20-Sucari León Reynaldo

Gestión Educativa y Clima Organizacional en el
Instituto Superior de Educación Público

José Antonio Encinas de Puno-2013
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTOR:
Mg. Sucari León, Reynaldo
ASESOR:
Dr. Oseda Gago, Dulio
SECCIÓN:
Educación e Idiomas
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y Calidad Educativa
PERÚ, 2014
PÁGINA DEL JURADO
………………………………………
Dr. Vilca Gonzáles, Edilberto
PRESIDENTE
………………………………………….
Dr. Vilcatoma Salas, Luis Freddy
SECRETARIO
…………………………………….
Dr. Vásquez Arce, Percy
VOCAL
ii
DEDICATORIA
DEDICADO:
A mi esposa Yolanda, quién hace de

conciencia crítica sembrando en mi alma
el deseo de superación.
A mis hijos James Goodman y Blaise

Linus; quienes permanentemente me
animan en mi aspiración de seguir
creciendo intelectualmente.
Reynaldo.
iii
AGRADECIMIENTO
En este momento en que finaliza la realización de esta tesis doctoral, vuelvo

la vista atrás para recordar a aquellas personas que desde un punto de vista
profesional y personal han contribuido a que éste trabajo salga adelante.
Asimismo agradezco a la comunidad educativa: directivos y docentes del

Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, por
haberme colaborado y permitido realizar el presente trabajo de investigación.
Al Ph.D. Dulio Oseda Gago, docente del programa doctoral de la Escuela de

Postgrado de la Universidad César Vallejo de Trujillo, por su asesoramiento
en la realización de la presente tesis.
Finalmente, mi agradecimiento a la Universidad César Vallejo de Trujillo, por

brindarnos la oportunidad de graduarnos como Doctores en Administración de
la Educación, también a sus autoridades que la dirigen y de forma muy
especial a sus docentes que en base a sus aportes científicos, tecnológicos y
humanísticos vienen contribuyendo a lograr una educación de calidad en
nuestra patria.
El autor.
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Reynaldo Sucari León, estudiante del Programa de Doctorado de la Escuela

de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI N° 01341544,
con la tesis titulada “Gestión Educativa y Clima Organizacional en el Instituto
Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno-2013”.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis
se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.
Puno, Junio del 2014.
Reynaldo Sucari León

D.N.I. N° 01341544
v
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
El doctorando, presenta a vuestra consideración la presente investigación titulada:

Gestión Educativa y Clima Organizacional en el Instituto Superior de Educación
Público José Antonio Encinas de Puno-2013, con la cual pretende optar el Grado
Académico de Doctor en Administración de la Educación.
Se hace de su conocimiento que se ha cumplido con las normas y procedimientos

legales que estipula la Escuela de Post Grado de la Universidad César Vallejo
para el desarrollo de la investigación. El documento consta de siete capítulos,
distribuidos de la siguiente manera:
El capítulo I sobre la introducción, en esta sección se presenta los antecedentes

considerando estudios de nivel internacional, nacional, regional y local, también
se considera la base teórica que brinda soporte y sustento teórico, seguido de la
justificación, luego también se tiene la descripción y el planteamiento del
problema, las hipótesis así como los objetivos que guían la investigación.
El capítulo II trata sobre el marco metodológico, considerando las variables, el tipo

y diseño de investigación, la población y muestra, así como los métodos de
tratamiento y análisis de datos.
El capítulo III muestra los resultados, donde se presenta la descripción de los

resultados por variables, seguida de la prueba de hipótesis.
El capítulo IV presenta la discusión de los resultados, el capítulo V presenta las

conclusiones, el capítulo VI muestra las recomendaciones y el capítulo VII
presenta las referencias bibliográficas.
En espera de su aprobación.
El autor.
vi
ÍNDICE
CARÁTULA
PÁGINAS PRELIMINARES
Página del jurado..................................................................................................ii
Dedicatoria...........................................................................................................iii
Agradecimiento....................................................................................................iv
Declaratoria de autenticidad.................................................................................v
Presentación........................................................................................................vi
Índice...................................................................................................................vii
Índice de tablas....................................................................................................ix
Índice de gráficos..................................................................................................x
Siglas y abreviaturas............................................................................................xi
RESUMEN...............................................................................................................xii
ABSTRACT............................................................................................................xiii
RESUMO................................................................................................................xiv
I. INTRODUCCIÓN.................................................................................................15
1.1. Problema......................................................................................................53
1.2. Hipótesis.......................................................................................................56
1.3. Objetivos.......................................................................................................57
1.3.1. Objetivo general:...............................................................................57
1.3.2. Objetivos específicos.........................................................................57
II. MARCO METODOLÓGICO...............................................................................59
2.1. Variables.......................................................................................................59
2.2. Operacionalización de variables..................................................................61
2.3. Metodología..................................................................................................65
2.4. Tipo de estudio.............................................................................................66
2.5. Diseño de investigación...............................................................................67
2.6. Población y muestra.....................................................................................70
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.......................................73
2.8. Métodos de análisis de datos.......................................................................76
III. RESULTADOS...................................................................................................82
3.1. Descripción de resultados............................................................................82
vii
3.2. Prueba de hipótesis......................................................................................94
IV. DISCUSIÓN.....................................................................................................116
V. CONCLUSIONES.............................................................................................120
VI. RECOMENDACIONES...................................................................................123
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................125
VIII. ANEXOS........................................................................................................129
 Artículo Científico Anexo 01
 Matriz de consistencia Anexo 02
Anexo 03
 Operacionalización de variables Anexo 03
 Instrumentos de investigación Anexo 04
 Confiabilidad de instrumentos Anexo 05
 Ficha de validación Anexo 06
 Autorización y constancia de ejecución de investigación Anexo 07
 Evidencias fotográficas Anexo 08
 Listado de Docentes del ISEP-JAE Puno Anexo 09
 Aportes hacia la comunidad Anexo 10
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Matriz de Operacionalización de las Variables....................................................62

Tabla 2 Composición de la Población de Investigación....................................................70
Tabla 3 Composición de la Muestra Estratificada de Investigación..................................73
Tabla 4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.............................................74
Tabla 5 Niveles de Confiabilidad de un Instrumento.........................................................76
Tabla 6 Interpretación del Coeficiente de Correlación......................................................78
Tabla 7 Variación del Coeficiente de Correlación.............................................................79
Tabla 8 Niveles de Gestión Educativa en el ISEP JAE - Puno.........................................82
Tabla 9 Niveles de la Dimensión 01 Gestión Institucional en el ISEP JAE - Puno............84
Tabla 10 Niveles de la Dimensión 02 Gestión Administrativa en el ISEP JAE – Puno.....85
Tabla 11 Niveles de la Dimensión 03 Gestión Pedagógica en el ISEP JAE - Puno..........86
Tabla 12 Niveles de la Dimensión 04 Gestión Comunitaria en el ISEP JAE - Puno.........88
Tabla 13 Niveles de Clima Organizacional en el ISEP JAE - Puno..................................89
Tabla 14 Niveles de la Dimensión 01 Factores Psicológicos Individuales........................90
Tabla 15 Niveles de la Dimensión 02 Factores Grupales en el ISEP JAE - Puno............92
Tabla 16 Niveles de Dimensión 03 Factores Organizacionales........................................93
Tabla 17 Coeficiente de Correlación para Hipótesis General...........................................94
Tabla 18 Coeficiente de Correlación para la Hipótesis Específica 01...............................97
Tabla 19 Coeficiente de Correlación para la Hipótesis Específica 02.............................100
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Región crítica en la distribución t.......................................................................80

Gráfico 2 Porcentajes del nivel de gestión educativa en el ISEP JAE–Puno....................83
Gráfico 3 Porcentajes de la dimensión 01 gestión institucional en el ISEP JAE-Puno......84
Gráfico 4 Porcentajes de la dimensión 02 gestión administrativa en el ISEP JAE-Puno. .85
Gráfico 5 Porcentajes de la dimensión 03 gestión pedagógica en el ISEP JAE-Puno......87
Gráfico 6 Porcentajes de la dimensión 04 gestión comunitaria en el ISEP JAE-Puno......88
Gráfico 7 Porcentajes de los niveles de clima organizacional en el ISEP JAE-Puno........89
Gráfico 8 Porcentajes de la dimensión 01 factores psicológicos individuales en el ISEP JAE-Puno............91
Gráfico 9 Porcentajes de la dimensión 02 factores grupales en el ISEP JAE-Puno..........92
Gráfico 10 Porcentajes de dimensión 03: factores organizacionales en el ISEP JAE-Puno............93
Gráfico 11 Región crítica en la distribución t para la hipótesis general.............................95
Gráfico 12 Región crítica en la distribución t para la hipótesis específica 01....................98
Gráfico 13 Región crítica en la distribución t para la hipótesis específica 02..................101
x
SIGLAS Y ABREVIATURAS
CAP Cuadro de Asignación de Personal

CONEI Concejo Educativo Institucional
DREP Dirección Regional de Educación - Puno
ESEP Escuela Superior de Educación Profesional
ISEP Instituto Superior de Educación Público
JAE José Antonio Encinas
MINEDU Ministerio de Educación
PAT Plan Anual de Trabajo
PCA Programación Curricular Anual
PCI Proyecto Curricular Institucional
PEI Proyecto Educativo Institucional
RDR Recursos Directamente Recaudados
SENATI Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial
SPSS Paquete Estadístico para Ciencias Sociales
SSHH Servicios Higiénicos
STATS Software para el Tratamiento Estadístico
UD Unidad Didáctica
UCV Universidad César Vallejo de Trujillo
UGEL Unidad de Gestión Educativa Local
UNA Universidad Nacional del Altiplano
UNCP Universidad Nacional del Centro del Perú - Junín
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y
la Cultura
xi
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado “Gestión Educativa y Clima

Organizacional en el Instituto Superior de Educación Público José Antonio
Encinas de Puno - 2013”, tiene como objetivo general determinar la relación entre
la gestión educativa y el clima organizacional en los docente del Instituto Superior
de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno en el año 2013.
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizó una población

conformada por un total de 93 docentes de nivel superior siendo ellos del área
pedagógico y tecnológico, mientras que la muestra estuvo representada por 75
docentes; y la razón de esta decisión responde al interés investigativo y a la
naturaleza del problema de investigación. Así mismo los datos fueron recogidos
directamente de los integrantes de la muestra utilizando cuestionarios
estructurados para tal fin.
Los resultados de la investigación muestran que la correlación entre la gestión

educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, es positiva media y a su vez
significativa, ya que el coeficiente de correlación de Pearson es: r=0.656; según
se aprecia en el tabla 17, indicando que estadísticamente si existe relación
significativa, como lo mostrado en la prueba de hipótesis.
Palabras clave: Clima organizacional, gestión educativa y relación.
xii
ABSTRACT
The present research titled “Educational Administration and Organizational

Climate in the Superior Institute of Education Public José Antonio Encinas from
Puno - 2013", it has as general objective to determine the relationship that exists
between the educational administration and the organizational climate in the
Superior Institute of Education Public José Antonio Encinas from Puno in the year
2013.
For the development of the present research a population was use conformed by a
total of 93 teachers of the high level of the pedagogic and technologic area, while
the sample was represented by 75 teachers; and the reason of this decision
responds to the investigative interest and the nature of the investigation problem.
Likewise the data were picked up directly of the members of the sample using
questionnaires structured for this finality.
The results of the investigation show that exist a correlation between the
educational administration and the organizational climate in professors of the
Superior Institute of Education Public José Antonio Encinas from Puno in 2013, it
is positive moderate and significant, since the coefficient of correlation of Pearson
is: r=0.656; as it is appreciated in the table 17, indicating that statistically exist a
significant relationship, as that shown in the hypothesis test.
Keywords: educational administration, organizational climate and relationship.
xiii
RESUMO
A presente pesquisa com nome "Gestão Educativa e Clima Organizacional no

Instituto Superior de Educação Público José Antônio Encinas de Puno - 2013", ele
tem como objetivo geral determinar a relação que existe entre a gestão educativa
e clima organizacional nos professores do Instituo Superior de Educação Público
José Antônio Encinas de Puno no ano 2013.
Para o desenvolvimento da presente pesquisa a população do estudo foi

conformado por um total de 93 professores das áreas pedagógico e tecnológico,
enquanto a amostra foi representada por 75 professores; e a razão desta decisão
responde ao interesse investigativo e a natureza do problema de investigação.
Igualmente os dados foram apanhados diretamente dos participantes da amostra
e que se usou questionários estruturados para esta finalidade.
Os resultados deste relatório de investigação dizem que existe uma correlação

entre gestão educativa e clima organizacional nos professores no Instituto
Superior de Educação Público José Antônio Encinas de Puno - 2013, a relação é
positiva moderada e significante, como o coeficiente de correlação de Pearson é:
r=0.591; como é apreciado na tabela 17, enquanto indica aquele que
estatisticamente existe uma relação significante, como mostrado no teste de
hipótese.
Palavras-chave: gestão educativa, clima organizacional e relação.
xiv
I. INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
La competitividad que existe hoy en día, es un verdadero reto para la sociedad en

que vivimos. En ésta línea Donayre (2009) enfoca los problemas referidos al clima
organizacional indicando que son tan comunes, principalmente en las
organizaciones educativas. Si bien es cierto la gestión educativa está presente en
todas las instituciones educativas, la misma que facilita el cumplimiento de los
objetivos educativos, también es necesario contar con la parte pedagógica y clima
organizacional.
En el contexto nacional, según las reformas de un currículo por competencias que

impulsa el Ministerio de Educación dentro sus políticas ha priorizado las
condiciones del clima en aula y por ende el clima organizacional de la institución
educativa, dando un énfasis a la gestión centralizada en los aprendizajes en
donde todo cuerpo directivo, jerárquico y docente de la institución educativa
labore en sintonía a la buenas relaciones humanas. Estos cambios ocasionan
desajustes especialmente en los docentes y directivos de las instituciones
educativas a nivel nacional.
En el contexto regional, en los últimos años la región Puno va incrementando su

población estudiantil que egresa de la secundaria, buscando una vacante para
15
realizar estudios de nivel superior ya sea en las universidades o institutos
superiores; por tal motivo las instituciones de nivel superior que albergaran a
estos estudiantes deben realizar una gestión educativa pertinente que cubra las
necesidades de los estudiantes y además deben garantizar un ambiente con un
clima favorable para poder desarrollarse como futuro profesional; pero en algunos
Institutos Superiores de la región Puno las relaciones humanas no son muy
favorables ya que existen grupos de docentes que están en contra de la plana
directiva; otros con razón y otros no, además de contar con un mayor número de
docentes y de diferentes especialidades como ingenieros, abogados, licenciados,
mecánicos, profesores, técnicos y entre otros.
Considerando la reseña histórica institucional del instituto motivo de estudio se

tienen que en el año 1975 se crea la Escuela Superior de Educación Profesional
Puno, más conocida como ESEP Puno; hoy constituido como Instituto Superior
de Educación Público “José Antonio Encinas”, no podemos dejar de
reconocer la labor educativa iniciada por la Congregación Salesiana a partir de
1891, fecha en que llega al Perú esta congregación religiosa, en el caso de Puno
se instaló en el Fundo Salcedo terreno y local en los que inicia su funcionamiento
este instituto.
En Puno, la Congregación Salesiana se instala y constituye la Granja Taller que

tenía por objetivo impartir conocimientos elementales para la enseñanza en
oficios de zapatería, carpintería, herrería y sastrería; priorizando desde entonces
la Educación Técnica en nuestra región Puno.
Así, en 1916 se autoriza el funcionamiento de la Granja Rural Elemental en la

Granja Taller Salcedo. En 1923 se crean los Colegios Salesianos en el Perú y en
Puno se autoriza el funcionamiento del ubicado en Salcedo. En 1929 se oficializa
el funcionamiento de la “Escuela Granja Taller de Salcedo” y se inaugura el local
que actualmente ocupa (Casona JAE).
El 13 de enero de 1950 durante el Gobierno de Manuel A. Odría, se declara en

emergencia el Plan Nacional de Educación, disponiéndose la creación de varios
16
centros de formación magisterial; es así que el 24 febrero del mismo año se
ordena el traslado de la escuela Normal Rural de Pucará a la Escuela Granja
Taller de Salcedo e iniciando sus actividades académicas en abril de 1950 como
Colegio Salesiano de Puno. En el año 1951 el entonces Colegio Salesiano es
elevado a la categoría de Gran Unidad Escolar “San Juan Bosco” de Puno.
El 03 de marzo de 1964 se otorga el rango de Escuela Normal Superior de

Varones “San Juan Bosco” de Puno, por D.L. 14937 autorizándose la formación
de docentes en Ecuación Primaria, Educación Secundaria y Educación Técnica.
Durante el Gobierno Militar del Gral. Juan Velasco Alvarado se ordena el cierre de
las Escuelas Normales fusionándose ésta institución con la Escuela Normal
Superior “María Auxiliadora”, bajo la denominación de Escuela Normal Mixta de
Puno. En el marco de la Reforma Educativa en el Gobierno del Gral. Juan
Velasco Alvarado, en el año 1975 se dispone el funcionamiento de la Escuela
Superior de Educación Profesional “José Antonio Encinas” (ESEP “JAE”) en las
instalaciones de la Ex Escuela Normal Superior “San Juan Bosco” de Puno,
iniciando sus actividades el 21 de abril del mismo año (1975).
En 1983 en mérito a la Resolución Suprema N° 131-83-ED la ESEP “José Antonio

Encinas” es convertido en Instituto Superior Tecnológico del mismo nombre. En
1987 por Resolución Ministerial N° 521-87-ED se designa al Instituto Superior
Tecnológico “José Antonio Encinas” como Centro Piloto encargado de promover
el desarrollo de la educación técnica en el ámbito regional.
El 20 de Noviembre de 1994 mediante D.S. 074-94-ED se convierte en Instituto

Superior Pedagógico Público “José Antonio Encinas”, por el que se autoriza
ofrecer estudios conducentes a Títulos de Profesores de Educación Técnica, para
los niveles de Educación Primaria, Secundaria y Superior Tecnológica.
En 1998 por D.S. N° 022-98-ED, es convertido en Instituto Superior Público “José

Antonio Encinas” por el que se autoriza ofrecer las modalidades de Formación
Tecnológica conducentes a formar profesionales técnicos en diversas
17
especialidades y Formación Pedagógica para optar el Título de Profesor de
Educación Técnica en diferentes especialidades, ambos Títulos a Nombre de la
Nación. A ello se agregó la Resolución Directoral N° 182-2000-ED autorizando a
ofertar la Especialidad de Educación Primaria.
Actualmente viene adecuándose a la Ley 29394 “Ley de Institutos y Escuelas de

Educación Superior” cambiando su denominación a la de Instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas”, funcionando en la Rinconada de
Salcedo-Puno ocupando terrenos y locales antiguo y nuevo, este último
inaugurado en el año 2009 ofertando formación tecnológica en las siguientes
Carreras Profesionales:
 Administración de Servicios de Hostelería.

 Computación e Informática.
 Contabilidad.
 Construcción Civil.
 Electrotecnia Industrial.
 Electrónica Industrial.
 Guía Oficial de Turismo.
 Mecánica Automotriz.
 Mecánica de Producción.
 Producción Agropecuaria.
En formación pedagógica actualmente ofrece servicios en:
 Educación Primaria
 Electrónica
 Mecánica de Producción
 Mecánica Automotriz
Durante su funcionamiento han sido formados estudiantes que actualmente se

desempeñan satisfactoriamente en el campo laboral, muchos de ellos ocupando
18
cargos importantes como autoridades, directivos, gerentes, funcionarios públicos,
empresarios y trabajadores de la administración pública y privada.
Como se pudo observar este instituto guarda un gran historial siendo en el pasado
uno de los pioneros en la región Puno, todos estos cambios no han sido del todo
buenos ya que en la actualidad no tienen el sitial correspondiente, quizá esto se
deba a la falta de interés y compromiso de sus autoridades asimismo la falta de
compromiso profesional y pedagógico de sus docentes, ya que se oye en los
pasillos comentarios de sus estudiantes en la que afirman no estar contentos con
la enseñanza que se le brinda en esta institución, todos estos aspectos motivan a
realizar investigaciones tomando en cuenta diferentes variables en este caso se
incide en la gestión educativa y el clima organizacional.
Citando algunas investigaciones de carácter internacional, consideremos a:
a) Castro (2008) quien realizó la investigación “Representación de los procesos

de gestión escolar y práctica pedagógica en establecimientos educacionales
con programa Liceo para todos”, en la Universidad de Valladolid, España;
cuyo objetivo de la investigación fue analizar y comprender cómo representan
en sus discursos los directivos y los docentes de establecimientos de
enseñanza media, los procesos de gestión escolar, el estudio se realizó en
dos Liceos educacionales, para el recojo de datos utilizó la técnica de la
entrevista, observación y triangulación de la información. Sus principales
conclusiones fueron:
 La percepción de la gestión se hace visible en el discurso de los sujetos a

partir de la construcción de un nuevo concepto de gestión que viene a
integrar la gestión y la práctica curricular en un todo.
 Tanto los estudiantes y sus familias son negados y excluidos de la

comunidad educativa, directivos y docentes, aun cuando se declare que
ellos deban participar en el quehacer educativo, pero, eso sí, con una
direccionalidad establecida por nosotros. Se evidencia que no hay una
19
búsqueda de comprensión de los comportamientos ni valores propios, que
poseen las familias por parte de los establecimientos escolares.
b) Delgado (2006) realizó la investigación “El mejoramiento de la gestión

educativa a través de procesos de calidad debe bajar los índices de deserción
en el colegio de la enseñanza Cardenal Luque, Compañía de María en
Bogotá”, en la Universidad de Granada; cuyo objetivo de la investigación fue
diseñar e implementar en el Colegio de la Enseñanza Cardenal Luque
Compañía de María - Bogotá un modelo de gestión de calidad para evitar la
deserción escolar, correspondiendo a una investigación del tipo descriptivo,
para el recojo de datos utilizó la técnica de la entrevista semi-estructurada.
Sus principales conclusiones fueron:
 La gestión integral asumido como un proceso continuo y sistemático,

optimiza los desempeños y compromisos laborales y reduce las brechas y
problemáticas entre lo esperado y los resultados alcanzados.
 Se logró consolidar y fortalecer la gestión educativa a través de los

procesos de calidad y la apropiación de todo un proceso que tiene como
objetivo final disminuir los índices de deserción en el colegio de la
enseñanza Catedral Luque.
 El proceso contribuyó a una mayor profundización sobre las implicancias

que tiene el plan de mejoramiento e implementación de la calidad en la
labor de cada uno de los docentes y a un mayor compromiso por parte de
ellos en su gestión, al comprender la importancia de las acciones
individuales en el crecimiento institucional.
c) Ucrós (2010) realizó la investigación “Clima organizacional y políticas públicas

en las universidades de la Costa Caribe colombiana”, en la Universidad de
Zulia - Venezuela; cuyo objetivo de la investigación fue explicar el clima
organizacional y su relación con las políticas públicas en las universidades de
la Costa Caribe colombiana, asimismo se realiza un análisis documental de
20
las políticas públicas de educación superior en Colombia y se aplica la
metodología empírica-inductiva, mediante estrategia cuantitativa para la
mención del clima organizacional y la comprobación de hipótesis, así como
análisis cualitativo. Su principal conclusión fue:
 Se evidencia una relación positiva muy fuerte entre políticas públicas y

factores organizacionales, mientras que con los factores psicológicos
individuales y grupales la relación es positiva con menor intensidad; es
decir las políticas afectan más directamente a los factores
organizacionales, los cuales afectan el clima organizacional en las
universidades de la Costa Caribe colombiana.
d) Hinojosa (2010) realizó la investigación “Clima organizacional y satisfacción

laboral de profesores del Colegio Sagrados Corazones Padres Franceses”, en
la Universidad de Playa Ancha; cuyo objetivo de la investigación fue evaluar y
describir el clima organizacional que existe dentro del colegio Sagrados
Corazones Padres Franceses para proveer información que permita develar el
nivel de satisfacción laboral de los profesores que trabajan en dicho
establecimiento, correspondiendo a una investigación del tipo exploratorio-
descriptivo-transversal, para el recojo de datos utilizó una encuesta sobre
clima organizacional, abordando una muestra de 80 docentes. Sus principales
 El clima organizacional juega un papel importante para el logro de una

mayor eficiencia en las organizaciones y de nivel de satisfacción laboral,
pues este determina la forma en que un individuo (trabajador) percibe su
ambiente laboral, su rendimiento, su productividad y su satisfacción.
 La satisfacción laboral es uno de los factores más importantes dentro del

clima organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta
satisfecho en su puesto de trabajo, así será su entrega a este,
contribuyendo al mejoramiento continuo de los servicios o tareas que se
desarrollan en ese lugar.
21
e) Alvarado (2007) realizó la investigación “Clima y Comunicación
Organizacional en el sector educativo. El caso del Instituto Tecnológico de los
Mochis”, en la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México; cuyo
objetivo de la investigación fue analizar el clima y la comunicación
organizacional del Instituto Tecnológico de los Mochis desde su naturaleza
como organización pública, correspondiendo a una investigación del tipo
exploratorio-descriptivo-transversal, para el recojo de datos utilizó la técnica
de la entrevista sobre clima y comunicación organizacional, que corresponde
a un estudio cualitativo. Sus principales conclusiones fueron:
 Las dos vertientes de comunicación tanto formal como informal son

visiblemente encontradas en la organización objeto de estudio, y ello le ha
permitido establecer el logro de las funciones, ya que si la comunicación
formal tuvo algún contratiempo, la comunicación no sería fidedigna.
 El abordaje del estudio del clima organizacional a través de los enfoques

estructural, perceptivo, interactivo y cultural, nos permite visualizar que
estos no se encuentran separados ni aislados unos de otros, más bien se
logran complementar y de esta sinergia surge la voz y el sentir del actor
organizacional, la identidad y la cultura de la organización.
También en ésta sección se citan algunos antecedentes de carácter nacional:
a) Gómez (2012) realizó la investigación “Dirección escolar y atención a la

diversidad: rutas para el desarrollo de una escuela para todos”, en la
Universidad de Huelva; el objetivo de investigación fue analizar, describir,
contrastar e interpretar la gestión de la diversidad y las prácticas directivas
inclusivas de los equipos directivos de los centros públicos de Educación
Infantil y Primaria de Andalucía acogidos al Plan de Educación
Compensatoria estudiando un caso concreto de buenas prácticas directivas
inclusivas que construyen una escuela para todos y todas, investigación que
sigue la metodología cualitativa basada en aspectos propios de la etnografía,
22
para el recojo de datos se empleó el medio telefónico. Sus principales
 La diversidad es una realidad emergente en las escuelas, ya que cada día

la escuela enfrenta una realidad más compleja, socialmente construida a
través de los procesos de interacción que se desarrollan entre sus
miembros y el contexto.
 La dirección escolar es un factor clave para la mejora de la escuela, por

tanto, vemos como las prácticas directivas inclusivas apoyadas en un
liderazgo distribuido y colaborativo para un liderazgo inclusivo pueden
gestionar la diversidad de los centros educativos.
b) Pérez (2010) realizó la investigación “El clima laboral y su efecto en la calidad

de atención al estudiante en el SENATI Chimbote”, en la Universidad San
Pedro de Chimbote – Perú; el propósito de la investigación fue determinar el
efecto que ocasiona el clima laboral y la calidad de atención al cliente en el
SENATI-Chimbote, investigación de tipo descriptivo-correlacional, cuya
muestra estuvo conformada por 19 trabajadores y 206 estudiantes mediante
la técnica del muestreo probabilístico, se aplicó un cuestionario para la
recolección de la información conformada por 38 preguntas para el clima
laboral y 21 preguntas para atención al cliente; cada una con cinco
alternativas. Empleó la r de Pearson para determinar la correlación. Sus
principales conclusiones fueron:
 El análisis del clima laboral mediante la aplicación del instrumento

considerando las dimensiones para el estudio, se obtuvo un resultado
negativo; es decir que los trabajadores perciben que en la institución hay
un mal clima laboral, el 73,75 de los trabajadores perciben el clima laboral
como malo, mientras el 26,3% como regular.
 Existe una correlación significativa entre el clima laboral y la calidad de

atención al cliente. En conclusión general si la persona encargada de
23
direccionar la institución se preocupa por mantener contento al personal,
estos mostrarían su satisfacción dentro de la empresa, de tal forma que
realizarían un mejor trabajo y a la vez se vería reflejado en la satisfacción
de los estudiantes; ya que son ellos quienes son la pieza importante en la
empresa. Puesto que si se quiere lograr una excelente atención al cliente
se logrará únicamente después de haberla logrado internamente.
c) Arévalo (2002) realizó la investigación “Clima escolar y niveles de interacción

social, en estudiantes secundarios del Colegio Claretiano de Trujillo”; el
objetivo de la investigación fue analizar las características de las áreas y la
dimensión del clima social escolar en los grupos de alumnos que son
aceptados, rechazados y aislados por sus pares. La población de esta
investigación estuvo constituida por un total de 612 alumnos secundarios del
Colegio Claretiano de la ciudad de Trujillo, que cursan entre el primero y
cuarto grado, los mismos que se encuentran matriculados y asisten
regularmente a sus clases. Su principal conclusión fue:
 En las dimensiones del clima social escolar, se han hallado diferencias

estadísticamente significativas entre los aceptados y rechazados en
relaciones y autorrealización; indicando que los aceptados se encuentran
más integrados, se apoyan y ayudan entre sí, de este modo el estatus
influye en el clima escolar. Sin embargo los rechazados le otorgan mayor
importancia a la culminación de las tareas.
De forma similar a las anteriores, también se citan algunos antecedentes de

carácter regional y local, donde se consideran a:
a) Zamata, W. et al. (2011) realizaron la investigación “Relación de clima

organizacional en la gestión institucional de las instituciones educativas
estatales de nivel secundario del distrito de Ayaviri Melgar, Puno 2011”, cuyo
propósito fue dar a conocer cómo es la relación del clima organizacional en la
gestión institucional de las instituciones citadas. Ellos utilizaron el diseño de
investigación correlacional cuantitativo, con la aplicación de dos cuestionarios,
24
uno por cada variable, aplicado a cuatro grupos muestrales, presentando los
resultados en tablas y figuras como lo recomiendan las normas estadísticas,
para realizar el análisis y comparación de los resultados emplearon el
coeficiente r de Pearson a una muestra de 42 docentes. Sus principales
 Se identificó un nivel regular de clima organizacional en las instituciones

educativas estatales de nivel secundario de Ayaviri en el año 2011.
 Se identificó un nivel regular de gestión institucional en las instituciones

educativas estatales de nivel secundario de Ayaviri en el año 2011.
 Existe una relación directa significativa entre el clima organizacional y la

gestión institucional en las instituciones educativas estatales de nivel
secundario de Ayaviri en el año 2011, ya que luego de aplicar la prueba de
correlación “r” de Pearson se obtuvo un coeficiente de r=0,73 el cual es
considerado significativo.
b) Hancco, S. (2011) realizó la investigación “Influencia del clima organizacional

en el desempeño docente de la institución educativa pública N° 70394 del
distrito de Pucara - Lampa, Puno - 2011”, cuya finalidad fue determinar la
relación existente entre el clima organizacional y el desempeño docente;
puesto que estas dos variables son imprescindibles en el logro de
capacidades, en todos los estudiantes de educación básica regular. El tipo de
investigación es descriptivo y correlacional, trabajándose con una muestra de
19 docentes, a quienes se les aplicó un cuestionario y la ficha de observación
para recabar la información respecto a las variables de estudio. Sus
principales conclusiones fueron:
 El clima institucional constituye una categoría laboral efectiva que tiene

efectos muy poderosos en el desempeño docente, es así que el clima
organizacional se relaciona directamente con el desempeño docente en la
25
institución educativa pública N° 70394 del distrito de Pucará - Lampa, Puno
2011, dado que el valor de r de Pearson es 0.117 el cual es positivo.
 El nivel del clima organizacional de los docentes de la institución educativa

pública N° 70394 del distrito de Pucará - Lampa, Puno 2011 es buena; ya
que de acuerdo al resultado obtenido en esta variable es 75.1% faltando
24.9% para alcanzar al 100%.
 El desempeño docente en la institución educativa pública N° 70394 del

distrito de Pucará - Lampa, Puno 2011 en general es buena porque se
alcanzó un puntaje de 78%.
c) Pérez, N. M. (2011) realizó la investigación “Estilos de gestión de los

directores de instituciones educativas secundarias y su vínculo con las
relaciones humanas, en el ámbito de la UGEL Azángaro 2011”, con el trabajo
se pretendió relacionar la función del estilo de gestión en la escuela para el
mejoramiento de las relaciones humanas en educación. Sus principales
 Los estilos de gestión de los directores vinculados a las relaciones

humanas influyen en el desarrollo de las instituciones educativas
secundarias de la UGEL Azángaro 2011, ya que el coeficiente de
correlación es igual a 0.76 ello indica que existe una correlación moderada
entre la administración de los directores y las relaciones humanas en los
docentes de dichas instituciones.
 En el desarrollo de los estilos de gestión de los directores en las

instituciones educativas secundarias de la UGEL Azángaro - Puno en el
año 2011 es regular, dado que el 70% de la población investigada de los
directores no conocen los procesos de la gestión de lo cual no cumplen con
los objetivos y metas propuestos por la Región de Educación de Puno.
Asimismo se demuestra que el 70% de docentes practican un estilo liberal
26
y un 30% democrático, lo cual es perjudicial ya que toman decisiones
personales y fuera de las normas vigentes.
 La mayoría de los docentes de las instituciones educativas secundarias no

practican los principios de las relaciones humanas, por lo tanto se afirma
que las relaciones humanas son deficientes en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Azángaro en el año 2011, porque el 60% de
los docentes investigados se identifican como personas que no practican
los principios de las relaciones humanas.
d) Mancha, E. y Tumi, J. (2012) realizaron la investigación “Percepción del clima

institucional y el rendimiento académico de los estudiantes de la facultad de
ciencias de la educación de la UNA Puno”, la investigación tuvo como objetivo
determinar la relación que existe entre la percepción del clima institucional y el
rendimiento académico de los estudiantes de dicha facultad, corresponde al
tipo de investigación no experimental con diseño correlacional, asimismo se
tomó como muestra a los estudiantes de V y X semestre de las 4
especialidades de la Escuela Profesional de Educación Secundaria: Lengua,
Literatura, Psicología y Filosofía, Matemática e Informática, Ciencias Sociales
y Biología, Física, Química y Laboratorio; sumando un total de 120
estudiantes. Como instrumentos se emplearon un cuestionario de encuesta y
una ficha resumen de rendimiento académico. Sus principales conclusiones
fueron:
 Existe una relación directa y positiva entre la percepción del clima

institucional y el rendimiento académico de los estudiantes de la Facultad
de Ciencias de la Educación, UNA - Puno, tal como se evidencian los
resultados obtenidos de correlaciones significativas a nivel 0,01 (bilateral)
por especialidades, donde se aprecia: 0,745 en la especialidad de Lengua,
Literatura, Psicología y Filosofía; 0,610 en la especialidad de Ciencias
Sociales; 0,541 en la especialidad de Matemática e Informática y 0,759 en
la especialidad de Biología, Física, Química y Laboratorio.
27
 Existe una percepción negativa de los estudiantes de la Facultad de
Educación, respecto al clima institucional básicamente en las dimensiones:
Involucramiento laboral, comunicación institucional y relaciones
interpersonales, apreciándose altos índices de desaprobación por encima
del 50% en las escalas de en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Considerando las investigaciones bibliográficas que se realizaron, el presente

trabajo se fundamenta teóricamente tomando las bases teóricas de las variables
gestión educativa y clima organizacional, que se presentan a continuación:
Cuando se hace referencia al término gestión con seguridad, en el campo

educativo se ha utilizado palabras como organización, planificación, recursos,
evaluación, monitoreo; e imágenes como personas, materiales, organigramas,
entre otros. Es por ello, que existen distintas maneras de concebir la gestión y que
tratar de definirla data de hace mucho tiempo. Así encontramos en “La República”
de Platón que la gestión es percibida como una acción autoritaria y, por otra parte,
en “La Política” de Aristóteles, la gestión es vista como una acción democrática.
Sin embargo, la gestión, concebida como un conjunto de ideas más o menos

estructuradas, es relativamente reciente. Sus precursores modernos se remontan
a la primera mitad del siglo XX. Para algunos, la gestión tiene que ver con los
componentes de una organización, cómo se estructuran, la articulación que hay
entre ellos, los recursos y los objetos (Weber, 1976); otros ponen el énfasis en la
interacción entre personas (Mayo, E. 1977) y hay también quienes identifican
gestión como administración (Taylor, 1911 y Fayol, 1916).
Más tarde, se genera la visión sistémica de la organización, en la cual ésta es

vista como un subsistema y cuyo punto central son las metas que constituyen las
funciones de dicha organización en la sociedad (Parsons, Von Betalanfly,
Luhman, 1978)
Recién, a partir de la segunda mitad del siglo XX se puede hablar propiamente de

la gestión como campo disciplinario estructurado, distinguiéndose dentro de él
28
algunas corrientes, unas que emergen de la perspectiva de la experiencia
(Bernard y Sloan) y otras del pensamiento más teórico ligadas a los modelos de
gestión.
El manual para directores proporcionado por la UNESCO (2011), presenta

algunas definiciones de gestión, como las siguientes:
 Desde una perspectiva centrada en la movilización de los recursos; la gestión

se define como la capacidad de articular los recursos de que se dispone de
manera de lograr lo que se desea.
 Desde una perspectiva centrada en la priorización de los procesos, la gestión

se define como la generación y mantención de recursos y procesos en una
organización, para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra.
 Desde una perspectiva centrada en los miembros, la gestión se define como la

capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una
organización.
 Desde una perspectiva centrada en la comunicación, la gestión se define como

la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción.
 Desde una perspectiva centrada en los procesos que vinculan la gestión al

aprendizaje, la gestión se define como un proceso de aprendizaje de la
adecuada relación entre la estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidad,
gente y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como
hacia el entorno.
Estas diferentes perspectivas incluyen temas como: el aprendizaje, la generación

de valores, la visión compartida, las interacciones, las representaciones mentales;
que, de alguna manera, son temas también del mundo educativo. Esto es un
elemento favorable para establecer una relación entre gestión y educación.
29
Respecto a la definición de gestión educativa, para ayudarlo a recrear la definición
inicial veamos algunas precisiones:
La gestión educativa es una disciplina de desarrollo reciente. Es en los años

sesenta que, en Estados Unidos, se empieza a hablar del tema; en los setenta en
el Reino Unido, y en los ochenta en América Latina.
Cae por su propio peso el decir que la gestión educativa busca aplicar los
principios generales de la gestión al campo específico de la educación. Pero no
es una disciplina teórica, muy por el contrario, es una disciplina aplicada en la
cotidianidad de su práctica. En la actualidad, esta práctica está muy influenciada
por el discurso de la política educativa. Por lo tanto, la gestión educativa es una
disciplina en la cual interactúan los planos de la teoría, de la política y de la
práctica. (Casassus, 1999)
Respecto a la gestión educativa Saravia L. M. (2000, p.12) menciona que hacer

gerencia educativa de buena calidad en un continente que atraviesa muchos
problemas, significa que la gerencia educativa debe poner énfasis total en tratar
de ayudar a construir grandes pactos sociales en torno de la educación. Es por
ello que la educación por sí sola, sin contar con aliados y sin realizar tareas
intersectoriales con otros actores de nuestra sociedad con incidencia en las
variables sociales, sólo va a poder cumplir objetivos limitados. La posibilidad de
luchar contra la pobreza y mejorar la educación tiene que ver con pactos sociales
en nuestras sociedades.
De ello se puede deducir que en las sociedades democráticas, el camino es

concertar democráticamente diferentes actos sociales para avanzar en el
enfrentamiento de los problemas, todos estos pactos son temas de política, pero
en el fondo son temas de gestión, entonces el gestor debe ser actualmente un
buen agente de pactos sociales en torno a la educación y unir la educación con
actores, por ejemplo del campo de la salud, de la nutrición, y es claro, el mundo
de las organizaciones no gubernamentales, la empresa privada, las
30
universidades, etc. , que en su conjunto puedan conseguir un impacto sobre los
problemas que aquejan a la sociedad.
Tratando sobre la gestión ¿administrativa o educativa? muchas veces se habla o

escribe sobre gestión, inclusive se piensa casi siempre en administración y sus
parámetros de funcionamiento se refieren a eficacia. Los que se dedican a la
gestión están básicamente preocupados por la eficacia, en el sentido de criterios
objetivos, concretos y medibles. Su estructura organizativa y sus interacciones
personales deben producir rendimiento académico al costo más bajo. Y éste
como el mejor de sus propósitos, ya que a veces ni siquiera el aprendizaje
aparece como tal y sus preocupaciones se centran exclusivamente en el trámite
administrativo. Puede ser que el problema se encuentre en la idea generalizada
de que los administrativos deben aplicar mecanismos automáticos que garanticen
la eficacia. Sin embargo, “comprender la vida de la escuela supone un propósito
bien diferente y bastante complejo e incierto que pretender especificar los factores
organizativos que determinan su funcionamiento eficaz” (Pérez, 1998:147)
Una participación ideal en la gestión educativa de una institución se caracteriza

por intervención de los actores involucrados en la toma de decisiones que “implica
una selección de alternativas para alcanzar un objetivo” (Gento, 1996:41), a
través de la capacidad de negociación, planificación, ejecución, control y
evaluación de actividades en diversas áreas de la gestión educativa, a fin de
alcanzar una educación de calidad y con equidad. Para ello “la participación de
las familias, los miembros de la comunidad y las organizaciones comunitarias
constituyen un factor importante para la calidad de la enseñanza” (Delors,
1996:62).
En relación a la gestión educativa, se puede postular que es el conjunto de

estrategias para dirigir una institución educativa de manera creativa e integral, que
oriente tomar decisiones y esfuerzos para mejorar la calidad educativa, a fin de
satisfacer necesidades personales y colectivas de carácter educativo, cultural y
económico de un determinado grupo social. Al respecto existen otras opiniones
como la que se expone en la cita siguiente: “la gestión es dinámica y flexible, no
31
pierde el horizonte ni olvida la realidad diferencia el operar del gestionar- porque
opera lo que existe, está establecido y se ha definido y gestiona lo que se quiere
lograr en el tiempo, mediante un proceso que se conduce, creando las
condiciones para ello. Por esta razón requiere ser holístico” (Sánchez, 1997:17)
Por su parte, Alvarado (1998, p.17) desde el punto de vista del proceso,
manifiesta que “la gestión puede entenderse como la aplicación del conjunto de
técnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo
de las actividades institucionales”.
En un inicio a la gestión educativa se entendía como un modelo de

“administración educativa” en la que se separa las acciones administrativas de las
actividades técnico-pedagógicas. Actualmente, se complementan lo administrativo
con lo pedagógico, buscando una educación de calidad centrada en los
aprendizajes, en el respeto a la diversidad y en la participación corporativa en la
conducción de la institución.
Con relación a los enfoques de la gestión educativa; la gestión o la dirección de

cualquier institución estatal o no estatal está sustentada bajo algún enfoque
teórico, lo cual orienta el tipo de gestión que requiere una determinada institución.
Por lo tanto, la participación comunitaria específicamente en la gestión educativa
se enmarca del enfoque adoptado por un determinado sistema educativo. En tal
sentido Alvarado (1998) destaca, entre otras, tres enfoques de la gestión
educativa que son: el burocrático, el sistémico y el gerencial.
El enfoque burocrático, es una forma de organización social basada en la

racionalidad para garantizar la máxima eficiencia en el logro de los objetivos de
una organización. Este enfoque está basado en algunos fundamentos teóricos
como:
 La burocracia se consolida mediante normas escritas.

 Se basa en la división sistemática y fija anticipadamente las tareas.
 Se establecen cargos según el principio de jerarquía.
32
 El manejo del personal se funda en competencias técnicas y meritocráticas.
 Pondera la especialización de sus principales directivos.
 Impersonalidad de las relaciones y de la administración general.
 Se establecen reglas, normas técnicas y procedimientos estándares, y es
posible prever el funcionamiento de la organización.
El enfoque sistémico; está basado a la interrelación de los diversos elementos del

sistema educativo (profesores, materiales, alumnos, currículo, etc.) para el logro
de los objetivos de la educación. Este enfoque permite identificar a los
componentes de la educación que interactúan entre sí, en busca de propósitos
específicos y comunes.
El enfoque sistémico se caracteriza por los siguientes aspectos:
 El todo, es más que la suma de las acciones de cada uno de los elementos.
Implica que el todo es primario y las partes secundarias.
 La existencia de los propósitos trasciende a los alcances de la comprensión
humana.
 El sistema está bien definido cuando sus elementos están muy bien
organizados en su ambiente.
 Depende no solo de la cantidad de sus elementos y componentes, sino
también, de la multiplicidad de los tipos de relaciones.
 Está bien integrado cuando sus componentes mantienen relación de
coordinación muy desarrollada.
El enfoque gerencial; está estrechamente relacionado con el planeamiento

educativo, procedimiento que consiste en el ordenamiento racional y sistemático
de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos
existentes para lograr los objetivos educacionales. El proceso gerencial se rige
por algunos principios, entre ellos tenemos:
33
 Racionalidad: Porque responde a una secuencia lógica y es producto del
razonamiento del planificador.
 Previsión: Todo planeamiento es para el futuro, basado en la historia.
 Universalidad: Debe integrar las diversas áreas de la institución.
 Flexible: Con facilidad de adaptabilidad a las variaciones.
 Continuidad: Es un proceso permanente de previsión, ejecución y revisión
constante.
Asimismo el enfoque gerencial considera 4 tipos de planes, basándose en los

siguientes criterios:
 Dimensión espacial: Plan nacional global, plan regional global, plan micro-
regional o departamental, plan comunal o local y el proyecto o plan de
actividad específica.
 Dimensión temporal: Plan operativo de corto plazo, plan táctico o de
mediano plazo y plan estratégico o de largo plazo.
 Según la naturaleza de las actividades: Plan administrativo (órganos de
apoyo, asesoría, control, etc.) y el plan operativo (órganos de línea).
 Según las características de las actividades: Plan innovativo (actividades
nuevas) y el plan adaptativo (Alvarado, 1998: 29-78)
Tratando en este punto sobre las dimensiones de la gestión educativa,

recordemos que el concepto de gestión educativa hace referencia a una
organización sistémica y, por lo tanto, a la interacción de diversos aspectos o
elementos presentes en la vida cotidiana de la escuela. Se incluye, por ejemplo, lo
que hacen los miembros de la comunidad educativa (director, docentes,
estudiantes, personal administrativo, de mantenimiento, padres y madres de
familia, la comunidad local, etc.), las relaciones que entablan entre ellos, los
asuntos que abordan y la forma como lo hacen, enmarcado en un contexto
cultural que le da sentido a la acción, y contiene normas, reglas, principios, y todo
esto para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los estudiantes.
34
Todos estos elementos, internos y externos, coexisten, interactúan y se articulan
entre sí, de manera dinámica, en ellos se pueden distinguir diferentes acciones,
que pueden agruparse según su naturaleza. Así podremos ver acciones de índole
pedagógica, administrativa, institucional y comunitaria.
Esta distinción permite observar que, al interior de la institución educativa y de sus

procesos de gestión, existen dimensiones o planos de acciones diferentes y
complementarias en el funcionamiento de la misma. Pensemos que son como
“ventanas” para ver lo que se hace y cómo se hace al interior de la institución.
Según Frigerio (1992) existen varias propuestas de dimensiones de la gestión

educativa. La más sintética y comprensiva es la que plantea cuatro dimensiones:
la institucional, la pedagógica, la administrativa y la comunitaria.
La Gestión Institucional; permite contribuir a identificar las formas cómo se

organizan los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento
de la institución. Esta dimensión ofrece un marco para la sistematización y el
análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada
centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos
se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los organigramas,
la distribución de tareas y la división del trabajo, el uso del tiempo y de los
espacios) como los que conforman la estructura informal (vínculos, formas de
relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que
identifican a la institución). Esta dimensión de la gestión educativa se concreta en
procedimientos, medios e instrumentos como los siguientes:
 Uso de tiempos y espacios.

 Canales de comunicación formal.
 Comisiones de trabajo.
 Manuales de funciones y procedimientos.
 Reglamento interno y el organigrama.
35
En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de
habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin de que la institución
educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autónoma, competente y
flexible, permitiéndole realizar adaptaciones y transformaciones ante las
exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario tener en claro
las políticas institucionales que se desprenden de los principios y la visión que
guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en la conducción de la
gestión. Por ejemplo, los niveles de participación en la toma de decisiones, si
existen o no consejos consultivos, quiénes los conforman y qué responsabilidades
asumen, etc.
La Gestión Pedagógica; se refiere al proceso fundamental del quehacer de la

institución educativa y los miembros que la conforman; es decir la enseñanza y el
aprendizaje. Esta dimensión de la gestión educativa se concreta en
procedimientos, medios e instrumentos como los siguientes:
 Orientación educativa y tutoría.

 Enfoque de evaluación.
 Actualización docente.
 Estilo de enseñanza.
 Relación con estudiantes.
 Enfoque pedagógico, estrategias didácticas y proceso de enseñanza y
aprendizaje.
 Planes y programas educativos.
La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje, la

diversificación curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto
curricular (PCI), las estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de los
aprendizajes, la utilización de materiales y recursos didácticos.
Comprende también la labor de los docentes, las prácticas pedagógicas, el uso de

dominio de planes y programas, el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias
36
didácticas, los estilos de enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la
formación y actualización docente para fortalecer sus competencias, entre otras.
La Gestión Administrativa; en esta dimensión se incluyen acciones y estrategias

de conducción de los recursos humanos, materiales, económicos, procesos
técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la información
relacionada a todos los miembros de la institución educativa; como también, el
cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las funciones, con el único
propósito de favorecer los procesos de enseñanza-aprendizaje. Esta dimensión
busca en todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales,
de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones
concretas para lograr los objetivos institucionales. Esta dimensión de la gestión
educativa se concreta en procedimientos, medios e instrumentos como los
siguientes:
 Presupuesto económico.
 Distribución de tiempos, jornadas de trabajo: docentes, administrativos y
personal de servicio.
 Administración de recursos materiales.
 Relación con instancias del Ministerio de Educación.
Algunas acciones concretas serán la administración del personal, desde el punto

de vista laboral, asignación de funciones y evaluación de su desempeño; el
mantenimiento y conservación de los bienes muebles e inmuebles; organización
de la información y aspectos documentarios de la institución; elaboración de
presupuestos y todo el manejo contable-financiero.
La Gestión Comunitaria; esta dimensión hace referencia al modo en el que la

institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte, conociendo y
comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas. Asimismo, cómo se
integra y participa de la cultura comunitaria. Esta dimensión de la gestión
educativa se concreta en procedimientos, medios e instrumentos como los
siguientes:
37
 Relación de padres y madres de familia.
 Proyectos de proyección social.
 Relación – redes con instituciones municipales, estatales, eclesiásticas y
organismos civiles.
También alude a las relaciones de la institución educativa con el entorno social e

interinstitucional, considerando a los padres de familia y organizaciones de la
comunidad, municipales, estatales, organizaciones civiles, eclesiales, etc. La
participación de los mismos, debe responder a un objetivo que facilite establecer
alianzas estratégicas para el mejoramiento de la calidad educativa.
Por otra parte enfocándonos en la administración educativa, Martínez, L. (2012,

p.10) define a la administración como un campo amplio que nos permite entender
el funcionamiento de una institución educativa, nos remite a observar la
organización, la dirección y el buen manejo de la misma, desde un adecuado uso
de los recursos que componen a cualquier organización con enfoque financiero y
de servicios.
Por tanto, la función de la administración en una institución educativa sería el

planificar, diseñar e implementar un sistema eficiente y eficaz para el logro de la
enseñanza – aprendizaje en un entorno social en el que se imparte el servicio,
para que responda a las necesidades de los estudiantes y de la sociedad, es
decir, responsabilizarse de los resultados de este sistema.
Esa función de la administración educacional, la podríamos entender en seis

etapas, de acuerdo a Kaufman (2004, p.24).
1. Identificación de las principales necesidades y problemas.

2. Determinación de las necesidades para resolver el problema y de las posibles
alternativas de solución para satisfacer dichas necesidades.
3. Selección de los medios y estrategias para la solución.
4. Implantación de estrategias.
38
5. Evaluación de la eficiencia de realización.
6. Revisión de las etapas previas para asegurar el funcionamiento del sistema,
que sea pertinente, eficaz y efectivo.
Entonces la administración educativa nos permite entender un sistema o proceso

con el cual se organiza, dirige, estructura y da la implementación de un servicio
educativo a un medio social que lo requiere, con la finalidad de impartir un servicio
de enseñanza-aprendizaje que permita a los estudiantes aprender de acuerdo con
sus necesidades cognitivas, de aplicación, personales y sociales.
Para Martínez, L. (2012, p.14) la administración educativa es la aplicación de la

administración en el ámbito educativo. Así se observa que la administración
estructura y utiliza un conjunto de recursos orientados hacia el logro de metas,
para llevar a cabo tareas en un entorno organizacional. Esta se aplica en
cualquier organización social o empresa, puesto que en todas se requiere de
saber cómo, cuándo, por qué, etc…, aprovechar y utilizar todo recurso que nos
lleve a la satisfacción de necesidades para esa organización o empresa.
Las instituciones educativas también tienen esta cualidad en su administración,

sin embargo, si observamos que éstas proveen más que un bien y servicio
determinado, entonces coartamos la esencia y trascendencia de la institución
educativa. En sí misma es el conocimiento que ahora es el mayor de los bienes
capitales de la sociedad.
Aunque esta puede ser una empresa, si la manejamos como tal, sólo por el
beneficio de la ganancia que aporta a sus dirigentes, entonces perdemos la
perspectiva final de dicha organización, este ha sido uno de los mayores retos de
las organizaciones educativas, puesto que al poner en el centro como una
empresa que genera ganancias, perdemos de vista lo que realmente aporta a la
sociedad, lo que la misma no se perdona en una institución educativa. Por lo que
esta situación puede hacer que la institución crezca o decaiga, precios altos más
mal servicio, sin lograr el real objetivo, es una receta infalible para la caída y cierre
de este tipo de empresas.
39
Actualmente, como efecto de las Reformas Educativas en América Latina, se
advierte nuevas tendencias en los modelos de gestión educativa, una
coincidencia común es la necesidad de ubicar al sujeto, al actor social, como
centro de la gestión educativa. Casassus (1999). A continuación se presenta
algunos aportes:
Frente a la diferencia entre administración educativa y gestión educativa, en los

enfoques clásicos, la gestión educativa ha sido concebida como construcciones
mentales plasmadas en modelos, hechos por los diseñadores e impuestos a una
diversidad de culturas en su intento de homogenizar la educación.
Las principales críticas al enfoque de administración de las instituciones

educativas es que los sujetos son concebidos como objetos, que junto a los
demás recursos materiales, deben ser conducidos, vigilados y evaluados en su
desempeño para el logro de un objetivo institucional determinado.
Asimismo, la crítica a la administración educativa es que pone énfasis en el

trabajo centrado, burocrático e individualista, pues se delega a una persona (el
gerente) la potestad de realizar la labor administrativa, por ende ejercer poder en
la toma de decisiones.
A partir de esta crítica algunos autores intentan diferenciar la administración

educativa de la gestión educativa, arguyendo que la gestión educativa se orienta
hacia la descentralización de la toma de decisiones, la flexibilidad de los
procesos, al trabajo participativo, etc. de la comunidad educativa.
Seguidamente se presenta la base teórica con respecto al clima organizacional,

producto de una pesquisa bibliográfica en la que se considera que el estudio del
clima organizacional no es de reciente data, su análisis e interés por
diagnosticarlo, para así implementar correctivos, se ubica en la década de los
años 60, cuando se asumió como modelo para comprender las organizaciones su
40
consideración como sistema social abierto, no obstante, su auge y aplicación se
da aproximadamente dos décadas después.
Así Pérez (2006, p.238) presenta una conceptualización a cerca del clima
organizacional como el ambiente de trabajo que puede ser entendido como un
fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-
condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias
individuales y grupales, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización
afecta e interactúa con todo. Los resultados organizacionales son precisamente
consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica, cambiante
y cargada de afectividad.
En este concepto Martínez, E. (2010, p.40) señala al clima como un ambiente, no

solo como una percepción individual, al añadir la concepción de grupo, como
colectivo dentro de la organización cuyas interacciones influyen en la percepción y
comportamiento de los mismos. Destaca el carácter dinámico y cambiante de
esas interacciones, reconociendo la influencia del entorno o ambiente externo.
Finalmente atribuye una carga de afectividad como condición del individuo, que
percibe y externaliza el clima organizacional mediante su comportamiento.
Asimismo Goncalves (2000, p.2) define al clima organizacional como “un

fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales, traduciéndose en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción,
rotación”
También se puede mencionar que el clima organizacional tiene un efecto directo

sobre la satisfacción y el rendimiento de los individuos en el trabajo, cuando el
individuo puede encontrar dentro de los componentes de una organización la
adecuación o una respuesta a sus necesidades, entonces se puede postular que
estará satisfecho. Es obvio que un clima que le permite al empleado alcanzar su
plenitud personal y desarrollarse, es más susceptible de engendrar en éste una
visión positiva de su tarea.
41
Según Alvarado (2003, p.45) el Clima Organizacional comprende la suma de las
percepciones que describe el grado de satisfacción de las personas, de su
medio laboral en que se desarrolla el trabajo cotidiano. Corroborando lo
mencionado se reafirma, que es una percepción que se tiene de la persona y del
medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o desfavorable del
entorno laboral para las personas que integran la organización.
Según Ramos, O. et al (2007, p.176) “Clima Organizacional Favorable, es la

existencia de un clima organizacional sólido, de confianza, de ética profesional y
compañerismo en el trabajo. La comunidad magisterial debe mantener éste nivel
de relaciones de convivencia escolar”.
Según Palma (2004, p.7) “Los estudios orientados a medir el clima organizacional,
la existencia de algunas categorías o dimensiones en una organización se
relacionan con características propias de cada institución”.
Tratando sobre las dimensiones y enfoques del clima organizacional, el concepto

de clima organizacional se define desde diferentes perspectivas, donde cada
autor determina la forma como considera el origen del mismo, así como las
situaciones que lo establecen.
Según Méndez (2006, p.30), una aproximación al origen de lo que se entiende por
clima organizacional se encuentra en la sociología. El concepto organización, en
la perspectiva de las relaciones humanas, enfatiza la importancia del hombre en
su función de trabajo, por su participación en un sistema social. De la misma
manera, en la psicología existen diferentes visiones e incluso aplicaciones
específicas que dan lugar a estudios particulares en ámbitos propios del
comportamiento humano. El individuo no solamente establece procesos de
interacción social con otros en el contexto sociológico, sino que además, la forma
como se realiza tal proceso determina conductas que se expresan en las
percepciones que los individuos tienen de sí mismos, de sus compañeros de
trabajo y de la organización.
42
Por otra parte, el clima puede ser visto desde la perspectiva de los atributos de la
organización, donde las características de la organización influyen en las
percepciones que las personas construyen sobre ellas. Esta concepción conduce
a la medición objetiva de las propiedades y procesos de la organización, tal como
la plantea Payne (1976, p.33) quien analiza el clima como resultado de las
experiencias vividas por los individuos en la organización, el conocimiento de los
objetivos, el grado de formalización de su estructura en términos de
centralización, especialización, incorporación y el uso de la tecnología.
Por otro lado, según Dessler (1994, p.183) el clima organizacional representa las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.
Así mismo, según Chiavenato (1976, p.416) “… el clima lo construye el medio

interno de una organización, la atmósfera que existe en cada organización;
incluye diferentes aspectos de la situación que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas de la
compañía, las metas, sus operaciones, los reglamentos internos (factores
estructurales), además de las actitudes, sistema de valores, formas de
comportamientos sociales que son sancionados (factores sociales: psicológicos y
grupales)”
Considerando como dimensiones del clima organizacional a estos factores que

indica Chiavenato, se muestra la descripción de dichos factores como:
a. Enfoque de Factores Psicológicos. Según algunos autores, el concepto de

clima organizacional está determinado por los procesos psicológicos; tal como
la plantea Schneider (1968), al referirse a los tres procesos que el individuo
tiene en la organización destaca: a) La necesidad que aquél siente de
establecer interacción social, para ello busca y selecciona a otros; b)
necesidad de establecer sentimientos de afinidad hacia la organización; y c)
43
construcción de un sentimiento positivo o negativo al sentir pertenencia a la
organización.
Se observa también que el aspecto psicológico abarca el sentir y la manera

de reaccionar de las personas frente a las características de cada
organización y ante determinadas situaciones, según sus construcciones
personales de significados. El comportamiento de las personas en el trabajo
es producto de cómo los trabajadores perciben individualmente tales
situaciones, los cuales influyen tanto en el trabajo como fuera de él.
Al mismo tiempo, los factores psicológicos tienen importancia en el clima

organizacional por el impacto en el funcionamiento de la organización y
requieren ser potenciados para tratar de desarrollar aquellos elementos que
puedan redundar en que sea lo más positivo posible y que sus miembros lo
perciban como favorable, lo cual influye considerablemente no sólo en los
resultados económicos de la organización, sino también en el desarrollo
personal de sus miembros, aspecto a veces olvidado, pero de gran peso en la
actividad laboral.
El enfoque psicológico referencia su análisis en el individuo y su carácter

subjetivo. Considera al clima como un atributo del hombre; por ello, analiza su
comportamiento en la organización y también las percepciones y significados
a partir del ambiente.
Los factores psicológicos individuales como: confianza, autonomía individual,

grado de satisfacción, motivación, sentido de pertenencia, lealtad hacia la
organización, compromiso con los objetivos, asistencia y puntualidad,
responsabilidad en el desempeño laboral y disposición al cambio; estos
factores están directamente relacionados con el concepto de clima laboral, el
cual se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral
percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone
constituye una fuerza que influye en la conducta del empleado.
44
En síntesis, en los factores sicológicos individuales vale destacar que cinco
autores de los analizados coinciden en la importancia de la “confianza”; otros
seis en la “responsabilidad en el desempeño laboral” y tres en el “grado de
satisfacción” y “sentido de pertinencia”
b. Enfoque de Factores Grupales. Según Toro (2005) define al clima

organizacional como la percepción colectiva y compartida de las realidades
internas del grupo, donde los aspectos sociales de la tarea se convierten en
una fuente de satisfacciones permanentes, se genera crecimiento personal,
se aprende a ser tolerante, a cooperar, a respetar las diferencias. Esto genera
un clima de paz, que en consecuencia reduce la agresividad interpersonal, y
deriva aprendizaje de los conflictos cuando llegan a ocurrir, los factores
grupales benefician a las organizaciones y a sus miembros a fin de alcanzar
mejores resultados para la sociedad.
Los factores grupales inciden en el clima organizacional por las variables que
los determinan y sobre las cuales los individuos reaccionan construyendo
percepciones que influyen en su comportamiento. Los factores grupales
deben tomarse en cuenta en el proceso de interacción, ya que constituyen
objetos de medición del clima organizacional.
Los factores grupales identificados en el clima organizacional se nombran a

los siguientes: cooperación, consideración y apoyo del superior, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, conflictos interpersonales, lealtad hacia el
grupo de trabajo, apoyo y confianza en el grupo, liderazgo y valores
colectivos.
(Toro, 2005) es el autor que da mayor peso a estos factores, incluye los
siguientes ocho: cooperación, consideración y apoyo del superior, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, lealtad hacia grupo labor, apoyo/confianza
en grupo, liderazgo y valores colectivos. Así mismo (Méndez, 2006) y (Payne,
1971) toman en cuenta solo tres factores grupales: liderazgo, cooperación y
relaciones interpersonales.
45
c. Enfoque de Factores Organizacionales. Cada una de las organizaciones
cuenta con sus propias características y propiedades, a veces únicas y
exclusivas, que afectan el ambiente interno o clima organizacional de las
mismas, y repercuten en el comportamiento del trabajador, y por consiguiente
en la productividad de la organización.
Los factores objetivos o atributos de la organización que afectan el clima

organizacional, entre los cuales algunos autores destacan: normas,
reglamentos, políticas y planes; orientación a resultados y estándares de
rendimiento; control; incentivos y factores motivacionales; comunicación y
difusión de políticas; toma de decisiones; estructura organizacional; nivel
jerárquico y su influencia en el desempeño del cargo; orientación hacia el
desarrollo y promoción en el trabajo; obstáculos; riesgo; remuneración,
estabilidad laboral y equipamiento. Además, la experiencia sugiere la
necesidad de considerar los siguientes factores organizacionales:
infraestructura física y despidos, cuya validez se determinará en la
investigación empírica.
En resumen, los factores antes mencionados, permiten entender el clima

como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman
acerca de las realidades del trabajo y la organización, relacionadas con las
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.
Debe destacarse que (Schneider, 1968) y (Rodríguez, 2005) son los únicos
autores que casi no dan importancia a los factores organizacionales; el
primero sólo considera la estructura organizacional y el segundo la orientación
a resultados y estándares de rendimiento, factores que también son incluidos
por la mayoría de los autores. Tienen peso también el control y la
comunicación de políticas y planes.
46
Por otra parte los efectos de clima organizacional son tratados según el
Manual de Organizaciones de Ministerio de Educación (2007, p.32) indicando
que: “Un clima organizacional provoca efectos entre las personas que están
dentro de su entorno; así, en una comunidad educativa, los efectos del clima
organizacional dependerán de”:
a) La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

b) Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.
c) Dificultades para elaborar los objetivos propuestos.
d) Dificultad para lograr los objetivos propuestos.
e) La plasmación del perfil de los estudiantes.
f) La calidad en el desempeño de los miembros de la comunidad
educativa.
Fernández (2002, p.212) citado en Gestión e Investigación Educativa de Escuela

de Postgrado - UNCP. Se entiende por clima Organizacional aquellas
percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que
afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos aquellos relacionados con
los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen positiva o
negativamente en el rendimiento del trabajo. Se dejan fuera los elementos del
entorno físico, ya que ni están causados por los comportamientos organizativos ni
su impacto en la eficiencia está demostrado.
Rodríguez (2007, p.179) citado en Gestión e Investigación Educativa – Escuela

de Post Grado, UNCP: el clima organizacional, es el concepto descriptivo que
está referido a aspectos de la vida laboral, difusa, intangible, vivencial más que
medible. Posee un carácter global que abarca múltiples aspectos internos de la
organización que es “vivido” por todos los actores y repercute positiva o
negativamente en la institución, por ello es necesario inferir a partir de la
observación de distintos componentes como:
47
 Las relaciones Interpersonales: Es el modo en que se tejen y destejen las
relaciones entre sus actores. Un clima organizacional armonioso potencia
relaciones personales sanas y estas retroalimentan dicho clima.
 La participación: Es definida como el conjunto de actividades mediante los

cuales los individuos se hacen presentes y ejercen influencia de ese
elemento común que conforma el ámbito de lo público.
El valor de la Participación se fundamenta en considerar la Institución como una

construcción de seres humanos libres, que al participar en ella definen las
normas que regulan su propio comportamiento los derechos y obligaciones a los
que están sujetos. Construir el perfeccionamiento de un régimen democrático.
También algunos autores indican que “la comunicación, favorece la
organización, un diálogo horizontal y sincero”. Saturnino De la Torre, (1998,
p.124).
En toda organización el clima organizacional es de suma importancia; puesto

que un empleado no opera en el vacío, lleva al trabajo ciertas ideas
preconcebidas sobre sí mismo, qué merece y qué es capaz de realizar. Estos
preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo tales
como, el estilo de su jefe, la rigidez de la estructura organizacional y la opción de
su grupo de trabajo, para determinar cómo ve su empleo y su gente. En otras
palabras el desempeño del empleado se gobierna no sólo por su análisis
objetivo de la situación sino también por sus impresiones subjetivas del clima en
el que trabaja. (Dessler, 1998).
Para Márquez (2001) la importancia de esta información se basa en la

comprobación de que el clima organizacional influye en el pleno manifiesto de
los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre
otros.
48
Ello nos permite indicar que el estudio del clima organizacional no es para la
empresa un simple ejercicio académico del desempeño, o simplemente porque
se hace cada año, sino para que ellos mismos examinen críticamente dónde la
organización y sus empleados pueden ser finamente orientados para generar los
más altos niveles de desempeño.
Por lo tanto, el estudio del clima organizacional trae consigo beneficios que se
nombran a continuación:
 Cuidado fundamental del empleado como un activo.

 Respeto para la dignidad del empleado y la sensibilidad del ser humano.
 La completa comprensión de las realidades del negocio.
 Aplicación de la optimización y mejoramiento.
 Claves para la motivación y el compromiso.
Por otra parte, conceptuando a clima institucional tenemos a Mancha (2012) quien
indica que el clima institucional entendido como el conjunto de cualidades,
atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta,
frecuentemente es confundida este concepto con el de cultura empresarial, pero
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, aunque compara un
connotación de continuidad.
Otro constructo similar a clima organizacional es la cultura organizacional; que

expresa el modo en que ocurren los procesos en las organizaciones, su estudio
permite entender por qué las personas responden de una determinada manera,
cumplen ciertas normas y se identifican con algunos símbolos.
Al respecto Kilmann (1985) citado por Hellriegeel, et al. (1999, p.544) “la
organización en sí tiene una calidad invisible -un cierto estilo, un carácter, una
forma de hacer las cosas- que quizás sea más poderoso que las órdenes de
cualquier persona o de cualquier sistema formal”. Este estilo presenta la cultura
49
de la organización, por lo que para su comprensión hace falta “ir más allá” de la
estructura, sus máquinas, edificios y los manuales de normas y reglamentos.
Edgard Schein (1992) por su parte, define cultura organizacional como un patrón
de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando
resolvía sus problemas para adaptarse al exterior o integrarse en su interior, que
ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y, por tanto
deseable para enseñarlo a los miembros nuevos como la forma indicada de
percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.
Así para este autor la cultura organizacional presenta tres niveles en los cuales
ésta puede hacerse en mayor o menor grado visible u observable, estos son;
artefactos, valores adoptados y supuestos básicos. Los artefactos constituyen el
primer estrato y está conformado por los elementos visibles en las
organizaciones, es decir productos o servicios, logos, páginas web, así como el
comportamiento de los miembros expresado en variadas formas que incluye
desde la informalidad y la formalidad del vestir de las personas, lugar de
residencia de la mayoría, hasta las actividades de tipo educativo y recreativo
practicadas por el grupo.
En cambio para Cruz (2001) el concepto de cultura organizacional es la forma

aprendida de hacer en la organización que se comparte por sus miembros, consta
de un sistema de valores y creencias básicas que se manifiestan en normas,
actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones
interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar
cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el
entorno, en un tiempo dado. (Citado por Salcedo y Romero, 2006:90)
Clima y cultura organizacional son conceptos que se refieren a la percepción del

ambiente social de una organización, por lo que estos dos conceptos presentan
similitudes como se puede apreciar en los siguientes puntos:
50
 Ambos conceptos se concentran en el estudio de características conductuales
a nivel organizacional y por lo tanto consideran que las organizaciones son
unidades claves para el análisis del comportamiento organizacional. Asimismo
supone un cierto grado de consistencia en la conducta reflejada por los
miembros, siendo la base de esta consistencia los valores, las creencias, los
propósitos y los significados comunes, los cuales configuren el sentido
necesario a las acciones concretas dado como prácticas, normas y políticas.
 Ambos conceptos están referidos a una amplia variedad de temas que van
desde creencias y suposiciones profundamente sostenidas en una
organización y que constituyen la base de la cultura, hasta procedimientos
reales y patrones específicos de la conducta que tienen sus raíces o se
asocian en la mayoría de los casos a la cultura existente.
 Ambos conceptos abordan un mismo problema de investigación al tratar de

explicar la influencia que ejercen las características de los sistemas
organizacionales sobre el comportamiento de los individuos y cómo estos al
transcurrir del tiempo le confiere características muy particulares a la
organización.
Respecto a la importancia y justificación de la presente investigación, el presente

trabajo se justifica bajo diversos aspectos que señala Sierra, B. (2003) cuando
considera los criterios para la justificación de toda investigación científica, tales
como: justificación legal, importancia pedagógica, relevancia social, implicancias
prácticas y por último la utilidad metodológica.
La presente investigación desde el aspecto legal se justifica considerando a las

siguientes normas:
 Constitución Política del Perú de 1993. Prescribe en su artículo 18

sobre la Educación Universitaria; la educación universitaria tiene como fines la
formación profesional, la difusión cultural, la creación intelectual y artística y la
investigación científica y tecnológica.
51
 La Ley Universitaria N° 23733. Artículo 2 inciso b, señala uno de los
fines de las universidades; realizar investigación en las humanidades, las
ciencias y las tecnologías y fomentar la creación intelectual y artística.
 La Ley General de Educación N° 28044. Artículo 38, señala la

Investigación educacional, promover en convenio con universidades y la
Dirección Regional de Educación.
 La Ley de Institutos y Escuelas Superiores Nº 29394 en su Art. 5 inc. (c)

indica realizar investigación científica e innovación educativa, tecnológica y
artística para el desarrollo humano y de la sociedad.
 El reglamento de grados de la Universidad César Vallejo de Trujillo.
La importancia pedagógica también se resalta en este trabajo, ya que la

investigación servirá para conocer la relación existente entre la gestión educativa
y el clima organizacional, dentro de ello la gestión institucional, gestión
administrativa, gestión pedagógica y gestión comunitaria frente a la relación con el
clima organizacional.
La relevancia social es otro factor de importancia del presente trabajo, dado que
con la presente investigación se favorece en el bienestar personal y social de la
comunidad educativa en general. El trabajo es trascendente para la realidad
educativa de nuestro país, puesto que va a beneficiar a la población de docentes
del ámbito local, regional y nacional. Es más, va a permitir tomar conciencia sobre
las acciones desprendidas por los directivos, docentes y comunidad educativa en
general.
Respecto a las implicancias prácticas, se puede afirmar que efectivamente la

investigación tiene carácter práctico, ya que al relacionar la variable 1 con la
variable 2 se ha podido concluir en resultados que propicien elevar el nivel de la
Gestión Educativa en dicho Instituto, mediante las acciones pertinentes en base al
52
conocimiento científico de los factores principales que lo determinan, es decir el
clima organizacional.
La utilidad metodológica, es indudable que la presente investigación aporta con

dos instrumentos adecuados a la realidad andina, para la recolección y análisis de
datos relativos a la gestión educativa y el clima organizacional del instituto en
mención. La investigación tiene una importancia metodológica porque a través del
uso de los métodos, técnicas y procedimientos se arriban a resultados válidos y
confiables.
1.1. Problema
En el contexto actual los miembros del Instituto Superior de Educación

Público “José Antonio Encinas” de Puno, tienen dificultades de manera
directa en sus relaciones humanas; todo ello se desprende desde los
resultados de un encuesta piloto en la que el 60% de docentes encuestados
indican que existe un clima organizacional desfavorable, también se tiene
que el 52% de los encuestados indican que la gestión educativa en el
instituto es deficiente, ello comenzando desde el proceso de la supervisión y
monitoreo pedagógico ya que según el plan establecido existen monitoreo
opinados y no opinados; y principalmente en los inopinados, muchas veces
se encuentran docentes que no tienen su sesión de aprendizaje, es decir
improvisan sus clases (ello aduciendo que no tienen formación pedagógica);
sin embargo también existe otro grupo de docentes muy bien preparados
que trabajan con planificación.
Por otra parte la interacción de los agentes educativos, su forma de

organización y la gestión en general; el cual se manifiesta en su
desorganización cuando estos toman sus decisiones al interior, asimismo el
ambiente imperante vienen a ser la dejadez de los docentes para con el
cuerpo directivo asumiendo toda responsabilidad a su manera.
53
Tomando la premisa de que las personas tienen que basar sus relaciones en
la cooperación, participación, democracia, tolerancia, flexibilidad, en
resumen que tienen que establecer unas buenas relaciones sociales, para
conseguir un clima organizacional positivo que favorezca a la propia
institución y le permita al cuerpo directivo realizar una gestión óptima para el
bien del Instituto y de la comunidad educativa.
También se afirma que clima organizacional en los últimos tiempos ha

adquirido una vital importancia en las instituciones educativas de todos los
niveles, dejando de ser un tema secundario y pasar a formar parte
fundamental de la estrategia de la organización. Así el conocimiento del
clima existente en una institución educativa proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planeados tanto
en las actitudes y conductas de los miembros de una organización.
Frente a esta realidad se conoce que una de las principales preocupaciones

de los diferentes agentes educativos es la gestión educativa que viene
llevando el cuerpo directivo que influye directamente en la calidad del
servicio educativo que se brinda a los estudiantes, el cual se define como el
nivel de conocimientos alcanzados en las diferentes áreas y especialidades
del plan de estudios de cada una de las carreras profesionales dentro del
instituto.
Preocupados por conocer dichas causas se investigó la relación entre la

gestión educativa como un factor muy importante dentro del cual se ve
involucrado el docente frente al clima organizacional, al cual se define como
el ambiente de relaciones humanas donde se desarrolla la labor pedagógica
como resultado de la interacción de los diferentes agentes educativos del
instituto motivo de investigación.
Por todo lo expuesto, el enunciado general que guía la presente

investigación se encuentra formulado por la siguiente interrogante:
54
Problema general:
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión educativa y el clima

organizacional en los docentes del Instituto Superior de Educación Público
José Antonio Encinas de Puno en el año 2013?
Problemas específicos:
1. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión institucional y el clima

organizacional en los docentes del Instituto Superior de Educación
Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013?
2. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión administrativa y el clima

3. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión pedagógica y el clima

4. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión comunitaria y el clima

5. ¿Cuál es la relación que existe entre los factores psicológicos

individuales del clima organizacional y la gestión educativa en los
docentes del Instituto Superior de Educación Público José Antonio
Encinas de Puno en el año 2013?
6. ¿Cuál es la relación que existe entre los factores grupales del clima
organizacional y la gestión educativa en los docentes del Instituto
55
Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el
año 2013?
7. ¿Cuál es la relación que existe entre los factores organizacionales del

clima organizacional y la gestión educativa en los docentes del Instituto
año 2013?
1.2. Hipótesis
Hipótesis general:
Existe relación directa y significativa entre la gestión educativa y el clima

José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
Hipótesis específicas:
1. Existe una relación directa y significativa entre la gestión institucional y

el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de
Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
2. Existe una relación directa y significativa entre la gestión administrativa

y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de
3. Existe una relación directa y significativa entre la gestión pedagógica y

4. Existe una relación directa y significativa entre la gestión comunitaria y

56
5. Existe una relación directa y significativa entre los factores psicológicos
Encinas de Puno en el año 2013.
6. Existe una relación directa y significativa entre los factores grupales del
Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año
2013.
7. Existe una relación directa y significativa entre los factores

organizacionales del clima organizacional y la gestión educativa en los
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general:
Determinar la relación que existe entre la gestión educativa y el clima

José Antonio Encinas de Puno en el año 2013 para conocer su significancia
entre ambas variables.
1.3.2. Objetivos específicos
1. Determinar la relación que existe entre la gestión institucional y el

clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de
2. Determinar la relación que existe entre la gestión administrativa y el

57
3. Determinar la relación que existe entre la gestión pedagógica y el
4. Determinar la relación que existe entre la gestión comunitaria y el clima
Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
5. Determinar la relación que existe entre los factores psicológicos

6. Determinar la relación que existe entre los factores grupales del clima
organizacional y la gestión educativa en los docentes del Instituto
2013.
7. Determinar la relación que existe entre los factores organizacionales del

2013.
58
II. MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1. Variables
2.1.1. Definición conceptual
a) Variable 1:
Gestión Educativa. Es la capacidad de generar una relación adecuada

entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo de liderazgo, las
capacidades, la gente y los objetivos superiores de la organización
considerada, así como la capacidad de articular los recursos de que se
dispone de manera de lograr lo que se desea. (Martínez, 2012)
Dimensión 01 Gestión institucional: Es la ejecución y el monitoreo

de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la
consecución de los objetivos de la institución, ello implica un fuerte
59
compromiso de sus actores bajo los principios de la eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas.
Dimensión 02 Gestión administrativa: Es el conjunto de acciones

que se realizan a fin de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero,
materiales, etc.) para la consecución de los objetivos de la institución.
Ello implica la planificación, la distribución de tareas y
responsabilidades, la coordinación, y evaluación de procesos, el dar a
conocer los resultados y a la vez, incluye actuaciones relativas a la
toma de decisiones y a la resolución de conflictos.
Dimensión 03 Gestión pedagógica: Es el eje central del proceso

educativo, basado en función de la escuela y en el aprendizaje de los
estudiantes, dado que forma parte del campo teórico y praxiológico en
función de la peculiar naturaleza de la educación, como práctica
política y cultural comprometida con la formación de los valores éticos
que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía y la sociedad
democrática.
Dimensión 04 Gestión comunitaria: Es la acción que integra las

actividades que promueven la participación de los distintos actores en
la toma de decisiones y en las actividades escolares. En este ámbito
se puede considerar en qué medida y de qué manera las escuelas
procesan las necesidades, las exigencias y los problemas presentes
en el contexto en el que se inserta.
b) Variable 2:
Clima Organizacional. Es la percepción que tiene los trabajadores

con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados
como posibilidades de realización personal, involucramiento con la
tarea asignada, supervisión que recibe acceso a la información
relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás
60
compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea. (Rodríguez,
1999).
Dimensión 01 Factores psicológicos individuales: Son aspectos

psicológicos que abarcan el sentir y la manera de reaccionar de las
personas frente a las características de cada organización y ante
determinadas situaciones, según sus construcciones personales de
significados.
Dimensión 02 Factores grupales: Son acciones que ejerce un

individuo frente a un grupo de semejantes; asimismo determinan las
reacciones de los miembros de un grupo construyendo percepciones
que influyen en el comportamiento de cada individuo.
Dimensión 03 Factores organizacionales: Son aquellos aspectos

propios de una organización, a veces únicos y exclusivos; estos están
relacionados con las políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales, que repercuten en el comportamiento de un
trabajador y por consiguiente en la productividad de la organización.
2.2. Operacionalización de variables
61
TABLA 1
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
N° de ESCALA INSTRU-
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEM %
Ítems VALORATIVA MENTO
1.1. Gestión 1.1.1. Cuenta con 1. El Proyecto Educativo Institucional está actualizado, es pertinente y funcional
Cuestionario de encuesta
Institucional instrumentos de gestión para 2. Las acciones del PAT se vienen ejecutando y son coherentes con el PEI
Escala de
Variable 1:
la organización del Instituto. 3. El Plan de Supervisión Educativa está siendo ejecutado y cuenta con las fichas respectivas.
4. El Reglamento Interno es funcional, y es coherente con el PEI medición ordinal.
1.1.2. Promueve la 5. Los Proyectos de Innovación son implementados y ejecutados.

presentación de proyectos en 6. En el instituto se promueve un clima organizacional positivo: responsabilidad, tolerancia y
26,32%
las especialidades trabajo en equipo Índice:
10
Gestión Educativa
1.1.3. Tiene comisiones de 7. En el instituto se promueven actividades de promoción comunal y alianzas con organismos 1. No cumple
trabajo para distintas locales, regionales y nacionales 2. Está en inicio
actividades 8. El CONEI es funcional - operativo y cuenta con su respectiva resolución directoral. 3. Está en
proceso
1.1.4. Mantiene canales de 9. Se evidencia los niveles de información, coordinación a nivel de la institución, consejo de 4. Cumple
comunicación de manera estudiantes, CONEI y otros. (Libro de actas, informes, otros.) satisfactoriame
formal 10. Se tiene cuaderno de visitas. nte
1.2. Gestión 1.2.1. Planifica la 11. El organigrama del instituto es funcional y dinamiza la coordinación.
Administrativa distribución de tiempos y 12. El Cuadro de Asignación Personal (CAP) es actualizado y considera al personal necesario.
jornadas de trabajo de todo 13. El registro de control y asistencia del personal del instituto es funcional y verás (informe
el personal mensual).
1.2.2. Administra recursos 14. Los inventarios físicos están actualizados e incluyen todos los bienes del instituto.
21,05%
materiales para su óptimo 15. La infraestructura, aulas, SSHH, mobiliario, material educativo están debidamente conservados 08
aprovechamiento y organizados.
1.2.3. Administra 16. El archivo de documentos está debidamente organizado y es funcional.

presupuesto económico de 17. El libro de caja; está actualizada y refleja el movimiento económico real del instituto.
manera responsable 18. El instituto cuenta con comités de apoyo: RDR, Infraestructura, Quioscos, Material Educativo,
Medio ambiente, etc.
1.3. Gestión 1.3.1. Promueve la 19. Se ha organizado programas de capacitación en los tres últimos meses en el instituto. 14
36,84%
Pedagógica actualización y desarrollo 20. Se ejecutó capacitaciones a los docentes y administrativos en el 2013 en el instituto.
personal y profesional de 21. Se tiene organizado equipos de trabajo de inter aprendizaje pedagógico para el desarrollo
62
docentes en las diferentes profesional.
especialidades
1.3.2. Establece un enfoque 22. Los instrumentos de gestión pedagógica tienen coherencia: UD – PCA – PCI – PEI
pedagógico, estrategias 23. En el instituto se lleva un control sobre la presentación de los programas anuales y unidades
didácticas y proceso didácticos de los docentes.
enseñanza-aprendizaje 24. Se promueve y prevé la implementación de material educativo adecuado y pertinente para las
adecuado diferentes especialidades.
1.3.3. Mantiene un enfoque 25. En el instituto se promueve la evaluación de los aprendizajes: de diagnóstico, de proceso y de
de evaluación pertinente salida.
26. Los instrumentos de supervisión guardan coherencia y pertinencia con el plan de supervisión.
27. Se ha realizado acciones de supervisión pedagógica en los últimos tres meses.
28. Se implementa acciones para mejorar las debilidades detectadas en base a la supervisión y
evaluación.
1.3.4. Promueve un estilo de 29. El Proyecto Curricular Institucional ha sido contextualizado y diversificado.
enseñanza práctico y 30. Se coordina y recibe asesoramiento pedagógico de otras instituciones para mejorar el
coherente aprendizaje.
31. Se evidencia que la gestión está orientada a mejorar los aprendizajes.
1.3.5. Fomenta una relación 32. Se fomenta un clima institucional favorable para el aprendizaje.
empática con estudiantes
1.4. Gestión 1.3.5. Mantiene estrecha 33. El proceso de enseñanza/aprendizaje responde a las necesidades de la comunidad.
Comunitaria relación con su entorno 34. Existe participación de las organizaciones de la localidad en la formación de profesionales.
15,79%
1.3.6. Propone alternativas 35. El instituto presenta proyectos de desarrollo atendiendo las necesidades de la comunidad.
de solución investigando 36. La investigación que realizan los estudiantes está orientado a la solución de problemas sociales
06
problemas de su entorno de su localidad.
1.3.7. Mantiene convenios 37. El instituto tiene convenios con otras instituciones para realizar prácticas profesionales.
para proyectarse a la 38. El instituto realiza actividades de proyección social hacia la comunidad.
comunidad
2.1. Factores 2.1.1. Se muestra satisfecho 1. ¿Está satisfecho con las oportunidades laborales que le ha brindado la institución educativa? 10
Cuestionario de
29,41%
psicológicos por su trabajo 2. ¿Ha recibido suficiente reconocimiento de su trabajo en la institución educativa?
individuales Escala de
2.1.2. Muestra motivación 3. ¿Siente la necesidad de realizar sus actividades en el menor tiempo posible? medición ordinal.
para el trabajo 4. ¿Si usted ha cumplido con sus actividades tiende a plantearse retos adicionales?
63
constantemente
Variable 2:
encuesta
2.1.3. Tiene sentido de 5. ¿Cuándo le preguntan dónde trabaja se siente orgulloso de mencionar el nombre de la Índice:
pertenencia en toda institución educativa?
circunstancia 6. ¿Siente satisfacción cuando realizan sus actividades académicas? 5. Nunca
6. Casi nunca
2.1.4. Muestra 7. ¿Habitualmente comienza y termina su trabajo dentro del horario asignado? 7. A veces
Clima Organizacional
responsabilidad en su 8. ¿Asiste habitualmente a las reuniones académicas convocadas por la institución educativa? 8. Casi siempre
desempeño docente 9. Siempre
2.1.5. Muestra disposición al 9. ¿Siente interés cuando le informan que hay cambios en sus actitudes académicas?
cambio constante 10. ¿Entrega toda su capacidad de trabajo al servicio de la docencia?
2.2. Factores 2.2.1. Muestra espíritu de 11. ¿Está dispuesto a emprender nuevos proyectos relacionados con su perfil?
grupales cooperación con sus 12. ¿Le satisface cooperar en las actividades académicas a realizar en la institución educativa?
colegas
2.2.2. Mantiene relaciones 13. ¿Las actitudes de sus compañeros de trabajo habitualmente generan situaciones armoniosas?
interpersonales de forma 14. ¿Los docentes establecen procesos de colaboración y ayuda mutua?
empática
29,41%
2.2.3. Mantiene confianza en 15. ¿Su equipo de trabajo lo apoya incondicionalmente en sus actividades? 10
los grupos de trabajo 16. ¿El grupo de trabajo confía plenamente en las actividades académicas que usted realiza?
2.2.4. Valora el liderazgo de 17. Sus jefes facilitan que usted se involucre de manera efectiva en la toma de decisiones?
los jefes en toda 18. ¿Su jefe inmediato tiene influencia en su desempeño para el logro de las metas propuestas?
circunstancia
2.2.5. Practica valores 19. ¿Comparte los valores colectivos de su institución educativa?
colectivos con su colegas 20. ¿Practica en sus actividades académicas los valores que rigen en su institución educativa?
2.3. Factores 2.3.1. Valora el modelo de 21. ¿Las decisiones se toman considerando los intereses colectivos de los estudiantes y docentes? 14
41,18%
organizacionales toma de decisiones en la 22. ¿Puede participar en la toma de decisiones que le afectan?
institución
2.3.2. Valora la estructura 23. ¿La estructura administrativa contribuye al logro de la eficacia (logro de fines) de la institución
organizacional en el logro de educativa?
los objetivos 24. ¿La estructura administrativa contribuye al logro de la eficiencia (ahorro de costos) de la
institución educativa?
2.3.3. Se informa sobre el 25. ¿Considera que está bien ubicado en la estructura de la institución educativa de acuerdo al
64
nivel jerárquico cargo que desempeña?
constantemente 26. ¿Tiene la oportunidad de acceder a cargos de mayor nivel jerárquico en su institución
educativa?
2.3.4. Se informa sobre los 27. ¿Los riesgos propios de la actividad docente están suficientemente controlados?
riesgos laborales 28. ¿Existen medidas de prevención para los riesgos laborales en el ejercicio de sus actividades?
oportunamente
2.3.5. Valora la 29. ¿Dispone de un espacio suficiente para realizar sus actividades extra clase?
infraestructura física en todo 30. ¿Se siente cómodo en las aulas de clase en relación con el número de estudiantes?
momento
2.3.6. Valora el equipamiento 31. ¿Todos los docentes tienen acceso a la tecnología necesaria para realizar su actividad
tecnológico en toda académica?
circunstancia 32. ¿Recibe capacitación para el manejo de las nuevas tecnologías?
2.3.7. Valora la dotación de 33. ¿La institución educativa provee los insumos necesarios para el ejercicio de la docencia?
insumos hacia los docentes 34. ¿La dotación de insumos a los docentes le permite innovar y agilizar los procesos educativos?
Fuente: Elaboración propia del investigador
65
2.3. Metodología
2.3.1. Método General. En la presente investigación se ha empleado el

método científico como método general. Según Tamayo y Tamayo
(2003, p.27) el método científico es un procedimiento para describir las
condiciones en que se presentan sucesos específicos, caracterizado
generalmente por ser tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y
observación empírica.
De la misma forma Kerlinger et al. (2002, p.124) indica que el método

científico comprende un conjunto de normas que regulan el proceso de
cualquier investigación que merezca ser calificada como científica.
Además enfatiza afirmando que la aplicación del método científico al
estudio de problemas pedagógicos da como resultado la investigación
educativa.
2.3.2. Método Específico: Como métodos específicos se hicieron uso del

método descriptivo y el método estadístico.
El Método Descriptivo; por cuanto nos permitió describir la realidad

concreta y objetiva, que según Hernández (2010, p.80) con frecuencia,
la meta del investigador consiste en describir fenómenos, situaciones,
contextos y eventos; esto es, detallar cómo son y cómo se manifiestan.
Es decir únicamente pretende medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre las variables a las que se refieren.
El método estadístico; por tratarse de un estudio basado en el enfoque

cuantitativo, que según Bojacá (2004, p.67) la investigación cuantitativa
asume al método estadístico como un proceso de obtención,
representación, simplificación, análisis, interpretación y proyección de
las variables de un estudio para una mejor comprensión de la realidad y
una optimización en la toma de decisiones.
66
2.4. Tipo de estudio
En el ámbito de la investigación nos encontramos con una gama de

clasificaciones de tipos de investigación. Sin embargo en el desarrollo de la
presente tesis se tuvo en cuenta lo establecido por Landeau Rebeca (2007)
quien refiere que la amplia gama de tipos de investigación se ha definido de
acuerdo a los propósitos que persigue el autor de la investigación. Tal es el
caso y amerita organizar la presente investigación de acuerdo a varios
aspectos significativos como los siguientes tipos:
a. Según su finalidad: La presente investigación es del tipo básica o pura;

ya que fue trabajada en su mayor parte en un laboratorio, así Gonzáles et
al. (2003, p.12) indican que este tipo de estudios tratan con trabajos
teóricos emprendidos principalmente para adquirir nuevos conocimientos
de fenómenos y hechos observables en nuestra realidad. No obstante
algunas investigaciones básicas se orientan hacia aplicaciones
específicas y en esos casos se habla de investigaciones fundamentales
orientadas.
Así por su parte Salinas (2010, p.16) define a la investigación básica

orientada como una investigación que cuyos resultados no resuelven un
problema de inmediato, pero si ayudan a resolverlo. Se llama orientada
porque tiene una orientación a la solución de problemas específicos, sin
llegar a resolverlos directa e inmediatamente.
b. Según su carácter: De acuerdo con este criterio la presente investigación

corresponde al tipo descriptivo - correlacional; ya que en la presente
investigación se describen los fenómenos empleando métodos
descriptivos como la observación y estudios correlacionales. En este
orden Hernández (2010, p.103) sostiene que la investigación descriptica
busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o
una población.
67
Asimismo corresponde al tipo correlacional o ex post facto; puesto que en
la presente investigación se da a conocer la relación que existe entre las
variables de estudio.
c. Según su naturaleza: Haciendo referencia a los enfoques de

investigación la presente tesis corresponde al enfoque cuantitativo; ya que
está centrado fundamentalmente en los aspectos observacionales y
susceptibles de cuantificación de los fenómenos, asimismo utiliza la
metodología empírico analítico y se sirve de pruebas estadísticas para el
análisis de los datos.
Apoyando ello Hernández (2006, p.5) refiere que el enfoque cuantitativo

usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición
numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías.
d. Según su alcance temporal: Refiriéndose al tiempo la presente

investigación corresponde al tipo de investigación transversal (seccional o
sincrónica); ya que en la presente tesis se estudió un aspecto de
desarrollo de los sujetos en un momento dado.
2.5. Diseño de investigación
La presente tesis está guiada mediante el diseño descriptivo – correlacional

de corte transversal, también conocido como diseño no experimental. Es
descriptiva porque describe las dos variables de estudio (gestión educativa y
clima organizacional) así como sus dimensiones, mostrando los niveles de
cada una de las variables. Es correlacional porque precisa la relación entre
las dos variables y el cruce de dimensiones con variables; ello mediante el
coeficiente de correlación de Pearson, así mismo es de corte transversal
porque el recojo de datos desde la unidad de análisis se realizó en un solo
momento.
68
Frente al caso Hernández et al. (2010, p. 149) indican que una investigación
no experimental cuantitativa se define como la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de estudios donde
no hacemos variar intencionalmente las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables. Asimismo resalta que una investigación no
experimental puede clasificarse en transeccional y longitudinal; y a su vez el
transeccional se divide en explortaorios, descriptivos y correlacionales.
Asimismo Sánchez (1998, p.79) afirma que la investigación descriptivo -

correlacional, se orienta a la determinación del grado de relación existente
entre dos a más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el
grado de relación existente entre dos fenómenos o eventos observados. El
esquema para el respectivo diseño de investigación es el siguiente:
O1 Donde:
M = Muestra
M r O1 = Observación de la variable 1.
O2 = Observación de la variable 2.
O2 r = Correlación entre dichas variables.
Los pasos a seguir según este diseño son:
 Diseño de los instrumentos para recoger datos: En esta ocasión se

diseñaron dos instrumentos para el recojo de datos; uno referido a la
gestión educativa y otro referido al clima organizacional, éstos a su vez
fueron validados mediante la técnica de juicio de expertos y sometido a un
proceso de confiabilidad mediante la técnica Alpha de Crombach.
 Obtención de datos de las variables de investigación: Contando ya con

los instrumentos confiables y válidos, lo primero que se realizó fue solicitar
la respectiva autorización para el recojo de datos; mediante una solicitud
dirigida al director del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno, luego con ello dirigirnos a cada jefe de área para hacer
de su conocimiento, seguidamente ubicar a los docentes para aplicarles el
cuestionario estructurado.
69
 Descripción de las variables en estudio; haciendo uso del método
estadístico: Para ello los datos recolectados fueron digitalizados en una
base de datos para luego ser procesados haciendo uso del Software
SPSS, para luego estos resultados ser presentados en tablas de
distribución de frecuencias y representaciones gráficas como el gráfico de
barras, asimismo estos resultados de las tablas y gráficos fueron
analizados e interpretados de manera coherente.
 Encontrar el coeficiente de correlación entre las variables de estudio y

sus dimensiones: En este aspecto se calculó el coeficiente de correlación
“r” de Pearson, tanto a nivel de variables así como a nivel de cruce de
dimensiones con variables de estudio.
 Interpretar el coeficiente de correlación entre las variables, permitiendo

una mejor comprensión de la realidad: Para ello se empleó la tabla de
interpretación para el coeficiente de correlación brindados por Sierra Bravo,
Rugg, Gavett y Hernández.
 Realizar la prueba de hipótesis para la significancia del coeficiente de

correlación: Prueba propuesta por Ya-Lun Chou, como parte de la
estadística inferencial, en ello se realizó el contraste de hipótesis de
investigación, tanto para las variables así como para el cruce de
dimensiones frente a las variables.
 Tomar la decisión más adecuada frente a la hipótesis estadística: Este

proceso se desprende de la realización de la prueba de hipótesis, de ello
se realiza la toma de decisión la cual consiste en aceptar o rechazar la
hipótesis nula.
70
2.6. Población y muestra
2.6.1. Población:
Según Briones (2002, p.57) “La población es el conjunto de unidades

que componen el colectivo en el cual se estudiará el fenómeno
expuesto en el proyecto de investigación. Así según el problema, la
población podrá estar formada por todos los hombres y mujeres de 18
años, las escuelas básicas de un cierta localidad, etc.” Por ello la
delimitación exacta de la población es una condición necesaria para el
cumplimiento de los objetivos de la investigación.
En la presente investigación, la población estuvo conformada por 93

docentes de las diferentes especialidades del Instituto Superior de
TABLA 2
COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN DE INVESTIGACIÓN
CONDICIÓN – ESPECIALIDAD Docentes Totales
DIRECTIVOS 4 4
PERSONAL JERÁRQUICO 11 11
ÁREA TECNOLÓGICA 45
Administración de servicios de hostelería 0
Computación e Informática 3
Contabilidad 5
Construcción Civil 2
Electrotecnia Industrial 4
Electrónica Industrial 3
Guía Oficial de Turismo 3
Mecánica Automotriz 4
Mecánica de Producción 4
Producción Agropecuaria 4
Formación Transversal 13
ÁREA PEDAGÓGICA 13
Educación Primaria 2
Educación Técnica en Electrónica 3
Educación Técnica en Mecánica de Producción 4
Educación Técnica en Mecánica de Automotriz 4
DOCENTES CONTRATADOS 20 20
TOTAL DE DOCENTES 93
Fuente: CAP ISEP JAE-Puno 2013
71
2.6.2. Muestra:
Al respecto Hernández et al. (2010, p.173) indican que para el proceso

cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre
el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de
antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha
población. Todo ello se realiza porque el investigador pretende que los
resultados encontrados en la muestra logren extrapolarse a la
población.
El muestreo que se eligió dentro de todos los que existen fue el que
más se adapta a los objetivos, recursos y tiempo; en la presente
investigación se eligió el muestreo del tipo probabilístico y estratificado,
quedando la muestra conformada por 75 docentes del Instituto Superior
de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno en el año 2013.
Las características que se tomaron en cuenta fueron:
 La muestra debe comprender parte de la población y no la totalidad

de éste, aun siendo esta pequeña. (Sierra Bravo. 1988, p.175) Ello
indica que entre más grande sea la muestra, más adecuada será, ya
que será más representativa. Pero también nunca será posible
contar con todas las unidades de la población para realizar el
estudio.
 La unidad de observación (elemento muestral) en ésta investigación

es un personal directivo, jerárquico o docente del ISEP-JAE, el cual
depende de los objetivos de la investigación.
 La unidad de muestreo está representado por el Instituto Superior de

Educación Público “José Antonio Encinas” de la ciudad de Puno en
el año 2013, ello en atención al tiempo y recurso con que se contó
en la investigación.
72
 El marco de muestreo está conformado por el listado de todo el
personal directivo, jerárquico y docentes nombrados y contratados
del ISEP-JAE que estuvieron laborando durante el año académico
2013.
La ecuación matemática para el Muestreo Aleatorio Simple está

expresada por la siguiente igualdad:
z 2 Npq
n= 2 2
z pq +e ( N −1)
Donde:
n : Tamaño de la muestra que deseamos conocer
z : Valor z al 95% del nivel deseado de confianza (1.96)
N : Tamaño total de la población (93)
pq : Porcentaje estimado de la muestra (50%)(50%)
e : Error máximo aceptable (5%)
Reemplazando los datos en la ecuación anterior resulta 75 docentes;

ello se puede contrastar con el apoyo del software STATS ® que nos
proporciona Hernández (2010) y a ello se aplicó un muestreo
estratificado con asignación proporcional para determinar el tamaño
definitivo para cada uno de los estratos, con la siguiente ecuación:
Ni
ni = (n ); i=1,2,3 , . .. E
N
Donde:
ni : Tamaño de muestra para el estrato i.
(Número definitivo de docentes seleccionados en la i-ésima
especialidad).
Ni : Tamaño total del estrato i.
(Número total de docentes en la i-ésima especialidad).
N : Tamaño total de la población.
(Número total de docentes en el ISEP-JAE).
n : Tamaño total de la muestra para el estudio.
(Número de docentes seleccionados en el ISEP-JAE).
i : Notación asignada para cada estrato.
(i-ésima especialidad del ISEP-JAE).
E : Número total de estratos existentes.
(Número total de especialidades en el ISEP-JAE).
73
Para el primer estrato de estudio (personal directivo) se tiene:
4
ni = (75 )=3 , 23≃3
93
Y así sucesivamente para los demás estratos (especialidades)
resultando lo siguiente:
TABLA 3
COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA ESTRATIFICADA DE INVESTIGACIÓN
CONDICIÓN – ESPECIALIDAD Docentes Totales
DIRECTIVOS 3 3
PERSONAL JERÁRQUICO 10 10
ÁREA TECNOLÓGICA 35
Administración de servicios de hostelería 0
Computación e Informática 2
Contabilidad 4
Construcción Civil 2
Electrotecnia Industrial 3
Electrónica Industrial 2
Guía Oficial de Turismo 2
Mecánica Automotriz 3
Mecánica de Producción 3
Producción Agropecuaria 3
Formación Transversal 11
ÁREA PEDAGÓGICA 10
Educación Primaria 2
Educación Técnica en Electrónica 2
Educación Técnica en Mecánica de Producción 3
Educación Técnica en Mecánica de Automotriz 3
DOCENTES CONTRATADOS 17 17
TOTAL DE DOCENTES 75
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos que se emplearon en la

investigación se detallan en la siguiente tabla:
74
TABLA 4
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Técnicas Instrumentos Datos a observar
Fichaje Fichas bibliográficas, Marco teórico conceptual, recolectar y
resumen, trascripción detectar la mayor cantidad de información
y resumen. relacionada con el trabajo de investigación.
Encuesta Cuestionario de La descripción de los niveles de la gestión
encuesta sobre educativa en el Instituto Superior de
gestión educativa. Educación Público José Antonio Encinas de
Puno.
Encuesta Cuestionario de La descripción de los niveles del clima

encuesta sobre clima organizacional en el Instituto Superior de
organizacional. Educación Público José Antonio Encinas de
Puno.
Elaboración: El investigador
a. Medición
Las escalas de medición para la variable gestión educativa estuvo

conformada por ítems policotómicos de naturaleza ordinal, cada uno de
estos ítems tienen cuatro opciones de respuesta (no cumple, está en inicio,
está en proceso y cumple satisfactoriamente), en cambio para la variable
clima organizacional, cada uno de estos ítems tienen cinco opciones de
respuestas, escaladas mediante el procedimiento de la escala de Likert
(nunca, casi nunca, a veces, casi siempre y siempre).
b. Validez y confiabilidad del instrumento.
En el proceso de validez de los instrumentos para el recojo de datos; éstos

fueron sometidos a un proceso de validación mediante el juicio de expertos
(doctores), quienes revisaron y sugirieron observaciones en su estructura
para cada uno de los instrumentos aportando ideas significativas.
Los expertos para la validación fueron:
 Experto metodólogo 1: Dr. Mancha Pineda, Edgar.
75
Doctor en Educación. Docente UNA - Puno.
 Experto metodólogo 2: Dr. Bermejo Paredes, Saúl.

Doctor en Educación. Docente UNA – Puno.
 Experto estadístico: Dr. Paredes Quispe, Juan Reynaldo

Doctor en Administración. Docente UNA – Puno.
 Experto especialista: Dr. Ibáñez Quispe, Vladimiro

Doctor en Administración. Docente UNA - Puno.
Así mismo el instrumento fue sometido a un proceso de confiabilidad a

través de una prueba piloto que estuvo conformada por un total de 20
docentes y a los resultados obtenidos se les aplicó el Coeficiente de
Confiabilidad Alpha de Cronbach, mediante el referido estadístico se realizó
algunos ajustes sobre consistencia interna buscando que sea altamente
fiable y suficiente. La ecuación matemática del citado coeficiente está dado
por:
n
α=
n
n−1 [ ] ∑ S 2i
1− i=1 2
Sx
Donde:
α : Coeficiente de confiabilidad Alpha de Crombach
n : Número de ítems que tiene el instrumento a ser evaluado
S2i : Varianza del ítem i en el instrumento
S2x : Varianza total del instrumento
Para ello, un criterio bastante extendido para interpretar el coeficiente de

confiabilidad Alfa de Crombach es el que presenta Oseda (2011), quien
indica el nivel de confiabilidad de un instrumento.
TABLA 5
76
NIVELES DE CONFIABILIDAD DE UN INSTRUMENTO
0,53 a menos Confiabilidad nula
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,71 Muy Confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1.0 Confiabilidad perfecta
Fuente: Oseda (2011)
Así los coeficientes de confiabilidad Alpha de Cronbach fueron: 0,89 para el

cuestionario de encuesta sobre gestión educativa y 0,76 para el clima
organizacional; estos coeficientes indican que los instrumentos empleados
son muy confiables, para mayor detalle del proceso de cálculo del
coeficiente se puede observar en los anexos.
2.8. Métodos de análisis de datos
a. Preparación de datos: Se empleó una preparación computarizada,

ya que se cuenta con preguntas cerradas en el instrumento, todo ello se ha
conseguido empleando software especializado como Microsoft Excel 2013,
IBM SPSS Statistics v.22 y Minitab® v.16.
b. Técnica estadística a usar: De acuerdo a los objetivos se

emplearon las técnicas estadísticas como: descripción, análisis y prueba de
hipótesis para la correlación.
c. Tipo de análisis: En la presente investigación se empleó el análisis

de inferencia simple porcentual, descriptivo e interpretativo porque tiene un
basamento estadístico que permite formular juicios valorativos apoyados en
el resultado de la investigación. Además responde en forma ordenada y
secuencial, las interrogantes planteadas en el estudio.
d. Presentación de datos: La información procesada se presenta en

tablas de distribución de frecuencia y gráfico de barras, ellos reflejan los
77
resultados de los instrumentos aplicados a la unidad de análisis en las dos
variables de estudio.
e. Cálculo del coeficiente de correlación: Se tomó el coeficiente de

correlación lineal simple de Pearson r p (r de Pearson) ya que se trata de
una medición cuantitativa de naturaleza ordinal según lo sustenta Pérez,
Luís Alberto (2000, p.213) el cual se guía por el valor de “r” encontrado
para su interpretación final.
Este coeficiente se determina por:
n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n ( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2
Donde:
r : coeficiente de correlación de Pearson
n : Tamaño de la muestra de estudio
X : Observación de la primera variable
Y : Observación de la segunda variable
f. Interpretación del coeficiente de correlación: Estando de acuerdo

con muchos autores como Sierra Bravo, Rugg y Gavett citados por Palomino
(2007) el coeficiente de correlación se calcula a partir de las puntuaciones
obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de la otra, la
misma que puede tomar valores desde -1,00 hasta +1,00 y para interpretar
este valor se emplea la escala de la siguiente tabla:
TABLA 6
INTERPRETACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
78
ESCALA SIERRA BRAVO RUGG GAVETT
0,10 DESPRECIABLE DESENTENDIBLE
0,14 CARECE
BAJA
0,20 PRÁCTICAMENTE
0,10 a 0,29
0,28 BAJA DE SIGNIFICADO
0,30
0,37
MODERADA GRADO
0,40
0,30 a 0,49 MODERADO DE
0,44
FRANCA RELACIÓN
0,50
0,60 SUSTANCIAL
MARCADA
0,70 0,50 a 0,69
0,75
0,80 ALTO GRADO DE

0,87 RELACIÓN
0,90
MUY FUERTE ALTA
0,93
0,70 a 1,00
0,95 ALTO GRADO DE
DEPENDENCIA
0,97
ENTRE LAS
0,99 VARIABLES
1,00
FUENTE: Investigación Educativa (Palomino 2007, p.295)
Así mismo tomando en consideración a Hernández, et al. (2010, p. 312) para

interpretar el valor de correlación se tiene la siguiente equivalencia:
TABLA 7
VARIACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
79
-1,00 Correlación negativa perfecta: -1
-0,90 Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
-0,75 Correlación negativa considerable: -0,75 a -0,89
-0,50 Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
-0,25 Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
-0,10 Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
0,00 No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09
+0,10 Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
+0,25 Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
+0,50 Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
+0,75 Correlación positiva considerable: +0,75 a +0,89
+0,90 Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
+1,00 Correlación positiva perfecta: +1

FUENTE: Metodología de la Investigación (Hernández, et al. 2010, p.312)
g. Diseño de prueba de hipótesis: Luego de haber calculado el valor

del coeficiente de correlación, es necesario determinar si éste resultado es
significativo a un cierto nivel de significancia, al respecto Ya-Lun Chou
(1977, p.532) indica que cuando =0 hay una transformación por la cual los
valores transformados de r son distribuidos como t n-2 por consiguiente la
prueba “t” puede ser usada como la estadística de prueba para la hipótesis
nula de que =0 contra una alterativa apropiada. Para ello se sigue el
siguiente esquema:
a) Planteamiento de hipótesis
80
Hipótesis nula: Ho: No existe correlación significativa entre la gestión
educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior
de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
Hipótesis alterna: H1: Existe correlación significativa entre la gestión

educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior
de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo

α=0,05 = 5%.
gl = m – 2 => 75 – 2 = 73
Valor crítico (“t” de tabla o “t” teórica) = 1,993 estableciendo las regiones
de rechazo y de aceptación en la gráfica de distribución “t” de Student.
GRÁFICO 1
REGIÓN CRÍTICA EN LA DISTRIBUCIÓN t
Gráfica de distribución
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2
Región de Región de Región de

Rechazo Aceptación Rechazo
0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993
81
c) Cálculo del estadístico de prueba
Ya-Lun Chou (1977, p.532) proporciona la ecuación por la cual los

valores transformados de “r” son distribuidos como t n-2 y ella está dado
por la siguiente ecuación matemática:
r √ n−2
t c=
√ 1−r2
Donde:
t : Valor calculado para la distribución “t”.
n : Tamaño de la muestra
r : Valor del coeficiente de correlación
d) Criterio de decisión estadística
Contando con el valor de t c, éste debe ser ubicado en la curva de la

distribución t de Student, encontrándose ello en una de las dos regiones
(de rechazo o aceptación), cuyo criterio que guía la decisión está dado
por las siguientes reglas:
Aceptar la hipótesis nula (H0) si: -1,993 < tc < 1,993 (región de aceptación)
Rechazar la hipótesis nula (H0) si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993 (región de rechazo)
e) Conclusión estadística
Conforme al criterio de decisión estadística, la conclusión fue redactada

para cada contraste ya sea para la hipótesis general o las hipótesis
específicas.
82
III. RESULTADOS
CAPÍTULO III
RESULTADOS
3.1. Descripción de resultados
Los resultados encontrados luego de la aplicación de los instrumentos así

como la sistematización, se presentan a continuación mostrando una tabla de
distribución de frecuencias, gráfico de barras y la interpretación respectiva,
todo ello producto de la aplicación a 75 docentes del instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas” de la ciudad de Puno.
En primer lugar se presenta la descripción de los resultados respecto a la

variable Gestión Educativa; ello a nivel global y por dimensiones obteniendo
los siguientes resultados:
TABLA 8
NIVELES DE GESTIÓN EDUCATIVA EN EL ISEP JAE - PUNO
Niveles Frecuencia Porcentaje
Gestión eficiente 1 1,3%
Gestión medianamente eficiente 4 5,3%
Gestión en inicio 23 30,7%
Gestión deficiente 47 62,7%
Total 75 100,0%
Fuente: Base de datos del investigador.
83
GRÁFICO 2
PORCENTAJES DEL NIVEL DE GESTIÓN EDUCATIVA
EN EL ISEP JAE – PUNO
70% 62.7%
60%
50%
40%
30.7%
30%
20%
10%
5.3%
1.3%
0%
Gestión Gestión Gestión en Gestión
eficiente medianamente inicio deficiente
eficiente
Fuente.
La tabla 8 y gráfico 2 describen los resultados de la medición a la variable

gestión educativa en forma global por 75 docentes del Instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, en donde se puede
apreciar que de acuerdo a 47 docentes que equivale al 62,7% de los
encuestados, califican el nivel de gestión educativa como una “gestión
deficiente”, por otra parte; 23 docentes que equivalen al 30,7% de los
encuestados, califican a la gestión educativa como una “gestión en inicio”, 4
docentes que equivalen al 5,3% califican a la gestión como “gestión
medianamente eficiente” y solo el 1,3% califica como una “gestión eficiente”.
Estos resultados permiten deducir que según la apreciación de los docentes

el nivel de gestión educativa en forma global en dicho instituto es deficiente,
considerándolo como una debilidad que no le permite avanzar y
desarrollarse como institución superior de la región Puno.
Ello claramente muestra que el director es dejativo y pasivo, no asume su

responsabilidad conforme a ley, no muestra un liderazgo transformador y no
está comprometido con realizar una gestión adecuada eficiente.
84
A continuación se describe los resultados por cada una de las dimensiones
de la variable gestión educativa, obteniendo las siguientes tablas y gráficos:
TABLA 9
NIVELES DE LA DIMENSIÓN 01 GESTIÓN INSTITUCIONAL EN EL ISEP JAE - PUNO
Total 75 100,0%
GRÁFICO 3
PORCENTAJES DE LA DIMENSIÓN 01 GESTIÓN INSTITUCIONAL
EN EL ISEP JAE - PUNO
57.3%
60%
50%
40.0%
40%
30%
20%
10%
2.7%
0.0%
0%
eficiente
Fuente. Datos de la tabla 9.
La tabla 9 y gráfico 3 describen los resultados de la medición a la dimensión

01: gestión institucional de la variable gestión educativa por 75 docentes del
Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, en
donde se puede apreciar que de acuerdo a 43 docentes que equivale al
57,3% de los encuestados, califican el nivel de gestión institucional como
una “gestión deficiente”, por otra; 30 docentes que equivalen al 40% de los
encuestados, califican la gestión institucional como una “gestión en inicio”, y
85
tan solo dos docente que equivalen al 2,7% de los encuestados califican la
gestión institucional como “gestión medianamente eficiente” y no habiendo
ningún docente que califique la gestión institucional como una “gestión
eficiente”. Estos resultados permiten deducir que según la apreciación de los
docentes la gestión institucional no marcha bien o no satisface a la
comunidad educativa en dicho instituto es por ello que lo consideran como
deficiente, considerándolo a ésta dimensión como una debilidad particular
que no le permite avanzar y desarrollarse como institución superior de la
región Puno.
TABLA 10
NIVELES DE LA DIMENSIÓN 02 GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN EL ISEP JAE – PUNO
Total 75 100,0%
GRÁFICO 4
PORCENTAJES DE LA DIMENSIÓN 02 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
70%
61.3%
60%
50%
40%
28.0%
30%
20%
9.3%
10%
1.3%
0%
eficiente
86
La tabla 10 y gráfico 4 describen los resultados de la medición a la
dimensión 02: gestión administrativa de la variable gestión educativa por 75
docentes del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas”
de Puno, en donde se puede apreciar que de acuerdo a 46 docentes que
equivale al 61,3% de los encuestados, califican el nivel de gestión
administrativa como una “gestión deficiente”, por otra; 21 docentes que
equivalen al 28% de los encuestados, califican la gestión administrativa
como una “gestión en inicio”, y solo 7 docentes que equivalen al 9,3% de los
encuestados califica la gestión administrativa como “gestión medianamente
eficiente” y solo un docente que equivale al 1,3% califica la gestión
administrativa como una “gestión eficiente”.

la gestión administrativa en dicho instituto es deficiente; es decir el cómo se
administra económicamente no convence a la comunidad educativa,
considerándolo a ésta dimensión como otra debilidad particular quizá la más
conflictiva tanto entre docentes y entre directivos, situación que tampoco le
permite avanzar y desarrollarse como institución superior de la región Puno.
TABLA 11
NIVELES DE LA DIMENSIÓN 03 GESTIÓN PEDAGÓGICA EN EL ISEP JAE - PUNO
Total 75 100,0%
87
GRÁFICO 5
PORCENTAJES DE LA DIMENSIÓN 03 GESTIÓN PEDAGÓGICA
60%
56.0%
50%
38.7%
40%
30%
20%
10% 5.3%
0.0%
0%
eficiente
Fuente. Datos de

dimensión 03: gestión pedagógica de la variable gestión educativa por 75
equivale al 56% de los encuestados, califican el nivel de gestión pedagógica
como una “gestión deficiente”, por otra; 29 docentes que equivalen al 38,7%
de los encuestados, califican la gestión pedagógica como una “gestión en
inicio”, y solo 4 docentes que equivale al 5,3% de los encuestados califica la
gestión pedagógica como “gestión medianamente eficiente” y no habiendo
ningún docente que califique la gestión pedagógica como una “gestión
eficiente”.

la gestión pedagógica en dicho instituto es deficiente; es decir que la
dirección de los procesos de enseñanza y aprendizaje así como su
evaluación no se encuentran acordes a estándares, considerándolo a ésta
dimensión como otra debilidad particular que no le permite avanzar y
desarrollarse como institución superior de la región Puno.
88
TABLA 12
NIVELES DE LA DIMENSIÓN 04 GESTIÓN COMUNITARIA EN EL ISEP JAE - PUNO
Total 75 100,0%
GRÁFICO 6
PORCENTAJES DE LA DIMENSIÓN 04 GESTIÓN COMUNITARIA
80.0%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 13.3%
5.3%
10% 1.3%
0%
eficiente

dimensión 04: gestión comunitaria de la variable gestión educativa por 75
equivale al 80% de los encuestados, califican el nivel de gestión comunitaria
como una “gestión deficiente”, por otra; 10 docentes que equivalen al 13,3%
de los encuestados, califican la gestión comunitaria como una “gestión en
inicio”, para 4 docentes que equivale al 5,3% de los encuestados la gestión
comunitaria es una “gestión medianamente eficiente” y solo un docente que
equivale al 1,3% califica la gestión comunitaria como una “gestión eficiente”.
89
la gestión comunitaria en dicho instituto es muy deficiente; ya que el instituto
no interactúa con la comunidad, se encuentra aislado, no realiza actividades
de proyección hacia la comunidad, o simplemente no hace conocer sus
logros hacia la comunidad, dimensión que también se considera como otra
debilidad particular que no le permite avanzar y desarrollarse como
institución superior de la región Puno.
Por otra parte también se presenta la descripción de los resultados respecto

a la variable Clima Organizacional; ello a nivel global y por dimensiones
obteniendo los siguientes resultados:
TABLA 13
NIVELES DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ISEP JAE - PUNO
Muy favorable 1 1,3%
Favorable 21 28,0%
Desfavorable 48 64,0%
Muy desfavorable 5 6,7%
Total 75 100,0%
GRÁFICO 7
PORCENTAJES DE LOS NIVELES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
70% 64.0%
60%
50%
40%
28.0%
30%
20%
6.7%
10%
1.3%
0%
Muy favorable Favorable Desfavorable Muy
desfavorable
Fuente. Datos de
90
La tabla 13 y gráfico 7 describen los resultados de la medición a la variable
clima organizacional en forma global por 75 docentes del Instituto Superior
de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, en donde se puede
apreciar que de acuerdo a 5 docentes que equivale al 6,7% de los
encuestados, califican el nivel de clima organizacional como “muy
desfavorable”, en tanto 48 docentes que equivale al 64% de los
encuestados, califican el nivel de clima organizacional como “desfavorable”,
por otra parte; 21 docentes que equivalen al 28% de los encuestados,
califican al clima organizacional como “favorable”, y solo un docente que
equivale al 1,3% califica al clima organizacional como “muy favorable”.

el nivel del clima organizacional en forma global en dicho instituto es
desfavorable, situación que consideramos como una debilidad que no le
permite avanzar y desarrollarse como institución superior de la región Puno.
Estos resultados indican que en dicho instituto los docentes y los directivos
no se llevan muy bien, cada quien anda por su lado, cada quien hace los
que puede y lo que quiere; otra situación más donde se evidencia la falta de
un director líder, que ponga en orden las situaciones que se observan.
TABLA 14
NIVELES DE LA DIMENSIÓN 01 FACTORES PSICOLÓGICOS INDIVIDUALES
Favorable 42 56,0%
Total 75 100,0%
91
GRÁFICO 8
PORCENTAJES DE LA DIMENSIÓN 01 FACTORES PSICOLÓGICOS
INDIVIDUALES EN EL ISEP JAE - PUNO
60% 56.0%
50%
38.7%
40%
30%
20%
10% 4.0%
1.3%
0%
desfavorable

dimensión 01: factores psicológicos individuales de la variable clima
organizacional por 75 docentes del Instituto Superior de Educación Público
“José Antonio Encinas” de Puno, en donde se puede apreciar que un
docente que equivale a 1,3% de los encuestados califica el nivel de los
factores psicológicos como “muy desfavorable”, 29 docentes que equivale al
38,7% de los encuestados, califican el nivel de los factores psicológicos
individuales como “desfavorable”, por otra parte; 42 docentes que equivalen
al 56% de los encuestados, califican el nivel de los factores psicológicos
individuales como “favorable”, 3 docentes que equivale al 4% de los
encuestados califican el nivel de los factores psicológicos individuales como
“muy favorable”.

el nivel de los factores psicológicos individuales en dicho instituto es
desfavorable, situación que consideramos como una debilidad a esta
dimensión dentro de esta variable siendo un atajo en el desarrollo
institucional como institución superior de la región Puno.
92
TABLA 15
NIVELES DE LA DIMENSIÓN 02 FACTORES GRUPALES EN EL ISEP JAE - PUNO
Favorable 19 25,3%
Total 75 100,0%
GRÁFICO 9
PORCENTAJES DE LA DIMENSIÓN 02 FACTORES GRUPALES
69.3%
70%
60%
50%
40%
30% 25.3%
20%
10% 5.3%
0.0%
0%
desfavorable

dimensión 02: factores grupales de la variable clima organizacional por 75
de Puno, en donde se puede apreciar que 4 docentes que equivalen al 5,3%
de los encuestados califican los factores grupales como “muy
desfavorables”, 52 docentes que equivale al 69,3% de los encuestados,
califican el nivel de los factores grupales como “desfavorable”, por otra parte;
19 docentes que equivalen al 25,3% de los encuestados, califican el nivel de
los factores grupales como “favorable”, no habiendo ningún docente que
califique el nivel de los factores grupales como “muy favorable”.
93
el nivel de los factores grupales en dicho instituto es desfavorable, situación
que consideramos como una debilidad a esta dimensión dentro de esta
variable siendo un atajo en el desarrollo institucional como institución
superior de la región Puno.
TABLA 16
NIVELES DE DIMENSIÓN 03 FACTORES ORGANIZACIONALES
Favorable 6 8,0%
Total 75 100,0%
GRÁFICO 10
PORCENTAJES DE DIMENSIÓN 03: FACTORES ORGANIZACIONALES
76.0%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 14.7%
8.0%
10% 1.3%
0%
desfavorable
Fuente. Datos de

dimensión 03: factores organizacionales de la variable clima organizacional
por 75 docentes del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno, en donde se puede apreciar que de acuerdo a 11
docentes que equivalen al 14,7% de los encuestados califican el nivel de los
94
factores organizacionales como “muy desfavorables”, 57 docentes que
equivale al 76% de los encuestados, califican el nivel de los factores
organizacionales como “desfavorable”, por otra parte; 6 docentes que
equivalen al 8% de los encuestados, califican el nivel de los factores
organizacionales como “favorable”, y solo un docentes que equivale al 1,3%
de los encuestados califica el nivel de los factores organizacionales como
“muy favorable”.

el nivel de los factores organizacionales en dicho instituto es desfavorable,
situación que consideramos como una debilidad a esta dimensión dentro de
esta variable siendo un atajo en el desarrollo institucional como institución
superior de la región Puno.
3.2. Prueba de hipótesis
3.2.1. Prueba de hipótesis general
Ahora bien respecto a la prueba de hipótesis general, se utilizó el

estadígrafo “r” de Pearson, que se define como:
n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2
Y luego de reemplazar los datos de las variables respectivas presenta

el siguiente valor para dicho coeficiente:
TABLA 17
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN PARA HIPÓTESIS GENERAL
V1: Gestión Educativa frente a V2: Clima Organizacional
Correlación de Pearson 0,656 **
Sig. (bilateral) 0,000
N 75
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
95
Ubicando el valor r = 0,656 en las tablas de variación para dicho
coeficiente así como se presentaron en el marco metodológico (tabla 6
y tabla 7). Este valor se interpreta para Sierra Bravo como una
correlación sustancial, para Rugg como una correlación alta, para
Gavett como una correlación marcada, en cambio para Hernández, et
al como una correlación positiva media.
Asimismo el valor de r2 = 0,43 lo cual indica que: la “gestión educativa”

explica el 43% de la variación del “clima organizacional” o también el
“clima organizacional” explica el 43% de la variación de la “gestión
educativa”; es decir que casi la mitad de la variabilidad de una de las
variables está explicada por la otra variable.
Ahora veamos la contrastación de la hipótesis general, es decir a nivel

de variables (gestión educativa y clima organizacional).
a) Planteamiento de hipótesis
Hipótesis nula: Ho: No existe relación directa y significativa entre la

gestión educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto
año 2013.
Hipótesis alterna: H1: Existe relación directa y significativa entre la

año 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo
Como en todo estudio de las ciencias sociales, ya que tratamos de la

educación, así como lo indica Kerlinger el nivel de significancia para
estos estudios es del 5%, ello indica que se cometerá un 5% de error al
96
emitir los resultados de la investigación. Este margen de error se
muestra en forma gráfica como la siguiente:
GRÁFICO 11
REGIÓN CRÍTICA EN LA DISTRIBUCIÓN T PARA LA HIPÓTESIS GENERAL
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993
c) Cálculo del estadístico de prueba
Con el tamaño de la muestra (n = 75) y el valor del coeficiente de

correlación la hipótesis general (r = 0,656) se obtiene el valor calculado
para la distribución t de Student, siendo ello:
r √ n−2 (0 , 656 ) √ 75−2

t c= 2
=> 2
=7 , 43
√ 1−r √ 1−(0 , 656 )
d) Criterio de decisión estadística
Puesto que tc (“t” calculada) es mayor que t t (“t” teórica o “t” de tablas)
(7,43 > 1,993) y se ubica en la región de rechazo, consecuentemente
se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Hi).
97
e) Conclusión estadística
Se concluye que existe relación directa media y significativa entre la

año 2013.
3.2.2. Prueba de hipótesis específicas:
Hipótesis especifica N° 01:
Ahora bien respecto a la prueba de hipótesis específica 01, se utilizó el

n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

TABLA 18
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN PARA LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 01
D1: Gestión Institucional frente a V2: Clima Organizacional
N 75

correlación muy fuerte, para Rugg como una correlación alta, para
Gavett como alto grado de correlación, en cambio para Hernández, et
Asimismo el valor de r2 = 0,53 lo cual indica que: la “gestión

institucional” explica el 53% de la variación del “clima organizacional” o
98
también el “clima organizacional” explica el 53% de la variación de la
“gestión institucional”; es decir que poco más de la mitad de la
variabilidad de una de las variables está explicada por la otra variable.
Ahora veamos la contrastación de la hipótesis específica 01.
a) Planteamiento de hipótesis:
Hipótesis nula: Ho: No existe una relación directa y significativa entre

la gestión institucional y el clima organizacional en los docentes del
Instituto Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno
en el año 2013.
Hipótesis alterna: H1: Existe una relación directa y significativa entre la

gestión institucional y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo:
GRÁFICO 12
REGIÓN CRÍTICA EN LA DISTRIBUCIÓN T PARA LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 01
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993
99
c) Cálculo del estadístico de prueba:
Con el tamaño de la muestra (n = 75) y el valor del coeficiente de correlación

la primera hipótesis específica (r = 0,726) se obtiene el valor calculado para la
distribución t de Student, siendo ello:
r √ n−2 (0 , 726) √ 75−2

t c= => =9 ,02
2 2
√ 1−r √ 1−(0 , 726 )
d) Criterio de decisión estadística:
e) Conclusión estadística:
Se concluye que existe una relación directa media y significativa entre

la gestión institucional y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013, con lo cual se demuestra la primera hipótesis
especifica en todo su sentido y significado.

n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

100
TABLA 19
D2: Gestión Administrativa frente a V2: Clima Organizacional
N 75

Gavett como una correlación marcada, en cambio para Hernandéz, et

administrativa” explica el 43% de la variación del “clima organizacional”
o también el “clima organizacional” explica el 43% de la variación de la
“gestión administrativa”; es decir que casi la mitad de la variabilidad de
una de las variables está explicada por la otra variable.

la gestión administrativa y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.

gestión administrativa y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.
101

GRÁFICO 13
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993

correlación la segunda hipótesis específica (r = 0,659) se obtiene el
valor calculado para la distribución t de Student, siendo ello:
r √ n−2 (0 , 659) √ 75−2

t c= => =7 , 49
2 2
√ 1−r √ 1−(0 , 659 )
102

la gestión administrativa y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013, con lo cual se demuestra la segunda hipótesis

n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

TABLA 20
D3: Gestión Pedagógica frente a V2: Clima Organizacional
N 75

103
Gavett como alto grado de relación, en cambio para Hernandéz, et al
como una correlación positiva media.

pedagógica” explica el 54% de la variación del “clima organizacional” o
también el “clima organizacional” explica el 54% de la variación de la
“gestión pedagógica”; es decir que casi la mitad de la variabilidad de
una de las variables está explicada por la otra variable.
Ahora veamos la contrastación de la hipótesis específica 03. Para ello

se tiene en primer lugar el planteamiento de la hipótesis, en el cual por
una parte se niega la existencia de la correlación entre la gestión
pedagógica y el clima organizacional y por otra parte se afirma que si
existe una correlación, siendo inclusive esta un relación directa entre
las variables de estudio.

la gestión pedagógica y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.

gestión pedagógica y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.
104
GRÁFICO 14
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993

correlación la tercera hipótesis específica (r = 0,736) se obtiene el valor
calculado para la distribución t de Student, siendo ello:
r √ n−2 (0 , 736) √ 75−2

t c= => =9 ,29
√ 1−r2 √1−(0 , 736 )2
105

la gestión pedagógica y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013, con lo cual se demuestra la tercera hipótesis especifica
en todo su sentido y significado.

n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n ( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

TABLA 21
D4: Gestión Comunitaria frente a V2: Clima Organizacional
N 75

correlación moderada, para Rugg como una correlación franca, para
Gavett como un grado moderado de relación, en cambio para
Hernández, et al como una correlación positiva débil.
106
comunitaria” explica solo el 21% de la variación del “clima
organizacional” o también el “clima organizacional” explica el 21% de la
variación de la “gestión comunitaria”; es decir menos de un cuarto de la

la gestión comunitaria y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.

gestión comunitaria y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013.
GRÁFICO 15
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993
107

correlación la cuarta hipótesis específica (r = 0,458) se obtiene el valor
r √ n−2 (0 , 458 ) √ 75−2

t c= => =4 , 40
√ 1−r2 √ 1−(0 , 458)2
Se concluye que existe una relación directa débil y significativa entre la

gestión comunitaria y el clima organizacional en los docentes del
en el año 2013, con lo cual se demuestra la cuarta hipótesis especifica.

n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

108
TABLA 22
V1: Gestión Educativa frente a D1: Factores Psicológicos Individuales
N 75

correlación sustancial, para Rugg como una correlación franca, para
Asimismo el valor de r 2 = 0,28 lo cual indica que la “gestión educativa”

explica el 28% de la variación de los “factores psicológicos individuales”
o también los “factores psicológicos individuales” explican el 28% de la
variación de la “gestión educativa”; es decir poco más un cuarto de la

los factores psicológicos individuales y la gestión educativa en los
Hipótesis alterna: H1: Existe una relación directa y significativa entre

los factores psicológicos individuales y la gestión educativa en los
109

GRÁFICO 16
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993

correlación la quinta hipótesis específica (r = 0,528) se obtiene el valor
r √ n−2 (0 , 528) √ 75−2

t c= => =5 , 31
√ 1−r2 √1−(0 , 528 )2
110

la gestión educativa y los factores psicológicos individuales en los
Encinas de Puno en el año 2013, con lo cual se demuestra la quinta
hipótesis especifica en todo su sentido y significado.

n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

TABLA 23
V1: Gestión Educativa frente a D2: Factores Grupales
N 75
111

explica el 41% de la variación de los “factores grupales” o también los
“factores grupales” explican el 41% de la variación de la “gestión
educativa”; es decir casi la mitad de la variabilidad de una de las
variables está explicada por la otra variable.
Por último veamos la contrastación de la hipótesis específica 06.

Donde se plantea que por una parte no hay relación directa entre los
factores grupales y la gestión educativa, y por otra parte se afirma la
existencia de la relación entre ambas variables de estudio la cual es
motivo de contraste en esta investigación. Entonces se tiene:

los factores grupales y la gestión educativa en los docentes del Instituto
año 2013.

los factores grupales y la gestión educativa en los docentes del Instituto
año 2013.
112
GRÁFICO 17
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H0 si: -1,993 ≥ tc ≥ 1,993
Con el tamaño de la muestra (n = 75) y el valor del coeficiente de correlación

la sexta hipótesis específica (r = 0,640) se obtiene el valor calculado para la
distribución t de Student, siendo ello:
r √ n−2 (0 , 640) √ 75−2

t c= => =7 , 12
√ 1−r2 √ 1−(0 , 640 )2
113
la gestión educativa y los factores grupales en los docentes del Instituto
año 2013, con lo cual se demuestra la sexta hipótesis especifica en
todo su sentido y significado.
Hipótesis especifica N° 07: Ahora bien respecto a la prueba de

hipótesis específica 07, se utilizó el estadígrafo “r” de Pearson, que se
define como:
n ( ∑ XY )−( ∑ X )( ∑ Y )
r=
2 2
√ [ n(∑ X )−(∑ X ) ][ n ( ∑ Y )−(∑ Y ) ]
2 2

TABLA 24
V1: Gestión Educativa frente a D3: Factores Organizacionales
N 75

Gavett como un alto grado de relación, en cambio para Hernández, et

explica el 50% de la variación de los “factores organizacionales” o
también los “factores organizacionales” explican el 50% de la variación
114
de la “gestión educativa”; es decir la mitad de la variabilidad de una de
las variables está explicada por la otra variable.

los factores organizacionales y la gestión educativa en los docentes del
en el año 2013.

los factores organizacionales y la gestión educativa en los docentes del
en el año 2013.

GRÁFICO 18
T; df=73
0,4
0,3
Densidad
0,2

0,1
0,025 0,025
0,0 115
-1,993 0 1,993
X
Aceptar H0 si: -1,993 < tc < 1,993

Rechazar H si: -1,993 ≥ t ≥ 1,993

correlación la séptima hipótesis específica (r = 0,710) se obtiene el
valor calculado para la distribución t de Student, siendo ello:
r √ n−2 (0 , 710) √ 75−2

t c= => =8 , 61
2 2
√ 1−r √1−(0 , 710 )

la gestión educativa y los factores organizacionales en los docentes del
en el año 2013, con lo cual se demuestra la séptima hipótesis
116
IV. DISCUSIÓN
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
Pensamos que las instituciones educativas de todos los niveles y modalidades,

deben desarrollarse gracias al desprendimiento de sus directivos; quienes lideran
la gestión educativa en su institución proporcionando a la comunidad educativa
grandes beneficios que permitan obtener logros y avances educativos positivos.
También pensamos que las instituciones educativas se desarrollan gracias al

apoyo colectivo de todos sus integrantes y con mayor razón de sus profesores o
docentes en algunos casos, ello quiere decir que el desarrollo de una institución
se debe al clima organizacional que éste pueda mantener en su interior.
Debido a estos planteamientos es que se realizó el presente trabajo de

investigación, tema tratado desde diferentes puntos de vista. Es así que el
análisis, interpretación y presentación de las tablas y gráficos, permite deducir que
la gestión educativa tiene una relación directa moderada y significativa con el
117
clima organizacional en el Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno, en el año 2013.
En relación a la variable Gestión Educativa, los resultados según la tabla Nº 8,

refiere que los niveles de gestión educativa en el Instituto Superior de Educación
Público “José Antonio Encinas” de Puno, es calificada como una gestión
deficiente según el 73,2% del total de docentes encuestados.
Estos datos se ven respaldados con las afirmaciones de Gómez (2012) quien
indica que la dirección escolar es un factor clave para la mejora de la escuela, por
tanto vemos como las prácticas directivas inclusivas apoyan en un liderazgo
distribuido y colaborativo. Asimismo éste autor indica en su investigación
“dirección escolar y atención a la diversidad: rutas para el desarrollo de una
escuela para todos”, que la diversidad es una realidad emergente en las escuelas
o instituciones educativas, ya que cada día la institución educativa enfrenta una
realidad más compleja, socialmente construida a través de los procesos de
interacción que se desarrollan entre sus miembros.
En esta línea Castro (2008) en su investigación indica que la percepción de la

gestión se hace visible en el discurso de los sujetos a partir de la construcción de
un nuevo concepto de gestión que viene a integrar la gestión y la práctica
curricular en un todo.
Por otra parte, Delgado (2006) en su investigación “el mejoramiento de la gestión

educativa a través de procesos de calidad debe bajar los índices de deserción en
el colegio de la enseñanza Cardenal Luque”, indica que la gestión asumido como
un proceso continuo y sistemático, optimiza los desempeños y compromisos
laborales y reduce las brechas y problemáticas entre lo esperado y los resultados
alcanzados.
Los autores citados indican que si se mejora la gestión educativa entonces se

brindará una educación de calidad, también indican que la gestión educativa debe
integrarse al currículo, ya que es uno de los procesos continuos y sistemáticos,
118
todo ello comparando con los resultados encontrados en la presente
investigación, permite afirmar y corroborar que con una gestión deficiente el
Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno no
logrará su desarrollo para brindar un servicio educativo de calidad dirigida hacia la
comunidad educativa.
En relación a la variable Clima Organizacional, los resultados según la tabla Nº

13, refiere que los niveles del clima organizacional en el Instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, es calificada como
desfavorable según el 78% del total de docentes encuestados.
Al respecto Pérez (2010) en su investigación “el clima laboral y su efecto en la

calidad de atención al estudiante en el SENATI Chimbote”, indica que los
trabajadores perciben que en la institución hay un mal clima laboral, ya que el
73,75% de los trabajadores perciben el clima laboral como malo.
El mismo autor Pérez indica que existe una correlación significativa entre el clima
laboral y la calidad de atención al cliente, concluyendo que si la persona
encargada de direccionar la institución se preocupa por mantener contento al
personal, estos mostrarían su satisfacción dentro de la empresa, de tal forma que
realizarían un mejor trabajo y a la vez se vería reflejado en la satisfacción de los
estudiantes, dado que son ellos quienes son la pieza importante de la empresa.
Los aportes de Pérez muestran una clara coherencia con el presente estudio, ya
que en el presente caso los docentes califican al clima organizacional como un
clima deficiente, y ello se ve reflejado en el compromiso de la gestión educativa
en el instituto mencionado.
También se tiene los aportes de Alvarado (2002) quien afirma que en las
dimensiones del clima social escolar, se ha hallado diferencias estadísticamente
significativas entre los aceptados y los rechazados en relación a su
autorrealización. De este modo se aprecia que el estatus influye en el clima
escolar, quizá no solo el estatus sino también la condición en que labora el
119
docente, todos estos aspectos pueden generar un clima organizacional
diferenciado que puede ser considerado como un factor que no permite el
desarrollo de la institución educativa.
En este mismo orden destacan los aportes de Ucrós (2010) cuando indica que; se
evidencia una relación positiva muy fuerte entre las políticas y factores
organizacionales, mientras que los factores psicológicos individuales y grupales la
relación es positiva con menor intensidad, todo ello indica que las políticas afectan
más directamente a los factores organizacionales los cuales afectan al clima
organizacional en la instituciones educativas.
Estos aportes corroboran los resultados encontrados en la presente investigación,

es así que según la tabla Nº 14 el 53,7% de los encuestados indican que el clima
es favorable tomando en cuenta la dimensión de factores psicológicos
individuales, mientras que según la tabla Nº 15 el 65,9% del total de encuestados
indican que el clima es desfavorable ello tomando en cuenta los factores grupales,
mientras que el 81,7% de los docente encuestados es decir con mayor intensidad
indican que el clima es desfavorable.
A ello también se suma los aportes de Hinojosa (2010) cuando indica que el clima
organizacional juega un papel importante para el logro de una mayor eficiencia en
las organizaciones y de nivel de satisfacción laboral, pues este determina la forma
en que un individuo perciba su ambiente laboral, su rendimiento, su productividad
y su satisfacción.
Estos resultados también guardan relación con los resultados de la presente

investigación ya que se encontró un clima desfavorable en el Instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, todo ello generando una
gestión educativa deficiente que no le permite desarrollarse y así alcanzar a ser
una institución líder en la región Puno.
Finalmente consideramos que este trabajo de investigación es un aporte que

permitirá contribuir a futuras investigaciones y al mismo tiempo invitándonos a
120
reflexionar sobre nuestro quehacer educativo diario ya sea como docente o como
directivo en una institución educativa.
121
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
V. CONCLUSIONES
1. Existe una relación directa media y significativa entre la gestión educativa y el
clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de Educación
Público “José Antonio Encinas” de Puno en el año 2013. Ello nos permite
inferir que las variaciones de la gestión educativa (gestión institucional,
gestión administrativa, gestión pedagógica y gestión comunitaria) están
asociadas a las variaciones del clima organizacional a través de los factores
individuales, grupales y organizacionales.
2. La gestión institucional como parte de la gestión educativa tiene una relación

directa media y significativa con el clima organizacional a nivel global en los
de Puno en el año 2013. Es decir que una gestión eficiente del uso de
tiempos y espacios, así como los canales de comunicación formal, las
formación de comisiones de trabajo y la aplicación de los documentes
institucionales están asociadas al nivel del clima organizacional construido
socialmente por las interacciones de los docentes en dicho instituto.
3. La gestión administrativa como parte de la gestión educativa tiene una

relación directa media y significativa con el clima organizacional a nivel global
en los docentes del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno en el año 2013. Es decir que una gestión eficiente del
presupuesto económico, la distribución de tiempo en el personal,
administración de recursos materiales y la relación con las instancias del
MINEDU están asociadas al nivel del clima organizacional construido
4. La gestión pedagógica como parte de la gestión educativa tiene una relación

de Puno en el año 2013. Es decir que una gestión eficiente del enfoque de
122
evaluación, actualización de docentes, estilo de enseñanza, relación con los
estudiantes y el enfoque pedagógico están asociadas al nivel del clima
organizacional construido socialmente por las interacciones de los docentes
en dicho instituto.
5. La gestión comunitaria como parte de la gestión educativa tiene una relación

de Puno en el año 2013. Es decir que una gestión eficiente de relación con los
padres de familia, proyección social hacia la comunidad y las relaciones con
otras instituciones están asociadas al nivel del clima organizacional construido
6. Los factores psicológicos individuales del clima organizacional tienen una

relación directa media y significativa con la gestión educativa a nivel global en
los docentes del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno en el año 2013. Es decir que un ambiente favorable de
establecer interacción social, establecer sentimientos de afinidad hacia la
organización y la construcción de un sentimiento positivo o negativo se
encuentran asociados con el nivel de gestión educativa alcanzado por parte
de los directivos que satisfacen necesidades personales y colectivas en los
docenes de dicho instituto.
7. Los factores grupales del clima organizacional tienen una relación directa
media y significativa con la gestión educativa a nivel global en los docentes
del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno
en el año 2013. Es decir que un ambiente favorable de cooperación,
consideración y apoyo del superior, relaciones interpersonales, trabajo en
equipo y manejo de conflictos se encuentran asociados con el nivel de gestión
educativa alcanzado por parte de los directivos que satisfacen necesidades
personales y colectivas en los docenes de dicho instituto.
123
8. Los factores organizacionales del clima organizacional tienen una relación
directa media y significativa con la gestión educativa a nivel global en los
de Puno en el año 2013. Es decir que un ambiente favorable de la aplicación
de normas, reglamentos y políticas, control y acompañamiento, remuneración,
equipamiento y otros atributos de la organización se encuentran asociados
con el nivel de gestión educativa alcanzado por parte de los directivos que
satisfacen necesidades personales y colectivas en los docenes de dicho
instituto.
124
CAPÍTULO VI
RECOMENDACIONES
VI. RECOMENDACIONES
1. A los directivos del Instituto en coordinación con los especialistas de
educación superior de la Dirección Regional de Educación de Puno,
considerar como parte de sus actividades el desarrollo de cursos de
capacitación y talleres de actualización orientados a una buena gestión
educativa, con la finalidad de superar diversas dificultades como por ejemplo
la falta de compromiso de parte del personal directivo, la dejadez en la
supervisión y el monitoreo de parte de los jefes de área hacia los docentes y
falta de acompañamiento hacia los docentes, factores que deben ser
superados para emprender el desarrollo de la institución educativa y así
alcanza la calidad en la formación profesional de los estudiantes del ISEP
JAE - Puno.
2. A las autoridades y especialistas de la DREP para que puedan proponer a las

instancias académicas pertinentes de todos los institutos superiores ya sean
estos pedagógicos y tecnológicos, políticas de capacitación y actualización
docente basadas en los principios de generación de un clima organizacional
favorable en los institutos de formación tecnológica y pedagógica, dado que
se evidencia un clima desfavorable,
3. A los docentes del Instituto Superior de Educación Público “José Antonio

Encinas” de Puno; comprometerse y reflexionar en la promoción de un clima
favorable en el interior de la institución; apoyando a la gestión del director y al
mismo tiempo cumpliendo las 40 horas efectivas asignadas en su jornada
laboral, participando activamente en los círculos de calidad; dado que se
evidencia que cada docente hace y da lo que puede en su sesiones
académicas, y en muchas ocasiones incurren en el abandono de horas de
clase; puesto que se encuentran laborando en otras instituciones como las
universidades presentes en la ciudad de Puno, todos estos aspectos citados
no permiten alcanzar una gestión eficiente como organización, ya sea a nivel
de áreas académicos o a nivel institucional.
125
4. A los estudiantes de pre y post grado de la Universidad César Vallejo de
Trujillo recomendamos realizar réplicas de la presente investigación en otras
Instituciones Educativas ya sea de nivel superior o educación básica tomando
en cuenta el tipo de gestión estatal y no estatal; con la finalidad de conseguir
una mayor confiabilidad y viabilidad de los resultados encontrados en la
presente investigación, de tal modo se pueda contribuir con la expansión de la
práctica de un clima organizacional favorable en las instituciones educativas
de la región Puno.
126
CAPÍTULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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130
VIII. ANEXOS
ANEXOS
131
Anexo 01
Gestión Educativa y Clima Organizacional en el Instituto Superior

de Educación Público José Antonio Encinas de Puno-2013
Autor:
Mg. Reynaldo Sucari León - reysucari@gmail.com - Docente UNA-Puno.
RESUMEN ABSTRACT
El presente trabajo de investigación The present research titled “Educational
titulado “Gestión Educativa y Clima Administration and Organizational
Organizacional en el Instituto Superior de Climate in the Superior Institute of
Educación Público José Antonio Encinas Education Public José Antonio Encinas
de Puno-2013”, tiene como objetivo from Puno - 2013", it has as general
general determinar la relación entre la objective to determine the relationship
gestión educativa y el clima that exists between the educational
organizacional en los docente del administration and the organizational
Instituto Superior de Educación Público climate in the Superior Institute of
“José Antonio Encinas” de Puno en el Education Public José Antonio Encinas
año 2013. Para el desarrollo del presente from Puno in the year 2013. For the
trabajo de investigación se utilizó una development of the present research a
población conformada por un total de 93 population was use conformed by a total
docentes de nivel superior siendo ellos of 93 teachers of the high level of the
del área pedagógico y tecnológico, pedagogic and technologic area, while
mientras que la muestra estuvo the sample was represented by 75
representada por 75 docentes; y la razón teachers; and the reason of this decision
de esta decisión responde al interés responds to the investigative interest and
investigativo y a la naturaleza del the nature of the investigation problem.
problema de investigación. Así mismo Likewise the data were picked up directly
los datos fueron recogidos directamente of the members of the sample using
de los integrantes de la muestra questionnaires structured for this finality.
utilizando cuestionarios estructurados The results of the investigation show that
para tal fin. Los resultados de la exist a correlation between the
investigación muestran que la educational administration and the
correlación entre la gestión educativa y organizational climate in professors of
el clima organizacional en los docentes the Superior Institute of Education Public
del Instituto Superior de Educación José Antonio Encinas from Puno in 2013,
Público “José Antonio Encinas” de Puno, it is positive moderate and significant,
es positiva media y significativa, ya que since the coefficient of correlation of
el coeficiente de correlación de Pearson Pearson is: r=0.656; as it is appreciated
es: r=0.656; según se aprecia en la tabla in the table 17, indicating that statistically
17, indicando que estadísticamente si exist a significant relationship, as that
existe relación significativa, como lo shown in the hypothesis test.
mostrado en la prueba de hipótesis.
Keywords: Educational administration,
Palabras clave: Clima organizacional, organizational climate and relationship.
gestión educativa y relación.
132
INTRODUCCIÓN
La Gestión Educativa se entiende como la capacidad de generar una relación adecuada
entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo de liderazgo, las capacidades, la
gente y los objetivos superiores de la organización considerada, así como la capacidad
de articular los recursos de que se dispone de manera de lograr lo que se desea.
(Martínez, 2012).
Por otra parte el clima organizacional es la percepción que tiene los trabajadores con
respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de
realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe
acceso a la información relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea. (Rodríguez, 1999).
Definitivamente en la comunidad educativa de los diferentes niveles existen muchos

problemas relacionados a la gestión educativa así como al clima organizacional, en tal
sentido nos permitimos formular el problema de investigación: ¿Cuál es la relación que
existe entre la gestión educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto
Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013?
Asimismo se formuló el objetivo de investigación: Determinar la relación que existe entre

la gestión educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de
Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013. Mientras que la
hipótesis de investigación indica que existe relación directa y significativa entre la gestión
educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior de Educación
Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
METODOLOGÍA
En la presente investigación, se utilizó el método científico y como método específico el
método estadístico y el método descriptivo. La investigación corresponde al diseño
descriptivo-correlacional, que según Sánchez (1998) se orienta a la determinación del
grado de relación existente entre dos o más variables. El diseño para este estudio es el
siguiente:
O1 Donde:
M = Muestra
M r O1 = Observación de la variable 1.
r = Correlación entre dichas variables.
O2
La población de estudio de la presente investigación estuvo representado por los 93

docentes del Instituto Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno, y la
muestra de estudio fue probabilística y estuvo conformada por 75 docentes elegidos al
azar. Respecto a las técnicas de recolección de datos se tiene a la Encuesta con su
instrumento el cuestionario de encuesta el cual se aplicó para medir ambas variables.
Asimismo previa a su aplicación se calculó el coeficiente de confiabilidad utilizando el
coeficiente de Alpha de Cronbach siendo los valores 0,89 para el cuestionario de
encuesta sobre gestión educativa y 0,76 para el clima organizacional; estos coeficientes
indican que los instrumentos empleados son muy confiables.
133
Respecto a la validez, del instrumento, se hizo a través del juicio de experto que tuvo la
puntuación cuantitativa promedio de 80,75% de donde se concluye que dichos
instrumentos de investigación tienen una excelente validez para su aplicación.
RESULTADOS
Gráfico Nº 01:
Niveles de Gestión Educativa en el ISEP JAE - Puno
70% 62.7%
60%
50%
40% 30.7%
30%
20%
5.3%
10% 1.3%
0%
eficiente
Fuente: Base de
datos del investigador.
Como se puede evidenciar en el Gráfico N° 01, se describen los resultados de la

medición a la variable gestión educativa en forma global por 75 docentes del Instituto
Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, en donde se puede
apreciar que de acuerdo al 62,7% de los encuestados, califican el nivel de gestión
educativa como una “gestión deficiente”, por otra parte; el 26,8% de los docente
encuestados, califican a la gestión educativa como una “gestión en inicio”, el 5,3% de los
encuestados califican a la gestión educativa como una “gestión medianamente eficiente”,
y solo el 1,3% de los encuestados en esta institución califican a la gestión como una
“gestión eficiente”. Estos resultados permiten deducir que según la apreciación de los
docentes el nivel de gestión educativa en forma global en dicho instituto es deficiente,
considerándolo como una debilidad que no le permite avanzar y desarrollarse como una
Gráfico Nº 02:
Niveles de Clima Organizacional en el ISEP JAE - Puno
70% 64.0%
60%
50%
40%
28.0%
30%
20%
6.7%
10% 1.3%
0%
desfavorable
134
Como se puede evidenciar en el Gráfico N° 02, se describen los resultados de la
medición a la variable clima organizacional en forma global por 75 docentes del Instituto
Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, en donde se puede
apreciar que de acuerdo al 64% de los encuestados, califican el nivel de clima
organizacional como “desfavorable”, por otra parte; el 28% de los encuestados, califican
al clima organizacional como un clima “favorable”, un 6,7% de los encuestados en esta
institución califican al clima organizacional como “muy desfavorable”, y solo el 1,3% de
los encuestados califican a l clima organizacional como un clima “muy favorable”. Estos
resultados permiten deducir que según la percepción de los docentes el nivel del clima
organizacional en forma global en dicho instituto es desfavorable, situación que
consideramos como una debilidad que no le permite avanzar y desarrollarse como el
Respecto a la prueba de hipótesis, como el diseño utilizado fue el no experimental ello se

realizó con un α=0,05, asimismo el estadígrafo utilizado fue la r de Pearson y la
significancia con una prueba t bilateral. Ahora bien, como la r de Pearson con los datos
procesados es igual a 0,656 y este valor resulta ser significativo; entonces se rechaza la
Ho, y se acepta la hipótesis alterna H 1; lo cual indica que existe relación directa y
significativa entre la gestión educativa y el clima organizacional en los docentes del
Instituto Superior de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el año 2013.
DISCUSIÓN
Las instituciones educativas de todos los niveles y modalidades, deben desarrollarse
gracias al desprendimiento de sus directivos; quienes lideran la gestión educativa en su
institución proporcionando a la comunidad educativa grandes beneficios que permitan
obtener logros y avances educativos positivos. También pensamos que las instituciones
educativas se desarrollan gracias al apoyo colectivo de todos sus integrantes y con
mayor razón de sus profesores o docentes en algunos casos, ello quiere decir que el
desarrollo de una institución se debe al clima organizacional que éste pueda mantener en
su interior.
Debido a estos planteamientos es que se realizó el presente trabajo de investigación,

tema tratado desde diferentes puntos de vista. Es así que el análisis, interpretación y
presentación de los cuadros y gráficos, permite deducir que la gestión educativa tiene
una relación directa moderada y significativa con el clima organizacional en el Instituto
Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, en el año 2013. En
relación a la variable Gestión Educativa, los resultados, refieren que los niveles de
gestión educativa en el Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas” de
Puno, es calificada como una gestión deficiente según el 62,7% del total de docentes
encuestados.
Estos datos se ven respaldados con las afirmaciones de Gómez (2012) quien indica que
la dirección escolar es un factor clave para la mejora de la escuela, por tanto vemos
como las prácticas directivas inclusivas apoyan en un liderazgo distribuido y colaborativo.
Asimismo éste autor indica en su investigación “dirección escolar y atención a la
diversidad: rutas para el desarrollo de una escuela para todos”, que la diversidad es una
135
realidad emergente en las escuelas o instituciones educativas, ya que cada día la
institución educativa enfrenta una realidad más compleja, socialmente construida a través
de los procesos de interacción que se desarrollan entre sus miembros. En esta línea
Castro (2008) en su investigación indica que la percepción de la gestión se hace visible
en el discurso de los sujetos a partir de la construcción de un nuevo concepto de gestión
que viene a integrar la gestión y la práctica curricular en un todo.
Por otra parte, Delgado (2006) en su investigación “el mejoramiento de la gestión

educativa a través de procesos de calidad debe bajar los índices de deserción en el
colegio de la enseñanza Cardenal Luque”, indica que la gestión asumido como un
proceso continuo y sistemático, optimiza los desempeños y compromisos laborales y
reduce las brechas y problemáticas entre lo esperado y los resultados alcanzados.
Los autores citados indican que si se mejora la gestión educativa entonces se brindará
una educación de calidad, también indican que la gestión educativa debe integrarse al
currículo, ya que es uno de los procesos continuos y sistemáticos, todo ello comparando
con los resultados encontrados en la presente investigación, permite afirmar y corroborar
que con una gestión deficiente el Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno no logrará su desarrollo para brindar un servicio educativo de calidad
dirigida hacia la comunidad educativa.
En relación a la variable Clima Organizacional, los resultados refieren que los niveles del
clima organizacional en el Instituto Superior de Educación Público “José Antonio Encinas”
de Puno, es calificada como desfavorable según el 64% del total de docentes
encuestados. Al respecto Pérez (2010) en su investigación “el clima laboral y su efecto en
la calidad de atención al estudiante en el SENATI Chimbote”, indica que los trabajadores
perciben que en la institución hay un mal clima laboral, ya que el 73,75% de los
trabajadores perciben el clima laboral como malo.
El mismo autor Pérez indica que existe una correlación significativa entre el clima laboral
y la calidad de atención al cliente, concluyendo que si la persona encargada de
direccionar la institución se preocupa por mantener contento al personal, estos
mostrarían su satisfacción dentro de la empresa, de tal forma que realizarían un mejor
trabajo y a la vez se vería reflejado en la satisfacción de los estudiantes, dado que son
ellos quienes son la pieza importante de la empresa.
Los aportes de Pérez muestran una clara coherencia con el presente estudio, ya que en
el presente caso los docentes califican al clima organizacional como un clima deficiente, y
ello se ve reflejado en el compromiso de la gestión educativa en el instituto mencionado.
También se tiene los aportes de Alvarado (2002) quien afirma que en las dimensiones del
clima social escolar, se ha hallado diferencias estadísticamente significativas entre los
aceptados y los rechazados en relación a su autorrealización. De este modo se aprecia
que el estatus influye en el clima escolar, quizá no solo el estatus sino también la
condición en que labora el docente, todos estos aspectos pueden generar un clima
organizacional diferenciado que puede ser considerado como un factor que no permite el
desarrollo de la institución educativa.
136
En este mismo orden destacan los aportes de Ucrós (2010) cuando indica que; se
evidencia una relación positiva muy fuerte entre las políticas y factores organizacionales,
mientras que los factores psicológicos individuales y grupales la relación es positiva con
menor intensidad, todo ello indica que las políticas afectan más directamente a los
factores organizacionales los cuales afectan al clima organizacional en la instituciones
educativas.
Estos aportes corroboran los resultados encontrados en la presente investigación, es así

que según tabla Nº 14 el 56% de los encuestados indican que el clima es favorable
tomando en cuenta la dimensión de factores psicológicos individuales, mientras que
según tabla Nº 15 el 69,3% del total de encuestados indican que el clima es desfavorable
ello tomando en cuenta los factores grupales, mientras que el 76% de los docente
encuestados según la tabla 16 es decir con mayor intensidad indican que el clima es
desfavorable para los factores organizacionales.
A ello también se suma los aportes de Hinojosa (2010) cuando indica que el clima
organizacional juega un papel importante para el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones y de nivel de satisfacción laboral, pues este determina la forma en que un
individuo perciba su ambiente laboral, su rendimiento, su productividad y su satisfacción.
Estos resultados también guardan relación con los resultados de la presente
investigación ya que se encontró un clima desfavorable en el Instituto Superior de
Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno, todo ello generando una gestión
educativa deficiente que no le permite desarrollarse y así alcanzar a ser una institución
líder en la región Puno.
Finalmente consideramos que este trabajo de investigación es un aporte que permitirá

contribuir a futuras investigaciones y al mismo tiempo invitándonos a reflexionar sobre
nuestro quehacer educativo diario ya sea como docente o como directivo en una
institución educativa.
CONCLUSIÓN
Los resultados permiten concluir que existe una relación directa media y significativa
entre la gestión educativa y el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior
de Educación Público “José Antonio Encinas” de Puno en el año 2013. Ello nos permite
inferir que las variaciones de la gestión educativa (gestión institucional, gestión
administrativa, gestión pedagógica y gestión comunitaria) se encuentran asociadas a las
variaciones del clima organizacional a través de los factores individuales, grupales y
organizacionales.
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138
Anexo 02
MATRIZ DE CONSISTENCIA
GESTIÓN EDUCATIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACIÓN PÚBLICO JOSÉ ANTONIO ENCINAS DE PUNO – 2013
PROBLEMA OBJETIVO MARCO TEÓRICO HIPÓTESIS VARIABLE METODOLOGÍA
Problema general: Objetivo general: 1. Antecedentes: Hipótesis general: Tipo: básica.
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación que existe Universidad San Pedro Chimbote Existe relación directa y significativa Variable 1: Nivel: correlacional
entre la gestión educativa y el entre la gestión educativa y el clima (2010) Pérez “El clima laboral y su entre la gestión educativa y el clima
clima organizacional en los organizacional en los docentes del efecto en la calidad de atención al organizacional en los docentes del Gestión Educativa. Diseño: Descriptivo - correlacional
docentes del Instituto Superior de Instituto Superior de Educación estudiante en el SENATI Chimbote” Instituto Superior de Educación Público UNESCO-MINEDU (2012)
Educación Público José Antonio Público José Antonio Encinas de José Antonio Encinas de Puno en el año
Encinas de Puno en el año 2013? Puno en el año 2013. Universidad Nacional San Marcos 2013.
 Gestión Institucional
(2002) Arévalo “Clima escolar y  Gestión Administrativa
niveles de interacción social en  Gestión Pedagógica
estudiantes secundarios del Colegio
 Gestión Comunitaria
Clretiano de Trujillo”.
Donde:
M = Muestra
Problemas específicos: Objetivos específicos: Hipótesis específicas:
1. Determinar la relación que existe Universidad de Huelva (2012) Gómez 1. Existe una relación directa y
entre la gestión institucional y el “Dirección escolar y atención a la significativa entre la gestión Variable 2:
1. ¿Cuál es la relación que existe r = Correlación entre dichas variables.
clima organizacional en los diversidad”. institucional y el clima organizacional
entre la gestión institucional y
el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior en los docentes del Instituto Superior Clima Organizacional.
docentes del Instituto Superior de Educación Público José Universidad de Zulia (2010) Ucrós de Educación Público José Antonio Brunet (2004)
de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el “Clima organizacional y políticas Encinas de Puno en el año 2013.
Antonio Encinas de Puno en el año 2013. públicas en las universidades de la 2. Existe una relación directa y
Costa Caribe Colombiana”  Factores psicológicos
año 2013? 2. Determinar la relación que existe significativa entre la gestión
individuales
2. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión administrativa y administrativa y el clima
el clima organizacional en los Universidad de Playa Ancha (2010) organizacional en los docentes del  Factores grupales
entre la gestión administrativa
docentes del Instituto Superior Hinojosa “Clima organizacional y Instituto Superior de Educación  Factores
y el clima organizacional en Población: 93
de Educación Público José satisfacción laboral de profesores del Público José Antonio Encinas de organizacionales
los docentes del Instituto
Superior de Educación Público Antonio Encinas de Puno en el colegio Sagrados Corazones Padres Puno en el año 2013.
año 2013. Franceses” 3. Existe una relación directa y Docentes de las diferentes carreras
José Antonio Encinas de Puno
3. Determinar la relación que existe significativa entre la gestión del ISEP JAE Puno
en el año 2013?
3. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión pedagógica y el Universidad de Valladolid (2008) pedagógica y el clima organizacional
entre la gestión pedagógica y clima organizacional en los Castro “Representación de los en los docentes del Instituto Superior
el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior procesos de gestión escolar y práctica de Educación Público José Antonio
docentes del Instituto Superior de Educación Público José pedagógica en establecimientos Encinas de Puno en el año 2013. Muestra: 75 docentes
139
de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el educacionales” 4. Existe una relación directa y
Antonio Encinas de Puno en el año 2013. significativa entre la gestión
año 2013? 4. Determinar la relación que existe comunitaria y el clima organizacional Instrumentos:
4. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión comunitaria y el en los docentes del Instituto Superior
entre la gestión comunitaria y clima organizacional en los 2. Marco teórico referencial: de Educación Público José Antonio
 Cuestionario Estructurado
el clima organizacional en los docentes del Instituto Superior Encinas de Puno en el año 2013.
docentes del Instituto Superior de Educación Público José 5. Existe una relación directa y
Gestión Educativa
de Educación Público José Antonio Encinas de Puno en el significativa entre los factores
Antonio Encinas de Puno en el año 2013. psicológicos individuales del clima
año 2013? Dimensiones de la Gestión Educativa organizacional y la gestión educativa Técnicas Estadísticas
5. Determinar la relación que existe en los docentes del Instituto Superior
5. ¿Cuál es la relación que entre los factores psicológicos Gestión Institucional de Educación Público José Antonio Tablas de distribución de frecuencias,
existe entre os factores individuales del clima Encinas de Puno en el año 2013. grafico de barras.
psicológicos individuales del organizacional y la gestión Gestión Administrativa
clima organizacional y la educativa en los docentes del 6. Existe una relación directa y
gestión educativa en los Instituto Superior de Educación Gestión Pedagógica significativa entre los factores
docentes del Instituto Público José Antonio Encinas de grupales del clima organizacional y la Medidas de correlación
Superior de Educación Puno en el año 2013. Gestión Comunitaria gestión educativa en los docentes del
Público José Antonio 6. Determinar la relación que existe Instituto Superior de Educación r de Pearson
Encinas de Puno en el año entre los factores grupales del Público José Antonio Encinas de
2013? clima organizacional y la gestión Puno en el año 2013.
6. ¿Cuál es la relación que educativa en los docentes del
existe entre los factores Instituto Superior de Educación 7. Existe una relación directa y
grupales del clima Público José Antonio Encinas de Procesamiento de datos
significativa entre los factores
organizacional y la gestión Puno en el año 2013. Concepto de clima institucional
organizacionales del clima
educativa en los docentes organizacional y la gestión educativa  MS-Excel 2013
del Instituto Superior de 7. Determinar la relación que existe Factores del clima institucional en los docentes del Instituto Superior  SPSS v22 y
Educación Público José entre los factores de Educación Público José Antonio  Minitab v16
Antonio Encinas de Puno en organizacionales del clima Evaluación del clima institucional Encinas de Puno en el año 2013.
el año 2013? organizacional y la gestión
educativa en los docentes del
7. ¿Cuál es la relación que existe Instituto Superior de Educación
entre los factores Público José Antonio Encinas de
organizacionales del clima Puno en el año 2013.
organizacional y la gestión
educativa en los docentes del
140
Instituto Superior de
Educación Público José
Antonio Encinas de Puno en el
año 2013?
Mg. Reynaldo Sucari León
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLES DE INVESTIGACIÓN Anexo 03
DIMENSIÓN N° de ESCALA INSTRU-

VARIABLES INDICADOR ÍTEM %
Ítems VALORATIVA MENTO
1.1. Gestión 1.1.1. Cuenta con 39. El Proyecto Educativo Institucional está actualizado, es pertinente y funcional 10
26,32%
Institucional instrumentos de gestión para 40. Las acciones del PAT se vienen ejecutando y son coherentes con el PEI
la organización del Instituto. 41. El Plan de Supervisión Educativa está siendo ejecutado y cuenta con las fichas respectivas. Escala de
Variable 1:
42. El Reglamento Interno es funcional, y es coherente con el PEI medición ordinal.
1.1.2. Promueve la 43. Los Proyectos de Innovación son implementados y ejecutados.

presentación de proyectos en 44. En el instituto se promueve un clima organizacional positivo: responsabilidad, tolerancia y
las especialidades trabajo en equipo
Índice:
1.1.3. Tiene comisiones de 45. En el instituto se promueven actividades de promoción comunal y alianzas con organismos
141
trabajo para distintas locales, regionales y nacionales 1. No cumple
Gestión Educativa
actividades 46. El CONEI es funcional - operativo y cuenta con su respectiva resolución directoral. 2. Está en inicio
3. Está en
1.1.4. Mantiene canales de 47. Se evidencia los niveles de información, coordinación a nivel de la institución, consejo de proceso
comunicación de manera estudiantes, CONEI y otros. (Libro de actas, informes, otros.) 4. Cumple
formal 48. Se tiene cuaderno de visitas. satisfactoriame
nte
1.2. Gestión 1.2.1. Planifica la 49. El organigrama del instituto es funcional y dinamiza la coordinación.
Administrativa distribución de tiempos y 50. El Cuadro de Asignación Personal (CAP) es actualizado y considera al personal necesario.
jornadas de trabajo de todo 51. El registro de control y asistencia del personal del instituto es funcional y verás (informe
el personal mensual).
1.2.2. Administra recursos 52. Los inventarios físicos están actualizados e incluyen todos los bienes del instituto.
21,05%
materiales para su óptimo 53. La infraestructura, aulas, SSHH, mobiliario, material educativo están debidamente conservados 08
aprovechamiento y organizados.
1.2.3. Administra 54. El archivo de documentos está debidamente organizado y es funcional.

presupuesto económico de 55. El libro de caja; está actualizada y refleja el movimiento económico real del instituto.
manera responsable 56. El instituto cuenta con comités de apoyo: RDR, Infraestructura, Quioscos, Material Educativo,
1.3. Gestión 1.3.1. Promueve la 57. Se ha organizado programas de capacitación en los tres últimos meses en el instituto. 14
36,84%
Pedagógica actualización y desarrollo 58. Se ejecutó capacitaciones a los docentes y administrativos en el 2013 en el instituto.
personal y profesional de 59. Se tiene organizado equipos de trabajo de inter aprendizaje pedagógico para el desarrollo
docentes en las diferentes profesional.
especialidades
1.3.2. Establece un enfoque 60. Los instrumentos de gestión pedagógica tienen coherencia: UD – PCA – PCI – PEI
pedagógico, estrategias 61. En el instituto se lleva un control sobre la presentación de los programas anuales y unidades
didácticas y proceso didácticos de los docentes.
enseñanza-aprendizaje 62. Se promueve y prevé la implementación de material educativo adecuado y pertinente para las
adecuado diferentes especialidades.
1.3.3. Mantiene un enfoque 63. En el instituto se promueve la evaluación de los aprendizajes: de diagnóstico, de proceso y de
de evaluación pertinente salida.
64. Los instrumentos de supervisión guardan coherencia y pertinencia con el plan de supervisión.
65. Se ha realizado acciones de supervisión pedagógica en los últimos tres meses.
66. Se implementa acciones para mejorar las debilidades detectadas en base a la supervisión y
evaluación.
142
1.3.4. Promueve un estilo de 67. El Proyecto Curricular Institucional ha sido contextualizado y diversificado.
enseñanza práctico y 68. Se coordina y recibe asesoramiento pedagógico de otras instituciones para mejorar el
coherente aprendizaje.
69. Se evidencia que la gestión está orientada a mejorar los aprendizajes.
1.3.5. Fomenta una relación 70. Se fomenta un clima institucional favorable para el aprendizaje.
empática con estudiantes
1.4. Gestión 1.3.5. Mantiene estrecha 71. El proceso de enseñanza/aprendizaje responde a las necesidades de la comunidad.
Comunitaria relación con su entorno 72. Existe participación de las organizaciones de la localidad en la formación de profesionales.
15,79%
1.3.6. Propone alternativas 73. El instituto presenta proyectos de desarrollo atendiendo las necesidades de la comunidad.
de solución investigando 74. La investigación que realizan los estudiantes está orientado a la solución de problemas sociales
06
problemas de su entorno de su localidad.
1.3.7. Mantiene convenios 75. El instituto tiene convenios con otras instituciones para realizar prácticas profesionales.
para proyectarse a la 76. El instituto realiza actividades de proyección social hacia la comunidad.
comunidad
2.1. Factores 2.1.1. Se muestra satisfecho 35. ¿Está satisfecho con las oportunidades laborales que le ha brindado la institución educativa? 10
29,41%
psicológicos por su trabajo 36. ¿Ha recibido suficiente reconocimiento de su trabajo en la institución educativa?
individuales Escala de
Variable 2:
2.1.2. Muestra motivación 37. ¿Siente la necesidad de realizar sus actividades en el menor tiempo posible? medición ordinal.
para el trabajo 38. ¿Si usted ha cumplido con sus actividades tiende a plantearse retos adicionales?
constantemente
2.1.3. Tiene sentido de 39. ¿Cuándo le preguntan dónde trabaja se siente orgulloso de mencionar el nombre de la Índice:
pertenencia en toda institución educativa?
circunstancia 40. ¿Siente satisfacción cuando realizan sus actividades académicas?

1. Nunca
2. Casi nunca
2.1.4. Muestra 41. ¿Habitualmente comienza y termina su trabajo dentro del horario asignado? 3. A veces
responsabilidad en su 42. ¿Asiste habitualmente a las reuniones académicas convocadas por la institución educativa? 4. Casi siempre
desempeño docente 5. Siempre
2.1.5. Muestra disposición al 43. ¿Siente interés cuando le informan que hay cambios en sus actitudes académicas?
cambio constante 44. ¿Entrega toda su capacidad de trabajo al servicio de la docencia?
143
2.2. Factores 2.2.1. Muestra espíritu de 45. ¿Está dispuesto a emprender nuevos proyectos relacionados con su perfil?
grupales cooperación con sus 46. ¿Le satisface cooperar en las actividades académicas a realizar en la institución educativa?
colegas
2.2.2. Mantiene relaciones 47. ¿Las actitudes de sus compañeros de trabajo habitualmente generan situaciones armoniosas?
interpersonales de forma 48. ¿Los docentes establecen procesos de colaboración y ayuda mutua?
empática
29,41%
2.2.3. Mantiene confianza en 49. ¿Su equipo de trabajo lo apoya incondicionalmente en sus actividades? 10
los grupos de trabajo 50. ¿El grupo de trabajo confía plenamente en las actividades académicas que usted realiza?
2.2.4. Valora el liderazgo de 51. Sus jefes facilitan que usted se involucre de manera efectiva en la toma de decisiones?
los jefes en toda 52. ¿Su jefe inmediato tiene influencia en su desempeño para el logro de las metas propuestas?
circunstancia
2.2.5. Practica valores 53. ¿Comparte los valores colectivos de su institución educativa?
colectivos con su colegas 54. ¿Practica en sus actividades académicas los valores que rigen en su institución educativa?
2.3. Factores 2.3.1. Valora el modelo de 55. ¿Las decisiones se toman considerando los intereses colectivos de los estudiantes y docentes? 14
41,18%
organizacionale toma de decisiones en la 56. ¿Puede participar en la toma de decisiones que le afectan?
s institución
2.3.2. Valora la estructura 57. ¿La estructura administrativa contribuye al logro de la eficacia (logro de fines) de la institución
organizacional en el logro de educativa?
los objetivos 58. ¿La estructura administrativa contribuye al logro de la eficiencia (ahorro de costos) de la
2.3.3. Se informa sobre el 59. ¿Considera que está bien ubicado en la estructura de la institución educativa de acuerdo al
nivel jerárquico cargo que desempeña?
constantemente 60. ¿Tiene la oportunidad de acceder a cargos de mayor nivel jerárquico en su institución
educativa?
2.3.4. Se informa sobre los 61. ¿Los riesgos propios de la actividad docente están suficientemente controlados?
riesgos laborales 62. ¿Existen medidas de prevención para los riesgos laborales en el ejercicio de sus actividades?
oportunamente
2.3.5. Valora la 63. ¿Dispone de un espacio suficiente para realizar sus actividades extra clase?
infraestructura física en todo 64. ¿Se siente cómodo en las aulas de clase en relación con el número de estudiantes?
144
momento
2.3.6. Valora el equipamiento 65. ¿Todos los docentes tienen acceso a la tecnología necesaria para realizar su actividad
tecnológico en toda académica?
circunstancia 66. ¿Recibe capacitación para el manejo de las nuevas tecnologías?
2.3.7. Valora la dotación de 67. ¿La institución educativa provee los insumos necesarios para el ejercicio de la docencia?
insumos hacia los docentes 68. ¿La dotación de insumos a los docentes le permite innovar y agilizar los procesos educativos?
145
Anexo 04 Anexo 03
Anexo 03
CUESTIONARIO DE ENCUESTA SOBRE GESTIÓN EDUCATIVA

Anexo 03
INSTRUCCIONES: Estimado colega, a continuación le presentamos una serie de interrogantes,

solicitándole que frente a ellas exprese su opinión personal, considerando que no existen
respuestas correctas ni incorrectas, marcando con un aspa (X) en la columna de respuestas
aquella que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente código:
0 no cumple / no tiene / no evidencia
1 Tiene / está en inicio
2 Está en proceso / cumple medianamente
3 Cumple satisfactoriamente
DIMENSIONES / PREGUNTAS 0 1 2 3
GESTIÓN INSTITUCIONAL
1 El Proyecto Educativo Institucional está actualizado, es pertinente y funcional
2 Las acciones del PAT se vienen ejecutando y son coherentes con el PEI
3 El Plan de Supervisión Educativa está siendo ejecutado y cuenta con las fichas respectivas.
4 El Reglamento Interno es funcional, y es coherente con el PEI
5 Los Proyectos de Innovación son implementados y ejecutados.
6 En el instituto se promueve un clima organizacional positivo: responsabilidad, tolerancia y

trabajo en equipo.
7 En el instituto se promueven actividades de promoción comunal y alianzas con organismos

locales, regionales y nacionales.
8 El CONEI es funcional - operativo y cuenta con su respectiva resolución directoral.
9 Se evidencia los niveles de información, coordinación a nivel de la institución, consejo de

estudiantes, CONEI y otros. (Libro de actas, informes, otros.)
10 Se tiene cuaderno de visitas.
146
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
11 El organigrama del instituto es funcional y dinamiza la coordinación.
12 El Cuadro de Asignación Personal (CAP) es actualizado y considera al personal necesario.
13 El registro de control y asistencia del personal del instituto es funcional y verás (informe
mensual).
14 Los inventarios físicos están actualizados e incluyen todos los bienes del instituto.
15 La infraestructura, aulas, SSHH, mobiliario, material educativo están debidamente

conservados y organizados.
16 El archivo de documentos está debidamente organizado y es funcional.
17 El libro de caja; está actualizada y refleja el movimiento económico real del instituto.
18 El instituto cuenta con comités de apoyo: RDR, Infraestructura, Quioscos, Material Educativo,
GESTIÓN PEDAGÓGICA
19 Se ha organizado programas de capacitación en los tres últimos meses en el instituto.
20 Se ejecutó capacitaciones a los docentes y administrativos en el 2013 en el instituto.
21 Se tiene organizado equipos de trabajo de inter aprendizaje pedagógico para el desarrollo

profesional.
22 Los instrumentos de gestión pedagógica tienen coherencia: UD – PCA – PCI – PEI
23 En el instituto se lleva un control sobre la presentación de los programas anuales y unidades

didácticos de los docentes.
24 Se promueve y prevé la implementación de material educativo adecuado y pertinente para

las diferentes especialidades.
25 En el instituto se promueve la evaluación de los aprendizajes: de diagnóstico, de proceso y

de salida.
26 Los instrumentos de supervisión guardan coherencia y pertinencia con el plan de supervisión.
27 Se ha realizado acciones de supervisión pedagógica en los últimos tres meses.
28 Se implementa acciones para mejorar las debilidades detectadas en base a la supervisión y

evaluación.
29 El Proyecto Curricular Institucional ha sido contextualizado y diversificado.
30 Se coordina y recibe asesoramiento pedagógico de otras instituciones para mejorar el

aprendizaje.
147
31 Se evidencia que la gestión está orientada a mejorar los aprendizajes.
32 Se fomenta un clima institucional favorable para el aprendizaje.
GESTIÓN COMUNITARIA
33 El proceso de enseñanza/aprendizaje responde a las necesidades de la comunidad
34 Existe participación de las organizaciones de la localidad en la formación de profesionales
35 El instituto presenta proyectos de desarrollo atendiendo las necesidades de la comunidad
36 La investigación que realizan los estudiantes está orientado a la solución de problemas

sociales de su localidad
37 El instituto tiene convenios con otras instituciones para realizar prácticas profesionales
38 El instituto realiza actividades de proyección social hacia la comunidad
ESCALA VALORACIÓN DESCRIPTIVA PUNTAJE
00-60 Gestión deficiente no satisfactorio / debe reorientar su gestión
61-80 Gestión en inicio / debe mejorar su gestión
81-100 Gestión medianamente satisfactorio / puede mejorar su gestión
101-114 Gestión eficiente y satisfactorio / continúe y felicitaciones
GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN
148
CUESTIONARIO DE ENCUESTA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES: Estimado colega, a continuación le presentamos una serie de interrogantes,

solicitándole que frente a ellas exprese su opinión personal, considerando que no existen
respuestas correctas ni incorrectas, marcando con un aspa (X) en la columna de respuestas
aquella que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente código:
1.- Nunca 2.- Casi nunca 3.- A veces 4.- Casi siempre 5.- Siempre
DIMENSIONES / PREGUNTAS 1 2 3 4 5
149
DIMENSIÓN: FACTORES PSICOLÓGICOS INDIVIDUALES
1. ¿Está satisfecho con las oportunidades laborales que le ha brindado la

2. ¿Ha recibido suficiente reconocimiento de su trabajo en la institución

educativa?
3. ¿Siente la necesidad de realizar sus actividades en el menor tiempo posible?
4. ¿Si usted ha cumplido con sus actividades tiende a plantearse retos

adicionales?
5. ¿Cuándo le preguntan dónde trabaja se siente orgulloso de mencionar el

nombre de la institución educativa?
6. ¿Siente satisfacción cuando realizan sus actividades académicas?
7. ¿Habitualmente comienza y termina su trabajo dentro del horario asignado?
8. ¿Asiste habitualmente a las reuniones académicas convocadas por la

9. ¿Siente interés cuando le informan que hay cambios en sus actitudes

académicas?
10. ¿Entrega toda su capacidad de trabajo al servicio de la docencia?
DIMENSIÓN: FACTORES GRUPALES
11. ¿Está dispuesto a emprender nuevos proyectos relacionados con su perfil?
12. ¿Le satisface cooperar en las actividades académicas a realizar en la

13. ¿Las actitudes de sus compañeros de trabajo habitualmente generan

situaciones armoniosas?
14. ¿Los docentes establecen procesos de colaboración y ayuda mutua?
15. ¿Su equipo de trabajo lo apoya incondicionalmente en sus actividades?
16. ¿El grupo de trabajo confía plenamente en las actividades académicas que
usted realiza?
17. Sus jefes facilitan que usted se involucre de manera efectiva en la toma de
decisiones?
18. ¿Su jefe inmediato tiene influencia en su desempeño para el logro de las
metas propuestas?
19. ¿Comparte los valores colectivos de su institución educativa?
20. ¿Practica en sus actividades académicas los valores que rigen en su

150
DIMENSIÓN: FACTORES ORGANIZACIONALES
21. ¿Las decisiones se toman considerando los intereses colectivos de los

estudiantes y docentes?
22. ¿Puede participar en la toma de decisiones que le afectan?
23. ¿La estructura administrativa contribuye al logro de la eficacia (logro de fines)

de la institución educativa?
24. ¿La estructura administrativa contribuye al logro de la eficiencia (ahorro de

costos) de la institución educativa?
25. ¿Considera que está bien ubicado en la estructura de la institución educativa

de acuerdo al cargo que desempeña?
26. ¿Tiene la oportunidad de acceder a cargos de mayor nivel jerárquico en su

27. ¿Los riesgos propios de la actividad docente están suficientemente

controlados?
28. ¿Existen medidas de prevención para los riesgos laborales en el ejercicio de

sus actividades?
29. ¿Dispone de un espacio suficiente para realizar sus actividades extra clase?
30. ¿Se siente cómodo en las aulas de clase en relación con el número de
estudiantes?
31. ¿Todos los docentes tienen acceso a la tecnología necesaria para realizar su
actividad académica?
32. ¿Recibe capacitación para el manejo de las nuevas tecnologías?
33. ¿La institución educativa provee los insumos necesarios para el ejercicio de la
docencia?
34. ¿La dotación de insumos a los docentes le permite innovar y agilizar los
procesos educativos?
GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN
151
152
Anexo 05
CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS: GESTIÓN EDUCATIVA
1 D 1 1 1 1 1 1 1 1 D 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 D 3 3 3 3 3 3 D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 VAR
0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 2 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 3 4 5 6 7 8 4
1 2 3 3 0 2 2 1 1 2 1 17 2 1 1 3 2 2 3 2 16 3 3 1 0 1 1 2 0 3 3 2 0 1 0 20 0 0 2 1 2 0 5 58
2 2 2 3 0 0 1 1 1 1 2 13 2 3 3 2 2 0 2 2 16 0 1 3 0 1 0 2 3 0 1 1 2 1 2 17 0 3 0 2 0 0 5 51
3 0 2 0 3 3 1 1 2 1 2 15 0 1 2 2 1 1 3 2 12 2 1 3 0 2 3 2 3 2 0 3 1 0 0 22 0 0 2 2 3 2 9 58
4 3 1 0 3 0 3 1 1 3 1 16 0 1 3 2 3 3 1 1 14 3 1 3 3 2 0 1 1 0 3 1 2 1 0 21 0 3 0 1 0 2 6 57
5 3 3 2 3 1 2 1 2 3 2 22 3 3 1 0 2 1 3 0 13 2 1 1 2 0 1 0 0 0 3 2 0 0 0 12 0 3 1 0 1 0 5 52
6 0 3 0 1 1 0 0 0 2 1 8 1 0 0 1 0 1 2 0 5 3 1 0 3 3 0 0 2 1 3 3 1 2 1 23 2 1 0 3 2 1 9 45
7 2 3 0 2 0 2 0 3 1 2 15 0 3 0 2 3 0 0 3 11 1 1 0 0 2 0 3 0 0 0 2 3 3 0 15 0 3 1 2 1 1 8 49
8 1 2 1 0 3 0 3 0 0 1 11 0 2 0 3 1 3 1 3 13 0 0 3 0 2 3 2 2 2 0 1 0 1 2 18 2 0 0 2 1 1 6 48
9 1 0 2 3 3 3 2 0 1 2 17 3 0 3 0 0 3 0 2 11 0 2 1 2 3 3 2 1 1 1 0 3 3 1 23 3 0 0 1 2 2 8 59
1
3 0 3 0 2 3 1 1 2 2 17 1 2 1 0 1 1 2 3 11 2 0 0 0 0 3 0 2 2 1 3 0 0 1 14 2 0 1 0 2 3 8 50
0
1
1 1 2 3 1 3 2 1 2 3 19 0 0 3 0 1 1 1 2 8 0 1 0 2 0 3 1 1 2 3 0 2 0 1 16 0 2 0 2 3 1 8 51
1
1
2 3 3 1 2 1 2 1 0 2 17 0 1 3 3 2 2 3 1 15 0 1 2 0 0 3 3 3 0 3 2 2 1 1 21 1 2 3 1 1 2 10 63
2
1
3 3 0 3 1 0 3 1 0 2 16 1 2 1 3 1 0 1 0 9 2 2 3 1 2 3 3 1 2 0 1 3 2 3 28 1 0 2 3 1 1 8 61
3
1
3 2 3 2 1 0 2 1 0 0 14 0 0 0 1 2 2 3 0 8 3 2 2 0 3 2 0 2 0 2 2 0 3 3 24 3 2 1 3 0 0 9 55
4
1
0 0 2 0 2 2 3 1 1 2 13 1 1 3 1 0 2 2 3 13 0 2 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 3 2 27 0 0 0 2 2 0 4 57
5
1
2 0 2 1 3 3 0 1 0 1 13 2 2 3 1 1 3 2 0 14 0 0 1 1 0 0 3 3 0 1 1 1 3 3 17 0 0 3 0 0 3 6 50
6
1
1 3 0 0 0 2 1 2 0 2 11 1 3 0 3 0 2 0 0 9 2 1 2 3 3 3 3 0 3 0 1 1 0 1 23 2 2 0 3 3 1 11 54
7
1
3 3 3 1 0 0 3 1 1 2 17 2 2 1 2 1 0 1 1 10 1 1 2 1 2 3 0 3 3 0 1 2 3 3 25 0 1 1 1 3 0 6 58
8
1
2 1 1 3 3 1 0 3 1 0 15 0 0 2 3 0 2 3 3 13 1 3 0 1 0 2 2 0 2 1 3 1 3 1 20 2 1 0 0 3 0 6 54
9
2 0 1 3 0 3 1 1 1 1 3 14 1 0 3 0 2 2 1 2 11 0 2 3 0 2 1 2 2 0 3 3 0 2 0 20 0 1 3 0 3 3 10 55
153
0
CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS: CLIMA ORGANIZACIONAL
D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 D2 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 D3 VAR
1
1 3 1 5 3 4 4 2 3 3 2 30 3 3 4 3 2 2 1 1 3 4 26 4 1 3 1 3 2 3 2 3 3 2 1 2 3 33 89
2 3 2 5 4 3 4 2 3 4 4 34 4 2 3 1 3 2 3 2 4 2 26 2 2 2 1 3 1 1 2 1 2 2 1 3 2 25 85
3 2 1 4 1 2 4 3 3 2 2 24 2 2 2 3 2 3 2 2 4 2 24 4 2 1 4 2 1 2 3 1 4 1 1 4 3 33 81
4 3 2 3 1 2 4 4 4 4 3 30 4 1 4 2 3 2 1 3 3 3 26 1 1 4 3 2 3 2 4 1 2 4 2 2 4 35 91
5 4 2 4 5 3 3 5 4 2 3 35 3 4 2 3 3 3 1 4 4 2 29 4 3 4 2 2 1 2 3 1 4 2 3 2 2 35 99
6 3 3 5 2 2 2 4 3 4 5 33 2 3 2 3 2 4 1 2 3 4 26 4 4 1 4 2 2 1 2 1 4 2 1 3 3 34 93
7 3 1 4 5 3 3 4 5 3 4 35 2 3 4 2 2 2 2 2 3 5 27 3 4 2 2 3 2 1 2 1 3 2 3 3 5 36 98
8 3 3 5 2 3 3 2 2 2 2 27 5 3 4 1 2 2 2 2 4 5 30 5 4 4 5 3 4 4 5 5 5 5 5 3 3 60 117
9 2 2 5 3 4 2 3 5 2 5 33 5 4 4 2 2 3 3 2 2 5 32 4 3 3 2 4 3 3 2 1 4 3 3 3 2 40 105
10 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 41 3 1 3 1 4 2 4 3 4 3 28 3 2 4 3 4 2 2 1 1 2 1 2 4 5 36 105
11 4 1 3 4 3 2 5 5 3 3 33 2 1 4 3 3 4 4 4 2 4 31 3 4 4 5 3 2 3 4 5 4 1 1 4 5 48 112
12 2 2 4 4 3 2 2 2 2 4 27 3 4 4 2 3 2 4 2 4 5 33 4 1 2 1 2 1 3 1 3 2 1 1 3 5 30 90
13 3 2 4 3 3 2 4 3 4 5 33 3 4 3 3 4 4 1 1 2 2 27 3 4 1 2 2 3 1 4 1 2 2 3 4 2 34 94
14 2 2 3 5 3 4 4 3 3 5 34 4 3 4 1 2 3 4 2 2 5 30 1 2 1 3 4 3 1 1 3 2 3 1 2 3 30 94
15 3 2 4 3 4 3 4 3 2 5 33 5 2 3 2 3 3 2 3 4 4 31 4 4 2 4 3 2 3 3 3 4 1 1 4 4 42 106
16 2 1 4 2 2 2 3 4 3 5 28 3 2 4 3 3 2 1 3 2 4 27 1 4 3 4 2 1 2 2 3 3 1 1 2 5 34 89
17 3 2 4 3 3 2 3 5 3 2 30 1 1 1 1 1 1 4 2 3 3 18 3 3 4 3 3 1 3 2 3 2 3 1 2 4 37 85
18 2 3 3 2 3 4 4 5 2 5 33 5 1 2 2 4 3 4 1 2 5 29 4 2 3 2 3 3 1 3 1 4 4 2 3 5 40 102
19 4 2 4 1 3 4 4 5 4 4 35 1 2 4 3 2 2 2 3 3 3 25 2 4 4 2 5 5 5 4 5 4 3 1 3 4 51 111
20 3 3 5 4 4 4 3 4 3 2 35 4 4 2 3 4 3 3 3 4 2 32 2 1 1 3 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 24 91
154
155
Anexo 06
Anexo 05
156
157
158
159
160
Anexo 07
161
162
Anexo 08
EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS Anexo 05
Anexo 05
Fig. 1: Fachada principal del Instituto Superior de Educación Público JAE - Puno
Fig. 2: El investigador solicitando autorización en la ISEP JAE - Puno
163
Fig. 3: El investigador haciendo entrega de encuesta a los docentes
Fig. 4: Docentes del Instituto JAE dando lectura a las encuestas
164
Fig. 5: Docentes del Instituto JAE respondiendo los ítems de la encuesta
Fig. 6: Directivo del Instituto JAE respondiendo los ítems de la encuesta
165
Anexo 09
INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACIÓN PÚBLICO “JOSÉ ANTONIO ENCINAS” - PUNO
RELACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE NOMBRADO Y CONTRATADO
Nro. Apellidos y Nombres Cargo DNI Firma

PERSONAL DIRECTIVO
1 TAPIA SALAS, Nicolás Bari Nelson Director General
2 ARCAYA ALANOCA, Godofredo A. Jefe Unidad Académica
3 EYZAGUIRRE ABARCA, Washington Jefe Unidad Administrativa
4 GALINDO MORALES, Eloy Secretario Docente
PERSONAL JERÁRQUICO
1 LA FUENTE QUISPE, Lucio Rómulo J.A.A. de Adm. Servicios. Host.
2 CONDORI CHAVEZ, Jorge J.A.A. de Computación e Inform.
3 ALEJO SAIRITUPAC, Policarpio J.A.A. de Construcción Civil
4 TITO MONTEAGUDO, Rubén J.A.A. de Contabilidad
5 ESCOBAR CHURA, Néstor J.A.A. de Electrónica Industrial
6 GUERRA HUARCAYA, Antonio J.A.A. de Electrotecnia
7 VARGAS NAVIA, Fanny Marleny J.A.A. de Guía Oficial de Turismo
8 RUELAS VILCA, Pio Jaime J.A.A. de Mecánica Automotriz
9 CARPIO MIRANDA, Víctor J.A.A. de Mecánica de Produc.
10 ANDIA ESPEZUA, Paúl Herbert J.A.A. de Prod. Agropecuaria
11 CANO OJEDA, Julio Wilfredo J.A.A. de Producción
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE AMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE HOSTELERÍA

DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA
1 ALEMAN GONZALES, Leonid Docente Estable
2 DUEÑAS GARAMBEL, Luis Docente Estable
3 TICONA DE LA PEÑA, Lilian Eliana Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE CONTABILIDAD
1 CHAIÑA CHURA, Erasmo Docente Estable
2 GONZALES FLORES, Luzmila Avelina Docente Estable
3 CARRASCO CASTILLO, Dina Elisa Docente Estable
4 PALOMINO QUISPE, Alí Aquilino Docente Estable
5 CHIQUE GOMEZ, Juan Enrique Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
1 GUILLEN CÁCERES, Rodolfo Docente Estable
2 CARVO CABALA, Juan Carlos Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE ELECTROTECNIA INDUSTRIAL
1 MAMANI CHOQUE, Bladimiro Docente Estable
2 HUANCA SERRUTO, Jorge Docente Estable
3 MONTES DE OCA VALENCIA, Noé U. Docente Estable
4 RAMOS GOMEZ, Raúl Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE ELECTRÓNICA INDUSTRIAL
1 GINEZ CHOQUE, Elmer Walter Docente Estable
2 FLORES LLANOS, Julián Docente Estable
3 VARGAS SANCHEZ, Pablo Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE GUÍA OFICIAL DE TURISMO
166
1 ROCA ÁVILA, Carola Emilia Docente Estable
2 APAZA APAZA, Abad Ernesto Docente Estable
3 COASACA NUÑEZ, Omar Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE MECÁNICA AUTOMOTRIZ
1 MOLINA TAPARA, Jaime Percy Docente Estable
2 CCOPA MAMANI, Juan Julio Docente Estable
3 PUMA SALAZAR, Jaime Docente Estable
4 BACONA HUARACHI, Ángel Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE MECÁNICA DE PRODUCCIÓN
1 VILLALTA DUEÑAS, Plinio Walter Docente Estable
2 ALVARO DUEÑAS, Francisco Zolano Docente Estable
3 VÁSQUEZ ARCE, Percy Docente Estable
4 ANCCO QUISPE, Víctor Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
1 QUISPE QUISPE, Antonio León Docente Estable
2 CHAMBILLA NINA, Jesús Docente Estable
3 CHAYÑA QUISPE, Javier Francisco Docente Estable
4 OCHOA DÍAZ, Rider Docente Estable
DOCENTES DEL ÁREA ACADÉMICA DE FORMACIÓN TRANSVERSAL
1 CÁRDENAS GUZMAN, Hilario Docente Estable
2 ROMERO VARGAS, Roger Juan Docente Estable
3 BRAVO HUANCA, Juan Miguel Docente Estable
4 ARDILES CATACORA, Norka Docente Estable
5 VARGAS UGARTE, Rubén Docente Estable
6 ENRIQUEZ CARPIO, Martina Alicia Docente Estable
7 PAREDES FLORES, Gabriela Docente Estable
8 BOCANGEL ARAGÓN, Laura Teófila Docente Estable
9 APAZA APAZA, Edgar Benjamín Docente Estable
10 HUARCAYA FLORES, Jorge Docente Estable
11 HINOJOSA AGUILAR, Oscar Pedro Docente Estable
12 CONDORI ORTIZ, Luis Docente Estable
13 RAMIREZ PICHINI, Wilber Docente Estable
DOCENTES DE EDUCACIÓN PRIMARIA
1 FLORES FLORES, Luis Docente Estable
2 LEYVA PEÑALOZA, Aníbal Docente Destacado
Nro. Apellidos y Nombres Cargo DNI Firma

DOCENTES CONTRATADOS
1 ACERO CALIZAYA, Rolando Alex Docente Contratado
167
2 AROCUTIPA MARCA Ludwin Docente Contratado
3 BARRAZA QUISPE, Dionicio Docente Contratado
4 BOZA CONMDORENA, Yerco Ademir Docente Contratado
5 CARI LARICO, Herder Gizeh Docente Contratado
6 CONDORI CONDORI, Juan Rigoberto Docente Contratado
7 DEZA MALDONADO, Hortencia Iris Docente Contratado
8 DIÁZ MENDOZA, Ruth Imelda Docente Contratado
9 GURANIZO RAMOS, Jorge Manuel Docente Contratado
10 HULLPA VILCA, José Docente Contratado
11 HUMPIRI LUJANO, Reynaldo Docente Contratado
12 MAMANI MAYTA, Ronald Docente Contratado
13 ONQUE LLANQUE, Hugo Raimundo Docente Contratado
14 PILCO ENRIQUEZ, Sofía Docente Contratado
15 QUENTA FLORES, Darwin Docente Contratado
16 RAMOS COLCA, Mario Docente Contratado
17 TAPIA MAMANI, Diomedes Félix Docente Contratado
18 VALDIVIA ARIAS, Enrique Docente Contratado
19 GÓMEZ VILCA, Yasmany Augusto Docente Contratado
20 JUAREZ VARGAS, Juan Carlos Docente Contratado
Anexo 10
APORTES HACIA LA COMUNIDAD
Anexo 05
168
Hacia la comunidad educativa del Instituto Superior de Educación Público “José
Antonio Encinas” de Puno, aporta pedagógicamente dado que resalta la relación
existente entre la gestión educativa y el clima organizacional, indicando también
que estas variables se encuentran estrechamente asociados así como a nivel de
dimensiones.
Hacia la sociedad ya que resalta que un clima organizacional favorable permite

una gestión eficiente es decir un desarrollo institucional óptimo. Tomando como
modelo macro familiar al Instituto Superior de Educación Público “José Antonio
Encinas” de Puno, se puede inferir que cada núcleo familiar también mantiene un
nivel de clima organizacional en su interior y ello es diferente en cada una de las
familias así como en cada institución educativa, empresa u organización. Además
en la presente investigación se resalta que mantener un nivel favorable del clima
organizacional favorece en el bienestar personal y social de la comunidad en
general.
La presente investigación también aporta en el aspecto teórico, dado que

presenta una revisión bibliográfica de diferentes autores; respecto a las variables
de estudio como la gestión educativa y el clima organizacional, en ello indicando
los conceptos, las dimensiones y los indicadores de cada una de ellas, así como
la relación existente entre estas variables.
Respecto al aporte metodológico; es indudable que la presente investigación

aporta dos instrumentos adecuados a la realidad andina, para la recolección y
análisis de datos referidos a la gestión educativa y el clima organizacional.
169

20-Sucari León Reynaldo

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Gestión Educativa y Clima Organizacional en el

Instituto Superior de Educación Público

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

A mi esposa Yolanda, quién hace de

A mis hijos James Goodman y Blaise

En este momento en que finaliza la realización de esta tesis doctoral, vuelvo

Asimismo agradezco a la comunidad educativa: directivos y docentes del

Al Ph.D. Dulio Oseda Gago, docente del programa doctoral de la Escuela de

Finalmente, mi agradecimiento a la Universidad César Vallejo de Trujillo, por

Yo, Reynaldo Sucari León, estudiante del Programa de Doctorado de la Escuela

Declaro bajo juramento que:

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

Puno, Junio del 2014.

Reynaldo Sucari León

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

El doctorando, presenta a vuestra consideración la presente investigación titulada:

Se hace de su conocimiento que se ha cumplido con las normas y procedimientos

El capítulo I sobre la introducción, en esta sección se presenta los antecedentes

El capítulo II trata sobre el marco metodológico, considerando las variables, el tipo

El capítulo III muestra los resultados, donde se presenta la descripción de los

El capítulo IV presenta la discusión de los resultados, el capítulo V presenta las

Tabla 1 Matriz de Operacionalización de las Variables....................................................62

Gráfico 1 Región crítica en la distribución t.......................................................................80

CAP Cuadro de Asignación de Personal

El presente trabajo de investigación titulado “Gestión Educativa y Clima

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizó una población

Los resultados de la investigación muestran que la correlación entre la gestión

Palabras clave: Clima organizacional, gestión educativa y relación.

The present research titled “Educational Administration and Organizational

Keywords: educational administration, organizational climate and relationship.

A presente pesquisa com nome "Gestão Educativa e Clima Organizacional no

Para o desenvolvimento da presente pesquisa a população do estudo foi

Os resultados deste relatório de investigação dizem que existe uma correlação

Palavras-chave: gestão educativa, clima organizacional e relação.

La competitividad que existe hoy en día, es un verdadero reto para la sociedad en

En el contexto nacional, según las reformas de un currículo por competencias que

En el contexto regional, en los últimos años la región Puno va incrementando su

Considerando la reseña histórica institucional del instituto motivo de estudio se

En Puno, la Congregación Salesiana se instala y constituye la Granja Taller que

Así, en 1916 se autoriza el funcionamiento de la Granja Rural Elemental en la

El 13 de enero de 1950 durante el Gobierno de Manuel A. Odría, se declara en

El 03 de marzo de 1964 se otorga el rango de Escuela Normal Superior de

En 1983 en mérito a la Resolución Suprema N° 131-83-ED la ESEP “José Antonio

El 20 de Noviembre de 1994 mediante D.S. 074-94-ED se convierte en Instituto

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