Corporación Universitaria Minuto de Dios

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NRC: 7371

Actividad 2

ANALISIS ESTUDIO CASO KODAK

Actividad 2

Presentado por:

JOHANNA ESTEFANI VARGAS VELASCO ID 584507

LUISA LILIANA SANABRIA LADINO ID 676801

Asignatura:

ADMINISTRACION FINANCIERA

Docente:

VIVIANA PAOLA DELGADO SANCHEZ

Bogotá, 9 de septiembre de 2021

 INTRODUCCIÓN

La difícil situación que tuvo que afrontar Kodak que se catalogaba como la

empresa más importante a nivel mundial en el sector de la fotografía durante el

siglo XX y que tuvo su auge gracias a que era una de las compañías con más

grandes patentes y que en su campo fue la pionera en crear centros de desarrollo

para que los científicos y los técnicos. por la entrada de las cámaras digitales y las

nuevas tecnologías que permitían tomar e imprimir de forma más fácil y rápida y la

no adaptación a la nueva forma y era produjo su declive hasta que se declarara en

bancarrota en el 2012.
 DESARROLLO DEL INFORME

Principal problema identificado en el caso: Kodak fue pionera por la creatividad y

venta de cámaras para fotografía y video, rollos fotográficos y servicio de revelado

manteniéndose como líder en el mercado por varias décadas. Sin embargo, su

lenta adaptación a los cambios, al desarrollo de la tecnología los confinó al fracaso

como empresa. El papel de la Administración y sus decisiones que no permitieron

la sostenibilidad de la empresa: En el año 1975 uno de sus ingenieros corporativos

fabrico el primer prototipo de una cámara digital, a lo cual los directivos se

mostraron indiferentes, considerando este invento como algo inútil. Con el paso de

los años, la cámara digital cobro mayor relevancia y nuevas empresas

emprendieron la batalla de la competencia comercializando cámaras digitales con

mayor calidad, a lo cual Kodak nunca supo responder a esa competencia y

considero más importante seguir trabajando en la revelación de imágenes y no en

la demanda que presentaban los consumidores en el mercado, que eran las

cámaras digitales y guardar las fotografías en otros dispositivos de

almacenamiento. Es allí donde se destaca la falta de un administrador o un

profesional que promueva nuevas proyecciones financieras, tecnológicas y de

mercado que genere nuevos campos de desarrollo, sostenimiento y rentabilidad.

El papel que jugó la subvaloración de la competencia. Por su parte la competencia

aprovecho esta debilidad de la empresa Kodak y empezó a producir mayor

cantidad de cámaras digitales asequibles para los consumidores. Por ende,

permitiendo grabar en imágenes y videos los mejores momentos que pudiesen

vivenciar, dando paso al desarrollo de nuevas tecnologías y mejoramientos de

calidad de imagen en las fotografías, provocando el declive total de la reconocida

empresa y primaria en el mercado fotográfico “Kodak”

1. Amenaza de entrada de nuevos entrantes: Mientras más competidores

existan en el mercado mayor es la dificultad del nuevo entrante al mercado. Una

vez establecido en el negocio, la amenaza de nuevos entrantes se convierte en un

factor que reduce el margen de ganancia en el mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: A mayor rivalidad entre competidores y

menor diferenciación del producto, menores son los márgenes de ganancia en el

mercado. Cuando los puntos de diferencia se desvanecen por la aparición de

nuevas tecnologías, la rivalidad entre competidores crea una guerra de precios

donde las compañías ya establecidas no pueden cobrar los mismos márgenes que

en el pasado.

3. Poder de negociación de los proveedores: En mercados establecidos donde

se fabrican productos, los proveedores de materia prima pueden ejercer poder

sobre los nuevos entrantes a través de un tratamiento diferencial en: 1)

Financiamiento, 2) Disponibilidad del producto, 3) Cuotas.

4. Poder de negociación de los compradores: Los compradores tienen el poder

de negociación a través de la generación de demanda del producto. Cuando los

productos no son diferenciados, el poder de negociación de los compradores

aumenta, creando una guerra de precios. Mientras más conocimiento existe sobre

los productos en el mercado, mayores serán las demandas de los consumidores

en términos de calidad y reducción de precios.

5. Amenaza de ingreso de nuevos sustitutos: Si existen sustitutos reales o

potenciales para el producto, el mercado es poco atractivo pues será difícil

posicionar el producto. 6. Estrategia competitiva genérica: Se deriva directamente

de las fuerzas de Porter (1980. 1985, 2008) y es la estrategia escogida por la

empresa que es vista por ésta como una promesa de crecimiento a largo plazo

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

En la etapa de prosperidad, al contar con productos que sus clientes requieren,

Kodak utiliza ampliamente esta estrategia en la venta de película fotográfica y

cámaras. Kodak juega a una doble estrategia, una para las cámaras fotográficas, y

otra para la película fotográfica. Para las cámaras utiliza la estrategia de Inversión

ofreciendo cámara a costo inferior al real, en cambio para la película utiliza una

estrategia de explotación para recuperar lo invertido y sacar el mayor provecho a

una posición monopólica. Aunque son estrategias aparentemente exclusivas, para

Kodak no lo es.

En las etapas de competencia y declive, Kodak empezó a utilizar de manera

intensiva la estrategia de inversión para poder hacer frente a la competencia como

Fuji, se invirtió en las nuevas tecnologías de fotografía digital logrando importantes

patentes. Pero esto no fue suficiente, ya que la estrategia fue aplicada de manera

tardía permitiendo que la competencia tomara parte del mercado de manera

creciente año tras año

ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN

Durante la etapa de Prosperidad, Kodak utilizó la estrategia de crecimiento, con

los productos existentes penetró mercados, amplió mercados en otros países,

(prácticamente todo el mundo). Desarrolló mercados cambiando características a

los productos en cuanto a calidad y precio.

La inversión constante en desarrollo de productos llevó a Kodak a mantenerse

introduciendo nuevos productos, como el caso de la película a color, la cámara

automática, sensores digitales. Durante esta etapa Kodak era empresa con

integración vertical, realizando la película y la cámara en su totalidad. Kodak

llegaría incluso a imponer los estándares de la industria y a participar en la

industria militar y aeroespacial.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

En la etapa de prosperidad Kodak siempre estuvo delante de sus competidores,

ofreció productos innovadores por delante de cualquier competidor, entendía las

necesidades de la población en cuanto a guardar inolvidables momentos, y se

mantenía delante en los procesos tecnológicos, pero en la etapa de competencia y

de declive, se vio superada tecnológicamente por sus rivales, y dejó de

comprender a sus consumidores. Además, actuó tardíamente cuando ya otros

competidores habían alcanzado la madurez de sus productos.

No solo se mantenía adelante en sus productos sino en estrategias combinadas

de distribución directa e indirecta, de rentabilidad por explotación e inversión.

Incluso la comunicación y relación directa que existía entre Kodak y sus clientes

se fue perdiendo en las dos últimas etapas. En los 90s Kodak perdió su estrategia

de estar delante de la competencia a pasar a una estrategia con la competencia.

En esta época de se utilizaron Call Center y Centros de revelado manejados por

terceros.

ANALISIS ESTUDIO CASO KODAK

1.Cuál fue el principal problema que interpretaron en el caso.

La crisis de kodak se dio principalmente por el modelo de negocio que tenían no

supo adaptarlo a la entrada de la nueva tecnología y la nueva industria de la

fotografía, además de no prestarle interés a la competencia por lo que prefirió

manejar un modelo de negocio anticuado y resistirse a renovar, innovar y

evolucionar para mantenerse en el mercado. En el año 1975 uno de sus

ingenieros corporativos fabrico el primer prototipo de una cámara digital, a lo cual

los directivos se mostraron indiferentes considerando este invento como algo inútil.

Con el paso de los años la cámara digital cobro mayor relevancia y nuevas

empresas emprendieron la batalla de la competencia comercializando cámaras

digitales con mayor calidad, a lo cual Kodak nunca supo responder a esa

competencia y considero más importante seguir trabajando en la revelación de

imágenes y no en la demanda que presentaban los consumidores en el

mercado, que eran las cámaras digitales y guardar las fotografías en otros

dispositivos de almacenamiento.

2. Cual fue el papel de la administración de los recursos financieros y la

incidencia en el caso

Los procesos financieros e internos no permitieron que el crecimiento y el

desarrollo de la actividad de la empresa, se confió demasiado en considerarse una

empresa ya posicionada en el mercado, aumentar las deudas a los proveedores,

el corte del personal y la venta de las acciones también mostraron la falta de una

propuesta llamativa para liderar el mercado, falto mejoramiento en la políticas y

estrategias, La falta de visión y los temores para realizar cambios, no descubrir las

nuevas necesidades del mercado, no hacer aportes para la investigación, el

desarrollo de nuevas ideas y nuevos productos no hubo aprovechamiento de las

utilidades generadas como se menciona en la primera etapa

3.Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la

empresa.

Una de las principales decisiones fue la no competencia, la entrada tardía al

mercado de la imagen digital por tratar de posicionarse en el mercado sin pensar

en los altos costos que esto produjo tratar de vender un solo producto diferenciado

pero la competencia ofrecía un producto similar pero a menos costo. Se dedicó a

la creación de patentes con tal de aumentar los ingresos con los procesos

antiguos. No hacer alianzas con la competencia para crear estrategia de

crecimiento ya que los competidores si realizaron alianzas entre ellos para que el

costó bajaran y mantenerse en el mercado.

4. Qué papel jugó la subvaloración de la competencia.

Kodak se posicionó como una de las más grandes empresas en el mercado de la

fotografía analógica en Estados Unidos. La comercialización, producción y

difusión permitió conocer que la industria de la fotografía estaba evolucionando y

que se encontraron nuevas necesidades en las diferentes partes del mercado.

Kodak se confió en su estatus de empresa posicionada por lo que no prestó

atención a las nuevas empresas, mientras que esos factores le permitieron

precisamente a la competencia aprovechar y crear nuevos productos, innovar y

revolucionar el campo la falta de visión, de administración no le permitió ser una

empresa sostenible y le dio la libertad a la competencia de hacer alianzas

estrategias y transformarse en mejores opciones que las que brindaba kodak.

 CONCLUSION

El anterior análisis del caso de auge y declive de Kodak nos muestra la

importancia de tener negocios prósperos, con buen nivel de posicionamiento en el

mercado, pero generando mayor innovación a las nuevas tendencias y

necesidades de los consumidores, aliado con la aplicación de diferentes

conocimientos que día a día aportan los profesionales desde cada una de sus

áreas. Desde la Administración financiera es importante establecer nuevas

proyecciones, que permitan generar mayor rentabilidad y crecimiento a una

entidad, siendo importante conocer cada una de las oportunidades o amenazas

que se identifican el sector de producción, consumo y comercialización.

 FUENTES

http://www.orthoclinical.com/en-us/localehome/whoweare/Pages/OverviewHistory.aspx

http://usatoday30.usatoday.com/tech/products/2008-09-22-kodachrome_N.htm

http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2011/05/04/actualidad/1304499665_850215.html