2estrategia de Operaciones

Tema: Estrategia de Operaciones
Docente: MBA Ing. Denis Benavente
2019-I
VI
I
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones es la visión
de la función de operaciones que depende
de la visión empresarial y que da la
dirección o impulso generales para la toma
de decisiones en el área de producción u
operaciones.
Esta visión se debe integrar con la

estrategia empresarial y con frecuencia,
aunque no siempre, se refleja en un plan
formal. La estrategia de operaciones debe
dar como resultado un patrón consistente
de toma de decisiones en las operaciones
y una ventaja competitiva para la
compañía
IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Formular la Estrategia de Operaciones

determinará qué decisiones deben adoptarse,
a largo plazo, para que la generación de
bienes y servicios, conduzca a la empresa a
alcanzar Ventajas Competitivas en ese
horizonte de tiempo.
Competitividad
Si se busca alcanzar Ventaja Competitiva, primero debe-
mos definir qué es Competitividad.
En general es la capacidad para competir generando
bienes y/o servicios en forma eficiente (precios decrecien-
tes y calidad creciente).
En los negocios: es la capacidad para tener éxito
sostenido en la generación de bienes y servicios.
(se da en tres ámbitos)
1. Competencia entre empresas
2. Competencia entre países en un mismo sector
económico
3. Competencia entre países por la producción de
bienes y servicios en general
Nelson (1992)
Ventaja Competitiva
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando en
forma sostenida obtiene beneficios superiores al
promedio de su industria o rubro.
(Competitividad no es hacer de mejor manera lo mismo que hacen los competidores, es hacer algo
diferente a los ojos de los clientes).
De esta manera, la competitividad representa la

posición única que una empresa desarrolla con
relación a sus competidores mediante el despliegue
de sus recursos, ésta posición para ser sostenible,
debe ser diferente e inimitable por los competidores,
para ello el valor que la empresa sea capaz de crear
para todos sus grupos de interés, debe ser único y
difícil de emular o repetir por la competencia.
ENFOQUES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
Se propone dos enfoques para explicar cómo las

empresas logran y mantienen sus ventajas competitivas:
1. El enfoque del mercado : a) Modelo de las fuerzas competitivas (Porter 1985)
(Posicionamiento en segmento (barreras de entrada, amenaza de sustitutos, poder de
de mercado, con productos proveedores, poder de distribuidores y rivalidad en industria)
privilegiados)
b) Modelo de conflicto estratégico (Shapiro 1989)
Considera lo que puede hacer el competidor-Teoría de Juegos
2. El enfoque de eficiencia : a) Modelo de los Recursos
(Capacidades para desarrollar
(ingresos basados en capacidad de generar menores costos,
productos/servicios superiores)
innovación y flexibilidad)
b) Modelo de las Capacidades Dinámicas (Teece

1997 capacidades y recursos difíciles de imitar por la
competencia, más que capacidad para manipular mercados)
Posiciones de Ventaja Competitiva
Tres son las posiciones de ventaja competitiva, que resumen las
diferentes posturas que puede adoptar una empresa al ofertar a sus
clientes una propuesta de valor (Michael Porter):
Costo: costo total que incurre la empresa al
producir y entregar su manufactura o servicio
Excelencia Tiempo de respuesta: lo que demora la
en la producción de la manufactura o servicio.
Operación
Flexibilidad: capacidad para producir una
mayor variedad de manufacturas o servicios.
Calidad: capacidad del S.P. para producir
manufacturas y servicios que cumplen los
estándares establecidos.
Liderazgo en
Intimidad
manufacturas
con el cliente
y servicios
Siempre a la vanguardia Entendimiento del negocio del cliente
El precio pagado vale la pena Exactitud con lo que necesita el cliente
Innovación permanente Socio en el negocio

Gestión Empresarial
Una Gestión Empresarial acertada usa la Prospectiva y la Planificación
buscando convertir aquello que queremos lograr en aquello que debemos
hacer, es decir convertir nuestros objetivos en pasos concretos para
conseguirlos, de manera competitiva y sostenible.
Mirando el presente con los ojos del futuro
(¡y no lo contrario!)
Futuro
Deseado
Presente
Pasado
VISIÓN
Tiempo
HOY
TEMA 2: Estrategia de Operaciones y
Planificación Estratégica Competitividad
La Planificación estratégica
es un recurso conceptual
metodológico que permite
definir los objetivos
principales a mediano y
largo plazo y diseñar las
mejores estrategias
generales posibles para
lograrlos.
Los componentes de la Competitividad
Planificación Estratégica
Cuando se habla de Planificación
Estratégica, se hace referencia al
conjunto de acciones orientadas
al logro de los objetivos, tomando
en cuenta el entorno y las
características internas de la
empresa.
Los componentes de la
estrategia que permiten
relacionar el frente externo e
interno son: la misión, la visión,
los objetivos, las metas, la
estrategia propiamente dicha y
los planes de acción.
Competitividad
Misión
• Finalidad, razón de ser de la
organización, lo que aporta a la
sociedad en el presente.
• Contiene la identificación de
sus competencias (producto,
mercado y alcance geográfico).
• Es el concepto alrededor del

cual la Organización va a
caminar.
Competitividad
Misión
¿ En qué negocio estamos?
¿ Quiénes son nuestros clientes?
¿ Qué es valioso para nuestros clientes?
¿ Cuáles son nuestras convicciones básicas?
Ejemplo: Aserradero.
“Ser un abastecedor nacional de alta calidad
y bajo costo de piezas de madera aserrada,
siendo nuestro principal mercado carpinterías,
fábricas de muebles y cualquier empresa que
utilice madera como insumo”.
Competitividad
MISIÓN
Si es el propósito o razón de ser de la
organización; provee los limites y el enfoque.
Ejemplos de misión:
• Merck – La misión de Merck es ofrecer a la sociedad productos y
servicios superiores- innovaciones y soluciones que mejoren la
calidad de vida y satisfagan las necesidades del cliente – y brindar La
a nuestros empleados un trabajo significativo, con oportunidades misión
de progreso, y a los inversionistas una tasa de rendimiento se
superior. traduce
• Grupo Santander – Proporcionar la más amplia y flexible gama al final,
de productos, tanto de banca comercial como de inversiones. en
Facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y mantener servicio
una alta rentabilidad en beneficio de los accionistas. al
• Grupo AJE: Ser la mejor alternativa de bebidas elaborados en cliente.
busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al
bienestar de la sociedad.
Competitividad
EJEMPLOS DE MISIÓN
Empresa de servicios
Nuestra misión consiste en:
“Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos

de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de
servicios en diferentes localizaciones, con costos
adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios y
oportunidades de beneficios a nuestros accionistas”.
Competitividad
VISIÓN
La visión es el estado futuro que
deseamos para nuestra
organización.
Esta visión recoge las
aspiraciones del CEO (Chief
Executive Officer) director general,
o persona encargada de establecer
la dirección de la empresa.
Hacia estas aspiraciones deben ir
encaminados los esfuerzos y las
acciones de todos los miembros de la
organización.
© 1995 Corl Corp.
La visión implica proyectar la

organización hacia el futuro.
Competitividad
VISIÓN
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
Respuesta a las preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x
años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
Competitividad
VISIÓN
Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

Competitividad
VISIÓNAlgunos ejemplos de Visión:

•Una empresa pequeña puede tener una Visión de llegar a ser
el líder nacional.
•Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una

Visión de llegar a tener sucursales en todas las ciudades
importantes del país, así como en los países vecinos, dentro de
10 años.
•Una empresa de computación con 2 programadores puede

tener una Visión de contar con 50 programadores, elaborando
los mejores programas de negocios del mundo.
* Ejemplo de una visión para una heladería:

"Queremos ser una heladería con un servicio y atención de
categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de
productos fríos, lográndolo a través de un trabajo en equipo,
con una planificación y organización adecuadas, que respondan
a cualquier reto del consumidor y de la competencia. Seremos
los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos
en productos y servicios que satisfarán las necesidades de
todos los segmentos de nuestros consumidores".
Competitividad
VISIÓN: ejemplos
Visión de Telefónica 2003: (Grupo español de telecomunicaciones con proyección internacional)

Ser el operador de preferencia en los mercados de habla hispana y
portuguesa.
Visión de Telefónica 2005:

Convertirse en el mayor y mejor grupo integrado de telecomunicaciones
en el mundo.
Visión de CEMEX: (Empresa Cementera Mexicana con proyección internacional)

Consolidarse como la organización cementera multinacional más
eficiente y rentable del mundo
Visión de AJE: (Grupo Peruano con proyección internacional)
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el
2020.
Competitividad
OBJETIVOS
Son las guías que le dan
direccionalidad a la empresa,
describen el futuro deseado,
de allí que tengan una relación
estrecha con la visión de la
organización.
Ejemplo de Objetivo: mejorar la
entrega de mercancías, a
nuestros compradores.
Competitividad
METAS
Es el resultado específico,
esperado en el corto,
mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado
hacia un objetivo. Se expresa
en el cuánto y cuándo.
Ejemplo: mejorar la entrega de
mercancías, a nuestros
compradores, pasando de 120 horas
a 96 en un plazo no mayor a tres
meses...
Competitividad
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategia empresarial: se refiere al diseño o plan de
acción dentro de una empresa, para el logro de sus
metas y objetivos. Debe explicar de qué manera se va
a crear, mantener y/o hacer crecer un VALOR para los
distintos grupos de interés (stakeholders).
Esta estrategia será como un patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas o planes
esenciales, para conseguir dichas metas, establecidos
de tal manera, que se defina en qué clase de negocios
está o quiere estar la empresa, y qué clase de empresa
es o quiere ser.
Una estrategia bien definida está de acuerdo a la Misión.

Competitividad
Estrategia empresarial
(cursos de acción)
Plan diseñado para
alcanzar las metas.
Nos permite mostrar cómo se

alcanzarán las metas.
Se definen las prioridades

competitivas © 1995 Corel Corp.
Competitividad
Ejemplos de estrategia empresarial

 Desarrollar sistemas flexibles de manufactura usando tecnología
apropiada para asegurar productos de calidad.
 Mantener una estructura organizacional que estimule la actividad
individual y grupal.
 Ofrecer reconocimiento a las labores que muestren resultados,
dando oportunidades de ascenso y alto nivel de satisfacción
personal.
 Conocer la oferta y demanda del producto en la región.
 Mercadear agresivamente en el segmento A.
 Consolidar la marca.
 Diseñar nuevos productos o innovar en los ya existentes
La Planificación Competitividad
Estratégica
Misión de la
Organización
Análisis ANÁLISIS ANÁLISIS

Visión de la INTERNO
Estratégico EXTERNO
Organización
Fuerzas y
Oportunidades y
debilidades
Amenazas
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Forma en que la
Planificación empresa va a
Estratégica ESTRATEGIAS A SEGUIR utilizar sus recursos
para cumplir los
objetivos
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL
Competitividad
Análisis del entorno

Análisis Externo Análisis Interno
-Factores socio-culturales -Líneas de productos
-Instalaciones
-Factores económicos -Planificación y Control
-Factores tecnológicos de Operaciones
-Personal
-Factores politico-legales -Situación con respecto
a competidores
Oportunidades y Debilidades y
Amenazas Fortalezas
Competitividad
Proceso de Planificación Estratégica

Objetivos Capacidades: actuales,
Estratégicos necesarias y futuras
Visión
Empresarial
Misión
Análisis Prioridades y Estrategia
Misión Estrategia Competitivas Áreas
Externo Empresarial •Costo
Empresarial Funcionales
o •Calidad
•Entregas •finanzas
Corporativa
•Flexibilidad •marketing
Análisis •Servicio •operaciones
Interno
Competitividad
Prioridades Competitivas
1. COSTO
Valor monetario de los medios productivos (trabajo,
maquinaria, materias primas, instalaciones,
combustibles, electricidad, impuestos, etc.) necesarios
para la producción de un bien/servicio.
Competir por Costo implica alcanzar la mayor

ventaja competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisión no implica valor
bajo o mala calidad.
Competitividad
1. COSTO ..continuación
¿ Por qué es importante disminuir costos?
 Hay un segmento del mercado que
compra sobre la base del bajo costo
 Aumentar los beneficios
¿Cómo se pueden disminuir los costos sin

afectar la calidad?
 Aumentando la productividad
 Realizando inversiones que mejoren la

tecnología empleada
Competitividad
2. CALIDAD
Conjunto de características de un
producto que le confieren su aptitud
para satisfacer las necesidades del
usuario.
Tipos:
 Calidad del producto (necesidades del
cliente).
 Calidad del proceso (artículos
defectuosos).
Competitividad
2. Calidad….Competir por Calidad
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
maximizando la calidad. Esta decisión
implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios
superiores.
Competitividad
3. Entregas
 Lograr el menor tiempo de entrega posible.
El tiempo de suministro depende de la
selección y diseño del proceso, capacidad,
tecnología aplicada, calidad de la
planificación y control de la producción.
 Entregar en la fecha comprometida con el

cliente el mayor número de pedidos posible.
Mínima variación en los plazos de entrega.
Competitividad
4. Flexibilidad
Se refiere a la capacidad de una
empresa para ofrecer a sus clientes
una variedad amplia de productos
La flexibilidad se da en varios
aspectos:
Maquinaria, producción, productos,
mercado.
Competitividad
5. Servicio
La mejora del servicio al cliente crece como
prioridad competitiva de las empresas porque:
 Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja

competitiva sostenible vía diferenciación.
 Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto
 Determinante para la percepción de calidad por el cliente
 Requisito para competir más que una ventaja competitiva
Competitividad
5. Servicio… continuación
 Relacionado con el diseño (permitir al cliente expresar
sus opiniones, necesidades)
 Relacionado con información (manuales de usuarios,
proporcionar información sobre el producto).
 Reducción del riesgo del cliente (garantías, servicio de
reparaciones)
 Facilitar compras (modalidades de pago, servicios de
crédito)
 Relación con el cliente (trato amable a los cliente)
Competitividad
Los Tres (03) niveles de la Estrategia
1. Empresa
Estrategias a
de
nivel corporativo
mercados
Estrategias a
2.
nivel de negocio
Unidad Unidad Unidad
Estratégica Estratégica Estratégica
3. Estrategias a de Negocios de Negocios de Negocios
nivel funcional
Mercado-
I+D Operaciones Ventas Finanzas
tecnia
Competitividad
Integración / Alineación de la Estrategia

Todas la estrategias funcionales deben de apoyar a la
estrategia del negocio.
Estrategia de Marketing basada en la diferenciación y

personalización.
Estrategia de Operaciones para mantener el inventario
Estrategia Financiera para minimizar el capital invertido.

Estrategia de Operaciones para gestionar al óptimo la
inversión requerida y mejorar la calidad.
Estrategia de Ingeniería para especificar una nueva parte y

qué partes actuales se estarán produciendo.
Estrategia de Operaciones adaptativa y de bajo costo.
Competitividad
Componentes de la Estrategia
Comúnmente la estrategia empresarial se desglosa en tres
componentes, y cada uno agrupa distintas funciones:
La estrategia debe
ESTRATEGIA alinearse con su
EMPRESARIAL misión de servicio al
cliente.
EFECTIVIDAD
DE LAS ADMINISTRACIÓN INNOVACIÓN
OPERACIONES DEL CLIENTE DEL PRODUCTO
Se relaciona con los Implica el desarrollo de nuevos

Se relaciona con entender
procesos de negocios productos y procesos, nuevos
y apalancar mejor las
fundamentales que son mercados y nuevas relaciones
relaciones con el cliente.
necesarios para la para mantener el crecimiento.
operación del negocio.
Competitividad
Redefinición del concepto de estrategia en el nuevo milenio
Estrategia en el pasado Estrategia en el nuevo milenio
Posición ideal en la industria Posición competitiva única
Implantar las mejores prácticas Actividades alineadas con la estrategia
Desarrollo de proveedores aliados Aliados enfocados a la estrategia
Enfoque en factores y recursos claves Enfoque en la red de actividades
Facilidad y respuesta al mercado Eficacia operacional enfocada

Competitividad
EL PROCESO DE DISEÑO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La tarea de desarrollar y luego explicar una estrategia

comprensible para una empresa, es bastante compleja,
pues debe integrar las funciones de finanzas,
mercadotecnia y operaciones.
Robert Kaplan y David Norton desarrollaron un modelo
que facilita el diseño de una estrategia y ayuda a su
descripción para su comprensión más fácil.
Modelo Kaplan Norton para TEMA 2: Estrategia de Operaciones y
diseñar y explicar una estrategia Competitividad
MAPA DE ESTRATEGIA GENÉRICA DE TEMA 2: Estrategia de Operaciones y
KAPLAN Y NORTON Competitividad
Mejorar el valor de los accionistas

Valor del accionista ROCE
Perspectiva Estrategia de crecimiento del ingreso Estrategia de productividad

Financiera
Incrementar el Mejorar la estructura Mejorar la utilización de

Crear la franquicia
valor del cliente de costos activos
Nuevas fuentes de ingresos Nuevas fuentes de ingresos Costo por unidad Utilización de activos
Adquisición de clientes Retención de clientes

Liderazgo del producto
Intimidad con el cliente
Excelencia Operacional
Propuesta de valor del cliente
Perspectiva
del cliente Atributos del producto/servicio Relaciones Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcio Servicio Relacio Marca
nalidad nes
Satisfacción del cliente
Incrementar el Ser buen

Crear la Lograr la
valor del ciudadano
franquicia excelencia
Perspectiva cliente corporativo
(Procesos operacional
Interna (Procesos de (Procesos
de (Procesos
administración reguladores y
Innovación) operacionales)
del cliente) ambientales)
Perspectiva de Una fuerza de trabajo motivada y preparada

crecimiento y Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Ambiente para la acción
aprendizaje
Competitividad
PROCESO DE DISEÑO DE ESTRATEGIA

Mapa de Estrategia ¿A qué se refiere?
Perspectiva financiera Mejora el valor para el
accionista
Perspectiva del cliente Propuesta de valor para el

cliente
Perspectiva Interna Construir-Aumentar-Alcanzar
Perspectiva del aprendizaje y del Una fuerza de trabajo motivada y

crecimiento preparada
Competitividad
Mapa de Estrategia Genérica de Kaplan y Norton

En el mapa de estrategia genérica de Kaplan y Norton,
bajo la perspectiva financiera, la estrategia del
crecimiento del ingreso se elabora generalmente a
partir de dos componentes:
1. Construir la franquicia: desarrollar

nuevas fuentes de ingreso
2. Aumentar el valor para el cliente:
Trabajar con clientes existentes para
ampliar las relaciones con la cía.
Competitividad

En el Mapa de Estrategia Genérica, en la
perspectiva financiera, la estrategia de
productividad se desarrolla a partir de dos
componentes:
1. Mejora de la estructura de costos:

baja los costos directos e indirectos
2. Aumento de la utilización de los
activos: Reduce el Capital de
Trabajo y el capital fijo
Competitividad
En el Mapa de Estrategia Genérica de Kaplan

y Norton, bajo la perspectiva del cliente, hay
tres maneras sugeridas como medio de
diferenciar la empresa de otras en el
mercado:
1. Liderazgo de producto
2. Intimidad con el cliente
3. Excelencia Operacional
Competitividad

En el Mapa de Estrategia Genérica de Kaplan y
Norton, bajo la perspectiva interna, define procesos
de negocios que debe dominar la organización, como
apoyo a la perspectiva de valor para el cliente: El
modelo de Kaplan y Norton segmenta la cadena del
valor en cuatro series de procesos:
1. Crear franquicia liderazgo de productos.
2. Intimidad con el cliente
3. Excelencia Operacional
4. Responsabilidad Social
Competitividad

En el Mapa de Estrategia Genérica de Kaplan
y Norton, bajo la perspectiva del aprendizaje
y crecimiento, hay tres categorías
principales de activos intangibles requeridos
para aprender:
1. Competencias estrategias
2. Tecnologías estratégicas
3. Ambiente para la acción
Competitividad
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Plan de acción a largo plazo para el área de operaciones, en

el que se recogen los cursos de acción a seguir para alcanzar
los objetivos.
Se desarrolla con el propósito final de obtener una ventaja

competitiva .
Competitividad
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Segmento de,
mercado, Misión y Rol de la empresa
diferenciación,
cooperación,
Visión
compatibilidad
ESTRATEGIAS DE Fuerzas y
Entorno
MARKETING Y debilidades
Competitivo
FINANZAS operacionales
Productos,
Procesos, ESTRATEGIA DE
Capacidades OPERACIONES
Competitividad
Formulación de la estrategia de
operaciones
Paso 1. Establecer la meta del área de
operaciones en concordancia con la meta
organizacional.
Paso 2. Formular objetivos concretos
Paso 3. Definir la estrategia

Competitividad
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
DISEÑO DEL PRODUCTO

Atributos del producto con base
en prioridades, metas, capacidades
y recursos disponibles.
PLAN DE
COMPETENCIA CAPACIDAD
Posicionamiento Definición de
operacional: cómo la capacidad
se compite y del sistema
cómo se gana. productivo
DISEÑO DEL PROCESO

Actividades, procesos, recursos
y desarrollo de capacidades
congruentes con el Plan de
competencia
Competitividad
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Comprende..
DISEÑO DE DISEÑO DEL DISEÑO DEL

LA CAPACIDAD PRODUCTO PROCESO
DEL SISTEMA (Bien o Servicio)
PRODUCTIVO
Definición de atributos específicos Selección de tecnología adecuada
Determinación de la capacidad del bien físico: materia prima,
componentes y ensambles. Análisis y planteamiento del proceso
de la planta o plantas en el
largo plazo.
Definición de atributos del servicio: Localización del proceso
Determinación de la actividades de valor agregado que
localización de las plantas percibe el cliente. Capacidad de producción del
proceso
Competitividad
Objetivos de las Operaciones
• Resultados que se esperan de operaciones en el

largo plazo referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.
• Se expresan en términos cuantitativos, específicos

y medibles.
Competitividad
Proceso de la Estrategia Ejemplo
Necesidades del
Cliente Más Productos
Estrategia Aumentar Tamaño

Corporativa de la Organización
Estrategia de Aumentar la Capacidad de

Operaciones Producción
Decisiones en Procesos Construir Planta

e Infraestructura Adicional
Competitividad
DIMENSIONES COMPETITIVAS DE LAS

OPERACIONES
• Costo – hacerlo barato para mercado de commodities
• Confiabilidad y calidad del producto – que sea bueno.
• Rapidez en la entrega – que sea rápido
• Confiabilidad en la entrega – entregar cuando se
promete
• Enfrentar a cambios en la demanda – cambiar su
volumen
• Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos
productos - cambiarlo
• Otros criterios específicos del producto - respaldarlo
Competitividad
DIMENSIONES COMPETITIVAS DE LAS

OPERACIONES
DIMENSIONES DE LA
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
MEJORES TIEMPOS
BAJOS COSTOS DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCCIÓN
DE ENTREGA
INNOVACIÓN Y MEJOR CALIDAD DE

FLEXIBILIDAD LAS MANUFACTURAS
Y SERVICIOS
Competitividad
TRATAMIENTO DE LAS NEGOCIACIONES

Por ejemplo, si reducimos costos reduciendo inspecciones de la
calidad del producto, puede ser que reduzcamos la calidad del
producto.
Otro ejemplo, si Costo

mejoramos la
rapidez en la
entrega, entonces Flexibilidad Entrega
no podremos ser
muy flexibles en Calidad
ofrecer una amplia
gama de productos.
Competitividad
GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS
• Calificador de Pedido es un criterio básico que

permite que los productos de la empresa sean
considerados como candidatos para ser comprados
por los clientes.
•Ganador de pedido es el criterio que diferencia los
productos y servicios de una empresa con respecto a
los de otra.
Competitividad
La brecha en los servicios

• Un coche de marca
puede ser un
“calificador de
pedidos”
Los servicios adicionales de valor agregado

pueden ser “ganadores de pedidos”
Ejemplos: Garantía, Auxilio en carretera,
Seguro, Alquileres, etc.
Competitividad
Pasos en el desarrollo de una Estrategia

de Manufactura
• 1. Segmentar el mercado de acuerdo con el
grupo de productos
• 2. Identificar los requerimientos del
producto, patrones de demanda, y
márgenes de beneficio de cada grupo.
• 3. Determinar a los calificadores y
ganadores de pedidos para cada grupo
• 4. Convertir a los ganadores de pedidos en
requerimientos específicos de desempeño.
Competitividad
Estructura de la Estrategia de Operaciones

Necesidades del Cliente
Nuevo producto : Viejo producto
Dimensiones competitivas & requerimientos
Calidad, formalidad, rapidez, Flexibilidad, y Precio
Capacidades de la empresa
Operations & Supplier capabilities Operaciones y capacidades de proveedores
IR&D
&D Tecnología Sistemas
Technology Personal People
Systems Distribución Distribution
Plataformas de apoyo
Gestión Financiera Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Información
Competitividad
Decisiones Estratégicas de G.O.
•Diseño de bienes y servicios

•Estrategia de procesos
•Estrategias de localización
•Estrategias de organización
•Estrategias de la Cadena de Suministro
Competitividad
ESTRATEGIA FUNCIONAL DE OPERACIONES
Operaciones
Sistema
de
Operaciones
RECURSOS
Instalaciones Planeación
Personas Componentes Procesos
y equipos y Control
Competitividad
Ejemplo de desarrollo de estrategia de operaciones.

Suponga que Usted acaba de graduarse de Cheff y está listo para abrir su
propio restaurante. Después de examinar tanto el entorno externo como sus
posibles Debilidades y Fortalezas toma una decisión respecto a la misión de
su restaurante la cual define como: “ Proporcionar alta cocina típica
arequipeña, con calidad sobresaliente a clientes de la localidad, turistas y
visitantes”.
ENFOQUE: Suponga que su estrategia operativa de apoyo consiste en

ignorar las alternativas de liderazgo en costos, y respuesta rápida y
enfocarse en la diferenciación. En consecuencia su estrategia de
operaciones le exige evaluar los diseños de su producto (menús y comida) y
la selección de procesos, distribución de las instalaciones y la localización.
También debe evaluar los recursos humanos, proveedores, inventarios,
programación y mantenimiento que apoyarán su misión y una estrategia de
diferenciación. ¿Cuál sería su opción en esta estrategia?
Competitividad
Ejemplo desarrollo de estrategia

SOLUCIÓN:
El análisis de solo una de las tantas decisiones, como es el diseño del

proceso, requiere que se considere los aspectos que se presentan en la
siguiente figura:
Proceso Personalización
Alta Masiva -alto
Enfocado
volumen.
Variedad de productos
Trabajos taller Repetitivo

(rest. alta cocina) (cafeterìa)
(Modular) Línea
Moderada de Ensamble
(comida ráp.)
Producto Enfocado
Proceso Continuo
(cocina tradicional)
Baja
Bajo Moderado Alto

Volumen
Ejemplo desarrollo de TEMA 2: Estrategia de Operaciones y
Competitividad
estrategia,…continuación.
La primera alternativa es operar en la esquina inferior derecha, donde el chef puede
producir altos volúmenes con una variedad limitada, muy parecido a una comida
tradicional. Con ese tipo de proceso pueden producirse grandes volúmenes de artículos
estandarizados, como productos horneados, puré de papa preparado con el equipo
automatizado más moderno. La decisión racional nos permite concluir que esta no es la
alternativa solución.
Otra alternativa es al centro donde se puede producir más variedad y volúmenes más
bajos. Aquí se tendría menos automatización y se usaría componentes modulares
preparados paras la comidas parecidos a los usados en los restaurantes de comida rápida.
Nuevamente esta alternativa no es apropiada para la misión planteada.
Otra alternativa es moverse a la esquina superior derecha y producir un volumen alto de
comidas personalizadas aunque esto no es factible con platillos de alta cocina.
Por último se puede diseñar un proceso que opere en la esquina superior izquierda, el
cual requiere poca automatización y se hace posible una alta variedad. Estas alternativa
permite construir una cocina extremadamente flexible y adecuada para preparar una
amplia variedad de platillos personalizados de acuerdo con los gustos de cada cliente.
Con poca automatización el proceso sería apropiado para una gran variedad. Esta
estrategia de proceso apoyará la misión propuesta y la diferenciación de producto
deseada, solo así el chef podrá ofrecer la comida de alta cocina típica que tiene en mente.
Competitividad
Práctica para la Sesión 2

Piense en una empresa que le sea conocida:
1. ¿Cuál es el negocio de la empresa, a qué se dedica?
2. ¿Qué hace la empresa, mejor que cualquier otro
competidor en su rubro?
3. ¿Qué le permite ganar pedidos?
4. ¿Qué califica a un artículo para ser comprado?
5. ¿Cómo podría competir la empresa (costo, calidad,
rapidez en la entrega, flexibilidad)?
Competitividad
Principal KPI en GO: Productividad

¿Qué es productividad?
Productividad es una medición común de qué tan
bien están siendo utilizados los recursos. En el
sentido más amplio, puede ser definida como el
cociente siguiente:
Outputs (salidas) Unidades producidas

Inputs (entradas) Insumo empleado
Competitividad
Medición de la Productividad Total
Medida de la productividad Total = Outputs

Inputs
ó
= Bienes y servicios producidos
Todos los recursos usados
Competitividad
Medición de la Productividad Parcial

• Medición de la Productividad Parcial =
• Output ó Output ó Output ó Output

M.O. Capital Materiales Energía
=
Competitividad
Medición de la Productividad con multifactor

• Medición de Productividad con Multifactor =
• Output ($) .
Labor ($) + Capital ($) + Energía ($)
• Output ($) .
Labor ($) + Capital ($) + Materiales ($)
Competitividad
Ejemplo de Medición de la Productividad

• Usted acaba de determinar que esta semana sus
trabajadores han utilizado un total de 2400 horas de
trabajo, para procesar 560 formularios de pólizas de
seguro. El mismo equipo utilizó la semana pasada
solamente 2000 horas de trabajo para procesar 480
formularios.
• Pregunta: ¿Qué medida de productividad debería ser
usada?
• Respuesta: Podría ser clasificada como una medida
parcial de productividad (Productividad de la Fuerza
Laboral)
• Pregunta: ¿La productividad crece o decrece??
• Respuesta: Productividad / semana pasada = 480/2000
= 0.24, y la productividad esta semana es = 560/2400 =
0.23. Por lo tanto, la productividad bajó levemente.
Competitividad
Ejemplo de Medición de la Productividad

La Productividad puede medirse de diversas formas, por ejemplo, mediante la M.O.,
el capital, la energía, el uso de materiales, etc. Una empresa que fabrica cajas de
madera para empacar frutas, que luego las vende a los agricultores, ha sido capaz,
con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos de madera. En la
actualidad compra 100 troncos al día y cada tronco requiere 3 Hrs de M. de O. para
procesarse. La Gerencia de Operaciones considera que se puede contratar a un
comprador profesional y especializado que pueda adquirir troncos de mejor calidad
por el mismo precio. En ese caso se puede aumentar la producción a 260 cajas por
cada 100 troncos y las hrs. de MO aumentarían en 8 Hrs, por día. ¿Cuál será el
impacto en la productividad (medida en cajas por hr. de trabajo) si se contrata al
comprador?
Solución: 240 cajas
a) Productividad laboral actual = = 0,8 cajas/Hr.
100 troncos x 3 hr/tronco
260 cajas
b) Productividad laboral con el comprador = = 0,844 cajs/Hr.
100 troncos x 3 hr/tronco + 8 hrs
El incremento de la productividad es de 0,844/0,8 = 5,5%

Competitividad
Ejemplos de Cálculo de Productividad

1. Una empresa productora de papel desea determinar la productividad de
sus dos plantas industriales, una situada en Lima y la otra en Arequipa.
Se cuenta con los siguientes datos: Pta. Lima Pta. Arequipa
Número de empleados 150 180
Número de horas utilizadas 8 hr/día 9 hr/día
Costo de M.O. 10 S/./hr-ho 5 S/ /hr-ho
Materia Prima principal 5 Kg/Kg papel 5Kg/Kg papel
Costo Materia Prima 2 S/ / Kg 1,5 S/ / Kg
Energía 0,5 Kw/Kg papel 0,5Kw/Kgpapel
Costo Energía 1,5 S/. / Kw 1,5 S/. / Kw
Producción Diaria 3 Tm 2,8 Tm
Precio de Venta S/400 / Tm 400 S/. Tm
Calcular productividades parciales (cada recurso) y productividad
total, que permitan hacer comparaciones entre las 2 plantas.
Competitividad

2. Un taller dedicado a la elaboración de marcos de madera tuvo en el año
2007 una productividad de la MO de 3 marcos/hr-ho. En vista que se
quiere incrementar la productividad en un 10% en el presente año, se
introdujo algunas modificaciones tecnológicas.
¿Qué volumen de producción tienen que conseguir sus cinco operarios
si se dedicaran 8 Hr/día cada uno?
3. Un fabricante de zapatillas deportivas está preocupado por la

competencia y plantea ser más productivo. Por eso decide introducir una
nueva tecnología, que supone una inversión de US$18 000
(incrementando así en un 10% la inversión inicial) y contrata a un nuevo
trabajador para 360 hr al año con un costo de US$ 24 000
(incrementando el factor trabajo en un 20%). La productividad del año
anterior había tomado el valor de 3,00, planteándose incrementarla en
un 25%. Si el precio de cada unidad de producto es de US$9, ¿En
cuánto debe incrementarse la producción?
Competitividad

4. Una Cía. de elaboración de portadas web, desea evaluar la productividad
de la M.O. y su productividad de factores múltiples con un nuevo sistema
de búsqueda de portadas. La Cía. Tiene un equipo de 4 personas, cada
una trabaja 8 horas al día con un costo de nómina de US$640/día, y los
gastos generales son de US$400 diarios. Actualmente la Cía. procesa y
cierra 8 portadas al día. El nuevo sistema computarizado de búsqueda
hará posible el procesamiento de 14 portadas por día. Aunque el personal,
sus horas de trabajo y las remuneraciones serán los mismos, los gastos
generales son ahora de US$800 diarios. El precio de cada servicio es
S/600.
Finalizamos….. gracias

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