Laboratorio de

Liderazgo
Por: Juan Diego Calisto
 UNIDAD 2: EMPATIZANDO
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN

Tema n° 1: Valores y equipos de soporte

Luego del proceso de autoconocimiento donde entendiste mejor tu historia de vida

y crisoles, ahora es turno de que identifiques tus valores y principios de liderazgo a través
de los cuales concretarás esos valores en tu vida cotidiana. Para poder mantenerte fiel
a tus valores y principios, tendrás un equipo de soporte al cual le pedirás feedback o
retroalimentación.

1. Valores

Para desarrollar nuestro camino en la vida y para fortalecer nuestro proceso de

autoconciencia, es importante identificar los valores y principios que van a guiar nuestro
proceso de liderazgo. Por los ejemplos que vimos en la sección “perdiendo el camino”,
y por lo que seguramente has podido ver en nuestro entorno inmediato, sabemos que
las tentaciones y presiones del entorno nos van a poner constantemente a prueba, y
nos van a tratar de alejar de nuestro auténtico norte, de ese lugar donde aprovechamos
nuestro potencial para liderar con propósito, sirviendo y empoderando a los demás.

Como menciona George:

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 Cuando tienes un entendimiento claro de tus valores y de su importancia
relativa, puede establecer los principios por los cuales quieres liderar. Los
principios del liderazgo son valores trasladados a la práctica. Son como
instrumentos de navegación que los marineros utilizan para sobrellevar los
problemas en el mar, y para corregir la dirección de su viaje. Por ejemplo, el valor
“preocupación para otros”, puede trasladarse en el principio de liderazgo “crear
un ambiente de trabajo donde las personas son respetadas por sus
contribuciones, tienen seguridad laboral, y se les permite alcanzar su máximo
potencial”. (George, 2015)

Tabla 1

Definamos valores, reglas y límites éticos

Valores Qué es lo que más importante para ti en la vida.

Reglas Las reglas implican lo que tiene que pasar para que vivas tus
valores.

Límites éticos Los límites puestos en tus acciones, basados en tus estándares
de comportamiento ético.

Es importante que puedas definir cuáles son tus valores, estos se derivan de las
creencias y convicciones. Haz una lista de valores, y ordénalos priorizando los
más importantes para ti. En un país donde los valores suelen ponerse en segundo
lugar, es fundamental que tengas claros tus valores, y cómo los vas a llevar a la
acción, eso son las reglas. Por ejemplo, si un valor que tú defines es “la
tranquilidad”, una regla para vivir dicho valor podría ser “tomar decisiones que
contribuyan a mi tranquilidad mental”, o “respirar todas las mañanas antes de ir
a trabajar”. Todos los líderes operan bajo valores y reglas (o dicho de otra
manera, formas en las que vives tus valores), el reto es que el proceso sea
consciente y tengas claridad de cuáles son los tuyos.

Una vez que ya has definido tus valores y reglas ahora toca establecer tus límites
éticos. ¿Qué es aceptable para ti y qué no? El definir lo que no es negociable para ti te
va a permitir vivir con más coherencia e integridad, y estas son dos de las cualidades
más valoradas en los líderes del siglo XXI.

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Para ello, lee el siguiente caso:

Narayana Murthy: Construyendo una compañía con principios.

Narayana Murthy es un emprendedor que formó la empresa global de tecnología

Infosys, y ha tenido desde el inicio un conjunto claro de valores, principios y límites éticos.
Él creció en la clase media del sur de India. De niño estuvo influenciado por su padre,
quien era un funcionario público con estándares éticos, y por Mahatma Gandhi, y se
involucró en movimientos civiles socialistas. Luego de su graduación su profesor lo
nominó para instalar un sistema de logística y de entrega de equipaje en el aeropuerto
parisino Charles de Gaulle. El relata que esta experiencia lo influenció, aprendiendo de
cómo los franceses de ese entonces ponen los intereses de la comunidad por sobre el
individual.

En 1982 formó Infosys con un grupo de colegas, y tuvo varios problemas para
empezar debido a sus valores. Por ejemplo, tuvo que esperar un año para que le instalen
el teléfono, debido a que se negó a pagar sobornos. En sus palabras: “Lo que drena tu
energía no es el problema fiscal, sino violar tu sistema de valores”. (George, 2015) Luego
de más de 30 años de que Murthy formó Infosys, la capitalización de la empresa está
valuada en 35 mil millones de dólares.

2. Equipo de soporte

Todos necesitamos un equipo de soporte y contención para lo que sea que

queramos emprender: nuestra vida, nuestra familia, nuestra empresa u organización.
Para los momentos más retadores de tu vida vas a necesitar una red de soporte en la
cual confíes, y que esté disponible para escucharte y aconsejarte.

Tu equipo de soporte debe de estar hecho de relaciones a largo plazo, y puede

incluir a miembros de tu familia, mentores, amigos, mejores amigos, entre otros. El tener
cerca y a disposición a personas que te quieren y en quienes confíes va a ser
fundamental en tu camino, para que fortalezcas tu esencia y tu confianza, sin importar
lo que esté sucediendo en tu vida.

Con nuestro equipo de soporte podemos mostrarnos vulnerables. Como vimos

anteriormente, la vulnerabilidad es poder, y es lo que nos conecta con nuestra esencia
humana y con nuestra humildad. Las personas que compongan tu equipo de soporte
deben de conocerte y aceptar tus debilidades, miedos y luchas. Cuando los líderes
cuentan con personas que los aceptan incondicionalmente, es mucho más probable
que se acepten a ellos mismos.

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 Una de las formas de compartir con tu equipo de soporte es a través de la mentoría.
Sobre esta, es importante que sea una relación de doble vía, una calle de dos sentidos.
Las mejores interacciones de mentoría son las que implican mucha escucha,
aprendizaje mutuo, valores similares y un disfrute. Esta base va a permitir que la mentoría
se prolongue a lo largo del tiempo, pues es una relación que te nutre y te ayuda a ser
una mejor persona.

Un ejemplo de una relación de mentoría se dio entre Howard Schultz (¿recuerdas

Starbucks?), y Warren Bennis (ya hablamos sobre él, pionero sobre liderazgo). Bennis le
enseñó que la vulnerabilidad es una fortaleza y una característica que las personas
valoran. Que demuestra sus emociones, valores y sensibilidad empodera a los demás.
(George, 2015)

A nuestro equipo de soporte vamos a pedirle feedback o retroalimentación.

Respecto al contexto del feedback, Susan Brookhart hace una analogía muy
interesante en su libro “Cómo dar feedback efectivo a tus estudiantes” (2017). Ella
menciona tres lentes:

1. Lentes de microscopio:

Implica ver el mensaje mismo del feedback, como si lo viéramos a través de un

microscopio. Analizamos las palabras dichas, la forma, y cómo el mensaje se entrega.

Responde a las preguntas:

● ¿Es descriptivo?
● ¿Es oportuno?
● ¿Contiene la cantidad apropiada de información?
● ¿Compara el trabajo con criterios estándares?
● ¿Se concentra en el trabajo?
● ¿Se concentra en el proceso?
● ¿Es positivo?
● ¿Es claro (para el receptor)?
● ¿Es específico (pero no demasiado)?
● ¿Su tono implica que el receptor aprende de manera activa?

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 2. Lentes de una cámara

Consiste en ver al feedback como un episodio de aprendizaje, como una cámara

captura el momento del aprendizaje.

En este lente vamos a hacer dos preguntas:

● ¿Qué aprendió el receptor del feedback?

● ¿Qué aprendió el que dio el feedback?

3. Lentes de un telescopio

Implica ver los resultados del feedback, para ver si fue usado en aprendizaje y
mejoras concretas.

Responde a las preguntas:

● ¿Qué próximos pasos deben tomar el que recibió y el que dio la

retroalimentación para utilizar el feedback para aprender?
● ¿Cómo se realizaron estos pasos?
● ¿El aprendizaje mejoró?

Entonces lo primero que debemos de hacer es entender las tres dimensiones que
implica el feedback o retroalimentación. Los lentes de microscopio configuran la
situación y el detalle de la misma, es decir, cómo se realizó el feedback (si fue preciso,
oportuno, etc.). Los lentes de la cámara implican que tanto el que da el feedback como
el que lo recibe aprendan del proceso, y lo integren a su proceso de aprendizaje y
crecimiento. Por último, los lentes de telescopio implican que el feedback se utilice para
mejorar concretas y accionables.

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 Tema n° 2: Confianza Creativa

La confianza creativa es un término que nace de los hermanos Kelley. David es el

fundador de IDEO, quizás la consultora en innovación más importante del mundo. Tom
tiene también una vasta experiencia en el mundo de innovación, y es autor del
bestseller “El arte de la innovación”. El libro que ambos escribieron, de nombre
“Confianza creativa”, es el producto de treinta años de experiencia en IDEO, y de que
la innovación puede ser también divertida y productiva.

Para poder entender lo que es la confianza creativa, primero debemos romper un

mito muy extendido en nuestra sociedad: la creatividad es algo con lo que uno viene
de nacimiento, o naces creativo, o vas a tener que conformarte con ser un espectador
en el mundo de la creatividad e innovación. Este mito ya ha sido destruído gracias a
investigaciones, testimonios de vida, y libros como los mencionados. Al respecto, Ken
Robinson, ¿quién en su TED del 2006 preguntaba si “las escuelas matan la creatividad?”,
quien mencionó que la creatividad “es tan importante en la educación como la
alfabetización, y que se debe de tratar con el mismo status”.

Como mencionan los hermanos Kelley:

“En su núcleo, la confianza creativa es creer en tu habilidad para crear cambio

en el mundo que te rodea. Es la convicción de que puedes alcanzar todo lo que
te propongas. Creemos que esta confianza en uno mismo, esta creencia en tu
capacidad creativa, yace en el corazón de la innovación”. (Kelley, 2013, p.2)

Si te estás preguntando sobre el vínculo entre creatividad y liderazgo, puedes

considerar una encuesta que hizo International Business Machine (IBM) a más de 1500
CEO, donde la creatividad fue la competencia de liderazgo más importante para las
empresas que enfrentan el comercio global en la actualidad. (Kelley, 2013, p.4)

En el lenguaje tibetano, la palabra creatividad no existe. Lo más cercano es

“natural”. Eso nos lleva a la idea de que para ser más creativo, hay que ser más natural.
Si recordamos nuestra infancia es muy probable que encontraremos muchos momentos
donde fuimos libres, creamos -historias, juegos, situaciones- y disfrutamos el proceso. A
lo largo de nuestra vida es también muy probable que vayamos empolvando nuestra
creatividad por miedo a que nos critiquen o juzguen, a que comentamos errores, y a
que nos mostremos vulnerables. Recordemos que la vulnerabilidad es una fuente vital
para desarrollar nuestro potencial creativo, y como líderes.

Doug Dietz es un veterano de General Electric, y ayuda a liderar el diseño y desarrollo

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de sistemas de imágenes médicas de alta tecnología, una división de 18 mil millones de
dólares americanos de una de las empresas más grandes del mundo. Hace unos años,
Doug lanzó un proyecto en el cual estuvo trabajando por dos años y medio. Cuando
fue a hablar con un técnico que operaba la máquina, se dio con la mala noticia de
que alrededor del 80% de los pacientes tenían que ser sedados. Doug pudo haber
desistido o renunciado al proyecto, pero decidió buscar nuevas perspectivas de
solución al problema que tenía, y llevó un curso de Design Thinking en Stanford que le
brindó nuevas herramientas que potenciaron su confianza creativa. Luego de aplicarlas,
pudo evolucionar su proyecto, y su máquina de Imagen por Resonancia Magnética
pasó a tener estaciones para que los niños se envuelvan en una experiencia positiva,
una de ellas era la de piratas, donde el operador recibía a los niños diciéndoles que van
a navegar dentro de un barco pirata. Luego de estos cambios, la satisfacción de los
pacientes subió a 90%, y los niños incluso quieren volver a repetir la experiencia. Todo
gracias a un proceso en el que, a través de la confianza creativa de Doug y su equipo,
se creó algo que responda a las necesidades de los usuarios (niños), generando un
cambio positivo en su entorno, y en el mundo. (Kelley, 2013, p.17)

Figura 1. Sweet Spot de la Innovación, tomado de “Creative Confidence”, por Kelley y

Kelley, 2013, p.19)

El primer elemento clave del sweet spot de la innovación tiene que ver lo técnico, o
factibilidad. Este componente es importante porque una nueva tecnología tiene un
gran valor, y si algo no es tecnológicamente factible, no vamos a poder llevarlo a la

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acción. Pero la tecnología sola no nos garantiza nada, tiene que venir acompañada de
los otros dos círculos.

El segundo elemento clave es la viabilidad económica, o lo que a veces llaman

factores del negocio. Esto implica un modelo de negocio que sea rentable, relevante y
replicable. Rentable porque sea cual sea el motivo del negocio, tiene que generar los
ingresos suficientes para poder crecer y sostenerse en el tiempo. Relevante porque tiene
que atender una necesidad de mercado. Y replicable porque ahora, en un mundo tan
globalizado como el actual, hay que actuar local, pero pensando de manera global.

El tercer elemento clave, muchas veces dejado de lado y motivo de muchos

fracasos, es el factor humano: la deseabilidad de nuestro producto o servicio. Lo que
sea que diseñemos debe de responder a motivaciones y creencias, a un proceso de
empatía que nos permita entender para quién estamos diseñando algo. El proceso
creativo que seguiremos, es centrado en la persona, esto implica entender a nuestros
clientes y crear soluciones a sus problemas, que sean, además de viables y factibles,
deseables.

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 Tema n° 3: Equipos inteligentes

Los equipos que trascienden son los que combinan a personas capaces y con
disposición de trabajar colaborativamente, pero que al mismo tiempo tienen algo que
el proyecto Aristóteles de Google llamó seguridad psicológica. Esto es, que exista la
confianza en el grupo para que se sientan seguros de tomar riesgos, de mostrarse
vulnerables frente a sus compañeros, y de expresar sus ideas y opiniones sin miedo a que
los juzguen.

1. Equipos inteligentes

Como menciona Tim Brown, CEO de IDEO, considerado como el creador del Design
Thinking, para poder operar en un entorno interdisciplinario los individuos necesitan tener
fortalezas en dos dimensiones.

● La persona “T”, que sabe de un tema en profundidad, pero que también tiene
un conocimiento diverso de otros temas que le permiten poder crear con más
referencias e insumos.
● Sumado a eso se necesita la capacidad y disposición de trabajar
colaborativamente, a través de especialidades y disciplinas. Esto es lo que
distingue a un equipo multidisciplinario de uno interdisciplinario.

Un equipo inteligente es el que combina la creatividad e ingenio de cada uno de los

participantes, de modo que, en un espacio de confianza y de libertad, permite que
todos expresen sus ideas, sin juzgar, construyendo sobre las ideas de los demás.
Transformando así el conocimiento y la creatividad individual en conocimiento y
creatividad colectiva.

Google realizó un estudio llamado el proyecto Aristóteles, enfocado en encontrar los

secretos de los equipos efectivos en Google. Se denominó Aristóteles por la cita del
filósofo griego que menciona que “el todo es más grande que la suma de sus partes”.
Sobre los equipos, los definió como altamente interdependientes, enfocados en resolver
problemas, tomar decisiones y ver el progreso en un proyecto.

Los descubrimientos del proyecto Aristóteles sobre lo que más importa para la
efectividad de un grupo fueron, en orden de importancia:

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Figura 2. Características de los equipos efectivos, tomado de Google re:Work
(https://rework.withgoogle.com)

Los equipos inteligentes también se enmarcan en una cultura que resignifica el error,
recompensa a las personas por los éxitos, pero les da permiso para fallar, para
equivocarse, y aprender del error. Es difícil pensar en un equipo creativo e inteligente en
un entorno donde abunda el juicio y el poco asertividad, es necesario contar con un
espacio de confianza donde cada uno se sienta libre de aportar ideas, y de emprender
iniciativas que puedan terminar en fracasos.

2. Observación e interpretación

Los equipos inteligentes según el proyecto Aristóteles eran los que generaban el
espacio de confianza donde todos podían hablar y dar su opinión, y donde la

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sensibilidad media del grupo era superior. Esto último se refiere a la empatía, y para
poder desarrollarla es necesario afinar y desarrollar nuestra observación y percepción
del mundo. Es importante diferenciar el simple hecho de mirar, frente a observar algo.
Según la RAE, mirar implica “dirigir la vista hacia un objeto” (RAE). Observar, en cambio,
es “examinar atentamente algo o alguien”.

Pero no basta con diferenciar estos dos conceptos. Muchas veces nos ponemos los
lentes de la observación, pero lo que vemos está en gran medida condicionado a
nuestra experiencia de vida y paradigmas. Cuando observemos debemos de
concentrarnos en lo que está frente nuestro, dejando de lado nuestros prejuicios y
paradigmas. Y en vez de interpretar en base a nuestros juicios, debemos de
complementar nuestra interpretación con conversaciones con las personas para las
cuales vamos a diseñar el proyecto o solución. La realidad y las necesidades y
expectativas de las personas son las que mandan, no nuestros juicios e ideas sobre la
realidad.

Una vez que hemos observado tenemos que trasladar eso que hemos percibido en
insights, y esos luego en productos y servicios.

3. Definiendo el problema

Muchos proyectos y emprendimientos fracasan por un mal entendimiento del

problema. Puede ser por una formulación poco acertada, o por un distanciamiento
frente a las personas para las cuales se diseña, y hace que no se entienda bien el
problema.
Para encontrar el problema en el cual nos centraremos para el proceso creativo
vamos a observar nuestro entorno más cercano: nuestra universidad o comunidad.
Podemos encontrar problemas que quisiéramos que se resuelvan para que nuestra
experiencia como estudiantes o como ciudadanos sea óptima.

Por ejemplo, un problema que podemos observar en nuestra universidad podría ser
la forma en la cual botamos la basura dentro de las aulas. O el uso excesivo de plástico.
O la poca oferta de alimentación saludable en un lugar específico. En el caso de la
modalidad virtual podría estar vinculado a las plataformas virtuales por las cuales
realizamos nuestros trámites. O la manera en la cual nos vinculamos los estudiantes, la
poca interacción, entre otras. Un problema en nuestra comunidad puede ser la basura
acumulada de algún barrio, o la poca sensibilización de la población respecto a un
problema como los embarazos adolescentes. Sea cual sea el problema, tiene que ser
uno que nos motive, que queramos contribuir para resolver.

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 Tema ° 4: Empatizando

En este tema empezaremos el proceso de Diseño Centrado en el Usuario,

metodología y mindset que nos permitirá diseñar productos o procesos que respondan
a una necesidad real. Tienes que empezar con inspirarte de otras soluciones, de ideas,
y del proceso de empatizar con usuarios, expertos y público en general. La empatía será
para nosotros capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, hacer el
ejercicio de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos del otro.

1. Etapas del empatizando

Como menciona Tim Brown en “Change by Design”, el Design Thinking, o Diseño

Centrado en las Personas, consta de tres etapas:

Figura 3. Proceso del diseño centrado en el usuario, tomado de Human Centered

Design ToolKit, Ideo.org, 2015

A continuación, se explica cada una de las etapas:

1. Inspiración: entendemos y empatizamos sobre el problema u oportunidad que

motiva la búsqueda de soluciones. En esta etapa empatizamos, recopilamos
insights de cualquier fuente.

2. Ideación: proceso de generar, desarrollar y testear ideas. En esta etapa se

trasladan los insights en ideas.
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 3. Implementación: es el camino entre el desarrollo del proyecto y el mercado o el
mundo real. En esta etapa las mejores ideas se realizan en un plan de acción.

Es importante remarcar que no es un proceso lineal, sino que es un proceso iterativo,

y que puedes pasar de una etapa a otra, bien hacia adelante o hacia atrás, pues hay
casos en que ya estamos implementando y nos damos cuenta que debemos empatizar
e inspirarnos mejor para poder luego volver a generar más ideas e implementar nuestro
proyecto mejorado.

El Diseño Centrado en las Personas nos puede permitir diseñar productos o procesos,
que respondan a una necesidad real, pues tiene que empezar con inspirarte de otras
soluciones, de ideas, y del proceso de empatizar con usuarios, expertos y público en
general. Al final, vas a saber que tu solución es mucho más probable que sea exitosa
porque en el centro de tu solución están las personas para las cuales estás diseñando.

Figura 4. Mentalidades o mindsets del diseño centrado en las personas.

2. Inspiración y empatía

La inspiración, implica entender las necesidades de las personas, y tiene como

proceso esencial el de empatizar.

La empatía es la capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, es

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hacer el ejercicio de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos del
otro. En esta fase debes de aprender directamente de las personas para las cuales estás
diseñando una solución. Para esto tenemos que entrevistar, observar detenidamente, e
idealmente hacer una inmersión en el campo de estudio, para que puedas percibir la
realidad y la problemática desde lo cotidiano.

El objetivo de esta etapa persigue un gran reto : que lo que sea que estés creando o
diseñando responda a necesidades de las personas.

De acuerdo a Goleman (2011), hay tres tipos de empatía.

La primera es empatía cognitiva: sé cómo tú ves las cosas; puedo tomar tu perspectiva.
Goleman recomienda que para desarrollar este tipo de empatía, el pedir feedback a
los demás es la mejor vía. Otra forma es por ejemplo el reconocimiento de emociones
a través de expresiones faciales, cuyo experto a nivel mundial es Paul Ekman.

La segunda es empatía emocional: puede sentir contigo. Esta es la base de las

relaciones armoniosas y cercanas, y de la química entre las personas. Tania Singer ha
estudiado este tipo de empatía, y ha encontrado que para leer las emociones en los
demás, en un nivel cerebral, uno tiene primero que leerlas en uno mismo.

El tercer tipo es la preocupación empática: siento que necesitas ayuda y de manera

espontánea estoy listo para dártela. En este grupo podemos encontrar a los voluntarios
y ciudadanos que toman acción por los demás y por su ciudad.

En la fase de inspiración debes de aprender directamente de las personas para las

cuales estás diseñando una solución. Para esto tenemos que entrevistar, observar
detenidamente, e idealmente hacer una inmersión en el campo de estudio, para que
puedas percibir la realidad y la problemática desde lo cotidiano.

Las formas en que podemos empatizar son:

● Observación: Observar la problemática es una forma poderosa de comprender

la realidad. Se recomiendo observar en distintos momentos. Por ejemplo si has
encontrado un problema de contaminación en una zona de la universidad, hay
que observar en horarios y días distintos, para entenderlo mejor.
● Conversaciones (entrevistas) con las personas implicadas en el problema: para

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 esto debemos de definir usuarios extremos, y los normales. Por ejemplo, las
personas que aman u odian un producto, ambas son fuentes importantes de
información para poder empatizar. En el caso de la contaminación, un usuario
normal sería alguien que ocasionalmente limpia o contamina. Alguien extremo
podría ser un activista ambiental que siempre recicla y reusa, y por otro lado
alguien que siempre contamina y no le importa.
● Conversaciones con expertos: son las personas que tienen mucha experiencia
en algo. Podría por ejemplo si el problema que hemos identificado es el
pandillaje, ser un policía de la zona, o el padre de un pandillero que ha
profundizado en la problemática y tiene años de experiencia respecto a la
misma. En el caso ambiental, sería un profesional que trabaje en temas de
reciclaje, o limpieza de la ciudad. Lo importante es que conozca con
profundidad el tema.
● Inmersión en el contexto: esta técnica es vital pues te va a permitir observar y
percibir la problemática y el contexto donde se da la misma.
● Shadowing: Viene de la palabra “shadow”, que significa sombra en inglés. Es una
técnica que implcia “hacerle sombra” a una persona, acompañándola en
todas sus actividades del día, para poder entenderla mejor.

Para entrevistar como equipo es recomendable seguir los pasos a continuación:

i. Realicen una lluvia de ideas de posibles preguntas: para generar todas las

preguntas que se les ocurran, partiendo del concepto de “buenas preguntas”,

que vimos anteriormente. Podemos combinar Brainwriting con Brainstorming.

Primero de manera individual escriban cada participante unas cuatro o cinco

preguntas, luego cada uno léalas al resto, y una vez que todos han leído las

suyas, pueden ir creando nuevas.

ii. Agrupen las preguntas en temas o patrones: encuentren los temas en los cuales

se agrupan las preguntas, y ordénenlas. En este momento pueden darse cuenta

que faltan algunas preguntas, de ser así pueden ir generando nuevas preguntas.

El número propuesto de preguntas es de cinco a ocho preguntas en total, de

modo que no se hagan muy extensas. Es importante tener en cuenta que las

preguntas pueden variar de acuerdo al tipo de entrevistado (usuario normal,

usuario extremo, experto)

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 iii. Realicen un guión de la entrevista: escriban cómo piensan introducirse en la

entrevista, una breve explicación del proyecto, y luego las preguntas.

iv. Asignen roles: suele funcionar asignar a alguien para que escriba todo lo que se

habla, otra persona que registre lo audiovisual, y una que entreviste y sea el que

genera esa relación cordial y agradable. Es importante que la persona que

dialoga con el entrevistado, preste total atención a esa interacción, y no esté

haciendo nada más (no toma nota, ya que otra persona del equipo puede

hacerlo).

v. La confianza es nuestra base: es importante tener en cuenta que lo esencial es

generar un ambiente de confianza, cercano y amigable. Para esto el mirar al

otro, escuchar de manera comprometida, y un tono de voz amigable son

esenciales. Además, hacer algunas preguntas generales iniciales para generar

confianza es recomendable.

3. Entendiendo la información
Luego de haber empatizado, ahora nos toca entender esa información que hemos
encontrado.

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 Figura 4. Proceso de síntesis del diseño centrado en el usuario, tomado de Design Kit,
de Ideo.org. Recuperado de: http://www.designkit.org/mindsets

Para poder organizar nuestros descubrimientos, debemos:

● Primero, registrar todo lo que hemos descubierto: nuestros aprendizajes.
Escribimos todo lo que hemos aprendido en oraciones, de modo que nos
permitan capturar la historia.
● Luego nos toca agruparlos por temas, de modo que los aprendizajes similares se
puedan agrupar en temáticas.
● Después, debemos encontrar insights: expresiones sucintas de lo encontrado en
campo, nos dan nuevas perspectivas inspiradoras y relevantes para nuestro reto.
● Estos insights los vamos a convertir en preguntas: Las preguntas que inician en
“cómo podríamos” son el punto de partida para las sesiones de ideación. Estas
se escriben en respuesta directa a un insight.
● Ideas: las ideas son generadas en la sesión de ideación. Estas pueden ser
convencionales, locas, prácticas, simples, etc.

De la teoría a la práctica

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Crea tu equipo de soporte, puede estar hecho de relaciones a largo plazo, y puede
incluir a miembros de tu familia, mentores, amigos, mejores amigos, entre otros. El tener
cerca y a disposición a personas que te quieran y en quienes confíes va a ser
fundamental en tu camino, para que tengas la confianza de escuchar a tu voz interior,
sin importar lo que esté sucediendo en tu vida. Comparte con este equipo de soporte
su camino de vida, crisoles, valores, reglas, fortalezas y debilidades. Y diles lo que quieres
mejorar. Escucha su feedback, aprende del mismo, y aplícalo.

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 Glosario de la Unidad II

Confianza Creativa

En su núcleo, la confianza creativa es creer en tu habilidad para crear cambio en el

mundo que te rodea. Es la convicción de que puedes alcanzar todo lo que te
propongas. Creemos que esta confianza en uno mismo, esta creencia en tu capacidad
creativa, yace en el corazón de la innovación. (Kelley, 2013)

Diseño Centrado en el Usuario

El Diseño Centrado en las Personas nos puede permitir diseñar productos o procesos,
que respondan a una necesidad real, pues tiene que empezar con inspirarte de otras
soluciones, de ideas, y del proceso de empatizar con usuarios, expertos y público en
general. Al final, vas a saber que tu solución es mucho más probable que sea exitosa
porque en el centro de tu solución están las personas para las cuales estás diseñando.
(Design Kit, Ideo.org)

Empatía:

Es la capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, es hacer el ejercicio

de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos del otro.

Equipos inteligentes

Es el que combina la creatividad e ingenio de cada uno de los participantes, de modo

que, en un espacio de confianza y de libertad, permite que todos expresen sus ideas,
sin juzgar, construyendo sobre las ideas de los demás. construyendo sobre las ideas de
los demás. Transformando así el conocimiento y la creatividad individual en
conocimiento y creatividad colectiva.I

Ideación:

Proceso de generar, desarrollar y testear ideas. En esta etapa se trasladan los insights en
ideas. (Design Kit, Ideo.org)

Implementación:

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También conocida como iteración, es el camino entre el desarrollo del proyecto y el
mercado o el mundo real. En esta etapa las mejores ideas se realizan en un plan de
acción. (Design Kit, Ideo.org)

Inspiración:

Primera etapa del Diseño Centrado en el Usuario donde entendemos y empatizamos

sobre el problema u oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones. (Design Kit,
Ideo.org)

Reglas:

Son son valores trasladados a la acción: ¿qué tiene que pasar para que viva mis valores?

Seguridad Psicológica:

Cuando los miembros del equipo se sienten seguros de tomar riesgos y ser vulnerables
frente a sus compañeros. (Google)

Valores de liderazgo:

La importancia relativa de las cosas que importan en tu vida. (George, 2015).

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 Bibliografía de la unidad II

Bennis, W. (2009). On Becoming a Leader. New York: Basic Books.

Brookhart, S. (2017) How to give effective feedback to your students. Virginia.

ASCD.

Brown, B. (2015). Daring Greatly. New York: Avery.

George, B. (2015). Discover your True North. New Jersey: Wiley.

Goleman, D. (2011) The Brain and Emotional intelligence: new insights.

Massachusetts.

Ideo.org (2015), Human Centered Design Toolkit, Canada, Ideo.org.

Kelley, T., Kelley, D.. (2013). Confianza Creativa. New York: William Collins.

Robinson, K.. (2009). El Elemento. London: Penguin.

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