Khoi Tu es consultor internacional en temas de

liderazgo y desarrollo de equipos. Se graduó en

la London Business School y ha trabaiado para
empresas como Shell, Coca-Cola, BP, Deutsche Bank,
UBS, Tesco y LVMH. También ha colaborado con
empresarios de gran influencia como Jamie 0liver
y campeones de Fórmula 1. En 2006 creó su propia
empresa, lnverstar.

CuD e!-ta: Random House Mondadori

 I ntro d ucci ó n

T
nc ** mm-
lu La idea para esre libro empe zó a cobrar forma mientras
trabajaba
como asesor de estrate giaylideruzgo con algunas personas
men f* {#tH# inspira-
doras, entre ellas piloros del campeonaro der
Mundo de F1 y los
directores de algunas de las mayores y más prósperas
organizaciones
mundiales.
Me fascína esa gente. ieué cualidades úenen esas personas
que
ies permiten conseguir tanto? Según mi experiencia
no es cuestión
de que posean algo especial. Lo que ante todo resulta
más llamati
es su sentido de1 objetivo, 1a determinación y
'o la autoco nfianza.
Como dijo Muhammad Ali, los campeones deben
tener técnica, pero
la voluntad debe ser más fuerte que aquella.
No obstante, al cabo de un tiempo con ellos surgió o..o patrón.
Su éxito procede, según comprendí, de
argo más que su mera brirlan-
¡ez individual. El mito de un héroe solitario
es solo eso: un mito. In-
cluso el Llanero Solitario tenía aToro. En el escenario,
en la sala de
j.'rntas o en el circuito,
1o que hace tan superiores a las superestrellas
-s que su brillantez personal se ve ampli
ada por rn grrr, .qripo. Lo
que introduce la diferencia decisiva
es su interacción con un equipo.
Un piloto de F1 puede ser rápido por instinto pero pásible
es
lue termine muy retrasado si lleva un coche mar diseñado y pone
:n práctica una estrategia de carrera equivocada. y aunque
1o
Jue capta nuestra atención es Ia imagen deJames
Bond salvando al
t
:

IO J »E pp,nTTqRI A LoS ROLLING STONES

mundo por si solo, realidad es que las misiones más urgentes y

1a
audaces son llevadas a cabo por equipos de soidados de élite, elegi
dos y entrenados cuidadosamente. Tras una catásttofe los actos de
humanidad individuales pueden salvar vidas y devolver la dignidad.
Adecuadamente organizados, esos actos individuales pueden com-
binarse para salvar un país.
Muchos retos importantes requieren una respuesta colectiva.
La excelencia personal es necesaria y vital, pero la diferencia entte
éxito y fracaso esriba muchas veces en la capacidad y 1a voluntad
para ctear, dirigir y actuaf en un equipo. Incluso para las estrellas
individuales, no trabajar con eficacia en un equipo puede ser un fa-
11o que limite su carrera. En un mundo interconectado, la incapaci-

dadpara ser un buen jugador de equipo puede tener el mismo efec-

to que la criptonita paru Superman.
Aunque esto parezca evidente, es más fácil decírlo que hacerlo.
Los grandes equipos son raros y aún lo son más aquellos que duran.
Muchos de nosotros hemos experimentado la emoción yla camara-
dería que surge de trabajat en sincronía con otros, pero también he-
mos debido soportar interminables reuniones inútiles, conflictos
destructivos y el molesto sentimiento de que, sencillamente,los de-
más no están ttabalando tan arduamente como nosotros y, sin em-
bargo, reciben un trato más favorable.
El objeto de este libro es analizar y poner de manifiesto e1 tra-
bajo interno de siete superequipos de alto rendimiento y con ello de-
mostrarle a usted cómo construir e1 suyo propio.
Elijo cada equipo en un momento importante de su historiapara
tratff de desvelar determinados datos concretos que se puedan
transformar en acciones prácticas.
Mi primer superquipo es Pixar, un estudio cinematográfico que
obtuvo un éxito inigualado de taquilla, único en una indusmia cono-
cida por estrenar mucho pero tener pocos éxitos. El equipo Pixar
triunfó al fusionar diversas capacidades y personalidades muy dife-
rentes, y muchas veces difíciles (empezando por Steve Jobs), en tor-
no a un objetivo común,
 rNrno¡uccróN I 11

rnas ufgentes y A continuación me centro en el go1f, concretamente en el equi-

; Ce élite, elegi po europeo parala Ryder Cup 2010. ¿Cómo hizo su capitán, Colin
¡ir los actos de \,lontgomerie, para crear un equipo ganador que incluía doce juga-
,c:1a dignidad. dores caracterizados por su habitual y fércea rivalidad?
,s ¡lreden com- El ejército suministra el personal para e1 siguiente equipo. El
SAS (Special Air Service en sus siglas en inglés) es el modelo pata
r.s:¡r colectiva. las fuerzas especiales en todo el mundo. Trazar la hístoria que lleva
iil¡iencia entre a la liberación de los rehenes secuestrados por terroristas durante e1
d ' 1a r,oluntad asalto a la embajada iraní en Londres en 1980 ofrece a todos los equi
rr; 1¿s estrellas pos la comprensión de cómo seleccionar y enÚenar a sus miembros
,u¿ie ser un fa- cte cara a obtener grandes resultados.
io. la incapaci En un terreno estrechamente relacionado, pero casi en elpolo
'e , ::-rrSmO efeC-
(-rpuesto) mi trabajo con sir Nicholas Young y su equipo enla Cruz
F.oja Británica, y mi experiencia de su profesional forma de actuar,
:1o ,lre hacerlo. Iue una de las principales fuentes de ínspiraciónpaneste libro. (De
ilc. que duran. hecho, todos los royalties de las ventas servirán paru apoyar su deci
ón,. ,a camata- sii'a labor.) Su respuesta al rememoto de Haití personifica la idea de
:¡o ¡¡nbrén he- que un equipo de trabajo puede cambiar el mundo para mejorarlo.
iles conflictos La idea de que las estrellas más brillantes tienden a quemarse
an-rte^ 1os de- .rntes se usa a menudo para explicar el fracaso de muchas bandas
liros \. sin em- :ara sobrevivir más allá de su primer álbum. La historia de los Ro-
.ling Stones es una ilusmación de cómo arder brillantemente duran-
anii:¡sro el tra- re cincuenta años como la mejor banda de rock and roll del mundo.
:o..- .on e1lo de- Los superequipos no siempre empiezan de la misma forma. Los
-í.1eres que dirigieron el proceso de paz en Irlanda del Norte se con-
su risroria para ', irtíeron en un equipo pese a empezar siendo enemigos jurados que
Qur- Se puedan .-rstenían opiniones radicalmente opuestas. Su historia es la del triun-
-r¡ cle la política de paz y mismo tiempo ofrece valíosas lecciones
a1
rá.0sráfico que :rCerCá de cómo dominar los conflictos internos dentro de un grupo.
inJlrsrria cono- En ú1timo lugar aparece el equipo Ferrari de F1 durante su ta-
.1 e quipo Pixar '.
¡ctoria de recuperación de dos décadas de malos resultados hasta
[ai.s mul,dife- -.-gar a primera línea de la pamilla de la Fórmula 1. Su experiencia
,-e T,¡bs). en tor-
-rseña de qué manera los equipos pueden superar los muchos retos
-,'¡e el cambio les plantea para alcanzar el éxito.
12 I »prsnn¡¡,rALosRoLLING sroNES

41 sumergirme en esas siete historías aprendí muchas cosas nue-

vas acerca de los equipos. La investigación, incluyendo conversacio-
nes con buena parte de sus integrantes, fue reveladora. Loshallaz-
gos, reseñados en el apafiado <<TEORÍA SOBRE EeUIpOS» de cada
capítulo, cuestionaron algunos mitos, validando al mismo tiempo
muchas de las técnicas de ensayo que he utilizado.
Aunque cada uno de los equipos que aparecen en este libro es
al mismo tiempo <<súper>> y <<único>>, 1as leccíones que enseñan tie-
nen un alcance mucho mayor. La «AGENDA» que sigue a cada his-
toria está diseñada parulaprácticay muestra el camino para que us-
ted cree y forme parte de un gran equipo.
Cada equipo es diferente, pero el secreto que compaften es que
hay que poner todala carne en el asador. Para llegar a ser un equi-
po mejor hay que plantear cuestiones difíciles, tomar decisiones
comprometidas y pasar a la acción. confío en que este libro sirva
para que e1 camino resulte más claro y sencillo y, como fuente de
inspiración, le guíe a usted y a su equipo hacia eléxito.
 E[ pcd

§-{ah{m rftuchm emnfimffiz# trffitrffi ffi#s#trms. :::.S negro". 19 de

: Disner-Co.. Burb¿
T*d*s tmmimrnffis ta{.mr:tms L{g*rarmentm dt-
fer*mtss y extstím ur¡ 'imffii*r"!s# r*§pf;g# p#r
tm qr.itr fl#da q*ffi# ffipmrtmhm ml" trrup#. t$*
irxp*ntm,hm dmqui*rr fu*rm ilm {dmm. L.}ttLt-
xahmmr:s §"m m*j#r p#re Lm peili*uLa"
Joun Lnssrr¡R

ffi
 t
Pixar
E[ poder del objetivo común

ti L- : ar'Lr*s. ,,Viernes negro»>, 19 de noviembre de 1991.

Walt Disney Co., Burbank, California
i l':: *t: :-* g$t -
€sü=i+ pffifl Plxar esttí produciendo su primer largometraje, Toy Story, aprobado
,or Disney en 1992. La oportunidad de hacer la película representa
g "'u [S* ,¡rd Pixar la culminación de décadas de probar nueuos caminos e in-
=::.
de.,. rit{ilt- '.
estlgar con pérdidas en el campo de la anitnación dígital Las primeras
:lip{ls de la producción de Toy Story se han caracterizado por la man-
Cl-L¡:. .',luntbre de los nouatos del equipo Pixar frente a la experiencia del
.;tttdlcl Disney, y en especial del poderoso cabeza de la compañía,
'.'t.fi'e1, Katzenberg. Al uisionar la primera mitad de Toy Story, tanto el
-.,:típc¡ Pixar como Disney est¿ín de acuerdo en que es terrible. Se ban
,iorzado por aplacar a Katzenbergy para dar a la película un toque
.'.'.tttnadcl a asegurdr que serti atractiua para niños, adolescentes y adul-
¡. de mdner(t que el equipo Pixar ha perdido de uista su propia peli
.,,iit Incluso
V/oody, el personaje principal, se ha conuertido en un
, iecto irnbécil, demasiado antipético para ganarse
el fauor det públi
Disney ordena una interrupción de la producción y (;tmenaza con
.:ortantes despidos. Pero el.fundador y jefe de animación de Pixar,
,'it Lasseter, solicita con éxito un apldzdtlxiento de dos semanas.
16 I ¡B nsmmr A Los RoLLING sroNES

de dos semanas caso de Pixar el talento vení¿

Cuando John Lasseter obtuvo aquelia ampliación
físico y mental' posible crear magia cinematc
para que su equipo de Pixar, bajo un intenso estrés
objetivo era luchar dista de animación,
rcalizaseuna nueva versión áeToy Story, suúnico
la que tan Los orígenes de Pixar. s
por la supervivencia de la película y de la empresa en
equipos legendarios en el mr-
apasionadamente creía.
que era un muy -es fue Xerox PARC, que tu\-(
No tenía ni idea de que esa crisis convertiría 1o -.'e -[obs
visión' la mutua en concreto' De her
buen equipo en un gran equipo' Compartían una la de Stev'
por ,i.1\- que entender
comprensión de lo que todos consideraban bueno' una pasión
En 1970, Xerox fundó el
la tecnologí uy .I urt ,y la creenci a enlaimportancia primorclial de
de reto fue el J.nrro de investigación en e
contar historias' Pero 1a enormidad de ese momento
en un superequi- ¡r,al. Se convirtió en un 1e¡
desencadenante que permitió a Pixar convertifse
y apren- :,-.r¡e de la informática mod
po. No tenían más opción que confiar en sus propias fuerzas
.:: ei desarrollo de1 ratón Pr
der a criticarse unos a otros de manera rápíáa y constructiva'
y vías ope- :: ,-isuario (GUI) que por \
En el crisol de la adversidad desarroilaron pfocesos
pasada la cri i , <<señalar Y clicar" r

fativos que se demostraron tan exitosos que' Ünavez -'¡,-are

dichos procesos como - :. ln vivero de genios cre,
sis, el equipo Pixar se esforzó por mantener
y prácticas en ---,:: Ka-v, que trabajó en Xz
parte de su trabaio diario y por convertir principios
:
::os: Butler LamPson. r-
una forma de vida.
, -r-:¡i de texto \X¡YSN-\G
1':S-eS-1o-que-obtienes"
- --:
ilaha rtalniente nriedo, y üreü qu* fiiñ ahi d*nde nü5
unjmÜ$
. ,--¡:lie de1 sistema de rec
cür'tlü ür¡".{po. flra eL müi'rientü rie hacer ü m*rir;
La Parea
: iCom. una empresa de e
estaha efi La sale, d* p!* *n iln* esquina' [ra lo
ffiás Bere-
fun*i*na, :, - : Hen-1ett Packard Por
cidm a: «[st* hien, chi**s" 5i esta histr:ria nr:
J '.RC rur o sus ProPios
todc eL prfiyÉflt*, y eL tingtaclÜ *nter*' #§tán lriuerr"Ü$»'
--:.:,ls-ránCo ser una de las
E[ guionista Jor Rnun
- :: -i¡.-o alqunos tiacaso-t i
-. -.,¡ imor-aciones Para c
i:::jo:es Personales de
Composition: la mejor conjunción de talentos
-

-,:- ,..- :a:o constitur-ó un:

Catmull' Alvy ,. . - :::-,!ién acerca de cot
El núcleo cenmal del equipo que creó Pixar -Ed
es la prueba de que el pun- --:-,,iir S¡er-e ,Jobs. en I
Ray Smith, John Lasseter y Steve Jobs-
individual' .---:: j¡ imertir en -{P
,o ur.urrque de los superequipos es un gran talento
i"
compartirán - - : !: .s::b¿n Producienc
La única vez en que pefsonas brillantes y supercreativas
la misma habitación será cuando tengan un objetivo
común' En el - :,:. ': :;ciones de -\PPJ
 plxrn | 17

oi: Je dos semanas
tr¡: iísico y mental,
¡ ¡-¡irtír-o era luchar
p..-s.1 en la que tan
a ^,. q'.re eraun muy
caso de Pixar el talento venía unido a la creencia común de que era
rosible crear magia cinematogr áftca utllizando tecnología vanguar-
Jista de animación.
Los orígenes de Pixar, sin embargo, están en deuda con otros
equipos legendarios en el mundo tecnológico, el primero de los cua-
les fue Xerox PARC, que tuvo un impacto directo y duradero en Ste-

lr; rsicin, la mutua

' ve .]obs en concreto. De hecho , para entender la historia de Pixar
rr,. . .ina pasión por l-rav que entender 1a de Steve Jobs.

a::; -,r ¡-riilordial de En 1970, Xerox fundó el Palo Alto Research Center (PARC) como
Ei:, -.r de rero fue el .entro de investigación en el floreciente campo de la tecnología di
sa .ll Lll-) Superequi- sital. Se convírtió en un legendario centro de empresas para gran
P--.. :'.ierzaS y apren- parte de la informática moderna y desempeñó un papel primordial
; c,-,:rsiructiva. en el desarrollo de1 r^tón para el ordenador y de la inteúaz gráfica
pr-,JcSr-rS ,,' f'íaS OPe- de usuario (GUI) que por vez primera permitió a los usuarios del
' :r software <<señalar y clica»> como opuesto a dar órdenes por escrito.
i-1.1 ir,rsada la cri-
Ch,,-: ;'¡¡¡¿5oS Como Fue un virzero de genios creativos y técnicos, entre los cuales figuran
:i::--. r' ',-,riicticas en -\1an Kay, que rabajó en la GUI y en la programación oríentada a
objetos; Butler Lampson, uno de los principales contribuyentes al
cditor de texto §(/YSN7 YG («what-you-see-is-what-you-get>> o,.lo-
que-ves-es-1o -que-obtienesr>), y Charies Thacker, coinventor con Bob
,\letcalfe de1 sistema de redes de área local Ethernet. Metcalfe fun-
dó lCom, una empresa de equípamiento de redes que más tarde ven-
dió a Hewlett Packard por 2.700 millones de libras esterlinas.
PARC tuvo sus propios éxitos comerciales con 1a impresora 1áser
demostrando ser una de las líneas más rentables de Xerox, pero tam-
bién tuvo algunos fracasos estrepitosos. La empresa combinó muchas
de las innovaciones para componer 1a base de uno de 1os primeros
rakntos ordenadores personales dei mundo, el Alto. No supuso un éxito para
Xerox pero constituyó una inspiración, no solo en 1o relativo a ideas
j
C¡rmull, Alvy sino también acerca de cómo mejorarlas, para otro pionero de la in-
--
tr1--r.1 de que e1 pun- ibrmática: SteveJobs, en Apple. Jobs había ofrecido a Xerox la opor-
n :-,--rto indir.idual. tunídad de invertir en Apple si podía tener acceso a 1os desarrollos
:rc-, - r'. :s cot-npartirán que se estaban produciendo en PARC. A cambio de una opción para
lje -- .,-. cr',r-r"rún. En el comprar acciones de Apple por un mílión de dó1ares en la segunda
18 ] nT FERR,\RIA LOSROLLINGSTONES

contrató a la misma en-

ronda de financiación de la empresa, en cliciembrc de 7979 Xerox
nuevo producto: un di
abrió las puertas a Jobs y a su poco experimentado equipo' Lo que
no eran comPetidores.
vieron cambió el rumbo de la tecnología personal para siempre. i'
dir que esa emPresa
AJobs le gustaba citar una frase de Picasso segírn la cual los bue-
lamentable de la ProJ,.
nos artistas toman prestado y los grandes artistas roban. IJn año des-
\ppie. .<Steve pucdr i
pués, Xerox había obtenido 16 millones de dólares de beneficios
Jespués §fozniak'
con sus acciones de Apple' El ratón y el CUt que Jobs y su equipo
La luna de mtel r:
habían visto en PARC les dieron 1a base paru rcalizar 1as innovacio-
.u fin. Jobs, en realii-
nes que se convertiríanenlos elemenos centrales de la experiencia
-lentor al que consri.
de usuario que ha sido desde entonces la característica fundamen-
r-nportaba. Le gustab,
taldel éxito de Apple.
--.e perfecto coach P-trt
En 1981, después de haber logrado mejorar las innovaciones de
--,r no lograban est-i:
pARC,Jobs había logrado atraer a Apple aJohn Sculley, de PepsiCo,
- - ulle¡ encontrtb-1 .-
dánclole a elegir entfe cambiar el mundo o pasar el resto de su vida
.-- de marketing.i: -j
vendiendo un refresco como la cola. Jobs vio en Sculley a un posible . ',rlidades,. Se ''r.=
mentor, una figura paternai que sr-rstituyera la que éi apenas llegó a
,'.lJe eran resu :.:*
conocer. Sculley se sintió halagado y pensó que podría ser el gran
.., iLlsgo patológico.
maestro de ese brillante alumno. Se íncorporó como conseiero de- jel i
fl ds¡slic)¡¡'r
legado por encima de Jobs en tanro que director de la división Ma-
- -:,rbre cue:llt'Lc:
cintosh. A1 principio fue una relación fehz y simbiótica, en ia que
.'- 1¿nzamienro J¿,
los dos hombres se beneficiaban mutuamente'
- t'onían Jc nr.L:::
Pero el brillante Jobs también tenía un iado oscufo. Era cuel y
-ic atnbos, Para .-l,-''i
clesdeñoso con los demás y estaba embebido en sus propios pfoyec-
--.--

.::ción eran consus

tos más que en la empresa general' Etr cofundador de Apple, Steve
\wbzniak, dejó la empresa alegando tener dificultades para centfar-
:- -r iie canlbiar el n.
-.-slt-i cn qlia el prc
se en el Apple II de segunda generación mienffas Jobs
prodigaba su
. j. ;na:keling: Je
atención y sus recursos a su recién nacido Macintosh'
, -: --.LL-rl e, ¡'ro¡ra,,
Todo el mundo consideraba a Y/ozniak como un genio amable
l:¡s ¡i :.-,n'.lCo "'i
cuyas principales flaquezas efan su generosidad y espíritu de gru-
. ''1.,--.. -.'ih r;^. c
po. vendió a muy bajos precios parte de sus propias acciones a mu-
:. 'rrriJ,rJ i:
chos de 1os primeros empleados de Apple que no formaban parte
- ,.
-
:,r: -':l c- lllárlr::t'
de los centenares de personas a quienes la OPA había convertido en
, -. - -. ,ls J¡cisit¡l-i'
millonarias pafa que ellos también pudieran beneficiarse de la
, r,-a.i.. rLl
-:,- l: S-
salida a boisa de la empresa. A1 marcharse de Apple, \üozniak
 PrxAR I 1g

: J.1979 Xerox contfató a ,a misma empresa de

diseño de Appre para*abajar en
.-'-.iiro. Lo que su
nuevo produ-o: un dispositivo
de conrrol ;.;o. A;;;;, de que
:::.r sicmpre. no eran competidores,
Jobs emprenclió acciones i.grl", para impe-
: --, ¡Lr,li los bue- dir que esa empresa de diseño trabaiuracon rüfozniak.
::-. Ln año Fue el finai
des- lamentable de la procructiva
asocia.ián .rtr. ros cros funciadores
s .:' beneficios
ser un tipo ofensivo y clañino»,
de
¡5. . ,.u equipo :P.r^,:.:-S.j:e ¡uede comenró poccr
ucspues Woznrak.
r .-,S innOrraCiO- La luna de miel
, -., -:,pcrienCia ltre.lohn Sculley y Steve Jobs también llegó a
s, fin. Jobs, en realidacl, no quería ,n mentor, por lo menos
t;-, ,t,:ndamen- no un
,rentof al que consideraba menos
b¡iilante que él mismo en ro que
importaba' Le gustaba proyectar
sob¡e ros subordinados 1a imagen
r-:, . .r¡iones de tle perfecto coach paruluego
mostrarse clespreciativo con ellos
:., _ . l'r¡)SlLO, cuan-
'lo no lograban estar a ra arturade sus expectativas. por su parte,
=s- ,-t. su vida scr-rlley encontraba difícir
de soportar ra rucleza cre
-', : -: ¡osible Jobs. lo que er
icfé de marketing de Appre ilamarra
su <<gesrión por asesinato de per-
f::-..llegóa :onalidades>'' se preguntaba
si ro, .rmbios cre humor y ra
r--- r- -t glan
I conducta
:'ebelde eran resultado cle
algo más qr. i,r*rd,ri J,-rl^'ír)rncluso
C -- : ):-;-fo de- rln rasgo patológico.
t j- -.r',n Ma- Ei deterioro der romance iniciar
se vio aceierado por desacuer-
iu-.::t1eque lc,s sobre cuestiones fundamentales.
Las discusiones
' elTanzamiento delMacintosh fueron especialmer-rt. ,olr* p...io,
rr, ir:'.r cuel y dorororur, yu
'-1ue ponían de manifiesto las
.*: I l)I r)\¡ec_ diferencias de varores y.rp..tutiuu,
{-i-'_ intre alxbos. Para.|obs, mantener
el precio bajo yr., ot
-.r:.il-. steve l.roac gran
'rtt-nción eran consustanciales a su pasión por
er prodráo y a su vi-
¡-t;f, aentraf_
J l
'ión de cambiar el mundo democratizando ra informática. S.rrlr.y
^-- ,ttjLdD2 SU nsistía en que el producto crebía
--'_
ser más caro para reflejar ros
,s de marketing; descle gas-
su punto de vista, por muy revolucionario
:;:,irt ¿tmable 'rLre fuera el producto, debía seguir producien<io
buenos beneficios.
; I
_ -L oe SrU_ el sonado y orwelliano ,rrrr.io para
er ranzamiento en 19g.{
cl, ,les a ntu- "tl Macintosh (en er que se presenraba ar Mac sarvando
-.., r-1u pa_rte
al mundo
-.¡ ia conformidad infornrática del
«Gran He¡mano>>) las ventas al_
r-''. -rtido en -'irlzaron el máxim. para ruego crisminui¡
espectacularmente.
c-.,r se de la "rlpó a las decisiones de scu,ey sobre lu poiíti.u Jobs
-i. cre precios y a su
.. ozniak 'trración; se volvió progresivarnente errático y
caclarrez había un
20 I DEFERRARIALoS RoLLING STONES

número mayor de personal de Apple, e incluso de socios, víctimas orientó haciaLa programación inl
de sus brutales arrebatos. Sculley fue cuestionado por la junta di urilizar ordenadores para hacer ¿r
rectiva de Appie por no tomar medídas más duras para conmolar a a esa actividad solo se dedicatan al
Jobs. Obligado a actuar, y con el respaldo de la junta, se quitó de en- \lientras estaba en Utah inventó t
cima aJobs nombrándolo presidente y visionario global. Provisto de ¡nimación áigkal:los parches bicú
un título grandilocuente, pero a todas luces desprovisto de poder, do de texturas, todos ellos revoluci
Jobs quedó sin control ejecutivo ni operativo. No le quedó más op- *odesto y respetuoso, un estricto
ción que abandonar la empresa. ¡nos la universidad para hacer prfo
Resentido y decepcionado, vendió todas menos una de sus 6,5 mi- *guir convertirse en profesor, se r
Ilones de acciones de Apple, que representaban el 11 por ciento de -¡-are sin
futuro.
los valores de ia empresa. No le produjo ningún placer la noticia A Alvy Ray Smith le apasionr
de que su dirnisión había hecho subir un 7 por ciento las acciones obras. Se pagaba su pasión uabaia
haciéndole ganr mucho más dinero.Paruhacer más amargo el di an )- en tecnología, especialmente r

vorcio de la empresa que había fundado, Apple 1o demandó cuan- ,Je las máquinas automeproducto¡ar
do se unieron a él omos seis de sus antiguos empleados para poner qrue su trabajo estaba apoyando ot
en marcha su nueva empresa informática, NeXT. Alvy Ray, un extrovertido y fra
;iliibrníano, también había tta*a
Lo que mejor se me da es encontrar un grupCI de personas §erox PARC, desarrollando un pro
ínteligentes y hacer cosas cün ellas. lecto quedó clausurado cuando I
Sr¡vr Joes comercial estaba en elH
=npresión
Jespedido.
Durante el verano de 1985, justo cuando estaba saliendo de Tanto Catmull Ray como Smir
Apple, SteveJobs fue a dar un paseo con Alan Kay, al que había fi -ahoratorio de Computación Grál
chado de PARC el año anterior para convertirlo en un Apple Fe- \t¡eva York, encabezanáo ulaim
llow Kay le presentó a un grupo de gente de extaordinario talen- ienador y animación. Su trabajo *J
to: Ed Catmull, Alvy Ray Smith yJohn Lasseter. araio la atención de George Luca
Kayhabía conocido a Ed Catmuil en la Universidad de lJtah a -izar el éxíto de La guerra de las gt
principios de la década de 7970. Utah, como PARC, era un vivero de bilidades de inroducir gráficos p
innovación tecnológica. Enre los contemporáneos de Kay y Catmull rículas. En 1984, formando part
se encontrabanJtnClark, que sería el cofundador de Silicon Graphics computador de Lucasfilm, fichax
y de Netscape, yJohn Iü/arnock, un cofundador de Adobe. nenre despedido de Disney.
Originariamente, Ed Catmull había querido trabajat como ani- AJohn Lasseter siempre le hab
mador en los Estudios Disne¡ pero mientras estaba en el instituto
-; tra animación. A los catorce añoq
sintió que carecía de la habilidad técnica que iba a necesitar y se -1¡ of Anirnation, de Bob Thoma
 PIXAR I 21

€ st¡CtoS, víctimas ::rrir hacia la programación informática. Su pasión

rr :rtlr 1a junta di-
s :.1i¿i controlar a
u se quitó de en-
l¡:-.11. Provisto de
rc- rsro de poder,
le ;uedó más op-
6,) ml-
u:--.i .1t sus
- - ¡or ciento de
i..:Jct ia noticia
.e::,-, ]as acciones
n*. -i:r¿rgo el di-
) J,::lndó cuan-
3:rJ-': ir¡tf¿ ponef . ¡
secreta era
' -' t¿tt ordenadores para hacer animación
en un momento en que
::'r acrividad solo se dedicaban argunos runáticos
de la tecnología.
':r1rf,S estaba en utah inventó tres técnicas pioneras para
hacer
rr,rción digital: los parches bicúbicos, el Z
bufferirg y mapea_
-ic rexturas, todos ellos revorucionarios y legendarios. "l
Reservado,
-lesto v respetuoso, un estricto mormón, abandonó durante
dos
' ' 1a universidad para hacer prácticas de misionero, y tras no con-
'- -ii' convertirse en profesor, se vio abocado a un empleo de soft-
¡ sin futuro.
\ Alvy Ray Smith le apasionaba pintar y había expuesro
sus
- 'rs' se pagaba su pasión trabajando en programación informári-
-n recnología, especialmente automatizacrón celular,
el campo
'rs máquinas autorreproductoras. Lo clejó cuando
se convenció de
trabajo estaba apoyando objetivos militares.
:11

ih-v Ray, un extrovertido y franco tejano reconverticlo

en hippy
r-rrfniano, también habíatrabajado en el
centro de innovación
-: .iti5üfi;1§ ' - -' ':' PARC, desarrollando un proyecto
de pinrura en color. Er pro-
i - ' r qlledó clausurado cuando Xerox
decidió que er futuro de la
' :':esión comercial estaba en
er blanco y negro. Arvy Ray Smith fue
.,r-¡dido.
¿be saliendo de T,to catmull Ray como Smith habían terminado
en er nuevo
i'. :1 qrie habiafi- - 'rarorio de computación
Gráfica del lnstituto Tecnológico de
-: un Appie Fe- ' York, encabezando una investigación sobre gráficos
-r''a
po. or-
rr.rlinario talen- '
- ',Jor v animación. su trabajo alri, a {inares de la década
de 1970,
.,:,r la atención de George Lucas, que
estaba tratando de capita_
r'-.]¿d de Utah a
': cl éxito de La guerra de las garaxias y quería anarizarlas posi-
É::1 L1n VifrefO de l¡c1es de in*oducir gráficos por ordenador
en sus futuras pe-
le ¡,¿r,y Catmull - .las. En 1984, formando parte de la división de gráficos
por
Sr,rcon Graphics - rputador de Lucasfilm, ficharon a un joven animador reciente_
Lu.-1¡e.
. despedido de Disney.
rb:rlr como ani- Lasserer siempre le habían gustado ros dibujos
>¿ cl el ínstituto 'John animados
,, ,rnimación. A los catorce años, en noveno
grado, descubñó Tbe
e :rcesitar y se
't'¡tnimatiot't, deBob Thornas, una historia sobre los Estudios
22 I oT, FERR.\RI A LoS ROLLING STONES

Disnev v creación de La bella durruiente. Comprendió que la

1a
ar-rimación podía ser una profesión, y üas ver Merlín el encantador
deseó trabajar en \X/alt Disney. Fue uno de los primeros gradua-
dos de Cal Arts,la escuela de animación de Disney; entre sus com-
pañeros estaban futuros pesos pesados como Tim Burton, John
Musker (codirector de Aladino, La sirenita y Hércules), Chris Buck
(director de Tarztín) y Brad Bird (director de El gigdnte de hierro y
Los increíbles).
AJohn Lasseter, un entusiasta contador de historias,
se le reco-
noció de inmediato su inmenso talento un Oscar para es-
-obtuvo
tudiantes por sus primeras obras- y después detrabajar en los par-
ques temáticos Disney entró en su equipo de animación. Pero la
empresa de Walt Disney se había apartado del espíritu oríginal de
su fundador, que aunaba tecnología y afie con una forma magis-
tral de contar historias. La compañía Disney veía por entonces ia
animación como algo tangencial a sus objetivos y, atrapado en el
fuego cruzado de dos jefes enemistados, Lasseter fue despedido y
quedó libre para unirse a Catmull y Ray Smith en Lucasfilm.
En el momento en que SteveJobs fue presentado al equipo de rres
en Lucasfilm, ya compartía con ellos una serie de experiencias comu-
nes. Todos habían operado almás alto nivel en sus respectivos cam-
pos; compartían un profundo respeto por la innovación científica y
artística; todos procedían de pequeños grupos rodeados por otros in-
genieros y creativos superdotados. Los cuatro habían sido despedi-
dos de organizaciones que volvieron incompatibles con lo que más
se
amaban. Y, 1o más importante, seguían creyendo apasionadamente
en las posibilidades de la combinación enrre crearividad y recnología.

f.+,rmpr'*r:dí qffi* iiJ,*n ¡]#r d#i", rlt* ri*l rnst*: *fi {#rnhjilfir.i}r"L*
'r* t*¡*rr¡L¿:fi1*, qr-t* s§ lü {"lti* r;$#mprü ffi,; hs i¡:t*r*sad*.
Srrvr Joss

Fiel a sus creencias, Jobs aprovechó su capacidad de ver una

oportunidad y detectar el talento. Invirtió 5 millones de dólares en
 pTxAR I 2l

¡r-rdió que la r,ilrar la división de gráficos de Lucasfilm y omos 5 millones de

:,: . .' :rlcailtddoy .iics en capitalizarla adecuadamente. Durante los años siguien-
i:r:ros gradua- . :rasta 1991, invirtió otros 55 millones de dólares más en una Pixar
: a:rlra slls com- .,crclidas, manteniendo su fe en 1as capacidades del equipo.
r B,-rrron, John ?arecía una composición coral perfecta, una fusión de mentes
.'. . Lhris Buck . , rlna herencia común. Verdaderamente, a lo largo de los años ei
'.-;, -. ,ie hierro y i - .:i!)o se asentó con roles diferenciados de forma natural y que fa-
.cían sus puntos fuertes y sus intereses. Steve Jobs se centró en
rir,rs. se le reco- sión global y en rcalizar las operaciones clave, Ed Catmull se
r ( )sc¿ir para es- . -.-cntró en la gestión operativa y el desarrollo técnico, mientras
5-..',-.:' en 1os par- - Tohn Lasseter se ocupó de la creatividad y los guiones.
ll,'.-l,rt-t, PefO la Los miembros más importantes del equipo Pixar demostraron
rr, -r r¡riginal de .. io esencial es lograr la mezcla adecuada. George Lucas dijo una
l= ,li1lrrt magiS- - : !lue Ed Catmu11, por encima y más allá de su talento para es-

:,--,: cntOllCeS la .'ir software, poseía una secreta pasión por hacer cine. John Las-
,:.-.ipiido en el - , r'. por su parte, era un brillante genio de la animación con su
u-; -lrspedido y :¡irr pasión: la animación digital. <<Fue una asociación perfecta>>,

L -:-,.iilm, ::rr-ó Lucas.

a ::'.ri¡ro de tres i)ero, como descubrió Sculley, personas que pueden inventar el
l-:. :,lai¿ls COüU- , -i'o, y que poseen el carisma y la audacia para venderlo al mun-
'-s.'- JiiYos cam- : ¿ras veces result a fácil trabajar con e1las, Esos díscolos empren-

,cr ,: científica y - --..,res dispuestos a cafgar contra el statu quo armados con poco

i.-. lrc,r otros in- . ) que su propia inventiva son irritables, por decir a1go. Con un

i:. :Lilo despedi- :rión de éxitos y una buena dosis de fracasos, se pueden conver-
s ¡,r.r 1o qrle más -n una bomba de relojería.
l;!r0nadamente En muchos aspectos Alvy Ray Smith y Steve Jacobs eran pare-
i"r.r , recnología. .-'., Eran apasionados y entusiastas, los dos con grandes egos y
, jl1no de ambos preparado para ceder. Alvy reaccionaba ma1

--::i:Ér fri"tq; -: Ic al lado oscuro de la personalidad deJobs. Su capacidad de

: :-: :-iri 5;1 {i ü ,
, -.,rsionar 1a realidad que ejercía su magia sobre muchos otros

--,:¡a en Alvy la tecla equivocada. No es sorprendente que su re-

-. ,n iuese explosiva. Un enfrentamiento a gritos, cata a cara, so-
i-rl cle ver una . -l uso de una pizarra fue la gota que colmó el vaso. Puede que
¿s .le dó1ares en Srnith gritase tan alto como é1, pero Jobs poseía el 70 por ciento
24 I DI] Iu,RILA.RI A I,oS ROI,LTNC} STONE,S

de la empresa. Ray Smith dejó equipo y finalmente creó su pro-

e1 .,,rjos ni mediocridad. P.r
pia empresa, Altamira Software Corporation, que vendió a Micro- ,-rlerencias que les hací¿r
soft en 199,1 convirtiéndose ese año en su primer miembro del Así como Jobs renJí'
Equipo de Gráficos. . ,-,1o negro con estétic¿ ls:
Al igual que otras mentes pioneras en tecnología, y en especial . hru'aianas en unl olii
.

entre aquellos que ponían en marcha sus propias empresas, Jobs era - -..tes gigantes. Aunqur
tajante acerca de la importancia de tener un gran talento. No podía -:rrostraba de forma dii¡
soportar trabajar con <<cretinos>> y los acusaba directamente de ser - r¡ r, btusco queJobs. -,
tt'.1 una relación sirnilar
unos <<mierdas>r, pero también podía ser respetuoso con la excelen-
cia. Nathan Myhrvold, antiguo jefe de tecnología de Microsoft, 1o - ,trlnico Ionathan Ive .

expuso sucintamente: <<Los grandes programadores no eran ni cin- .aLrle del aspecto inr:'

co veces mejores, ni cien veces mejores sino diez mil veces mejores ,r.1uctos Apple, del iP,
que uno del montónr>. La escalabilidad del software implicaba que - L-.roducir tecnología tar
un gran código, un algoritmo extraordinario, podría revolucionar . :')lretaba la capacidad .io
toda una industria. Con la fabricación en masa del ordenador per- - :,.ries que tecnológi.can,

sonal eso mismo podía aplicarse al diseño de producto, como Jobs :rerlpo eran sexYs \. i
1o demostraúa más tarde con la omnipresencia del iPod. Para \lientras Jobs creabr
Jobs y su gente todo dependía de Ia calidad del talento. -rcer 1o mísmo. con e sI.

SteveJobs respetaba las credenciales de Ed Catmull como inge- :J.r que ..a di[erencl¡
niero, y reconocía la calidad del software y el hardware que había -- Ér contratado a gent.
desarrollado. Y 1o que era más importante, el comportamiento tran- 't'(\¿ gente de print.r
quilo de Catmull funcionaba mejor conJobs; poseía la habilidad de - l.errlivo principal. Bu

ponerse a favor de la corríente, doblándose al viento como el bam- - -r:la especie de toque
bú frente al <<huracán de ideas» deTobs, pero sin romperse. No apo- 'jr-ro de 1os primeros .
yaba necesariamente todo 1o que se le ocurría a Jobs. En concreto, . :' :r.rríd el guion de mu
Catmull nunca renunció a su sueño de hacer una película de anima- . tichajes fue Peter I
ción digital. Jobs estaba absorto en 1a recreación del Macintosh apli- ' .1.' los mejores aniir
cando el innovador hardware y soflware industrial de Pixar y una - r producción cin.
1.r

vez más con el objetivo de hacerlo dominante. ,' . humanos, un taler

La relación de Steve Jobs con John Lasseter era más de apoyo. - ,. e1 elemento distin

Jobs veía en Lasseter un artista, alguien con quien compartir su pa- :.,-¡ de producir gr,rn,
sión por el diseño. Lo reconocía como uno de los genios para los que ,-r¡has áreas diferenr

deseaba Íabricar herramientas. Compartían un profundo deseo de dir.ersidad de 1os

hacer cosas perfectas, una obsesión por la calidad que no admitía ' -.irectores, feparto a

ilirente creó su pro-
qu.rendióaMicro-
ri:rcr miembro del
oi¡.i¿. r, en especial
15 .Itlrresas, Jobs era
m ::,ento. No podía
cir:.¡ramente de ser
UO!1-\ Con 1a exCelen-
si.i i.
l,{icrosoft, lo
lo¡¡-s no eran ni cin-
z ::ll veces mejores
u,":r implicaba que
ro-:i,l rer,olucionar ' 'spetaba 7a capacidad de Ive y Lasseter para crear productos
de, ,¡rdenador per- ' rrjes que tecnológicamente cambiaban las
:o¡l:cro. como Jobs
ci; iel iPod. Para
rd-i_--L().
-¿:::'l.r11 como inge-
aic-¡-¿re que había
rlpr-r¡¡¿rriarto tran-
la habilidad de
ser.r
en:Ll como el bam-
rol:Derse. No apo-
for-s. En concreto, ' '¡-haría el guion de muchas películas de pixar. o*o de losStanron, primi-
p..:cula de anima-
lel -\lacintosh apli-
.i-l i n'
r&r lic rtxaf y una
er; m¿is de apoyo.
r ioinpartir su pa-
rer:os para los que
ro:'.rndo deseo de
Ld ;iie no admitía
-' Jirectores, reparto de superestrellas y extras ocasionales hasta
PDLAR ] 25
ni mediocridad. pero también había importanres
'rjos
diferencias;
f.rencias que les hacían tabajat bien juntos.
.r
-{sí como Jobs rendía homenaje al minimalismo
vistiendo su
'1o negro con estética Issey Miyake, Lasseter
lucía brirlantes cami_
'." hawaianas en una oficina ilena a rebosar
con su colección de ju-
- -''res gigantes' Aunque Lasseter efa tan entusiasta
como Jobs, ro
...tostraba de forma diferente; era
amable y divertido, _.ro, .fr_
'. '-' y brusCo que Jobs, y cuidaba de su
equipo en lugar de retarro.
: ¡ una relación similar
a ra que Jobs desa*olló con el diseñador
-¡iínico Jonathan Ive, jefe de diseño en Apple,
ei hombre res_
rsable del aspecto impecabre e instantáneamente
deseable de los
-',Juctos Apple, del ipod al MacBook.
Jobs reconocía el poder
: Droducir tecnología tan funcionar como emotiva, y en grado sumo.
y per-
reglas á.;r.go y ar mis-
., riempo eran sexys y adorables.
-\Iien*as.fobs creaba su equipo en pixar,
John Lasseter empezó
:¡cer lo mismo, con estándares iguar
de exigentes, Ed catmurl re-
' '¡rda que <<a diferencia de otros que en situación simirar
poclrían
'-rer contfatado a gente no conflictiva, John confiaba en traer a la
")resa gente de primerísim a categoríapara formaf parte
del gru-
creativo principal. Buscó 1o mejor que
pudo ..r.o*.r.. John tie_
-- L1r-la especie de toque mágico para
dar con grandes personas».
Lino de los primeros que contrató Lasseter
fue Andrew
rs tichajes fue perer Doctor, que
en opinión de Ed catmull es
.:r.. de los mejores animadores del
mundo>>.
En la producción cinem atográfica,como
en ra mayoríade ros em-
.l¡s humanos, un talento superior muchas ,...,
o lu u.rtfu d._
¿' el elemento distintivo que separa
" Io subrime de io ordinario.
:':to de producir grandes p.rí..,rus requiere
una técnica superior
'ruchas áreas diferentes, tar y como pone
cle manifiesto lu ."t..r-
r l' diversidad de los créditos de producción: desde
producto
26 I ¡p,ppnnARrALosRoLLINGsroNES

electricistas y operadores, contables, abogados y especialistas en se-

guros. Desde la perspectiva de Pixar, también estaba la importante
contribución de los tecnólogos que inventaban sobre la marcha.
ConTobs, Catmull y Lasseter, Pixar tenía el talento de mayor ca-
libre en cada campo. Y lo que es más importante, contaba con un
talento 1o suficientemente similar y pero también diverso para ser
una mezcla verdaderamente mágica.

La alquímia del trabajo en equipo en Pixar

Para muchos buenos equipos el talento superior es necesario; paru

los grandes equipos, sin embargo, es insuficiente. El reto fundamen-
tal para llegar a ser uno de 1os grandes es aprovechar toda la gama
de talento en el equipo; hacer que el todo sea superior a la suma de
las partes y saber cuándo el <<nosotros>> gana al <<yo>> y cuándo el
<<yo>> prevalece sobre e1 <<nosotros>>.

Pixar no andaba escasa de talento diferenciado. La auténticata-

rea era formar un equipo eficaz a pafiir de esa colección de indivi-
duos entusiastas. Para cohesionar el grupo a fin de hacerlo más gran-
de que la suma de las partes 1o primero fue desarrollar un objetivo
común.
Incluso un director de cine como George Lucas solo veía apli-
caciones limitadas parala animación digital, y no creía que la divi-
sión de informática debiera hacer pelícu1as. La consideraba un apo-
yo al servicio de las ideas del director. Cuando John Lasseter fue
contratado por Lucas se le dio Ia categoríalaboral de «diseñador de
interfaces>> en lugar de animador. Ello fue así en parte porque en
Hollywood la primera oleada de gráficos por ordenador había que-
dado muy por debajo de lo esperado y se consideraba que podía aca-
bar demostrando ser un fiasco.
Inicialmente también Jobs veía a Pixar como una firma de grá-
ficos, como Apple, para vender <<herramientas a los genios>> que
dejarían su huella en el universo. Para é1 sus productos solo eran
 pi,¡ral | 27

peciaiistas en se- hardware y software. El nombre de pixar, elegido tras su compra a

rba 1a importante Lucas, venía de uno de los principales ordenadores para gráficos que
rre la marcha. la empresa estaba construyendo. Durante algunos años después de
:n¡o de mayor ca- la creación de Pixar,la principal función de Lasseter fue desarrollar
. contaba con un cortos para exhibir el software y el hardware de la empresa.
Cn'erso para ser Fueron necesarios dos cortos
Jr y Tin Toy_ para que
-Luxo
lobs modificase su visión. Durante la convención de gráficos por or-
denador SIGGRAPH de 1986 en Dallas, mientras
Jobs vision aba el
estreno de Luxo Jr historia sobre 1a relación entre dos lámpa-
-'una
ar ras padre e hijo-, se encendió unaluz, tanto en la pantara
como
en su cabeza. En 1988 Tin Toy obtuvo un Oscar, la primera vez que
s necesario; para un corto animado por ordenador conseguía un premio de la Acade-
i re¡o iundamen- mia. La historia, precursora del largometraje Toy story, trataba del
[ar roda \a gama amor entre los níños y sus juguetes. Su impacto, el arte y las emo-
rior ¿ la suma de ciones dinamizadas por ia tecnología informática y lo increíblemen-
]-o)) \' cuándo e1 te buena que fue la pe1ícu1a hicíeron cambiar la perspectiva de
Jobs
mucho más de lo que había sido capazde hacerJohn Sculley duran-
. L¡ auténtica ta- ie el tiempo que llevaba úatando de ser el mentor de
Jobs.
:cción de indivi Jobs admitió en privado que se había equivocado al creer que
acerlo más gran- los consumidores adoptaríanrápidamente el hardware y e1 software
¡11¿r un objetivo de Pixar. El futuro de la empresa residía enla animación digital.
El equipo estaba en aquel momento cohesionado por una visión
as solo veía apli- compartida, un objetivo común: aunat la tecnolog ía y la anima_
:rcía que la divi- ción para crear magia. No hablaban de otra cosa. Se pusieron como
;ideraba un apo- rleta a sí mismos a los demás- las ambiciones y los estándares
-y
'hn Lasseter fue nás elevados. Poca gente, y ciertamente no sus originarios héroes de
le*diseñador de :nimación en Disne¡ pensaba que hubiera un futuro real en la ani-
)¿rle porque en r.ración digital. Por eso,
1a visión del equipo de ser una empresa ci-
Lador había que- rematográfica los unió aún más contra el resto del mundo.
a que podía aca-

na iirma de grá-
los genios>> que
lucios soio eran
il rhj*ti'rn
de la cr:rnpanía, y r*ah**nLe su *l#yür felic{dad.
erñ creür urifi pel"ícliLm. f,se era nuestrcl suefin comun.
CHucr KosrnD, antiguo presidente de pixar
28 I DEFERRAR]ALOSROLLING STONES

A partir de ese momento el equipo al completo deseaba conver- ,: , : rrios. Eramos 1os críti
tirse en el nuevo Disney. Todos querían desarrollar una forma dife- - : .:,1!- Sacábamos ideas ,ie
-
rente de contar historias haciendo películas en mundos virtuales de ,. ::,periencias de -Toirs t
construcciones matemáticas que fueran al menos tan buenas como -:.::-r:ñaron un claro pape
las técnicas de animación existentes, y a partir de ahí ir más allá áe - t --:ls por la contracultura
1o que pudieran hacerlo las técnícas tradicionales. -- .. ;l-f s anirmó muchas r-ec
El equipo Pixar estaba preparado para ser audaz. Ed Catmull y : : r -i1 ¡ambiado 1a vida.
su gente calculaban que necesitaban generar imágenes que contu- =:ificic, en forma de L
viesen 80 millones de polígonos para poder competir con el celuloi : ...:r-ii. oculto sobre las c
de. Era un número absurdo, pues la mayor cifra de polígonos que - ' . -r l escitante mezcla 'ie
podía manejar incluso el más poderoso ordenador era solo de - -. ....i:,a e incienso. '1.1 o¡r
500.000. <<Poner el listón en 80 millones implicaba una suerte de -- - , :::::'5ién e1 Srandrord
ambición totalmente diferente y pensar alargo plazo. Cambió la for- - - .. -,rr,airlática Douslas E
ma de plantearse los problemas que estaban tratando de resolven>, : -'. -r.j,l llt-1uvó en muchos
dijo Tom Porter, innovador de los gráficos por ordenador y produc- -, - --::':: ¿ Ieror P-{RC. E
tor asociado de Pixar. -=: :::ticr iba a reo-¡.ri
-
- - ,:. .,, .acar partido Cel r
'"

. .-
-:..i:i inirernenr¡:i: ,

Huele a espíritu de equipo - - :=:e resoir-er sus ¡:ol

-
. - -l .-:-!}eCtO.
Ei equipo de Pixar hizo un determinado esfuerzo por desarrollar , :. :.:: .-trlfgás,it,l Sru. tr
una <<fraternidad de fanáticos tecnológicoslgeeks)>r, como los definió ' -- i:---J
-
-lil.r COneCIl: c-
el diseñador de gráficos para vídeo Ralph Guggenheim. La anima- : - : -: ::li:vlema-c roá5 i-lr¿-:l
ba el mismo espíritu que Ed Catmull había experimentado en la ', - : -: ..:raJre de todas l-a-.
Universidad de Utah: <<Abordar problemas compartidos aporta ener- ': - : r: S-n Fiancisco e:: .*
gía al grupo y te ofrece un sentido de camaradería. He ahí a una . - -: --*:::in¡o riel lnre-.¡c
comunidad de gente al compieto emborronando papeles e intercam- -: -- -: +-' niirutos üua a;i
biando ideas para intentar resolver los problemas de los gráficos por _ r- i- nprm.lñP-_:- -+

ordenador. Todo el tínglado avanzaba con gran agitación. Ese sen- t-' : -r-: :,.;:sola hech¿ --.- :q:
tido de comunidad efa tafi fuerte que me inspiró para recrearlo - --::ir:i¡ un \-::::--il
cuando me fuil>. '- - .::rnl-l:OnO d. f:.-. *:=
Y era el mismo espírítu que existía en Cal Arts cuandoJohn Las- -: .-rn
:.L: nJñ?;
!4-r-;-- : _; ?
-!É a

seter estaba allí. John Musker, su compañero de estudios, recuerda: - .- r :t-:a j¿ su nrr..<:-:j-:t:ú
<<En Cal Arts teníamos por sistema que cada uno mirase el trabajo - . :: .:,-r:-::-ts I:1.:. l::S I

rpir:o cleseaba conver-
:ro-.:r' una forma dife-
n ::r.rndos virtuales de
3r,-rs iiln buenas como
i¡ .l¡ .rhí ir más allá de
t¿ - --s
:r -,.-j;tz. Ed Catmull y
r i::,,rgenes que contu-
'o: r -L,r con el celuloi-
cir:,. de polígonos que
,rc-r¡dot era solo de
r¡- ¡¡b¿ una suerte de
ro :-.rzo. Cambió la for-
.r:.i,:.ndo de resolverr>,
c: ,-':'¡lenador y produc-
si-.¡:zc. por desarrollar
.!:; -,'. cotno los definió
,u:¡.nheim.La anima-
ía -:r¡erimentado en la
o:-. :..t r-ric10s aporta ener-
r¿r-,;¿ría. He ahí a una
ur.. ',rlpe1es e intercam-
.e.:-.,s .1e 1os gráficos Por
*:-,:: rgiración. Ese sen-
: i::s':iró para recrearlo
¿.1 . -- . .u.rndoJohn Las-
rr-, i.
¡srudios, recuerda:
da .-,-r.- i'nirase el trabajo
Px¡.n 129
': otros. Ér^*o, los críticos y los animadores de cada uno de
: ioS. Sacábamos ideas de los demás>>'
-
experiencias de Jobs en Apple y 1o que vio en Xerox PARC
.rs
r: -:lpeñafon un claro papel. Tanto é1 como su equipo se
vieron
.ios por la contracultura del norte de california de los años
se-
-
:lobs afirmó muchas veces que las drogas, y en especial el LSD'
,¡::rn cambiado la vida.
__. eclificio en forma de boomerang de Stanford
Artificial ln-
=-nce, oculto sobre las colinas de
Palo Alto, fue el escenario
t na excit an te mezcla de descubrimientos
en la programación'
.-.lana e incienso. A1 otro lado de aquellas colinas se encon-
;¿mbién el Standford Research Institute, sede del pionero
, ,rtormática Douglas E,ngelbart, cuya filosofía para cambiar
.r.1o influyó en muchos que trabajaron con él y que más tar-
mundo
-ron a Xerox PARC. Engelbart creía que hacer del
.:.rr mejor iba a requerir algún tipo de esfuerzo organizado'
, . r éi. sacar partido del coeficiente intelectual colectivo de 1a
.:rrdacl incrementaría espectacularmente 1a capacidad del
.,r para resolver sus problemas, y los ordenadores serían
esen-
., -'.1 respecto.
,,r sus colegas del SRI, Engelbart se dispuso a cteaf tecnología
:r.irica para conectar el mundo a fin de que este pudiera resol-
. .. p-,roblemas más ufgentes. Sus inventos fueron resaltados
du-
. ..madre de todas las demos>> en la Joint Computer Confe-
-r
: -re San Francisco en 1968. La presentación de su investigación
- _ rrllfl-]erto del Intelecto Humano fue una demostración en di
sala.
-r¡ 90 minuros que cautivó al público que abarrotabala
::r de permanecer de pie ante un podio, Engelbart se sentó
' .-r-l consola hecha ex profeso desde Ia que manejaba su
presen-
Ie díante un ordenador NLS situado a casi )0 kilómetros,
..¡oratorio de investigación del Standord Research Institute:
- .l¿r gran pantalia de proyección elevada, fue saltando conti-
'- :Ie de su presentación a una demo en directo de las caracte-
. ,. nientras miembros de su laboratorio en el sRI intervenían
h
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k.
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tr;

l ]O I oE PP,RNARI A LOS ROLLIN(] STONES

por videoconferencia en modo de pantalla compartida para hacer

más demostraciones del sistema
Ei impacto de la filosofía de Engelbart y de aquella demos-
tración sigue vivo todavía. Su influencia estaba presente en cada
uno de los famosos lanzamientos de productos Apple de Jobs'
Las primeras ideas para el ratón empezaron en el SRI, se trasla-
daron al pAnC i, de allí fueron al Macintosh. Su trabajo original
en sistemas conectados en red evolucionafon en su desarrollo del
ARPANET, la primera versión para internet. En el fondo, su idea
de usar tecnología para conectar y mejorar el mundo se convir-
tió en el grito de guerra para rodos los geeks de Silicon Val1ey y
más allá.
Ese era el espíritu que animaba al equipo,la <<fraternidad de fa-
náticos tecnológícos>> de Pixar. Las experiencias conjuntas de todo
el equipo configuraron su creencia en una cultura basada en la igual-
dad, en la que todos aportaban y compartían el mayor número de
ideas posible para que la tecnología cambiara el mundo'
Más allá dela aliaoza entfe la tecnología con la animación y
los esfuerzos para nutrir ia cultura creativa adecuada, el equipo
Pixar fue capaz de entender la importancia fundamental de la his-
roria en la producción de grandes películas. Trabajando en el New
York Institute of Technology en 1975, catmull y Smith habían ayu-
dado a producir una película animada por ordenador llamada
Tubby the Tuba. Aunque innovadora desde el punro de vista de la
tecnología, la película fue considerada un fracaso, fundamental-
menre en 1o relativo a la rfama y alafalta de dirección. catmull y
Smith entendían que, por encima de todo, 1o primordial para la em-
] ---- \
presa era pasaf de tecnólogos con talento a genuinos directores
. .:--ratfS. H¡¡l
de cine. La importancía de la historia fue una de las contribucio-
.: r ¡-n l¡ :.-:
nes clave de Lasseter al equipo, y 1o que diferencia a Pixar de otras
- . ,: c--:i¡.ti¡ i¡
empfesas. No solo se trataba de aportar guiones poderosos, sino -
de demostr ar la capacLdad de dar a los personaies la ilusión de
-s-sl-'.b-i¡-t:
--: :ú it¡1.'S¿
vida para asegurarse de que los guiones funcionaban'
.-.

: .: --:1,-r J -14 a:l


1 compartida pata hacer
rrt . de aquella demos-
es::l¡a presente en cada
rCuc;c¡s Apple de Jobs.
ro:r -n el SRI, se trasla-
os:. Su trabajo original
Lrom ir su desarrollo del
re,. En el fondo, su idea
ra¡ ¿1 mundo se convir-
i€i':: de Silicon Valley y
pc. 1a ,.fraternidad de fa-
€r.,"ls conjuntas de todo
rrl:ura basada en la igual-
rí¿-l ci mayor número de
ar.-. ¡, mundo.
.or--: cc-,n 1a animación y
.ir.. ;Jre uada. el equipo
i¿ -.,rdamenta1 de la his-
r-.. T:abajando en el Nerv
m-:r- ,, Smith habían ayu-
pt: ordenador llamada
de .. p.¡¡¡s de vista de 1a
m -:¡caso, fundamental-
r i. Jirección. Catmull y
lo:iimordialparula em-
to ,i senuinos directores
É u -.1 rlr Ias contribucio-
liir:¡nci¿ a Pixar de otras
gi-r..nes poderosos, síno
pt:sonajes 1a ilusión de
tu:¡ior-iaban.
px¡r l11
La sut'iL pentomime de *n diáLog* creíhle, dlb*jos etrac-
tiv*s y, pmr sn{irfta tr:eJo, Lrfia fiianlfestaejÓn art{stica
eJe
pers*nüL pued*fi estar fuera qie r:urstr* al"cance en *{, carfi-
pü $reeáfiicr: de LCIs circu'itc¡s electr*nic*s.
Fmur THouns, animador principal" de Disney
y uno de los <<nueve ancianos» de Wa[t Disney
.Iohn Lasseter respetaba y comprendía los principios de
los <<nue-
- rncianos>> de Disney equipo de animación principal consti
-el
, -Jo en la década de 1930-, pero no compartía su desconfianza
,:ia 1a animacién por ordenador. É1 buscaba Ia manera de liberar
-.otencial cómico y dramátíco del relato para que este fuera más
-'l r' matizado, e inciuso más obsesivo con 1os detalles que 1a ani-
,--ión madicional.
ilompartía con el resto del equipo su modelo mental acerca de
j,Lre era posible y necesario: <<Lo que da más vida a un juguete son
, rlos: el ángulo de un pestañeo o hasta dónde pueden llegar las
:rlas hacia un lado cuando un personajeúata de mirar algo sin
:..,r la atención transmiten el sentido de presencia mejor que nin-
- (-ltro elemento>>.
L¿ obsesión con la historia y mucho talento implicaban que
.,,: poseía una cultura que creía fírmemente en que el derecho
lar una decisión final debía ser ejercido por unos pocos, los
: ¡res de la empresa. Desde la perspectiva de la producción de
: .,--ulas ello reflejab ala capttalimportancia de asegurar una bue-
,--storía, y Lasseter necesitaba tener la última palabra sobre la
:l¿ r,ersión.
:r e1 equipo creía que se poáía aplícar la misma idea ala tecno-
- .: :,-a los negocios, Habiendo constatado que Xerox careció de
r de futuro en lo relativo al ordenador personal, y después
- .* Scuiley 1o quitara de en medio en el lanzamiento del Macin-
Sreve Jobs estaba convencido de que para alcanzar una vi-
.-::gular que se hiciese un hueco en el universo se necesitaban
- :s ideas, pero que en ú1timo término solo las mejores serían
12 I oerenn¡ru ALosRoLr.rNG sroNES

decisivas. Testimonio delafuerza de su convicción es que aun po-

ieseo de Pixar de cambiar d
seyendo l"amayoúaen la empresa, y teníendo una necesidad de con-
:¿ Lasseter reconocía ademá
trol casi abrumadora, dio poderes a Lasseter y aCatmrtllparatomar
-:":os defendiendo los presup
decisiones, siempre que estas fueran buenas.
--¡r-tár todo 1o demás ante l*
Incapaz de persuadir aL
::e,- empezó a negociar conlo
Marcando el camino hacia eléxito
-r91 el equipo Pixar llegó a
:es peiículas, la primera deJ
Paru trasLadar ala realidad su audaz visión, el equipo Pixar acordó
El objetivo común de usr
una hoja de ruta. Está tenía tres etapas: producir publicidad para
:i*orias apasíonantes así com
ayudar al equipo de anímación a ser autosuficiente; rcalizar corto-
:¡n al equipo. Le otorgaron'
metrajes especiales para televisión a fin de adquirir experiencia de
3r en la misma dirección ya
cara aproducciones de mayor escala; y, finalmente, cualifica rcepana
--da uno de sus integrantes I
producir un largometraje.
Más tarde, en su miunfal regreso a Apple, Steve Jobs desplega-
ría la misma combinación de concenmación y estrategia que vincu-
El momento fundacioru
laba un avance rudical con un implacable impulso hacia delante.
Redujo lalínea de producto hasta los pocos elementos que é1 :-:-:1993, cuando Toy Story
e
consideraba que podían cambiar las reglas de juego. Dibujó un plan
:-uchos de los ingredientes d
por etapas para alcanzar el dominio en e1 campo del ordenador per-
:':ñado de los mejores tala
sonal, de los iMacs e iPods a los lPhones y 1os iPads, desde 1os iTu-
-:,J¿ uno con sus peculiares
nes hasta la App Store.
:r:mpartida y en una volunta
Pixar produjo su primer anuncio en 1989, para Tropicana,hizo
,a lleraba años trabajando. I
cinco más en 1990 y oros quince en I99L. En los años siguientes
:rcrirtió en un éxito de la n
Pixar llegaría a realizar casi cuarenta anuncios de animaci6n más,
:-:e éxíto instantáaet
<<ei
el último en L996. Nunca pasó al estadio de los cortos para televi- "-ino
El equipo solo comenzó r
sión, aunque con el éxito de Tin Toy y ia nueva visión deJobs, la es-
trategia se aceleró... = que todo el proyecto se I
."I-lemes negro>> provocada ¡
Los nuevos directores de Disney, Michael Eisner yJeffrey Kar
ie na pelícuia. De estar yendo
zenberg, ffataban de rcvitaLízar la empresa. Disney ya se había con-
i*¡ rcrriblemente mal.
vertido en el principal cliente de Pixar siguiendo el deseo de Roy
*Trabajábamos noche y d
Disney de automatizar eI proceso de animación usando el Image
hubieran desaparecido. I
Computers de Pixar, En ese momento ffataban de tentar a su anti- ="-e
:j-rlos ala caru todo lo que
guo alumno John Lasseter para que regresase de Pixar. Pero el
=:-l-l¿mos
una forma de trah
 PLXAR I ]]
rión es que aun po-
Jeseo de Pixar de cambiar el mundo demos*ó
ra necesidad de con- ser demasiado fuer-
:e. Lasserer reconocía además TaleaTtaddeJobs
C¿¡inull para tomar durante los últimos
:ños defendiendo los presupuestos de animacíón
mien*as debía re-
--ortar todo lo demás ante las pérdidas de 1a empresa.
Incapaz de persuadir a Lassete t paru que se uniese
a ellos, Dis_
:ey empezó a negociar con Jobs la posibilid ad de
uabajar juntos. En
1991 el equipo Pixar llegó a un acuercro
con Disney para rcarizar
:res películas, la primera de las cuales seúa
Tay Story.
4uipo Pixar acordó
El objeti'o común de usar tecnología y animació rt parucontar
rcir publicidad para
ristorias apasionantes así como 1a hoja de ruta para
enre: realizar corto- conseguirro unie-
:'irn al equipo. Le otorgaron una causa común,
uirir experiencia de ayudánd olo a avan-
z¿r en la mísma dirección y a comprender
rte . cualilicarse para los diferentes varores que
.-sda uno de sus integrantes había puesto
sobre la mesa.
ire,,"e,Tobs desplega-
straregia que vincu-
El momento fundacional del legado de pixar
lso hacia delante.
¡-s elementos que é1
1t 1993, cuando Toy Story estaba en plena producción,
ya existían
ego Dibujó un plan
-ruchos de 1os ingredientes de ro que constituye Lrn gran
r del ordenador per- equípo: un
:uñado de los mejores talentos procedentes de
PaJs. desde los iTu- diversos ámbitos,
::da uno con sus peculiares capacidades, unidos en
una búsqueda
-'cnrpartida v en uná voluntad común de avanzarjuntos.
ara Tropicana,hizo El equipo
'i l]er''aba años trabajando. para muchos espectador es Toy ,rtory
los años siguientes se
:r¡nr¡iftió en un éxito de la noche ala mañana, pero pixar
de animación más, para no
. -re sino «el éxito instantáneo más lento de la hístoria>.
; corros para televi-
E1 eqtripo solo comen zó a funcionar armáxirno
"isión de Jobs, la es- en er mornenro
: r que todo el proyecto se vio
en peligro a causa de la crisis del
'\'-iernes negro>> provocada por
jsrer v Teffrey Kat- el visionado de la primera versión
--:1a película' De estar yendo todo bien, de repente pareció que
re:,' \-a se había con- todo
:: terriblemente rnal.
do el deseo de Roy
n usando el Image "Trabajábamos noche y día,y era como si ros rímites entre noso-
: ¡s hubieran desaparecido. Nos fundimos en un
de rentar a su anti- solo ser.Nos de-
'-''rros ala lo que creíamos que no funcionaba. y desa-
cata todo
: ie Pixar. Pero el
-'llamos una forma áe trabajar que nunca he conocido
" en ningú,
14 I ¡s psmmiALos RoLLTNG sroNES

otro lugar. Trabajábamos en cada escena como un equipo. Nos con- ¿Sabéis qué?, hagam,
vertimos en una sola mente>>, recordaría posteriormente el creativo Hagamos caso de sus (

Joe Ranft.
creamo§ que mejoran
Durante esa quincena de frenéti ca actividad. Pixar rehizo e1 pri Jonru L,qssrrun a[ equipo Iq
mer tercio de la película poniéndole su propio sello, cambiando los
personajes y el guion, y confiando en sus propios instintos y sensi- lmportante: la crisis de I
bilidades. El equipo directivo Disney quedó impresionado no solo :-Jriduos a estar rnás segurc

por la velocídad de respuesta del equipo sino también por cómo ha- --ja rniembro expresaba sur
bía hecho suyo el feedback recibido. ;::a decir o pensff el resto. r

<<Desde el momento en que empezamos y durante las épocas más :*-L: o a decir en voz alta sus
duras, cuando la producción se detuvo y nos temimos 1o peor, sa- i,:.-:í5 se 1o tomaran pOsitivz
bíamos que se trataba de nuestra búsqueda sacta, sabíamos que ese ,:. ¡<lícu-la y fijándose en exd
era nuestro santo grial y nadaiba a impedir que 1o consiguiéramos>>, -{ lo largo de ese dificil pr
recordaba el diseñador de videográficos Ralph Guggenheim. o :<rmitió obtener lo meior r
Lo que cohesiónó al equipo fue la intensidad con que se enfren- :--:¡ionar como equipo, el-itra
t6 alo que amenazaba con destruir todo aquello por lo que había :- ai' .driernes negro>> por int
ttabajaáo durante años. En un momento en que no tenían nada que Para asegurar la ptilrLacít
perder, la crisis favoreció la formación de un superquipo. Suminis- :-=::¿¡iva que distinguiría a'L
tró el catali zador necesario paru agrupar todos los ingredientes que -,=:rie la distinción entre estir
tenían y subirlos de nivel. Irónicamenre, una crisis de tipo última = Jerecho a 7a úItima p"laL
oportunidad eliminó las barreras finales para que el equipo alcan- La crisis demostró ser el ¡
zasela excelencia. A1ígual que sucede durante ias experiencias de- ;.- Flrar" Quizá si se hubiese
liberadamente creadas en los entrenamientos de las fuerzas especia- --:,.;: podría haber roto el q
les, el equipo se quebró para reconstruirse a sí mismo y resurgir con En lugar de ello, dado el
renovado vigor. :::»que t¡ la camatadería cor
Muchos grandes emprendedores, entre los que se encuentran -: --r-írico y el momento posit
\.-olviendo la míraáa has
Jobs y tambíén Larcy Eilison, su iconoclasra amigo y fundador del
gigante de software Oracle, provienen de infancias difíciles. Casi to-
;,j r-atmull yJohn Lasseter r
dos los grandes líderes se han recuperado de un espectacular revés
-,j puso los fundamentos d
profesional. E,sos son los momentos en que descubres quíén eres, E¡ concreto, Pixar adopa
qué es 1o mejor que hay en ti mismo. Y es 1o que te da el valor para :':::ción de un equipo direct
seguir adelante. La crisis dio a Lasseter y al equipo la confianza y ::::iema, el<<Consejo de Cer
1a seguridadparaseguir sus propios instintos e ideas. i :-:r]presa en un debate sin rr
-:=-rt derecho a rehusar o igr
 ptxm l15

¡,SafuÉ'isi{ffi*?, h¿aümri:*s L* p*l1cirtr"a EiJ* qu*}r*riiüs f}eü*r.

:rr :qr-ripo. I\os con-
!*laü*rn*s resft rj* §{r5 flüns*jtrs, perü tmmerm*s süLü los qiitr
io:r:ente e1 creativo
ir*¿árfi#s q{-{ü rfiüjüi"¿irr Ln ¡:elrcu[a e lgrrmreril{is *i" r*Stü.
Josru Lnssrrrn aI equipo Toy Story de Pixar
l. P-r,;¿r rehizo el pri
se,-,¡. cambiando los
Importante: ia crisis de Toy Story obligó al equipo en tanto que
io. .nstintos y sensi- -.lir,iduos a estar más seguros de sí mismos y a ser menos ególatras.
np:rsionado no solo
, miembro expresaba sus mejores ideas sin miedo a 1o que pu-
-i.1a
mb.en por cómo ha-
..-:ra decir o pensar e1 resto. Igualmente, todos se dispusieron a cri-
.-¿r o a decir en voz alta sus preocupaciones, confiando en que los
¿r¿lie las épocas más
:ilás se lo tomaran posítivamente, centrados tan solo en mejorar
re::rin'ios 1o peor, sa-
. ',.,elícuia y fijándose en exclusiva enla visión g1oba1.
ra. s.:bíamos que ese
A lo largo de ese difícil período Pixar descubrió un enfoque que
,1o ;onsiguiéramos>>,
-' rermitió obtener 1o mejor de la diversidad del talento indiviclual y
Gr¡senheim.
-.:rcionar como equipo, evitando repetir el emor que había conduci-
LC ¡,-.n que se enfren-
:, ¿1 <<Viernes negro>> por intentar hacer una película por consenso.
:llc, t¡or 1o que había
Para asegurar la primacía de1 guion y mantener la apasionante
el-. :enían nada que
'-,:iativa que distinguiría a Toy Story, el equipo Pixar marcó clara-
u:-iquipo. Suminis-
::rte la distinción entre estimular la contribución total de cada uno
1o. :ngredientes que
cr-.rs de tipo ú1tima '1 derecho a la última palabra del productor y el director.
La crisis demostró ser el punto crítico paruIa creación del equi
qu. e1 equipo alcan-
, Irixar.
: i.ls erperiencias de- Quizá si se hubiese manifestado antes en el desarrollo de
le --is fuerzas especia- '.,:.r podría haber roto el equipo.
En lugar de ello, dado el fundamento del objetivo común y de1
misrlo r-resurgir con
-
-.-oeue yIa camaradería compartidas, el <<Viernes negro>> resultó
)s JLla Se encuentfan
.: crítico y el momento positivo de la verdad.
Yolviendo 1a mirada hacia 1os múltiples éxitos que siguieron,
-ur,i¡ v fundador del
- -r Catmull yJohn Lasseter resaltaron que hacer frente la adversi-
ci.rs Jifíciles. Casi to-
, j pr:so 1os fundamentos del proceso creativo de Pixar.
trn-silectacular revés
En concreto, Pixar adoptó dos procesos clave. En el primero, a
les:,.bres quién eres,
,.-crón de un equipo director/productor al que le ha surgido un
ue :¡ da ei valor para
riema, el «Consejo de Cerebros>> aporta 1o mejor de 1o mejor de
:q"-i¡o 1a confianza y
Jrrpresa en un debate sin resfficciones. E1 director y el productor
e i¿:.is.
: .i'] derecho a rehusar o ignorar cualquier comentario y sugerencia
 .16 I op ¡L]rRau.\ LOS RoII"ING sroNES

del consejo, concediendo liberrad ar grupo cle discusién

para que
ciga exactamenre lo que piensa y liberando ar mismo
tiempo al di
rectol'y al produtctor de todo tipo de actitud defensiva.
f)arIa K. Anderson, que se unió a pixar en r99i tras
sentirse es-
tinrulada por Lasseter con la proyección de Tin -foy, y queluego
pro-
duciría Bichos, Monstruos, S.A y Toy Stot1, J, dijo: ,,Ei
g.rpo
motivaclor todos dicen lo que piensan a 1os demás, y "rtá
eso 1o, ho.. p,
tícipes de cada uno de los proyectos>>.
El otro proceso cruciai son ros Diarios: una reuníón a
celebrar
todos los días y a la que asisren todos los miembros
del equipo para
e'aluar los progresos realizados. La noción de invertir
una inipor-
tante cantidad de tiempo todas las jornadas en
un trat:aja compar-
tido parece altamente ineficiente, como arfancar una y
otfa vez la
planta para'er cónro está creciendo. La reunión,
sin ernbarg., tie-
ne una serie de objetivos importantes. En primer
I
l,gar, crea r-in cli-
ma en el que cada cual puede contribuir y en e1 que
1os creativos no
sienten necesidad de ponerse demasiaclo a ra defensirra
1a
en su ,,-a-
bajo' En segundo lugar, asegura que er director y el producror
pue-
den encaminar ia pelícuia hacia un todo cr¡herente.
Ambos procesos buscan crear las condiciones vivicras
i
durante Ia
crisis que favoreció la franclueza y la confi anza, que
I t- permitieron
I a esos hornbres de taiento expresarse iibremente
y garantizatla p1e-
na contriLrución de todo el equipo.
I
«una película conl-iene literalrne,te decenas
de miies de icieas>>,
segírn Eci catmull. «Están en cada frase; en
el senticlo cle cacla li
nea; en el diseño de los personajes, los decorados
y los fondos; en la
col'rcación de la cámara; en los colores, la iruminación
y el rirmo.>>
<<E1 director y los restantes ríderes
creativos de una producción
no aportan todas las ideas por sí mismos; lejos de
ello, cada miem-
bro cle las 200 o 250 personas dei grupo de producción
hace suge_
rencias. Los líderes entresacan de un batiburrillo
<.le ideas aquellas
que encajar] en un todo coherente; eso es ro que
refuerza g..,k,.r.,
Jef Rasl<in, u*o de los líderes del equipo Macintosh, observó"r
que
el perfeccionista steve Jobs «podría haber sicro
un excerenre rey de
 plx¿n I17
liscrisión para que
irrancia». Quizá la prueba crucial
Lsno riempo ai di- del equipo pixar, y del compro_
.riso deJobs con la integridad
:nsir-a. del guion, ir. .1hecho i* nr. el,rr._
-r interfirió en el proceso creativo de los directores.
9i :ras sentirse es-
,'I. -. que luego pro-
l§m "{:*nmrn*s f.a cp*rt*ffiic¿id
io: ..El grupo está c{e hece¡" todas ras c*sas q*e
r{il#r*m$§ y pür"s[[* cada un* d*h*ríü §*r *Hü*[ff*tü"
r- e so ]os hace par- E§ü
*s ffiuüstfl& vida" Hs br*r¡s y lu#{;# te rnu*r*s,
¿i.c sai:ías3
l=n qr** hayanr*s *ecididc h*cei
eunión a celebrar rn*j#r qil* s#e c*r.¡d*ná*
ti¿¡rnente hurynm. fl*ás l,a{.e quü r**rtrz;a y nos*tros
>s iel equipo para [a p*nm.
io ertamos hacier:elt:"
r-errir una impor-
Srrv¡ Joes
r rrabajo compar-
u:]:l \- otra vezla
sir einbargo, tie-
ñacia ei infinito y más allá
lugar. crea un cli-
Le .os creativos no
story se estrenó en 1995 con gran
tet-,.ii'a en su tra- "''¡
-iblico.
éxito tanto de crítica como
Fue la pelícura más taquillera del
:1¡roductor pue- año, produciendo r92 mi_
' --nes de dóiares en Esrados
unidos y 362 mlilones de dórares en
3. todo
ir rCas durante ia
' nrundo'John Lasseter obtuvo un
oscar en reconocimiento especial
nérito por su «inspirado riderazgoder
qlrc permitieron equipo pixar en Toy strtry>>.
-'l catmull, Thomas porter y T; Duff recibieron ei premio
ga:antizar Ia ple- de
--.ncia y Tecnología a ra composición Digitar. La película
':la asimismo para ra fue nomi-
rn::les de ideas>>, mejor partitura musicar, ra mejor banda
sono-
. v el mejor guíon original.
n¡:¡o de cadalí-
En tanto que película innovado
ios tbndos; en la m, Toy story {ueun
,- Más increíble aún en un mundo tan azarosocomoéxito increí_
ción r-el ritmo.>> ei cine, es
'' -'e Pixar se ha mantenido virtuarmente
ura producción impecable en sus produc-
- -rnes' Ha sido capaz de reconvertir 1a creatividad,
:1-lr¡. cada miem- .r .orrfli.to y
. ¡c.hesión necesarios para proclu cb Toy
:ci,-rn hace suge- Story enun sello de iden-
'':-ld' Hasta el momento pixar ha producido
[e rJeas aquellas doce largometrajes,
'' :osechado veintiséis oscar y ha obtenido
ueiza ei guion.>> cerca de 6.i00 millo-
--r de dólares haciendo uso de su tecnoiogía
>sh. oi:servé que RenderMan. La emi-
: :r de acciones fue superior a la de Nestcape, Ia favoútade
:rcrlen¡e rey de las
.:ttocom.
38 I rp,rsRRARrALos RoLLTNG sroNES

En 2006 Disney compró Pixar por 7.400 millones de dólares. --:¡¡iva Ed Catmull, y el gen
Steve Jobs se convirtíó en e1 principal accionista de Disney, con un --: con muchos otros en Pil
7 por ciento de 1a empresa, y pasó a ser miembro del consejo de ad- -::ir-os campos, con cualid¿
ministración. Cuando muríó en20711as acciones deJobs en Disney .,'.'o común. Todos compar
valían unos 4,000 millones de dólares, e1 doble de sus valores en ..cnología. Además de te¡
Apple. John Lasseter se convirtió en director creativo de Pixar y de : -:ales, compartían asimism

§íalt Disney Animation Studios, así como en el principal asesor crea- ., -'ilro, una resilíencia que c

tivo de §flalt Disney Imagineering, que diseña y consruye 1os par- : ::r;1 ileCeSáúa parainiciar u

ques temátícos de la empresa. Ed Catmull mantuvo su cargo de pre- =--¡ulas. Ninguno de los rre
sidente de Pixar a1 tiempo que se convertía en presidente de §7alt ..:,,o. Trabajar juntos era n€
Dísney Animation Studios. El equipo hal¡íalogrado ranto porque gran talento es un ele
E1
supo poneÍ un toque de magia en la vida de los míllones de espec- ." necesidad en el avance t
tadores que veían sus películas. -:'. idual también es un irr
: --rpo. Trabajar con Steve.l
ürn* em l"a n*hleea de i"n g¡*rite d*i" *s¡:eetácui"m y ffiie prü- .--bles combinadas con ini¡¡
du** un #rail ürü{..{il"o que i"as ¡:ersrnas üst*r'¡ dispuestas n i
rue impulsan a las perso
d*dtearme d*s * tr*s hcras d* sus atareadaefms vida§, .-:isista, una confianza ex
JoHru Lnssrrun .:: ;¿ iniciativa pueden con
- -rpo. Las chispas que saltz

'E"H#ffiXA
--lies pueden quemar el re
Sffi&{qfl frftLiXP*Sr Forjar un objetivo común : cenizas.
La química y el acoplamir
En el núcleo de la historia de Pixar está el deseo compartido de :sc ai encantamiento inicial.
hacer grandes películas usando nueva tecnología digital. Ese es su - ,.. Tampoco les iba mejo
objetivo común. El punto de partida de cualquier equipo es un rero --rtridades similares. Sin er
que exige 1a acción colectiva. Ninguna persona podría haber creado -- .idad entre Jobs, Catmuli
la tecnología,la narcativa y e1 arte que fueron aunados con tanto : -:po funcionase bíen. Era
éxito en Toy Story. Los equipos son 1a respuesta adecuada a 1as mi- - -,,s capacidades diferentes.

siones y las tareas que no pueden ser llevadas a cabo en solitario. ' . ie person alidad y actiru(

E1éxito de Pixar demuesma 1a imporrancia de un objetivo com- Para convertir esa mezcl,
partido alaharu de atraer y combinar talentos diversos. Lo que me- -: ¡ de superquipo Pixa¡ se
jor resume lafortaleza de 1as diferentes especialidades denro de r jJer una <<gran>> pelícu1a ,

Pixar es 1a combinación de sus tres figuras principales: el visionario " -::rbro de1 equipo, Ese obj
Steve Jobs, e1 maesmo de estructura y cultur a de Ia organización - ::ra de trabajarjuntos, er
1,
 PIXAR ] ]9

Li-:- ¡. .i,-: c]ó1ares.

,le ctiva Ed Catmuil, y el genio deguiones fohn Lasseter. Al igual
lers

:¡ l)tstrer. con Lln rc con muchos otros en Pixar, este triunvírato efa líder en sus res-

i. - .:'.s.-jo cle ad- -'¡tir.os campos, con cualidades fundarnentales para obtener su ob-
l- I :.s cn Disney .,ii'o comtin. Todos compartían el deseo de crear magia a trar¡és de
i.. .'t. r ¿lores en :tcnología. Además de tener un talento y una motivación excep-
:r .'.c Pixar y de ,r1es, compartían asimismo un historial de recuperarse de un des-

, ,:ro, ulrá resiliencia que quizá ies daba el excedente de fuerza in-
ta :r.rl ilsesor Cfea-
la,,--¡.,LLVC 1os par ; neCeSáríá para iniciar una forma totalmente nueva de producir

,-- ) .1 J.rr§lo de pre- -rrias. Ninguno de los tres podría haber alcanzad<¡ el objetivo por
:.> .r.iltc cie Vhlt .,. 'iirabajar juntos era necesario para el éxito.
i-. ' :.1lllo p0fque -1 gran talento es un elemento vital en los equipos,
y de hecho
:r, ,r'r,-'s de espec- :rccesiclad en el arrance hacia la excelencia. Pero el gran talento
r.luai también es un importante reto para un gran trabajo de
r.,r. Trabajar con Steve Jobs ha sido descrito como subidas in-
:ili;: [if{)- r es combinadas con inímaginables bajadas. Los mismos elemen-
::.,-ltii$ ii -.'.rr impuisan a las personas haciala grandeza, cierta tendencia
,:t1q >ista, una confianza explícita y la capaciclad y e1 deseo de to-
¡ iniciativa pueden conducir a los enfrentamientos denüo del
1,¡r, Las chispas que saltan cuando colisionan grandes persona-
:.'s plleden quemar el rendimiento clel equipo o dejarlo reduci-

:rilizas.
,L química y el acoplamiento del equipo también son esenciales.
.,' - rlltPartido de - : .rl cncantamiento inicial, Sculley yJobs no tenían mentes compa-

r .r'jrr.rl. Ese es su - flrmpoco les iba mejor a Jobs y Aivy Ray Smith con sus per-
r'-'-r rilro es un reto r.lades similares. Sin embargo, había suficiente cohesión y di-
,-r.rr,l entre Jobs, Catmull y Lasseter para que la composición dei
,.-r'r.r h¡ber creaclo
r'--- -rL]Lrs con tanto o funcionase bien. Era algo más que unos orígenes comunes y
:,.r'--.trtdrl ¿l las mi- -'rpacidades diferentes. Era también un acoplamiento en térmi-
, ¡-,--.-, en solitario. r rrersonalidad y actitucl hacia e1 poder.
.c ., .,bjetirro com- .:r'rrCoflvertir esa mezcla de talento de gran calibre en desem-
-.:,:,ti Lo que me- ,::c superquipo Pixar se concentró en el obietivo que buscaban.

i---1 ,Jcs dentro de . una <<gran>> pelícuia eiala preocupación principal de cada
l:,, ¡s: .'1 r'isionario 'io del equipo. Ese objetivo común les permitió desarrollar su
c. -r ,.]'gan tZaCtón
,1" trabajar juntos, y en concreto la creatividad, 1a resolución
 10 DE r.tr,tut¡\Rl i\ LOS ROt.LINC; srONFts
1

de problernas y la gesrión de los conflictos. Esos aspectos del traba-

jo err equipo salieron alaluz cuando Pi,xar se enfrentó a sus horas
tnás negras durante la crisis deTctlt Stctry.

i'ix;ri s¡ íini) ífi#;14.:i¿i ¿jsjrr"eh*1.[.¿¡#*r i** 6+lnf.*. [:rnr:i;ts * []jc:,

fir,iÍ, #r']{-#ftlrau:¿::; ? r":ii'**tfi*s +"::i{.¿ qrsn Í,.*rniiia dr* ü*nte
,J 1r,,q¡lr5a.

D¿nLn K. AnnrRsor'r, productora de Pixar

t-,omo muchos de sus competidores, Pixa¡ se dio cuenta de la

r''entaja de contar con url equipo básico clave. En lugar dc contratar
a equipos nuevos para cacla película, Pixar se ccntl.x en crear un
equipo cohesi.nado a largo plazo, coll un compromiso ilirnitado por
la misma causa y con cada una tle sus películas.
Pixar cree rotuncian-iente que para ofrecer las icleas más creati-
vas todo el mundo debe estar implicado, y también que para produ-
cir una hist.na emocionante y coherente las clecisiones finales de-
ben depender del director'el producror. Los Diarios garaniizaban
que todas las ideas fue¡an vistas v escuchadas, pero que soio se
sciri,"'i,,rt,l ran les rncjores.
Pixar descubrió asimismo ,n enfoq,e que pe,,ritió tener ltrs pe-
leas aclecuadas en 1a fbrn:a adecuada (esenciai, dada ia ine'itabili-
daci de1 conflicro interno). El consejo de cerebros es un proceso
eficaz para 1a crítica constructiva.
Arniras perspectivas alirnentan creativos indir.iduales en
1os egos
ei equipo y pro¡egen los deiicados rrínculos de rei¿rcién entre sus
componenres. Permiten que personaliclades fuertes mantengan cri-
terios distintos sin llegar a pelearse, pero sin tener que recurrir a
compromisos fáciles y de poco calado. Y io que resulta aún más im-
portante, es que a1 definir una aproximacirin que mezclaba denlo-
cracia de ideas con dictadura de decisiones, Pixar maximizó las po-
sibilidades de crear una gran pe1ícula.
Un objetivo común inspira y rrincula ¿r Lrn superquipo con una
causa común, ufla idea mayor que ios grandes egos que acompañan
*
 px¡n 141

pec¡os del taba- a los mejores talentos individuales. Ya sea ayudando atomar decisio-
rentó a sus horas nes relativas a la composicién del equipo y a cómo hacer uso de 1a
colaboración, o para superar las muchas desviaciones, pruebas y trí-
bulaciones, el objetivo común hizo de estreila polar guiando al equi
r Gracias a #i*s, po hacia delante durante ei largo viaie hacia eléxito áeToy Story.
anitia *e g*rut* El objetivo común de Pixar cumple tres características funda-
mentales que todos los equipos pueden aplicar paru meiotar su de-
sempeño.
En primer lugar, el propio objetivo requería una respuesta colec-
rdio cuenta de la :ir.a. Ninguna persona podría abordar con éxito la tarea sin ayuda.
[rgar de conffatar I{acer una pe1ícu1a irnplicaba inventar tecnología, crear personajes,
lnrra en creaf un ) errxanecer fiel a la estructura nar r attv a y tambíén financiario to do.
niso ilimitado por Ei objetivo requería un equipo. El trabajo en equipo puede ser mu-
chas veces 1a respuesta equivocada a problemas que los resolvería
i iieas más creati- rrejor una persona so1a. Asegurarse de que los equipos únicamente
D que para produ- .ntran en acción cuando son vitales les da una posibilidad de éxito
isiones tinales de- ,nucho mayor.
¡rios garantizaban En segundo lugar, un objetivo común eficaz necesita ser ciaro y
pero que solo se ¿ntendido por la totalidad del equipo. La defíníción de victoria no
;ra ambigu a;hacet un largomeffaje representaba una meta nítida a
mrtió tener 1as pe- .á QUe e1 equipo podía aspirar colectívamente y servir de medida
lad.¿ la inevitabili- :-¿ra el progreso. A diferencia de conceptos difusos) como ser <<el
irtrs es un proceso :a1adín de las partes interesadas>>, este era específico y cuantifica-
:ie, y a nínguno de los integrantes del equipo Ie cabíala menor duda
¡os rndividuales en ,lcerca de si habían alcanzado su objetivo o no. Era el equivalente
relación entre sus ,, la necesidad que tenía el equipo de la Ryder Cup de obtener 14/z

res mantengan cri- runtos pafa asegurarse la victoria.

reÍ que recurrir a El equipo Pixar aceptaba de forma colectiva tanto 1a meta como
esulta aún más im- :- trayecto a seguir. Desarrollar ]dJrlavía de avance común exige a
e mezclaba demo- :,s equipos tener Lrna apreciación conjunta de la realidad en curso.

r maximizó las po- >:eve Jobs tuvo que sortear su propio campo de distorsión de la reali
::d para reconocer que 1a empresa carecía de futuro si se dedicaba
rperquipo con una : -,iamente a fabncar software y hardware . Una vez determínado el

ps que acompañan --,.rn¡o de partida y el de llegada,unieron los puntos intermedios.

 42 I ¡¡, ru,trn,tRl A l,os li.oI-LING sl'oNL.s

El equipo Fixar trazó un recorrido que iba de hacer anuncios a cor-

de rr()\'er y 1a narrerción cl.- trrs
ros para televisíón, y que llevaba al objetivo final de hacer películas. ¡rón antes de Pixar. r i.- :.:
Una hoja de ruta común debería propor:cionar al equipo puntos --rciolo incluso de no h¡¡.:
de referenciaparuel camino en h-rgar de señalar cada curva. El ex- - lrfmár parte de Pixar e :.1 ,

ceso de detalie se suele pelder en algún recodo mientras es colnu- , rrilo de sus intcgranr.- -

nicado a todo el equipo y es improbable que permita desviacic¡nes ¡ic-riles personales. En t,r::-
cle situación V circunstancia, como ocurrió con la operación l)isney. ¡crivo inclul c a nrt r'u .:

La prLreba para saber si hay claridad y comprensión comunes es .. irrgadores de eqLri¡

simple. ¿Puede cada miembro del equipo arricular el misn¡o objeti- ¡i,lor por sí mismo. r cl : ,.

vo y el mismo camino para alcanzario? IJn objetivo comítn efectivo -:trf io.
implica que cuando usted grita << ¡ acción l» todo el mundo se mueve -- , investigación tiende ,i ,:,,
en la misma dirección. .l Jcsalío con)o ur ,.
En tercer lugar, finalmente, el objetivo común de Pixar era fas- .illt( que eI conrpri.,n:r.
cínante: representaba una imagen vibrante y visceral del futuro que rlc a decir que probabl.-:
el equlpo encontraba inspiradora. Una parte de 1a inspiración pro- liento mayor que 1a r.-,,:
cedía de la promesa de llegar a destino y otra parte c1e la dificultad , ¿mbas cosas importlir
del r,iaje. La magnitud de la tarea la puso de manifiesto el salto tec- ,so con el reto crea coh.--s
nológico necesario para pasar de 500.000 a 80 millones de polí- - rlbros dcl ipo r'. ..
eqr-r
j
gonos. Al equipo Pixar ese saito 1o motivaba en la misma medida -:Lripos de alto rendíni¡-,
qlle motivan a los exploradores las expediciones a territorios no con- - ..r'n¡rromiso de unos cor, .
quístados. Hacer un largometraie era su equivalente ¿ <<poner un ;..url que su paJritr,, .-.
hombre en la Luna>>. , Pixar era <<hacer din¡-:
La hoja de ruta presentaba retos pero también era factible. Vis- - ¡cer dinero>>. Aunquc
--.,
. .u'fueron importante s :
to en su coniunto, el r,iaje podía parecer imposible, pero desgiosa-
do en rramos pequeños resultaba más asumible , todar,ía difícil pero :' .r SUS ingresos de Ap¡.1.
viable. -:n meclio para alcanz:r -

Un aspecto importante del objetivo común es que se beneficiaba ': iecompeflSáS extelnriS :
de las ambiciones personales de cada integrante del equipo, confirién- ' -irSe dar 1o mejor
- 1' . j.
dole a su trabajo un auténtico significaclo. N{ás que requerir a las per- ,r'ra más cómo g:rn.r: ,:

sonas supeditar sus propíos ideales a los del gfupo, los objetivos cie :on las necesidades ', l:,
equipo más efectivos funcionan como una comunidad amplia que se . .¡ntidas.
beneficia de los intefeses y las motiyaciones personales de sus miem- . rlás de un objetir . - :

bros. Cada integrante del equipo estaba personalmente motivado p6lr .ro el papel que I. r- -,
la unión de la tecnología innovadora con la capacidad del arte para -ts proporcionci et - : :

i
 PIXAR I4]

ncios a cor- conmover y la narración de hístorias. Todos habían perseguido esa

r :elículas. ambición antes de Pixar, y de hecho probablemente habrían seguido
ipo luntos haciéndo1o incluso de no haber sido miembros de ese equipo.
rr-.'¿. E1 ex- Formar parte de Pixar era emocionante porque proporcionaba
Ls -s comu- a cadauno de sus integrantes el mejor mecanismo para satísfacer sus
es.. i¿rciones ambiciones personales. En tanto que animales sociales, nuestro pro-
io:l Disney, pio objetivo incluye a menudo ser miembro de un grupo. Para los
to:-lli1nes es rnejores jugadores de equipo. pertenecer a un conjunto puntero es
sno objeti- motívador por sí mismo, y e1 éxito compartido es personalmente sa-
ún efectivo tisfactorio.
lo se mueve La investigación tiende a calificar el compromiso común con la
causa y el desafío como un factor del rendimíento de equipo más
-re: era fas- rmportante que el compromiso compartido de unos con otros. Ello
tururo que equivale a decir que probablemente el objetivo común produce un
ración pro- rendimiento mayor que 1a relación entre los miembros. La realidad
a .liicultad es que ambas cosas importan y se alimentan mutuamente: ei com-
ei salto tec- promiso con el reto crea cohesión en el equipo. La cohesión entre
res de poií- 1os miembros del equipo re{uerza el compromiso con el objetivo.
m¿ medida Los equipos de alto rendimiento necesitan compromiso con la cau-
rios no con- sa y compromiso de unos con otros.
«fiOllef Ufl AI igual que su padrino espiritual, \X/alt Disney, el objetivo de1
equipo Pixar era <<hacer dinero para hacer pelícu1as, no pe1ículas
ictlble. Vis- para hacer dinero>>. Aunque 1as ganancias económicas de los éxitos
:o clesglosa- de Pixar fueron importantes (para Steve Jobs fueron incluso supe-
diiícil pero riores a sus ingresos de Apple), eran una forma de seguir en la bre-
cha o un medio paru alcanzar un fin. No hay duda de que el dinero
beneficiaba \- otras recompensas externas pueden motivar a ia gente para com-
o. confirién- irrometerse y dar lo mejor de sí, pero a 1os equipos más poderosos
rll a 1as per- 1es ímporta más cómo ganarán esas recompensas y la relación que
objetivos de ¡ienen con las necesidades y las motivaciones personales profunda-
nplia que se llente sentidas.
le sus miem- Además de un objetivo común, el caso Pixar también pone de
ro:n'ado por ,r-ianifiesto el papel que pueden desempeñar las crisis. E1 <<Viernes
le. arte para regro>> 1es proporcionó el ímpetu que necesitaban paru fusionarse
44 I on rnnurr A Los RoLLING sroNES

Defina la necesidad de ¡¡¡

con éxito. Una crisis demasiado temprana en el desarollo de un equi-
po puede dañar su confianza de forrna imeparable. Y sin embargo, :.,1s es al enfrentarse a retos (

si no hay un reto urgente puede que no recorra todas las etapas has-
:,rio. Un objetivo común efic
, --:rcente par a Ia existencia de r
ta convertirse en un equipo de alto rendimiento. Además, sobrevivir
aufiacrisis aporta orgullo y confíanzatanto índíviduales como de : xa trabajar unidos. La cue§

grupo, 1o cual a su vez favorece el desempeño de este último. :1 que usted necesita respon
=;uipo. A menos que su obir
:..1obtendrá un escaso rendil
:=-: pata crear un equipo"
La mirada puesta en la recompensa,
los pies en el suelo Haga convincente su 0h
personal y compartido. Au¡r,
tos líderes y los integrantes de un equipo que buscan poner ei ::oiagonismo no tiene cabid
::r¿s veces 7a fuerua más po<
turbo tienen que crear un reto común que combine tanto Ia energía
y la esperanza que constituyen un rnotivador sueño de futuro como -.:iio v conseguir un alto reg
- j\-e está en no anular el egoí
el sentido de urgencia real que a veces se asocia con 1a crisis. Los
retos de desempeño que hacen coincidir ambos criterios tienen más :-:na más fiable y consistent

probabilidades de inspirar el mejor rendimiento individual y de ::.sponde con los intereses,

equipo y también de proporcionar el aglutinante más fuerte entre -:piica descubrir en qué punt
sus rniembros.
:'-. comparten intereses, y ref

Steve Jobs comentó: <<Cuando vuelvo la vista hacia mi catrera, ::-¡ esos intereses comunes. (
de las cosas que estoy más orgulloso son las que no se hicíeron en
::.nbién es bueno para nosol
:--.-o para crear equipos meio:
1as mejores circunstancias>>.
El éxito de Pixar empezó con la idea de entretener a la gente, Movilice los cotazones 5
hacerla Íeliz mediante la magia del cine digitalmente animado. No =:uipo con un cuadro rnuy
todos los equipos tenárán objetivos tan audaces, pero todos los que -::cular el ttabajo del equi
son eficaces necesitan tener un objetivo común que sus miembros '-:;lificativos, y que mereuce
consideren valioso y que los impulse a salirse de la norma habitual. equipos necesitan ir m
---'s
beneficio fínal de su trab
-=-:s r.oluntarios en las tiend¿
A§Hf{04: Forjar un objetivo común :-1 \'en su trabajo de vender r
..-i-ar vidas. Son capaces d
Un objetivo claro y atractivo es esencial para attaü a los talentos
:"-rsa hay algo mucho mayo
- jirecta, pero los miembroc
adecuados e inspirarles el deseo de hacer grandes cosas y de hacer-
- ven cuál es su contribur
1as juntos. -i
 plxm 145

¡roilo de un equi- Defina la necesidad de un equipo. Cuando mejor están los equi-
Y sin embargo, pos es a1 enfrentarse a retos que no pueden ser solventados en soli-
.
m ias etapas has- ¡ario. Un objetivo común eficaz proporcionaunarazón clara y con-

hnás. sobrevivir r-incente parulaexistencia de un equipo. Es una poderosa motivación

&duaies como de
paratraba)ar unidos. La cuestión más básica y también más profun-

*e último. da que usted necesita responder es si el reto necesita realmente un

equipo. A menos que su objetivo exija una respuesta colectíva, us-
¡ed obtendrá un escaso rendimiento de la inversión que necesita ha-
cer para crear un equipo.
Haga convincente su objetivo cornún convirtiéndolo en algo
personal y compatido. Aunque de todos es sabido que el a{án áe
buscan poner ei protagonismo no tiene cabída en los equipos, lo cierto es que mu-
e tanto la energía
chas veces 7a fuerza más poderosa y motiva dora paru affaet aI ta-

¡ de tuturo como lento y conseguir un alto rendimiento suele ser la más personal. La

;on 1a crisis. Los clave está en no anular el egoísmo que es 1a motívación hu-
-puesto
terios tienen más mana rnás fiable y consistente-, sino en asegurarse de que se co-
r irdividual y de rresponde con tros intereses del grupo. Forjar un objetivo común
más tuerte entre implica descubrir en qué puntos las personas que componen el equi-
'po comparten intereses,y te{oruar, acentuar y acoplar con entusias-

hacia mi carreta, mo esos intereses comunes. Centrarse en <<1o que es bueno parumi

rc se hicieron en ¡ambién es bueno para nosotros>> es el punto de vista más produc-

tivo para crear equipos mejores.
:tener a ia gente, Movilice los corazones y las mentes. Usted debe motivar a su
nte ¿nimado. No equipo con un cuadro muy vívido de un futuro mejor. Trate de
ero todos los que ','incular eI trabajo de1 equipo a unos resultados apasionantes y
ue sus miembros ..ignificativos, y que merezcan la pena. Muchas veces las personas
,,' los equipos necesitan ir más allá de sus
r norma habitual. tareas habituales y ver
el beneficio fínal de su trabajo y, sobre todo, a quién beneficia.
Los voluntarios en las tiendas de la Cruz Roja de todo Reino Uni-
,lo ven su trabajo de vender ropa de segunda mano en términos de
salvar vidas. Son capaces de percibir que entre su ttabajo y 7a
aer a ios talentos .ausa hay algo mucho mayor que ellos. Puede que sea de forma
cosas \¡ de hacer-
rndirecta, pero los miembros de un equipo se comprometen cuan-
do ven cuál es su contribución a 1a causa. Y 1o que es aún más
r
t
tr
P

g 46 I or pnnn,rRl Á Los ltoll-tNC; sroN¡,s

importante: no necesita tener sentido para los demás" Solo debe

concernir a su equipo.
Infunda sentido de utgencia. Una de las tareas más importan-
tes es poner fin al letargo que puede afectar a 1os equipos. La acción
puede triunfar sobre ia inercia cuando la alternativa es peor. Usted
debe dirigir la atención de su equipo hacia el peligro y el precio de
no hacer nada. Saque el máximo partido de ia crisrs y aproveche su
poder de concentración para encaminarlo hacia la acción adecuada.
Estímule el impulso durante los primeros éxitos para demostrar que
el progreso es posible.
Váya más allá del funcionamiento normal. Ponerse las pilas
parzr llegar a ser un equipo de mayor rendimiento requiere la ener-
gía y la emoción de un auténtico reto. Embarcarse en una aventu-
ra en la que el éxito no está garantizado ,v que es intrínsecamente
arriesgada movlltzará a su equipo para hacer las cosas de otra ma-
nera. No llegará a ser mejor funcionando como siempre.
Asegúrese de que su obietivo común es preciso y compartido.
No es sorprendente que los equipos pierdan el camino común cuan-
do no pueden ponerse de acuerdo acerca de cuál es el punto de par-
tida y no saben adónde van, y menos aún cómo llegar allí. El test
más sencillo acerca de si el propósito y el objetivo de un equipo es-
tán claros y son comprendidos por todos es preguntarlo. Hacer que
cada miembro ponga por escrito ios objetivos y ponerlos luego en
común aclara si el equipo está en 1a misma onda, e incluso en el mis-
mo planeta. Los equipos necesitan una guía común: claridad acer-
ca de en qué consiste el éxito, una apreciación realista de la situa-
ción y acordar un ritmo de avance común.
Póngase de acuerdo sobte su definición de victoria. Asegúre-
se de que su equipo tiene una inequírroca mela a la que dirigirse. Us-
ted necesita especificar objetivos senciilos v evitar tnensajes comple-
':
jos o vagos que puedan distorsionar-se por el camino. Si todo el
f
i¡ mundo comparte la misma y específica comprensión de en qué
consiste el éxito, cuando usted grite «¡Adelantel>> todo el mundo se
moverá en la misma dirección y hacia el mismo objetívo. Para un

r ios demás. Solo debe
§ i¿ieas más imPortan-
a los equipos. La acción
rter;:ativa es peor. usted
e1 :ciigro y el precio de
: la crisrs 1, aproveche su
nci¿,¿t acción adecuada'
rir..: ¡ára demostrar que
rrr¡ral, Ponerse las Pilas
nri.lro requiere 1a ener-
'tra:c¿rse
en una aventu-
r qu. es intrínsecamente
crl -¿s cosas de otra ma-
cono siempre.
es preciso y comPatido.
n r, c¿mino común cuan-
F cuil es el punto de Par-
r có¡,o llegar allí. El test
obie:r o de un equipo es-
s preguntarlo. l{acer que
firts ponerlos luego en
r,'
, oria. e rncluso en el mis-
uí¿ coinún: claridad acer-
iac:o;r realista de la situa-
l-
:ión de r,ictoria. Asegúre-
me:.i i ia que dirigirse. Us-
;v r,"-i:ar mensajes comple-
po: e1 camino. Si todo el
r coi:prensión de en qué
biar:¡l» todo el mundo se
lr:lisno obietivo. Para un
PDL{R I 47
- quipo deportivo, la distinción entre ganú y perder es usualmente
buscar e1
..-n.illu y ri., u-buges. E1 reto para todos los equipos es
::ismo nivel de claridad.
Presenteunavisiónsólidadelmomentoactual.Ustednece-
.ira quitarse los cristales color de rosa -o en el caso de
Steve Jobs'
. rLir del campo de distorsión de la realidad-
y hacer una evalua-
y aquello que no'
- tin totalmente honesta de aquello que funciona
que la alter-
>olucionar las cosas 1o antes posible es mucho meior
es demasia-
:rtit¡a de intentar recuperarse de un fracaso cuando
-.,¡ iarde.
le ayu-
Trazariuntos el camino' Elaborar el plan como equipo
puede aprovechar la
--¡rá aobtener el máximo del mismo. Usted
y perspectivas de su
-rrversidad de experiencias, conocimientos
,quipo para üear precisión y solidez' Además, implicar al equipo
,... qr. se funcione mejor y favorece el compromiso con el obie-
..'-o y el plan.
Nopierdadevistaelobietivoyseaflexible.Elobjetivocomún
adoptado debe modi-
-.:be mantenerse sin cambios pero el camino
y la información
- --¿rse en respuesta a los nuevos acontecimientos
: ás recien te" La analogía con 1a navegación puede resultar útil.
: I objetivo es la estrella polar, el punto ftjo parunavegar' Se estable-
continuas bordadas
-: e I destino para caáa diay el'equipo debe dar
puede enfren-
rra aprove.hut 1o. vientos cambiantes y avafizat' No
-,,'se al viento;necesita adaptarse
y uabaiat con é1'
común
Repita, recuerde y refuerce a menudo' Forjar un objetivo
: : .111á llamada ala accióncolectiva.
Debería movilizar a1 equipo para
inerse en marcha juntos. Crear un impulso puede requerir la máxi-
--r energía, pero se necesita constante comunicación del obietivo
el camino y
, ,,.u rour,.ner el ritmo pese a los baches que habrá en
--]nrenef el rumbo frente a desvíos seductores. Forjar un objetivo
o con
-- :rún tiene poco que ver con los juegos de palabras brillantes'
,rr alfombrillas para el ratón con eslóganes motivacionales que solo
: ,ttlulan polvo; de 1o que trata es de mantener una conversación
se
',:rinua y apasionada entre los miembros del equipo'