustituir el producto faltante.

Las prdidas por no vender el producto faltante.

El costo por unidad del producto faltante solicitado.

La nica forma satisfactoria de calcular este costo en particular es analizar cada


caso y evaluarlo de la mejor forma posible.

En la prctica, estos costos son difciles de determinar, en ocasiones son


independientes de la duracin de la ruptura pues, si se consigue un material
sustituto, entonces el costo depende del valor y la cantidad de material usado en
la sustitucin y no de la extensin de la ruptura.

En otras ocasiones puede haber un costo social alto al ser un producto bsico
para ciertos sectores de la poblacin.
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La experiencia internacional muestra en ciertos casos distintas variantes de


clculo de estos costos. Por ejemplo:

- El costo total de la consecuencia de la ruptura.

- El costo por unidad del producto faltante solicitado.

- La ganancia dejada de obtener por no vender el producto faltante.

- El costo por unidad de tiempo multiplicado por el costo de la unidad del producto
faltante durante el tiempo que dura la ruptura.

Cualquiera que sea la va para determinar el costo de ruptura hay que expresarlo
en costo anual para hacerlo compatible con el costo de mantener un inventario.
Una forma de considerar el costo de una ruptura sobre bases anuales es calcular
el costo de una ruptura y multiplicarla por el nmero de rupturas esperadas en el
ao.

Durante el anlisis de la cadena de valor en la Actividad de Almacenaje se


determin que se poda eliminar un almacn secundario en el municipio de
Vertientes lo que trajo consigo un ahorro considerable de recursos materiales y
financieros.

En la distribucin

Esta actividad comprende desde el despacho en los almacenes provinciales hasta


la entrega del producto al cliente considerando el almacenaje municipal o
secundario, el almacenaje en las tiendas y el transporte.

Costo de manipulacin y almacenaje


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Una vez que se solicita un pedido desde un almacn municipal o por un cliente es
que se accionan los mecanismos de distribucin. Tericamente, la distribucin
comprende desde la formacin del pedido, la preparacin del despacho, la carga y
envo hacia los almacenes secundarios y de estos a las tiendas.

Los costos de manipulacin y almacenaje en la distribucin pueden calcularse por


los salarios del personal que trabaja en la formacin de pedidos y en el despacho
de carga, la depreciacin, gastos de operacin, mantenimiento y reparacin de los
equipos usados en el despacho y la formacin de pedidos. En este acpite
tambin se incluye el personal de los almacenes secundarios y de los almacenes
de las tiendas, la depreciacin de las edificaciones e instalaciones de los
almacenes, de los equipos, medios, los gastos de operacin, mantenimiento,
reparaciones y los gastos de embalajes y medios unita rizadores utilizados en la
distribucin.

En el caso de alquiler de equipos especiales para la descarga de contenedores y


otras cargas pesadas o de arrendamiento de almacenes de carcter pblico, se
incluyen en esta categora.

Costo de transporte

En este costo se incluye el transporte desde los almacenes primarios a los clientes
de alto consumo y a los almacenes secundarios, y de estos a las tiendas. El
retorno de cualquier gnero devuelto y el salario del personal de transporte y sus
gastos. Si el transporte es propio, se incluyen los salarios y dietas de los chferes
y ayudantes, la depreciacin de los equipos y las instalaciones y los gastos de
operacin, mantenimiento y reparaciones y debe trabajarse en la optimizacin de
las rutas. Si el transporte es alquilado son los gastos de flete ms estada de
contenedores los que se deben reducir bsicamente, e incluir adems el salario
del personal encargado de programar y coordinar el transporte.
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Otros costos logsticos

Todos los gastos asociados a la cadena logstica que no encajen en las categoras
anteriores se incluyen en este grupo de costos. Por ejemplo: una multa por
afectacin al ornato pblico en un almacn

Cualquier gasto o recargo no identificable con los costos logsticos anteriormente


explicados y que tengan relacin directa con el sistema logstico de la empresa se
incluir en esta categora.

El sistema de costos logsticos es un conjunto de normas y procedimientos


para la planificacin, registro, control y anlisis de los costos para la toma de
decisiones por parte de los directivos.
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3. RESUMEN DE UN CASO XITOSO DE GESTIN DE CADENA DE


SUMINISTRO

Dicorp (Diana Corporacin)


1. Es una empresa exitosa porque tiene una visin global

2. Aumenta la competitividad de la empresa.


3. Minimiza errores.
4. Aumenta los niveles de calidad.
5. Disminuye el gasto.
6. Incrementar la productividad.
7. Mejora el rendimiento.
8. Reduce sus costos operativos en distribucin, transporte, compras y
personal
9. Reduce su capital de trabajo, ya que su inventario se reduce y sus ciclos de
pedido se acortan
10. Reduce su capital fijo, ya que su red se torna ms flexible usted puede
aprovechar mejor la utilizacin de sus activos
11. Genera mayor calidad del producto, disponibilidad y rendimiento de servicio
al cliente, adems de reducir la inversin en capital, brindar mayor
rentabilidad y valor para los accionistas
12. Provee un flujo in-interrumpido de materiales y servicios al sistema de
operacin.
13. Estandariza
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4. DECISIONES IDENTIFICADAS EN EL CASO XITOSO DE GESTIN DE LA


CADENA DE SUMINISTRO

# DECISION HORIZONTE DE HILO


TIEMPO CONDUCTOR
1 Localizacin centralizada de las Largo plazo Instalaciones
plantas
2 Localizacin descentralizadas de Largo plazo Instalaciones
puntos de distribucin
3 Produccin por procesos Largo plazo Instalaciones
4 Produccin por variedades Largo plazo Instalaciones
5 Aprovisionamientos terceros Corto/ mediano Aprovisionamiento
plazo
6 Aprovisionamiento propio Largo plazo Aprovisionamiento

4.1. LISTADO DE DECISIONES

Localizacin de plantas centralizadas:

Bucaramanga
Molinos Yopal
Lrida
Espinal
Planta Villavicencio
Planta Saldaa
Planta Neiva
San Martn
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Transporte

El producto se enva desde el CEDIS1 en carros de 10 toneladas con una


frecuencia diaria, lo ideal es enviar en carros de 35 toneladas, sin embargo existe
restriccin por normatividad vial, para el ingreso a la zona donde se encuentra
ubicada la bodega del Operador Logstico, lo cual genera que el flete sea mayor.

Fijacin de Costos

Siguiendo la secuencia operacional de la empresa comercial se proceder a


identificar los costos logsticos y asignar los mismos a las actividades teniendo
en cuenta la relacin causal que existe entre ambos. Las etapas necesarias
para proceder a la asignacin de los costos a las actividades.

Inventario

En los CEDIS se recibe el producto terminado directamente de las plantas.

Distribucin

Va o conducto por el que los productos y/o servicios llegan a su destino final
de consumo, por el cual incluyen una red de organizaciones que de forma
independiente y organizada realizan todas las funciones requeridas para
enlazar a productores con los consumidores finales.
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